Abicab confectionery 08.05
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Copyright,2005 Moysés Simantob
3ª Conferência de Tecnologia emCONFECTIONERY2005
Inovação de Valor : Novas Competências Globais
Moysés SimantobSão Paulo - 16 de agosto
Copyright,2005 Moysés Simantob
Objetivo da palestraObjetivo da palestra
• O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente;
• Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade;
• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de 'psicanálise empresarial'.
Defender alguns pontos de vista...
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AgendaAgenda
• Filme - 5´• Palestra - 50´• Perguntas e respostas - 15´
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Moral da história...Moral da história...
• Inovação não é obra de super-heróis; • Inovações de produto podem ocorrer ao
acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;
• O desafio é construir essa visão.
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Estratégia /VisãoEstratégia /Visão
Processos /EstruturaProcessos /Estrutura
Cultura /PessoasCultura /Pessoas
Ponto-de-VistaPonto-de-Vista
DesenvolvimentoDesenvolvimentoImplementaçãoImplementação
SustentaçãoSustentação
Inovação Liderança /GestãoLiderança /Gestão
Open MindOpen Mind
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Inovação, para quê?...
Sobreviver
Crescer
Reter
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RetornosRetornos DecrescentesDecrescentes
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O paradoxo: + investimento = O paradoxo: + investimento = --lucrolucro
• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';
• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;
• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...
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““Era uma Era uma vezvez...”...”
Preço
Quantidade
D= Receita média da empresa
Curva de demanda em monopólio
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Tempos modernosTempos modernos
Curva de demanda em mercado concorrencial
Preço
P= D= Receita marginal
Quantidade
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O DesafioO Desafio
Monopólio/Oligopólio?(indústria aeronáutica)
Concorrência perfeita ?(indústria têxtil)X
Preço
Quantidade
Commodities
Inovações(concorrênciamonopolística)
D
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O velho Marx...e a fO velho Marx...e a fóórmula Drmula D--MM--DD
Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de acumulação
1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000
Era Veneziana/Genovesa Era Holandesa Era Inglesa Era Americana ?
M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D
220 anos
180 anos
130 anos
100 anos
Mercantilismo Estado Revolução industrial
Sociedade de Consumo
de Massa
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A Nova A Nova OrdemOrdem IndustrialIndustrial
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FATORES DE COMPETITIVIDADE
CUSTO
QUALIDADE
AGILIDADE
FLEXIBILIDADE
INOVAÇÃOTECNOLOGIA
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NosNos últimosúltimos 10 10 anosanos, , queque empresasempresasmelhormelhor aproveitaramaproveitaram as as mudançasmudanças
emem nossonosso ramoramo??
Novos competidores 38
Minha própria empresa 31
Competidores tradicionais 26
Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”
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Os Os novatosnovatos emem nossonosso ramoramotiveramtiveram sucessosucesso aoao......
Executar melhor 31
Mudar as regras 62
Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”
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PorPor queque um PC tem um PC tem queque ser ser pretopretoouou begebege??
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Sephora: Sephora: demaisdemais!!
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LojasLojas de de departamentosdepartamentos vs. vs. Sephora:Sephora:
Equipe de vendas comissionada Sim Não
Brinde com compra Sim Não
Uma marca por balcão Sim Não
Fácil de experimentar Não Sim
Compra sem ser incomodado Não Sim
Fácil de comparar Não Sim
LojaLoja dedeDepartamentosDepartamentos SephoraSephora
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ImitaçãoImitação x x InovaçãoInovação
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As As estratégiasestratégias dos 4dos 4--5 5 maioresmaiorescompetidorescompetidores no no seuseu ramoramo estãoestão
se tornandose tornando......
Mais semelhantes 45
Mais diferentes 32
Nenhum dos dois 21
Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”
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“Comoditização”““Comoditização””
ImitaçãoImitação??
Mesma AnáliseMesma Análise
Mesma estratégiaMesma estratégia
Mesmos produtose Serviços
Mesmos produtose Serviços
Classificaçãode Clientes
Classificaçãode Clientes
Competição de preço
Competição de preço
15/8/2005Copyright,2005 Moysés Simantob
0
400
800
1200
1600
1980
1985
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
PATE
NTE
S N
OS
EUA
Brasil Coréia
Investimentos em Patentes: Brasil e Coréia
CORÉIA DO SULCORÉIA DO SULDa cultura da imitação para a Inovação Da cultura da imitação para a Inovação
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Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“Organizações inovadoras são aquelasque se aproximam do limite do caos ”
Capra, FritjofO Tao da Física
NãoNão hháá inovainovaççãoão semsem riscorisco
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RiscoRisco
RiscoRisco percebidopercebidoRiscoRisco realreal
RiscoRisco residualresidual
QueQue tipotipo
de de risco
risco??
