A0144P0051
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CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Câmara de Pesquisa e Desenvolvimento Profissional Home page: www.crc.org.br - E-mail: [email protected] CONTAS A PAGAR E RECEBER Prof. Msc. Andéa Silveira [email protected] (Rio de Janeiro) atualização: 10/04/2007
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CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Câmara de Pesquisa e Desenvolvimento Profissional
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CONTAS A PAGAR E RECEBER Prof. Msc. Andéa Silveira
(Rio de Janeiro) atualização: 10/04/2007
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1.2 Sumário
1.2 Sumário ..............................................................................................................................................2
1.3 Introdução ..........................................................................................................................................4
1.4 O papel do Contas a Receber e do Contas a Pagar.............................................................................5
1.4.1 A Administração de Caixa .............................................................................................................6
1.4.2 Ciclo de Caixa ...............................................................................................................................7
1.4.3 Ciclo Operacional..........................................................................................................................9
1.5 Controles Internos ............................................................................................................................15
1.5.1 Conceito .......................................................................................................................................15
1.5.2 Onde implementar controles internos?.........................................................................................18
1.5.3 Princípios Fundamentais do Controle Interno..............................................................................18
1.5.3.1 Segregação de Funções ..............................................................................................................19
1.5.3.2 Informatização/Sistemas Integrados de Informação ..................................................................19 1.5.3.3 Documentação Hábil ..................................................................................................................20 1.5.3.4 Alçada para Autoridade..............................................................................................................20 1.5.3.5 Registro de Documentação.........................................................................................................21 1.5.3.6 Relatório Periódico de Controle.................................................................................................21 1.5.3.7 Expedição e/ou Transporte de Mercadoria e Documentos.........................................................22 1.5.3.8 Créditos de Liquidação Duvidosa ..............................................................................................23 1.5.3.9 Conciliação Periódica.................................................................................................................24 1.5.3.10 Contratação de Serviços de Auditoria Independente................................................................24
1.6 Rotinas do Contas a Receber............................................................................................................26
1.6.1 Aspectos Introdutórios ..................................................................................................................26
1.6.2 Etapa 1: O Planejamento de Vendas ............................................................................................27
1.6.3 Etapa 2: A Venda .........................................................................................................................30
1.6.3.1 Contato com o Cliente...............................................................................................................30
1.6.3.2 Emissão do pedido de venda ......................................................................................................31
1.6.4 Etapa 3: A Provisão do Contas a Receber ....................................................................................40
1.6.5 Etapa 4: O Recebimento da Venda...............................................................................................44
1.7 Rotinas do Contas a Pagar................................................................................................................51
1.7.1 Aspectos Introdutórios ..................................................................................................................52
1.7.2 Etapa 1: O Planejamento de Compras...........................................................................................52
3
1.7.2.1 Identificação de Necessidades....................................................................................................53 1.7.2.2 Elaboração da Lista de Fornecimento ........................................................................................54 1.7.2.3 Inclusão no Orçamento de Gastos ..............................................................................................55
1.7.3 Etapa 2: A Compra........................................................................................................................56
1.7.3.1 Emissão da requisição interna de compra ..................................................................................58 1.7.3.2 Abertura do Processo Licitatório................................................................................................59 1.7.3.3 Emissão do Pedido de Compra...................................................................................................60 1.7.3.4 Previsão no Contas a Pagar ........................................................................................................61 1.7.3.5 Baixa no Orçamento de Gastos ..................................................................................................62 1.7.3.6 Execução do Follow-up..............................................................................................................63 1.7.3.7 Recebimento da Mercadoria.......................................................................................................63 1.7.3.8 Provisão no Contas a Pagar ........................................................................................................64 1.7.3.9 Registro Contábil........................................................................................................................65
1.7.4 Etapa 3: Pagamento......................................................................................................................66
1.7.4.1 Definição de periodicidade de pagamentos................................................................................66
1.7.4.2 Fechamento do processo de pagamentos....................................................................................66
1.7.4.3 Retorno da Documentação quitada e baixa do contas a pagar ...................................................67 1.7.4.4 Contabilização do Pagamento ....................................................................................................68 1.8 Conclusão.........................................................................................................................................68 1.9 Bibliografia ......................................................................................................................................69
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AULA 1/4
1.3 Introdução
Constantemente os empresários enfrentam diversos problemas no
gerenciamento de suas empresas. Todavia, aqueles relacionados à área financeira
normalmente são os que merecem mais atenção. Afinal, a empresa depende do equilíbrio dos
recursos financeiros para continuar operando. A administração financeira, no seu aspecto
tático, tem como principal alvo de atenção a gestão de seus valores a receber e a pagar. Estas
operações fazem correr o sangue vital de qualquer empresa: o seu caixa.
Este trabalho tem como objetivo o apoio pedagógico ao Curso de Contas a
Pagar e a Receber. O curso tal como foi planejado, visa apresentar informações objetivas e
práticas aos participantes sobre estas duas atividades que exercem papel relevante na saúde
financeira das empresas. Neste curso nos deteremos a um enfoque operacional do Contas a
Receber e do Contas a Pagar abrangendo questões sobre o controle interno e a logística
destas atividades.
Não pretendemos esgotar um assunto tão vasto na gerência financeira das
empresas. Apenas, dado a sua relevância na saúde das organizações, queremos deixar um
ensaio de um roteiro e uma bibliografia que sirvam para motivar melhores pesquisas.
Profa. Msc. Andréa Silveira
Celular: 9965-6667
Email: [email protected]
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1.4 O papel do Contas a Receber e do Contas a Pagar
Parece bastante óbvio e até redundante afirmar que o gerenciamento do Contas
a Receber e do Contas a Pagar influencia relevantemente a saúde financeira da empresa.
Contudo, tem sido muito comum nas empresas, principalmente nas de pequeno porte, a
adoção de procedimentos amadores de gestão destas atividades em nome da “praticidade” e às
vezes até da relação “custo x benefício” .
Muitos empresários acreditam que é desperdício de tempo e de recursos
humanos e financeiros implantar controles e processos operacionais para o exercício de
receber e pagar valores. O resultado é um total descontrole do negócio no seu ponto mais
vulnerável: o caixa. Quando percebem que necessitam rever seus conceitos e prioridades,
normalmente a empresa já apresenta um quadro grave de deficiência financeira que poderá
levar a inviabilidade financeira.
Contudo, não muito raro, temos empresários que dotam da consciência da
importância fundamental de seu Contas a Receber e a Pagar e buscam contratar profissionais
e adquirir recursos para construir um processo confiável nas rotinas financeiras da empresa. É
sobre estas rotinas e processos de organização destas atividades que este curso pretende tratar.
Para começarmos a estudar sobre as rotinas e processos do Contas a Pagar e do
Contas a Receber é necessário que, em primeiro lugar, conheçamos como estas atividades
influenciam objetivamente a administração do caixa de qualquer empresa.
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1.4.1 A Administração de Caixa
O caixa da empresa é composto de todos os recursos disponíveis para realizar
pagamentos. Incluem saldos de caixa, saldos em bancos e aplicações financeiras de
curtíssimo prazo. O caixa é o sangue vital de qualquer empresa, sem um fluxo saudável deste
precioso “sangue” nenhum empreendimento sobrevive. Otimizar o caixa é a principal missão
dos gestores financeiros.
A administração de caixa tem por objetivo principal otimizar o uso das
disponibilidades de maneira que a empresa conserve sua capacidade de pagamento com
menor uso possível de recursos de terceiros onerosos. E, sendo os recursos de terceiros
onerosos necessários, o ideal é que a empresa consiga captar recursos com exigibilidade de
longo prazo. Ou seja, o objetivo é fazer com que a empresa tenha capacidade de honrar seus
compromissos com a utilização de Capital Permanente Líquido.
O Capital Permanente Líquido-CPL é a diferença positiva entre o que a
empresa tem captação de recursos próprios mais a captação de recursos de longo prazo e os
investimentos não circulantes (PELP + PL – ARLP – AP)1. Quando a empresa apresenta
CPL positivo significa que ela detém recursos para investimento em giro e/ou tesouraria o que
demonstra capacidade muito boa de liquidez. Há, ainda, situações em que a empresa não
necessita realizar investimento em giro.
CPL = PELP + PL – ARLP - AP
1 PELP – Passivo Exigível a Longo Prazo; PL – Patrimônio Líquido; ARLP – Ativo Realizável a Longo Prazo e AP – Ativo Permanente.
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O investimento em giro (IOG) ou necessidade de capital de giro (NCG) ocorre
quando a empresa tem um intervalo de tempo em seu fluxo de caixa em que ela paga a seus
fornecedores antes de realizar seus créditos junto aos seus clientes. Quando o contrário
ocorre, ou seja, ela recebe de seus clientes antes de pagar a seus fornecedores, a empresa é
financiada por seus fornecedores por um tipo de capital que chamamos de Capital de
Terceiros Operacional de Curto Prazo. Este fato capacita a organização a reduzir seu grau de
endividamento e a direcionar todo seu CPL para a Tesouraria dando a organização uma
capacidade excelente de liquidez.
Para que a empresa seja financiada por Capital de Terceiros Operacional de
Curto Prazo e fortalecer sua capacidade de liquidez é necessário que ela apresente o que
chamamos ciclo de caixa negativo. Opa! Negativo? Vamos entender isto melhor no texto
que segue.
1.4.2 Ciclo de Caixa
O ciclo de caixa de uma empresa representa o período de tempo que vai do
ponto em que se faz um desembolso para adquirir matérias primas, mercadorias ou
remuneração dos prestadores de serviços, até o ponto em que é recebido o pagamento pela
venda do produto acabado, mercadoria ou prestação de serviços. Em termos técnicos o ciclo
de caixa é a diferença entre o Ciclo Operacional e o Prazo Médio de Pagamento:
CICLO DE CAIXA = CICLO OPERACIONAL – PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO
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Os saldos de caixa (disponibilidades) são influenciados pelas políticas de
compras, estocagem, crédito e cobrança. Para as empresas de serviços, não há diferença.
Seus processos de elaboração de contratação de pessoal técnico, de realização de serviços, de
crédito e cobrança também são os fatores determinantes nos saldos de caixa. Segundo Gitman
(1999, pág 669.), “(...)a análise dos ciclos operacional e de caixa da empresa pode esclarecer
como ocorrem estas influências. Por meio de uma gestão eficiente desses ciclos, o
administrador financeiro conseguirá manter um baixo nível de investimento em caixa, o que
contribuirá para a maximização do valor das ações da empresa.”
O ciclo de caixa é o elemento determinante para o volume de Necessidade de
Capital de Giro (NCG) da empresa. Este, por sua vez faz parte de uma engrenagem de três
variáveis que sustentam o diagnóstico financeiro de uma empresa: (a) A NCG – Necessidade
de Capital de Giro, (b) O ST – Saldo de Tesouraria e (c) CPL – Capital Permanente Líquido.
