A VOZ DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DE … · 3.4 Matriz de Seleção de Ferramentas 50 ......
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CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO PARAN
UNIDADE DE CURITIBA
DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PS-GRADUAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
E DE MATERIAIS - PPGEM
SRGIO AUGUSTO VANALLI
A VOZ DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO
MTODO SD-VOC APLICADO A UM PRODUTO DE TELECOMUNICA O
CURITIBA
JUNHO - 2003
-
SRGIO AUGUSTO VANALLI
A VOZ DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO
MTODO SD-VOC APLICADO A UM PRODUTO DE TELECOMUNICA O
Dissertao apresentada como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
Mecnica, do Curso de Ps-Graduao em
Engenharia Mecnica e de Materiais, do
Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao,
da Unidade de Curitiba, do CEFET-PR.
Orientador : Prof. Carlos Cziulik, PhD
CURITIBA
MAIO - 2003
-
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
TERMO DE APROVAO
SRGIO AUGUSTO VANALLI
A VOZ DO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO
MTODO SD-VOC APLICADO A UM PRODUTO DE TELECOMUNICA O
Dissertao de Mestrado aprovada como requisito parcial obteno do grau de
Mestre em Engenharia Mecnica, do Curso de Ps-Graduao em Engenharia
Mecnica e de Materiais, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, da
Unidade de Curitiba, do CEFET-PR, pela seguinte banca examinadora:
Orientador : Prof. Carlos Cziulik, PhD
Departamento de Engenharia Mecnica, CEFET-PR
Prof. Andr Ogliari, DEng
Departamento de Engenharia Mecnica, UFSC
Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD
Departamento de Engenharia de Produo Civil, CEFET-PR
Prof. Virginia Souza de Carvalho Borges Kistmann, DSc Departamento de Design , UFPR
Curitiba, 30 de junho de 2003.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo a:
DEUS, pela beno da vida,
Ediclia , minha esposa amada e companheira, pelo seu sorriso e luz na minha vida,
Devanir e Nereide , meus amados pai e me, por tudo que tenho, pelos valores
recebidos e exemplo de dedicao ao trabalho,
Carlos Cziulik , orientador, pela incansvel dedicao e empenho.
Tambm agradeo a:
Janncio Medeiros Neto, pelo incentivo realizao da pesquisa,
Piekarski, Rosa e Zeni, colegas de mestrado, pela cumplicidade e descontrao,
Direo e colegas da FURUKAWA, pelo grande incentivo e apoio,
CEFET-PR, por acolher o desenvolvimento da pesquisa.
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
Quem quiser se orgulhar, que se orgulhe
daquilo que o Senhor faz 1Co 1.30
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) i
RESUMO
A sobrevivncia e prosperidade das empresas esto diretamente ligadas ao
sucesso comercial de seus novos produtos. Para que este objetivo seja atingido,
necessrio que se conhea as necessidades e desejos dos clientes para o
desenvolvimento de uma soluo que tenha valor significativo para eles. No entanto,
as etapas iniciais do processo de desenvolvimento, que incluem a identificao das
demandas dos clientes, contm as atividades menos ou piores executadas em todo
o processo. Apesar da existncia de inmeras ferramentas aplicveis ao
entendimento do cliente, seu uso estruturado pouco difundido. A pesquisa
apresenta um modelo de processo para a aquisio, interpretao e desdobramento
das necessidades e desejos de clientes para o desenvolvimento de um produto, isto
, a Voz do Cliente (VOC). Este modelo estabelecido atravs de uma perspectiva
ampla, orientada por objetivos especficos para cada uma de suas sete fases, sendo
operacionalizado pelas diversas ferramentas j disponveis, permitindo sua utilizao
em qualquer produto e ambiente de desenvolvimento. A aplicao do modelo
permite a coleta e processamento de informaes dos clientes de forma estruturada,
fornecendo um conjunto maior e mais abrangente de necessidades e desejos
relativos a um produto.
Palavras-chave
Voz do cliente, necessidades e desejos do cliente, desenvolvimento de produto,
etapas iniciais do desenvolvimento, incio difuso.
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) ii
ABSTRACT
Survival and prosperity of the enterprises are closely related to the commercial
success of their new products. To accomplish this goal, it is necessary to understand
the customers needs and wants in order to develop an appropriate solution that has
a significant value to them. Nevertheless, the initial steps of the product development,
which includes the identification of customers demands, encompass the least or
worst executed activities in the whole process. Despite the availability of innumerous
applicable tools to the understanding of the customer, their structured use is little
spread. The research depicts a process model for the acquisition, interpretation and
deployment of customers needs and wants for the development of a product, i. e, the
Voice of the Customer (VOC). This model is established in a broad perspective,
guided by specific goals for each of its seven phases, and is implemented by the
available tools, allowing its usage with any product and development environment.
The usage of the model allows the collection and processing of customers
information in a structured way, providing a bigger and broader set of customers
needs and wants regarding a product.
Keywords
Voice of the customer, customer needs and wants, product development, initial
stages of development, Fuzzy Front End.
