Adm Estrat Semana 1

8/17/2019 Adm Estrat Semana 1

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NIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

MAESTRIA EN ADMINISTRACION

SEMANA 1MAESTRO ALFREDO IZAGUIRRE

GALLARDO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA


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DRA. YULY MONTES OSORIODRA. YULY MONTES OSORIO

1.- LA ADMINISTRACION, DIRECCION Y COMPETITIVIDAD

ESTRATEGICA Conceptos y Defniciones importantes de Administ. Defnicin de Administracin Estrat!"ica

Competiti#idad y $enta%a Competiti#a &ipercompetencia y n'e#as re"(as empresaria(es Conceptos de Direcci)n La Direcci)n Estr*te"ica

E( +roceso de (a +(aneaci)n Estr*te"ica2.- ESTRATEGIA Y PENSAMIENTO ESTRATEGICO Defnicin de Estrate"ia y s's componentes Estrate"ia Competiti#a +ensamiento Estrat!"ico +ensamiento Latera( , E%ercicios.

CONTENIDO DE LA SEMANA


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Dos "erentes pasea-an por e( -os'e y #ena 'n enorme (en 'e se acerca. Uno dee((os se pone /apati((as para empe/ar a

correr y e( otro (e dice0 12'! 3aces4 crees 'e correr5s m5s r5pido

'e e( (en6 Mas r5pido 'e e( (en no4 pero m5s r5pido

'e t7 si.

UNA HISTORIA REAL???


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8 Ya no es posi-(e mirar confadamente

3acia e( 9't'ro4 3acer estimados de (oscostos4 medir (a competencia yproceder entonces a rea(i/arpredicciones a (ar"o p(a/o 'e no

ten"amos 'e a-andonar.: Mic3ae( ;ami

IMPORTANCIA DEL CURSO


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Es obvia la importancia que la AdministraciónEstratègica representa para las organizaciones en laactualidad, que no pueden sobrevivir simplementehaciendo un buen trabajo, ya que tienen que hacer un

trabajo eficiente y eficaz si quieren tener èxito en unmercado que se caracteriza por un ràpido crecimiento, yuna dura competencia

!as empresas que alcanzen el "xito ser#n aquellas

que en su gestión empleen las estrategias m#s adecuadas que les permita alcanzar los objetivos previstos

IMPORTANCIA DEL C RSO


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Refexi!" #$%e&'e ()% i*+e!e% &efexi#!e H)$&+ exi%/i0# ()A0*i!i%/&)i! e! e%#% /ie*#%?

$

%ir#mides de &aza' %rimera mitaddel ( ))*+ a Altura original - ./$,$. m Altura actual - .0$,1$ m

Machu Picchu: Antigua ciudad inca.Construida a mediados del siglo XV

Es considerada al mismo tiempo una obra

maestra de arquitectura e ingeniería.


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2E( !A 34+54 6E !A A67+4+(89A+54 : !A %!A4EA+54E(89A8E&+A, 6546E E! %56E9 6E !A E(89A8E&+A E(

85652E( E! E(8+!5 6E &E(8+54A9 34A E7%9E(A, 38+!+;A465 E(89A8E&+A( %A9A A!A4;A9 5


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345 e% () A0*i!i%/&)i!?

PLANEAR

ORGANIZARDIRIGIR

CONTROLAR

Pe%#

LA ADMINISTRACION Y LASORGANIZACIONES


9/95?

Es e( con%'nto de

acti#idades 'epermiten e( 'sode (os rec'rsos

para (o"rar (asmetas de(desempe


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OTRAS DEFINICIONES DEADMINISTRACI6N

Definición Etimológica: Del Latin Ad (dirección,tendencia para..) y Minustratio (subordinados uobediencia)

“La Administración se define como el proceso dedisear y mantener un ambiente en el !ue laspersonas, traba"ando en grupos, alcancen coneficiencia metas seleccionadas#. KOONTZ, Harold

“$roceso de planificación, organi%ación, dirección ycontrol del traba"o de los miembros de la organi%acióny de usar los recursos disponibles de la organi%aciónpara alcan%ar las metas establecidas#. STONERJames.

=>


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OTRAS DEFINICIONES DEADMINISTRACI6N

“&oordinación de las acti'idades de traba"o demodo !ue se realicen de manera eficiente y efica%con otras personas y a tra's de ellas#. *E$+E-obbins

“E% /)&e) 0e () )0*i!i%/&)i! i!/e&&e/)&(#% #$7e/i'#% 4e%/#% #& ()#&)!i8)i! /&)!%9#&*)&(#% e! )i!#&)!i8)i#!)( , ) /&)'5% 0e () ()!e)i!,() #&)!i8)i!, () 0i&ei! e( #!/(0e /#0#% (#% e%94e&8#% &e)(i8)0#% e! /#0)%()% +&e)% !i'e(e% 0e () #&)!i8)i!, #!e( :! 0e )()!8)& /)(e% #$7e/i'#% 0e ()*)!e&) *+% )0e4)0) ) () %i/4)i!;.CHIAVENATO, Idalberto. ==


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DEFINICI6N DE ORGANIZACI6N

A"r'pacin de(i-eradade personas 'e -'scana(can/ar 'n fn com7n4a tra#!s de 9'ncionesdi9erenciadas

coordinadas de maneraintenciona(.