A seguir, uma tabela resumo sobre os diagnósticos da dinâmica do capital de giro2:
Tipo CPL = ST + NCG Interpretação 1 + = + + - Situação de Excelente Liquidez 2 + = + + + Situação Financeira Sólida 3 + = - + + Situação Financeira Insatisfatória 4 - = + + - Alto Risco de Insolvência 5 - = - + - Situação Financeira Muito Ruim 6 - = - + + Péssimo
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Fatores que modificam as variáveis NCG, ST e CPL
Variável Característica Aumenta com Diminui com
NC
G =
Ativ
os C
íclic
os –
Pas
sivo
s C
íclic
os
De natureza operacionalQuando positiva: o ciclo operacional é mais longo que o prazo médio de pagamento, necessitando de investimento em giro operacional. Neste caso, uma situação desfavorável Quando negativa: o ciclo operacional é menor que o prazo médio de pagamento, representando recursos financiados por terceiros (não onerosos). Neste caso uma situação favorável
• Crescimento no volume de vendas
• Esticamento da estocagem • Esticamento do processo
de produção • Políticas de crédito
agressivas, com aumento do prazo de recebimento
• Redução do prazo de pagamento
• Redução das Vendas • Velocidade no giro dos
estoques • Velocidade no processo
produtivo • Políticas de crédito mais
conservadora • Esticamento do prazo
com fornecedores
CPL
= P
assi
vos N
ão C
ircu
lant
es –
Ativ
os N
ão C
ircu
lant
es =
CC
L =
NC
G +
ST
De natureza estratégica e operacionalFunção espelho com o CCL. Se aumenta o CPL, aumenta o CCL. Se diminui o CPL, diminui o CCL Quando Positivo: fonte líquida de recursos de permanentes, dando fôlego ao CCL. Neste caso, situação favorávelQuando Negativo: aplicação em itens permanentes. Incapacidade da empresa de ter giro com capital próprio ou de longo prazo. Neste caso, situação desfavorável
• Geração de Lucros • Aporte de Capital • Captação de recursos
onerosos de longo prazo • Diminuição de
investimentos em Ativos Não Circulantes
• Geração de Prejuízo • Redução de Capital • Distribuição de Lucros • Amortização de
financiamentos • Aumento de
Investimentos em Ativos Não Circulantes
ST =
Ativ
os
Fin
ance
iros
–
Pass
ivos
Fin
ance
iros
=
CPL
- N
CG
De Natureza erráticaDependente do NCG e do CPL Quando positiva: empresa com sobra de recursos financeiros de curto prazo. Neste caso, situação favorávelQuando negativa: empresa dependente de recursos financeiros de curto prazo. Neste caso, situação desfavorável
• Aumento do CCL • Redução do NCG
• Redução do CCL • Aumento da NCG
Fonte: adaptado de Sales Cia, 1988, p.62.
1.4.3 Ciclo Operacional
O ciclo operacional (CO) de uma empresa é definido como o período de
tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matérias-primas, mercadorias ou inicia as
atividades de prestação de serviços, até o ponto em que recebe o dinheiro pela venda ou
2 Maiores estudos sobre este assunto consultar a Apostila Diagnóstico Empresarial da Prof Msc Andréa Silveira.
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prestação de serviços. O ciclo é composto pela soma de dois componentes: prazo médio de
estocagem (PME) e o período médio de recebimento (PMR).
CICLO OPERACIONAL =
PRAZO MÉDIO ESTOCAGEM + PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO
PME = Saldo de Estoque ou Estoque Médio * 360 Custo da Mercadoria Vendida PMR = Saldo de Clientes ou Clientes Médio * 360 Receita Operacional Bruta3
Onde:
PME – Prazo Médio de Estocagem
PMR – Prazo Médio de Recebimento
Logo, o Ciclo Operacional =
CO = PME + PMR
PMP = Saldo de Fornecedores ou Fornecedores a Pagar * 360 Montante de Compras
Logo: CC = CO – PMP
Como apresentado, a determinação dos prazos médios de estocagem,
recebimento e de pagamento envolvem, respectivamente, os saldos de Estoques, Clientes a
Receber e Fornecedores a Pagar. As opiniões divergem quanto ao saldo a ser utilizado: se o
médio ou o final. Por exemplo, Gitman (1997, p.128), assim como Matarazzo (1998, p.324),
utilizam o saldo final destas contas. Por outro lado, Silva (2001, p.280) adota os saldos
médios das contas. A escolha do critério varia de acordo com a sazonalidade da atividade da
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empresa que está sendo analisada. Empresas que mantém saldos finais historicamente estáveis
podem utilizar saldos finais. Entretanto, no caso de empresas que apresentam variações
relevantes de um exercício para outro, recomenda-se a adoção de saldos médios.
Outro aspecto importante é a terminologia das contas utilizada pelos autores
para determinação dos índices de atividade. A nomenclatura Duplicatas a Receber, por
exemplo, é comumente adotada para extração do Prazo médio de Recebimento. Vale ressaltar
que esta conta é destinada exclusivamente para créditos garantidos pelo título de crédito
duplicata. Vendas a prazo, por exemplo, que são realizadas através cartão de crédito, não
fazem parte desta nomenclatura, porém devem ser inclusas na determinação daquele índice.
Face ao exposto, o numerador utilizado para identificação do índice de prazo
médio de recebimento deve considerar todos os saldos relativos a créditos com clientes. Este
entendimento também se estende ao critério utilizado para composição do prazo médio de
pagamento.
3 Deduzir vendas devolvidas e descontos incondicionais. No caso de prestação de serviços, deduzir Impostos Retidos Na Fonte.
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Em decorrência, estes ciclos podem ser, resumidamente, assim demonstrados:
Demonstração dos Ciclos Econômico, Operacional e Financeiro
Estoque de
Matéria Prima Estoque de Produção em
Andamento Compras Vendas
CICLO ECONÔMICO
Entrada de Caixa pelo Recebimento de
Clientes
Prazo Médio de Estocagem (Estoque/CMV)*360
CICLO OPERACIONAL Prazo Médio de Estocagem + Prazo Médio de Recebimento
((Estoque/CMV)*360)) + ((Clientes/Receita Bruta)*360)
Saída de Caixa pelo Pagamento a Fornecedores CICLO CAIXA
Ciclo Operacional - Prazo Médio de Pagamento Ciclo Operacional – ((Fornecedores/Montante de Compras)*360)
Fonte: O autor.
Podemos concluir que:
Se PME + PMR < PMP; CO < PMP; CC Negativo; Não há necessidade de capital de giro
Se PME + PMR > PMP; CO > PMP; CC Positivo; Há necessidade de capital de giro
Um ciclo de caixa positivo significa que a empresa, se não tiver capital próprio
suficiente, necessita utilizar formas não espontâneas de financiamento, como os empréstimos.
Neste caso, a empresa deve visar estratégias básicas a serem empregadas na administração do
ciclo de caixa. Exemplo:
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• Girar estoque tão rápido quanto possível: A empresa deve evitar compras de estoques
acima do suficiente para a realização das vendas. O conhecido “estoque encalhado” é
sinônimo de prejuízo para a organização. O volume de compras deve ser compatível com o
prazo de entrega dos pedidos de compra. A solução é conhecer o perfil do cliente: o que
necessita, quando necessita e quanto necessita.
• Receber do cliente o mais cedo possível. Este é o ponto sensível na gestão do caixa. Se
por um lado estreitar o prazo de recebimento é necessário, por outro, dilatar este prazo é o
diferencial para se atrair clientes. Neste caso, a empresa precisa, em primeiro lugar,
conhecer o ponto em que o prazo otimiza as vendas, em segundo lugar, adotar
procedimentos seguros de concessão de crédito e cobrança. Empresas que são flexíveis
demais na concessão do crédito, provavelmente terão maior índice de inadimplência.
• Retardar o pagamento aos fornecedores tanto quanto possível. Para se beneficiar de
bons prazos de pagamentos são necessários alguns fatores (a) o principal deles é ter um
bom profissional de compras; (b) outro é saber criar situações para comprar em volume,
em muitos casos algumas empresas formam grupos para negociar maiores volumes e (c)
ter boa capacidade de pagamento. Empresas com liquidez duvidosa pagam por isto através
do aumento do risco ao fornecedor.
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Exercício de Fixação (1) Com base no Balanço Patrimonial e na Demonstração do Resultado do Exercício das Lojas
Americanas, anexos á esta apostila, determine, respectivamente para os anos de 2005 e 2004:
1. Capital Permanente Líquido;
2. Necessidade de Capital de Giro;
3. Saldo de Tesouraria;
4. Prazo Médio de Estocagem;
5. Prazo Médio de Recebimento;
6. Prazo Médio de Pagamento;
7. Ciclo Operacional; e
8. Ciclo de Caixa.
Lojas Americanas
Variáveis 2005 2004
CPL
NCG
ST
PME
PMR
CO
PMP
CC
15
AULA 2/4
1.5 Controles Internos
1.5.1 – Conceito
Toda empresa em processo de crescimento enfrenta um momento em que o
administrador percebe que não tem condições de manter estreitos contatos com todos os
negócios e conhecer detalhes de todas as operações de sua empresa. Surge então a
necessidade de definição de controles que possam garantir a verificabilidade das operações
sem a presença constante dos administradores. Os controles também devem permitir que
empresa obtenha conclusões sobre quanto suas unidades está adotando e cumprindo suas
políticas organizacionais e planejamento determinados.
Os departamentos de Contas a Receber e de
Contas a Pagar têm, como principal finalidade, a
manutenção dos controles internos que
permitam uma fiel gestão do caixa.
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A expressão “controle interno” passou a ser utilizada como um meio de
distinguir os controles originados dentro ou pela organização, daqueles de origem externa,
como é o caso dos controles impostos pela legislação. Na leitura dos vários conceitos dados
por vários autores que se ocuparam do assunto, nota-se que não existe uma unidade de
pensamento sobre o que se deve entender por CONTROLE INTERNO. Em linhas gerais,
enteden-se por CONTROLE INTERNO:
CONTROLE INTERNO é o plano de organização e o conjunto coordenado de métodos e
medidas adotados pela empresa para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e o grau
de confiança de suas informações, bem como promover a eficiência operacional.
A função principal de todo Sistema de Controles Internos é evitar a ocorrência de erros
(intencionais ou involuntários) durante a realização das transações.
Professor Marcelo Cavalcante
ERRO INTENCIONAL: É aquele realizado por uma pessoa com o intuito de fraudar a
empresa, tais como:
a) desvio de ativos;
b) manipulação, falsificação ou alteração de registros e documentos;
c) supressão ou omissão nos registros e/ou documentos das transações realizadas;
d) registro de transações sem documentos, portanto, falsas;
e) desvio de diretriz administrativa dominante.
ERRO INVOLUNTÁRIO: Constitui um equívoco, fruto da falta de atenção ou de
conhecimento da pessoa, tais como:
a) engano de aritmética ou de escrita durante a realização de registros;
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b) descuido ou má interpretação de fatos.
Os erros nem sempre são fáceis de serem detectados, principalmente em se
tratando de erros intencionais. Neste caso, o seu autor efetivamente coloca esforços no
sentindo de impedir ou dificultar a descoberta. No entanto, existem as situações mais comuns
onde ocorrem erros:
a) A gerência é dominada por uma única pessoa (ou por um pequeno grupo de pessoas) e não
há um órgão superior e independente que promova supervisão;
b) Há uma complexa estrutura corporativa, na qual a complexidade não parece dispor de
garantias;
c) Há um fracasso contínuo em corrigir fraquezas mais importantes do controle interno ou da
administração;
d) Há alta rotação de pessoal chave na contabilidade e na área financeira;
e) São os próprios donos da empresa que controlam a movimentação financeira;
f) Há prolongada e relevante carência de pessoal nas áreas administrativas;
g) Há troca freqüente de sócios;
h) O negócio vem declinando e os fracassos são crescentes.
i) Há insuficiente capital de giro, devido ao declínio dos lucros ou expansão muito rápida da
instituição;
j) A qualidade dos ganhos está se deteriorando. Por exemplo: aumento de risco com respeito
aos investimentos inadiáveis realizados;
k) A empresa é altamente dependente de linha exclusiva de produtos, de clientes e
principalmente de parâmetros;
l) Não existe criatividade e desejo genuíno de mudança;
m) Transações pessoais com sócios da instituição.
