ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES - APO

ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES APOCONTEXTUALIZAO: A globalizao dos mercados est modificando no somente a forma como as empresas melhoram a sua produtividade ou obtm materiais, mas tambm o modo como em todo o mundo elas se organizam e se comunicam. Novas redes globais de informaes interligam fornecedores, consumidores e fabricantes com apenas o toque de uma tecla ou o clique de boto de mouse. Ideias, projetos, transferncias bancrias e pedidos so executados em segundos, em vez de demorarem dias ou semanas.Essas modificaes significaram um impacto radical mas operaes das empresas. Empresas que eram locais ampliam seu raio de ao, tornando-se regionais, nacionais ou at globais. A evoluo tecnolgica, principalmente na rea de TI e de automao de processos, e a otimizao dos custos de transportes logsticos, contribuem para a globalizao do crescimento econmico e do comrcio mundial. Esta exploso de globalizao significa que o mundo vive uma poca empolgante e desafiadora, com novos empregos e novas oportunidades para profissionais de APO.EMENTA: Conceitos e evoluo da APO. Medidas de produtividade. Planejamento da Capacidade. Localizao da empresa. Projeto de Processos, Produtos e Servios. Projeto de rede de Operaes Produtivas. Projeto e Medida do Trabalho. Arranjo de instalaes. Os Sistemas de Planejamento e Controle de Produo.

OBJETIVOS GERAIS: Viso geral, integrada e estratgica da funo produo, das responsabilidades que so atribudas aos gerentes de produo e das diversas ferramentas disponveis para o desempenho desta funo.

OBJETIVOS ESPECFICOS: A) Conhecer os sistemas de organizao da empresa industrial ou de servios, desde a etapa de dimensionamento da sua capacidade de produo at o estabelecimento do projeto de trabalho;B) Conhecer os fundamentos do clculo da produtividade empresarial;

C) Conhece os processos do projeto de produto e servios, bem como o projeto da rede de operaes produtivas;D) Saber os conceitos e a metodologia para operacionalizar e avaliar o processo produtivo, buscando a sua racionalizao com as modernas tcnicas de planejamento e controle da produo;E) Saber aplicar e exercitar um conjunto especfico de tcnicas que auxiliam o tomador de deciso a reconhecer as particularidades do seu problema e estrutur-lo.

CONTEDO PROGRAMTICO:UNIDADE I Introduo Administrao da Produo e Operaes APO1.1 Conceito da APO1.2 O estudo da APO1.3 Marcos histricos da APO1.4 Fatores que afetam a APO1.5 Objetivos da APOUNIDADE II Produtividade2.1 Definio de produo e produtividade2.2 Administrao da produtividade2.3 Medida da produtividade2.4 Meios para aumentar a produtividade2.5 Projeto e medida do trabalho.UNIDADE III Planejamento da capacidade3.1 Aspectos gerais3.2 Planejamento da capacidade3.3 Medida da capacidade3.4 Expanso da capacidade3.5 Avaliao econmica de alternativas de capacidade3.6 Abordagem sistemtica para decises de capacidadeUNIDADE IV Localizao de empresas4.1 Importncia das decises sobre localizao4.2 Fatores que influenciam no processo de localizao4.3 Avaliao de alternativas de localizao4.4 Perspectiva de rede de operaesUNIDADE V Layout das instalaes5.1 Objetivos dos layout das instalaes5.2 Manuseio de materiais5.3 Tipos de projetos de processos5.4 Deciso sobre alternativas de processamentoUNIDADE VI Projeto de processos, produtos e servios6.1 Projeto em gesto da produo6.2 Vantagem competitiva do bom projeto6.3 Projeto de processos, produtos e servios6.4 Etapas do projetoUNIDADE VII Sistemas de planejamento e controle da produo7.1 Introduo aos sistemas de planejamento e controle da produo7.2 Administrao de estoques7.3 Sistemas de produo7.4 Produo enxuta

Procedimentos de Avaliao: AV1 AV2 e AV3. A AV1 contemplar o contedo at a sua realizao.As AV2 e AV3 abrangero todo o contedo.Para aprovao: Atingir grau maior ou igual a 6,0 (seis), calculado a partir da mdia aritmtica entre os graus das avaliaes, sendo consideradas apenas as duas maiores notas obtidas dentre as trs etapas de avaliao (AV1, AV2 e AV3).Obter grau maior ou igual a 4,0 (quatro) em, pelo menos, duas das trs avaliaes.Frequentar, no mnimo, 75% das aulas ministradas.

BIBLIOGRAFIA BSICA: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao da produo uma abordagem introdutria. So Paulo: Campus, 2005.HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Administrao de operaes: bens e servios. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice-Hall, 2009.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:ARAJO, M. Administrao da Produo e Operaes Uma Abordagem Prtica. Editora Brasport, 1 ed, 2009.CORREA, Carlos A., CORREA, Henrique L. Administrao de produo e de operaes. So Paulo: Atlas., 2009.LAUGENI, F. P.; MARTINS, P.G. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2005.MOREIRA, D.A. Administrao da Produo e Operaes. Cengage Learning, 2008.SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2009.Planejamento das aulas:Perodo letivo: xx aulasAV1: 09/04/2015AV2: 18/06/2015AV3:Unidades/aula: ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES - APOConceito;Estudo;Marcos histricos;Fatores que afetam a APO;Objetivos da APO.

Conceito da APO: at meados da dcada de 50 indstria de transformao mais se destacava no cenrio poltico e econmico mundial. Chamins das fbricas eram smbolo do poder.Manuais e trabalhos acadmicos sobre produo referiam-se ao cho de fbrica, abordando temas como arranjo fsico, processos de fabricao, planejamento e controle da produo, controle de qualidade, manuteno das instalaes fabris, manuseio e armazenamento de materiais, produtividade da mo-de-obra direta etc. Esses temas eram denominados Administrao da Produo.

Atualmente o setor de servios emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno da maioria das naes do mundo. Por semelhana adotaram-se temas da Administrao da Produo.Houve uma ampliao dos conceitos de produo que passaram a incorporar os servios. Fechou-se o universo de possibilidades de produo e adotou-se o termo Operaes.Assim, Administrao da Produo e Operaes APO designa o conjunto de tcnicas e conceitos apresentados.Diferenas entre bens e servios:Servios intangveis (reserva de assento num avio), produzidos e consumidos simultaneamente (corte de cabelo), no estocvel (podar rvore), nicos (investimento financeiro), alta interao com o cliente, baseados no conhecimento (servios educacionais), dispersos (instalao de acesso web).AutomvelComputadorRefeio fast foodRefeio em restauranteConsertos automveisAssistncia hospitalarAgncia de publicidadeGesto de investimentosServios consultoria/educaoOrientaoBensServios100 %0100%Exerccios: Pesquisar em stios especializados trs artigos/matrias que abordem tpicos sobre APO. Sugestes: publicacoes.abepro.org.br/ www.simpoi.fgvsp.br/ www.scielo.org/php/index.php www.tecnologistica.com.br www.ilos.com.br

Descrever as operaes das organizaes a seguir, identificando os recursos transformadores, os recursos a serem transformados, o tipo de processo de transformao e as sadas resultantes do processo de transformao. A) hospitalB) fbrica de bicicletasC) cinema.O quadro apresenta diferenas entre empresas industriais e de servios. Com base nas caractersticas listadas abaixo, complete o quadro com a numerao correspondente.1 Padronizao dos insumos2 Produto3 Estoques4 Padronizao dos produtos5 Influncia da mo-de-obra.CaractersticaIndstriaEmpresas de servio( )Tangvel Intangvel( )ComunsImpossvel( )Difcil Comum( )FcilDifcil( )Comum DifcilA) 3 5 4 2 1B) 4 3 2 1 5C) 2 3 4 5 1 D) 1 2 5 4 3Estudo da APO: Quatro so os motivos.APO uma das trs principais funes de qualquer organizao, relacionando-se integralmente com todas elas: vender, financiar e produzir. APO estuda como as pessoas se organizam para os empreendimentos produtivos;Estudar APO para sabermos como os bens e servios so produzidos. Estudar APO para saber que operaes os gerentes executam.Estudamos APO porque uma parte dispendiosa da organizao. A GO proporciona melhoria na lucratividade e servios da sociedade.A Fischer Tecnologies precisa dobrar sua margem de contribuio em dinheiro para os custos fixos e para o lucro para poder adquirir a gerao seguinte de equipamentos de produo. Ato necessrio para conseguir convencer o agente financeiro a lhe conceder emprstimo.A tabela apresenta uma demonstrao de lucros e perdas simples e trs opes estratgicas para a empresa.A primeira uma opo de marketing que um gerente bem sucedido pode aumentar as vendas em 50%. Decorre um aumento da margem de contribuio em 71%, mas aumentar as vendas em 50% pode ser difcil e talvez impossvel.A segunda opo a reduo em 50% dos custos financeiros/contbeis pela ao de um bom gerente financeiro. Essa reduo implicar em uma contribuio a maior de 21% na margem de contribuio.A terceira uma opo de GO com a reduo em 20% nos custos de produo, gerando um aumento de 114% na margem de contribuio.Tabela 1. Opes para aumentar a Margem de Contribuio.

