Administração da Produção

Introdução à Administração de Produção

Jorge Muniz Junior

Introdução à Administração de Produção Este capítulo aborda aspectos referentes à Administração de Produção,

seu histórico, conceitos básicos, a função produção e como ela é tratada hoje no país.

Evolução histórica de Administração da Produção

No passado profissionais habilidosos se organizaram para produção de certos bens para atender encomendas de clientes específicos. Esses profis-sionais (ferreiros, alfaiates, carpinteiros) dominavam todo o processo pro-dutivo, desde o levantamento das necessidades dos clientes, compra de material, treinamento de funcionários até a entrega definitiva do produto encomendado. Esse profissional foi denominado de artesão.

Fatores mercadológicos (demanda de clientes por produtos) e tecnoló-gicos (máquina a vapor, padronização de componentes) se consolidaram na Revolução Industrial, que impulsionou a produção de produtos em grande quantidade e com preços reduzidos. Com isso a figura do artesão foi subs-tituída por outro tipo de perfil de mão de obra, em que os operários se es-pecializavam em parte do processo produtivo e, com isso, obtinha-se maior produtividade e eficiência, ou seja, obtinham-se mais resultados (quantida-de) com os mesmos recursos.

No fim do século XIX, as ideias de Frederick W. Taylor, pai da Administra-ção, começaram a popularizar uma série de princípios e técnicas que orien-taram as indústrias a identificar melhores métodos de trabalho para se obter maior produtividade e menor custo na produção. Por meio de seus princí-pios, consolidados na Administração Científica, popularizaram-se o estudo

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a busca pela efici-ência operacional.

No início do século XX, Henry Ford incorporou esses princípios e o da linha de montagem para a produção de veículos. Nesse momento nasce o conceito de produção em massa, caracterizado por grandes volumes de pro-dutos extremamente padronizados.

A área de Administração Industrial é profissionalizada, com a Administra-ção Científica, e desenvolvem-se técnicas para o tratamento dos tempos e métodos, projeto do posto de trabalho, controle de estoques, controle esta-tístico de processo para o ambiente produtivo.

O conceito de produção em massa, a partir da década de 1960, tem so-frido uma revisão com a popularização da produção enxuta, originária do sistema Toyota de produção, que introduziu entre outros: engajamento dos operários nas melhorias de produção, parcerias com fornecedores, preo-cupação com redução de desperdício, eliminação de desperdício e foco no cliente.

Entre o movimento da produção em massa e a enxuta, ocorreu uma va-lorização do recurso humano. Essa perspectiva sociotécnica da Administra-ção da Produção é representada por um sistema aberto que interage com o ambiente, sistema este que é capaz de autorregulação e pode alcançar um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos, usando diferentes recursos. Tal sistema é formado pelo subsistema técnico, que compreende especial-mente máquinas e equipamentos, e pelo subsistema social, que envolve in-divíduos e grupos de indivíduos, seus comportamentos, habilidades, capaci-dades, sentimentos e tudo de humano que os acompanham.

Na perspectiva sociotécnica, o comportamento das pessoas face ao tra-balho depende da forma de estruturação desse trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executadas, pois o desempenho das tarefas e os sentimentos a elas relacionados (responsabilidade, realização, reconhecimento) são funda-mentais para que o indivíduo retire orgulho e satisfação do seu trabalho. Assim sendo, apesar dos subsistemas social e técnico serem identificados separada-mente, ambos devem ser “otimizados conjuntamente” para assegurar que pro-dutividade e valor agregado sejam atingidos, ao mesmo tempo em que são alcançados o desenvolvimento e a integração dos indivíduos (figura 1).



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Figura 1 – Perspectiva sociotécnica da Administração de Produção.