QuantoQuanto
risco
risco??
RiscoRisco corporativocorporativoRiscoRisco de de projetoprojetoRiscoRisco de portfoliode portfolio
RiscoRisco pessoalpessoal
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CategoriaCategoria
Aceitos Desejados Únicos
Risco / Risco / InovaçãoInovação
Benefícios
Novo no mundo
Melhoria
Extensão
Novo no setor
NovasEstratégias
Reposionamento
Esperados
GESTÃO
PRODUTOS &SERVIÇOS
NOVAS OPORTUNIDADES
PROCESSOS
Riscos x OportunidadesRiscos x Oportunidades
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Os consumidores estãoconstantemente
conhecendo Marcas.Nosso desafío é garantir que emtodos os momentos em que os
consumidores e as marcas
se encontrem no mesmolugar e ao mesmo tempo, que
nossas marcas sejammais que simplesmente vistas
CompreendendoCompreendendo nossonosso consumidorconsumidor
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VIVOVIVO
DO CRM AO CLMDO CRM AO CLM
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Cobertura Geográfica
45%55%
Penetração celular Área sem cobertura
Cobertura Econômica
85%
15%
Penetração de Valor Área a conquistar
Desafio : fidelizar e aumentar o consumo
Como evitar aperda de clientes?
Market share 04/2005
Mercado de Celulares e sua EvoluçãoMercado de Celulares e sua Evolução
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InovaçãoInovação comocomo competênciacompetência
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Inovação Estratégica Inovação Estratégica (breakthrough innovation)(breakthrough innovation)
• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação.
Inovação Estratégica
Inovação Tecnológica
Inovação de Processo
Inovação de Produto
Competências Essenciais
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Inovação estratégicaInovação estratégica
• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais suas 'competências essenciais'.
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Competências EssenciaisCompetências Essenciais
Case:
Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?
●Maximização logística
●Minimização de custos
●Segmentação 'low fare‘
●Integração da cadeia de valor
●Criação de um novo mercado – Inovação estratégica
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As As LegLegíítimastimas......
De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY
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Um exemplo de inovaUm exemplo de inovaçção em ão em produto: a linha Mamãeproduto: a linha Mamãe--BebêBebê
Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%).
Idéia
Ação
– Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;– Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;– Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do que aquela que pode ser comprada no supermercado);
Resultados
Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em 2003 de 24%.
Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos.
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Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:
Conceito deNegócios
Inovação Disruptiva
Melhoriascontínuas
Melhoriade Processosde Negócios
Onde inovar?Onde inovar?
RadicalRadical
IncrementalIncremental
SSistêmicoistêmicoComponenteComponenteFonte: Hamel
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Casos:
RadicalRadical
IncrementalIncremental
SSistêmicoistêmicoComponenteComponente
Como a InovaComo a Inovaçção se manifesta ão se manifesta
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FluxoFluxo de de InovaçãoInovação
MovendoMovendo oportunidadesoportunidades atravésatravésdo do fluxofluxo de de inovaçãoinovação
Portfóliode
Idéias
Portfóliode
Idéias
Portfóliode
Experimentos
Portfóliode
Experimentos
Portfóliode
Oportunidades
Portfóliode
OportunidadesPortfólio
de NegóciosPortfólio
de Negócios
ImagineImagine DesenheDesenhe ExperimenteExperimente / / AvalieAvalie
EscalaEscala
POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS
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Cultura aonde o espaço importa
O oposto da abordagem Dilbert -quanto menos regras, melhor
Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico
Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria
Espaço de celebração do trabalho e hobbies
IDEO IDEO -- Ambiente físicoAmbiente físico
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•espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo
•Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes
•Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento
•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades
•Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação
Ambiente físicoAmbiente físico
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ConclusõesConclusões
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Criando Opções para o Futuro
• A inovação estratégica é um antídoto contra a mutação genética do capital em passivo.