O exemplo ressalta a importncia de se desenvolver uma estratgia eficaz para a atividade de operaes da empresa.

Opo de MarketingOpo de Finanas/ContabilidadeOpo de GOAumentar vendas 50%Reduo custos financeiros 50%Reduzir custos produo 20%AtualVendas$100.000$150.000$100.000$100.000Custos bens-80.000-120.000-80.000-64.000Margem bruta20.00030.00020.00036.000Custos financeiros-6.000-6.000-3.000-6.00014.00024.00017.00030.000Imposto 25%-3.500-6.000-4.250-7.500Margem contribuio$10.50018.000$12.750$22.500

Marcos histricos da APO.Ao polir uma pedra tornando-a mais eficaz produzia-se uma atividade de produo. Nesse estgio os utenslios eram utilizados por quem os produzia.Com o passar do tempo pessoas habilidosas se revelaram na produo de certos bens, passando a produzi-los conforme solicitao e especificaes de terceiros. So os primeiros artesos e primeira forma organizada de produo. Estabeleciam prazos de entrega, criando prioridades e fixando preos.A produo artesanal evoluiu necessitando de ajudantes que evoluram e tornaram-se novos artesos.Esta produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo Industrial, pela descoberta da mquina a vapor, em 1764 por James Watt, substituindo a fora humana pela fora da mquina.Os artesos que trabalhavam em suas prprias oficinas comearam a ser agrupados nas primeiras fbricas.

Essa verdadeira revoluo na maneira de produzir trouxe algumas exigncias:Padronizao dos produtos;Padronizao dos processos;Treinamento e habilitao da mo-de-obra direta;Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;Desenvolvimento de tcnicas de PCP;Desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro;Desenvolvimento de tcnicas de vendas.

Outra evoluo foi o conceito de padronizao de componentes, permitindo intercmbio de peas e componentes. Originou o registro, atravs de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de processos, de instalaes de equipamentos, postos de trabalho etc.

Final do sculo XIX surgem trabalhos de Frederic Taylor, considerado pai da Administrao Cientfica.Com seus trabalhos surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de obter melhoria da produtividade, com o menor custo possvel.Contribuiu para a seleo de pessoal, planejamento e programao, estudo de movimentos e ergonomia.Taylor dedicou-se crena de que a administrao deve ser muito mais engenhosa e agressiva no aperfeioamento dos mtodos de trabalho.Outra das contribuies de Taylor foi a crena de que a gerncia deve assumir maior responsabilidade por:Encaixar os funcionrios nos cargos mais apropriados;Proporcionar o treinamento adequado;Fornecer mtodos e ferramentas de trabalho apropriados;Estabelecer incentivos legtimos para a realizao das tarefas.

O controle de qualidade, criao de Walter Shewhart, 1924, combinou conhecimentos de estatstica com a necessidade de controle da qualidade e forneceu os fundamentos da amostragem estatstica no controle da qualidade.

W. Edwards Deming (1950) acreditava, como Taylor, que a administrao deve fazer mais para aprimorar o ambiente de trabalho e os processos de modo que a qualidade possa ser melhorada sempre.

Em 1913 Henry Ford e Charles Sorensen combinaram o que sabiam sobre peas padronizadas com as quase linhas de montagem das atividades de empacotamento de carnes e de reembolso postal e adicionaram o conceito revolucionrio de linha de montagem onde os funcionrios permaneciam no mesmo lugar e o material o que se movimentava.O conceito de produo em massa e suas tcnicas perduraram at meados da dcada de 1960, quando surgiram novas tcnicas produtivas, caracterizando a denominada produo enxuta. A produo enxuta introduziu, entre outros conceitos:Just in time (JIT): processo que gerencia a produo, objetivando o maior volume possvel da produo, usando o mnimo de matria-prima, embalagens, estoques intermedirios, recursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela linha de produo quanto pelo cliente. necessrio um rgido controle para que o abastecimento ocorra exatamente quando solicitado, com qualidade, evitando-se gerar estoque em excesso, escassez ou desperdcio do produto.

Engenharia Simultnea: conceito que se refere participao de todas as reas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Tanto os clientes como os fornecedores so envolvidos, com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na fabricao e comercializao.Tecnologia de Grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similitudes fsicas dos componentes com roteiros de fabricao semelhantes agrupando-os em processos produtivos comuns. Facilita a definio de clulas de trabalho.Consrcio modular: diversos parceiros trabalham juntos dentro da fbrica, nos seus respectivos mdulos para a montagem ou fabricao, e so responsveis pelas operaes. Trabalhando juntos h uma necessidade de padronizao e especificao de processos, isto pelas vrias empresas com culturas organizacionais diferentes. Cada parceiro deve prover os recursos materiais e peas necessrios montagem ou fabricao. Este modelo reduz os custos de produo, investimentos, estoques e tempo de produo, aumentando a produtividade e a eficincia, alm de tornar mais flexvel a montagem ou fabricao.Clulas de produo: unidade de manufatura e/ou servios que consiste em uma ou mais estaes de trabalho, com mecanismos de transporte e de estoques intermedirios entre elas. Dispostas em forma de U, funcionrio polivalente, melhor controle de qualidade, pois corrige defeitos na prpria clula;Desdobramento da funo qualidade (QFD Quality function deployment): metodologia que leva em conta, no projeto do produto, principais exigncias do consumidor, suplantando-as quando possvel. O nome sugere desdobramento da qualidade desde o projeto at sua venda e distribuio. Qualidade do produto como um todo.Comakership: o mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor, representado por conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada.Sistemas flexveis de manufatura: conjunto de mquinas de controle numrico interligadas por um sistema central controle e por um sistema automtico de transporte.

Manufatura integrada por computador: integrao total da organizao manufatureira por meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficcia da empresa.Benchmarking: comparaes das operaes de um setor ou de uma organizao em relao aos outros setores ou concorrentes diretos ou indiretos, lderes em seus segmentos perseguindo melhorias em modelos, processos, tcnicas e desempenho, buscando criatividade para atingir seus objetivos.

Filosofia da modernizao a satisfao do consumidor, em nome do qual tudo feito.O consumidor especifica em detalhes o seu produto, sem atrapalhar os processos de produo do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Caminha-se para a produo customizada, que, em certos aspectos, um retorno ao artesanato, sem a figura do arteso, substitudo por modernas fbricas. A empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contnua por meio de tcnicas sofisticadas, como modelagem matemtica para situaes de cenrios futuros.Atualmente a Cincia da Informtica, dentre outras cincias, contribui para melhorar a produtividade e otimizao da produo e servios.

Fatores que afetam a APO:Qualidade pode mudar enquanto a quantidade de entradas e sadas permanece constante. Compare um rdio antigo com um moderno. Ambos so rdio, mas a qualidade mudou.Elementos externos pode causar variao na produtividade. Um sistema eltrico confivel pode melhorar muito a produo, aumentando assim a produtividade por causa desse sistema de suporte externo e no por causa de decises gerenciais internas.Unidades precisas de medida Nem todos os automveis precisam dos mesmos insumos: alguns carros so subcompactos, outros so Porsches 911.Aumentos da produtividade dependem de trs fatores:TRABALHO contribui com aproximadamente 1/6 crescimento anual;CAPITAL tambm contribui com 1/6 crescimento anual;ADMINISTRAO participa com aproximadamente 2/3 do crescimento anual. OBJETIVOS DA APO Gesto eficaz das atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazos. Transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios, que consomem recursos que nem sempre agregam valor ao produto final exigem uma administrao atuante e integrada.

UNIDADE II ProdutividadeDefinio de produo e produtividadeAdministrao da produtividadeMedida de produtividadeMeios para aumentar a produtividadeProjeto e medida do trabalhoTRABALHO o aumento da contribuio do trabalho na produtividade resultado de uma fora de trabalho mais saudvel, instruda e mais bem-alimentada. Outro desafio a manuteno e o aperfeioamento da qualificao da mo-de-obra, em um contexto de rpida expanso da tecnologia e do conhecimento. Treinamento, motivao, horrio flexvel, preparao de equipes, estratgias de recursos humanos, comprometimento, instruo continuada, contribuem para aumento de produtividade.CAPITAL o investimento de capital proporciona ferramentas a serem utilizadas pelos homem para a produo.ADMINISTRAO a administrao ou gesto um fator de produo e um recurso econmico; ela garante que o trabalho e o capital sejam utilizados com eficcia para aumentar a produtividade. Ela responde por dois teros do aumento anual de 1% da produtividade, includas as melhorias obtidas por meio da aplicao da tecnologia e do conhecimento.