.@

LA ADMINISTRACI6N Y LASORGANIZACIONES


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E(e*e!/#% 0e ()% O&)!i8)i#!e%

.0

DE?EN TENER

Estr'ct'ra

de(i-erada

Gente

@ina(idad

defnida


14/95

P#&


15/95

DRA. YULY MONTES OSORIODRA. YULY MONTES OSORIO =B

P#&


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C*# &e) ')(#& 4!) #&)!i8)i!?

La creacin de #a(or se ((e#a a ca-o entres etapas0=. Entrada. Con#ersin. Sa(ida

Entradas %roceso (alidas

+nsumos 9esultados

Entorno

Entorno

9etroalimentación


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E*-ADA (nputs)

Materia $rimaDinero y &apital

-ecursos +umanosnformación,conocimiento, etc.

MED/ AM0E*E

La organi%aciónobtiene $1* de sumedio ambiente

$-/&EAME*/ALDA (/utputs)

Ma!uinarias&omputadoras+abilidades y

capacidades 2umanas

$roductosterminados

er'icios Di'idendos 3alor para las partes

interesadas

La organi%acióntransforma $1* yaade 3AL/- a ellos

La /rgani%ación en'4a/1*$1* a su Medio

Ambiente (entrega'alor)

3enta de algunos /1*$1*

permite a la /rgani%ación obtener

nue'os $1*

5EED0A&6

O&)!i8)i! #*# %i%/e*)

C(ientes Accionistas+ro#eedores Distri-'idoresGo-ierno Competidores


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C)&)/e&=%/i)% 0e ()% #&)!i8)i#!e%

Eisten para a(can/ar fnes

C'entan con rec'rsos dedi9erentes tipos

Se da (a cooperacin m't'aentre s's inte"rantes

C'entan con 'nordenamiento de(i-erado

Se crean para satis9acernecesidades indi#id'a(es y"r'pa(es

.1


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DRA. YULY MONTES OSORIODRA. YULY MONTES OSORIO .?

EMPRESA

SE TRANSFORMAN

EN"

RECURSOS >IENES

YOSERVICIO

SATIS@ACERNECESIDADES Y

O>TENERGANANCIAS


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C)&)/e&=%/i)% 0e () E*&e%)


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C4+!/)% #&)!i8)i#!e% e*&e%)% i0e!/i:)?

@.

Una 9ami(ia

La i"(esia


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Re4&%#% 0e ()% E*&e%)%

@@

&UMANOS

S#! (#% *e0i#% #! (#%


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3U >USCA LA ADMINISTRACION EN LASORGANIZACIONES

LA E:ie!i) () E:)i)

@0

Apro#ec3amientode rec'rsosApro#ec3amientode rec'rsos

Lo"ro demetasLo"ro demetas

La administracin se es9'er/a por0 noDesperdiciar rec'rsos efcienciaJ y conse"'ir

todas (as metas efcaciaJ

La administracin se es9'er/a por0 noDesperdiciar rec'rsos efcienciaJ y conse"'ir

todas (as metas efcaciaJ

EFICIENCIA

BMe0i#%

EFICACIA

P##%0e%e&0ii#%

G&)!0e%(#%

BFi!e%


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@/

Di9e&e!i)% e!/&e e:ie!i) e:)i)

E:ie!i) E:)i)

Kn9asis en (os medios4m!todos4 procedimientos. Kn9asis en (os res'(tados4o-%eti#os.

&acer correctamente (ascosas

&acer (as cosas correctas

Optimi/ar (os rec'rsos A(can/ar o-%eti#os

C'mp(ir tareas y o-(i"aciones O-tener res'(tados


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DRA. YULY MONTES OSORIODRA. YULY MONTES OSORIO B

C#!%e4e!i)% 0e () E:ie!i)

E:)i)

E@ICIENCIA

&acer (ascosas -ien

desde e(principio

Cero erroresCero de9ectosCero

desperdiciosCa(idad

Consec'encia

E@ICACIASeracerti#o4o-tenerres'(tados

Res'(tadosinternosRes'(tadoseternos

Consec'encia


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@$

Ni'e(e% 0e( De%e*e# 0e( A0*i!i%/&)i!

N# E%E:ie!/eNi E:)8

E% E:ie!/ePe N# E%E:)8

E% E:)8Pe N# E%E:ie!/e

E% E:ie!/e E:)8 )() Ve8 " e9e/i'i0)

N# A()!8)()% Me/)% )&) #(*#De%e&0ii)(#%Re4&%#% 0e%4O&)!i8)i!

A0*i!i%/&)M4 >ie! (#%Re4&%#%e !#A()!8) ()%Me/)%e%/)$(ei0)%#& %4O& )!i8)i!

