A1-AM2812/10/2013

2013

Anderson Lopes

Conhecimentos Específi cos

© 2013 Vestcon Editora Ltda.

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Título da obra: Adendo – Conhecimentos Específi cos

Autor:

Anderson Lopes

DIRETORIA EXECUTIVA

Norma Suely A. P. Pimentel

PRODUÇÃO EDITORIAL

Rosângela Sandy Tiago

EDIÇÃO DE TEXTO

Cláudia FreiresPaulo Henrique Ferreira

CAPA/ILUSTRAÇÃO

Anderson Lopes de Moraes

PROJETO GRÁFICO

Clicktime Design

ASSISTENTE EDITORIAL

Gabriela Tayná Moura de Abreu

ASSISTENTE DE PRODUÇÃO

Jaqueline Câmara

EDITORAÇÃO ELETRÔNICA

Adenilton da Silva CabralCarlos Alessandro de Oliveira FariaDiogo AlvesMarcos Aurélio Pereira

REVISÃO

Ana Paula Oliveira PagyDinalva FernandesÉrida CassianoGiselle BerthoMicheline Cardoso FerreiraRaysten Balbino Noleto

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www.vestcon.com.br

Publicado em outubro/2013(A1-AM281)

Gestão estratégica ......................................................................................................5

Balanced scorecard ...................................................................................................17

Mapa estratégico ......................................................................................................26

Indicadores estratégicos ...........................................................................................26

SUMÁRIO

Conhecimentos Específi cos

MPU

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GESTÃO ESTRATÉGICA

Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; quais as Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões--Chave em Estratégia

A palavra estratégia é muito u lizada no ambiente empresarial, mas o que ela signifi ca?

Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu, há mais de 2500 anos, o livro in tulado A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de com-bate e tá cas de guerra. Atualmente essas tá cas ganharam um contexto empresarial e são bastante u lizadas.

Vários autores defi nem estratégia como sendo o caminho a se seguir para posi-cionar, favoravelmente, a ins tuição em relação à conjuntura e/ou cenário.

Analisando apenas o signifi cado da palavra em si, a palavra vem do grego an go stratègós (de stratos, “exército”, e “ago”, “liderança” ou “comando”), que signifi cava “a arte do general” e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.

O dicionário Aurélio defi ne Estratégia como “Arte de planejar operações de guer-ra.”, ou “Arte de combinar a ação das forças militares, polí cas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado” ou ainda “Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia polí ca”.

No ambiente empresarial, cabe a defi nição do autor Edson Gil de Ma os Júnior em seu livro “A Nova Gerência”: “Estratégia é a arte de alcançar resultados”.

Estratégia sob a visão de Michael Porter

Michael Porter é consultor e professor da Harvard Business School. Ele, que é con-siderado uma autoridade mundial em estratégia compe va, defi niu os fundamentos da compe ção e da estratégia compe va e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prá ca, conseguindo transmi r a verdadeira essência da compe ção.

Com vários livros publicados na área, Michael Porter acompanhou a evolução da estratégia. Seu úl mo livro foi publicado em 2001 e se chama “Strategy and the Inter-net” – “A Estratégia e a Internet”.

Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fór-mulas de negócio para diversifi cadas empresas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem compe va são pontos fundamentais da compe ção, sendo que a diversifi cação deve interligar a compe ção nos negócios individuais.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOSAnderson Lopes

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A Função do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico cons tui uma das mais importantes funções adminis-tra vas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das a vidades.

Mas o que é planejamento estratégico?É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um direciona-

mento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

O obje vo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imedia smo na administração? Como garan r um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como defi nir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afi rmar que o cres-cimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem compe r no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber u lizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma compe- va, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento,

suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto compe vo e as que infl uenciam na prá ca do planejamento, lançando alguns desafi os para a gestão nas empresas.

Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa uma postura, cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando a manter a efi ciência operacional nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada.

Além do compromisso de conquista e retenção de clientes sa sfeitos, as organiza-ções bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança con nua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma fl exibilidade viável de seus obje vos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete a vidades:

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1. projetar uma visão de futuro;2. defi nir o negócio;3. defi nir a missão ins tucional;4. defi nir os princípios;5. analisar os ambientes interno e externo;6. defi nir a visão;7. defi nir a missão operacional.

1. Projetar uma visão de futuro: signifi ca iden fi car uma resposta para a per-gunta: que necessidades humanas, expecta vas ou desejos a organização está apta ou tem vontade de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental até o ano de 2015.

2. Defi nir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para fazer isso é necessário iden fi car em que “áreas de ne-gócio” deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou competência que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto ofertado e iden fi cação do público-alvo e dos concorrentes desse produto.

