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ADEQUAÇÃO DAS INICIATIVAS DE
MELHORIA DOS PROCESSOS DE
PRODUÇÃO DOS SERVIÇOS DE TI -
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO COM
POLÍTICAS DE PRESERVAÇÃO DO
MEIO-AMBIENTE.
Altino José Mentzingen de Moraes (UNIP)
As Empresas de mentalidade nova, e mesmo as mesmas conservadores
que precisam quebrar paradigmas para manter a competividade
perante o atual mercado globalizado em constante mudança, buscam
não só rever seus processos produtivos para melhorrar sua
rentabilidade, como também, responder às expectativas da sociedade
quanto a colaborar para a manutenção de um mundo mais saudável e
com um melhor nível de qualidade de vida.Objetivando alcançar esse
objetivo, esse universo de Empresas tenta conciliar a aplicação de
métodos de melhora de resultados operacionais e, consequentemente
financeiros, agregando políticas de respeito ao meio-ambiente e a
processos de produção sustentáveis.Esse trabalho foi desenvolvido
durante a participação em uma disciplina do Curso de Doutorado, em
Engenharia de Produção da UNIP - Universidade Paulista, dentro da
Linha de Pesquisa classificada como “Modelos e Ferramentas para
Gestão da Informação” e teve como foco avaliar a implementação do
Modelo ITIL© com preocupações adicionais quanto ao impacto ao
meio-ambiente, além das normais referentes à redução de custos com a
revisão dos processos operacionais de Gestão da Produção de TI -
Tecnologia da Informação.O mesmo foi construído pela pesquisa da
literatura sobre o Modelo ITIL© e após a descoberta de uma forma de
sua aplicação, dentro das necessidades de revisão dos processos de
produção dos serviços de TI da Empresa mas também em
conformidade com políticas de preservação da natureza (utilizando-se
o BSC - Balance Scorecard na sua etapa de planejamento de metas a
alcançar), um survey (levantamento) foi conduzido com os
congressistas do IWACP 2009 - International Workshop on Advances
in Cleaner Production (em sua 2ª. edição com a temática “Key
Elements for a Sustainable World”, ou seja, Elementos-Chave para um
Mundo Sustentável), realizado em São Paulo/S.P. de 20-22/05/2009,
visando questioná-los sobre a validade da argumentação
proposta.Ao final, esse trabalho constata que essas inciativas da
Corporações - em conciliação as necessidades de aprimoramento dos
métodos produtivos com às questões referentes a produção limpa - são
factíveis também no campo da prestação de serviços de TI, tanto pelas
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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Empresas que são usuárias desse recurso quanto pelas que são
fornecedoras dessa atividade, desde que haja um compromisso da alta
admiistração com engajamento político nessa determinação.
Palavras-chaves: Produção de TI; Gestão de TI; Modelo ITIL©; BSC -
Balance Scorecard; Produção Sustentável; Produção Limpa:
Preservação do Meio-Ambiente; Survey (Levantamento).
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Section 1.01
1. Introdução ao assunto
As Empresas de mentalidade nova, e mesmo as mesmas conservadores que precisam quebrar
paradigmas para manter a competividade perante o atual mercado globalizado em constante
mudança, buscam não só rever seus processos produtivos para melhorar sua rentabilidade,
como também, responder às expectativas da sociedade quanto a colaborar para a manutenção
de um mundo mais saudável e com um melhor nível de qualidade de vida.
Objetivando alcançar essas metas, esse universo de Empresas tenta conciliar a aplicação de
métodos de melhora de resultados operacionais e, consequentemente financeiros, com
políticas de respeito ao meio-ambiente e a processos de produção sustentáveis.
Assim sendo, as Empresas de hoje, atuantes no mundo de negócios (globalizado, integrado e
altamente competitivo) criado pelas facilidades técnicas atualmente existentes (fortemente
voltadas para os recursos de telecomunicações ligados à transmissão eficiente de voz, dados e
imagens), facilidades essas que possibilitam as participações dessas Empresas em diferentes
pontos do planeta em tempo-real, buscam - para sobreviver - alocar seus esforços na redução
de custos industriais (visando aumentar sua margem de retorno financeiro), pela crescente
dificuldade encontrada em expandir - de forma esperada - seu nicho de mercado.