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) iii
SUMRIO
AGRADECIMENTOS i RESUMO i ABSTRACT ii SUMRIO iii LISTA DE FIGURAS vi LISTA DE QUADROS viii LISTA DE TABELAS x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS xi 1 INTRODUO 1
1.1 Justificativa 2 1.2 Objetivos 2 1.3 Hipteses 3 1.4 Mtodo 3 1.5 Limitaes da pesquisa 3 1.6 Organizao do trabalho 4
2 A CAPTURA DA VOZ DO CLIENTE: CONTEXTUALIZAO 5 2.1 Era do Progresso 5
2.1.1 Competitividade 5
2.1.2 Inovao 7 2.2 Clientes 8
2.2.1 Tipos de clientes 8
2.2.2 Papis de clientes 9
2.2.3 Comportamento dos clientes 10 2.3 Determinantes do comportamento 11
2.3.1 Necessidades e desejos 11
2.3.2 Valores 12
2.3.3 Lacuna entre valores 15 2.4 Desenvolvimento de produtos 17
2.4.1 Categorias de desenvolvimento de produtos 17
2.4.2 Processo 18
2.4.3 Processo de desenvolvimento de produto 19
2.4.4 Modelos de processos de projetos 22
2.4.5 Atividades crticas 26
2.4.6 Fuzzy Front End 28
2.4.7 Voz do cliente 32
2.4.8 Mtodos e ferramentas disponveis 33
2.4.9 Seleo de ferramentas 42
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) iv
2.5 Consideraes finais 43 3 MODELO SETE DEGRAUS PARA A VOZ DO CLIENTE (SD-VOC) 44
3.1 Macro processo de desenvolvimento 44 3.2 Fuzzy Front End 45 3.3 Sete Degraus para a Voz do Cliente (SD-VOC) 48 3.4 Matriz de Seleo de Ferramentas 50 3.5 Descrio, validao e aplicao do SD-VOC 51
4 VALIDAO DO MODELO SD-VOC 53 4.1 Necessidade de validao 53 4.2 Mtodo de validao 53 4.3 Descrio do produto 53 4.4 Seleo de ferramentas 54
4.4.1 Anlise preliminar da integrao de ferramentas 56 4.5 Descrio das ferramentas selecionadas 57
4.5.1 Foco 58
4.5.2 Coleta 61
4.5.3 Interpretao 64
4.5.4 Estruturao 65
4.5.5 Quantificao 67
4.5.6 Verificao 68
4.5.7 Desdobramento 68 4.6 Aplicao do modelo em TEBT 69 4.7 Anlise da validao do modelo 80
5 APLICAO DO SD-VOC 81 5.1 Objetivo da aplicao 81 5.2 Descrio do experimento 81 5.3 Seleo e descrio do produto comercial 81 5.4 Condies experimentais 83
5.4.1 Cenrio experimental 83
5.4.2 Pessoal envolvido 83 5.5 Seleo de Ferramentas 84 5.6 Descrio das ferramentas selecionadas 85 5.7 Lista de necessidades e desejos a partir de projetistas 85 5.8 Aplicao do SD-VOC na TMT 86
5.8.1 Foco 86
5.8.2 Coleta 88
5.8.3 Interpretao 91
5.8.4 Estruturao 92
5.8.5 Quantificao 94
5.8.6 Verificao 95
5.8.7 Desdobramento 96
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) v
5.9 Anlise dos resultados 97 6 CONCLUSES E RECOMENDAES 99
6.1 CONCLUSES 99 6.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS 101
REFERNCIAS 102 OBRAS CONSULTADAS 106 APNDICE A REGISTROS DO PROCESSO 109 APNDICE A1 12 QUESTES 109 APNDICE A2 MORFOLOGIA DOS CLIENTES 110 APNDICE A3 PERFIL DO CLIENTE 111 APNDICE A4 MATRIZ DE NECESSIDADES DE CLIENTES 112 APNDICE A5 PERFIL DE PRODUTO 113 APNDICE A6 MATRIZ DE SELEO DE CLIENTES 114 APNDICE A7 MATRIZ DE SELEO DE CLIENTES (ENTREVISTADOS) 115 APNDICE A8 RVORE FUNCIONAL DO PRODUTO 116 APNDICE A9 GUIA DE ENTREVISTA 117 APNDICE A10 ANOTAES DE ENTREVISTA 119 APNDICE A11 TABELA DE VERBATIM DE CLIENTE 120 APNDICE A12 DIAGRAMA DE AFINIDADES 122 APNDICE A13 DIAGRAMA DE AFINIDADES 123 APNDICE A14 DIAGRAMA DE RELAES 124 APNDICE A15 DIAGRAMA DE RELAES: APARNCIA 125 APNDICE A16 DIAGRAMA DE RELAES: FUNCIONALIDADE 126 APNDICE A17 DIAGRAMA DE RELAES: INSTALAO 127 APNDICE A18 DIAGRAMA DE RELAES: LIMPEZA 128 APNDICE A19 DIAGRAMA DE RELAES: MONTAGEM 129 APNDICE A20 DIAGRAMA DE RELAES: SEGURANA 130 APNDICE A21 DIAGRAMA DE RELAES: MERCADO 131 APNDICE A22 DIAGRAMA DE RVORE 132 APNDICE A23 HIERARQUIZAO SIMPLES 133 APNDICE A24 QUESTIONRIO DE KANO 135 APNDICE A25 TABELA DA VOZ DO CLIENTE 139 APNDICE A26 PRIORIZAO DAS DEMANDAS 142 APNDICE A27 QUANTIDADE DE INFORMAO GERADA 145 APNDICE A28 VOZ DO ENGENHEIRO 148 APNDICE A29 COMPARATIVO VOC E VOE 149 APNDICE A30 COMPARATIVO DETALHADO VOC E VOE 150 APNDICE B ARTIGO ICED 2003 154
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de Valor para Cliente, segundo van der Haar, Kemp & Omta
(2001) 16
Figura 2 Categoria de produtos, adaptado de Griffin & Page (1996)
18
Figura 3 Modelo bsico de processo 19
Figura 4 Modelo Stage-Gate (estgio-portal) para desenvolvimento de produtos,
adaptado de Cooper (2001) 20
Figura 5 - Processo de planejamento, segundo Pahl & Beitz (1996) 24
Figura 6 Processo de planejamento e projeto, segundo Pugh (1991) 25
Figura 7 Fuzzy Front End e Processo de Desenvolvimento de Produto 28
Figura 8 - Procedimento para planejamento de produto, adaptado de Pahl & Beitz
(1996) 29
Figura 9 Fase de especificao de engenharia, adaptado de Ullman (1997) 30
Figura 10 Modelo de processo de VOC, adaptado de Shillito (2001) 35
Figura 11 Macro processo de desenvolvimento 45
Figura 12 Visualizao do Fuzzy Front End 46
Figura 13 Proposta de Sete Degraus para a VOC (SD-VOC) 50
Figura 14 Roteiro de avaliao do SD-VOC 52
Figura 15 - Terminal eltrico de baixa tenso (TEBT) 54
Figura 16 Ferramentas selecionadas para a validao do SD-VOC 56
Figura 17 Tomada Modular de Telecomunicao (TMT) 82
Figura 18 Ferramentas selecionadas para a aplicao do SD-VOC 84
Figura 19 Extrato da VOE, lista de necessidades e desejos de clientes a partir de
projetistas 85
Figura 20 Matriz de Necessidades de Clientes para a TMT 88
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) vii
Figura 21 Matriz de Seleo de Clientes para a TMT 89
Figura 22 rvore Funcional da TMT 90
Figura 23 Extrato da Tabela de Verbatins de Clientes 91
Figura 24 Diagrama de Afinidades para a TMT. 92
Figura 25 Diagrama de Relaes para a TMT. 93
Figura 26 Diagrama de rvore para a TMT. 94
Figura 27 Extrato da Tabela da Voz do Cliente. 96
Figura 28 Extrato da tabela comparativa da quantidade de informaes da VOC e
VOE. 97
Figura 29 Extrato da tabela comparativa da VOC e VOE. 98
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Influncias sobre as necessidades e desejos, segundo Sheth, Mitta &
Newman (2001) 11
Quadro 2 Papis dos clientes e valores 14
Quadro 3 Atividades principais do processo de desenvolvimento, segundo Cooper (2001) 22
Quadro 4 Ferramentas aplicveis fase de Foco 36
Quadro 5 Ferramentas aplicveis fase de Coleta 37
Quadro 6 Ferramentas aplicveis fase de Interpretao 39
Quadro 7 Ferramentas aplicveis fase de Estruturao 39