A produtividade do setor de servios tem se mostrado mais difcil de ser melhorada porque o trabalho :Tipicamente intensivo em mo-de-obra;Frequentemente processado de maneira individual (investimentos, consultoria);Tarefas individuais executadas por profissionais (diagnstico mdico);De difcil mecanizao e automatizao (corte de cabelo);Difcil de ter a qualidade avaliada (desempenho de escritrio de advocacia).Quanto mais intelectual e pessoal for a tarefa, mais difcil o aumento da produtividade.A reduo da melhora da produtividade no setor de servios pode ser atribuda ao crescimento das atividades de baixa produtividade desse setor. A se incluem atividades que no faziam parte das medies da economia formal, como cuidar de crianas, preparao de refeies, limpeza domstica, servios de lavanderia, etc.Direta, ou indiretamente, buscando melhorias operacionais, oferecendo servios ou fabricando produtos mais baratos, e tendo lucros compatveis com suas necessidades, que se fundamenta todo o estudo da administrao da produo.Indicadores da qualidade do trabalho forma de medir o desempenho da organizao. O desempenho pode ser medido de trs formas: produtividade, eficincia e custo.PRODUTIVIDADE: relao entre quantidade produzida (Q sadas) e os recursos que lhe deram origem (entradas recursos).Pd = Q/recursosRecursos so os itens que consomem capital, materializados pelos meios de produo: matria-prima, mo-de-obra, equipamentos etc.Dificuldade de envolver todos os recursos simultaneamente. Usual medir-se isoladamente.Exemplos: produtividade de uma rea plantada, produtividade da mo-de-obra, produtividade do equipamento, etc.Produtividade parcial, total.A utilizao de apenas um recurso de entrada para medir a produtividade conhecida como produtividade de fator nico. Com vrios fatores produtividade multifatores, que inclui todas as entradas (isto , trabalho, material, energia, capita, ..) Exemplo: A Collins Company tem quatro funcionrios que trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de pagamentos de $640/dia) e despesas indiretas de $400 por dia. A Collins processa e fecha 8 ttulos por dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema computadorizado de busca de ttulos que possibilitar o processamento de 14 ttulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento continuarem os mesmos, as despesas indiretas so agora de $800 por dia. Produtividade (sistema antigo) = 8 ttulos por dia / 32 hh = 0,25 tit /hhProdutividade (novo sistema) = 14 ttulos por dia / 32 hh = 0,4375 tit/hhProdutividade multifator (antiga) = 8 tit / (640 + 400) = 0,0077 tit /$Produtividade multifator (novo) = 14 tit / (640 + 800) = 0,0097 tit / $A produtividade de trabalho cresceu de 0,25 para 0,4375 =1,75 ou um aumento de 75%. A produtividade multifator aumentou de 0,0077 para 0,0097, variao de 0,0097/0,0077 = 1,259 ou 25,9% de aumento.Processo produtivo: atividade atravs da qual os insumos (recursos) so transformados em bens ou servios.

Fornecedores Processos Produto/Servio

InformaesMo-de-obra

EFICINCIA: Ef = Capacidade real / Capacidade terica ou

Ef = Produo obtida / Produo esperada.Exemplo: uma copiadora, cujo manual indica capacidade de 100 cpias por minuto. Portanto sero consumidos 10 minutos para 1.000 cpias.Equipamentos ProcedimentosProcessosExemplo: uma copiadora, cujo manual indica capacidade de 100 cpias por minuto. Portanto sero consumidos 10 minutos para 1.000 cpias.Iniciada operao, marca-se tempo, mas aps 300 cpias para-se e alimenta-se a bandeja com papel. De novo com 600 e 900 cpias. Aps os 10 minutos foram feitas 900 cpias.

H dois tipos de velocidade de trabalho ou capacidade produtiva:CAPACIDADE NOMINAL OU TERICA (Cn): nada interrompe um posto de trabalho, dele se extrai o mximo do seu potencial. No exemplo 1.000 cpias.CAPACIDADE EFETIVA OU REAL (Cef): capacidade conseguida considerando-se eventuais interrupes inevitveis ao longo da jornada. No exemplo 900.O valor percentual da capacidade nominal efetivamente conseguido dito eficincia.Portanto, a capacidade efetiva ou real menor que a capacidade nominal, implicando que a eficincia menor que 1 ou 100%.A capacidade nominal a capacidade mxima de trabalho enquanto que a capacidade efetiva a real, fruto de uma reduo da capacidade nominal quando sobre ela incide a eficincia.No caso da copiadora a capacidade nominal de 100 cpias/minuto e a capacidade efetiva ou real de 90 cpias/minuto. Logo a eficincia de 90/100 = 0,9 ou 90%.

CAPACIDADE INSTALADA A capacidade instalada o volume mximo de produto possvel de ser fabricado e vendido por uma organizao, num determinado tempo, considerando todos os seus postos de trabalho.CAPACIDADE REAL OU EFETIVA a capacidade possvel de ser fabricada ou vendida.CAPACIDADE UTILIZADA mede o quanto da capacidade real ou efetiva est sendo utilizada, por perodo. Exemplo, usa um turno podendo usar os trs.CAPACIDADE NOMINAL OU DE PROJETO mede o mximo possvel de produo. Exemplo da copiadora.CUSTOS A avaliao atravs dos custos considera os custos fixos (para manter a estrutura da empresa) e os custos variveis ( para movimentar a parte operacional). A grande diferena entre a avaliao realizada atravs da produtividade e atravs dos custos o comportamento ao longo do tempo. Se a produtividade no se altera, o desempenho se mantm. J com o custo, se o valor de hoje igual ao de um passado recente, necessariamente no quer dizer que o desempenho o mesmo. A inflao que gera uma variao nos preos de matria-prima e insumos, implica valores diferentes entre perodos diferentes.Avaliao da produtividade - vrios so os fatores que determinam a produtividade:Relao capital trabalho indica o nvel de investimento em mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada. medida que um parque industrial envelhece perde produtividade.Escassez de alguns recursos geram problemas de produtividade, como falta de energia eltrica, recursos hdricos, ...Mudanas na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos produtivos, necessitando de pessoal com maior grau de instruo.Inovao e tecnologia grandes responsveis pelo aumento da produtividade. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).Restries legais impem limitaes a certas empresas, exigindo implantar equipamentos de proteo ambiental, com impactos na produtividade.Fatores gerenciais capacidade dos administradores se empenharem em programas de melhoria da produtividade.Qualidade de vida refletindo a cultura do ambiente em que a empresa se situa, esperando retorno em termos de produtividade.Exerccios:1) Defina produtividade de mo-de-obra direta, indireta e total. Que relaes entre elas podem ser teis na anlise das empresas?2) Uma empresa que fabrica e comercializa produtos de ao inoxidvel conta com 350 colaboradores e fatura $70 milhes por ano. Uma outra empresa, do setor de auto peas, conta com 1.000 colaboradores e fatura $70 milhes por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mo-de-obra? Que fatores devem ser considerados na anlise? Podemos afirmar que uma empresa mais produtiva que a outra?3) Segundo a revista Exame a Usiminas produziu em 1994 455 t/empregado.ano. Em 1991 havia produzido 382 t/empregado.ano. A medida t/empregado.ano uma medida de produtividade? Por qu? Houve aumento de produtividade entre 1991 e 1994? De quanto?4) Descreva as distines entre os conceitos de eficincia, eficcia, efetividade, produtividade e desempenho.5) Calcule a eficincia de um transformador eltrico que no processo de reduo de tenso de 11.000 volts para 110 volts recebe energia de 850 kwh e envia 830 kwh.6) Calcule a eficincia econmica de uma empresa que incorreu em custos de R$150.000,00 para gerar uma receita de R$176.000,00.7) No ms de janeiro a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa, com a utilizao de 800 homens x hora. Em fevereiro, devido ao nmero de dias teis, produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens x hora. Determine a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variao.8) A indstria de papelo ondulado produziu em 2002 2 milhes de toneladas, com o emprego de 15.466 empregados. Em 2007, sua produo foi de 2,6 milhes de toneladas, com a participao de 13.354 trabalhadores. Determine a produtividade em 2002, em 2007 e sua variao.9) Aps anlise de um conjunto de dados, um gerente chegou concluso de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de $5.024.967,00 no ano passado e $6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?10) A indstria de papelo ondulado produziu em 1997, 2 milhes de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2002, sua produo foi de 2,6 milhes de toneladas, com a participao de 13.354 trabalhadores. Determinar a produtividade em 1997 e 2002 e sua variao.11) A companhia Capricrnio utiliza gua in natura em seu processo industrial, e o consumo histrico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao.PRODUTIVIDADE TOTAL (PT): relao entre a medida do output (sada) gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a medida do input (entrada/recurso) consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.Exemplo: No ms de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa, com a utilizao de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variao.Soluo: PT jan = O jan / I jan, onde O jan = 1.250 e I jan = 800, ento PT = 1.250/800 = 1,56 unidade/homem hora.Para fevereiro, temos: PT fev = 1.100/700 = 1,57 um/hhA variao da produtividade foi: PT = 1,57/1,56 = 1,006 ou seja aumento de 0,6%.PRODUTIVIDADE PARCIAL (PP) pode ser definida para qualquer insumo.Exemplo: Um produto passa, durante seu processo de fabricao, por dois departamentos: usinagem e montagem. Em 2004, a empresa conseguiu praticar um preo mdio de venda de $3,32/unidade. Em 2005, devido concorrncia, foi obrigada a praticar um preo mdio de venda de $2,85/unidade. Os dados a seguir se referem ao produto.