A()!8) ()%Me/)% e@)e 4%#I!0i%&i*i!)0# 0e (#%Re4&%#%0e %4O&)!i8)i!

A()!8) ()%Me/)% 0e %4O&)!i8)i! ) () 'e8E#!#*i8)Re4&%#% #(#% @)eRe!0i&*4@# M+%

E%e9e/i'#


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=,

M)/&i8 0e E:ie!i) E:)i) e!Re()i! )( Me&)0#

>)7) e:ie!i)A(/) e:)i)

Gerentes se(eccionan o-%eti#osadec'ados4 pero (as tareas son

po-res en e( 'so de (osrec'rsos para o-tener esas

metas.Re%4(/)0#" +rod'ctos 'e (osc(ientes desean4 pero 'e escostoso para 'e e((os (oscompren. +recio $a(or+erci-idoJ

A(/) e:ie!i)A(/) e:)i)

Gerentes se(eccionan metasadec'adas y 3acen -'en 'sode (os rec'rsos para o-tener

esas metas.

Re%4(/)0#%" +rod'ctosSer#icios 'e (osc(ientes desean con ca(idad y'e e((os est5n disp'estos aad'irir +recio $a(or +erci-idoJ

>)7) e:ie!i)>)7) e:)i)

Gerentes se(eccionan ma(asmetas y 3acen 'so po-re de(os rec'rsos.

Re%4(/)0#%" Un prod'cto de-a%a ca(idad y 'e (os c(ientesno (o desean.

A(/) e:ie!i)>)7) e:)i)

Gerentes se(eccionano-%eti#os inapropiados4 pero3acen -'en 'so de (osrec'rsos para o-tener esasmetas.Re%4(/)0#%" Un prod'cto dea(ta ca(idad4 pero 'e (os

c(ientes no desean.

E@ICIENCIA?APA

ALTA

E @ I C A C I A

? A P A

A L T A


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Q

Ni!! &)0# 0e e:ie!i) 4e0e

#*e!%)& () 9)(/) 0e e:)i).

A!/e% 0e 0e0i)&!#% ) @)e& )(# e!

9#&*) e:ie!/e, /e!e*#%


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E@ECTI$IDAD Y +RODUCTI$IDAD

EFECTIVIDAD0 Es (a s'ma de (a efcienciam5s (a efcacia4 es decir (o"rar am-as cosasa( mismo tiempo. A(can/ar (os o-%eti#osprop'estos con (os rec'rsos destinados

para e((oE@ECTI$IDAD0 E@ICIENCIA E@ICACIA

PRODUCTIVIDAD0 Es (a re(acin entre (osres'(tados o-tenidos #ers's (os rec'rsos

'ti(i/ados4 medidos en 'n tiempodeterminado+RODUCTI$IDAD0 RESULTADOS RECURSOS UTILIADOS


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I!0i)0#&e% )&) *e0i& ()

e:ie!i), e:)i) /i'i0)0

Un indicador es a("o 'e podemos medir y'e nos #a a demostrar o se


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DRA. YULY MONTES OSORIODRA. YULY MONTES OSORIO =

E7e&ii#% 0e E:ie!i), E:)i) P/i'i0)0

O-ser#e (a ima"en y comp(ete e( c'adro si"'iente de indicadorespara medir (a efciencia4 efcacia y prod'cti#idad en (a empresa.


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U/i(ie e( 4)0 %i4ie!/e )&) e%/)$(ee&i!dicadores con (os 'e podamos medir (a

efciencia4 efcacia y prod'cti#idad en (a empresa.

-ecursosutili%ados por la

empresa

ndicadores deEficiencia

/b"eti'osestablecidos

por la empresa

ndicadorespara medir la

eficacia

Ejm' tela antidad demerma de telasen el #rea decorte

Aumentar lasventas decamisas

*olumen deventas decamisas al dCa

+RODUCTI$IDAD&antidad de camisas elaboradas al d4a

8otal de trabajadores ) horas trabajadas


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LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDADMODERNA Y SUS PERSPECTIVAS FUTURAS

La administracin en (a sociedad act'a(4 constit'yee( e%e centra( para e( desarro((o de (as or"ani/acionesy por ende de (a satis9accin de (as necesidades de

(as presentes y 9't'ras "eneraciones.

En (as primas d!cadas (a tarea administrati#a ser5incierta y ecitante4 p'es de-er5 en9rentar cam-iosy trans9ormaciones ((enos de am-i"Vedad eincertid'm-re.

E( administrador de-er5 en9rentar pro-(emas cada#e/ m5s di#ersos y m5s comp(e%os 'e (os anterioresy (as pr5cticas administrati#as ir5n cam-iandopermanentemente


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La competencia es cada#e/ m5s a"'da.

Eiste (a tendencia a 'nacreciente sofsticacin de(a tecno(o"a.

Una mayor interna(i/acin

de( m'ndo de (osne"ocios4 denominada"(o-a(i/acin.