Subsistema técnico

Subsistema social

Satisfação •pessoal

Inovação•

Qualidade•

Prazo•

Quantidade•

Custo•

RESULTADOS

(MU

NIZ

, 200

7)

Como mostra a figura 1, a “otimização conjunta” (técnica e social) deve buscar a consecução de um objetivo final que, no caso das organizações, é a obtenção de resultados economicamente viáveis. Essa proposição é es-sencial para que a abordagem sociotécnica não seja considerada uma sim-ples forma de experimentação social, mas uma forma de buscar, em última análise, o desenvolvimento de organizações mais eficazes. Na figura 1 há a estrela, que representa um método de trabalho padrão, e uma nuvem, que ilustra a existência de diversos fatores relacionados às pessoas, como, por exemplo, satisfação pessoal e liderança, os quais, apesar de serem reconhe-cidos, não têm tratamento tão prescritivo como na perspectiva taylorista da Administração de Produção.

Outros aspectos históricos relacionados à Administração de Produção são listados no quadro 1.

Quadro 1 – Evolução de técnicas de produção

Ano Desenvolvimento Originador1697 Primeira referência à Gestão de Projetos Dafoe

1776 Publicação de riqueza das nações Smith

1798 Contrato para 10 000 mosquetes em dois anos; peças intercambi-áveis desenvolvidas Whitney

1832 Publicação elaborada sobre a divisão do trabalho anteriormente proposta por Smith Babbage

1896 Constrói o seu primeiro quadriciclo (caseiro) Ford

(CO

RREA

; CO

RREA

, 200

3, p

. 93.

Ad

apta

do.)


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Sistemas de produção A Administração de Produção também recebe outras denominações,

como sistemas de produção, função produção, em alguns momentos ope-rações e em muitos casos simplifica-se como simplesmente produção.

A Administração de Produção tem o objetivo de organizar a forma com que as empresas geram bens físicos e serviços. Ao contrário do que se pode imaginar a Administração de Produção abrange muito mais do que as fábricas, abrange os times de futebol, as escolas, os hospitais, os salões de beleza, as cafeterias, entre outros tantos.

Maravilhas da humanidade como a Grande Muralha (China), as Pirâmides (México), ou exemplos contemporâneos como a Torre Eiffel (França) e o Cristo Redentor (Brasil) requereram esforços de coordenação de recursos e, portan-to, se utilizaram de princípios e técnicas incor-porados pela Administração de Produção.

Como se observa, a Administração de Produção é um campo de estudo que trata de problemas reais, como, por exemplo, a melhor utilização dos recursos disponíveis para a geração dos bens físicos e serviços. Entre os recursos utilizados tem-se: pessoas, matérias-primas, máquinas, capital e conhecimento tácito.

Os bens e serviços são gerados pela transformação de recursos por meio de atividades produtivas em processos, conforme ilustrado na figura 2, onde se tem elementos de entrada (insumos), processo de transformação e saída (resultados). O sistema de produção é composto por processos. Um pro-

Dom

ínio

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lico.

Cristo Redentor.

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S. A

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Brasília.

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Dal

l’Acq

ua.

São Paulo – MASP.



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cesso é qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos (entradas), transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos (bens físicos e/ou serviços) para os clientes. Os clientes são tanto compradores do produto final como os clientes dos processos internos (manufatura, contabilidade, qualidade).

Na cafeteria, por exemplo, têm-se como recursos os funcionários, cafetei-ras, cafés, doces e bolos, que são organizados de forma a gerar a satisfação do cliente. O cliente satisfeito, no caso, é a saída do sistema de produção.

Figura 2 – Modelo geral da Administração de Produção.

Trabalhadores•

Gerentes•

Equipamentos•

Instalações•

Materiais•

Serviços•

Terrenos•

Energia•

INSUMOS

Clientes internos e externos

Informação sobreo desempenho

Serviços•

Bens•

RESULTADOSProcessos e operações

1

2 4

5

3 (RIT

ZMA

N; K

RAJE

WSK

I, 20

04, p

. 3)

Dois fatores distinguem os recursos de entrada dos processos de trans-formação: tempo e espaço. Antes do expediente de trabalho os funcionários são entradas, pois ainda não estão atuando no processo de transformação. Durante o expediente os funcionários são considerados parte do processo de transformação. O mesmo raciocínio se aplica a materiais como farinha, pó de café, chocolates. Antes de eles entrarem nas instalações da cafeteria, estão em processo de compra ou recebimento e, portanto, são entradas. Ao entrarem nos limites físicos das instalações da cafeteria, eles fazem parte do processo de transformação.