Defi nidas as áreas de negócio e as respec vas unidades de negócio, pode-se defi nir o negócio respondendo a 4 perguntas:

a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organização irá atender? Ou que problema humano se propõe a resolver?

b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua demanda?c) Com que áreas de negócio?d) Por quais canais e em que regiões?3. Defi nir a missão ins tucional: é a razão de existência da organização. Em outras

palavras, a organização existe para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos princípios da organização. A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

4. Defi nir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca incessante de concre zar a missão ins tucional. Porém, não basta iden fi car e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que compor-tamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio.

5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhecendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot.

Na análise do ambiente interno devem-se iden fi car os pontos fortes e fracos de toda a estrutura sica/material, humana e fi nanceira e do mix de marke ng (produto – preço – praça – promo on).

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Na análise do ambiente externo devem-se iden fi car as oportunidades e amea-ças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores ambientais).

Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnós co.6. Defi nir a visão: é a projeção do queremos ser, com bases reais no diagnós co

realizado na análise dos ambientes.7. Defi nir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quan fi cável e

mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmembrada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela iden fi cação das estratégias e tá cas a serem adotadas em cada obje vo a ser realizado.

Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado, controlando e avaliando permanentemente a organização.

Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca seu planejamento estra-tégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pen-samento estratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização conseguirá concre zar a sua missão ins tucional e a sua missão operacional.

Estratégia sob a visão de Henry Mintzberb

Henry Mintzberg é professor da McGill University, no Canadá. Com Ph.D na área Gerencial. É autor de diversos livros na área de Estratégia e Planejamento Estratégico.

Para Mintzberg, estratégias são planos da alta administração para a ngir resultados. Mintzberg sugere ainda mais cinco defi nições para Estratégia:

• Plano: direção, caminho que se pretende a ngir.• Padrão: olhar o comportamento realizado.• Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora).• Perspec va: visão da empresa, para dentro e para cima.• Player: É um truque específi co para enganar um concorrente.Henry Mintzberg defi niu a estratégia através de dez escolas de formação estratégica

e cinco defi nições, já citadas acima. Nestas dez escolas, as três primeiras concentram--se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se “como foram” formuladas.

Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo concep vo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prá ca.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportuni es) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que refl ete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um pro-

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cesso formal) podendo ser decomposto em partes dis ntas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (obje vos, orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo u lizado foi sugerido pelo Stanford Research Ins tute, onde o plano es-tratégico divide-se em duas partes:

• plano corpora vo: desinves mentos, diversifi cação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e

• plano das operações: produtos, marke ng e fi nanceiro.

Escola do Posicionamento – Purdue (1970) e Porter (1980/1985)

Um processo analí co. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG – Boston Consul ng Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito u lizadas pelos estrategistas:

• matriz de crescimento-par cipação (“planejamento de por fólio”); e• curva de experiência.

O modelo de análise compe va (Porter) iden fi ca cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos subs- tutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo compe vo x vantagem compe va onde estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as a vidades das empresas, como:

• a vidades primárias: fl uxo de produtos até o cliente; e• a vidades de suporte: existem para apoiar as a vidades primárias.

Escola Empreendedora – Shumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão execu va, opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder cria vo, em perspec vas e senso de longo prazo, embora exista uma crí ca: o conselho para formar uma visão não é concreto o sufi ciente para ser ú l.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a ideia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cogni va – Simon (1947/1957) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento u lizada para construir estratégias de forma cria va em vez de ser um simples mapa da realidade. A ideia é que os estrategistas u lizem o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cogni va é moldada pela experiência e é dividida em duas:

• obje va: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e• subje va: interpretação do mundo – cria o mundo.

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Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.

Escola do Aprendizado – Vários (1959/1980) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que defi ne a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se tornarem cole vas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.

Escola do Poder – Vários (1971/1984)

Um processo negocial. A estratégia só é ob da através do poder, às vezes poder polí co interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações cole vas para seu próprio interesse).

Escola Cultural – Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural, o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.

Escola Ambiental – teóricos das con ngências (1977)

Um processo rea vo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.

Escola da Confi guração – Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a confi guração de agrupamentos de caracterís cas e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.

• Confi guração = estado da organização e todo seu contexto.• Transformação = processo de geração de estratégica.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o po de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.

A iden fi cação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se per-der. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prá ca. A organização atual da empresa é o refl exo de sua estratégia, e todos os seus recursos

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(fi nanceiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efe vamente implementadas ao longo de sua vida.

Não podemos afi rmar que uma estratégia é mais efi caz que a outra e sim, quando o assunto é empresa e obje vos, u lizar a mais adequada para o po organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.