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1.5.2 – Onde implementar controles internos?
O Sistema de Controles Internos deve estar pautado na relação custo x benefício, ou seja, o
custo de implantação de um controle não deve ser superior ao benefício por ele gerado.
Portando, deve ser implementado nas áreas de riscos.
As principais áreas de risco na maioria das empresas são:
1 TESOURARIA
2 DEPARTAMENTO DE PESSOAL
3 COMPRAS
4 ESTOQUE
5 PATRIMÔNIO
6 RECURSOS PAGOS OU RECEBIDOS DOS SÓCIOS
7 CONTABILIDADE
8 IMPOSTOS
1.5.3 – Princípios Fundamentais do Controle Interno
Como visto, existem diversas áreas que são vulneráveis na empresa. Contudo,
neste curso vamos nos ater naquelas objeto de nosso estudo: O Contas a Pagar e a Receber
que são sub unidades da Tesouraria. A seguir veremos como alguns dos principais princípios
de controle internos são aplicados nestes casos específicos.
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1.5.3.1 – Segregação de Funções
É necessário estabelecer funções específicas e claras no desempenho das
atividades que interferem no ciclo de caixa. A empresa deve ter pessoas competentes para
executá-las e adotar a segregação de funções. Deve-se evitar que uma única pessoa tenha
acesso a todas as etapas de um processo.
Quando não for possível a plena segregação de funções, seja pelo porte da
empresa ou pelo alto nível de informatização, é necessário estabelecer alguns pontos sensíveis
na operacionalização do processo para que haja a interferência de uma terceira pessoa.
1.5.3.2– Informatização/Sistemas Integrados de Informação
A empresa deve privilegiar o uso de recursos de informática para processar
seus ciclos de transações. Além de agilizar a execução de atividades, um sistema de
informações integrado ajuda a garantir que as informações sejam introduzidas uma única vez,
sejam as mesmas durante todo o ciclo, e estejam protegidas contra perdas, alterações e mau
uso. A implementação de recursos desta natureza requer trabalho planejado e especializado,
no qual os aspectos inerentes ao controle interno devem estar contemplados.
Não é recomendado o uso de planilhas eletrônicas no controle do Contas a
Receber ou Pagar. A adoção de sistemas apropriados para este fim determina uniformidade e
maior segurança no processo.
20
1.5.3.3– Documentação Hábil
As transações de vendas e/ou pagamentos devem sempre estar suportadas por
documentos próprios para este fim. As compras e vendas devem sempre ser suportadas por
Notas Fiscais. As concessões de créditos devem ser respaldas por títulos de crédito. A
exceção se dá para as vendas com cartão de crédito que já são, por sua natureza, de baixo
risco. As liquidações de pagamentos sempre suportadas por recibos ou boletos bancários
devidamente autenticados. As atividades de vendas ou compras que tenham maior
periodicidade devem ser suportadas por contratos.
Estes documentos devem contemplar os seguintes aspectos:
(a) técnicos: especificação de produto, do cliente, do fornecedor, da quantidade;
(b) econômico-financeiros: valor unitário, total de venda/compra, condições, data de
pagamento e descontos; e
(c) tributários e legais: impostos incidentes, alíquotas aplicáveis, condições tributárias
especiais).
1.5.3.4– Alçada para Autoridade
A aprovação do pedido de compra, emissão de nota fiscal de venda e/ou
serviços, determinação de tabela de preços, condições de pagamento, prazo de entrega,
concessão de descontos comerciais ou financeiros são exemplos de transações que devem ser
feitas por empregados que tenham adequada delegação de autoridade para esse tipo de
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decisão. Outras tarefas que devem ser delegadas a pessoas com competência para tal são as
aprovações de licitação, assinatura de cheques e acesso a senhas bancárias.
1.5.3..5– Registro de Documentação
As informações constantes nos documentos que respaldam as vendas e as
compras de uma empresa, devem ser processadas integralmente, de forma adequada e de uma
única vez. Esta afirmação vale para empresas onde o processamento é automatizado ou
manual. O controle numérico seqüencial dos documentos propicia esta condição de controle.
Sempre que as informações relativas a um documento forem rejeitadas ou estiverem fora do
padrão estabelecido, devem ser separadas, analisadas e corrigidas em tempo hábil.
1.5.3.6– Relatório Periódico de Controle
Devem ser emitidos resumos periódicos sobre faturamento, contas a receber,
contas recebidas, contas a pagar, contas pagas, fluxos de caixa e conciliações bancárias.
Estes relatórios devem permitir à empresa, em tempo hábil, a visualização condensada das
transações realizadas e das informações para tomadas de decisão.
Os relatórios podem ser individualizados por natureza de operação: Relatório
de Vendas, de Faturamento, de Contas Pagas, de Contas a Pagar e etc., ou podem ser
condensados como é o caso do Fluxo de Caixa. Neste relatório, a empresa pode ter
informações do fluxo de recebimentos e pagamentos já ocorridos (Fluxo de Caixa Histórico)
ou a ocorrer (Fluxo de Caixa Projetado).
22
De forma geral e, principalmente, quando individualizados estes resumos
podem conter detalhes de acordo com as características do negócio e as necessidades
informativas da empresa (nome de cliente/fornecedor, histórico, plano de contas, unidade
demandadora ou vendedora, valor, competência, documento e etc.). Podem, ainda, constar
informações de aspectos fiscais como total de notas fiscais emitidas, canceladas e devolvidas,
e os totais dos impostos incidentes sobre as vendas ou retidos na fonte.
Os relatórios da Tesouraria devem ainda ser confrontados com relatórios
oriundos de unidades operacionais. Por exemplo, é recomendável haver cruzamento entre o
relatório de vendas com o controle de movimento de estoque.
1.5.3.7– Expedição e/ou Transporte de Mercadoria e Documentos
A expedição ou entrega das mercadorias vendidas ou conclusão dos serviços
prestados aos clientes deve ser precedida de aprovação por um empregado com treinamento
adequado para tal função. Além da retenção do canhoto da nota fiscal devidamente assinado,
deverão ser preenchidos e conferidos outros documentos necessários para se comprovar a
entrega ou expedição de mercadorias dentro das condições exigidas pela empresa e,
principalmente, pelo cliente.
Na ocorrência de uso de serviços de transportadores, será necessário a empresa
se certificar da idoneidade, regularidade e competência da empresa para tal atividade.
Independentemente de serem transportadas por terceiros ou pela empresa vendedora, as
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mercadorias devem estar cobertas por seguro e estarem acondicionadas de forma a chegarem
ao seu destino nas condições exigidas pelo cliente.
Outro fator muito comum de falha nas organizações é o envio dos documentos
para cobrança. Uma boa parte das empresas acreditam que o simples fato de se emitir a Nota
Fiscal e o boleto bancário e posta-los no correio já é o suficiente para se garantir o
recebimento por conta do cliente. É mais comum do que imaginamos a falta de pagamento
por conta de intempestividade de documentos para liquidação. É simples: o fornecedor envia
o documento mais o cliente não recebe. Quando o cliente é uma empresa grande, de estrutura
diversificada ou de difícil localização, isto é muito fácil de ocorrer.
Neste caso, sempre recomendamos que a empresa fornecedora confirme,
através de instrumentos viáveis, o recebimento por conta do cliente. A confirmação de que o
cliente recebeu o documento de forma adequada, completa e a tempo de sua liquidação,
garante que a realização do crédito ocorra.
1.5.3.8– Créditos de Liquidação Duvidosa
São necessários procedimentos que permitam identificar valores a receber de
realização duvidosa. Quando um título apresentar probabilidade de recebimento duvidoso ou
de não recebimento, deverá ser provisionado como incobrável, e mantido na contabilidade até
se esgotarem todos os recursos necessários ao seu recebimento. Os procedimentos para estas
transações devem estar de acordo com a legislação pertinente. Sendo considerado
incobrável, o título deve ser baixado contabilmente, registro este autorizado por empregado
com adequada delegação de autoridade.
24
1.5.3.9– Conciliação Periódica
Os registros existentes no sistema operacional de contas a receber e contas a
pagar devem ser conciliados periodicamente com aqueles existentes na contabilidade.
Também a empresa deve conciliar o saldos contábeis com outras fontes como extratos
bancários e inventário de estoques. Havendo diferenças entre estes saldos é necessário
identificar suas causas e tomar as providências imediatas para sua regularização.
1.5.3.10– Contratação de Serviços de Auditoria Independente
Por último, vale lembrar que o melhor meio para que uma empresa se
certifique da qualidade de seu sistema de controle interno é através dos serviços de auditoria
independente. As empresas de auditoria contam com profissionais treinados e preparados
para emitir uma opinião profissional e isenta que poderá ajudar a empresa a ajustar seus
controles de forma econômica e eficiente. Atualmente no Brasil, apenas as sociedades
anônimas de capital aberto é que são obrigadas a serem auditadas. Contudo, qualquer
empresa pode se beneficiar deste valioso serviço.
25
Exercício de Fixação (2):
Com base nas ocorrências abaixo indique qual a falha de controle interno evidenciada:
1. O funcionário que realiza a conciliação bancária é o mesmo que realiza as baixas no
sistema de contas a receber.
2. O Inventário Permanente de estoque é feito manualmente.
3. A empresa realiza pagamentos sem a apresentação das notas fiscais de compra.
4. As compras de valores expressivos são pagas pelo Contas a Pagar sem processo
licitatório.
5. As notas fiscais de venda são registradas apenas no final de cada mês.
6. A empresa não tem emissão de relatório de Contas a Pagar.
7. Não há na empresa um departamento de expedição de mercadorias. As mesmas são
liberadas diretamente pelo estoquista.
8. Os vendedores negociam descontos com os clientes livremente.
9. Não há um controle de cheques devolvidos.
10. O valor do saldo de Contas a Receber não confere com o saldo de Clientes na
contabilidade há vários meses.
11. Existe apenas um profissional para executar o processo que vai do pedido do cliente a
entrega da mercadoria.
12. A empresa utiliza planilhas eletrônicas para controlar seu Contas a Receber e Fluxo de
Caixa.
13. A empresa paga notas fiscais em nome dos familiares dos sócios.
14. A baixa dos recebimentos é feita apenas uma vez por semana.
15. Rotineiramente, aparecem pagamentos para serem realizados sem estarem previstos no
Contas a Pagar.
26
AULA 3/4
1.6 Rotinas do Contas a Receber
1.6.1 – Aspectos Introdutórios
Em todas as turmas que ministramos o curso de Contas a Receber foi
interessante uma constatação: a grande maioria dos alunos não tinham idéia de que Contas a
Receber envolve TODAS as atividades de vendas da empresa.
Se analisarmos o termo “Contas a Receber” diríamos que para trabalhar nesta
atividade bastaria saber identificar um pagamento e um nome de um cliente e, em seguida,
saber baixar o valor em aberto em nome do respectivo cliente. Contudo, isto é apenas um
pequeno detalhe do processo. O principais problemas que comprometem a qualidade das
atividades de “baixar corretamente contas a receber de clientes” está na origem de todo o
processo: na venda. Por isso, neste curso, vamos conhecer todo o processo e como ele está
interligado.
Vender para clientes, seja produtos, mercadorias ou serviços envolve a
realização de um conjunto de atividades que precisam ser desenvolvidas de forma integrada e
iterativa. Estas atividades compõem um ciclo dividido em fases e etapas. Começam com o
contato inicial com o potencial cliente da empresa e terminam com o efetivo recebimento do
valor resultante da venda.