Uma das formas de descrever os elementos que compõem o sistema de produção (entrada, transformação e saída) é apresentada na tabela 1. Essa ferramenta mapeia o processo de transformação relacionando fornecedores, entradas, saídas e clientes. Ela é conhecida como SIPOC, devido aos termos em inglês, que deram origem à mesma (Supplier – S, Input – I, Process – P, Output – O e Customer – C).


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Tabela 1 – Descrição do sistema produtivo pela matriz SIPOC

Fornecedor(Supplier)

Entrada(input)

Processo(Process)

Saída(Output)

Cliente(Customer)

Petrobras Gasolina Abastecimento do tanque Tanque cheio Condutor do

veículo

Fazenda Pó de café Reparação do café Xícara de café Comprador

Siderúrgica Aço / mola Manufatura de amortecedor Amortecedor Montadora

A montadora de automóveis usa seus colaboradores e suas instalações para transformar aço, plástico, componentes e outros materiais em veículos para serem vendidos aos clientes. Por outro lado, a cabeleireira transforma a própria cliente. Nesse sentido, é conveniente relacionar o processo de trans-formação com a natureza dos recursos de entrada: materiais, informações e consumidores (figura 3).

(SLA

CK, 2

008.

Ada

ptad

o.)

Figura 3 – Diferentes aspectos do processo de transformação.

Entradas PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Materiais•

Informações•

Consumidores•

Equipamentos•

Instalações•

Pessoas•

Bens•

Serviços •

Processamento de materiais: mudança de propriedades físicas, de localização, de propriedade, estocagem.

Processamento de informa-ções: estocagem e distribuição, modificação de propriedades, de localização.

Processamento de consumidores: modificações físicas, emocio-nais, fisiológicas, de localização, acomodação.

SaídasEntradas

Os bens e serviços, resultados do sistema produtivo, podem ser compre-endidos pelas seguintes características (figura 4):

tangibilidade, os bens são concretos e podem ser tocados (casa) e os �serviços não (consulta médica). O que pode ser tocado pode ser esto-cado e transportado;

simultaneidade relaciona-se à produção do produto pelo fornecedor �e consumo pelo cliente, para serviços isso ocorre simultaneamente

Jorg

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uniz

Juni

or.



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(corte de cabelo) e para bens esse processo não ocorre simultane-amente (produção de carro). Para serviços o contato com o cliente precisa ocorrer durante o processo de sua produção.

Figura 4 – Relação entre produtoras de bens e serviços.

Prod

ução

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óleo

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ição

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Cons

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cial

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espe

ciai

s

Serv

iços

de

sist

emas

de

info

rmát

ica

BENS PUROS

SERVIÇOS PUROS

Tangíveis.

Podem ser estocados.

A produção precede o

consumo.

Baixo nível de contato

com o consumidor.

A qualidade é evidente.

Intangíveis.

Não podem ser estocados.

A produção e o

consumo são simultâneos.

Alto nível de contato

com o consumidor.

Não podem ser transportados.

É difícil julgar a qualidade.

(SLA

CK, 2

002

p. 4

2. A

dapt

ado.

)

Hoje a maioria das empresas oferece um pacote que inclui bens físicos e serviços. Isso implica que o administrador lida regularmente com ambos. Cada vez mais a diferença entre empresas produtoras de bens e serviços torna-se menor e conceituá-las não é mais útil na prática. Observe uma con-cessionária de automóveis. Ela vende bens (carros e peças), mas também for-nece uma diversidade de serviços (revisão, manutenção, assistência técnica) e portanto deve ser gerenciada prevendo ambos os enfoques: o tangível em relação aos produtos e intangível com relação aos serviços prestados.

Fronteiras da função produção Apesar de a função produção ocupar central para a organização produto-

ra de bens e serviços, não é única e nem a mais importante. Todas as organi-zações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas.