Quadro 8 Ferramentas aplicveis fase de Quantificao 40
Quadro 9 Ferramentas aplicveis fase de Verificao 41
Quadro 10 Ferramentas aplicveis fase de Desdobramento 41
Quadro 11 Ferramentas aplicveis fase de Monitorao 41
Quadro 12 Descrio da ferramenta 12 Questes 58
Quadro 13 Descrio da ferramenta Morfologia dos Clientes 59
Quadro 14 Descrio da ferramenta Perfil do Cliente 59
Quadro 15 Descrio da ferramenta Matriz de Necessidades dos Clientes 60
Quadro 16 Descrio da ferramenta Perfil do Produto 61
Quadro 17 Descrio da ferramenta Matriz de Seleo de Clientes 61
Quadro 18 Descrio da ferramenta rvore Funcional do Produto 62
Quadro 19 Descrio da ferramenta Guia de Entrevista 63
Quadro 20 Descrio da ferramenta Visita ao Cliente 63
Quadro 21 Descrio da ferramenta Tabela de Verbatins do Cliente 64
Quadro 22 Descrio da ferramenta Diagrama de Afinidades 65
Quadro 23 Descrio da ferramenta Diagrama de Relaes 65
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) ix
Quadro 24 Descrio da ferramenta Diagrama de rvore 66
Quadro 25 Descrio da ferramenta Hieraquizao Simples 67
Quadro 26 Descrio da ferramenta Pesquisa de Validao 68
Quadro 27 Descrio da ferramenta Tabela da Voz do Cliente 69
Quadro 28 Descrio dos dados e resultados da fase foco, objetivo 1 70
Quadro 29 Descrio dos dados e resultados da fase foco, objetivo 2 71
Quadro 30 Descrio dos dados e resultados da fase coleta, objetivo 1 72
Quadro 31 Descrio dos dados e resultados da fase coleta, objetivo 2 73
Quadro 32 Descrio dos dados e resultados da fase coleta, objetivo 3 74
Quadro 33 Descrio dos dados e resultados da fase interpretao 75
Quadro 34 Descrio dos dados e resultados da fase estruturao 76
Quadro 35 Descrio dos dados e resultados da fase quantificao 77
Quadro 36 Descrio dos dados e resultados da fase verificao 78
Quadro 37 Descrio dos dados e resultados da fase desdobramento 79
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Qualidade e grau de execuo das etapas do processo de
desenvolvimento, adaptado de Cooper (2001) 27
Tabela 2 Matriz de Seleo de Ferramentas (MSF) 51
Tabela 3 Matriz de Seleo de Ferramentas para o desenvolvimento TEBT 55
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003) xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
COPC - Customer Oriented Product Concepting CQM - Center for Quality of Management FFE - Fuzzy Front End GPS - Global Positioning System (Sistema Global de Posicionamento) INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia MSF - Matriz de Seleo de Ferramentas NHP - Nested Hierarchy Process (Processo de hieraquia casada) QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade) SD-VOC - Sete Degraus para a Voz do Cliente TEBT - Tomada Eltrica de Baixa Tenso TMT - Tomada Modular de Telecomunicao VOC - Voice of the Customer (Voz do Cliente) VOE - Voice of the Engineer (Voz do Engenheiro)
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Captulo 1 Introduo 1
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
1 INTRODUO
O ambiente em que as empresas encontram-se inseridas nas ltimas
dcadas tem sido de elevada competitividade, onde as abordagens utilizadas para
sobreviver tm sido caracterizadas por redues de custos, reestruturaes,
comrcio eletrnico, fuses e aquisies. No entanto, para gerir esta nova realidade,
as empresas tem tido que se reinventar continuamente e precisando aprender a se
colocar no papel do cliente (Hamel, 2002).
Aliada s atividades estruturais de melhoria de eficincia, a gerao de
receita atravs de novos produtos, tornou-se um campo de rduo gerenciamento
pelas empresas. Um comparativo entre produtos lanados no mercado americano,
no incio dos anos 70 em relao ao fim dos anos 90 (Trout, 2000) indicou uma
elevao de cinco a seis vezes nos tipos disponibilizados ao mercado. Em alguns
casos, este crescimento foi ainda mais drstico. A variedade de modelos de tnis de
corrida h 30 anos atrs apresentava cinco tipos, sendo que no final dos anos 90
havia 285.
O lanamento de produtos que sejam sucessos comerciais pode trazer
benefcios significativos. Um estudo entre vrias empresas (Cooper, 2001) mostrou
que as melhores tm cerca de 50% de suas vendas relacionadas a novos produtos,
enquanto que as demais atingem apenas metade deste valor. Alm disto, a
lucratividade das melhores mais que o dobro. Outros aspectos relevantes so o
seu elevado retorno dos investimentos, tempo para este retorno mais reduzido e
maiores participaes de mercado.
Para que os novos produtos tenham aceitao no mercado, beneficiando de
forma estratgica as empresas, fundamental compreender quais as necessidades
e desejos dos clientes. A partir deste conhecimento, possvel realizar a sua
transformao atravs do processo de desenvolvimento de produtos das empresas.
Paradoxalmente, as etapas iniciais do desenvolvimento so as que mais apresentam
problemas, incluindo a ineficincia ou ausncia de mtodos para adquirir, processar
e desdobrar os elementos significativos para os clientes em relao aos produtos a
serem desenvolvidos (Cooper, 2001).
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Captulo 1 Introduo 2
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
1.1 Justificativa
O desenvolvimento de um produto compreende uma srie de fases, que se
inicia na identificao de oportunidades e gerao de idias de solues para os
clientes, indo at o lanamento e monitoramento do desempenho de um produto que
atenda s necessidades e desejos destes clientes.
As etapas iniciais de desenvolvimento de um produto so qualitativamente
piores executadas nas empresas (Cooper, 2001), sendo muitas atividades
negligenciadas completamente, isto , no executadas. Entre estas etapas,
encontra-se a identificao das necessidades e desejos dos clientes relativos a um
produto.
Como em qualquer processo, quando o elemento de entrada deficiente, sua
sada provavelmente ser inadequada ou, no mnimo, comprometida. O mesmo vale
para o processo de desenvolvimento de produto. Uma identificao inadequada das
necessidades e desejos dos clientes pode levar ao estabelecimento de uma soluo
que falhe em enderear aspectos valorizados pelos clientes.
Aliada a aplicao deficiente nas empresas, a literatura apresenta pouca
orientao quanto a mtodos a serem empregados nesta identificao.