Determinar a produtividade parcial da matria-prima e da mo-de-obra e a produtividade total para o produto em referncia nos anos de 2004 e 2005 e suas variaes.anodepartamentoProduoMat-primaMo-de-obraCusto mo obr2004Usinag20.0000,450,154,16Montag18.5000,050,085,122005Using23.6000,420,124,50montag22.2000,050,065,60Soluo:Em 2004, a receita foi 18.500 x 3,22 = $59.570,00. O consumo de matria-prima foi 20.000 x 0,45 + 18.500 x 0,05 = $9.925,00PP matria-prima = 59.570 / 9.925 = 6,00.O consumo de mo-de-obra foi 20.000 x 0,15 x 4,16 + 18.500 x 0,08 x 5,12 = $20.057,60.PP mo-de-obra = 59.570 / 20.057,60 = 2,97.PT 2004 = 59.570 / (9.925+20.057,60) = 1,99Em 2005, a receita foi de 22.000 x 2,85 = $63.270,00.O consumo de matria-prima foi 23.600 x 0,42 + 22.000 x 0,05 = $11.022,00. PP matria-prima = 63.270 / 11.022 = 5,74.O consumo de mo-de-obra foi 23.600 x 0,12 x 4,50 + 22.200 x 0,06 x 5,60 = $20.203,20. PP mo-de-obra = 63.270 / 20.203,20 = 3,13.PT 2005 = 63.270 / (11.022 + 20.203,20) = 2,03.PP mp 2004 = 6,00 PP mp 2005 = 5,74 reduo de 4,33%.PP mo 2004 2,97 PP mo 2005 = 2,03 aumento de 2,01%.

Exerccios: 1) Suponha que um produto manufaturado por uma empresa seja uma caixa de transmisso. Assuma que os seguintes dados sejam tpicos de uma semana de operao e que os valores estejam expressos em $ constante.

Determine as produtividades parciais para esse produto em relao a cada um dos fatores dados. Determinar a produtividade total.

Sada (output) $10.500,00Entradas (inputs)Mo-de-obra$1.000,00Materiais$3.000,00Capital$2.500,00Energia$300,00Outras despesas$200,002) Uma mquina de sorvetes produz 5.000 unidades por semana. O equipamento custa $5.000 e permanecer produtivo por 3 anos. O custo da mo-de-obra de $8.000 por ano. Desconsiderar o custo do capital.A) Qual a produtividade do equipamento em questo?B) Um outro equipamento, com a mesma capacidade produtiva, porm com vida til de cinco anos, pode ser comprado por $10.000 e reduzir o custo para $4.000 por ano. Somente com base na produtividade, voc aconselharia a troca do equipamento?3) Suponha que uma firma tenha uma mquina que produza 100 unidades/homem hora. Com o constante desenvolvimento tecnolgico pelo qual vem passando, a empresa resolveu substituir esta mquina por outra mais moderna e, mais cara, mas que permite ao operador produzir 120 unidades/ homem hora. Sabendo que os custos de operao da mquina velha e nova so, respectivamente de $4,00/hora m[aquina e $6,00/hora mquina e que o salrio do operador de $5,00/homem hora, calcule:A) a variao da produtividade da mo-de-obra;B) a variao da produtividade das mquinas;C) a variao da produtividade total.MELHORIA DA PRODUTIVIDADE Uma empresa envolvida em melhoria da produtividade estar em um dos quatro estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Essas fases caracterizam o ciclo de produtividade.

Medida da produtividade

Melhoria da produtividade Avaliao da produtividade

Planejamento da produtividadeInicialmente, devemos medir a produtividade pela definio de mtodos adequados, usando dados histricos. Uma vez medida pode ser comparada com ndices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia est se tronando comum graas aos processos de benchmarking. A partir dos nveis identificados, das comparaes realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos, tanto a curto como a longo prazo. Feito o planejamento com a fixao dos objetivos, resta passarmos ao, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificaes necessrias, bem como as novas medidas e assim sucessivamente.

Medida da produtividade em mbito nacional: funo do IBGE, que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais so o produto nacional bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela populao PIB per capita.Os rgos de classe tambm divulgam seus indicadores, como o produto interno industrial, o produto interno agrcola e demais.Em mbito nacional um indicador de produtividade que se destaca o ndice de produtividade da mo-de-obra. Sua importncia se justifica por ser mais fcil de medir, por existirem mais dados disponveis, por ser o grande fator de custos na maioria dos produtos e por ter efeitos muito mais profundos na economia de um pas.Historicamente o desenvolvimento tecnolgico est associado mais ao desenvolvimento de mo-de-obra, pelo aumento da produtividade, do que ao deslocamento de outros fatores de produo.UNIDADE III Planejamento da CapacidadeAspectos gerais Planejamento da capacidadeMedida da capacidadeExpanso da capacidadeAvaliao econmica de alternativas de capacidadeAbordagem sistemtica para decises de capacidadeExemplo: uma copiadora, cujo manual indica capacidade de 100 cpias por minuto. Portanto sero consumidos 10 minutos para 1.000 cpias.Iniciada operao, marca-se tempo, mas aps 300 cpias para-se e alimenta-se a bandeja com papel. De novo com 600 e 900 cpias. Aps os 10 minutos foram feitas 900 cpias.

H dois tipos de velocidade de trabalho ou capacidade produtiva:CAPACIDADE NOMINAL OU TERICA (Cn): nada interrompe um posto de trabalho, dele se extrai o mximo do seu potencial. No exemplo 1.000 cpias.CAPACIDADE EFETIVA OU REAL (Cef): capacidade conseguida considerando-se eventuais interrupes inevitveis ao longo da jornada. No exemplo 900.O valor percentual da capacidade nominal efetivamente conseguido dito eficincia.Portanto, a capacidade efetiva ou real menor que a capacidade nominal, implicando que a eficincia menor que 1 ou 100%.A capacidade nominal a capacidade mxima de trabalho enquanto que a capacidade efetiva a real, fruto de uma reduo da capacidade nominal quando sobre ela incide a eficincia.No caso da copiadora a capacidade nominal de 100 cpias/minuto e a capacidade efetiva ou real de 90 cpias/minuto. Logo a eficincia de 90/100 = 0,9 ou 90%.