27
As vendas podem ser realizadas à vista ou a prazo. No primeiro caso, o ciclo
operacional de vendas termina no ato da troca do produto ou serviço pelo dinheiro ou cheque
(após sua compensação). Quando realizadas contra uma promessa de pagamento futuro,
existe a necessidade de uma extensão deste controle do ciclo operacional. A operação só
termina quando ocorrer à efetiva realização do recebimento. Veremos a seguir como
transcorre o processo para esta importante atividade da empresa.
1.6.2 – Etapa 1: O Planejamento de Vendas
Para que a atividade de recebimento de cliente ocorra com sucesso, há
necessidade de elaborar um primeiro e decisivo passo: o planejamento de vendas. Esta
etapa diz respeito as seguintes tarefas:
1. Construir um Planejamento Periódico de Vendas que detalhe informações sobre as
metas de volume de vendas, política de preço, crédito e cobrança, carga tributária,
retenções, comissões, participação no mercado e crescimento de vendas. Este
planejamento que poderá ter a periodicidade que melhor convier a organização, deve ser
parte integrante de um Planejamento ainda mais abrangente o chamado Planejamento
Estratégico. Normalmente os Planejamentos de Vendas têm periodicidade semestral ou
anual, já o Planejamento Estratégico é qüinqüenal.
2. Construir uma Estratégia de Marketing para efetivar as vendas. Nada adianta uma
Planejamento do quanto ser quer vender sem uma plano de ação de como se vai vender.
Cada atividade, produto e cliente tem estratégias próprias para o sucesso de sua atividade
comercial. O plano de marketing tem um estreito relacionamento com as políticas de
28
compra, crédito e cobrança, o que, como já vimos são aspectos intrínsecos ao ciclo de
caixa da empresa. Para a área comercial da empresa estas políticas precisam estar
afinadas de forma a serem o máximo atrativas possível para o cliente. Além do mais, o
cliente precisa ter a segurança de que a empresa, como um todo, conhece estas políticas e
estão preparadas para cumpri-las de forma eficiente.
3. Alimentar o sistema com informações sobre o Planejamento de Venda principalmente
sobre: (a) as metas de vendas (quantidade e valor); (b) as condições das políticas de
crédito; (c) as condições sobre políticas de cobrança e (d) fluxo de pagamentos de
impostos sobre vendas.
4. Capacitar o pessoal no intuito de habilitar a equipe a realizar com segurança as
atividades planejadas através do uso de ferramentas e processos adequados e confiáveis.
Aqui é fundamental que os funcionários recebem orientações claras sobre o que, como e
quando devem realizar suas tarefas. Um dos maiores fatores de insucesso nas
organizações é a baixa qualificação e capacitação dos funcionários para exercícios de suas
atividades.
29
FLUXOGRAMA DA ETAPA 1:
PLANEJAMENTO
Planejamento de Vendas
Política de Metas
Política de Cobrança
Estratégia de Marketing
Cadastro e Atualização do Planejamento de Vendas
Política de Crédito
Capacitação do Pessoal
30
1.6.3 – Etapa 2: A Venda
Esta etapa é dividida em vários momentos importantes que influenciarão
relevantemente a entrada do dinheiro no caixa no final de todo o processo. A seguir veremos
como estas atividades são relacionadas com o Contas a Receber. Basicamente, são as
seguintes etapas:
1. Contato inicial com o cliente
2. Emissão do pedido de venda
3. Análise e concessão de crédito
4. Verificação do estoque ou programação do pedido
5. Faturamento/Contratação e Provisões
6. Entrega do produto, mercadoria ou serviço ao cliente
1.6.3.1 – Contato com o Cliente
É o momento em que a empresa mantém o relacionamento inicial com os
possíveis compradores de seus produtos ou serviços. Ocorre por iniciativa do cliente, quando
este tem uma necessidade específica a ser satisfeita, ou por iniciativa da empresa, por meio da
divulgação e oferta de seus produtos e serviços. A relação importante que esta etapa tem com
o Contas a Receber, é quanto à qualidade das informações prestadas ao cliente sobre as
condições de vendas. Se o departamento de vendas não estiver alinhado com o faturamento
sobre a tabela de preços, condições de pagamento ou taxas de juros, um recebimento pode
ficar comprometido no futuro.
31
1.6.3.2- Emissão do pedido de venda
Após o contato inicial e caracterizada a necessidade do cliente, é necessário à
formalização da transação de venda. A forma como esta etapa é feita pode variar de uma
atividade para outra. Em alguns casos é necessário a formalização de contratos ou acordos
comerciais. Esta etapa pode ser feita por meio da emissão de um documento,
seqüencialmente numerado, denominado pedido de venda. Em muitas empresas atualmente
este procedimento é realizado por meio eletrônicos e poderá ter o formato que melhor atender
as necessidades da organização. Normalmente, em um pedido constam os seguintes dados:
• Sobre o cliente: (a) razão social; (b) CNPJ; (c) Inscrição Estadual; (d) Inscrição Municipal;
(e) endereço de faturamento; (f) endereço de entrega; (g) departamento e pessoa
responsável pela compra;
• Sobre as especificações do produto a ser vendido: (a) quantidade; (b) código identificador;
(c) preços unitário e total;
• Sobre as condições de pagamento; (a) à vista; (b) a prazo; (c) forma de parcelamento e
crédito;
• Sobre as condições fiscais inerentes à operação; (a) impostos incidentes; (b) alíquotas e
outras condições, de acordo com a legislação vigente;
• Sobre o prazo de entrega.
32
1.6.3.3- Análise e concessão de crédito
É a etapa na qual a empresa verifica se o potencial cliente tem condições de
adquirir seus produtos ou serviços. Também é o único momento do processo onde a empresa
tem a oportunidade de adotar procedimentos que dêem segurança de realização ao crédito
concedido. Algumas perguntas precisam ser respondidas nesta etapa, como por exemplo:
1. Qual o prazo que devemos conceder ao nosso cliente?
2. Qual o tipo de documento devemos emitir para que possamos proteger o crédito?
3. Quais informações são importantes sobre o cliente para que possamos saber de sua
capacidade de pagamento?
Qual o prazo que devemos conceder ao nosso cliente?
Segundo Hoji4 “a política de crédito trata dos seguintes aspectos: prazo de
crédito, seleção de clientes e limite de crédito. A política de crédito liberal aumenta o volume
de vendas muito mais do que uma política rígida, porém gera mais investimento em contas a
receber e mais problemas de recebimento, o que exige maior rigidez na cobrança.”
Hoji continua, exemplificando: uma empresa financia seus clientes, por um
prazo médio de um mês. A área de marketing deseja incrementar as vendas e faz um estudo
de viabilidade com base em dilatação do prazo de crédito, mediante as seguintes premissas:
1. O aumento do prazo vai aumentar o volume de vendas;
2. Os juros decorrentes do aumento do prazo serão suportados pelo preço de venda e manterá
o nível de competitividade;
4 HOJI, Masakasu, Op. cit., pág 132.
33
3. As taxas de juros serão maiores, quanto maiores forem os prazos do crédito, pela
dificuldade de obter financiamento;
4. As duplicatas incobráveis serão maiores, quanto maiores forem os prazos de crédito,
porque haverá aumento do limite individual de crédito aos clientes.
Um estudo de viabilidade é demonstrado no quadro que segue. Um fator
importante que deve ser observado é o aumento da necessidade de capital de giro como
resultado da expectativa do aumento do volume de vendas pela flexibilidade do prazo de
recebimento. Vejamos:
Estudo de Política de Crédito DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
Eventos/Prazo em meses 1 Var 2 Var 3 Quantidade de Unidades Vendidas por mês 125.000 1,30 162.500 1,50 187.500Quantidade de Unidades Vendidas a receber 125.000 325.000 562.500Custo de Captação ao mês % 2,00 2,20 2,40Fator de Juros no período 1,020 1,044 1,074Preço Unitário Venda a Vista R$ 10,00 Preço Unitário com Juros R$ 10,20 R$ 10,44 R$ 10,74 Receita Bruta do Mês 1.275.000 1.697.287 2.013.266(-) Impostos s/Vendas (20%) -255.000 -339.457 -402.653Receita Líquida do Mês 1.020.000 1,33 1.357.829 1,58 1.610.613 Custo Unitário da Mercadoria 6 6 6Custo da Mercadoria Vendida 750.000 975.000 1.125.000Lucro Bruto 270.000 1,42 382.829 1,80 485.613 Despesas Gerais 100.000 100.000 100.000 Resultados antes dos Juros e Incobráveis 170.000 1,66 282.829 2,27 385.613 Taxa de Incobráveis 2,50% 2,70% 2,90%Incobráveis 31.875 91.653 175.154Despesas Financeiras 25.500 74.681 144.955 Lucro Líquido 112.625 1,03 116.495 0,58 65.503Margem Líquida 11,04% 8,58% 4,07%
BALANÇO PATRIMONIALClientes a Receber R$ 1.275.000,00 R$ 3.394.573,00 R$ 6.039.797,76(-) Provisão para Devedores Duvidosos -R$ 31.875,00 -R$ 91.653,47 -R$ 175.154,14Líquido (Necessidade de Capital de Giro) R$ 1.243.125,00 R$ 3.302.919,53 R$ 5.864.643,62
34
Como podemos observar, apesar do crescimento nas vendas de 30% e 50%,
respectivamente, para as hipóteses de concessão de prazo de pagamento de 60 e 90 dias, a
margem líquida reduz nas duas possibilidades. É possível ver que o resultado operacional é
sensivelmente influenciado pelo custo de financiar os clientes (despesas financeiras) e pelo
aumento da inadimplência (devedores duvidosos). Estudos como este demonstram a
necessidade de suportar decisões sobre política de crédito com estudos preventivos de
viabilidade.
Como conclusão, podemos entender que o limite máximo de prazo de
concessão de crédito ao cliente é aquele que alavanca a margem líquida. Ou seja, o aumento
de prazo gera um aumento nas vendas que, por sua vez, aumenta as despesas de
financiamento e de inadimplência do cliente. Contudo, a taxa de crescimento nas vendas
gerada pela tomada de decisão é suficiente para alavancar o resultado mesmo depois de
absorvida aquelas despesas.
Qual o tipo de documento devemos emitir para que possamos proteger o crédito?
Outro aspecto importante sobre a qualidade do crédito é a documentação
suporte. As vendas a prazo precisam ser respaldas em documentos que possam garantir o
cumprimento da promessa de pagamento feita pelo cliente. Neste caso, é importante que seja
emitido um documento que viabilize a cobrança natural, judicial ou extrajudicial. Os
documentos que viabilizam estes processos são chamados de títulos de crédito.
Título de crédito é um documento no qual se materializa e se incorpora a
promessa da prestação futura a ser realizada pelo devedor, em pagamento do mútuo ou venda
a prazo realizada pelo credor. Para ser um título de crédito é necessário haver algumas
35
informações padronizadas o que chamamos de formalidade. Todo título de crédito é
protestável em cartório com independência de seu fato gerador, o que chamamos de
autonomia. A maioria dos títulos de crédito pode ser protestada em até 48 horas de seu
vencimento, independente de aviso prévio ou interpelação. Também os títulos de crédito têm
a característica da circulabilidade, ou seja, ele pode ser negociado sem vínculo ao seu fato
gerador. São estes fatores que permitem, por exemplo, que as empresas pratiquem o desconto
de duplicatas e a antecipação de cheques pré-datados em instituições financeiras e de créditos.