Processos Associados: Formação de Estratégia, Análise, Formulação, Formalização, Decisão e Implementação

A formação de estratégia pode ser um processo de planejamento, análise e apren-dizado. Pode ser ainda um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. Porém, não é possível formular, menos ainda implementar, estraté-gias ó mas, onde as metas concorrentes das pessoas e/ou grupos de pessoas distorce a estratégia pretendida durante o caminho através de vários pos de “jogos polí cos”.

De uma forma ampla podem ser considerados três processos básicos de formação de estratégia:

a) formação da estratégia como um processo racional e formal;b) formação da estratégia como um processo negociado; ec) formação da estratégia como um processo em evolução permanente.

A fi gura abaixo ilustra o modelo da formação da estratégia como um processo racional e formal.

Oportunidades e Ameaças

Capacidades e Recursos

Processo de Tomada de

Decisão

Sistema de valores internos

Sistema de valores externos

Estratégias econômicas

possíveis

Estratégia Escolhida

A formação da estratégia é realizada através de um processo com uma série de etapas sequenciais, racionais e analí cas, que envolvem um conjunto de critérios obje vos baseados na racionalidade econômica para auxiliar os gestores na análise das alterna vas estratégicas e na tomada e decisão. Desta forma, existe um plano estruturado onde o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa.

Para a formação da estratégia como um processo negociado, a empresa é vista mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-econômica, por isso, a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que cons tui uma exceção à racionalidade econômica ou com atores do meio envolvente. O plano será assim um instrumento auxiliar, mas secundário. O pro-cesso de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a serem considerados na formação da estratégia.

A fi gura abaixo ilustra o modelo de formação da estratégia como um processo negociado:

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Sistema de valores externos

Sistema de valores internos

Processo de Tomada de

Decisão

Capacidades e Recursos

Oportunidades e Ameaças

Estratégias desejadas

Estratégia Escolhida

Essencialmente, as diferenças entre a concepção da estratégia como um processo racional e a concepção como um processo negociado são:

• no primeiro caso, é dada especial relevância à análise obje va do meio envolvente e dos recursos e capacidades internas, cujo confronto resultarão as estratégias possíveis. Os valores são fatores que seguidamente são levados em consideração nas escolhas das alterna vas propostas.

• no segundo caso, ao contrário, os sistemas de valores internos e externos são os fatores determinantes na defi nição das estratégias e as condições do meio envolvente.

A terceira linha básica de formação da estratégia é o processo de evolução perma-nente, também chamado de estratégia tateante, que aborda a não existência de um modelo a ser apresentado, pois o seu nome já explica a sua ideia, que é de a estratégia se desenvolver aos poucos, ao longo do tempo e através da experiência. Este po de formação da estratégia guarda pontos semelhantes com as estratégias emergentes propostas por, uma vez que se baseia em um padrão evolu vo de ações fl exíveis e sujeito a alterações ao longo do tempo.

Nesta linha de estratégia, a estratégia tateante é construída ao longo do caminho, sob a infl uência de vários atores estratégicos e caracterizada por idas e vindas, ou interações entre ação e visão estratégica.

A estratégia tateante admite a possibilidade de idas e vindas entre o projeto e a ação, permi ndo que estes sejam construídos e mudados ao longo do tempo e que não se prendam a elementos predeterminados. Ou seja, ainda que seja elaborado um plano de ação, nos moldes do planejamento estratégico, as decisões deliberadas são passíveis de ques onamento, reelaboração, reconstrução ou mesmo mudança total, incorporando novas experiências.

O importante nas três linhas de formação de estratégia é que, as empresas, ao enfrentar as cinco forças compe vas, podem adotar três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras empresas.

Um dos requisitos para a formação ou formulação de uma estratégia é a avaliação do ambiente que cerca a empresa. Este processo muitas vezes parte do ângulo das perspec vas de evolução do ambiente externo, que inclui o desenvolvimento tecno-lógico, mudanças nos padrões de consumo, mudanças culturais e sociais e a ação de agentes como o governo e os concorrentes. Deste modo, a empresa realiza alterações importantes nos processos internos, nas relações entre a empresa e o ambiente ex-terno e, principalmente, na cultura organizacional. A análise do ambiente externo visa iden fi car as oportunidades e ameaças no contexto da situação atual da empresa e de sua visão de futuro.

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Existe uma diferença entre o ambiente real (obje vo) e aquele construído através da percepção das pessoas (subje vo). O real consiste nas en dades, objetos e condições que existem fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral (potencialmente relevante) e específi co de cada organização, as pessoas podem fi car do lado de fora desse e, pelo uso de indicadores obje vos, desenvolver uma descrição do ambiente.

Sob o ponto de vista determinista, o meio envolvente é visto como fator determi-nante das estratégias organizacionais, isto é, perante as caracterís cas e os sinais do meio envolvente, as organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garan r o seu sucesso e a sua sobrevivência. As estratégias são formadas a par r das caracterís cas internas das empresas.