CAPACIDADE INSTALADA A capacidade instalada o volume mximo de produto possvel de ser fabricado e vendido por uma organizao, num determinado tempo, considerando todos os seus postos de trabalho.CAPACIDADE REAL OU EFETIVA a capacidade possvel de ser fabricada ou vendida.CAPACIDADE UTILIZADA mede o quanto da capacidade real ou efetiva est sendo utilizada, por perodo. Exemplo, usa um turno podendo usar os trs.CAPACIDADE NOMINAL OU DE PROJETO mede o mximo possvel de produo. Exemplo da copiadora.CUSTOS A avaliao atravs dos custos considera os custos fixos (para manter a estrutura da empresa) e os custos variveis ( para movimentar a parte operacional). A grande diferena entre a avaliao realizada atravs da produtividade e atravs dos custos o comportamento ao longo do tempo. Se a produtividade no se altera, o desempenho se mantm. J com o custo, se o valor de hoje igual ao de um passado recente, necessariamente no quer dizer que o desempenho o mesmo. A inflao que gera uma variao nos preos de matria-prima e insumos, implica valores diferentes entre perodos diferentes.PLANEJAMETO DA CAPACIDADE Capacidade a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo.Por unidade produtiva entendemos tanto uma fbrica como um departamento, um armazm, uma loja, um posto de atendimento mdico, uma simples mquina ou posto de trabalho etc.Assim, por exemplo, se em um departamento de montagem tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas dirias, realizando a montagem de um componente razo de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em nmero de montagens do componente por dia ser:5 empregados x 8 horas/dia x 20 montagens/hora x empregado = 800 montagens/dia.Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade total. Por exemplo uma loja dimensionada para atender 200 clientes em mdia por dia, mas presentemente atende 120. Dizemos que o uso da capacidade de 120/200 = 60%. Outras vezes falar em operando com 110%de sua capacidade no correto. S tem sentido se a referncia bsica de capacidade foi alterada. Ou se aumentou o nmero de atendentes ou se aumentou o nmero dirio de horas de atendimento, ou reduziu-se o tempo mdio de atendimento de cada cliente.Portanto, sem violar as referncias bsicas da definio de capacidade, no possvel ter uma capacidade maior que 100%.AUMENTO DA PRODUTIVIDADE - Muitos so os fatores dos quais a capacidade depende, se quisermos aumentar deveremos alterar alguns deles. Alguns no impem grandes dificuldades, enquanto outros so mais custosos ou consomem mais tempo ou ambas.Alguns desses fatores so:I Instalaes - O tamanho da unidade produtiva pode gerar economias de escala. Esse conceito decorre do rateio dos custos fixos por uma maior quantidade produzida. Sejam CF = custo fixo para manter uma unidade produtiva e Cvu = custo varivel unitrio. (CT) Custo total = CF + qCVu, onde q = quantidade produzida ou volume de servios prestados.Dividindo CT por q, temos: CT/q = CF/q + Cvu.CT/q o custo total por unidade produzida ou servio prestado. Ser igual a uma parcela fixa Cvu somada a uma parcela varivel CF/q, que ser tanto menor quanto maior for a quantidade produzida ou o volume de servios prestados.Portanto, o custo total por unidade produzida tender a diminuir medida que aumenta o tamanho da instalao e consequentemente a capacidade produtiva.Por outro lado, unidades maiores apresentam desvantagens:1) Perder o foco envolvem-se com muitas operaes, tarefas, produtos e/ou servios diferentes, perdendo a eficincia relativa;2) maiores custos de controle e administrativos, revertendo as economias de escala, com custos unitrios totais em vez de diminurem, aumentam com a quantidade, ocorre uma deseconomia de escala.II COMPOSIO DOS PRODUTOS OU SERVIOS em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes podem ser padronizados em mtodos e materiais, reduzindo tempos de operao e aumentando a capacidade. Produtos diferentes exigem preparaes de mquinas, com tempos parados para esses ajustes, diminuindo a capacidade.III PROJETO DO PROCESSO Os processos de produo variam desde os totalmente manuais at os totalmente automatizados. A partir de certa quantidade produzida em uma unidade produtiva nica, o processo manual fora a uma deseconomia de escala, exigindo o processo semiautomtico, que por sua vez atingir a deseconomia de escala com produes maiores que exige o processo automtico.C INSTALAOU PEQUENASTOU INSTALAO N MDIAIT INSTALAO GRANDERIO VOLUME DE PRODUOIV FATORES HUMANOS o quadro e a habilidade dos funcionrios pode aumentar a capacidade. Treinamento, aumento da habilidade e experincia. Capacitao permanente. V FATORES OPERACIONAIS organiz-los de forma a aumentar a capacidade. Havendo diferenas sensveis na capacidade entre equipamentos, o mais lento impor o ritmo, criando o gargalo de produo.VI FATORES EXTERNOS Padres de qualidade e desempenho exigidos dos produtos, alm da legislao ambiental, so fatores externos que influenciam a capacidade. A legislao pode afetar de trs formas: diretamente at que a empresa se ajuste s normas, desviando investimento dos setores produtivos para o combate poluio e deslocando temporariamente a ateno dos executivos dos problemas de produo para o atendimento legislao.

PLANEJAMENTO DA CAPCIDADE Os estudos de mercado e as provises da demanda a longo prazo alimentam as decises sobre a capacidade necessria no futuro para a unidade de produo.Essas decises sobre capacidade influenciam diretamente no planejamento das instalaes produtivas e, consequentemente, no planejamento das necessidades de mo-de-obra e de equipamentos. Uma segunda razo relaciona capacidade e custos operacionais. Se, a cada momento, a capacidade igualar a demanda, no haver excesso de custos. Esse excesso acontece quando a capacidade supera ou fica abaixo da demanda, que varia a curto prazo pelos fatores sazonais, e, a longo prazo, devido s condies gerais do negcio.Uma terceira razo o alto custo inicial que se segue s decises sobre a capacidade justifica o estudo da capacidade.MEDIDA DA CAPACIDADE existem dois tipos de se medir a capacidade;Por meio da produo;Por meio dos insumos.Por meio da produo: as unidades devem ser comuns ao tipo de produto produzido. impraticvel misturar medidas como metros com toneladas, etc.Por meio dos insumos: em organizaes de servio, hospital, por meio do nmero de leitos disponveis, siderrgica pelas toneladas de ao/ms, etc.

EXPANSO DA CAPACIDADE reorganizao do arranjo fsico, utilizao da capacidade ociosa, utilizar tcnicas de programao e controle da produo, aproveitar melhor os espaos reduzindo estoques de produtos, matrias-primas ou materiais semiprocessados. relativamente difcil promover mudanas radicais da capacidade a curto e mdio prazo.As lojas contratam temporrios, mas nem sempre ocorre, acarretando filas como nos bancos, mercados, etc.AVALIAO ECONMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE Anlise custo-volume ou ponto de equilbrio.Estabelece uma relao entre receitas, custos e volumes de produo.CF = custos fixos, custos que permanecem constantes (na prtica aparentemente constantes) para manter a estrutura funcionando (aluguel, impostos prediais, custos de depreciao de mquinas e instalaes, despesas administrativas, mo-de-obra indireta, manuteno da fbrica, etc.Cv = Custos variveis, so os que variam diretamente com o volume de produo, tais como matria-prima, mo-de-obra direta (alocada na produo). , tambm, dito custo direto de produo.Cvu = custo varivel unitrio, o custo varivel de uma unidade ou produto.CT = custo total = CF + qCVu, onde q a quantidade de produtos.R = receita = qPV, onde PV o preo de venda do produto.Chama-se ponto de equilbrio o valor q da produo tal que exista igualdade entre custos totais e receita, ou seja, a produo para a qual o lucro zero. Q = CF / (PV Cvu). c r u total varivel e s c t Fixo e o i s t aquantidade produzida s quantidade produzida

c r u e R CTq = CT/(PV Cvu) s c t e ou q = (L + CF)/(PV Cvu) o i s t q a ponto de equilbrio quantidade produzida sExemplo: Uma fbrica industrial apresenta custos fixos de R$1 milho mensais e custos diretos mdios de produo da ordem de R$150,00 por unidade produzida. O custo mdio refere-se a uma linha de produtos, cuja composio dever permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto pode ser assumido como R$190,00 a unidade. Determinar:A) o ponto de equilbrio;B) a produo necessria para proporcionar um lucro mensal de mil.Soluo:A) ponto de equilbrio temos CF = 1.000.000,00, Cvu = 150,00 e PV = 190,00. Aplicando a frmula q = CF/(PV Cvu) = 1.000.000/ (190 -150) = 25.000 unidades.B) produo para lucro de R$160 mil temos q = (L + CF) / (PV Cvu) = (160.000 + 1.000.000) / (190 150) = 29.000 unidades.Obs.: a) a anlise do ponto de equilbrio vale quando se trata de um produto (ou servio) ou de produtos semelhantes. b) sups-se que tanto o preo fixo quanto o varivel e o preo de venda so invariveis com o volume.c) toda produo ser vendida.PLANEJAMENTO DE EQUIPAMENTO E DE MO-DE-OBRA - Necessidade de equipamentos: produtos manufaturados Suponha que uma dada operao que faa parte do processamento de um certo produto deva ser repetida N vezes ao dia, durante o qual a mquina estar em princpio disponvel por h horas, tempo esse que depende diretamente do nmero de turnos de trabalho. Estando o tempo t de cada operao expresso em minutos, o nmero m de mquinas necessrias para acomodar todas as operaes ser:M = tN/60he = t(min/operaes)N(n operaes)/60(min/hora)h(hora/mquina)e(eficincia).Exemplo: uma pea deve passar por trs diferentes operaes O1, O2 e O3, a serem processadas em trs diferentes mquinas M1, M2 e M3 com os seguintes tempos:OperaoMquina Durao (minutos)O1M10,48O2M20,10O3M30,24As mquinas esto disponveis para utilizao durante um turno dirio de 8 horas. Existe, por outro lado, a necessidade de se processar 5.000 peas por dia. Determine o nmero de mquinas de cada tipo que deve ser alocado s operaes, assumindo que essas mquinas estaro paradas 10% do tempo para reparos e manuteno.Soluo: N = n de operaes = n de peas = 5.000; e = eficincia = 0,90 (j que 10% do tempo de paradas).Chamando de m1 o nmero de mquinas M1 e de t1 o tempo de processamento O1, a aplicao da frmula conduz a: m1 = t1N/60he = (0,48)(5.000)/(60)(8)(0,90) = 5,6. Logo sero necessrias 6 mquinas M1, embora com alguma ociosidade. O mesmo raciocnio para as demais mquinas.