Nem todo documento será um título de crédito, mas todo título de crédito é, antes de tudo, um
documento.
Existem vários títulos de crédito. Os mais utilizados pelo mercado são a
Duplicata, Nota Promissória e o Cheque. Ainda existem o Warrant, o Conhecimento de
Transporte e a Letra de Câmbio. Outro ponto importante é o Boleto Bancário. Boleto
Bancário é um documento de natureza financeira e não é um título de crédito, logo não pode
ser protestado. Quando a empresa recebe um Boleto com informações sobre prazo para
protesto é porque o Boleto está suportado por título de crédito ou há um contrato onde o
cliente autoriza a emissão de um título de crédito na ocorrência da inadimplência. É o que
ocorre com os contratos de cheque especial e cartão de crédito, como exemplos.
Nas atividades mercantis, principalmente no varejo, os documentos mais
utilizados são a Duplicata e o Cheque. O primeiro mais usado quando a transação é de pessoa
jurídica para pessoa jurídica, já o segundo, quando é de pessoa jurídica para pessoa física.
Segundo Miranda a “Duplicata é um título de crédito formal, nominativo, emitido por
comerciante ou prestador de serviço, com a mesma data, valor global e vencimento da fatura,
representativo e comprobatório de crédito preexistente. É uma gêmea da fatura da qual se
36
duplicou, passando a circular como título autônomo, abstrato, negociável e transmissível por
endosso.”5 Para se emitir uma Duplicata de vendas ou serviços é necessário que, em
primeiro lugar, haja a emissão da nota fiscal e em seguida ou, concomitantemente, haja a
emissão da fatura. A Duplicata é uma cópia da fatura. Ou seja, empresas que sonegam seu
movimento não emitindo notas fiscais não podem se beneficiar da emissão de Duplicatas. É
bom lembrar que independente da Duplicata a empresa poderá emitir cobrança bancária por
conta de emissão de boletos. Contudo, este documento não terá força de protesto já que não é
um título de crédito nem está respaldado por um. Neste caso, a cobrança deverá ser feita
judicialmente, mas também deverá ser respaldada, no mínimo, pela emissão da nota fiscal de
vendas ou serviços.
Segundo Gitman6 as “Duplicatas a Receber são o resultado da concessão de
crédito de uma empresa a seus clientes. A concessão de crédito ...faz parte do custo de se
fazer negócio, pois ao manterem recursos comprometidos em duplicatas a receber, as
empresas perdem poder aquisitivo, além de correr riscos de inadimplência. Entretanto, ao
incorrer nesses custos, as empresas têm condições de ser competitivas, atraindo e mantendo
clientes e com isso melhoram e mantêm as vendas e lucros.”
Como conclusão podemos afirmar que para que haja proteção ao crédito
concedido a empresa deverá emitir documentos, sendo o principal dele a Nota Fiscal.
5 MIRANDA, Maria Bernadete – Manual dos Títulos de Créditos, São Paulo, Ed. Iglu, 1995. 6 GITMAN, Lawrence J. – Princípios de Administração Financeira – São Paulo, Editora Harbra, 7a Edição, 1997, pág. 696.
37
Quais informações são importantes sobre o cliente para que possamos saber de sua
capacidade de pagamento?
Segundo Gitman7 “a atividade de seleção de crédito de uma empresa busca
determinar se deve ser concedido crédito a um cliente e quais os limites quantitativos que
devem ser impostos.”
Para os administradores financeiros, os profissionais envolvidos com o Contas
a Receber fazem parte do grupo que está subordinado as políticas de crédito e de cobrança.
Estas políticas para serem bem sucedidas não devem ser tratadas de forma isolada na empresa.
São impactadas por um conjunto de 4 fases que formam um ciclo: planejamento de
vendas/vendas/contas a receber/recebimento.
Segundo Gitman, os analistas de crédito freqüentemente utilizam-se dos 5 C’s8
para orientar suas análises sobre as dimensões-chaves da capacidade creditícia de um cliente.
São as seguintes:
• Caráter – O histórico do solicitante quanto ao cumprimento de suas obrigações
financeiras, contratuais e morais. Os dados históricos de pagamentos e quaisquer causas
judiciais pendentes ou concluídas contra o cliente seriam utilizados na avaliação do seu
caráter. As empresas realizam este estudo de diversas maneiras. Uma muito comum nas
empresas de varejo são as consultas a banco de dados como é o caso do SERASA.
7 GITMAN, Op. cit., pág. 696. 8 GITMAN, Op. cit., pág. 696.
38
• Capacidade – O potencial do cliente para quitar o crédito solicitado. Análises dos
demonstrativos financeiros, com ênfase especial nos índices de liquidez e de
endividamento, (para pessoas jurídicas) e análise das fontes de recursos (para pessoas
físicas) são geralmente utilizadas para avaliar a capacidade do solicitante de crédito;
• Capital – A solidez financeira do solicitante, conforme indicada pelo patrimônio líquido
da empresa. O total de exigíveis (a curto e longo prazos) em relação ao patrimônio
líquido, bem como os índices de lucratividade são freqüentemente usados para avaliar o
capital do demandante de crédito;
• Colateral – O montante de ativos colocados à disposição pelo solicitante para garantir o
crédito. Naturalmente, quanto maior esse montante, maior será a probabilidade de se
recuperar o valor creditado, no caso de inadimplência;
• Condições – As condições econômicas e empresariais vigentes, bem como circunstanciais
particulares que possam afetar qualquer das partes envolvidas na negociação.
1.6.3.4 - Verificação do estoque ou programação do pedido de vendas.
Aprovado o crédito para o cliente, a empresa vendedora pode reservar a
quantidade do produto a ser fornecido. Segundo o artigo do Temática Contábil9, esta reserva
evita que a empresa venda duas vezes o mesmo item de estoque, situação que pode
comprometer suas operações e sua imagem. Se a empresa vendedora não mantém itens para
pronta entrega, deve efetuar a programação de produção, a compra da mercadoria para
9 9 TEMÁTICA CONTÁBIL – O controle interno no ciclo vendas/contas a receber/recebimento – IOB, Bol. 13/99 – TC/Bal., op.
cit., pág. 1.
39
revenda ou a contratação do pessoal para realização dos serviços. Nesta etapa, é importante a
empresa confirmar com o cliente o atendimento das condições originalmente estabelecidas na
emissão do pedido de venda.
1.6.3.5- Faturamento
É o momento no qual emitem-se os documentos que respaldarão a venda. São
eles: a nota fiscal de venda ou serviço, a fatura, a duplicata e Boletos Bancários. O principal
deles é a Nota Fiscal. Este é um documento de uso obrigatório no Brasil, cujas finalidades
são servir de base para apuração dos impostos incidentes sobre as vendas, acompanhar a
mercadoria até sua chegada no estabelecimento do comprador e respaldar o registro contábil
da transação realizada. Neste documento, poderão constar os dados do pedido de venda e são
passíveis de alteração em função de eventuais modificações ocorridas no momento da
confirmação da transação.
A nota fiscal possui dados específicos relativos às transações realizadas,
numeração seqüencial, dados do fornecedor (emissor da nf) e às vezes também do cliente,
endereços de entrega, cobrança, a quantidade vendida, valores unitário e total, impostos e
alíquotas incidentes. Caso a transação de venda tenha alguma condição tributária especial,
esta deve ser especificada no documento. Este é o primeiro ponto de contato do ciclo com a
contabilidade: (a) contabilização da venda; (b) baixa do estoques e saída do produto e (c)
escrituração dos livros fiscais de saída.
40
1.6.3.6- Expedição e entrega da mercadoria ao cliente
É o momento no qual o cliente recebe a mercadoria. O objeto da venda pode
ser retirado no estabelecimento do vendedor ou entregue no endereço determinado pelo
adquirente. Segundo o artigo do IOB10 é importante que o cliente assine o “canhoto” da nota
fiscal, normalmente colocado no rodapé deste documento. Esta parte destacável da nota fiscal
é o que, após assinado, confima o recebimento dos produtos ou serviços adquiridos. Se no
futuro a empresa precise protestar a Duplicata, o “canhoto” será fundamental para validar o
processo.
1.6.4 – Etapa 3: A Provisão do Contas a Receber
Segundo Hoji11 “as Contas a Receber são geradas pelas vendas a prazo, que
são feitas após a concessão de crédito. As vendas a prazo geram riscos de inadimplência e
despesas com análise de crédito, cobrança e recebimento, mas alavancam as vendas, isto é,
aumentam o volume de vendas e, conseqüentemente, o lucro. As vendas a prazo são
condições necessárias para aumentar o nível de operações e o giro dos estoques e, assim,
ganhar a escala e maximizar a rentabilidade. Esta fase compõem-se das seguintes etapas:
1.6.4.1- Criação do direito de receber
Simultaneamente ao faturamento, a empresa vendedora adquire o direito de
receber no futuro um valor do cliente, representativo da transação realizada. O registro deste
direito deve ocorrer de forma individualizada por cliente, possibilitando à empresa vendedora
41
a qualquer momento conhecer analiticamente o montante que lhe é devido. Como já vimos,
este direito normalmente é representado pela duplicata. Este documento deve conter alguns
dos dados originalmente inseridos na nota fiscal: razão social do cliente, numeração
seqüencial (algumas empresas adotam a mesma numeração da nota fiscal), valor a receber e
data do recebimento.
1.6.4.2- Envio do borderô de cobrança ou arquivo de duplicatas ao banco
Para proceder ao recebimento, as empresas podem utilizar-se dos serviços da
rede bancária ou receber em carteira (na própria empresa vendedora). A primeira forma pode
apresentar algumas vantagens: propicia facilidades de pagamento ao cliente, descentraliza e
agiliza o processo de recebimento, evita que a empresa mantenha dinheiro ou cheque em suas
dependências e, em caso de disponibilidade dos recursos recebidos, permite sua rápida
aplicação.
1.6.4.3- Envio do boleto ou aviso de cobrança ao cliente
Este documento, normalmente enviado ao cliente numa data intermediária
entre a venda e o vencimento, possibilita informá-lo de que se aproxima o vencimento do
título, e também conferir os dados relativos à transação realizada.
Em muitos casos é importantíssimo que a empresa confirme com o cliente o
recebimento dos documentos para pagamento. Muitas empresas apresentam estruturas muito
10 TEMÁTICA CONTÁBIL, IOB, Bol. 13/99 – TC/Bal., op. cit., pág. 2. 11 HOJI, Masakazu Hoji - Administração Financeira, Uma Abordagem Prática – São Paulo, Ed. Atlas, 2000
42
descentralizadas e procedimentos próprios de contas a pagar que podem impedir que o
pagamento seja realizado em decorrência de informações incompletas ou intempestivas.
1.6.4.4- Provisão Operacional e Contábil das Contas a Receber
Considerando que o documento que respalda o recebimento já foi emitido, a
empresa está apta a constituir tanto a provisão contábil quanto à provisão provisão
operacional. Contabilmente a empresa deve registrar o valor a crédito de receita e a débito de
Duplicatas a Receber (ou Clientes a Receber) na data de emissão da nota fiscal de venda ou
serviços. Operacionalmente, o departamento de Contas a Receber deve efetuar o registro no
sistema financeiro de controle. Este procedimento faz parte do fluxo informacional da
empresa e dos controles internos necessários para futuras conferências.