O processo vai se formando pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas capacidades internas da organização e pela forma como se estabelece a relação entre esses dois eixos. A estratégia tenderá a ser desenvolvida como decorrência das ações que vão se desencadeando, cujas implicações para o futuro são impossíveis de serem conhecidas antecipadamente.

Isso signifi ca, portanto, que esse processo pode conter tanto o esforço de ra-cionalização e de planejamento formal, quanto um processo de negociação com atores internos e externos que o torne efe vo, e ainda ser sufi cientemente fl exível para não desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a par r da interpretação que os mesmos fazem de situações que emergem do ambiente interno e externo à organização.

Percebe-se que, enquanto os dois primeiros modelos caracterizam-se por com-portarem etapas sequenciais, o terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade da ocorrência das etapas.

Além do mais, o primeiro modelo está centrado no meio ambiente e nas limitações organizacionais, o segundo, nos valores internos e externos da organização, e o terceiro modelo centra-se na capacidade de aprender dos agentes.

O grande desafi o do processo de elaboração de estratégias é perceber as alte-rações, descon nuidades su s que podem determinar um negócio no futuro. Para tanto, é necessário estar atento.

Em organizações complexas, é possível fazer surgir estratégias emergentes a par r de alguns pressupostos advindos, entre outros, das interações entre os agentes par- cipantes do processo.

Mintzberg foi quem deu início a uma nova linguagem para expressar o fenômeno da estratégia. Seus estudos destacaram que estratégia emergente não é opositora da estratégia deliberada, mas são pos extremos de um con num, com casos intermediários. A par r daí iden fi cou três aspectos básicos:

1. a formação da estratégia ocorre a par r da interação entre ambiente, liderança e burocracia;

2. a mudança estratégica obedece a padrões específi cos;3. há composição entre estratégias emergentes e estratégias deliberadas no con-

junto observado de estratégias realizadas.Uma estratégia deliberada pode ser iden fi cada tanto em termos prévios, quando

ainda é uma estratégia pretendida, ou em termos posteriores, quando se transformou em estratégia realizada.

Para um padrão emergente ser qualifi cado como uma estratégia válida, ele precisa, necessariamente, ser reconhecido como tendo produzido resultados posi vos para a organização, e isto só acontece depois do evento haver ocorrido.

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Processo Decisório

As decisões possuem dois obje vos. De modo genérico, elas compreendem a ação de um momento e a decisão de um futuro. Sendo assim, as decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser sa sfeita ou algum obje vo a ser alcançado.

O processo da tomada de decisão em empresas envolve passos ou fases para se chegar à efe va tomada de decisão de acordo com os obje vos da organização, sejam eles implícitos ou explícitos.

Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, são compostos de quatro etapas:

1 – decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qual-quer é uma decisão;

2 – uma vez decidido iniciar o processo decisório, a etapa seguinte é a defi nição do que se vai decidir. Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se defi nem, mas, esta s camente, o seu número é menos signifi ca vo;

3 – formulação de alterna vas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou as alterna vas que vão permi r aproveitar as oportunidades;

4 – escolha de alterna vas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão.

Implementação de Ações Planejadas

Não existe, necessariamente, uma dis nção entre conceber e implementar uma estratégia.

As duas dimensões se autocompletam. Os responsáveis pela formulação das es-tratégias devem ser os mesmos que irão implementá-las. Essa ar culação (conceber e implementar) acaba, por fi m, facilitando o processo de aprendizado organizacional.

Metas Estratégicas e Resultados Pretendidos

Decisões e ações estratégicas visam sempre à produção de resultados, não importa quais sejam eles em cada caso específi co.

Trata-se sempre, em qualquer processo de ação estratégica, de se buscar a produção de um efeito sobre a realidade (interna ou externa), transformando-a, melhorando-a, tornando-a mais sa sfatória e adequada às necessidades da organização.

É a capacidade organizacional de produzir os resultados predefi nidos que corres-ponde, aliás, o conceito de efi cácia. Tais resultados, por sua vez, são estabelecidos por meio da defi nição dos obje vos, coincidindo com eles.

Não basta, entretanto, defi nir descri vamente os obje vos (resultados) estratégicos que a organização se propõe a a ngir. É preciso dar-lhes indicadores claros e obje vos que lhe permitam aferir, da maneira mais precisa possível, sua efi cácia em a ngi-los. Apenas dessa forma será possível avaliar o desempenho organizacional.

É exatamente este o papel das metas estratégicas: indicar de maneira clara e precisa os resultados que se pretende produzir. Pode-se, portanto, defi ni-las como os indicadores (preferencialmente quan ta vos, numéricos) dos resultados (obje vos) perseguidos pela ação estratégica da organização.