• Inovações de produto desarticuladas de uma visão própria da empresa a respeito de suas competências, do mercado e da indústria, ou em outras palavras, desarticuladas de uma cultura de inovação construída coletivamente por toda a organização, e operacionalizada em um sistema formal de inovação, não impedem a comoditização industrial no longo prazo, por mais que se invista em pesquisa, marketing e logística.
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O O queque as as empresasempresas procuramprocuram com com InovaçãoInovação??
• Crescimento desproporcional• Diferenciação• Reinventar as regras da indústria• Aumentar o market cap da empresa• Criar novas fontes de receita, via novos negócios• Explorar competências existentes• Ajudar a definir o seu futuro• Acelerar o processo da idéia ao negócio• Criar um fluxo de idéias, experimentos,
oportunidades e negócios• Revigorar imagem de marca
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Os Os benefíciosbenefícios queque podempodem ser ser alcançadosalcançados
• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes
• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,
e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia– Reconfiguração de processos para customers e retailers
insigths– Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo
para produzir novas oportunidades sistemáticas– Noção da ambiência para sedimentação de cultura para
inovação
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Domínios
EscalaEscala VelocidadeVelocidadeEficiênciaEficiência ExperimentaçãoExperimentaçãoDiligDiligênciaência ImaginaçãoImaginaçãoControleControle CriaçãoCriaçãoAlinhamentoAlinhamento DiversidadeDiversidadeHierarquiaHierarquia NetworkNetwork
Virtudes
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• De Berlim 1938 para Argentina – depois Brasil 1939• 3 livros - “Isto há de ser uma grande livraria.” – Eva Herz• 1947 serviço de empréstimo de livros – 10 – (sala da própra casa)• Loja na Rua Augusta - compra, aluguel e aconselhamento.• 1950 só compra (má qualidade das encadernações)
Case Livraria CulturaCase Livraria CulturaTudo começou com uma pequena estante...Tudo começou com uma pequena estante...
• 1969 Pedro Herz – mudança para o Conjunto Nacional:No sábado pela manhã a LC passa a ser conhecida como: “a praia dos paulistas” –intelectuais e amigos das letras
• 1995 – site na Internet (1ª a vender on line)
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A melhoria constante dos processos produtivosA melhoria constante dos processos produtivos
Grande interação e participação dos funcionários através da horizontalização sendoincentivados:
vendedores que ‘podem e devemdevem pensar' • análise de mercado• otimização de compras e estoques• comunicação direta com o mercado
sugestões de melhorias dos colaboradorespara os processos.
acesso direto no grupo de trabalhojulgamento imediato do grupo
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O O mercadomercado de de baixabaixa rendarenda -- BOPBOP
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3 Regras de Estratégia IRegra 1: Se a sua “estratégia” não é
diferente, ela não é umaestratégia.
Regra 2: Se as diferenças não importampara seus clientes, você nãoirá criar valor.
Regra 3: Se as diferenças não criamvantagem competitivasustentável , você não irácapturar valor a longo prazo.
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Case PC a R$ 1,4 mil. O governo garante.
Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão àinternet, e será isento de PIS e Cofins
PC C
ON
ECTA
DO
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EXTENDENDO O ALCANCE
compreensão local
capacidades locais
necessidades locais
produtores locais
fontes locais de matéria prima
consumidores locais
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pobres
fracos
Stakeholders Marginais
divergentes
adversários não legitimados
isolados
desinteressadosnão humanos
empresa
comunidades
ONG´s
investidores
reguladores
empresaempregados clientes
concorrentes
fornecedores
Envolvendo os Stakeholders Marginais
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A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.
A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.
Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.
Case Unilever
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Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades
• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida
• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal
A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados
tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes
A populaA populaçção atingirão atingiráá 8 a 10 bilhões nas pr8 a 10 bilhões nas próóximas dximas déécadas e cadas e a grande parte do crescimento ocorrera grande parte do crescimento ocorreráá nos mercados nos mercados
tradicionais tradicionais oportunidade de negoportunidade de negóócio sem precedentescio sem precedentes
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Respeitando as culturas locais
• Necessidade de se conciliar as estratégias globais de sustentabilidade das corporações com a autonomia dos stakeholders envolvidos nas operações regionais
• One-size-fits all?• Envolvimento de membros das comunidades
na operação local das corporações.
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Seed Card
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Moysés Simantob
E-mail: [email protected]
FGV-EAESPFórum de Inovação
www.inovforum.org.br