Modelo Básico de Relatório de Contas a Receber
POSIÇÃO DO CONTAS A RECEBER EM: 30 de abril de 2007
Cliente Valor Data de Vcto Nota Fiscal Nº Cobrança
Serius Ltda. 200,00 17/05/2007 0012 33.357.500/07
Vale Dente Ltda. 4.000,00 25/05/2007 0013 33.357.501/07
Credicartão Ltda. 5.000,00 30/05/2007 0014 33.357.502/07
Cogate Ltda. 3.200,00 30/06/2007 0015 33.357.503/07
Total 12.400,00
O procedimento mais importante do Contas a Receber, no que tange ao
acompanhamento dos Clientes Vincendos (a vencer), é a conciliação diária com os créditos
43
efetuados. Quando não há esse acompanhamento, a empresa pode deixar de receber por um
produto ou serviço vendido sem saber. Este acompanhamento diário compreende:
• Emissão diária do Relatório das Contas a Receber do dia (considerando o Float bancário);
• Comparação diária entre o Relatório e o extrato bancário e/ou posição da tesouraria dos
recebimentos em carteira;
• Acionamento imediato da cobrança das faturas vencidas e não pagas.
O relatatório das Contas a Receber, normalmente é analisado simultaneamente
com o Fluxo de Caixa. Existem situações em que se tornam necessárias adotar como rotinas
periódicas a emissão deste relatório, principalmente quando a empresa tem como política a
negociação ou descontos de duplicatas.
44
FLUXOGRAMA DAS ETAPAS 2 E 3: VENDAS E PROVISÃO DE CONTAS A
RECEBER
4.1 Consulta ao Estoque4.2 Baixa do Estoque
6.Expedição ao Cliente
1.6.5 – Etapa 4: O Recebimento da Venda
1.Contato com
Cliente
2. Pedido do Cliente
3 Análise e Concessão de
Crédito
4 Liberação do Crédito
5. Faturamento/ Contratação
5.1ProvisãoCAR
5.2 BANCO/Cliente
5.3 Contabilidade
5.4 Impostos
5.5 Contas a Pagar
4.3 Reposição do Estoque
5.6 Controle Orçamentário/Flu
xo de Caixa
COMPRAS
45
Esta é a última fase do processo de planejar-vender-receber. É literalmente o
efetivo trabalho do “Contas a Receber”. É divido pelas as seguintes etapas:
1. Recebimento
2. Baixa do saldo de Cliente
3. Conciliação Contábil
4. Emissão do relatório de contas recebidas
5. Liberação para a Cobrança
1.6.5.1- Recebimento do Cliente
É o momento em que o cliente liquida sua obrigação com a empresa
vendedora. O pagamento é feito na instituição financeira para a qual o título foi enviado para
cobrança ou em carteira (na própria empresa). Neste último caso, recomendamos que, se a
empresa tenha volume de recebimentos, realize-os somente através de cheque nominativo à
empresa e cruzado, em lugar apropriado dotado de cofre e que a empresa tenha uma máquina
de autenticação mecânica para liquidação dos títulos.
1.6.5.2- Baixa do contas a receber
É o momento em que o departamento de Contas a Receber registra no sistema a
liquidação do título em aberto. Se o pagamento for realizado no banco, a instituição emite
relatórios de liquidação de boletos. Estes documentos podem ser, ao final de cada expediente
bancário, disponibilizado pela internet no sistema do Banco. Se o pagamento é realizado em
carteira é a Tesouraria que envia o relatório diário de recebimentos para que o departamento
de Contas a Receber possa efetuar as baixas. Esta baixa deve ser operacional (sistema
46
financeiro) e contábil (sistema contábil), nesta ordem. Nas empresas com sistema integrado
de informação, todos estes procedimentos são realizados de forma on line e em uma única
operação. Após o procedimento de baixa, automaticamente o sistema expurga o valor em
aberto nas Contas a Receber, transferindo-as para Contas Recebidas. Neste procedimento,
devem ser apuradas as contas não recebidas e tomadas as devidas providências para cobrança.
1.6.5.3- Conciliação Bancária
Quando o Contas a Receber envia para contabilidade os documentos de baixa
do valores em abertos de clientes, o departamento contábil registra a baixa. Ao final de um
determinado período, a contabilidade faz a conciliação bancária e apura os ajustes que os
departamentos deverão verificar, entre eles, o contas a receber. Estes ajustes são recebidos
pelo Contas a Receber e verificados. Os que são oriundos de erros do departamento são
imediatamente corrigidos.
1.6.5.4- Emissão de relatório contas recebidas
Neste procedimento é emitido pelo departamento de Contas a Receber o total
das contas recebidas em um determinado período de tempo. Pode ser diário, semanal ou
mensal. Este relatório ou banco de dados é importado pela Tesouraria para baixa no Fluxo
de Caixa. Em algumas empresas, este procedimento é simultâneo, ou seja, no mesmo
momento da baixa, o sistema informa os dados também ao fluxo de caixa.
Modelo Básico de Relatório de Contas Recebidas
47
CONTAS RECEBIDAS EM: 25 de maio de 2007
Valor
Cliente
Fatura Juros/
Desconto/
Tarifa
$2,00
Líquido
Em C/C
Vcto
NF
Cobrança
Serius Ltda. 200,00 22,00 222,00 17/05/2007 0012 33.357.500/07
Vale Dente Ltda. 4.000,00 2,00 4.002,00 25/05/2007 0013 33.357.501/07
Credicartão Ltda. 5.000,00 (48,00) 4.952,00 30/05/2007 0014 33.357.502/07
Total 9.200,00 (24,00) 9,176,00
1.6.5.5- Cobrança
Sem dúvida alguma, a parte mais difícil do Contas a Receber é a
COBRANÇA. Tratar as contas vencidas, providenciar a ciência ao cliente, ligar para o cliente
e etc... é sempre complicado. Todo o Fluxo de Caixa de uma empresa pode ficar
comprometido se não houver uma política clara e eficaz da Cobrança.
O departamento de cobrança, é também uma parte importante do ciclo de
vendas. Isto porquê uma venda nunca é completada até que a conta seja totalmente paga. O
departamento de vendas pode vender muito, mas se os créditos não foram realizados no
menor espaço de tempo possível a empresa credora terá perdido dinheiro.
Os objetivos da cobrança são basicamente: (a) resolver os problemas de
imediato, a curto prazo, assegurando um fluxo tranqüilo de pagamentos e (b) ter uma redução
consistente de devedores a longo prazo.
48
Para que o departamento de cobrança tenha sucesso é necessário elaborar uma
política de cobrança. Este termo pode ser entendido como qualquer plano ou curso de ação
destinado a influenciar e determinar ações, decisões e outros assuntos de cobrança. A Política
de Cobrança deverá determinar os Procedimentos de Cobrança que é a maneira de atuar, uma
forma de desempenhar ou efetuar algo, na condição de cobrança. Assim a empresa
determinará como chegar ao cliente sem, contudo ofendê-lo ou intimidá-lo. Hoje o Código de
Defesa do Consumidor resguarda direitos importantes que devem ser observados. A empresa
poderá adotar procedimentos formais (comunicações escritas) ou informais (os telefonemas).
As Políticas de Cobrança deverão contemplar procedimentos a serem adotados
em cada fase da inadimplência. Por exemplo, o que fazer quando o cliente estiver com sua
conta em aberto no 1o dia, no 5o dia, no 15o dia, no 30o dia e no 60o dia? Estes procedimentos
devem ser uniformes e não de acordo com a “cara” do cliente ou o “humor” do cobrador.
Todos devem ser submetidos a avaliação de uma advogado que tenha competência para
opinar sobre o Direito do Consumidor.
Para exemplificar, imaginemos que nossa empresa Gama S/A (hipotética)
tenha adotado o seguinte conjunto de procedimentos:
POLÍTICA DE COBRANÇA
FASE Idade da
Inadimplência
Procedimento Responsável
49
1 1O dia Telefonar conf padrão do JUR Gerente do CAR12
2 10o dia Enviar correspondência tipo 1 Gerente do COB13
3 30o dia Enviar correspondência tipo 2 Gerente do JUR14
4 45o dia Chamada para renegociação Gerente do JUR
5 60o dia PROTESTO/Processo Judicial Gerente do JUR
Vamos considerar que mensalmente o departamento de Cobrança emita um
relatório sobre a recuperação de crédito como segue abaixo:
FASE da COBRANÇA
Mês
Vendas
Valor
Vencido
%Inad
Em
aberto
1 2 3 4 5
Jan 100.000 10.000 10,00% 1.500 2.000 3.000 1.000 500 2.000
Fev 120.000 5.000 4,17% 200 1.000 2.500 500 300 500
Mar 112.000 7.000 6,25% 0 3.000 4.000 0 0 0
Abr 115.000 15.000 13,04% 500 1.500 4.000 3.000 2.000 1.000
Mai 125.000 12.000 9,60% 1.000 4.000 5.000 0 0 2.000
Jun 109.000 15.000 13,76% 2.000 0 5.000 5.000 3.000
Total 681.000 64.000 9,40% 8.200 11.500 18.500 9.500 7.800 8.500
Md 113.500 10.666,67 9,47% 12,81% 17,97% 28,91% 14,84% 12,19% 13,28%
No exemplo acima, é possível verificar que:
FASE/PROCEDIMENTO IDADE % RECUPERADO
12 CAR – Contas a Receber 13 COB - Cobrança 14 JUR – Jurídico
50
2 10 DIAS 28,91%
1 1 DIA 17,97%
3 30 DIAS 14,84%
5 60 DIAS 13,28%
Em aberto - 12,81%
4 45 DIAS 12,19%
TOTAL 100,00%
Através destes relatórios é possível identificar a política mais eficiente e a
idade em que os créditos são recuperados. Também é possível quanto é considerado
incobrável. Esta taxa (12,81%) deverá servir de base para a provisão para devedores
duvidosos.
Dependendo da política da empresa e dos planejamentos dos Fluxos de Caixa,
os prazos para recuperação de créditos poderão ser reduzidos, através de:
• Metodologia de cobrança clara e objetiva;
• Política de descontos para antecipação de pagamentos de encargos moratórios;
• Prorrogações concedidas nos vencimentos;
• Antecipações obtidas nos vencimentos;
• Agilidade na cobrança;
• Acompanhamento das contas vencidas;
• Treinamento constante do pessoal de cobrança
51
O departamento de cobrança tem um impacto relevante no lucro quando exerce
com eficácia o programa de avaliação de cobrança, quando tem habilidade do pessoal no trato
em negociar com clientes devedores e quando está integrado com outros departamentos como
o crédito e as vendas.
Poderíamos resumir o relacionamento entre crédito e cobrança tomando como
referência os seguintes princípios:
• Boas cobranças começam com boa gestão de crédito;
• Crédito implica em promessa de pagamento e garantias;
• Cobrança implica em procedimentos claros e objetivos para de fazer cumprir a promessa.
O departamento de cobrança deve ser parte do time de vendas. Algumas
empresas são tão departamentalizadas que cada departamento vê os outros departamentos à
sua volta como inimigos. Este antagonismo é muito proeminente entre os departamentos de
vendas e os departamentos de cobrança. Freqüentemente, cada um vê o outro como tendo
diferentes metas. Isto quando os departamentos não ficam trocando culpas pela a
inadimplência existente na empresa.
O departamento de vendas e de cobrança devem estar conscientes de seu
verdadeiro relacionamento. Cada um representa um passo em um processo contínuo.