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O caráter preferencialmente quan ta vo desses indicadores é devido à necessidade de obje vidade e precisão, além da decorrente possibilidade de mensuração do nível de efi cácia da organização.

Tais metas não devem ser fi xadas apenas em um nível organizacional mais amplo, mas também no âmbito de cada instância envolvida na ação estratégica. Assim é que se torna possível a avaliação do desempenho mais abrangente e completa.

O acompanhamento e a análise crí ca do desempenho é algo imprescindível, pois mediante a aferição do resultado alcançado (cujo indicador é a meta estabelecida), dão origem ações ou projetos para correção dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratégicas ou seu desdobramento.

Outro ponto importante é a análise dos rumos defi nidos, por meio da revisão das estratégias em função das constantes mudanças nos cenários externos e internos.

Todas as decisões tomadas após a análise crí ca devem ser comunicadas a todos os níveis da organização.

A análise crí ca deve ser realizada tanto em relação a indicadores de resultados (metas estratégicas) quanto em relação a indicadores tendência (o desdobramento das estratégias).

Além dos indicadores de resultados e de tendências, devem ser mencionados ainda os indicadores de natureza procedimental, que têm por obje vo permi r a verifi cação da conformidade das tarefas e a vidades realizadas em relação a padrões e parâmetros predefi nidos.

Indicadores de Desempenho – Formulação e Sistema zação

A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos poste-riores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

Aqui, pretende-se frisar mais especifi camente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como já se disse, a formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:

1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização

para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.Vale dizer: os indicadores podem se referir a fi ns ou a meios.Os fi ns almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende

obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencial-

mente quan ta vo, mensurável, e são defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado fundamental que deve ser ob-servado em relação às metas:

Sua idoneidade em relação ao obje vo, ou seja, sua capacidade de efe vamente refl e r a realização de um obje vo, de modo que, alcançando-a, seja possível considerar que o obje vo foi cumprido.

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No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco (muito comum, aliás) de “bater a meta” e no entanto permanecer a léguas do obje vo visado. É necessário, portanto, que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), mas também um processo de avaliação ex ante, que se dirija ao próprio planejamento organizacional, especialmente no que diz respeito à defi nição de obje vos e metas.

Já em relação aos meios, a formulação e sistema zação de indicadores consiste, na defi nição de padrões, de parâmetros e procedimentos que devem ser observados nas diferentes a vidades e ações por meio das quais a organização perseguirá seus obje vos, isto é, na realização de programas, projetos e processos de trabalho.

Tal parametrização pode ser observada picamente nos processos de gestão de qualidade (especialmente no setor de produção de bens), dos quais a defi nição de padrões procedimentais é uma das principais caracterís cas.

FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA

Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos fatores mais importantes para a defi nição de sua estratégia. Para essa avaliação, podem ser u lizadas algumas ferramentas. Dentre elas estão:

• Análise Swot;• Balanced Scorecard (BSC).

Análise Swot

A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, na Universidade de Stanford, u lizada para criar análises de cenário e tam-bém como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples, pode ser u lizada para qualquer po de análise de cenário, desde uma gestão de uma mul nacional até a confecção de uma loja virtual.

Auxilia no posicionamento e na verifi cação da posição estratégica da empresa no ambiente analisado.

O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni es) e Ameaças (Threats).

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Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e am-biente externo (oportunidades e ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacio-nam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação defi nidas pelos próprios membros da organização. Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizan-do seus efeitos. A Matriz Swot deve ser u lizada entre o diagnós co e a formulação estratégica propriamente dita.

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Businness Scorecard (ou BSC – não há uma tradução precisa em portu-guês, signifi cando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas formas de gerenciamento que são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência.

É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso. É u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim, sua situa ção no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de geren-ciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores fi nanceiros a ou-tros três componentes (chamados de “perspec vas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema

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de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa.

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado fi nanceiro fi nal. O que conta nos sistemas tradicionais é o demonstra vo de resultados fi nanceiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é posi vo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo num perío do e fi caram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.

As defi ciências dos sistemas tradicionais e os desafi os que as organizações pas-saram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados fi nais, mas também, os fatores que os produzem, integrando medidas fi nanceiras e não fi -nanceiras de desempenho.

Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desem-penho das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e fi nanceiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolve-ram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas fi nanceiras e não fi nanceiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do desempenho empresarial.

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Nor-ton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e fi nanceiros.

O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas fi nanceiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também, fatores como qualidade e sa sfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos.

É mais do que um sistema de medidas, devendo também, traduzir a visão e a estra-tégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC – Perspec vas e Indicadores Essenciaisa) Como atendemos aos interesses dos acionistas?1. Perspec va Financeira• retorno sobre inves mento / valor econômico agregado;• lucra vidade;• aumento / mix de receita;• redução de custos / aumento de produ vidade.