A necessidade das empresas fornecerem solues que os clientes valorizem e,
portanto, seja um sucesso comercial, de extrema relevncia para a sua
sobrevivncia. Desta forma, se faz necessrio o estabelecimento de um mtodo que
se insira no processo de desenvolvimento de produtos e que fornea a orientao na
busca do entendimento das necessidades e desejos dos clientes.
A presente pesquisa busca apresentar a importncia das etapas iniciais do
desenvolvimento de produto e evidenciar a falha que ocorre nesta fase difusa,
quanto ao rigor sistemtico do tratamento das necessidades e desejos dos clientes.
1.2 Objetivos
Pretende-se propor um mtodo objetivo para preencher a lacuna existente no
incio do processo de desenvolvimento de produtos. Este mtodo tem por premissa
ser abrangente o suficiente para aplicao de acordo com os recursos disponveis
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Captulo 1 Introduo 3
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
pela empresa, sendo mais eficiente que um processo no-estruturado de
identificao de necessidades e desejos de clientes.
1.3 Hipteses
A investigao busca demonstrar que o uso de um processo estruturado de
coleta e interpretao de informaes, desde a identificao dos clientes at o
fornecimento da lista de necessidades e desejos dos clientes para desenvolvimento
de um produto, permite o fornecimento de um conjunto de informaes com as
seguintes caractersticas:
1. Uma quantidade de informaes gerada pelo processo estruturado maior que o
processo no estruturado;
2. Um conjunto que abrange questes que no so levantadas pelo processo no
estruturado.
1.4 Mtodo
O atendimento aos objetivos propostos e avaliao das hipteses
estabelecidas foi realizada em trs etapas:
1. Reviso bibliogrfica referente aos clientes, ao processo de desenvolvimento e
projeto de produto e mtodos e ferramentas associadas necessidades e
desejos de clientes;
2. Estabelecimento de um modelo de processo de aquisio, processamento e
desdobramento das necessidades e desejos de clientes, utilizando um referencial
terico identificado na reviso bibliogrfica, validando-o atravs de um estudo de
caso;
3. Aplicao do modelo de processo para um problema comercial e comparando-o
a um processo no-estruturado.
1.5 Limitaes da pesquisa
O campo de investigao proposto trata com grande quantidade de
informaes de elevado teor subjetivo, como as expresses de sentimentos e
opinies dos clientes, da estruturao destas informaes, das priorizaes dos
elementos, entre outros. Estas informaes so obtidas e tratadas atravs de
-
Captulo 1 Introduo 4
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
determinadas ferramentas que fazem a operacionalizao do mtodo proposto.
Apesar do resultado final da utilizao do mtodo ter relao direta com a qualidade
da execuo das ferramentas, a investigao no abordou a eficincia destas
ferramentas em configuraes distintas de usurios e recursos.
Entende-se que a anlise dos resultados finais continua vlida, uma vez que
esta realizada de forma relativa, comparando-se o processo estruturado e com o
no-estruturado, fazendo-se uso dos mesmos recursos para os dois casos.
1.6 Organizao do trabalho
No primeiro captulo feita a contextualizao, sendo expostas justificativas,
objetivos e hipteses da pesquisa. Alm disto, apresentado o mtodo de
investigao utilizado e as limitaes do trabalho.
A fundamentao terica discutida no segundo captulo, onde se expe o
cenrio em que as empresas devem sobreviver e prosperar nos dias atuais. Os
tipos, papis e comportamento dos clientes so avaliados, assim como os fatores
determinantes para seu comportamento. Categorias de desenvolvimento de
produtos e os processos estabelecidos na literatura so revisados. Ainda no captulo
dois, exploram-se as etapas iniciais do desenvolvimento, apresentando as lacunas
existentes em relao identificao das necessidades e desejos dos clientes. Uma
ampla reviso bibliogrfica apresentada em relao aos mtodos e ferramentas
disponveis.
No captulo trs a interpretao do autor para as atividades contidas nas
etapas iniciais do desenvolvimento apresentada, assim como a descrio do
modelo de processo proposto para a aquisio, processamento e desdobramento
das necessidades e desejos dos clientes.
Uma validao do modelo proposto realizada no captulo quatro atravs de
um estudo de caso, utilizando-o para descrever as ferramentas aplicveis.
No captulo cinco o modelo efetivamente implementado e os resultados so
apresentados.
No captulo seis as concluses e recomendaes relativas ao modelo de
processo proposto so descritas.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 5
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
2 A CAPTURA DA VOZ DO CLIENTE: CONTEXTUALIZAO
2.1 Era do Progresso
As ltimas dcadas podem ser chamadas de Era do Progresso. Neste
perodo, grandes corporaes concentraram-se em desenvolver sistematicamente
suas operaes atravs da utilizao de disciplinas de planejamento rigoroso,
melhoria contnua, controle estatstico de processo e qualidade total (Hamel, 2001).
A grande estabilidade das corporaes associadas s baixas taxas de
mudanas do ambiente econmico, permitia s empresas concentrarem-se na busca
da eficincia de suas operaes. No entanto, o cenrio e as foras vigentes se
alteraram significativamente a partir dos anos 90.
Uma destas foras a expectativa dos clientes. Ao longo dos anos, eles tm
sido acostumados com uma crescente variedade, disponibilidade e acessibilidade de
produtos. Alm disto, muitos servios tem sido ofertados com maior velocidade,
eficincia e excelncia. A melhoria do desempenho destes atributos tende a gerar a
demanda da melhoria de produtos concorrentes. Este ciclo deve ter uma maior
intensidade nos prximos anos (Case, 2002).
Um reflexo deste novo cenrio pode ser observado pelos dados referentes s
500 maiores empresas brasileiras, que tiveram um aumento em seu faturamento de
5,8% em 2001 em comparao com 2000. Entretanto, os lucros decresceram de 8,4
milhes de dlares para 3,6 milhes no mesmo perodo (Santos & Carvalho, 2002),
evidenciando a diminuio das margens de lucro das empresas em funo da
competitividade.
As atividades de todas as empresas, sejam elas de manufatura ou servios,
pblicas ou privadas, tm sido obrigadas a se adequar a este novo cenrio, exigido-
se alteraes profundas no modo em que elas operam e, portanto, necessitando um
conhecimento profundo e excelncia em cada aspecto associado ao negcio, se
quiserem ser respeitadas e lucrativas.
2.1.1 Competitividade
O desafio das empresas nesta virada de sculo sobreviver intensa
-
Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 6
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
velocidade e competio. Para tanto, o objetivo mais importante atingir, manter,
defender e renovar a vantagem competitiva (Palh & Beitz, 1996).