AULA 4/4
1.7 Rotinas do Contas a Pagar
52
1.7.1 – Aspectos Introdutórios
“Para auferir lucro, uma empresa empreende esforços e realiza sacrifícios,
materializados no consumo de ativos e outros recursos necessários à obtenção de seus
produtos e serviços. Os recursos consumidos, sejam estoques (matérias-primas, semi-
acabados, produtos acabados ou materiais de revenda) sejam itens do imobilizado e de
materiais de consumo em geral, devem se adquiridos no mercado fornecedor e colocados à
disposição para utilização.”15 A obrigação decorrente da aquisição deve ser reconhecida no
momento adequado e liquidado nas datas acordadas com os fornecedores. Essas atividades
são partes de um ciclo, que pode ser dividido em fases e etapas.
O Contas a Pagar é um departamento (ou setor) de fundamental importância
neste ciclo. É nele que a empresa deposita todo o controle de seus desencaixes (saídas). O
Contas a Pagar envolve, necessariamente, todos os departamentos da empresa: Vendas,
Marketing, Recursos Humanos, Diretoria, Administrativo, Técnico, Financeiro e etc. Para
que o Contas a Pagar seja eficaz é necessário que esteja vinculado a Controles Internos e
políticas administrativas criteriosas. Uma empresa sem cultura organizacional, não consegue
se beneficiar de um Contas a Pagar eficiente e tão pouco sabe tomar proveito desta importante
ferramenta gerencial.
1.7.2 – Etapa 1: O Planejamento de Compras
Para que a atividade de pagamentos ocorra com sucesso, há necessidade de
elaborar um primeiro e decisivo passo: o planejamento de compras. Esta etapa diz respeito
as seguintes tarefas:
15 TEMÁTICA CONTÁBIL – O controle interno do ciclo compras/contas a pagar/pagamento – IOB, Bol.24/99 – TC/Bal
53
1. Identificação das Necessidades
2. Elaboração do Cadastro de Fornecedores e Política de Compra
3. Elaboração do Orçamento de Gastos
ORÇAMENTO DE GASTOS
1 Identificação Necessidades de Gastos
2 Cadastro de Fornecedores
2.1 Política de Compras
3 Cadastro e
Atualização do Orçamento de Gastos
1.7.2.1 – Identificação de Necessidades
54
A identificação das necessidades de compra seja para estoque, imobilizado ou
consumo, em condições ideais, deve ocorrer no momento da elaboração dos planos da
empresa para o futuro. Isto se materizaliza no orçamento de gastos para o período. Por ora, é
interessante lembrar que o termo gastos contempla os gastos de investimentos (Ativos) e
gastos de consumo (Despesas).
1.7.2.2– Elaboração da Lista de Fornecimento
Esta lista é uma relação dos fornecedores qualificados para atender às
necessidades de aquisição de materiais. Após um processo de pesquisa de preços e condições
de fornecimento, as empresas devem ser identificadas e classificadas de acordo com a
pontualidade na entrega dos materiais, o cumprimento das condições acertadas para a
transação, o acerto na especificação dos materiais, e outros fatores necessários à realização de
boas transações de compras.
Preparada a lista de fornecimento e identificados os potenciais fornecedores, é
selecionado aquele que melhor atenda aos interesses da empresa. A adequada seleção
pressupõe realizar contato com os vendedores, análise de anúncios e publicações
especializadas, envio de correspondência, visitas para inspeção, experiência e relacionamento
entre o fornecedor e a empresa adquirente.
Neste momento é necessário também elaborar a política de licitação para
compras. Deve contemplar orientações sobre os seguintes procedimentos:
1. limite máximo de compra sem licitação;
2. alçada para autorização de compra;
55
3. pesquisas de preço;
4. documentação das propostas;
5. seleção de fornecedores;
6. provisão no contas a pagar;
7. recebimento da mercadoria ou serviço.
1.7.2.3 – Inclusão no Orçamento de Gastos
O Orçamento de Gastos é o documento inicial de todo o processo de
pagamento de uma empresa. É através deste relatório que é definido o limite de gastos de
investimento e despesas para cada unidade da empresa.
A inclusão no Orçamento significa lançar no Sistema de Financeiro o limite de
gastos destinado para cada natureza de conta. O contas a pagar importa as alçadas de
pagamento para cada unidade da empresa. Este procedimento é importantíssimo, pois desta
forma, a empresa tem automaticamente ciência quando ultrapassa os limites concedidos.
A seguir damos um exemplo de como funciona a limitação de despesas.
Supomos que uma empresa está autorizando pagamentos para o mês maio/2007. De acordo
com o quadro que segue, só poderá ter autorização para pagamentos os valores que estiverem
dentro da alçada de desencaixes.
ORÇAMENTO de GASTOS 2007
Limite Orçamentário Conta Descrição
MENSAL ANUAL
Realizado Alçada
56
001 Impostos 2.500,00 30.000,00 9.000,00 21.000,00
002 Fornecedor de Mercadorias 5.000,00 60.000,00 18.000,00 42.000,00
003 Aluguel da Loja 1.000,00 12.000,00 4.000,00 8.000,00
004 Telefone 200,00 2.400,00 800,00 1.600,00
005 Material de Consumo 100,00 1.200,00 1.000,00 200,00
006 Folha de Pagamento 4.000,00 48.000,00 16.000,00 32.000,00
007 Propaganda 200,00 2.400,00 800,00 1.600,00
008 Equipamentos 250,00 3.000,00 3.000,00 0,00
TOTAL 13.250,00 159.000,00 52.600,00 106.400.00
No exemplo apresentado, o campo alçada, significa quanto a empresa ainda
pode gastar. Observe que, na conta Equipamentos o limite anual já foi alcançado e não há
mais alçada para gastos. Sendo assim, qualquer pedido de compra desta natureza para aquele
ano deverá ser negado. A exceção se dará por autorização expressa de pessoa responsável
para isto.
Seguindo este primeiro procedimento, dificilmente a empresa terá sustos ao
final de um ano. Ela terá planejado seus gastos e mantido os níveis aceitáveis em relação ao
resultado esperado.
1.7.3 – Etapa 2: A Compra
Esta etapa conta com os seguintes procedimentos:
1. Requisição de Compra pela unidade compradora
2. Abertura do Processo Licitatório ou identificação do Fornecedor
57
3. Emissão do Pedido de Compra
4. Previsão no Contas a Pagar
5. Baixa no Orçamento
6. Execução do Follow-up
7. Recebimento da Mercadoria
8. Provisão no Contas a Pagar
9. Registro Contábil
10. Projeção no Fluxo de Caixa
FLUXOGRAMA DA ETAPA 2:
COMPRA
58
1. Requisição de Compra pela
Unidade Consumidora
1.7.3.1– Emissão da requisição interna de compra
É um documento com o qual a área requisitante/usuária/consumidora do
material ou serviço formaliza, junto à unidade Compras, a necessidade de efetuar uma
2. Abertura do Processo Licitatório pelo Compras
3. Fornecedor recebe o Pedido de Compras
4. Previsão no Contas a Pagar
8.Provisão das Contas a Pagar 10.Projeção dos Fluxos de Caixa
5. Baixa Orçamentária
6. Execução do Follow-up
9.Contabilidade e Fiscal
7. Recebimento da Mercadoria c/NF
Relatórios Contábeis
Revisão Orçamentária
59
aquisição. É importante que a unidade consumidora tenha acesso à sua alçada orçamentária
para saber se pode ou não iniciar um processo de compras.
A requisição interna de compra deve ser seqüencialmente numerado,
identificar a área solicitante, ser aprovado pelos níveis competentes, conter o código contábil
no qual se enquadra o material e informações sobre o que deve ser adquirido (especificação,
quantidade, qualidade e código do material) e indicar possíveis fornecedores e o prazo
máximo para a entrega ao adquirente. A seguir exemplificamos um modelo:
Requisição Interna de Compra: 001/00Dpto Solicitante: Marketing Data: 20/04/2007 Descrição do Produto: Participação na feira de negócios, através do aluguel de um STAND de 30 m com toter e bandô com logo tipo Valor máximo: R$3.500,00 Sugestões: Fornecedor Sugerido: TOPI EVENTOS LTDA. Tel: 5266-1111 – Maria Helena Forma de Pagamento: 7 parcelas de R$500.00 Data de Pagamento: 20/05/07 a 20/11/07 Gerente: Carlos Alexandre Pedra Departamento de Compras Licitação 1: Fornecedor Sugerido: TEL: Forma de Pagamento Data de Pagamento Licitação 2: Fornecedor Sugerido: TEL: Forma de Pagamento Data de Pagamento Licitação 3: Fornecedor Sugerido: TEL: Forma de Pagamento Data de Pagamento Visto do Compras: Licitação Aprovada: Autorização do Contas a Pagar: Aprovação da Gerência Financeira: Licitação Aprovada: 1.7.3.2– Abertura do Processo Licitatório
Licitação é um procedimento muito importante na área de compras. É o que
garante que a empresa irá pagar o menor ou melhor preço por um produto ou serviço.
60
Normalmente, as empresas licitam, ao menos, três fornecedores distintos. A licitação só é
recomendada para as atividades de compras como por exemplo: itens do imobilizado,
material de papelaria, material de informática, material de manutenção. Já despesas como
telefone, gás, luz, água e aluguel não são submetidas a processos de licitação. A requisição
interna, demonstrada no item anterior, serve como uma capa para junta da comprovação da
pesquisa de preços, como por exemplos, faxes e emails.
Após a conclusão do processo de licitação, a área de compras encaminha para
aprovação da aquisição. Na maioria das empresas, quem tem esta alçada é o diretor
financeiro. Este, por sua vez, devolve-o ao departamento de compras aprovado ou não que,
por sua vez, prepara o pedido formal ao fornecedor.
1.7.3.3– Emissão do Pedido de Compra
Uma vez selecionado o fornecedor, deve ser emitido um documento
seqüencialmente numerado, no qual constarão os dados do fornecedor (razão social, CNPJ,
endereço e telefone), a especificação do produto a ser adquirido (quantidade, código
identificador, preços unitário e total), as condições de pagamento, as condições fiscais
inerentes à operação (impostos incidentes, alíquotas e outras condições de acordo com a
legislação vigente) e o prazo de entrega acordado entre as partes. Este documento serve
como contrato de fornecimento e estabelece as condições de transação entre o adquirente e o
fornecedor. Normalmente, costuma trazer em anexo as instruções regulamentadoras da
relação comercial estabelecida e dos procedimentos do contas a pagar. A seguir, um exemplo
de formulário de Pedido de Compras.
61
PEDIDO EXTERNO DE COMPRAS
N. 001/07
I - Dados da empresa compradora:
I.1 – Razão Social:
I.2 – Endereço para Emissão de Nota Fiscal:
I.3 – Endereço para Entrega:
I.4 – Endereço para Cobrança:
II – Dados do Produto
II.1 – Descrição:
II.2 – Quantidade:
II.3 – Valor Unitário/Total
III – Forma de Pagamento
III.1 – Valor das Parcelas
III.2 – Vencimento das Parcelas
1.7.3.4– Previsão no Contas a Pagar
Antes de iniciarmos este item de nossos estudos, é importante sabermos o
significado do termo PROVISÃO. Este termo tem sua definição própria sob o aspecto
contábil como “... valores cujas perfeitas quantificações dependem de fatos ainda não
concretizados, mas que, devido aos princípios da oportunidade, competência e,
principalmente, ao princípio da prudência devem ser contabilizadas. (FERRARI, 2002, p.
268). Ainda como define Ferrari, as provisões são determinadas como base de estimativas
que envolvem incertezas de grau variável. Sobre o aspecto contábil trataremos mais adiante.