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Na perspec va fi nanceira, as medidas fi nanceiras indicam se a empresa está obten-do êxito com as estratégias defi nidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vi-dade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores fi nanceiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação, ou até mesmo na defi nição das estratégias.

b) Como o cliente nos enxerga?2. Perspec va dos Clientes• par cipação no mercado;• aquisição e retenção de clientes;• lucra vidade com os clientes;• sa sfação dos clientes.

A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes.

c) Em que processos precisamos ser efi cientes?3. Processos Internos:• desenvolvimento de novos produtos;• efi ciência dos processos operacionais;• efi ciência dos serviços pós-venda.

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos fi nanceiros da empresa.

d) Como melhorar e criar valor agregado?4. Aprendizado e Crescimento:• sa sfação dos funcionários;• retenção de funcionários;• lucra vidade por funcionário.

O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa moni-tora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente.

Cria condições para que as empresas modifi quem a estratégia em função do apren-dizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va fi nanceira, como os tradicionais balanços contábeis.

Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no apren-dizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor fi nanceiro.

EXERCÍCIOS

1. No processo de planejamento estratégico, o diagnós co externo busca antecipar oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnós co interno relaciona

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essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da organização, esta-belecendo condições para a formulação de estratégias organizacionais.a) Certo.b) Errado.

2. A gestão estratégica focaliza-se nas operações co dianas e na ro na da organi-zação, com o intuito de manter determinada posição conquistada no mercado.a) Certo.b) Errado.

3. (Esaf/CGU/AFC/2006) Assinale se as frases a seguir são certas (C) ou erradas (E).a) Os conceitos de governabilidade e governança estão in mamente relacionados

entre si e com a reforma do Estado.b) Os conceitos de governabilidade e governança não estão relacionados entre

si e nem com a reforma do Estado.c) Por governança se entende a capacidade de governar derivada da legi midade

do Estado e do seu governo com a sociedade civil.d) Por governabilidade se entende a legi midade de um determinado governo

junto à sociedade para empreender mudanças.e) Por governança se entende a capacidade técnica, fi nanceira e gerencial de

implementar polí cas públicas.f) Por accountability se entende a capacidade do Estado em formular e imple-

mentar polí cas públicas e a ngir metas.

Escolha a opção correta.a) E, C, C, C, E, E.b) C, E, C, E, E, C.c) E, C, E, E, C, C.d) C, E, E, C, C, E.e) E, C, E, C, C, C.

4. (Cespe/MPE-TO/Analista Ministerial Especializado/2006) Em relação ao planeja-mento estratégico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem.a) No processo de planejamento estratégico, a avaliação estratégica realizada

a par r da matriz SWOT é um instrumento de controle a ser u lizado após a implantação do plano.

b) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situação organizacional. Essas zonas são resultantes da combinação das oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo da organização com as forças e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno.

c) O diagrama de Ishikawa pode ser u lizado para apresentar a maneira como as diferentes causas de um problema se relacionam, mas não para estabelecer a relação entre o problema e suas causas.

d) O gráfi co de Pareto coloca em ordem decrescente as frequências das ocor-rências de problemas, além de mostrar a curva de percentagens acumuladas, o que permite a iden fi cação das causas mais importantes de um problema.

e) A missão organizacional representa declaração do propósito e do alcance da organização deve ser defi nida após a conclusão de todas as etapas do processo de planejamento estratégico.

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f) O planejamento estratégico tem por obje vo estabelecer a melhor direção a ser seguida por uma organização, buscando o nível ó mo de interação com o ambiente, de forma a obter vantagem compe va e possibilitar o alcance das metas organizacionais.

5. (Ceron/Eletrobrás/Administrador/2006) O planejamento estratégico está voltado para o:a) curto prazo e envolve cada departamento da organização.b) futuro e envolve cada operação da organização.c) médio prazo e envolve cada operação da organização.d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade.e) curto prazo e envolve cada operaço da organizaço.

6. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007 – adaptado) Acerca do Planejamento Estratégico, julgue as afi rma vas a seguir:I – O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma empresa poderá tomar, a fi m de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.II – Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso do Plane-jamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de, pra camente, todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica através da qual tais ajustes são feitos com inteligência.III – O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite esta-belecer uma direção a ser seguida pela Organização, visando ao maior grau de interação com o ambiente.

7. (FCC/Bacen/Analista/2006) No processo de planejamento estratégico, o diagnós- co estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnos car acerca da real

situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variáveis de análise classifi cadas como:I – variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.II – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfa-voráveis para a ins tuição.III – variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a em-presa em relação ao seu ambiente.IV – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las.