Las empresas se #'e(#en

a7n m5s competiti#as4 H

LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDADMODERNA Y SUS PERSPECTIVAS FUTURAS


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IMPORTANCIA SOCIAL DE LAADMINISTRACI6N

La sociedad moderna es 'na sociedador"ani/aciona(4 es decir 9ormada poror"ani/aciones. Las or"ani/aciones -ienadministradas son importantes de-ido a s'inW'encia en (a ca(idad de #ida de (a sociedad.

Las personas necesitamos de (as or"ani/acionespara satis9acer n'estras necesidades

B


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%ersona encargada deldesempeDo laboral de losmiembros de un grupo,mediante los cuales obtendr#resultados para la organización

%ersona encargada de larealización del proceso

administrativo cualquiera seasu nivel y en cualquierorganización

DEFINICIÓN DE ADMINISTRADOR


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3n administrador tiene laautoridad formal decomprometer o manejar

recursos de la organización,an cuando se requiera laautorización de terneros

(us denominaciones sonvariadas, dependiendo deltipo de organización y nivel jer#rquico

DEFINICIÓN DE ADMINISTRADOR

TIPOS DE


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TIPOS DEADMINISTRADORES

eg7n a !uienes se administra, se pueden considerar:

8.9 ADM*-AD/-E EE-ALE ; 51&/ALE

8.8 Los Administradores enerales.9 (on losresponsables del trabajo de varios grupos distintos, quedesempeDan una serie de funciones

%or ejemplo el gerente general, gerente de producción,etc!as tareas b#sicas que deben de realizar son'

F 6eterminar el contexto laboral F Asignar recursos

F >ormar administradores F Ayudar a resolver problemas

F Controlar operaciones

TIPOS DE


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(on aquellos que supervisan

el trabajo de los empleadosque se dedican a actividadesespecializadas, como lacontabilidad, el control de

calidad, las ventas, etc Es un gerentes de

especialistas y de su equipo

de apoyo

8.< Los Administradores 5uncionales

TIPOS DEADMINISTRADORES

TIPOS DE ADMINISTRADORES


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C)*$i# e! e( ( 0e (#%A0*i!i%/&)0#&e%

ADMINISTRADORMODERNO

+iensa en !( como (derde e'ipo

Com'nicacin in9orma(3a-(a con todos4 -'scares'(tados

Estr'ct'ra Wei-(eComparte (a in9ormacin

Es m'(ti discip(inario

Ei"e res'(tados

ADMINISTRADORTRADICIONAL

+iensa en !( como %e9ede s's s'-ordinados

Com'nicacin 9orma(si"'e (a cadena de

mando

Estr'ct'ra f%aAcapara in9ormacin

Domina 'na so(aespecia(idad

Ei"e 3orario de tra-a%o


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NIVELES DE LAADMINISTRACION

. PRIMERA LNEA.- Son (os administradores 'e tienen a s'car"o a (os no administradores4 es decir a (os emp(eados4operarios4 etc. S' principa( 9'ncin es con#ertir (as decisionest5cticas en decisiones operati#as y s'per#isar s'c'mp(imiento.

. PRIMERA LNEA.- Son (os administradores 'e tienen a s'car"o a (os no administradores4 es decir a (os emp(eados4operarios4 etc. S' principa( 9'ncin es con#ertir (as decisionest5cticas en decisiones operati#as y s'per#isar s'c'mp(imiento.

H

1 ALTA DIRECCI6N.- Son (os encar"ados de (acond'ccin "enera( de (a empresa y (os responsa-(es de(as decisiones estrat!"icas 'e en e((a se tomen. De-en"aranti/ar e( crecimiento y desarro((o de (a or"ani/acin.

1 ALTA DIRECCI6N.- Son (os encar"ados de (acond'ccin "enera( de (a empresa y (os responsa-(es de(as decisiones estrat!"icas 'e en e((a se tomen. De-en"aranti/ar e( crecimiento y desarro((o de (a or"ani/acin.

2 NIVEL INTERMEDIO.- Son e( neo entre (a a(tadireccin y (os administradores de primera (nea. S'principa( 9'ncin es trad'cir y con#ertir (as decisionesestrat!"icas en decisiones t5cticas a ni#e(

departamenta(.

2 NIVEL INTERMEDIO.- Son e( neo entre (a a(tadireccin y (os administradores de primera (nea. S'principa( 9'ncin es trad'cir y con#ertir (as decisionesestrat!"icas en decisiones t5cticas a ni#e(

departamenta(.

NIVELES DE ADMINISTRADORES


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NIVELES DE ADMINISTRADORES

DIRECTOR GENERALO GERENTE GENERAL

DIRECTOR AREA

DIRECTOR AREA

DIRECTOR AREA

GERENTE DEDEPARTAMENTO GERENTE DEDEPARTAMENTO GERENTE DEDEPARTAMENTO

JEFE DESECCION

JEFE DESECCION

JEFE DESECCION

JEFE DEUNIDAD

JEFE DEUNIDAD

JEFE DEUNIDAD

SUPERVISOR

GERENTESMEDIOS

ALTADIRECCION

PRIMERALÍNEA


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HH

F4!i#!e% )0*i!i%/&)/i')% %e!!i'e(e% #&)!i8)i#!)(e%

A(/)Di&ei!