PLANEJAMENTO DE PESSOAL Como as atividades de servio so normalmente intensivas no uso de mo-de-obra, o planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da capacidade.Exemplificando para o caso de postos de trabalho, com as seguintes caractersticas: Existem k atividades, cada uma das quais pode ser feita por qualquer atendente;Ni a demanda diria para atividade i, ou seja o n de vezes que a atividade cumprida.Ti a durao mdia da atividade i (em minutos).

e a eficincia mdia do pessoal, ou seja, a frao de tempo til dedicada s atividadesT a durao do dia de trabalho (em horas).Considerando-se ento todas as k atividades, o n total de atendentes necessrios ser:n = tiNi/60Te i = 1, 2, 3,...k. (Equao 1)

Por outro lado, se cada diferente atividade requerer seus prprios atendentes, que no podem ento por qualquer motivo se deslocar para outras atividades, o nmero de atendentes ni que se precisa para a atividade i ser:Ni = tiNi/60Te i = 1, 2, 3, ... (equao 2)Formalmente, se somarmos os nmeros de funcionrios nas diversas atividades, dados pela equao 2, chegaramos ao mesmo nmero de funcionrios dado pela equao 1, mas na realidade existe o problema de arredondamento que deve ser feito para maior a fim de que a demanda seja satisfeita.Exemplo: Um posto de atendimento mdico apresenta trs diferentes atividades ligadas ao pr exame de mulheres grvidas: o preenchimento de uma ficha (atividade A1), que demora em mdia 8 minutos; uma entrevista (atividade A2), que toma cerca de 10 minutos; e, por ltimo, a pesagem e a medida da presso arterial que, juntas (como atividade A3), consomem aproximadamente 5 minutos. O posto atende cerca de 100 mulheres por dia em 6 horas de trabalho. Supondo que 20% do tempo de trabalho dos atendentes ser dedicado a momentos de descanso, a necessidades pessoais e a outras atividades menores, determine o nmero de atendentes supondo que cada um deles possa desempenhar as trs atividades.Soluo: pela equao 1, temos: n = tiNi/60Te = t1N1/60Te + t2N2/60Te + t3N3/60Te, onde t1, t2 e te3 so os tempos de cada atividade A1, A2 e A3 respectivamente, N1 = N2 = N3 = n de pacientes a serem atendidas por dia, T a durao em horas do dia de trabalho, e e a eficincia (1- 0,2 = 0,8).n = (8)100/60(6)(0,8) + (10)(100)/60(6)(0,8) + (5)100/60(6)(0,8) = 2,78 + 3,47 + 1,74 = 7,99 = 8 atendentes.No mesmo exemplo, considere agora que cada grupo de atendentes s deve ser alocado a uma atividade, os arredondamentos devem ser feitos separadamente, embora isso conduza a uma ociosidade maior.Ficaremos com: 3 atendentes para a atividade A1, 4 atendentes para a atividade A2, 2 atendentes para a atividade A3, dando um total de 9 atendentes, com um aproveitamento de 8/9 = 89%.

CURVAS DE APRENDIZAGEM o fato de que a PRODUTIVIDADE NO DESEMPENHO DE uma atividade aumenta com o nmerro de repeties j foi notado em 1920 na montagem de aeroplanos. O nmero de horas requerido para montar o segundo aeroplano era cerca de 80% do tempo de montagem do primeiro; por sua vez, o tempo para montar a quarto aeroplano era de 80% do tempo de montar o segundo, e assim por diante. Resumindo, quando dobrava a produo de x para 2x, o tempo necessrio para montar a unidade 2x era de 80% do tempo para montar a unidade x. Dizemos que os empregados aprendem a tarefa segundo uma curva de aprendizagem de 80%O aspecto da curva de o de uma exponencial. t e m p o

n de unidadesExpresso matemtica da curva: (-b)y = a n, ondey = tempo para fazer a n-sima unidade (ou repetio);a = tempo par fazer a primeira unidadeb = constante = -ln p/ ln 2 ( para uma curva de aprendizagem de 100 %)Assim, por exemplo, para uma curva de aprendizagem de 80%, o valor de p 0,8 e o valor de b ser = -ln 0,8/ln2 = -(-0,223)/0,693 = 0,322.para uma curva de 90%, b = -ln0,9/~ln2 = -(-0,105)/0,693 = 0,152.

Exemplo: Uma atividade leva 20 horas para ser feita pela primeira vez. Assumindo que a aprendizagem se faz segundo uma curva de 80%, determine:A) o tempo para fazer a 2, 4 e a 8 unidade;B) o tempo para fazer a 3, 6 e 12 unidade.Soluo: a) no caso da 2, 4 e 8 unidades, basta multiplicar o tempo da 1 por 0,8, o da quarta por 0,8, e assim sucessivamente.2 = 20 x 0,8 = 16 horas; 4 = 16 x 0,8 = 12,8 horas; 8 = 12,8 x 0,8 = 10,24 horas.b) o tempo gasto para fazer a 3 unidade (que ser indicado por y3) pode ser obtido aplicando-se a frmula y3 = 20 x (3)-0,322 = 14,04, ou usando a tabela. O tempo para a 6 unidade ser o tempo para a 3 multiplicado por 0,8 e assim por diante. Logo y6 = 14,04 x (0,8) = 11,232 horas; y12 = 11,232 x (0,8) = 8,986 horas.Usos da curva de aprendizagem: planejamento das necessidades de mo-de-obra, planejamento de custos, negociaes, etc.

N da unidade80%85%90%n(-b)Totaln(-b)Totaln(-b)Total11,0001,0001,0001,0001,0001,00020,8001,8000,8501,8500,9001,90030,7022,5020,7732,6230,8462,74640,6403,1420,7233,3450,8103,55650,5963,7380,6864,0310,7834,33960,5624,2990,6574,6880,7625,10170,5344,8340,6345,3220,7445,84580,5125,3460,6145,9360,7296,57490,4935,8390,5976,5330,7167,290100,4776,3150,5837,1160,7057,994110,4626,7770,5707,6860,6958,689120,4497,2270,5588,2440,6859,374130,4387,6650,5488,7920,67710,052UNIDADE IV Localizao de empresasImportncia das decises sobre localizaoFatores que influenciam no processo de localizaoAvaliao de alternativas de localizaoPerspectiva da rede de operaesIMPORTNCIA DAS DECISES SOBRE LOCALIZAO so estratgicas e fazem parte integral do processo de planejamento.Proximidade da matria-prima e ou componentes, dos clientes, de mo-de-obra abundante ou treinada, etc. so fatores determinantes na localizao.trs opes bsicas para empresas em atividade:A) expandir a instalao existente, alternativa vivel se houver espao disponvel. A expanso local leva a menores custos e melhor controle das aes por parte da administrao.B) para adicionar nova unidade, mantendo as demais que esto em funcionamento exige avaliao do impacto sobre o sistema total em termos de balancear custo/benefcio;C) fechar uma unidade e abrir outra exige balancear os custos de abrir e fechar.

FATORES DETERMINANTES NAS DECISES DE LOCALIZAO - Dentre os principais, temos:A) localizao da matria-prima; s vezes imposta pela perecibilidade ou pelo custo do transporte;B) mo-de-obra, em busca de abundncia ou qualificada; considerar atitudes culturais, como absentesmo, dominao que a empresa exercer sobre a comunidadeC) gua e energia eltrica;D) Localizao dos mercados consumidores;

AVALIAO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO Dadas vrias alternativas, muitos modelos tm sido desenvolvidos. Podem ser qualitativos ou quantitativos.Ponderao qualitativa: quando no se consegue apropriar uma estrutura de custos para cada localidade. Determinar uma srie de fatores relevantes e dar pontos, por uma escala arbitrria, em seguida calcular a mdia ponderada. Ser escolhida a que tiver maior pontuao final.Sejam k fatores, indicados por Fij, onde i se refere localidade a j ao fator particular. Assim, F23 indica o valor do fator 3 para a localidade 2.Seja pj o peso relativo do fator j, a ponderao final para a localidade i (Ni) : kNi = Fij Pj - equao 3. j = 1