É per nente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente:a) III e IV têm relação com o microambiente.b) II e III têm, respec vamente, relação com o microambiente e com o macro-

ambiente.c) I e III têm relação com o microambiente.d) I e IV têm relação com o macroambiente.e) I e II têm, respec vamente, relação com o macroambiente e com o microam-

biente.

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8. (FCC/Bacen/Analista/2006) A fi losofi a de planejamento que parte dos pressupos-tos que o principal valor do planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de efi cácia administra va e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classifi cado em incerteza, certeza e ignorância, é a fi losofi a:a) da minimização ou analí ca.b) da maximização ou o mização.c) da sa sfaço ou proje va.d) da o mização ou analí ca.e) de adaptação ou homeostase.

9. (Upenet/Prefeitura do Recife/Administrador/2006) Quanto ao Planejamento Estratégico, é correto afi rmar que:a) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização, ou seja,

explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando a possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida.

b) a Análise Externa da organização busca iden fi car os seus pontos fortes e fracos, diante da concorrência efe va e potencial.

c) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores.d) a Missão da organização é determinar o mo vo central do planejamento

estratégico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social.e) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a concorrência

ainda não se localizou.

10. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Assinale a alterna va que indica o conceito de missão organizacional.a) A defi nição do papel da organização na sociedade, sua razão de ser e exis r.b) O arranjo lógico dos componentes da organização.c) As entradas de informação, energia e materiais.d) A adequação dos meios u lizados, visando aos obje vos.e) A racionalidade técnica e operacional. É importante conhecer a missão e os

obje vos essenciais de uma.

11. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Todas as con-dições abaixo facilitam a implementação do planejamento, exceto uma. Assinale-a.a) Apoio da cúpula da empresa.b) Obje vos claramente defi nidos.c) Comunicação efi caz com todas as áreas.d) Defi nição dos recursos a serem u lizados.e) Ausência de coordenação estratégica.

12. (Unama/CPC Renato Chaves-PA/Administrador/2007) O Balanced Scorecard é uma ferramenta que procura fornecer a visão dos fatores crí cos de sucesso de uma organização, focalizando quatro importantes dimensões (denominadas perspec vas) de desempenho empresarial, a par r das quais desdobram-se me-didas específi cas que podem ser divididas em indicadores. Um dos indicadores essenciais é o desenvolvimento de novos produtos, que está ligado à:

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a) Perspec va Financeira.b) Perspec va dos Clientes.c) Processos Internos.d) Aprendizado e Crescimento.

13. (Consulplan/Cefet-RJ/Administração/2006) A análise Swot é uma técnica muito u lizada pelas organizações que u lizam a administração estratégica para compre-ender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal técnica signifi ca:a) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportu-

nidades e ameaças, no ambiente externo.b) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das opor-

tunidades e ameaças, no ambiente interno.c) Análise dos obje vos e da missão organizacional no ambiente interno, e das

estratégias e tá cas, no ambiente externo.d) Análise das estratégias mercadológicas e fi nanceiras no ambiente externo,

e do quadro de pessoal e da produção, no ambiente interno.e) Análise das variáveis controláveis no ambiente externo, e das variáveis incon-

troláveis, no ambiente interno.

14. (NUPPS/Cefet-RN/Administrador/2006) O mapeamento ambiental e a análise interna proporcionam os meios para a criação da matriz Swot, que consideraa) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais.b) inovações tecnológicas dos produtos.c) preço, ponto, promoções e produto.d) oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.

15. (FCC/Arce/Analista de Regulação/2006) O diagnós co estratégico apresenta as vari-áveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afi rmar quea) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem

no ambiente externo.b) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no

ambiente interno.c) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem

no ambiente interno.d) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no

ambiente externo.e) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis

controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

16. (NUPPS/Cefet-RN/Administrador/2006) As estratégias genéricas básicas para aumentar o poder compe vo, segundo Michael Porter são:a) Produto, Preço, Ponto, Pagamento.b) Mercado, Produto e Preço.c) Liderança em custos, Diferenciação e Foco.d) A vos fi xos, Estoque e Contas a receber.

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17. (FCC/Arce/Analista de Regulação/2006) Mintzberg iden fi ca cinco mecanismos de coordenação do trabalho. Quando o controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores e a comunicação é informal, trata-se do mecanismo de coordenação denominado:a) padronização dos outputs.b) supervisão direta.c) padronização dos inputs.d) ajuste mútuo.e) padronização dos processos.

18. Um dos componentes de um plano estratégico de uma empresa refere-se à sua estratégia de compe vidade. Suponha uma empresa produtora de carne de frango e derivados. Sobre as opções de estratégias compe vas desta empresa, é correto afirmar que:a) a produção de frango congelado empanado, em pedaços, de acordo com a

tradição muçulmana, iden fica-se com uma estratégia de diferenciação de produto com foco de mercado.

b) a produção de frango congelado inteiro iden fica-se com uma estratégia de diferenciação do produto.

c) a produção de frango congelado inteiro iden fica-se com uma estratégia de baixo custo com foco de mercado.

d) as empresas mais rentáveis são as de grande fa a de mercado, porque a ngiram um alto grau de especialização; ou as de pequena fa a, que por sua reduzida escala, conseguem altos níveis de eficiência e baixos custos.