A0*i!i%/&)0#&e%

0e !i'e(I!/e&*e0i#

S4e&'i%#&e% 0e&i*e&)

(=!e)

P ( ) ! e ) 1

i !

O &

, ) !

i 8 ) 1

i

!

D

i & e 1 1

i

!

C

# ! / & # (

J E R A R 3 U A

O

R G A N I Z A C I O N A

L

Tie*#


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@ORMAS4 TI+OS Y NI$ELES DE+LANEACIN

• +or tanteo• Imitati#a• Cientfca

@ORMAS

• Estrat!"ico• T5ctico• Operaciona(

TI+OS

• Corporati#o• @'nciona(• Operati#o

NI$ELES


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@ORMAS DE +LANEACIN.F +or (a nat'ra(e/a dein9ormacin y modo de determinar (os o-%eti#os y(as estrate"ias4 se c(asifcan en0


A.- P()!e)i! #&T)!/e#.- Se -asa en (aeperiencia persona(.

Depende decora/onadas eint'icin. Es senci((a yno demanda m'c3o

tiempo


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$.- P()!e)i! I*i/)/i').- Aprende poreperiencia a%ena. ?'sca orientacin en otrasCompa


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*$/ DE $LAE.9 8omando en cuentacuatro criterios' tiempo, #mbito o alcance, nivelde administradores que lo realizan y grado decomplejidad, se puede clasificar a los planesen tres tipos'

%!A4EA+F4 E(89A8G&+A %!A4EA+F4 8H8+A %!A4EA+F4 5%E9A+54A!

FORMAS, TIPOS Y NIVELES DE PLANEACI6N


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CUADRO COMPARATIVO DE LOS TIPOS DE PLANES

*$/ DE

$LA

E*-A*E&/ *A&*&/ /$E-A&/AL

*EM$/ Largo pla%o > a? aos (ó m@s)

Mediano pla%o, entre< y aos

&orto pla%o, 8< meses omenos

AL&A&E on los m@seBtensos se

originan y serefieren a todala organi%ación

Departamental.1nidades, secciones otareas espec4ficas

3EL DEADM9*-AD/-E

Es elaborado yaprobado por laalta dirección

Administradores deni'el medio Administradores deprimera l4nea

&/M$LEC9DAD

on m@scomple"os y

generales

1n tanto comple"opero m@s espec4ficos

on espec4ficos ydetallan las acciones a

reali%arse


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DRA. YULY MONTES OSORIODRA. YULY MONTES OSORIO B>

Ni'e( e%/&)/5i#

Ni'e( /+/i#

Ni'e(#e&)/i'#

C#!%i0e&)!0# )


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=B 8E( mercado tota( de comp'tadoras en e(m'ndo es de s(o B comp'tadoras.E%ec'ti#o deI?M

==> 8Los a'tos son 'na no#edad4 'na modapasa%era 4 (a "ente se"'ir5 'ti(i/ando ca-a((os:.?an'ero de &enry @ord

=ZZ 8 A pesar de (a tendencia a -a%ar (os costos es

imposi-(e 'e cada persona ((e"'e a tener 'nacomp'tadora persona(: Stan(ey +enn 4 e%ec'ti#ode T3e a(( Street Po'rna(

ERRORES MAS GRANDES EN

LAS PREDICCIONES DE LOS

GERENTES


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2E( !A 34+54 6E !A A67+4+(89A+54 : !A %!A4EA+54E(89A8E&+A, 6546E E! %56E9 6E !A E(89A8E&+A E(

8565

2E( E! E(8+!5 6E &E(8+54A9 34A E7%9E(A, 38+!+;A465 E(89A8E&+A( %A9A A!A4;A9 5


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Es e( con%'nto de compromisos4 decisiones yacciones 'e se re'ieren4 para 'e 'na

empresa (o"re competiti#idad estrat!"ica y

rendimientos s'periores a( promedio4 a (ar"op(a/o&itt Ire(and

Es e( proceso de 9orm'(ar e imp(ementarestrate"ias 'e permitan a 'na empresa (o"rar

'na #enta%a competiti#a y 'n desempe


54/95


12UK ?USCA LAADMINISTRACION

ESTRATEGICA6

COM+ETITI$IDADESTRATEGICA

$ENTAPACOM+ETITI$A

RENDIMIENTO SU+ERIOR

AL +ROMEDIO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA


55/95


COMPETITIVIDADEs (a capacidad de 'na or"ani/acin4 de

mantener sistem5ticamente #enta%ascompetiti#as4 'e (e permitan a(can/ar4sostener y me%orar 'na determinada

posicin 9rente a s's competidores y en 'n

entorno din5mico e incierto.

COMPETITIVIDAD Y

VENTAJA COMPETITIVA


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Se (o"ra c'ando 'na empresa 9orm'(a e imp(antacon !ito 'na estrate"ia para (a creacin de #a(or.