Exemplo: Consideremos os fatores a seguir, que esto sendo ponderados em uma escala de 5 (muito favorvel) a 1 (muito desfavorvel). Esto sendo julgadas duas localidades A e B, para as quais os fatores receberam os julgamentos tabelados. Os pesos relativos dos fatores (sua importncia) variam de 1 (os menos importantes) at 4 ( os mais importantes).FATORPeso (pj)LocalidadeALocalidadeBFajpjFajFajpjFajMo-de-obra33926Clima11122Cond de vida23624Transporte339515Ass mdica42814Escolas236510At comunidade21236gua452028Energia3515412Soma7667No exemplo a localidade A ser preferida localidade B, pois somou 76 pontos contra 67.PONDERAO QUANTITATIVA - COMPARAO ENTRE CUSTOS FIXOS E VARIVEIS Anlise do ponto de equilbrio. Duas so as opes para quantificar:A) lucro associado a cada localidade, escolhendo=se a que propiciar maior lucro;B) ponto de equilbrio, ou seja, a quantidade a produzir que iguala custos a receita. Escolhe-se a com menor ponto de equilbrio.Exemplo: A Mercrio Industrial S.A. uma fbrica de baterias para veculos que deseja construir uma nova fbrica para atender certa parte do mercado. Duas localidades foram previamente selecionadas, Serra Brava e Monjolos, sendo levantados em cada uma os custos fixos anuais e os custos variveis por bateria padro fabricada. O custo varivel da bateria padro resulta dos custos unitrios de cada tipo de bateria, ponderados pela estimativa de suas participaes nas vendas. Os custos obtidos so:Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preo mdio de R$ 80 cada.A) qual a melhor localizao para a Mercrio Industrial considerando-se o lucro esperado em cada localidade?B) haveria alguma diferena se a escolha da localidade fosse feita com base no menor ponto de equilbrio?Soluo: a) base no lucro. Receita = R = 100.000 x 80 = R$8 milhes; custos variveis de Serra Brava = 100.000 x 40 = R$4 milhes e de Monjolos = 100.000 x 42 = R$4,2 milhes. Serra BravamonjolosReceita bruta8.000.0008.000.000Custos fixos 320 280Custos variveis4.000.000 4.200.000Lucro total anual3.680.0003.520.000Serra BravaMonjolosCustos fixos anuais em R$mil320280Custo varivel unitrio em R$4042Pelo critrio do lucro mximo, a escolha pela localidade A, com um lucro de R$3,68 milhes.B) ponto de equilbrio: q = CF/(PV Cvu), onde CF = custo fixo, PV o preo unitrio e Cvu o custo varivel unitrio.Aplicando a equao, temos: Serra Brava MonjolosQ = 320.000/(80 40) = 8.000 baterias q = 280.000/(80 42) = 7.368 baterias.Como se v a escolha recairia sobre Monjolos, invertendo-se em relao ao resultado obtido pelo lucro. A produo x para a qual os custos totais seriam iguais : 320 + 0,04 x (custos totais em Serra Brava) = 280 + 0,042 x (custos totais em Monjolos).Da x = 20.000, ou seja, para a produo de 20.000 os custos totais nas duas cidades sero iguais. A figura apresenta as retas da receita e dos custos totais para as duas localidades, ressaltando os pontos de interesse. R$receitaMonjolos m Serra Brava i 320 l 280

7.368 8.000 10.000 20.000 quantidadesNota-se que a deciso tomada com base no lucro varivel, conforme seja o valor da produo esperada. Assim, para os valores de produo at imediatamente menor que 7.368 baterias (ponto de equilbrio de Monjolos), o lucro seria negativo para ambas as localidades, para valores de produo a partir de 7.368 at imediatamente menos que 20.000 baterias, a cidade de Monjolos seria a escolhida e, qualquer produo acima de 20.000 baterias levaria escolha de Serra Brava.ANLISE DIMENSIONAL Nesta tcnica alguns dos custos podem ser quantificados, mas coexistem com fatores qualitativos. Os fatores qualitativos so avaliados por um peso, da consegue-se combinar de forma coerente.Os passos para aplicao so:A) estabelecem-se os valores numricos para todos os custos onde for possvel;B) ponderam-se os fatores qualitativos segundo uma escala de valores relativos;C) a cada fator, qualitativo ou quantitativo, atribui-se um peso que indique a sua importncia relativa para a deciso;D) calcula-se, para cada localidade em relao s outras, um coeficiente de mrito CM.Sejam Fij = valor do fator j na localidade i;Pj = peso relativo (importncia) do fator j.Dados k fatores diferentes, o coeficiente de mrito CM12 da localidade 1 em relao localidade 2 definido como: P1 P2 P3 PkCM12= (F11/F21) (F12/F22) (F13/F23)........(F1k/F2k)E) se CM12 for maior que 1, a localidade 2 ser a preferida, pois isso indica que seus custos so relativamente menos significativos.Exemplo: Considere a tabela cujos valores foram levantados para duas localidades 1 e 2.

Na tabela os valores dos fatores qualitativos (clima, reao da comunidade e rede hospitalar) foram obtidos em uma escala de 1 (excelente) a 10 (muito ruim). Segue-se que, quanto menor o valor atribudo ao fator, mais desejvel se torna a localidade. Esta forma coerente com os custos, quanto menores os nmeros da tabela melhor a localidade.

FatorLocalidade 1Localidade 2PesoPreo terreno16.000.00024.000.0002Preo construo40.000.00048.000.0003Custo de treinamento240.000160.0001Clima523Reao consumidores434Rede hospitalar643Para a obteno do coeficiente de mrito, os custos podem ser considerados divididos por milho, o que em nada alterar os clculos.O coeficiente de mrito da localidade 1 em relao localidade 2 ser: 2 3 1 3 4 3CM12 = (16/24) (40/48) (0,24/0,16) (5/2) (4/3) (6/4) = 63,90.Como CM12 maior do que 1, segue-se que a localidade 2 prefervel em relao localidade 1, pois esta tem vantagens maiores.Obs.: Se a escala dos fatores qualitativos for tomada com nmeros maiores correspondendo a benefcios maiores, o coeficiente de mrito calculado da mesma forma, bastando inverter-se a potncia, ou seja, considerar potncia negativa.Assim, por exemplo, suponhamos que o fator clima, reao com a comunidade e rede hospitalar conservem os mesmos valores da tabela, mas a escala tenha sido invertida, ou seja, ao valor 10 corresponde a avaliao excelente e ao nmero 1 corresponde muito ruim. O coeficiente de mrito seria: 2 3 1 -3 -4 -3CM12 = (16/24) (40/48) (0,24/0,16) (5/2) (4/3) (6/4) = 0,002.Portanto, sendo o resultado menor que 1, a escolha se inverteria.REDE DE OPERAES: Localizar uma nova instalao numa rede de operaes pode ser feita pelo mtodo do centro de gravidade ou da mediana.CENTRO DE GRAVIDADE Dada uma configurao de instalaes e mercados, pela qual circulam certos volumes de mercadoria ou intensidade de servios, o centro de gravidade a localizao tal que mnima a distncia total ponderada entre a localizao procurada e as instalaes e mercados.O modelo se processa pelos passos:A) para cada instalao ou mercado existente, assinalar uma coordenada horizontal e outra vertical. No caso de uma cidade ou redondeza assumir o ponto mdio representativo.B) o centor de gravidade da localizao procurada ter duas coordenadas (horizontal Gx e vertical Gy), assim determinadas: Gx = (dixpiCi)/(piCi); Gy = (diypiCi)/(piCi), ondedix = coordenada horizontal da instalao ou mercado i;diy = coordenada vertical da instalao ou mercado i;pi = custo de transporte na direo da instalao ou mercado i;Ci = volume transportado de/para a instalao ou mercado i.

Se os custos de transporte forem iguais em todas as direes, as equaes Gx e Gy podem prescindir do termo pi e transformam-se em:Gx = (dixCi)/(ci) e Gy = (diyCi)/(Ci).Exemplo: A Farcou (Fbrica de Artigos de Couro S.A.) est planejando construir um armazm de distribuio para atender a parcela principal de seu mercado, que toma parte dos estados de So Paulo, Paran e Minas Gerais. As orientaes desses mercados podem ser bem caracterizadas pelas cidades de So Jos do Rio Preto, So Paulo, Ribeiro Preto, Curitiba e Belo Horizonte, cujas coordenadas relativas esto mostradas na figura. H fbricas em duas cidades Bauru (So Paulo) e Londrina (Paran), as quais tambm comparecem com suas coordenadas.So Jos do Rio Preto (63, 145)Londrina (10, 100)Ribeiro Preto (89, 135)Bauru(67, 116)Curitiba(63, 60)So Paulo(108, 94)Belo Horizonte(155, 155)Prev-se uma demanda total de 220.000 unidades, sendo que a fbrica de Bauru ser responsvel por 120.000 unidades e Londrina por 100.000. As demandas especficas de cada mercados so:

Determinar a localizao do armazm de distribuio pelo mtodo do centro de gravidade.Soluo: Adotando os custos de transporte como iguais em qualquer direo, e considerando primeiramente os mercados e em seguida as fbricas, temos pelas frmulas:

MercadoDemandaFornecimentoSo Jos do Rio Preto10.000Bauru 120.000So Paulo100.000Londrina 100.000Ribeiro Preto30.000Curitiba30.000Belo Horizonte50.000Gx = 10.000x63 +100.000x108 +30.000x89 +50.000x155+120.000x67 +100.000x10) (10.000 + 100.000 + 30.000 + 50.000 + 120.000 + 100.000)

Gx = 75

Gy = 10.000x145 + 100.000x94 + 30.000x135 + 50.000x155 + 120.000x116 + 100.000x100 10.000 + 100.000 + 30.000 + 30.000 + 50.000 + 120.000 + 100.000

Gy = 110. Ento (Gx, Gy) = (75, 110).

Repara-se que as coordenadas obtidas para o centro de gravidade esto muito prximas de Bauru. Assim, a fbrica poderia ponderar a possibilidade aproveit-la tambm como depsito, deixando de incorrer em outros custos. Outra possibilidade seria aumentar a capacidade de Bauru para atender o mercado paulista e Londrina para atender s demais localidades.Mesmo assim teramos que verificar se a nova soma de cargas x distncias seria menor que a obtida considerando-se um depsito localizado no centor de gravidade.