É importante destacar que os nomes das funções, as fronteiras e respon-sabilidades variam de organização para organização. Isso leva a alguma con-


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fusão sobre as fronteiras práticas da função produção. A figura 5 ilustra a fronteira da função Administração de Produção com outras funções.

Função produção e operações

Função desenvolvimento de produto/serviço

Função contábil- -financeira

Função engenharia/ suporte técnico

Função informação/ tecnologia

Função recursos humanos Função marketing

Análise financeira para desempenho e decisões

Entendimento das necessidades de recursos

humanos

Fornecimento de dados relevantes

Desenvolvimento de recrutamento e

treinamento

Entendimento das necessidades de sistema e

infraestrutura

Fornecimento de sistemas para projeto,

planejamento, con-trole e melhoria

Ideias de novos produtos e serviços

Entendimento das capa-citações e restrições dos processos de produção

Entendimento das neces-sidades tecnológicas do

processo

Entendimento das capacitações e restri-

ções dos processos de produção

Exigências de mercado

Análise das opções de nova tecnologia

Figura 5 – Fronteiras da função Administração de Produção.

(SLA

CK, 2

002

p. 5

2. A

dapt

ado.

)

Essa fronteira pode ser mais ou menos ampla conforme as característi-cas da organização e os nomes que ela dá aos departamentos responsáveis pelas fronteiras apresentadas.

No Brasil, o tema Administração de Produção é discutido academica-mente pela Associação Brasileira de Engenharia de Produção – Abepro (www.abepro.org.br). A Abepro classifica a produção nas seguintes áreas:

Engenharia de operações e processos da produção � , que aborda projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os produtos (bens ou serviços) primários da empresa. Compõem essa área conheci-mentos relacionados à Gestão de Sistemas de Produção e Operações, Planejamento, Programação e Controle da Produção, Gestão da Ma-nutenção, Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial, layout/arranjo físico, Processos Produtivos Discretos e Contí-nuos: procedimentos, métodos e sequências e Engenharia de Métodos.



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Logística � , que abrange técnicas para o tratamento das principais ques-tões envolvendo o transporte, a movimentação, o estoque e o arma-zenamento de insumos e produtos, visando à redução de custos, a ga-rantia da disponibilidade do produto, bem como o atendimento dos níveis de exigências dos clientes. Compõem essa área conhecimentos relacionados à Gestão da Cadeia de Suprimentos, Gestão de Estoques, Projeto e Análise de Sistemas Logísticos, Logística Empresarial, Trans-porte e Distribuição Física e Logística Reversa.

Pesquisa operacional � lida com a resolução de problemas reais envol-vendo situações de tomada de decisão, através de modelos matemá-ticos habitualmente processados computacionalmente. Aplica con-ceitos e métodos de outras disciplinas científicas na concepção, no planejamento ou na operação de sistemas para atingir seus objetivos. Procura, assim, introduzir elementos de objetividade e racionalidade nos processos de tomada de decisão, sem descuidar dos elementos subjetivos e de enquadramento organizacional que caracterizam os problemas. Compõem essa área conhecimentos relacionados à Mode-lagem, Simulação e Otimização, Programação Matemática, Processos Decisórios, Processos Estocásticos, Teoria dos Jogos, Análise de De-manda e Inteligência Computacional.

Engenharia da qualidade � se preocupa com planejamento, projeto e controle de sistemas de gestão da qualidade que considerem o ge-renciamento por processos, a abordagem factual para a tomada de decisão e a utilização de ferramentas da qualidade. Compõem essa área conhecimentos relacionados à Gestão de Sistemas da Qualidade, Planejamento e Controle da Qualidade, Normalização, Auditoria e Cer-tificação para a Qualidade, Organização Metrológica da Qualidade e Confiabilidade de Processos e Produtos.

Engenharia do produto � trata do conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento, organização, decisão e execução envolvi-do nas atividades estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos, compreendendo desde a concepção até o lança-mento do produto e sua retirada do mercado com a participação das diversas áreas funcionais da empresa. Compõem essa área conheci-mentos relacionados à Gestão do Desenvolvimento de Produto, Pro-cesso de Desenvolvimento do Produto, Planejamento e Projeto do Produto.