O cenrio atual apresenta condies que tornam as estratgias das empresas
e seus produtos cada vez mais rapidamente obsoletos. O aprimoramento constante
da tecnologia, a facilitao do comrcio internacional, o acirramento da
competitividade e as alteraes mais freqentes das necessidades e desejos dos
clientes esto levando os produtos obsolescncia a um ritmo mais elevado. O ciclo
de vida dos produtos est se tornando cada vez mais curto (Cooper, 1998). Nos
anos 80, a indstria de computadores pessoais registrava um ciclo de vida de cerca
de um ano. Em 1997, este foi reduzido para cerca de trs meses (Cole, 2001).
Tecnologias de materiais, produo, comunicao, transporte, entre outras,
permitem cada vez mais o desenvolvimento e a disseminao de produtos e
servios diferenciados, com uma freqncia crescentemente maior. Estas condies
geram uma demanda de atendimento de necessidades e desejos de clientes de
forma mais dinmica.
Com a presso de consumidores para o fornecimento de produtos e servios
adequados s suas demandas (freqentemente mutveis), as empresas que tm a
percepo de que a sobrevivncia de seu negcio est em jogo caso se limitem a
viver de glrias passadas, tm buscado uma atitude que privilegie a velocidade e a
mudana como arma competitiva central (Cooper, 2001). A direo da Hewlett-
Packard afirma que a janela de superioridade tecnolgica da maioria de seus
produtos menor que seis meses (van der Haar, Kemp & Omta, 2001).
A velocidade acelerada no desenvolvimento de produtos para o mercado traz
uma srie de benefcios:
Um aumento da vantagem competitiva, atendendo s necessidades e mudando
mercados mais rapidamente que a concorrncia;
Aumento da rentabilidade, uma vez que o faturamento de uma venda realizado
mais cedo;
Diminuio de surpresas, pois as necessidades demandadas pelo mercado se
alteram com o tempo.
-
Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 7
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
evidente que os benefcios sero para aqueles que atendem s
necessidades dos mercados de forma mais rpida e de acordo com as necessidades
e desejos esperados.
2.1.2 Inovao
Torna-se imperativo a sustentao continuada de uma vantagem competitiva
para que as empresas tenham sucesso, levando-se em conta a composio de
elementos que definem o cenrio presente.
As foras vigentes no cenrio atual so (Hamel, 2002):
Mudanas descontnuas e abruptas, ocorrendo de forma e freqncia cada vez
mais inesperadas. Isto , o momento destas mudanas e sua intensidade tm
sido cada vez menos previsveis;
Capitalismo gil, onde o nvel de informao sobre os produtos e a facilidade a
seu acesso tm sido cada vez mais aumentado para os consumidores;
Novos competidores, com estratgias inovadoras e arrojadas. Como novos
concorrentes no mercado, estas empresas devem se diferenciar para conseguir
uma participao que sustente o negcio;
Convergncia de estratgias, com consultores disseminando as melhores
prticas dos setores cada vez em menor tempo e custo. A inovao tecnolgica e
de gerenciamento proporciona um ativo que rapidamente compartilhado pela
concorrncia, deixando de ser uma vantagem competitiva;
Menor ciclo de vida de produtos, devido demanda dinmica dos consumidores
estimulada pela evoluo tecnolgica, de informao e concorrncia.
Desta forma, o mundo dos negcios comea a ser delineado por dois tipos
distintos de empresas:
as que esto baseadas apenas na melhoria contnua, desenvolvendo seus
processos e produtos de forma lenta e gradual;
as que conseguem dar um salto para a inovao no-linear, tendo a inovao
como um processo continuado e sustentado (Hamel, 2002).
Hamel (2002) afirma que a maioria das empresas j exauriu suas
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 8
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
possibilidades de aumentar os lucros pela reduo de custo, reengenharia ou
melhoria de desempenho. Em tal ambiente de lucratividade decrescente, o
desenvolvimento de produtos de sucesso torna-se estratgico, formando a base da
longevidade dos negcios.
Este desenvolvimento deve ter como orientadores os clientes. Portanto,
fundamental entender quais os valores que estes buscam ou necessitam, permitindo
assim o desenvolvimento dos produtos e servios que podero satisfazer suas
necessidades e desejos e, por conseqncia, permitir lucratividade para a empresa.
2.2 Clientes
O termo cliente se refere a uma empresa ou indivduo que recebe ou usa um
produto ou servio. O cliente pode ser um membro ou parte de outra empresa, da
mesma empresa ou ainda, um usurio final (Blazey, 2002). O cliente desempenha
um papel fundamental na consumao de uma transao (Sheth, Mitta & Newman,
2001), definindo seu rumo e concretizao.
Geralmente, o termo consumidor tem sido utilizado para se referir apenas aos
mercados de bens de consumo, sendo o termo cliente usado para o mercado
industrial. Apesar de diferenas sutis, nesta pesquisa ser utilizado o termo cliente
para se referir a ambos os casos.
H cerca de 30 anos, Peter Drucker afirmou que a finalidade fundamental de
uma empresa criar e manter clientes felizes (Drucker, 2001). Este objetivo central
tem como desdobramento direto a manuteno de uma relao que seja benfica
para ambas as partes, atendendo s necessidades e desejos dos clientes e um
retorno financeiro adequado empresa.
Desta forma, todo o esforo deve ser direcionado para criar condies que
permitam que a empresa entenda quais elementos so necessrios para que se crie
uma base significativa de clientes e quais elementos os manter com elevado grau
de satisfao com os produtos e servios consumidos ou utilizados, mantendo
relaes de elevada lealdade em relao s empresas.
2.2.1 Tipos de clientes
Os clientes podem ser divididos em diversas tipologias, sendo a mais bsica:
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 9
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
Organizaes: quando estes so organizaes. Incluem lojas de venda no
varejo, fabricantes de mquinas, produtores de alimentos, montadoras de
automveis, entre outros.
Indivduos: quando estes so consumidores diretos de bens de consumo ou
servios. Incluem pacientes de um hospital, motoristas de carros de passeio, uma
criana e seu brinquedo, uma dona de casa e seu liquidificador, entre outros.
2.2.2 Papis de clientes
Uma transao de mercado requer pelo menos trs papis desempenhados
pelos clientes (Sheth, Mitta & Newman, 2001):
Usurio: indivduo que efetivamente consome ou utiliza o produto ou recebe os
benefcios do servio (p.ex. uma cozinheira preparando um bolo com uma
batedeira);
Pagante: pessoa que financia a compra (p.ex. o pai que compra um carro para o
filho);
Comprador: aquele que participa da aquisio do produto no mercado (p.ex. o
funcionrio do departamento de compras que viabiliza a aquisio de uma matria
prima).