C'ando 'na compa


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Es todo (o 'e 'na empresa 3aceespecia(mente -ien en comparacin con

empresas ri#a(es. C'ando 'na empresa 3acea("o 'e (as empresas ri#a(es no 3acen4 o

tiene a("o 'e (os ri#a(es desean..@redDa#id

Son (as capacidades 'e posee 'na empresa(as c'a(es (e dan s'perioridad 9rente a s'scompetidores

VENTAJA COMPETITIVA


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I1

(uperioridad que

distingue a laorganización de sucompetencia Es suvalor distintivo

%rocede de sucapacidad entral

3E*ACA &/M$E**3A


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• ELA?ORACIN DEL +RODUCTO CON LA M[S ALTA CALIDAD

• +RO+ORCIONAR UN SER$ICIO SU+ERIOR A LOS CLIENTES

• LOGRAR MENORES COSTOS EN LOS RI$ALES

• TENER UNA MEPOR U?ICACIN GEOGR[@ICA

• DISE\AR UN +RODUCTO 2UE TENGA UN MEPOR RENDIMIENTO

2UE LAS MARCAS DE LA COM+ETENCIA.

LA MKS IMPORTANTE VC AL DA DE HOY, ES LA CAPACIDAD

DE LOS MIEM>ROS DE LA ORGANIZACI6N PARA ADAPTARSE

A LOS CAM>IOS

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA


61/95


Las #enta%as competiti#as se tienen 'e

mantener en e( tiempo Las #enta%as competiti#as se sostienenso(amente en costos -a%os y ca(idad

Las #enta%as competiti#as re'ieren

9'erte in#ersin y a(ta tecno(o"a

FORMAS OBSOLETAS DE

CONCEBIR LA VENTAJA

COMPETITIVA


62/95


63/95


P#& Q

MODELO A s'cesor de(mode(o T en =


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LA HIPERCOMPETENCIA 0

Descri-e 'n am-iente de cam-iointenso en e( c'a( (os competidoresWei-(es4 a"resi#os e inno#adores seintrod'cen a (os mercados 95ci( y

r5pidamente4 red'ciendo (as #enta%as de(a 9'erte competencia ya esta-(ecida.

HIPERCOMPETENCIA Y NUEVASREGLAS EMPRESARIALES


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1Con 'i!n compite (aUN@$ a ni#e( de post

"rado6

HIPERCOMPETENCIA

Z 'ni#ersidadespri#adas

Z 'ni#ersidadesp7-(icas

Un n7mero no determinado de'ni#ersidades #irt'a(es 'e

o9recen maestras y doctorados

internaciona(es

Un n7mero no determinado de'ni#ersidades #irt'a(es 'e

o9recen maestras y doctorados

internaciona(es


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La satis9accin s'perior de( c(iente Gestin de( conocimiento Gestin "(o-a( Reen9o'e de( (idera/"o La prediccin estrat!"ica. +rospecti#a E( posicionamiento mediante rapide/ Cam-io permanente de (a #enta%a competiti#a

Se


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ANTIGUA TEORIA DELA

ADMINISTRACIONESTRATEGICA

ESTRUCTURA ACTI$IDADES SISTEMAS

NECESIDAD DE N CAMBIO

EN EL MANAGEMENT

MODERNA TEORIA DELA ADMINISTRACIONESTRATEGICA 8+s:

+ROCESO +RO+OSITO Y

ESTRATEGIA +ERSONAS


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“Las ventajas

competitivas tienencaducidad y sólo duran

hasta que nuestroscompetidores las copian

o las superan.

El !"ito no dependetanto de la dimensi#n

de una compa$%a,sino de cambiar de&orma din'mica a lasi(uiente entaja

CO)PETITIVA, *


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2 (egJn Kenri >ayol en la segunda dècada del siglo )), esprever, organizar, dirigir, coordinar y controlar

(egJn 5rlando arnota, L.?1.M es aquella funciNn de laadministraciNn que se ocupa de regular el proceso demovimientos y cambios que se producen en la empresa,

producto de influencias externas e internas, con el objetivo deque el sistema organizativo constituido por la propia empresasea capaz de enfrentar, cada vez con mayor eficiencia, losobjetivos que la sociedad le ha asignado

2 (egJn !


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6irigir consiste en conseguir los objetivos de la empresamediante la aplicaciNn de los factores disponibles,desarrollando las funciones de planificaciNn, organizaciNn,

gestiNn y control

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos ytècnicos lo mejor posible para conseguir los objetivosP

ademàs ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacialos objetivos de la empresa

2 !a direcciNn requiere una sistemàtica respuesta a los

cambios del entorno empresarial, comporta un conjunto deprocesos que facilitaràn la toma de decisiones en unentorno cambiante, para la consecuciNn de los objetivos


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Constit'ye 'n en9o'e de administraci)n4 'e se -asa en

e( rec3a/o de( determinismo y (a 9ata(idad] 'e cree en e(es9'er/o de( 3om-re y de (a entidad para e(e"ir (i-rementee( 9't'ro de ^sta] 'e ap'esta por (a reWei)n4 (osconocimientos4 e( ri"or4 a (a #e/ 'e en9ati/a (a apert'ra a(cam-io y (a creati#idad en aras de 9orta(ecer (a capacidad

de adaptaci)n y de inno#aci)n4 'e proporciona 'n marcopara (as decisiones esencia(es de (a entidad4 en -ase a 'nametodo(o"_a4 'e in#ita a (a reWei)n sistemati/ada y 'naactit'd acti#a y orientada a( 9't'ro.