19. Considere a seguinte defi nição: Indicadores são desenvolvidos e u lizados pelos gerentes visando a ngir metas organizacionais. Analise as afi rma vas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a

sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados.( ) A principal função dos indicadores de dempenho é indicar oportunidades de

melhora dentro das organizações.( ) Medidas de desempenho devem ser u lizadas para apontar pontos fracos

dos processos organizacionais.

a) C, C, C.b) C, C, E.c) C, E, E.

d) E, E, E.e) E, C, E.

20. Com relação aos indicadores de desempenho u lizados em uma empresa, assinale a afi rma va incorreta.a) Deve-se sempre tentar obter os indicadores dos concorrentes e colocá-los

como metas a serem a ngidas.b) É necessário estabelecer padrões para avaliar os indicadores, como, por exem-

plo, comparar os índices ob dos com dados históricos (dos úl mos anos), dados de empresas do mesmo ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas no assunto (benchmarking).

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c) Índices representam o padrão de medida dos indicadores, permi ndo a uni-formidade, o estabelecimento de metas e o acompanhamento, devendo-se, sempre que possível usar valores rela vos como, por exemplo, sa sfação de clientes (número de reclamações / número de clientes), produ vidade.

d) Recentemente vem ganhando destaque a implantação de painéis de controle, que informam os tomadores de decisão sobre a evolução da organização e fatores crí cos para o seu desempenho.

e) Uma abordagem mul dimensional e hierarquizada dos indicadores prevê indicadores para o negócio, para seus processos e para as suas a vidades e, quanto mais específi co for um indicador, maior será seu nível de detalhe e frequência de cálculo.

21. Sobre o Balanced Scorecard são feitas as afi rma vas a seguir.I – Traduz a missão e estratégia da empresa em obje vos e medidas organizados segundo quatro perspec vas: Financeira, Clientes, Compras e Produção.II – U liza indicadores para informar aos membros da organização os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratégia em termos operacionais.III – Baseia-se na premissa de que a monitoração da performance organizacional é possível graças ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensuráveis e estruturados, relacionando-os aos seus obje vos.IV – Uma organização pode ser entendida como um conjunto de processos relacio-nados, cada um com suas a vidades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nível gerencial.

Estão corretas apenas as afi rma vas:a) I e III, apenas.b) II e III, apenas.c) I, II e IV, apenas.d) II, III e IV, apenas.e) I, II, III e IV.

22. No processo de planejamento estratégico, o diagnós co externo busca antecipar oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnós co interno relaciona essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da organização, esta-belecendo condições para a formulação de estratégias organizacionais.a) Certob) Errado

GABARITO

1. a2. b3. d4. E, C , E, C, E, C5. d6. C, C, C

7. c8. e9. a

10. a11. e12. c

13. a14. d15. a16. c17. d18. a

19. a20. a21. b22. a

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MAPA ESTRATÉGICO

Não basta ter obje vos ro neiros e de aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar obje vos inovadores. Assim, a defi nição dos obje vos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacional.

Formulação da Estratégia Organizacional

O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sen do de assegurar a con nuidade do comportamento atual, em um ambiente previsível e estável. Tam-bém pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em uma ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as con ngências no sen do de se antecipar a eventos que podem ocorrer no futuro e iden fi car as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Tipos de Indicadores. Variáveis Componentes dos Indicadores

A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos poste-riores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

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Aqui, pretende-se frisar mais especifi camente a própria natureza desses indica-dores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como já se disse, a formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:

• quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;• quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização

para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.

Vale dizer: os indicadores podem se referir a fi ns ou a meios.Os fi ns almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pre-

tende obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.

Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencial-mente quan ta vo, mensurável, e são defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacio-nais para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desem-penho.

Só se pode gerenciar aquilo que é medido.Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis e o seu resultado deve estar

associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.

Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos

CARACTERÍSTICAS FINALIDADE

Efi cácia ou sele vidade Ser relacionado com a caracterís ca-chave de sa sfação do cliente do processo subsequente ou fi nal.

Efi ciência Custo de implementação compa vel com o esperado.

Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel às decisões.

Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permite interpretação clara e simples.

Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.

Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.

Sistema zação Permite coleta de dados e processamento primário siste-má co e, se possível, automa zado.

Formato15x21cm

Mancha11,5x17,5 cm

PapelOff set

Gramatura70 gr/m2

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