Em muitas situaes um mesmo indivduo pode desempenhar mais de um
papel:
Usurio pagante, mas no comprador (p.ex. uma secretria adquire material de
escritrio que usado e pago por seu chefe);
Usurio comprador, mas no pagante (p.ex. adolescente que compra um
celular e o pai paga por ele);
Pagante comprador, mas no usurio (p.ex. pai que compra um jogo para
filho);
Usurio comprador e pagante (p.ex. executivo que compra para seu uso um
novo computador porttil).
Esta especializao de papis pode ser resultado de uma srie de fatores
(Sheth, Mitta & Newman, 2001):
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 10
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
Falta de habilidade do interessado (p.ex. uma empresa contrata um consultor
para identificar o melhor maquinrio para um novo processo de produo);
Indisponibilidade de tempo (p.ex. executivo delega a secretria a deciso de
compra de material de escritrio);
Falta de poder de compra: (p.ex. aquisio centralizada em um departamento
para obter vantagem de economia de escala);
Falta de acesso pelo usurio (p.ex. barreira de lngua na importao de um
equipamento);
Produto caro demais (p.ex. compra de um carro pelo filho, mas pai que paga);
Produto subsidiado ou grtis (p.ex. caf oferecido em posto de abastecimento
em uma rodovia).
2.2.3 Comportamento dos clientes
A determinao dos rumos de uma transao definida pelo comportamento
do cliente, expresso por atividades fsicas e mentais (Sheth, Mitta & Newman, 2001).
Estas atividades resultam em decises e aes, como comprar e utilizar produtos e
servios, assim como pagar por eles.
Atividades mentais realizadas pelos clientes incluem:
Julgar a qualidade da marca de um produto;
Avaliar a esttica de um produto;
Fazer inferncias sobre a qualidade de um produto com base em informaes de
propaganda;
Avaliar a experincia efetiva com um produto.
J as atividades fsicas incluem:
Visitar lojas;
Ler relatrios;
Conversar com vendedores;
Emitir pedido de compras.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 11
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
O estudo do comportamento do cliente oferece os conhecimentos bsicos
necessrios para decises empresariais de sucesso. Uma vez que todo o
comportamento do cliente orientado pelas suas necessidades e desejos (Sheth,
Mitta & Newman, 2001) necessrio um aprofundamento em sua compreenso.
2.3 Determinantes do comportamento
2.3.1 Necessidades e desejos
Necessidade a privao de alguma satisfao bsica (Kotler, 2000). uma
condio insatisfatria do cliente, que o leva a uma ao que tornar essa condio
melhor, sendo mais influenciada pela fisiologia, tendendo a mudar menos ao longo
do tempo (Sheth, Mitta & Newman, 2001).
Desejo a busca de elementos especficos para a satisfao das
necessidades (Kotler, 2000). o af de obter mais satisfao do que
absolutamente necessrio para melhorar uma condio insatisfatria. muito
influenciado pelo contexto, tendendo a mudar muito ao longo do tempo (Sheth, Mitta
& Newman, 2001).
Uma outra diferenciao que pode ser feita entre necessidades e desejo,
atravs dos fatores que causam estes sentimentos, conforme a Quadro 1.
As necessidades so determinadas pelas caractersticas do indivduo e do
ambiente. H padres de comportamentos de usurios que tem uma constituio
gentica semelhante, como a alergia a determinadas substncias. Caractersticas
biognicas criam diferenas marcantes entre gneros, raas, assim como idades. A
Quadro 1 - Influncias sobre as necessidades e desejos, segun do Sheth (2001).
GENTICA CLIMA VALOR PESSOAL ECONOMIA
BIOGENIA TOPOGRAFIACONTEXTO
INSTITUICIONALTECNOLOGIA
PSICOGENIA ECOLOGIACONTEXTOCULTURUAL
POLTICA PBLICA
CARACTERSTICASPESSOAIS
CARACTERSTICASFSICAS DOAMBIENTE
CONTEXTOINDIVIDUAL
CONTEXTOAMBIENTAL
NECESSIDADES DESEJOS
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 12
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
psicogenia, isto , estados e traos individuais induzidos pelo funcionamento do
crebro, despertam disposies, emoes, percepes, cognies e experincias
armazenadas na memria que criam necessidades bsicas a serem preenchidas
(Sheth, Mitta & Newman, 2001).
Caractersticas do ambiente, como o clima, influenciam diretamente o
comportamento das pessoas, como as necessidades de seu vesturio ou tipo de
materiais a serem utilizados nos produtos. A topografia gera necessidades distintas
com produtos mais adaptados a condies de montanha ou beira-mar. Da mesma
forma, a ecologia pode relacionar-se com os indivduos criando necessidades
bastante especficas, como a proteo solar em funo de altos nveis de exposio
a raios ultravioletas causadores de cncer de pele.
J os desejos so determinados pelo contexto individual e ambiental. Os
valores pessoais, ou em outras palavras, os recursos financeiros disponveis,
influenciam o nvel de especificao do seu desejo, conferindo maior ou menor
poder de compra ao cliente. Dependendo do seu contexto institucional, isto do
grupo ou empresa em que est inserido, um cliente pode orientar seus desejos,
como um estilo particular de vesturio. O contexto cultural do indivduo ou empresa
valoriza ou reprova atitudes e padres de consumo, por exemplo, estimulando o uso
de produtos apelativos visualmente, com cores fortes e formas ousadas.
Sem dvida, o grau de desenvolvimento e ciclos econmicos de uma nao
tem um grande impacto sobre o que comprar e em que freqncia. Aliado ao
desenvolvimento tecnolgico possvel criar, em maior ou menor proporo,
desejos antes no vislumbrados (p.ex. possuir um GPS Sistema de
posicionamento global, para realizar caminhadas no final de semana). O controle
realizado por polticas pblicas tambm pode criar demandas ou obstculos para a
realizao dos desejos, como o banimento de propagandas de certos produtos
(p.ex. cigarros) ou um aumento do rigor de controles (p.ex. venda de armas para
pessoas fsicas).
2.3.2 Valores
Hoje h um vasto universo de produtos e servios entre os quais os clientes
podem optar. A seleo de um entre inmeros produtos e servios ofertados, feita
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 13
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
pelos clientes com base na formao de uma expectativa de valor e sob esta,
decises so tomadas (Kotler, 2000).
As empresas podem ter um melhor desempenho que sua concorrncia, e at
mesmo serem as melhores do mercado, se forem capazes de ser orientadas para os
clientes. Este direcionamento passa pela compreenso do potencial que um produto
ou servio tem de satisfazer s necessidades e os desejos de seus clientes, isto ,
qual o seu valor de mercado.