Essa diretriz é realizada pela aplicação de revisões e otimização dos processos em sua gestão
de produção. Essas iniciativas, também se aplicam ao campo da TI - Tecnologia da
Informação, tanto em Empresas em que essa seja uma atividade-meio (suportando às
atividades-fins), quanto nas quais onde a TI é o serviço principal prestado aos seus clientes
(como provedoras dos recursos para atender às necessidades dessa clientela nesse campo).
O foco, nas revisões e otimização dos processos na Área de TI visando à redução de despesas
operacionais nessa atividade, com o objetivo de conseguir a maior rentabilidade do negócio
da Organização, se torna ainda mais importante e imprescindível pela reconhecida
importância estratégica e altos investimentos alocados na administração da TI. Logo, esse
trabalho de reengenharia dos seus métodos de trabalho gera, com efetividade, resultados
palpáveis na diminuição das suas atividades e melhor planejamento na utilização de recursos,
o quê, por consequência, reflete na diminuição da contabilização de efetivos gastos na
condução dos procedimentos da Área de TI.
Mas, no nosso mundo de hoje, as Empresas não podem unicamente pensar no cumprimento
de metas e indicadores, nos aspectos operacionais, que atendam somente a uma política
interna de redução de custos que satisfaça aos interesses dos empreendedores do negócio.
Para gerar maior competitividade, como fator diferencial, as Empresas estão também
perseguindo o objetivo de estarem engajadas em programas ligados à preservação do meio-
ambiente. Dessa forma, procuram angariar maior empatia com a sua clientela atual (e
potenciais novos clientes), por demonstrar esse seu empenho e, com essa atitude, adquirir
maior respeitabilidade pela sociedade em geral (como promotores de iniciativas politicamente
corretas e voltadas para a sustentabilidade do meio-ambiente).
Dessa forma, procuram tentar receber o selo de Empresa que utiliza Green Technology e
aumentar, com isso, a aceitação de seus produtos ou de seus serviços.
2. Abordagem do tema
Dentro do escopo de alcançar maior produtividade em sua gestão, iniciativas de aplicação das
técnicas de Governança (tais como, a Governança Corporativa) voltadas para a Área de TI
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(conhecidas como Governança de TI), têm a preocupação original de alinhar as ações da TI
com às expectativas de resultado para o negócio-fim (core business) da Corporação.
Como um dos Frameworks (Modelos) mais divulgados e já reconhecido, no âmbito mundial,
como uma das melhores práticas de mercado, para a gestão da atividade de produção de TI,
está a ITIL© - Information Technology Infrastructure Library. A ITIL© foi desenvolvida, no
final dos anos 1980, na Inglaterra pela CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency) e atualmente é mantida pelo OGC (Office for Government Commerce) desse mesmo
país.
Assim sendo, o objetivo desse estudo foi avaliar a possibilidade de agregação dos resultados
pretendidos pelas Corporações com a implementação da ITIL© em seus processos de
Produção da TI (notadamente, maior produtividade com menor custo) com diretrizes
adicionais, ligadas ao atendimento dessas metas, além de outras voltadas a uma política de
preservação do meio-ambiente.
3. Metodologia utilizada na pesquisa
Esse trabalho foi desenvolvido durante a participação em uma disciplina do Curso de
Doutorado, em Engenharia de Produção da UNIP - Universidade Paulista, dentro da Linha de
Pesquisa classificada como “Modelos e Ferramentas para Gestão da Informação” e teve como
foco avaliar a implementação do Modelo ITIL© com preocupações adicionais quanto ao
impacto ao meio-ambiente, além das normais referentes à redução de custos com a revisão
dos processos operacionais de Gestão da Produção de TI.
O mesmo foi construído pela pesquisa da literatura sobre o Modelo ITIL© e após a descoberta
de uma forma de sua aplicação dentro das necessidades de revisão dos processos de produção
dos serviços de TI da Empresa mas também em conformidade com políticas de preservação
da natureza (utilizando-se o BSC - Balance Scorecard na sua etapa de planejamento de metas
a alcançar), um survey (levantamento) foi conduzido com os Congressistas do 2nd.
International Workshop on Advances in Cleaner Production (com a temática "Key Elements
for a Sustainable World”, ou seja, Elementos-Chave para um Mundo Sustentável), realizado
em São Paulo/S.P. de 20-22/05/2009, visando questioná-los sobre a validade da argumentação
proposta.
Dessa forma, tanto o Modelo ITIL© quanto a metodologia o BSC - Balance Scorecard serão
levantadas e conceituadas no desenrolar desse texto.
4. Revisão da literatura
O Modelo ITIL©
O Modelo ITIL© (Office of Government Commerce, 2006) preconiza a Gestão da Produção
de TI como uma sequencia de serviços, que têm como critério de agregação, os processos que
visam suprir uma necessidade ou fase dentro do procedimento de execução das atividades
operacionais da TI. Sua estrutura, de serviços agrupados por processo, segue o mapeamento
apresentado na Figura 1 (conforme a própria publicação do OGC) que apresenta o Diagrama
Geral Macro do Modelo da ITIL©, sua área de abrangência e sua conectividade/alinhamento
anterior com a área “Negócios” (The Business), além de sua conectividade/alinhamento
posterior com a área “Tecnologia” (The Technology).
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Figura 1 - Diagrama Geral Macro do Modelo da ITIL© (MORAES, A. J. M, 2007)
Como demonstrado adicionalmente na Figura 1, os 7 (sete) Processos identificados possuem
cada um uma publicação, sendo o relacionamento dos Processos com as 7 (sete) publicações
da literatura constante da referência técnica desse Modelo, também apresentado na mesma
Figura 1.
As 2 (duas) publicações que mais têm tido utilização e implementação na prática (por sua
rápida resposta quanto aos resultados) são a Service Support, traduzida como Suporte ao
Serviço e a Service Delivery, traduzida como Entrega do Serviço.
A Service Support (Suporte ao Serviço) possui como Processos o Gerenciamento de
Incidentes (Incident Management), o Gerenciamento de Problemas (Problem Management), o
Gerenciamento de Mudanças (Change Management), o Gerenciamento de Configuração
(Configuration Management), o Gerenciamento de Liberações (Release Management) e a
Função Central de Atendimento.
A Service Delivery (Entrega do Serviço) possui como Processos o Gerenciamento de
Disponibilidade (Availability Management), o Gerenciamento de Capacidade (Capacity
Management), o Gerenciamento de Continuidade (Continuity Management), o Gerenciamento
dos Níveis de Serviço (Service Level Management) e o Gerenciamento de Finanças para os
serviços da TI (Financial for IT Services).
Essas 2 atividades definidas nessas 2 publicações, são geridas pela função de Service Desk
(Atendimento ao Serviço) que funciona sob o conceito de canal único de comunicação entre a
TI e seus usuários-finais, quer seja pelo recebimento das requisições de serviço quer seja pelo
retorno do status em que essas se encontram em seu processamento.
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Contudo, com base na análise do Modelo ITIL©, constatamos que em seus 2 (dois) processos
iniciais, temos a fase de alinhamento com as Pespectivas do Negócio (no. 1 da Figura 1) e a
Fase de Planejamento (no. 2 da Figura 1) de sua implementação. Nesse momento, poderiam
ser incluídas metas que contemplassem, além das necessidades da Corporação quanto a buscar
um retorno operacional e financeiro mais efetivo, também a criação (ou manutenção) de uma
estratégia de produção sustentável e limpa pela Área de TI.
A Figura 2 apresenta as tarefas relacionadas à execução das fases de Pespectivas do Negócio
(no. 1 da Figura 1) e da Fase de Planejamento (no. 2 da Figura 1).
Figura 2 - Tarefas das fases de Pespectivas do Negócio e da Fase de Planejamento (Adaptado de Office of
Government Commerce, 2006)
A metodologia BSC - Balance Scorecard
Uma das ferramentas mais aplicadas na construção de um modelo de Governança Corporativa
é o BSC - Balance Scorecard de Kaplan & Norton (1997; 2001). Os autores idealizaram essa
metodologia focada em identificar metas de planejamento e indicadores de desempenho.
Esses indicadores são então utilizados como parâmetros para controlar a consecução das
metas dentro do campo prático de execução do negócio da Organização. Dessa forma, com
base nessa definição dos seus autores, esse modelo pode ser classificado como para ser
aplicado no campo do planejamento estratégico.
As experiências no campo demonstram que as teorias de Kaplan & Norton (1997; 2001) têm
sido aplicadas conforme as camadas encontradas, quanto às responsabilidades de
comprometimento com o planejamento estratégico corporativo, dentro do gráfico que
expressa essa prática existente demonstrado pela Figura 3.
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Figura 3 - Implementação BSC - Balanced Scorecard (Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997; 2001)
Preconiza, o BSC - Balanced Scorecard, o levantamento desde o ponto bem inicial em que a
Empresa precisa definir sua visão, missão e principais objetivos (dentro de um prazo de
execução) tendo como, passos seguintes, a definição de pesos e medidas que possam balizar a
eficácia com que esta missão está sendo cumprida e seus objetivos sendo alcançados
(KAPLAN; NORTON, 1997). A Figura 4 apresenta, de forma gráfica, o Fluxo de Processo
aqui descrito em suas 7 (sete) Etapas.
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Figura 4 - BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 2001)
A preocupação dos criadores desse método em ser uma ferramenta efetiva no campo prático e
com um espectro mais abrangente, visando uma realimentação dos dados coletados e o seu
realinhamento - caso necessário - com o inicial planejamento estratégico, está na sua filosofia
desses em trabalhar com KPIs - Key Performance Indicators (Indicadores-Chave de
Resultados) conforme a definição da palavra “Indicadores” na Etapa 4 (quatro) da Figura 4.
5. Apresentação da proposta
Como proposta, esse trabalho utilizou como suposição que seria possível a construção das
visões das Pespectivas do Negócio (no. 1 da Figura 1) e das metas da implementação da Fase
de Planejamento (no. 2 da Figura 1), do Modelo ITIL©, com o auxílio da metodologia do
BSC - Balance Scorecard.
Para efeito dessa simulação, visando demonstrar à aplicabilidade da proposta desse trabalho,
foi suposta (embora extremamente comum no mercado) a existência de uma Organização que
utilizasse o BSC - Balance Scorecard, como ferramenta de implementação do planejamento
estratégico da Corporação, e também o Modelo ITIL©, como metodologia aplicada a sua área
de Gestão de TI como processo de produção dos serviços e condução dos processos daquele
departamento.
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O diagrama da Figura 5 (relacionado com a Figura 4), apresenta um exemplo genérico da
utilização dos passos de um planejamento estratégico utilizando o BSC - Balance Scorecard,
que pretenderia responder às perguntas simuladas (“Onde?”, “Como?”, “Quais FCS?”,
“Indicadores?” e “Quais os Planos de Ação?”) para atender às 7 (sete) Etapas dessa
metodologia conforme o seu Fluxo de Processo (como visto na Figura 4).
Dentro das reuniões de especificação, de como o planejamento estratégico seria colocado em
prática, poderia ser aplicado o Modelo de Questionário abaixo (que está baseado no resultado
de experiências práticas vividas no campo de como poderia ser possível a condução dessas
reuniões reais de planejamento).
Figura 5 - Modelo de Questionário X Respostas Simuladas
Simulando-se o processo, essa reunião (que seria convocada pela Governança Corporativa
com a participação de outras Governanças convidadas, tal como, a Governança da TI),
poderia ter as seguintes respostas para o referido conjunto de perguntas constantes do Modelo
de Questionário (essas respostas simuladas, estão também na Figura 5):
1ª. Pergunta (1ª. Etapa): Para ONDE vamos (igual à Visão)?
Resposta: “Queremos dominar o Mercado...”;
2ª. Pergunta (2ª. Etapa): COMO conseguiremos (igual à Estratégias)?
Resposta: Através de um enfoque em “eficiência de custos e elevada qualidade” e “investir
em novas tecnologias”;
3ª. Pergunta (3ª., 4ª., 5ª. e 6ª. Etapas): Em que Dimensões (do BSC - Balance Scorecard)
devemos procurar a excelência (igual à FCS - Fatores Críticos de Sucesso + KPIs - Key
Performance Indicators (Indicadores-Chave de Resultados ou Desempenho) + Planos de
Ação)?
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Resposta: Na seqüência, das etapas de planejamento, são então identificados os FCS -
Fatores Críticos de Sucesso para cada Dimensão do BSC - Balance Scorecard
que, por sua vez, serão monitorados através de KPIs - Key Performance
Indicators (Indicadores-Chave de Resultados). A utilização de KPIs - Key
Performance Indicators permite a definição de metas concretas e alinhadas
com a estratégia da organização. Para que as Metas possam ser atingidas, são
definidas responsabilidades e identificados Planos de Ação.
Nas respostas simuladas, para a 2ª. Pergunta (2ª. Etapa: “Como?”) referente as Estratégias,
temos (como um dos exemplos) a resposta “Investir em novas Tecnologias” e a meta
“Tecnologia Correta” (Letra “B” da Figura 5) como resposta ao FCS - Fatores Críticos de
Sucesso ligados aos “Processos” (Letra “A” da Figura 5) para cumprimento da 3ª. Etapa.
O objetivo de “Investir em novas Tecnologias”, para cumprir uma das determinações das
Estratégias, poderia ser entendida como a aplicação do Modelo ITIL© - com o intuito de
melhorar a produtividade - visando atingir as metas pretendidas para a Área de TI (na
atividade de Produção de Serviços).
Quanto à meta “Tecnologia Correta” (Letra “B” da Figura 5), essa poderia ser interpretada
como o uso dos recursos tecnológicos para o atendimento adequado às expectativas de
resultado para o negócio-fim pretendidas pela Organização (visando aumentar o processo de
alinhamento das ações da TI, a redução de custos operacionais pela agilização maior dos
processos e eliminação de re-trabalho, etc...) mas também como, adicionalmente, o foco em
cumprir políticas e normativas direcionadas a fazer com que a Empresa possa ser classificada
como dentro da lista de Green Technologies Users (visando a eliminação de gastos excessivos
de energia elétrica, material de consumo e outros emolumentos).
As sub-metas então, dessa meta “Tecnologia Correta” (Letra “B” da Figura 5) com o
direcionamento para uma Produção de TI sustentável, poderiam ser - na prática - as sugeridas
abaixo. Essas seriam, então, adicionalmente inseridas nos objetivos listados nas visões das
Pespectivas do Negócio (no. 1 da Figura 1) e das metas da implementação da Fase de
Planejamento (no. 2 da Figura 1), do Modelo ITIL©:
Redução da impressão, e consequente menos gasto de papel, pela geração de relatórios em
arquivo e seu endereçando automático por e-mail;
Redução de gasto com energia, pela clusterização (agrupamento), fisicamente ou via
virtualização, de equipamentos repositórios (Servidores) em instalações centralizadas;
Redução de gasto com energia, pela renovação constante do parque de equipamentos dos
Usuários (estações-de trabalho), por opções mais modernas que necessitem de menos
energia para trabalharem (conhecidos como Green Technology Certified);
Redução de emissão de gases poluentes e gasto de energia combustível, pela eliminação de
viagens/deslocamentos pela implementação pela TI de ambientes com recursos de
Áudio/Vídeo Conferência em pólos da Empresa.
Os Indicadores, então, para administrar o cumprimento dessas sub-metas, poderiam ser (por
Semestre, Ano, etc...):
Para a 1ª. sub-meta: Total de Relatórios emitidos em papel/Total de arquivos gerados;
Para a 2a. e 3ª. sub-metas: Total de Energia gasta (antes) /Total de Energia gasta (depois);
Para a 4ª. sub-meta: Total de Viagens (antes) / Total de Viagens (depois).
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6. Execução do survey (levantamento)
Como dito, foi realizada uma Pesquisa de Campo conduzida por um Survey (Levantamento)
perante os Congressistas do IWACP 2009 - International Workshop on Advances in Cleaner
Production (em sua 2ª. edição com a temática "Key Elements for a Sustainable World”, ou
seja, Elementos-Chave para um Mundo Sustentável), realizado em São Paulo/S.P. de 20-
22/05/2009, visando questioná-los sobre a validade da argumentação proposta nesse trabalho.
Para isso, foram apresentados os conceitos iniciais que formam o arcabouço do referencial
téorico desse texto e a proposta apresentada no Tópico 5 anterior.
O questionário utilizado, criado com base em técnicas definidas por um manual especializado
nesse campo (TCU, 1998), foi montado em 4 (quatro) línguas, quais foram, português, inglês,
espanhol e francês. O Anexo A, apresenta o formulário utilizado para o questionamento dos
entrevistados e o a Anexo B, a planilha com os totais apurados referentes aos resultados desse
levantamento.
Foram entrevistados 58 (cinquenta e oito) Congessistas durante os 3 (três) dias do evento,
sendo que, 14 (quatorze), ou seja 24,1%, foram estrangeiros e os restantes 44 (quarenta e
quatro) brasileiros, ou seja 75,9%. Desses estrangeiros, 8 (oito) utilizaram inglês como língua
no diálogo, 4 (quatro) o espanhol e 2 (dois) o francês.
Do universo total de 58 (cinquenta e oito) Congessistas entrevistados, 46 (quarenta e seis), ou
seja 78,3%, declararam conhecer tanto o Modelo ITIL© quanto à metodologia o BSC -
Balance Scorecard (resposta positiva a pergunta 3 do formulário utilizado para o
questionamento dos entrevistados apresentado no Anexo A) e foi, então na prática, esse o
conjunto formador de opinião para a conclusão da pesquisa.
Na sequencia, todos desse grupo (que responderam afirmativamente a pergunta 3) também o
fizeram para a pergunta 4 (opção “SIM”) e, dentro dessa estatística, está apresentada a Figura
6 quanto às perguntas 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4.
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Figura 6 - Gráfico de Respostas so Survey (levantamento)
Foi possível constatar também que pelo pouco connhecimento dos recursos de TI, as
perguntas 4.2 e 4.4 tiveram um índice mais alto de respostas na opção “NÃO”.
7. Conclusão
Esse trabalho constata que essas inciativas das Corporações - em conciliar as necessidades de
aprimoramento dos métodos produtivos com às questões referentes a produção limpa - são
factíveis também no campo da prestação de serviços de TI, tanto pelas Empresas que são
usuárias desse recurso quanto pelas que são fornecedoras dessa atividade.
A forma prática para a consecução desse objetivo pode ser a proposta desse estudo, qual seja,
agregar-se o planejamento organizacional estratégico com as metas da Área de TI, tanto no
âmbito das operações de gestão de seus serviços quanto a conformidade com exigências legais
ou morais de execução de programas de produção limpa e sustentável.
Contudo, é preciso que haja um compromisso da alta admistração - com engajamento político
nessa determinação - como parte do reconhecimento do retorno prático dessas ações, no plano
operacional/financeiro e no plano do respeito às normas de manutenção da qualidade de vida
da sociedade, para o sucesso dessas iniciativas.
8. Trabalhos futuros
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Um Estudo de Caso, para a simulação prática da proposta apresentada nesse trabalho, seria
um passo seguinte, visando aumentar sua contribuição quanto ao estabelecimento de um meio
que viabilize as Empresas atender às sua necessiaddes operacionais e também às politícas de
preservação do meio-ambiente.
Referências
IWACP - International Workshop on Advances in Cleaner Production. 2009, disponível em
www.advancesincleanerproduction.net, acessado em: 14/10/09.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em ação: BSC - Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a Estratégia: como as empresas que
adotaram o BSC - Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em ação: BSC-Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1997.
MORAES, A. J. M. Cenário sobre Governança de Tecnologia da Informação em grandes organizações no
Brasil. Dissertação de Mestrado, Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB -
Universidade Católica de Brasília, Programa de Pós-Graduação Strictu-Sensu, Brasília, 2007.
Office of Government Commerce. ITIL®- Information Technology Infrastructure Library. 2006, disponível
em http://www.ogc.gov.uk/, acessado em: 20/03/06.
TCU. Técnicas de entrevista para auditorias. Tribunal de Contas da União, Secretaria de Auditoria e
Inspeções, Brasília: DF, 42 p.,1998.
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Anexo A - Formulário de Pesquisa de Campo do Survey (Levantamento)
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Anexo B - Planilha de Resultado Final do Survey (Levantamento)
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