62
No dicionário os termos PREVISÃO e PROVISÃO podem também ser
diferenciados como, respectivamente, cálculo antecipado para realização de gastos e reserva
em dinheiro ou em valores. Nos procedimentos de tesouraria, usamos o termo PREVISÃO
quando antecipamos uma reserva de valores cuja concretização ainda dependa de outros
fatores. Já a PROVISÃO é reserva definitiva dos recursos. Não há o que se confundir o
termo PROVISÃO sob o aspecto contábil com o financeiro.
Quando se trata de Contas a Pagar um aspecto sobre a provisão é distinto do
Contas a Receber. Enquanto no Contas a Receber a provisão somente deve ser feita mediante
a nota fiscal de venda, no Contas a Pagar é recomendável que se faça no ato da confirmação
do Pedido de Compra por parte do fornecedor. Procedendo desta forma a empresa assegura
reservar recursos para pagamento já no momento do pedido. Caso a empresa fosse aguardar a
chegada do produto para realizar a provisão, incorreria no risco de não ter mais a alçada para
a compra. Neste caso, este procedimento pode ser definido como Previsão, já que não ainda
documento hábil para registro. Somente com base na Nota Fiscal de Entrada é que se faz a
Provisão. Contudo, a provisão por parte da contabilidade deverá ser realizada somente
mediante a apresentação da Nota Fiscal de Compra com a data de recebimento da unidade
compradora.
1.7.3.5– Baixa no Orçamento de Gastos
É muito importante que haja a baixa da alçada orçamentária imediatamente à
previsão do contas a pagar . Isto vai garantir que não ocorram excessos de gastos em relação
ao orçado pela empresa. Em sistemas integrados de informação, este procedimento é
realizado on line não demandando inclusões isoladas de dados.
63
1.7.3.6– Execução do Follow-up
É o acompanhamento realizado pela empresa adquirente perante o fornecedor.
Justifica-se em função de muitas aquisições se realizarem de forma contínua, em
cumprimento a contratos os acordos de fornecimentos preestabelecidos, e que precisam
atender a determinados condições técnicas especificadas pela unidade compradora.
1.7.3.7– Recebimento da Mercadoria
Quando o fornecedor entrega o material adquirido à empresa compradora, ele
deve ser recepcionado e conferido para atestar se o que foi entregue atende às condições
estabelecidas no pedido de compra. A comparação realizada objetiva identificar se os dados
constantes na nota fiscal do fornecedor estão de acordo com o pedido de compra, se a
quantidade e a qualidade são as originalmente especificadas, se não há mercadorias
defeituosas ou faltantes ou mesmo se o material foi realmente encomendado ao fornecedor.
De forma ideal, a área responsável pelo recebimento não deve estar subordinado à Área de
compras.
Além dos dados da empresa adquirente, a nota fiscal do fornecedor pode
mencionar o número do pedido de compra, de forma que a área de recebimento possa
localizar prontamente esse documento, realizar sua conferência e permitir a entrada do
material adquirido na empresa. Em seguida à conferência, a área conferente deve encaminhar
a Nota Fiscal e os documentos de liquidação ao Contas a Pagar.
64
1.7.3.8– Provisão no Contas a Pagar
Como vimos, até aqui há uma PREvisão no Contas a Pagar. Ou seja, a
empresa apenas reservou recursos para pagamento mais ainda não está apta a realiza-lo. Este
impedimento se dava pela ausência de documentos hábeis como Nota Fiscal e Boleto
Bancário. Com a entrega da mercadoria ou serviço e a conferência da recepção dos mesmos,
já é possível realizar a PROvisão no Contas a Pagar, ou seja, indicar os documentos para
pagamento. Em seguida, o Contas a Pagar deve enviar documentos os documentos para a
contabilidade também realizar sua PROvisão.
Aqui, uma dica é importante. Ao recepcionar os documentos o contas a pagar
deve organizá-los por data de vencimento. Os arquivos devem permitir que diariamente o
responsável pelas contas a pagar possa verificar os documentos para pagamento com
prontidão e assertividade.
Sobre as informações geradas pelo Contas a Pagar, é importante ressaltar o
relatório de Contas a Pagar (vincendas). O sistema deve permitir a emissão, a qualquer
momento, da posição de contas em aberto. A seguir sugerimos um exemplo:
RELATÓRIO DE CONTAS A PAGAR
Emissão em 20/04/2007
Vencimentos em 30/04/07
Cod Beneficiário Referência Compe Parcela Valor Data
Vcto
Doc
001 Governo Estadual ICMS Mar/2007 1/1 2.500,00 30/04/07 DARJ
002 Gold S/A Mercadorias Fev/2007 2/3 5.000,00 30/04/07 NF 002
65
003 Imobiliária Céu Ltda. Aluguel da Loja Abr/2007 1/1 1.000,00 30/04/07 Recibo
004 Telemar S/A Telefone Mar/07 1/1 200,00 30/04/07 Fatura
005 Papel Cia Ltda. CDs de
Gravação
Abr/07 1/3 100,00 30/04/07 NF
006 Funcionários Salários Abr/07 1/1 4.000,00 30/04/07 C. Cheque
007 Visão Ltda. Propaganda Mar/07 1/1 200,00 30/04/07 NF
008 Casas Bahia Ltda. Computador Fev/07 1/4 250,00 30/04/07 NF
1.7.3.9– Registro Contábil
Contabilmente o registro contábil de reconhecimento das obrigações ocorrerá
com base nos documentos fiscais próprios. É importante lembrar que, neste momento, já
deverá também ser reconhecidas as obrigações fiscais no caso de haver retenção em notas
fiscais como é o caso dos tomadores de serviços.
1.7.3.10– Projeção dos Fluxos de Caixa
A projeção dos fluxos de caixa, é um procedimento que consolida as previsões
orçamentárias e as provisões do contas a receber e do contas a pagar. É um relatório que
permite se visualizar a projeção dos saldos de disponibilidades para um determinado período
de tempo e tomar decisões antecipadamente sobre Necessidade de Capital de Giro e captação
de recursos.
Para as empresas que têm sistema integrado de informações, a projeção ocorre
concomitantemente as operações de previsão orçamentária e provisões financeiras. Mesmo
com sistemas não integrados, alguns módulos financeiros permitem esta função. É
importantíssimo que ao se implantar um sistema financeiro seja viabilizado a condição de
integração ORÇAMENTO-CONTAS A RECEBER-CONTAS A PAGAR-FLUXO DE
CAIXA. Esta função garantirá maior confiabilidade as informações geradas.
66
1.7.4 – Etapa 3: Pagamento
1.7.4.1 – Definição de periodicidade de pagamentos
O primeiro passo para se realizar os pagamentos é a determinação da
periodicidade de pagamentos. Existem empresas que efetuam diariamente pagamentos. Este
procedimento era muito eficaz na época de altas taxas de inflação quando qualquer resgate de
aplicação que fosse desnecessária representava grandes perdas financeiras. Hoje ter
procedimentos diários de pagamentos pode ser um desperdício de recursos humanos e
financeiros.
Algumas empresas adotam pagamentos periódicos, como por exemplo,
semanais. Para adotar este procedimento é necessário a implantação de um conjunto de
medidas como:
1. Determinar o melhor dia da semana para se realizar pagamentos;
2. Construir uma agenda para seleção dos pagamentos. Exemplo: se o melhor dia de
pagamento para sua empresa é a quarta-feira, sua empresa deverá selecionar os
pagamentos inclusos em um período que inicia em uma quarta e termina na próxima
terça-feira;
3. Organizar um calendário para as rotinas de encaminhamento de documentos e coletas
de autorizações.
1.7.4.2 – Fechamento do processo de pagamentos
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Após a seleção do período de pagamentos a serem liquidados o contas a pagar
deve emitir o relatório de contas a pagar e anexar a este TODOS os documentos
comprobatórios para sua quitação. É fundamental que já tenha havido a conciliação bancária
ou uma autorização da tesouraria indicando a disponibilidade dos recursos no banco. Em
seguida, deve ser encaminhado o processo para autorização de pagamento. O último passo é a
emissão dos cheques para pagamento que normalmente são assinados por procuradores,
diretores ou sócios da empresa.
Quando o processo retorna ao Contas a Pagar estes documentos são
reorganizados para expedição ao banco. São extraídos documentos que não serão necessários
como as Notas Fiscais e Contratos. Também é importante que o Contas a Pagar protocole os
documentos retirados pelo portador.
1.7.4.3– Retorno da Documentação quitada e baixa do contas a pagar
Ao retornar os pagamentos do banco é necessário que TODAS as liquidações
sejam conferidas. Existem muitos casos de fraudes em pagamentos. As pendências ou
irregularidades devem ser corrigidas imediatamente. Em seguida, deve-se realizar a baixa dos
pagamentos dando quitação aos valores em aberto no sistema.
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1.7.4.4– Contabilização do Pagamento
É o registro contábil do pagamento efetuado pela empresa adquirente.
Admitindo que o registro analítico anteriormente mencionado exerce a função de sistema ou
razão auxiliar, os pagamentos estão registrados sinteticamente na contabilidade geral, nas
contas contábeis representativas de contas a pagar.
1.8– Conclusão
As unidades da empresa que gerenciam o Contas a Receber e o Contas a Pagar
são umas das mais importantes da empresa. A elas são confiados o sangue vital da empresa:
seu caixa.
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A boa saúde da empresa depende, essencialmente, da boa gestão dos recursos
financeiros. O contas a receber com a missão de fazer o dinheiro entrar mais rápido na
empresa e, por outro lado o Contas a Pagar buscando minimizar ao máximo as saídas de
dinheiro e custo com encargos financeiros.
Verificamos que estes departamentos não trabalham isoladamente, mas, fazem
parte de um ciclo operacional iterativo e dinâmico. O contas a receber participa do ciclo
operacional dos encaixes: Planejamento/Vendas/Contas a Receber e Recebimento. O contas a
Pagar inserido no Planejamento/Compras/Contas a Pagar/Pagamento.
O Planejamento Financeiro, onde citamos o Orçamento e a Previsão do Fluxo
de Caixa são os mais importantes instrumentos de tomada de decisão da empresa. Não é
possível ter gestão eficiente de Contas a Receber e Contas a Pagar sem que os mesmos
tenham sido minuciosamente planejados.
1.9– Bibliografia
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(USP), Departamento de Contabilidade e Atuária. Caderno de Estudos Fipecafi, São
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Contabilidade das Sociedades por Ações. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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9. MARQUES, José Augusto Veiga da Costa. Estudo como pré-requisito de pós-
doutoramento em Contabilidade e Controladoria: Medidas e Modelos Integrados do
Desempenho Empresarial: Uma investigação de fundamentos e critérios de classificação
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Contabilidade Departamento de Contabilidade e Atuária, São Paulo, agosto de 2000.
10. MONTEIRO, Andréa Silveira. Fluxo de Caixa e Capital de Giro – Uma Adaptação do
Modelo de Michel Fleuriet. Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ).
Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis. Rio de Janeiro. 2002.
11. PADOVEZE, Clovis Luis. Análise do Índice de Liquidez sob o conceito de avaliação
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12. PELEIAS, Ivan Ricardo. O Controle Interno no Ciclo Financeiro. Boletim IOB, Temática
Contábil de Balanços, São Paulo, n. 50, 1999.
13. ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W., JORDAN, Bradford D. Princípios de
Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 2000.
14. LOPES SÁ, Antônio. Dicionário de Contabilidade. 7.ed. São Paulo: Atlas, 1983.
15. SALES CIA, Jonília Neide de. Sistema de Gerenciamento de Liquidez sob a ótica da
teoria das restrições: uma adaptação da Metodologia de Fleuriet. Tese de Doutoramento.
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19. TEMÁTICA CONTÁBIL. Capital de Giro: natureza, financiamento e mensuração.
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