Es 'n proceso "(o-a( de toma de decisiones orientadas aase"'rar (a s'per#i#encia y 9'ncionamiento de (aor"ani/aci)n4 en -'sca de 'nos res'(tados y 'n desarro((osatis9actorio.

LA DIRECCION ESTRATEGICA


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Es un proceso que se encamina hacia la consecuciNn y

mantenimiento de una ventaja competitiva, que le permita a laempresa continuar en el mercado

Esta ventaja debe ser conseguida' 2%or la organizaciNn Lcomplejo conjuntoM

2ontinuo cambio 2onocer hacia que objetivos encaminarse LmetasM Este proceso debe realizarse' 26e forma periNdica y revisarse Lcambio importanteM

2Es fundamental implicar al personal directivo 2%lasmarse en planes operativos 2%ermitan el control Lcorregir estrategiasM 2Empresa siempre se dirija hacia el objetivo

DIRECCION ESTRATEGICA

DE@INICIN DE +LANEAMIENTO


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3n proceso estructurado de refleBión y an@lisis sobre el entorno

de las organizacionesLan#lisis externoM con el fin de identificar las oportunidades yamenazas, de igual forma, la introspección organi%acional Lan#lisisinternoM para hallar nuestras fortalezas y debilidades, de tal modo quese estable%can las estrategias m#s adecuadas para el logro de

ob"eti'os de desarrollo estrat"gicos

ESTRATKGICO

PROCESO DE LA PLANEACIÓN


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E

@ORMULACION DE LA ESTRATEGIA

$isin4misin4#a(ores

ypo(ticas

An5(isisestrat!"ic

o

An5(isiseterno

An5(isisinterno

Oport'nidad yAmena/as

@orta(e/as yDe-i(idades

E#a('ar yse(eccionar (as

estrate"ias

E%ec'tar (a

estrate"ia0p(anes 4

pro"ramas 4pres'p'est

o

+LANEACION ESTRATEGICA

O-%eti#os y

metas.

@ILOSO@ICA ANALITICA O+ERATI$AEPECUCION

ESTRATÉGICA

PROCESO DE LA PLANEACION


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ESTRATEGICA

ETAPAS CONTENIDO HERRAMIENTAS

@ILOSO@ICA

$isin4 misin4 #a(ores4po(ticas

ANALITICA

An5(isis Eterno Macroy micro entornoJ.Oport'nidades y

amena/as

Mode(o de (as B 9'er/as de(a ind'striaMatri/ E@E4 Matri/ de

IncidenciaMatri/ de( perf(competiti#o M+C

An5(isis Interno

rec'rsos4 capacidadesy #enta%a competiti#aJ.@orta(e/as yde-i(idades

Matri/ E@I4 Matri/ ?CG4

En9o'e socio t!cnico4En9o'e de sistemas detrans9ormacin4 Cadena de#a(or4 Rec'rsos capacidadesy #enta%a competiti#a4

Matri/ de (a $enta%a


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ETA+AS CONTENIDO &ERRAMIENTAS

O+ERATI

$A

O-%eti#os y metas [reas de +eter Dr'c`er Tipos de Estrate"ias0"en!ricas4 9'nciona(es4de crecimiento4de9ensi#as4

corporati#as y "(o-a(esAn5(isis y conci(iacinde (as estrate"iasdeterminar (asestrate"ias #ia-(esJ

Matri/ @ODA4 Matri/ +EYEA4Matri/ IE4 Matri/ de (a "ranestrate"ia4 Matri/ ?CG

E(eccin o decisin de(as estrate"ias

Matri/ de p(aneacinestrat!"ica c'antitati#aM+ECJ

EPECUCI

ON

+(anes de accin

+ro"ramas

Dia"rama de Gantt

+ERT4 etc.


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ESTRATEGIAS Y

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

“El supremo Arte de la

Guerra es someter alenemigo sin luchar”

E%/&)/ei)" De:!ii!


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L) )()$&) e%/&)/ei) 0e&i') 0e( ()/=! strate(-a,


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U!) e%/&)/ei) e% e( e%# %e(ei#!)0# )/&)'5% 0e( 4)( %e &e'5 )()!8)& 4! ie&/#e%/)0# 94/4 . S#! /#0)% )


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Mode(o 9'ndamenta( 'e indica como (a or"ani/acin (o"rar5s's o-%eti#os a partir de (a sit'acin presente y de( desarro((ode (os rec'rsos pre#istos4 as como de (as interacciones con

e( entorno. &o9er y S3ende(

Son (os medios por (os c'a(es se (o"raran (os o-%eti#os a (ar"op(a/o. Acciones potencia(es 'e a9ectar5n (a prosperidad de

(a empresa a (ar"o p(a/o . @redDa#id

Es e( p(an de accin de (a administracin4 para operar e(ne"ocio y diri"ir s's operaciones4 se trata de determinar e(cmo. T3ompson Art3'r

ESTRATEGIAS


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Tam-i!n se defne como0

Se"7n Mint/-er"4 en contraste con (aperspecti#a en 'e todas (as estrate"iasson p(aneadas4 dentro de 'na

or"ani/acin4 p'eden s'r"ir estrate"iaseitosas sin 'na p(aneacin pre#ia como9rec'ente resp'esta a circ'nstancias nopre#istas.

COMPONENTES DE LA


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ALCANCEDES+LIEGUE$ENTAPACOM+ETITI$A

SINERGIA

COMPONENTES DE LAESTRATEGIA

LA E*-A*EA DE 1A EM$-EA &/&E-E


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!ograr el crecimiento del negocio (atisfacer a los clientes (uperar la competencia de los rivales

9esponder a las condiciones cambiantes delmercado Administrar cada parte funcional del negocio y

desarrollar las capacidades organizacionales

necesarias !ograr los objetivos estratègicos financieros

LA E*-A*EA DE 1A EM$-EA &/&E-EAL &/M/:


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Es a'e((a estrate"ia 'e permiteposicionar a (a empresa en 9orma

#enta%osa y sosteni-(e dentro de s'ind'stria.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA COMPETITIVA?

La estrategia Competitiva, ¿Es unaCiencia o un Arte?.


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E% 4!) *e8() 0e ie!i) )&/e

ESTRATEGIA ¿CIENCIA O

ARTE?

CIENCIA ARTEESTRATEGIACOM+ETITI$A


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N ALTO NIVEL DE CREATIVIDAD E

INT ICIÓN P EDE S PLIR LA FALTA

DE NA ESTRATEGIA FORMAL

M/3DA&-EA*3A &/

0AC/ -E/

M/3DA&-EA*3A &/AL*/ -E/ DE

E--/-

M/3DA*-AD&/ALE

&/ 0AC/-E/

-E/ DEDEA*-E

NIVEL DE

CREATIVIDAD

ALTO

BAO

INT!ICI"NALTO BAO


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Es 'n con%'nto de 3erramientas menta(es4para conse"'ir (o 'e 'eremos de (a me%or

9orma y #enciendo (as difc'(tades.

E( an5(isis es e( p'nto cr'cia( de arran'e de(pensamiento estrat!"ico.

Adem5s de ana(i/ar caracteri/a (a mente de(estrate"a4 (a e(asticidad o Wei-i(idad

inte(ect'a(4.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO


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E( pensamiento estrat!"ico es e(rec'rso para conse"'ir (o 'e 'no'iere contestando H pre"'ntas0

1dnde esta-a ayer6 1dndeestoy 3oy6 1dnde 'iero estar

ma


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E( pensamiento (atera( se caracteri/a porprod'cir ideas 'e est!n 9'era de( patrn de

pensamiento 3a-it'a(

PENSAMIENTO LATERAL

Las estrate"ias competiti#as

de-en sorprender a (oscompetidores4 as como a (apropia empresa


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=.F No 3ay re"(as.F No 3ay par5metros.F Si 3ay re"(as4 estas se

rompen

REGLAS DEL PENSAMIENTOLATERAL

E" i i d i t l t l 8


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E"ercicio de pensamiento lateral 8

Une (osp'ntosconcinco

(neas

E"ercicio de pensamiento lateral


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E"ercicio de pensamiento lateral <

8raza cuatrosegmentosrectilineos, que seanhorizontales,

verticales y oblicuos,es decir en lascuatro direccionesposibles, que pasen

solo una vez por losnueve puntossiguientes'

Ejer!!" #e $e%&'(!e%)" *')er'*


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&/M$/E- LA $1LE-A

2 A un experto joyero le llevan / trozos de cadena de 0eslabones

cada uno, para que los una formando una pulsera%ara ello dijo el joyero, Q 8endrè que cortar / eslabones, uno de

cada trozo, para engarzar los trozos y soldar a continuaciNncada eslabNn cortado8endrè en definitiva que hacer / cortes y / soldadurasR2%ero la persona que le encarga el trabajo dice'

Q 4o, no es necesario hacer / empalmes %uede formarse la pulsera con solo 0SNmo podrTa hacerse estoU

N+ ,

/L1&/


94/95


2


95/95

EN CONCLUSIN0

8E( conocimiento tiene 'n(mite4 (a creati#idad no:.

Las estrate"ias necesitan'na dosis de conocimiento

pero 'na a(ta dosis decreati#idad.

Adm Estrat Semana 1

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Transcript of Adm Estrat Semana 1