O valor aquilo que, segundo o cliente, preenche suas necessidades e
desejos. So os benefcios da soluo dos problemas, sejam eles tangveis ou no,
que uma pessoa recebe de um produto ou servio (Sheth, Mitta & Newman, 2001).
O valor para o cliente sua percepo do que ele quer que acontea numa
situao especfica de uso, com o auxlio de um produto ou servio, de forma a
realizar um propsito ou objetivo desejado (van der Haar, Kemp & Omta, 2001).
Uma abordagem financeira para o valor seria o resultado da relao do preo
pela qualidade ou ento do comparativo do que uma pessoa recebe pelo custo de
sua aquisio. No entanto, h consideraes sobre o valor como tendo
componentes afetivos e emocionais (Lemmink, Ruyter & Wetzels, 1998). Seu
aspecto extrnseco visualiza o produto ou servio como um meio para o atendimento
de um fim especfico. O intrnseco uma avaliao emocional, sendo a parte afetiva
da resposta do cliente frente ao produto ou servio. Alm disto, h o aspecto
sistmico, onde h uma avaliao da experincia como um todo, atravs da
percepo integrada da funcionalidade, do esforo de aquisio, do consumo ou
uso do produto ou servio, do relacionamento de todos elementos.
um conceito dinmico, mesmo para a experincia de consumo de um
produto em curto espao de tempo (p.ex. a aquisio de um aparelho tocador de
DVD). Os valores pr, durante, imediatamente aps e algum tempo depois da
aquisio geralmente podem ser distintos).
A identificao da percepo do que os clientes acham importante acontecer
ou estar disponvel em uma situao especfica (van der Haar, Kemp & Omta, 2001)
ou a determinao da potencialidade da realizao da satisfao durante a
experincia com o produto ou servio em dado instante (Lemmink, Ruyter & Wetzels,
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 14
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
1998) um dos grandes desafios das empresas.
Traduzir estes valores para o projeto de um produto pode ser fator decisivo
para seu sucesso comercial e lucratividade da empresa, uma vez que os clientes
vo preferir os produtos ou servios cujos valores satisfazem suas necessidades e
desejos (Sheth, Mitta & Newman, 2001).
Os valores podem ser classificados (Sheth, Mitta & Newman, 2001) em:
Universais: so aqueles que satisfazem s necessidades que todos os clientes
os buscam todas as naes e culturas (p.ex. a iluminao para realizar uma
leitura noite);
Pessoais: so os que satisfazem os desejos, sendo mais diversos que as
necessidades, diferindo de uma pessoa para outra (p.ex. o uso de uma luminria
articulada de madeira para realizar leituras deitado em uma cama);
Pessoais especficos de grupos: so aquelas desejadas por um segmento (p.ex.
a cor da luz de uma luminria ser levemente azulada, para leitores que trabalham
com cromoterapia);
importante observar que dependendo do papel do cliente, os valores tm
significados distintos (Sheth, Mitta & Newman, 2001), como pode ser observado no
Quadro 2.
Algumas caractersticas de valores (Sheth, Mitta & Newman, 2001) so:
Instrumentalidade: valores so meios para se atingir um objetivo e se o valor no
atend-lo, no serve;
Dinamismo: mudanas porque as necessidades e desejos mudam;
Quadro 2 Papis dos clientes e valores.
VALORES UNIVERSAIS DESEMPENHO
VALORES PESSOAISESPECFICOS DE GRUPOS
VALOR SOCIAL
VALORES PESSOAIS VALOR EMOCIONAL
USURIO
PREO
VALOR DE CRDITO
VALOR DEFINANCIAMENTO
PAGANTE
SERVIO
VALOR DECONVENINCIA
VALOR DEPERSONALIZAO
COMPRADORVALORES PAPIS
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 15
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
Hierarquia: os valores universais so superiores aos especficos de grupo, que
por sua vez so superiores aos especficos do indivduo;
Sinergia: a relao entre os valores multiplicativa, isto , a interao entre
estes estabelece nveis distintos superiores do que a somatria dos valores
isoladamente;
Especificidade de papis: os valores diferem entre os usurios, pagantes e
compradores;
Variabilidade entre clientes: mesmo dentro de um papel existe variabilidade de
atribuio de valor.
2.3.3 Lacuna entre valores
A importncia do conceito de valor do cliente tem sido cada vez mais
reconhecida na literatura. No entanto, sua aplicao nas empresas tem sido
deficitria (van der Haar, Kemp & Omta, 2001), sendo um dos problemas a
visualizao do valor em dois nveis de abstraes.
O de primeira ordem a compreenso de quais os sacrifcios que um cliente
est disposto a fazer para obter os benefcios que um produto ou servio tem a
oferecer, isto , quais as concesses. Uma abstrao de segunda ordem seria o
entendimento de que elementos preencheriam os desejos dos clientes.
O que se deve disponibilizar aos clientes uma soluo que atenda suas
necessidades e desejos, isto , uma oferta de valor. O produto vendido por uma
empresa um meio atravs do qual solues so disponibilizadas para o
preenchimento das lacunas criadas pelas necessidades e desejos dos clientes. Se
estas solues so percebidas como eliminadoras ou minimizadoras destas lacunas,
elas podem ser transformar em valor recebido pelo cliente. O conhecimento preciso
destas informaes permite, ento, a criao de um diferencial efetivo para os
produtos ou servios.
Ao fazer uma proposta de desenvolvimento de produto, uma empresa est
delineando um valor proposto. Do outro lado, o cliente detm suas necessidades e
desejos, que so preenchidos por um valor desejado. A existncia de uma
dissociao entre o valor proposto e o desejado funo basicamente da falta de
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 16
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
informao apropriada pela empresa sobre as necessidades e desejos dos clientes
do mercado alvo do desenvolvimento.
Observa-se nesta lacuna, a primeira e, talvez, uma das mais fundamentais
enfrentadas pelas empresas. Se o valor disponvel no atender aos objetivos do
cliente, este ter maior possibilidade de ser rejeitado, principalmente se a lacuna de
um produto concorrente for menor.
Esta lacuna de informao, como pode ser vista na Figura 1, deve ser
minimizada, uma vez que existem lacunas adicionais no processo desenvolvimento
de um produto ou servio ao mercado. Uma lacuna de projeto aparece quando o
valor proposto torna-se diferente do valor projetado. Esta dissociao pode ser
funo de restries tcnicas, de custos, de tempo ou mesmo de falha no
desdobramento das necessidades de mercado para requisitos de projeto e
manufatura. O valor desejado pelo cliente tambm pode diferir do valor esperado
na aquisio, em funo de um compromisso fraco com seus desejos prvios.