MODELO DA MEDIANA Procura localizar uma nova instalao dentro de um mapa j existente, por meio da minimizao dos custos de transporte. So dados bsicos do modelo:- as coordenadas horizontais e verticais das instalaes ou mercados j existentes;- as cargas que devem ser movidas de/para cada uma dessas instalaes ou mercados.Outra hiptese do modelo que as cargas se movem apenas por caminhos horizontais e verticais.Na figura se mostra como efetuar o clculo de distncias entre duas localidade A e B nos trs casos possveis. B B b b a A a ADistncias Distncias DistnciasHoriz Vert. Horiz. Vert. Horiz. Vert. a 0 0 b a bDist. Total = a Dist. Total = b Dist. Total = a + bABOs passos para a aplicao do modelo so:A) efetua-se a soma das cargas que devem ser deslocadas e determina-se sua mediana. Se a soma for mpar, digamos 1.201, a mediana ser exatamente a metade da soma, ou seja, 1201/2 = 600,5; se a soma for par, digamos 1.200, teremos duas medianas correspondentes metade (600) e metade (mais um (601);B) para encontrar a coordenada horizontal da nova instalao, adota-se o seguinte: com as instalaes e os mercados localizados em um sistema de eixos ortogonais, caminha-se na direo horizontal (da esquerda para a direita ou vice-versa, indiferente), somando as cargas das localidades medida que vo sendo encontradas. Quando se chega a uma localidade tal que essa soma iguale ou ultrapasse a mediana, a coordenada horizontal da localidade ser a coordenada horizontal procurada.C) para encontrar a coordenada vertical, o procedimento idntico, caminhando-se agora de cima para baixo ou vice-versa. A coordenada vertical procurada ser aquela da localidade onde a soma das cargas igualar ou exceder a mediana.Sejam:N = nmero de instalaes e mercados originais na malha;Ci = carga movida de/para a localidade ou mercado i;pi = custo de transporte 9direo da localidade/mercado i);dix = distncia horizontal da localidade/mercado i em relao ao local encontrado;diy = distncia vertical da localidade/mercado i em relao ao local encontrado.O custo total CT ser: CT = cipi(dix + diy).Tal como aconteceu no modelo do centro de gravidade, se os custos pi forem idnticos em todas as direes, eles podem ser eliminados da equao, que se transforma em:CT = ci(dix + diy).Exemplo: Consideremos uma cooperativa avcola que deseja construir uma fbrica de rao, cuja localizao deve ser determinada, para atender a depsitos distribuidores situados em quatro regies R1, R2, R3 e R4, conforme mostrado na figura.60R2

40R1

20R410R3 0105070As cargas mximas previstas que sero enviadas da fbrica a cada um dos armazns e os custos associados so:

ParaFornec mensal previstoCusto/unidadecargaxdistnR18010R25010R32010R413010Soluo: O primeiro passo consiste em determinar a mediana das cargas. Soma das cargas = 80 + 50 + 20 + 130 = 280 . Como a soma par, teremos dois valores para a mediana, que so: 280/2 = 140 e 280/2 = 140 + 1 =141Caminhando na direo horizontal, da direita para a esquerda (leste para oeste), o primeiro armazm a ser encontrado o correspondente a R3, cuja carga 20; continuando nesse sentido, vem R2, cuja carga 50. Acumulando temos uma carga de 20 + 50 = 70, inferior mediana. Caminhando ainda nesse sentido leste oeste, chega-se, simultaneamente aos armazns R1 e R4, e a carga acumulada total ser de 20 + 50 +80 +130 = 280, superior mediana. A coordenada horizontal de R1 ou R4 ser a coordenada horizontal da fbrica, ou seja 10.Repare que se houvssemos caminhado no sentido contrrio j encontraramos os armazns R1 e R4, simultaneamente, com carga acumulada de 80 + 130 = 210, maior que a da mediana. Portanto, a mesma soluo.

Caminhando agora no sentido sul para norte, de baixo para cima, encontraramos inicialmente o armazm R3, carga 20 e, em seguida, R4, carga de 130, que fornece uma carga acumulada de 150, superior mediana. A coordenada vertical da fbrica ser de 20.A fbrica ficar localizada em R4, junto ao armazm ali estabelecido. A lgica que o armazm R4 tem a maior demanda, substancialmente maior que R2 e R3. Alm disso, R4 o mais prximo das regies em relao a R1, que apresenta a segunda maior demanda.O clculo dos custos de transporte pode ser feito com a ajuda da tabela.

regioDist para fbricaDist. TotalCusto x dist (1)Carga (2)Custo total (1x2)horzVertR1 020202008016.000R24040808005040.000R36010707002014.000R400001300CT70.000Localizando-se a fbrica junto regio R4, o custo total mensal de transporte ser igual a R$70.000,00.Dada a facilidade do clculo de distncias, j que se sups toda movimentao como sendo nos sentidos horizontal e vertical, tentem outra localizao qualquer (coincidente ou no com as regies) e calculem o custo associado, verificando como mais vantajosa a localizao da fbrica em R4.Exemplos e exerccios:1) Uma fbrica deseja estabelecer-se em uma das trs localidades previamente selecionadas, das quais so sabidas as informaes tabeladas.

FatorLocalidadePeso relativo do fatorABCCustos fixos7.0008.2006.0004Custo varivel0,360,230,424Moradias1242Atitude da comunidade1121Servios e infraestrutura2111Na tabela anterior, os custos so dados em milhes de reais e os custos variveis em milhes de reais por tonelada de produto fabricado. Os fatores qualitativos foram avaliados em uma escala de 4 divises: excelente = 1,; bom = 2; razovel = 3 e inadequado = 4. Determinar a melhor localizao por meio de uma anlise dimensional.Soluo: Como existem trs localidades a comparar, necessrio comparar inicialmente duas delas. Comparando a localidade A com B, temos: 4 4 2 1 1CM = (7.000/8.220) (0,36/0,23) (1/2) (1/1) (2/1) = 1,59. A,BComo CM maior que 1, segue-se que a localidade B mais vantajosa que A,BA. Compare, em seguida B e C, e conclua o exemplo.2) O diagrama a seguir apresenta as coordenadas de quatro cidades que representam regies a serem servidas por uma nova filial da Transportes Rapidinho Ltda. Dado o nmero de carregamentos semanais estimados para cada uma das cidades, determinar a melhor localizao para a filial pelo mtodo do centro de gravidade.

A (500, 400)

B (0, 0)D (600, 0)

C (0, 600)CidadeCarregamentos semanaisA10B10C30D203) Um armazm geral de distribuio deve ser construdo em uma rodovia, com a finalidade de abastecer dois outros armazns A e B j localizados na mesma rodovia. O armazm A, localizado no km 50, receber por ano 60 toneladas de produtos, enquanto o armazm B, localizado no km 320, receber 100 toneladas anuais de produtos. Determinar onde dever ficar o armazm de distribuio, com base no mtodo das medianas. Resolver o problema tambm por via algbrica.4) Decidir entre as trs localidades mostradas a seguir, utilizando o critrio do menor ponto de equilbrio. Considerar o preo unitrio de venda de R$15,00. LocalizaoCustos fixos anuaisCustos variveis unitriosIR$640 milR$7,00IIR$460 milR$8,00IIIR$550 milR$7,505) Comparar as localizaes propostas a seguir:

Localidade ALocalidade BCustos fixos R$200.000180.000Custo unitrio R$1015Venda prevista (unidade)50.00050.000Receita unitria R$20205) A Companhia Sudeste de Brinquedos ir construir uma nova fbrica para atender um mercado crescente de exportao. Embora em princpio existam inmeras localidades onde seja possvel construir a nova fbrica, o fato de a empresa no desejar que ela fique a mais de 200 km de distncia dos escritrios centrais e nem que o nmero de empregados represente mais de 12% da populao ativa da cidade onde se localizar, restringiu a escolha a trs localidades: Veredas, Macunama e Grande Serto. Essas trs localidades foram avaliadas nos fatores que comparecem na tabela a seguir. A avaliao dos fatores Reao da Comunidade, Clima, Rede Educacional e Incentivos Fiscais teve de ser feita de forma comparada, dando-se a esses fatores um nmero de 0 (zero) a 100 (cem), em que quanto mais baixo o nmero melhores as condies. Finalmente, o peso relativo foi estabelecido de forma a refletir a importncia de cada fator na deciso. Efetuar uma anlise dimensional para determinar a melhor alternativa.

VeredasMacunamaGrande SertoPeso relativoCustos R$milhesTerreno2040153Construo4060403Transp anua2010304Outros fatRea comuni80100704Clima3050101Rede educ4060603Inc fiscais6080302UNIDADE V Layout das instalaesObjetivos dos layout das instalaesManuseio de materiaisTipos de projetos de processosDeciso sobre alternativas de processamentoOBJETIVOS DOS LAYOUT DAS INSTALAES: