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THE LIVING ENERGY BOOK

02ABORDAGEM ESTRATÉGICATENDÊNCIAS GLOBAIS DE ENERGIA 35

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Agenda Estratégica 2016-2020 39Cumprimento das Linhas Estratégicas 43

GESTÃO DE RISCO 44

RELATÓRIO E CONTASEDP 2017

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LIVING INNOVATION

41


LIVING INNOVATION


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THELIVING ENERGY

BOOK

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02 ABORDAGEM ESTRATÉGICA

2.1. TENDÊNCIAS GLOBAIS DE ENERGIA

UM MUNDO EM DESCARBONIZAÇÃO

A descarbonização continua a marcar a agenda mundial, com o mundo a assistir em 2016 ao terceiro ano consecutivo de estagnação das emissões de carbono do sector energético. No entanto, uma estagnação nas emissões não é suficiente para cumprir os objectivos estabelecidos no Acordo de Paris (Dezembro 2015). O Acordo de Paris prevê a limitação do aumento de temperatura global a 1,5ºC face aos valores da era pré-industrial. Para que tal aconteça, os países deverão atingir o pico das suas emissões o mais rápido possível e reunir esforços para reduzi-las nos períodos seguintes.

O ritmo de aumento da procura global de energia irá abrandar face ao histórico, mas ainda assim a Agência Internacional de Energia (AIE) estima que a procura global de energia aumente 30% até 2040, o que equivale a um aumento de 1%/ano. Este aumento é promovido pelo crescimento de 3,4%/ano da economia global, aumento da população de 7,4 mil milhões para mais de 9 mil milhões em 2040 e pelo crescente processo de urbanização.

O desacoplamento entre o crescimento da economia e o aumento da procura de energia leva a uma redução significactiva (2,3%/ano) da intensidade energética a nível global. Ao mesmo tempo, espera-se que as emissões de CO2 relacionadas com o sector energético aumentem apenas 0,4%/ano, reflectindo-se numa melhoria do indicador de intensidade carbónica global.

Ainda que sejam esperadas no longo prazo melhorias de intensidade carbónica da economia global, o aumento da procura energética continua a levantar preocupações ao nível climático uma vez que dificulta o cumprimento dos objectivos propostos no âmbito do Acordo de Paris.

O CAMINHO DA DESCARBONIZAÇÃO IMPLICA UMA ALTERAÇÃO PROFUNDA AO MODELO ECONÓMICO BASEADO EM COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS, UMA FORTE APOSTA EM EFICIÊNCIA ENERGÉTICA, ELECTRIFICAÇÃO BASEADA EM RENOVÁVEIS E O FOMENTO DA INOVAÇÃO.

AUMENTO DA PROCURA ENERGÉTICA

Em termos geográficos, o aumento esperado da procura fica a dever-se aos países fora da OCDE (economias emergentes), com a China a permanecer o maior consumidor de energia. Economias emergentes na Ásia serão responsáveis por dois terços deste crescimento, sendo a Índia responsável pelo maior contributo (cerca de 30%). Por outro lado, os países da OCDE deverão seguir uma tendência inversa de redução da procura, com uma diminuição de 4% até 2040.

A nível global, a procura de diferentes fontes de energia primária diverge. Nos países da OCDE espera-se uma diminuição da dependência de petróleo (-30% de consumo), enquanto que se antecipam aumentos de 30% e 100% para as regiões da China e Índia respectivamente. O carvão comporta-se de forma diferente, devendo registar até 2040 um decréscimo de 33% na OCDE e de 13% na China, enquanto que na Índia deverá crescer 114%. As únicas formas de energia que crescerão em todas estas geografias serão o gás natural e as renováveis, sendo o crescimento destas últimas em grande parte promovido via sector eléctrico. A China permanecerá o maior consumidor de energia renovável do mundo, seguida das regiões dos Estados Unidos, União Europeia e Índia.

PROCURA ENERGÉTICA 2016-2040

PAÍSES EMERGENTES

OCDE

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THELIVING ENERGY

BOOK

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02 ABORDAGEM ESTRATÉGICA

2.1. TENDÊNCIAS GLOBAIS DE ENERGIA

UM MUNDO EM DESCARBONIZAÇÃO

A descarbonização continua a marcar a agenda mundial, com o mundo a assistir em 2016 ao terceiro ano consecutivo de estagnação das emissões de carbono do sector energético. No entanto, uma estagnação nas emissões não é suficiente para cumprir os objectivos estabelecidos no Acordo de Paris (Dezembro 2015). O Acordo de Paris prevê a limitação do aumento de temperatura global a 1,5ºC face aos valores da era pré-industrial. Para que tal aconteça, os países deverão atingir o pico das suas emissões o mais rápido possível e reunir esforços para reduzi-las nos períodos seguintes.

O ritmo de aumento da procura global de energia irá abrandar face ao histórico, mas ainda assim a Agência Internacional de Energia (AIE) estima que a procura global de energia aumente 30% até 2040, o que equivale a um aumento de 1%/ano. Este aumento é promovido pelo crescimento de 3,4%/ano da economia global, aumento da população de 7,4 mil milhões para mais de 9 mil milhões em 2040 e pelo crescente processo de urbanização.

O desacoplamento entre o crescimento da economia e o aumento da procura de energia leva a uma redução significactiva (2,3%/ano) da intensidade energética a nível global. Ao mesmo tempo, espera-se que as emissões de CO2 relacionadas com o sector energético aumentem apenas 0,4%/ano, reflectindo-se numa melhoria do indicador de intensidade carbónica global.

Ainda que sejam esperadas no longo prazo melhorias de intensidade carbónica da economia global, o aumento da procura energética continua a levantar preocupações ao nível climático uma vez que dificulta o cumprimento dos objectivos propostos no âmbito do Acordo de Paris.

O CAMINHO DA DESCARBONIZAÇÃO IMPLICA UMA ALTERAÇÃO PROFUNDA AO MODELO ECONÓMICO BASEADO EM COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS, UMA FORTE APOSTA EM EFICIÊNCIA ENERGÉTICA, ELECTRIFICAÇÃO BASEADA EM RENOVÁVEIS E O FOMENTO DA INOVAÇÃO.

AUMENTO DA PROCURA ENERGÉTICA

Em termos geográficos, o aumento esperado da procura fica a dever-se aos países fora da OCDE (economias emergentes), com a China a permanecer o maior consumidor de energia. Economias emergentes na Ásia serão responsáveis por dois terços deste crescimento, sendo a Índia responsável pelo maior contributo (cerca de 30%). Por outro lado, os países da OCDE deverão seguir uma tendência inversa de redução da procura, com uma diminuição de 4% até 2040.

A nível global, a procura de diferentes fontes de energia primária diverge. Nos países da OCDE espera-se uma diminuição da dependência de petróleo (-30% de consumo), enquanto que se antecipam aumentos de 30% e 100% para as regiões da China e Índia respectivamente. O carvão comporta-se de forma diferente, devendo registar até 2040 um decréscimo de 33% na OCDE e de 13% na China, enquanto que na Índia deverá crescer 114%. As únicas formas de energia que crescerão em todas estas geografias serão o gás natural e as renováveis, sendo o crescimento destas últimas em grande parte promovido via sector eléctrico. A China permanecerá o maior consumidor de energia renovável do mundo, seguida das regiões dos Estados Unidos, União Europeia e Índia.

PROCURA ENERGÉTICA 2016-2040

PAÍSES EMERGENTES

OCDE


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RELATÓRIO E CONTAS EDP 2017

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O peso dos combustíveis fósseis no mix energético mundial deverá reduzir-se progressivamente, esperando-se que em 2040 cada um dos três combustíveis fósseis (petróleo, carvão e gás natural) represente cerca de 1/4 do consumo de energia primária. As renováveis e o nuclear perfazem o restante, contribuindo respectivamente com 20% e 6%, com a bioenergia a representar mais de metade do mix de renováveis.

Fonte: AIE, World Energy Outlook 2017, New Policies Scenario

Ao nível da energia final, a electricidade será a forma de energia que deverá registar o maior crescimento relativo, cerca de 63% até 2040, fruto da crescente urbanização e da penetração da electricidade em novos sectores, como os transportes. O gás natural é o combustível fóssil que registará um maior aumento, com um crescimento de quase 60% até 2040.

24%

86%

28%

63%

10%21%

16%7%

59%63%

10%

28%

Petróleo Carvão Gás Electricidade Calor Renováveis

CRESCIMENTO POR FONTE DE ENERGIA FINAL

2000-2016 2016-2040

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CRESCENTE ELECTRIFICAÇÃO DOS CONSUMOS

A electricidade será a forma de energia final que mais crescerá nas próximas décadas, mantendo-se a tendência que se tem vindo a tornar clara nos últimos anos. Até 2040 a electricidade será responsável por 40% do aumento de consumo de energia final – equivalente à quota de petróleo no crescimento registado nos últimos vinte e cinco anos.

Grande parte do crescimento até 2040 no consumo de electricidade concentra-se nas economias em desenvolvimento, em particular na China e Índia, que serão responsáveis por cerca de metade do crescimento. Em termos sectoriais, o aumento global de procura de electricidade dever-se-á sobretudo à indústria e ao aquecimento e arrefecimento. Outras formas de energia tradicionalmente utilizadas para as necessidades de aquecimento e arrefecimento e para os transportes serão progressivamente substituídas por tecnologias mais eficientes, competitivas e menos poluentes, em particular bombas de calor e soluções de mobilidade baseadas em tecnologias eléctricas.

O desenvolvimento tecnológico e consequente queda nos custos das renováveis é o motor de crescimento destas tecnologias (maioritariamente eólica e solar fotovoltaico), impulsionado também por um conjunto de políticas sustentadas em preocupações ambientais e na redução da dependência externa (caso particular da Europa).

A forte penetração de renováveis no mix tem implicações a vários níveis. A característica intermitente da maior parte destas tecnologias impõe desafios adicionais na gestão dos sistemas eléctricos e na necessidade de capacidade de backup para garantir a segurança de abastecimento.

Até 2040 está previsto um aumento da capacidade instalada a nível mundial, onde parte das novas adições de capacidade são necessárias para substituir centrais que serão descomissionadas. No global, a AIE estima que no período 2016-2040 seja necessário investir $19 mil milhões no sector eléctrico, dos quais mais de metade será direcionado à geração, sendo o restante atribuído à infraestrutura de transporte e distribuição. Deste investimento em nova capacidade, estima-se que as renováveis capturem cerca de dois terços, dada a competitividade crescente destas tecnologias.

DIGITALIZAÇÃO E INOVAÇÃO DO SECTOR

No sector energético assiste-se hoje a uma crescente digitalização e inovação ao longo de toda a cadeia de valor. No lado da oferta, estima-se que a digitalização seja responsável por poupanças até 20% nos custos de produção e exploração de gás e petróleo. No sector eléctrico evidenciam-se a inovação tecnológica na geração renovável e a implementação de redes e contadores inteligentes. Por outro lado, a crescente digitalização permite a participação mais activa dos consumidores, que se tornam cada vez mais sofisticados.

DIGITALIZAÇÃO DO SECTOR ENERGÉTICO

CONSUMO ELECTRICIDADE

RENOVÁVEIS

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THE LIVING ENERGY BOOKRELATÓRIO E CONTAS EDP 2017

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O peso dos combustíveis fósseis no mix energético mundial deverá reduzir-se progressivamente, esperando-se que em 2040 cada um dos três combustíveis fósseis (petróleo, carvão e gás natural) represente cerca de 1/4 do consumo de energia primária. As renováveis e o nuclear perfazem o restante, contribuindo respectivamente com 20% e 6%, com a bioenergia a representar mais de metade do mix de renováveis.

Fonte: AIE, World Energy Outlook 2017, New Policies Scenario

Ao nível da energia final, a electricidade será a forma de energia que deverá registar o maior crescimento relativo, cerca de 63% até 2040, fruto da crescente urbanização e da penetração da electricidade em novos sectores, como os transportes. O gás natural é o combustível fóssil que registará um maior aumento, com um crescimento de quase 60% até 2040.

24%

86%

28%

63%

10%21%

16%7%

59%63%

10%

28%

Petróleo Carvão Gás Electricidade Calor Renováveis

CRESCIMENTO POR FONTE DE ENERGIA FINAL

2000-2016 2016-2040

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CRESCENTE ELECTRIFICAÇÃO DOS CONSUMOS

A electricidade será a forma de energia final que mais crescerá nas próximas décadas, mantendo-se a tendência que se tem vindo a tornar clara nos últimos anos. Até 2040 a electricidade será responsável por 40% do aumento de consumo de energia final – equivalente à quota de petróleo no crescimento registado nos últimos vinte e cinco anos.

Grande parte do crescimento até 2040 no consumo de electricidade concentra-se nas economias em desenvolvimento, em particular na China e Índia, que serão responsáveis por cerca de metade do crescimento. Em termos sectoriais, o aumento global de procura de electricidade dever-se-á sobretudo à indústria e ao aquecimento e arrefecimento. Outras formas de energia tradicionalmente utilizadas para as necessidades de aquecimento e arrefecimento e para os transportes serão progressivamente substituídas por tecnologias mais eficientes, competitivas e menos poluentes, em particular bombas de calor e soluções de mobilidade baseadas em tecnologias eléctricas.

O desenvolvimento tecnológico e consequente queda nos custos das renováveis é o motor de crescimento destas tecnologias (maioritariamente eólica e solar fotovoltaico), impulsionado também por um conjunto de políticas sustentadas em preocupações ambientais e na redução da dependência externa (caso particular da Europa).

A forte penetração de renováveis no mix tem implicações a vários níveis. A característica intermitente da maior parte destas tecnologias impõe desafios adicionais na gestão dos sistemas eléctricos e na necessidade de capacidade de backup para garantir a segurança de abastecimento.

Até 2040 está previsto um aumento da capacidade instalada a nível mundial, onde parte das novas adições de capacidade são necessárias para substituir centrais que serão descomissionadas. No global, a AIE estima que no período 2016-2040 seja necessário investir $19 mil milhões no sector eléctrico, dos quais mais de metade será direcionado à geração, sendo o restante atribuído à infraestrutura de transporte e distribuição. Deste investimento em nova capacidade, estima-se que as renováveis capturem cerca de dois terços, dada a competitividade crescente destas tecnologias.

DIGITALIZAÇÃO E INOVAÇÃO DO SECTOR

No sector energético assiste-se hoje a uma crescente digitalização e inovação ao longo de toda a cadeia de valor. No lado da oferta, estima-se que a digitalização seja responsável por poupanças até 20% nos custos de produção e exploração de gás e petróleo. No sector eléctrico evidenciam-se a inovação tecnológica na geração renovável e a implementação de redes e contadores inteligentes. Por outro lado, a crescente digitalização permite a participação mais activa dos consumidores, que se tornam cada vez mais sofisticados.

DIGITALIZAÇÃO DO SECTOR ENERGÉTICO

CONSUMO ELECTRICIDADE

RENOVÁVEIS


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No sector eléctrico, em 2017 atingiram-se recordes de preços minímos de solar PV e eólica, resultado do forte desenvolvimento tecnológico e consequente redução de custos das renováveis, conjugado com um mecanismo de remuneração baseado em leilões de contratos de longo prazo, promovendo assim uma redução de risco, logo do custo de capital. Em apenas dois anos, as remunerações de projectos de solar e eólica caiu em cerca de 30-40% a nível global. Em países como o México, Chile e Índia, atingiram-se recordes nos preços mínimos de projectos de solar, variando entre os 20-30 USD/MWh. Relativamente à eólica, atingiram-se recordes de baixos preços na Holanda, Dinamarca e Alemanha.

No sector da distribuição e transporte de electricidade, as redes inteligentes têm vindo a ganhar popularidade, uma vez que permitem de uma forma automática monitorizar fluxos de electricidade, ajustando desvios no fornecimento e na procura. Quando agregadas com contadores inteligentes, estas redes permitem fornecer informação em tempo real aos consumidores e fornecedores de electricidade. Os consumidores podem assim adaptar e optimizar – em tempo e volume – o seu uso de energia consoante o preço da mesma ao longo do dia. A Bloomberg estima que a digitalização do sector eléctrico gere perto de $40 mil milhões em 2025, sendo metade deste valor criado pela utilização de contadores inteligentes.

Paralelamente, a sofisticação dos consumidores promove o desenvolvimento de soluções integradas, que permitem ao consumidor instalar e operar sistemas de geração distribuída (p. ex.: painéis solares), maximizar o uso da energia através de baterias e controlar o seu consumo através de aplicações que promovem eficiência energética.

No sector dos transportes, a contínua redução dos custos de baterias nos módulos de veículos eléctricos (VE) conjugada com recentes políticas regulatórias irá promover a sua adopção, tendo o ano de 2017 sido marcado pelas metas de electrificação anunciadas por diversos produtores de automóveis assim como governos. A AIE estima que em 2040 a quota de VE corresponda a 14% da frota dos veículos de ligeiros passageiros, face aos 0,2% actuais.

REDES INTELIGENTES

GRANDE EVOLUÇÃO NO DESEMPENHO DAS ENERGIAS RENOVÁVEIS

GERAÇÃO DISTRIBUÍDA

MOBILIDADE ELÉCTRICA

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2.2. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

2.2.1. AGENDA ESTRATÉGICA 2016-2020

Os últimos anos introduziram desafios significativos no sector de energia relacionados com a revolução energética em curso mas também com as alterações nos processos e capital humano das companhias decorrentes do salto digital e cultural já iniciado.

Estes factores são originadores de incerteza e volatilidade no negócio implicando uma gestão proactiva dos riscos e oportunidades.

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No sector eléctrico, em 2017 atingiram-se recordes de preços minímos de solar PV e eólica, resultado do forte desenvolvimento tecnológico e consequente redução de custos das renováveis, conjugado com um mecanismo de remuneração baseado em leilões de contratos de longo prazo, promovendo assim uma redução de risco, logo do custo de capital. Em apenas dois anos, as remunerações de projectos de solar e eólica caiu em cerca de 30-40% a nível global. Em países como o México, Chile e Índia, atingiram-se recordes nos preços mínimos de projectos de solar, variando entre os 20-30 USD/MWh. Relativamente à eólica, atingiram-se recordes de baixos preços na Holanda, Dinamarca e Alemanha.

No sector da distribuição e transporte de electricidade, as redes inteligentes têm vindo a ganhar popularidade, uma vez que permitem de uma forma automática monitorizar fluxos de electricidade, ajustando desvios no fornecimento e na procura. Quando agregadas com contadores inteligentes, estas redes permitem fornecer informação em tempo real aos consumidores e fornecedores de electricidade. Os consumidores podem assim adaptar e optimizar – em tempo e volume – o seu uso de energia consoante o preço da mesma ao longo do dia. A Bloomberg estima que a digitalização do sector eléctrico gere perto de $40 mil milhões em 2025, sendo metade deste valor criado pela utilização de contadores inteligentes.

Paralelamente, a sofisticação dos consumidores promove o desenvolvimento de soluções integradas, que permitem ao consumidor instalar e operar sistemas de geração distribuída (p. ex.: painéis solares), maximizar o uso da energia através de baterias e controlar o seu consumo através de aplicações que promovem eficiência energética.

No sector dos transportes, a contínua redução dos custos de baterias nos módulos de veículos eléctricos (VE) conjugada com recentes políticas regulatórias irá promover a sua adopção, tendo o ano de 2017 sido marcado pelas metas de electrificação anunciadas por diversos produtores de automóveis assim como governos. A AIE estima que em 2040 a quota de VE corresponda a 14% da frota dos veículos de ligeiros passageiros, face aos 0,2% actuais.

REDES INTELIGENTES

GRANDE EVOLUÇÃO NO DESEMPENHO DAS ENERGIAS RENOVÁVEIS

GERAÇÃO DISTRIBUÍDA

MOBILIDADE ELÉCTRICA

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2.2. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

2.2.1. AGENDA ESTRATÉGICA 2016-2020

Os últimos anos introduziram desafios significativos no sector de energia relacionados com a revolução energética em curso mas também com as alterações nos processos e capital humano das companhias decorrentes do salto digital e cultural já iniciado.

Estes factores são originadores de incerteza e volatilidade no negócio implicando uma gestão proactiva dos riscos e oportunidades.


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Neste sentido, a EDP posiciona-se estrategicamente com um perfil resiliente de baixo risco e transversalmente diversificado, criando condições para a execução de uma estratégia de criação de valor perante os desafios de um contexto de baixa pegada ecológica e alterações comportamentais e tecnológicas dos seus stakeholders, bem como, a alterações de contexto esperadas.

A arquitectura estratégica comunicada pela EDP em Maio de 2016 veio reforçar o compromisso de crescimento balanceado com desalavancagem financeira e a manutenção de um retorno atractivo aos accionistas, assentando ainda nos pilares estratégicos seguidos desde 2006 e que se têm mostrado adequados – risco controlado, eficiência superior e crescimento focado.

PERFIL RESILIENTE DE BAIXO RISCO E TRANSVERSALMENTE DIVERSIFICADO, CRIANDO CONDIÇÕES PARA GERAÇÃO DE VALOR NUM CONTEXTO DE TRANSIÇÃO TECNOLÓGICA E COMPORTAMENTAL

A EDP apresentou assim as seguintes prioridades estratégicas para o período 2016-2020:

O compromisso de crescimento orientado da EDP consubstancia-se numa expectactiva de aumento do EBITDA de cerca de 3% ao ano até 20201 assente na criação de oportunidades de crescimento centradas no domínio das energias renováveis, onde predomina a tecnologia eólica, on-shore e off-shore, mas também hídrica e solar.

Deste modo, prevê-se um investimento líquido médio de 1,4 mil milhões de euros/ano no período de 2016-20, dos quais 84% centrados em actividades reguladas ou com contratos de longo-prazo, existindo a essa data visibilidade em cerca de 55% do crescimento previsto em renováveis até 2020.

O esforço de desalavancagem financeira pretende reforçar a visibilidade da libertação de cash flow no médio prazo, estabelecendo como objectivo atingir em 2020 um rácio de Dívida Líquida/EBITDA de ~3,0x através do controlo rigoroso ao nível do investimento a par da política de rotação de activos seguida pela EDP Renováveis e da execução da parceria com a CTG.

1 Com base no EBITDA e Resultado Liquído recorrente e ajustado por impacto meteorológico em 2015

41


A manutenção do baixo perfil de risco que caracteriza a EDP mantém-se como um pilar prioritário, nomeadamente no que respeita a distinção como a utility europeia mais integrada e regulada, e assenta num compromisso de manutenção do peso das suas actividades reguladas em torno dos 75% do EBITDA total em 2020. Para este efeito, a EDP procurará assegurar, sempre que possível, contratos de longo-prazo de venda de energia bem como diversificar a sua carteira de negócio.

O objectivo de manter uma posição de liderança ao nível da eficiência é reforçado, sendo suportado pelo desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua assente em programas transversais ao grupo, bem como pela execução de um novo programa de redução de custos, OPEX IV, cujo objectivo consiste em atingir 200 milhões de euros de poupanças por ano até 2020 e um valor acumulado de poupanças de 700 milhões de euros no período 2016-2020.

No que concerne o retorno para o accionista, a EDP assume como compromisso o aumento de 3% no dividendo mínimo, para 19c€ por Acção a partir do dividendo referente ao resultado de 2016, assente na expectativa de aumento do Resultado Líquido de cerca de 4% ao ano até 20201 e num payout ratio situado num intervalo entre 65% e 75% do Resultado Líquido recorrente.

Após o anúncio do Plano de Negócios 2016-20, foram concretizadas compras e vendas de activos que visam optimizar a carteira do grupo reforçando os pilares estratégicos definidos. Em particular, foram finalizadas em Julho e Outubro de 2017, respectivamente, as vendas dos negócios de distribuição de Gás em Espanha e Portugal - estas transacções possibilitaram um encaixe de 2,7 mil milhões de euros e representavam um EBITDA anual na ordem dos 200 milhões de euros, impactando no seu conjunto em -1p.p. no objectivo de EBITDA regulado em 2020. Em sentido contrário, a EDP adquiriu em Agosto de 2017 uma parcela adicional de 5% no capital na EDP Renováveis, no seguimento de uma oferta pública de aquisição, implicando um pagamento de cerca de 300 milhões de euros e entrou no negócio da transmissão de electricidade no Brasil, estando actualmente em construção 1.297 km de rede, num investimento total previsto de 0.8 mil milhões de euros entre 2016 e 2021 e EBITDA esperado após entrada em operação de 160 milhões de euros. No conjunto, estas transacções impactam positivamente em cerca de -0,2x o objectivo de Dívida Líquida/EBITDA em 2020.

Adicionalmente, o constante foco na eficiência permitiu à EDP uma antecipação dos resultados do programa de eficiência OPEX IV tendo sido decidido reforçar em 50 milhões de euros/ano o target de eficiência.

Atendendo às rápidas alterações de contexto tecnológico, a EDP reforçou ainda em 2017 a sua ambição de se manter no grupo da frente da transformação digital suportando este objectivo financeira e estruturalmente com a criação de uma equipa dedicada, a EDP X, envolvendo mais de 50 colaboradores e equipas de consultores.

1 Com base no Resultado Líquido recorrente e ajustado por impacto meteorológico em 2015

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Neste sentido, a EDP posiciona-se estrategicamente com um perfil resiliente de baixo risco e transversalmente diversificado, criando condições para a execução de uma estratégia de criação de valor perante os desafios de um contexto de baixa pegada ecológica e alterações comportamentais e tecnológicas dos seus stakeholders, bem como, a alterações de contexto esperadas.

A arquitectura estratégica comunicada pela EDP em Maio de 2016 veio reforçar o compromisso de crescimento balanceado com desalavancagem financeira e a manutenção de um retorno atractivo aos accionistas, assentando ainda nos pilares estratégicos seguidos desde 2006 e que se têm mostrado adequados – risco controlado, eficiência superior e crescimento focado.

PERFIL RESILIENTE DE BAIXO RISCO E TRANSVERSALMENTE DIVERSIFICADO, CRIANDO CONDIÇÕES PARA GERAÇÃO DE VALOR NUM CONTEXTO DE TRANSIÇÃO TECNOLÓGICA E COMPORTAMENTAL

A EDP apresentou assim as seguintes prioridades estratégicas para o período 2016-2020:

O compromisso de crescimento orientado da EDP consubstancia-se numa expectactiva de aumento do EBITDA de cerca de 3% ao ano até 20201 assente na criação de oportunidades de crescimento centradas no domínio das energias renováveis, onde predomina a tecnologia eólica, on-shore e off-shore, mas também hídrica e solar.

Deste modo, prevê-se um investimento líquido médio de 1,4 mil milhões de euros/ano no período de 2016-20, dos quais 84% centrados em actividades reguladas ou com contratos de longo-prazo, existindo a essa data visibilidade em cerca de 55% do crescimento previsto em renováveis até 2020.

O esforço de desalavancagem financeira pretende reforçar a visibilidade da libertação de cash flow no médio prazo, estabelecendo como objectivo atingir em 2020 um rácio de Dívida Líquida/EBITDA de ~3,0x através do controlo rigoroso ao nível do investimento a par da política de rotação de activos seguida pela EDP Renováveis e da execução da parceria com a CTG.

1 Com base no EBITDA e Resultado Liquído recorrente e ajustado por impacto meteorológico em 2015

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A manutenção do baixo perfil de risco que caracteriza a EDP mantém-se como um pilar prioritário, nomeadamente no que respeita a distinção como a utility europeia mais integrada e regulada, e assenta num compromisso de manutenção do peso das suas actividades reguladas em torno dos 75% do EBITDA total em 2020. Para este efeito, a EDP procurará assegurar, sempre que possível, contratos de longo-prazo de venda de energia bem como diversificar a sua carteira de negócio.

O objectivo de manter uma posição de liderança ao nível da eficiência é reforçado, sendo suportado pelo desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua assente em programas transversais ao grupo, bem como pela execução de um novo programa de redução de custos, OPEX IV, cujo objectivo consiste em atingir 200 milhões de euros de poupanças por ano até 2020 e um valor acumulado de poupanças de 700 milhões de euros no período 2016-2020.

No que concerne o retorno para o accionista, a EDP assume como compromisso o aumento de 3% no dividendo mínimo, para 19c€ por Acção a partir do dividendo referente ao resultado de 2016, assente na expectativa de aumento do Resultado Líquido de cerca de 4% ao ano até 20201 e num payout ratio situado num intervalo entre 65% e 75% do Resultado Líquido recorrente.

Após o anúncio do Plano de Negócios 2016-20, foram concretizadas compras e vendas de activos que visam optimizar a carteira do grupo reforçando os pilares estratégicos definidos. Em particular, foram finalizadas em Julho e Outubro de 2017, respectivamente, as vendas dos negócios de distribuição de Gás em Espanha e Portugal - estas transacções possibilitaram um encaixe de 2,7 mil milhões de euros e representavam um EBITDA anual na ordem dos 200 milhões de euros, impactando no seu conjunto em -1p.p. no objectivo de EBITDA regulado em 2020. Em sentido contrário, a EDP adquiriu em Agosto de 2017 uma parcela adicional de 5% no capital na EDP Renováveis, no seguimento de uma oferta pública de aquisição, implicando um pagamento de cerca de 300 milhões de euros e entrou no negócio da transmissão de electricidade no Brasil, estando actualmente em construção 1.297 km de rede, num investimento total previsto de 0.8 mil milhões de euros entre 2016 e 2021 e EBITDA esperado após entrada em operação de 160 milhões de euros. No conjunto, estas transacções impactam positivamente em cerca de -0,2x o objectivo de Dívida Líquida/EBITDA em 2020.

Adicionalmente, o constante foco na eficiência permitiu à EDP uma antecipação dos resultados do programa de eficiência OPEX IV tendo sido decidido reforçar em 50 milhões de euros/ano o target de eficiência.

Atendendo às rápidas alterações de contexto tecnológico, a EDP reforçou ainda em 2017 a sua ambição de se manter no grupo da frente da transformação digital suportando este objectivo financeira e estruturalmente com a criação de uma equipa dedicada, a EDP X, envolvendo mais de 50 colaboradores e equipas de consultores.

1 Com base no Resultado Líquido recorrente e ajustado por impacto meteorológico em 2015


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PILARES DE SUSTENTABILIDADE

A estratégia do Grupo EDP traduz o seu compromisso com o desenvolvimento sustentável, assumindo em pleno o papel estruturante da energia no suporte a modelos de crescimento mais equilibrados do ponto de vista social e ambiental.

No Plano de Negócios 2016-2020, a EDP comunicou ao mercado uma agenda estratégica de sustentabilidade integrada no pilar de manutenção do perfil de baixo risco. Para este perfil contribuirá, também, a manutenção de uma posição de liderança e de reconhecimento externo mundial das suas práticas de sustentabilidade. Neste sentido a estratégia da sustentabilidade foi organizada em torno de quatro eixos estratégicos: Criar valor económico, Desenvolver as nossas pessoas, Gerir assuntos climáticos e de ambiente e Reforçar a confiança.

A EDP está empenhada em garantir que a sua actividade contribui activamente para oito dos dezassete Objectivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) definidos pelas Nações Unidas1 a concretizar até 2030. Cada um dos eixos estratégicos está alinhado com os seguintes ODS:

EIXOS ESTRATÉGICOS DE SUSTENTABILIDADE

1 Para mais informações sobre ODS vide site do UNRIC - Centro Regional de Informação das Nações Unidas

http://www.unric.org/pt/component/content/article/32350-17-objetivos-de-desenvolvimento-sustentavel

CRIAR VALOR ECONÓMICO

DESENVOLVER AS NOSSAS PESSOAS

GERIR ASSUNTOS CLIMÁTICOS E DE AMBIENTE

REFORÇAR A CONFIANÇAFor queries on usage, contact: [email protected] in collaboration with | [email protected] | +1.212.529.1010

| Non o�cial translation made by UNRIC Brussels (September 2015)

ERRADICAR A POBREZA

ERRADICAR A FOME

SAÚDE DE QUALIDADE

EDUCAÇÃO DE QUALIDADE

IGUALDADE DE GÉNERO

REDUZIR AS DESIGUALDADES

ÁGUA POTÁVEL E SANEAMENTO

PRODUÇÃO E CONSUMO SUSTENTÁVEIS

PROTEGER A VIDA MARINHA

PROTEGER A VIDA TERRESTRE

INDÚSTRIA, INOVAÇÃO E INFRAESTRUTURAS

TRABALHO DIGNO E CRESCIMENTO ECONÓMICO

CIDADES E COMUNIDADES SUSTENTÁVEIS

AÇÃO CLIMÁTICA

ENERGIAS RENOVÁVEIS E ACESSÍVEIS

PAZ, JUSTIÇA E INSTITUIÇÕES EFICAZES

PARCERIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DOS OBJETIVOS

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2.2.2. CUMPRIMENTO DAS LINHAS ESTRATÉGICAS

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PILARES DE SUSTENTABILIDADE

A estratégia do Grupo EDP traduz o seu compromisso com o desenvolvimento sustentável, assumindo em pleno o papel estruturante da energia no suporte a modelos de crescimento mais equilibrados do ponto de vista social e ambiental.

No Plano de Negócios 2016-2020, a EDP comunicou ao mercado uma agenda estratégica de sustentabilidade integrada no pilar de manutenção do perfil de baixo risco. Para este perfil contribuirá, também, a manutenção de uma posição de liderança e de reconhecimento externo mundial das suas práticas de sustentabilidade. Neste sentido a estratégia da sustentabilidade foi organizada em torno de quatro eixos estratégicos: Criar valor económico, Desenvolver as nossas pessoas, Gerir assuntos climáticos e de ambiente e Reforçar a confiança.

A EDP está empenhada em garantir que a sua actividade contribui activamente para oito dos dezassete Objectivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) definidos pelas Nações Unidas1 a concretizar até 2030. Cada um dos eixos estratégicos está alinhado com os seguintes ODS:

EIXOS ESTRATÉGICOS DE SUSTENTABILIDADE

1 Para mais informações sobre ODS vide site do UNRIC - Centro Regional de Informação das Nações Unidas

http://www.unric.org/pt/component/content/article/32350-17-objetivos-de-desenvolvimento-sustentavel

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2.2.2. CUMPRIMENTO DAS LINHAS ESTRATÉGICAS


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2.3. GESTÃO DE RISCO

MODELO DE GOVERNO DO RISCO

O Grupo EDP segue um modelo de governo do risco baseado no conceito de 3 linhas de defesa internas à organização, complementadas por uma quarta linha de defesa externa, na figura da auditoria externa e regulação/ supervisão.

Ao nível das várias linhas de defesa estão definidos responsáveis e fóruns de debate e decisão, formalmente estabelecidos para corporizar cada uma das linhas de defesa ao nível corporativo e das Unidades de Negócio, de forma clara, evitando duplicação de esforços e/ ou a existência de lacunas e promovendo a cooperação e articulação entre as várias áreas.

Modelo de governo do risco das 3 linhas de defesa A gestão do risco é corporizada tanto pela Direcção de Gestão do Risco corporativa, como pelas áreas de risco das várias Unidades de Negócio (lideradas pelos respectivos risk-officers) que reportam funcionalmente à primeira, assegurando a articulação e comunicação fluida no que se refere às principais fontes de exposição e medidas de mitigação.

Complementarmente, são realizados Comités de Risco corporativos e ao nível das principais Unidades de Negócio, reunindo a gestão de topo e especialistas relevantes, para a análise, debate e emissão de pareceres sobre as principais exposições do Grupo e respectivos limites e outras medidas de mitigação.

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Modelo de governo do risco no Grupo EDP (e interlocução com o Centro Corporativo)

Uma descrição mais detalhada dos intervenientes no modelo de governo do risco no Grupo EDP, bem como as respectivas responsabilidades, está disponível no capítulo de Governo da Sociedade, parte I, secção 52.

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2.3. GESTÃO DE RISCO

MODELO DE GOVERNO DO RISCO

O Grupo EDP segue um modelo de governo do risco baseado no conceito de 3 linhas de defesa internas à organização, complementadas por uma quarta linha de defesa externa, na figura da auditoria externa e regulação/ supervisão.

Ao nível das várias linhas de defesa estão definidos responsáveis e fóruns de debate e decisão, formalmente estabelecidos para corporizar cada uma das linhas de defesa ao nível corporativo e das Unidades de Negócio, de forma clara, evitando duplicação de esforços e/ ou a existência de lacunas e promovendo a cooperação e articulação entre as várias áreas.

Modelo de governo do risco das 3 linhas de defesa A gestão do risco é corporizada tanto pela Direcção de Gestão do Risco corporativa, como pelas áreas de risco das várias Unidades de Negócio (lideradas pelos respectivos risk-officers) que reportam funcionalmente à primeira, assegurando a articulação e comunicação fluida no que se refere às principais fontes de exposição e medidas de mitigação.

Complementarmente, são realizados Comités de Risco corporativos e ao nível das principais Unidades de Negócio, reunindo a gestão de topo e especialistas relevantes, para a análise, debate e emissão de pareceres sobre as principais exposições do Grupo e respectivos limites e outras medidas de mitigação.

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Modelo de governo do risco no Grupo EDP (e interlocução com o Centro Corporativo)

Uma descrição mais detalhada dos intervenientes no modelo de governo do risco no Grupo EDP, bem como as respectivas responsabilidades, está disponível no capítulo de Governo da Sociedade, parte I, secção 52.


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PRINCIPAIS RISCOS

O Grupo procura ter uma visão abrangente sobre os principais riscos a que está exposto, ao nível estratégico, de negócio, financeiro e operacional, estando estabelecidos processos para assegurar o seu acompanhamento e respectiva gestão proactiva. Uma descrição mais detalhada dos vários riscos está disponível no capítulo de Governo da Sociedade, parte I, secção 53.

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RISCOS EMERGENTES

Para além do acompanhamento próximo dos principais riscos inerentes à actividade do Grupo, são também mapeadas de forma abrangente as principais tendências (a nível global e sectorial) que se podem traduzir em ameaças e oportunidades para o Grupo, e proactivamente desenvolvidas estratégias adequadas de mitigação. São de destacar, até pelo seu impacto ao longo do ano de 2017, (1) o desafio de ajustamento do desenho do mercado grossista às condições actuais, (2) a mudança de paradigma dos recursos descentralizados, (3) a revolução industrial e digitalização do sector eléctrico, (4) a crescente ameaça dos cyber-riscos e (5) a (possível) crescente frequência e agravamento do impacto da ocorrência de eventos climáticos extremos.

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PRINCIPAIS RISCOS

O Grupo procura ter uma visão abrangente sobre os principais riscos a que está exposto, ao nível estratégico, de negócio, financeiro e operacional, estando estabelecidos processos para assegurar o seu acompanhamento e respectiva gestão proactiva. Uma descrição mais detalhada dos vários riscos está disponível no capítulo de Governo da Sociedade, parte I, secção 53.

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RISCOS EMERGENTES

Para além do acompanhamento próximo dos principais riscos inerentes à actividade do Grupo, são também mapeadas de forma abrangente as principais tendências (a nível global e sectorial) que se podem traduzir em ameaças e oportunidades para o Grupo, e proactivamente desenvolvidas estratégias adequadas de mitigação. São de destacar, até pelo seu impacto ao longo do ano de 2017, (1) o desafio de ajustamento do desenho do mercado grossista às condições actuais, (2) a mudança de paradigma dos recursos descentralizados, (3) a revolução industrial e digitalização do sector eléctrico, (4) a crescente ameaça dos cyber-riscos e (5) a (possível) crescente frequência e agravamento do impacto da ocorrência de eventos climáticos extremos.


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APETITE AO RISCO

O Grupo EDP está exposto a um conjunto de riscos inerentes à sua dimensão e diversidade de negócios e geografias em que está presente, pelo que reconhece a assumpção do risco como uma componente integrante e inevitável da sua actividade, tanto na vertente de ameaça como de oportunidade.

Reconhecendo este facto, o Grupo estabelece de forma explícita e implícita o seu apetite ao risco perante todos os seus stakeholders externos e internos, quer ao nível corporativo, quer ao nível das várias Unidades de Negócio e para as várias categorias de risco, através de um conjunto de mecanismos:

• O desenvolvimento e aprovação periódica pelo Conselho de Administração Executivo do Plano de Negócios do Grupo, comunicado a todos os stakeholders, onde se estabelecem e explicitam as principais orientações estratégicas para o Grupo num horizonte de 3 a 5 anos;

• A avaliação rigorosa do risco associado a oportunidades de investimento e desinvestimento realizada pelas Unidades de Negócio e aprovada pelo Conselho de Administração Executivo, incluindo o cálculo de retornos ajustados ao risco vs. limiares estabelecidos e suportada por parecer do Comité de Investimentos que reúne especialistas nas várias valências relevantes;

• O desenvolvimento de um leque abrangente de políticas de gestão do risco, tanto ao nível corporativo como das várias Unidades de Negócio, estabelecendo guidelines, metodologias de avaliação e limites de exposição para as principais categorias de risco1;

• A realização periódica de mapas de riscos, baseados em critérios objectivos, quantitativos e comparáveis entre si, tendo como objectivo analisar a exposição aos riscos mais relevantes e actuar preventivamente no tratamento de exposições excessivas face à tolerância ao risco estabelecida;

• O desenvolvimento de um leque abrangente de mecanismos de reporte periódico de risco, quer ao nível consolidado, quer ao nível das várias Unidades de Negócio e principais categorias de risco, permitindo monitorizar de forma regular a evolução dos riscos actuais e emergentes e comparar as várias exposições aos diferentes perfis de risco contra os limites estabelecidos;

• A adopção de um modelo de governo do risco assente em três linhas de defesa independentes entre si (negócio, risco/ compliance e auditoria interna), que assegura a implementação da estratégia estabelecida, nomeadamente o alinhamento com o apetite ao risco definido, sendo de destacar:

• A existência de uma rede de risk-officers formalmente estabelecida nas Unidades de Negócio sujeitas a riscos de maior materialidade;

• A realização periódica de Comités de Risco2, com a participação dos membros dos Conselhos de Administração responsáveis pelos riscos mais relevantes e onde são analisadas as principais fontes de exposição e propostas medidas de mitigação através de dashboards dedicados.

Em termos de posicionamento, o Grupo estabelece como pilar fundamental da sua estratégia a manutenção de um perfil de risco controlado, que se expressa de forma transversal ao longo de três naturezas de risco:

• Riscos para os quais o Grupo tem tolerância zero (p. ex., ao nível da segurança/ saúde e ética);

1 Incluindo, entre outras, a Política de Gestão Empresarial do Risco, a Estrutura de Limites da Unidade de Negócio de Gestão de Energia, a Política de Gestão Financeira, a Política de Contrapartes, a Política de Gestão dos Riscos Seguráveis, a Política de Saúde e Segurança no Trabalho, a Política de Segurança de Informação e os Princípios, Estrutura e Procedimentos de Gestão de Crise e Continuidade do Negócio 2 Do Centro Corporativo e ao nível das Unidades de Negócio de maior dimensão

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• Riscos a que o Grupo está sujeito por condicionalismos externos e que gere proactivamente dentro de tolerâncias estabelecidas (p. ex., ao nível de contrapartes);

• Riscos inerentes aos mercados em que o Grupo actua, que são geridos proactivamente em torno do apetite ao risco estabelecido de forma a optimizar o binómio risco-retorno (p. ex., ao nível de mercados energéticos).

O apetite ao risco do Grupo e Key Risk Indicators (KRIs)/ objectivos são revistos e aprovados periodicamente pelo Conselho de Administração Executivo.

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APETITE AO RISCO

O Grupo EDP está exposto a um conjunto de riscos inerentes à sua dimensão e diversidade de negócios e geografias em que está presente, pelo que reconhece a assumpção do risco como uma componente integrante e inevitável da sua actividade, tanto na vertente de ameaça como de oportunidade.

Reconhecendo este facto, o Grupo estabelece de forma explícita e implícita o seu apetite ao risco perante todos os seus stakeholders externos e internos, quer ao nível corporativo, quer ao nível das várias Unidades de Negócio e para as várias categorias de risco, através de um conjunto de mecanismos:

• O desenvolvimento e aprovação periódica pelo Conselho de Administração Executivo do Plano de Negócios do Grupo, comunicado a todos os stakeholders, onde se estabelecem e explicitam as principais orientações estratégicas para o Grupo num horizonte de 3 a 5 anos;

• A avaliação rigorosa do risco associado a oportunidades de investimento e desinvestimento realizada pelas Unidades de Negócio e aprovada pelo Conselho de Administração Executivo, incluindo o cálculo de retornos ajustados ao risco vs. limiares estabelecidos e suportada por parecer do Comité de Investimentos que reúne especialistas nas várias valências relevantes;

• O desenvolvimento de um leque abrangente de políticas de gestão do risco, tanto ao nível corporativo como das várias Unidades de Negócio, estabelecendo guidelines, metodologias de avaliação e limites de exposição para as principais categorias de risco1;

• A realização periódica de mapas de riscos, baseados em critérios objectivos, quantitativos e comparáveis entre si, tendo como objectivo analisar a exposição aos riscos mais relevantes e actuar preventivamente no tratamento de exposições excessivas face à tolerância ao risco estabelecida;

• O desenvolvimento de um leque abrangente de mecanismos de reporte periódico de risco, quer ao nível consolidado, quer ao nível das várias Unidades de Negócio e principais categorias de risco, permitindo monitorizar de forma regular a evolução dos riscos actuais e emergentes e comparar as várias exposições aos diferentes perfis de risco contra os limites estabelecidos;

• A adopção de um modelo de governo do risco assente em três linhas de defesa independentes entre si (negócio, risco/ compliance e auditoria interna), que assegura a implementação da estratégia estabelecida, nomeadamente o alinhamento com o apetite ao risco definido, sendo de destacar:

• A existência de uma rede de risk-officers formalmente estabelecida nas Unidades de Negócio sujeitas a riscos de maior materialidade;

• A realização periódica de Comités de Risco2, com a participação dos membros dos Conselhos de Administração responsáveis pelos riscos mais relevantes e onde são analisadas as principais fontes de exposição e propostas medidas de mitigação através de dashboards dedicados.

Em termos de posicionamento, o Grupo estabelece como pilar fundamental da sua estratégia a manutenção de um perfil de risco controlado, que se expressa de forma transversal ao longo de três naturezas de risco:

• Riscos para os quais o Grupo tem tolerância zero (p. ex., ao nível da segurança/ saúde e ética);

1 Incluindo, entre outras, a Política de Gestão Empresarial do Risco, a Estrutura de Limites da Unidade de Negócio de Gestão de Energia, a Política de Gestão Financeira, a Política de Contrapartes, a Política de Gestão dos Riscos Seguráveis, a Política de Saúde e Segurança no Trabalho, a Política de Segurança de Informação e os Princípios, Estrutura e Procedimentos de Gestão de Crise e Continuidade do Negócio 2 Do Centro Corporativo e ao nível das Unidades de Negócio de maior dimensão

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• Riscos a que o Grupo está sujeito por condicionalismos externos e que gere proactivamente dentro de tolerâncias estabelecidas (p. ex., ao nível de contrapartes);

• Riscos inerentes aos mercados em que o Grupo actua, que são geridos proactivamente em torno do apetite ao risco estabelecido de forma a optimizar o binómio risco-retorno (p. ex., ao nível de mercados energéticos).

O apetite ao risco do Grupo e Key Risk Indicators (KRIs)/ objectivos são revistos e aprovados periodicamente pelo Conselho de Administração Executivo.


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