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Engenharia organizacional � trata do conjunto de conhecimentos rela-cionados à gestão das organizações, englobando em seus tópicos o planejamento estratégico e operacional, as estratégias de produção, a gestão empreendedora, a propriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional, os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos. Compõem essa área conhecimentos rela-cionados à Gestão Estratégica e Organizacional, Gestão de Projetos, Gestão do Desempenho Organizacional, Gestão da Informação, Redes de Empresas, Gestão da Inovação, Gestão da Tecnologia e Gestão do Conhecimento.

Engenharia econômica � lida com a formulação, estimação e avaliação de resultados econômicos para avaliar alternativas para a tomada de decisão, consistindo em um conjunto de técnicas matemáticas que simplificam a comparação econômica. Compõem essa área conheci-mentos relacionados à Gestão Econômica, Gestão de Custos, Gestão de Investimentos e Gestão de Riscos.

Engenharia do trabalho � trata do projeto, aperfeiçoamento, implanta-ção e avaliação de tarefas, sistemas de trabalho, produtos, ambientes e sistemas para fazê-los compatíveis com as necessidades, habilidades e capacidades das pessoas visando a melhor qualidade e produtivida-de, preservando a saúde e a integridade física. Seus conhecimentos são usados na compreensão das interações entre os humanos e outros ele-mentos de um sistema. Pode-se também afirmar que esta área trata da tecnologia da interface máquina – ambiente – homem – organização. Compõem essa área conhecimentos relacionados a Projeto e Organiza-ção do Trabalho, Ergonomia, Sistemas de Gestão de Higiene e Seguran-ça do Trabalho e Gestão de Riscos de Acidentes do Trabalho.

Engenharia da sustentabilidade � aborda o planejamento da utilização eficiente dos recursos naturais nos sistemas produtivos diversos, da destinação e tratamento dos resíduos e efluentes destes sistemas, bem como da implantação de sistema de gestão ambiental e respon-sabilidade social. Compõem essa área conhecimentos relacionados à Gestão Ambiental, Sistemas de Gestão Ambiental e Certificação, Ges-tão de Recursos Naturais e Energéticos, Gestão de Efluentes e Resídu-os Industriais, Produção mais Limpa e Ecoeficiência, Responsabilidade Social e Desenvolvimento Sustentável.



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Hoje a Administração de Produção nacional tem credibilidade internacio-nal e modelos de produção desenvolvidos e amadurecidos no Brasil ganha-ram o mundo, como por exemplo, o pioneiro consórcio modular da VW – Re-zende (RJ). Iniciado em 1996 serviu de modelo para outras companhias Ford – Camaçari (BA), GM – Gravataí (RS). Outro aspecto importante diz respeito à aplicação dos conceitos da Administração de Produção e competitividade nacional que possui exemplos bem-sucedidos, como, por exemplo, a produ-ção de: aviões – Embraer, combustíveis – Petrobras, biocombustíveis, grãos, hidrelétricas, que compõem uma lista ainda maior.

A importância da Administração de Produção como ferramenta impulsionadora da estratégia empresarial

A presente seção é extraída de artigo de IACIA (2006) que indica que, embora tradicionalmente a Administração de Produção tivesse como obje-tivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais etc. Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração de Produção dizem respeito às funções ad-ministrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) apli-cadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço.

Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para de-sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refle-tido em seu nome. Por exemplo: a função marketing posiciona os produtos e serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e ser-viços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estraté-gia desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que admi-nistra, fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Para que qualquer organização seja bem-sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à orga-nização uma “vantagem baseada em produção”. A função produção contri-bui para se atingir essa ideia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de desempenho. São eles:


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fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. Se a produção �for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará em qua-lidade;

fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor �solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ganhará em rapidez;

fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega as- �sumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, proporcionará aos consumidores vantagem de confiabilidade;

estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências �dos consumidores. Fazendo isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade;

fazer as coisas o mais barato possível, produzindo bens e serviços a �custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda per-mitir retorno para a organização, representando vantagem de custo aos consumidores.

Ampliando seus conhecimentos

Reengenharia revolucionando a empresa(Texto do Provão) M. Hammer e J. Champy.

A maioria das empresas atuais – qualquer que seja o seu ramo, a sofisti-cação tecnológica de seus produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem – pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas raízes organizacio-nais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A Riqueza das Nações, publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da Revolução Industrial havia criado oportunidades sem prece-dentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas porcentagens – atingíveis quando se persuade um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez – mas em ordens de grandeza. Em A Riqueza das Nações, esse pre-cursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que denominou de princípio da divisão do trabalho.



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O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfi-netes do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros. “Um homem” – escreveu Smith – “estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-la requer duas ou três operações distin-tas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra; inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente.” Smith relatou ter visitado uma pequena fábrica, empregando apenas dez pes-soas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na fabricação de um alfinete.

“Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia.”

A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. “A vantagem”, escreveu Smith, “deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador indivi-dual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos.” As atuais companhias aéreas, usinas si-derúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construídas em tomo da ideia central de Smith – a divisão ou es-pecialização da mão de obra e a resultante fragmentação do trabalho. Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho.

Atividades de aplicação1. Por que se considera que a Administração de Produção, da forma que

a vemos hoje, começou sua grande evolução com a Revolução Indus-trial? Isso quer dizer que não havia Administração de Produção antes?


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2. Toda empresa tem um produto ou serviço. Descreva as entradas e as saídas das empresas abaixo.

Restaurante �

Concessionárias de automóveis �

Fábrica de calçados �

Entradas SaídasRestaurante

3. Liste três serviços diferentes que você “consumiu” na última semana. Os exemplos podem incluir transporte público, banco, supermercado, cinema etc. Para cada um desses três serviços escolhidos, descreva:

a) o serviço satisfez as suas expectativas?

b) o que você faria pra administrar melhor esse serviço?

c) como você acha que o serviço poderia lidar com aumento e dimi-nuição de clientes?

d) o serviço poderia ser mais barato, rápido, confiável?

4. Pense na oficina de seu carro e responda as seguintes questões:

a) quais os produtos dessa empresa?

b) quais os seus clientes?

c) quais os seus fornecedores?

d) quais as entradas e saídas do seu processo produtivo?



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ReferênciasBROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Administração da Produção e Operações: um enfoque estratégico na manufatura e nos serviços. São Paulo: Campus, 2005.

CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações – manufatura e servi-ços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

DAFOE. Introdução à Engenharia de Produção. Disponível em: <www.ibiblio.org/gutemberg/etext03/esprj10.txt>.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração de Produção. 2. ed. São Paulo: Sa-raiva, 2005.

MUNIZ, J. A Utilização da Engenharia Simultânea no Aprimoramento Contí-nuo e Competitivo das Organizações – estudo de caso do modelo usado no avião EMB 145. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola Poli-técnica (Produção), Universidade de São Paulo, 1995.

SLACK, N. et al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

_____. Gerenciamento de Operações e de Processos. Porto Alegre: Bookman, 2008.

TAYLOR, F. W. The Principles of Scientific Management. New York: Dover Publi-

cations, 1998.


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Gabarito1. Princípios estudados hoje eram aplicados nas grandes construções.

Sempre houve geração de bens e serviços.

2.

Entradas Saídas

Restaurante

Vegetais Salada

Carnes Pratos quentes

Concessionárias

Carro batido Carro reparado

Fábrica de calçado

Couro Sapato

3. Exemplo: serviço de transporte de ônibus.

Caso não:

b) Ouvir os passageiros.

c) Ter estoque de ônibus e motoristas terceirizados.

d) Sim.

4.

a) Carros reparados.

b) Proprietários de carros.

c) Fornecedores de peças.

d) Entrada: carro quebrado; saída: carro reparado.


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