Ainda pode existir uma defasagem entre o que est sendo ofertado ao cliente
pelo valor projetado e o que este tem como valor esperado. Um baixo nvel de
ateno existncia de caractersticas no produto que poderiam preencher suas
necessidades e desejos acaba criando uma lacuna de percepo. Podem haver
caractersticas disponveis, no entanto, este no as percebe ou valoriza no processo
de aquisio. Finalmente, o cliente usa o produto e tem uma experincia em relao
VALOR PROPOSTO VALOR DESEJADO
VALOR PROJETADO VALOR ESPERADO
VALOR RECEBIDO
LACUNA DE INFORMAO
LACUNA DE PROJETO LACUNA DE COMPROMISSOLACUNA DE
PERCEPO
LACUNA DESATISFAO
DE
SE
NV
OL
VIM
EN
TO
DO
NE
G
CIO
ORGANIZAO MERCADO CLIENTE
AQ
UIS
I
OU
SO
Figura 1 Modelo de Valor para Cliente, segundo va n der Haar, Kemp & Omta (2001).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 17
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
a ele, o valor recebido. Uma lacuna de satisfao criada quando o cliente
compara o valor recebido com a percepo que ele tinha inicialmente em relao ao
produto.
Para o atendimento adequado das necessidades e desejos dos clientes, estas
lacunas devem ser eliminadas ou minimizadas, de forma que o valor desejado pelo
cliente seja coincidente com o valor recebido, elevando assim a possibilidade de
satisfazer o cliente e, por conseqncia, obter o retorno financeiro esperado pela
empresa. Entende-se que, a compreenso maior das necessidades e desejos dos
clientes permitiria, no mnimo, diminuir a lacuna de informao, isto , aproximar o
valor proposto pela empresa com o valor desejado pelo cliente.
2.4 Desenvolvimento de produtos
2.4.1 Categorias de desenvolvimento de produtos
A empresa do desenvolvimento de produtos em categorias facilita o processo
de tomada de decises durante o processo, indicando o nvel de detalhamento das
informaes necessrias em cada fase (Englund & Graham, 1999).
As variantes do processo de desenvolvimento apontadas por Ulrich &
Eppinger (1995) so:
Genrico (puxado pelo mercado): onde h uma identificao de oportunidade de
mercado e a empresa busca tecnologia apropriada para preencher as
necessidades dos clientes;
Tecnologicamente empurrado: a partir de uma nova tecnologia, a empresa busca
um mercado apropriado;
Produto plataforma: um produto desenvolvido sobre um sub-sistema
tecnolgico pr-existente;
Intensivo de processo: as caractersticas do produto so altamente compelidas
pelo processo de produo;
Customizado: o produto uma pequena variao de uma configurao existente.
A forma de classificao utilizada pela Hewlett-Packard baseada na
extenso de mudana do produto versus extenso de mudana no processo
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 18
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
(Englund & Graham, 1999). As categorias so:
Melhoramento, hbrido ou derivativo: onde h uma pequena mudana no produto
e no processo;
Prxima gerao ou plataforma: onde h uma pequena mudana no processo e
uma mudana de nvel mdio no produto ou onde h uma grande mudana no
processo e uma mudana de nvel baixo ou mdio no produto;
Inovao: onde h uma grande mudana no produto, independente do grau de
mudana no processo.
Outra forma de categorizar novos produtos e seus desenvolvimentos, a que
compara o grau de novidade para a empresa versus o grau novidade para o
mercado (Griffin & Page, 1996), como mostrado na Figura 2.
2.4.2 Processo
Um processo consiste de uma srie de aes inter-relacionadas que visam
transformar um conceito, pedido ou ordem em um produto ou servio. uma
atividade ou grupo de atividades que toma uma entrada, adiciona valor e fornece
uma sada para um cliente interno ou externo (Okes & Wescott, 2001).
As empresas so habitualmente constitudas por reas ou pessoas com
conhecimentos ou atuaes especficas. Estas pessoas ou reas tm como
NOVO PARA ACOMPANHIA
NOVO PARA OMUNDO
MELHORIA DEPRODUTO
ADIO S LINHASEXISTENTES
REDUO DECUSTOS
REPOSICIONAMENTO
AL
TA
ALTABAIXA
BA
IXA
NOVIDADE PARA OMERCADO
NO
VID
AD
E P
AR
A A
EM
PR
ES
A
Figura 2 Categoria de produtos, adaptado de Griff in & Page (1996).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 19
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
resultado de suas atividades uma informao, produto ou servio.
O resultado de um elemento organizacional (pessoa, departamento, unidade,
fornecedor, cliente, acionista) pode servir como uma entrada para a execuo das
atividades de outros elementos, que subseqentemente as transforma, gerando
novas informaes, produtos ou servios. Desta forma, percebe-se que cada
elemento organizacional faz parte de um fluxo de construo de um resultado final, o
qual pode ser chamado de processo, como pode ser visto na Figura 3.
O desenvolvimento de produtos um processo que tem como entrada as
necessidades, desejos ou demandas de clientes, da empresa ou de alguma outra
parte envolvida. A transformao a modificao sistemtica da entrada atravs de
recursos de pessoal, conhecimento, materiais e tecnologia para o fornecimento de
uma sada adequada aos objetivos das partes interessadas.
A diviso da tarefa global do desenvolvimento de um produto em tarefas com
objetivos especficos, torna a soluo dos problemas mais orientada (Back &
Forcellini, 1998) e possibilita uma simplificao, racionalizando as operaes,
incorporando-se conhecimento previamente adquirido, direcionando habilidades e
recursos de forma mais adequada e desta forma aumentando a eficincia e eficcia
do processo.
A combinao de elementos de sistemas de transformao scio-tcnica
referenciada por Hubka & Eder (1988) como Processo Tcnico.
2.4.3 Processo de desenvolvimento de produto
O desenvolvimento de produto um processo que mapeia, orienta,
estabelece caminhos desde a gerao de idias at do lanamento no mercado e
mesmo alm (Cooper, 1994).
TRANSFORMAOENTRADA SADA
Figura 3 Modelo bsico de processo.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 20
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
J foi demonstrado que falhas em atender o desempenho funcional (Juran &
Gryna, 1992) ou mercadolgico (Cooper, 2001) esperados advm, em grande parte,
de processos de desenvolvimento estabelecidos inadequadamente. Na verdade, um
dos fatores crticos de sucesso no desempenho de novos produtos o
estabelecimento, explcito ou no, de um processo de desenvolvimento de produtos
de alta qualidade, isto , onde todas as fases so claramente estabelecidas e
executadas (Cooper, 1996).
As diversas empresas se organizam operacionalmente de modos distintos,
sendo influenciadas por vrios aspectos como: grau de tecnologia do produto,
competitividade do mercado, complexidade de processos de produo, composio
acionria, cultura organizacional, princpios de gesto, entre outros. Estes aspectos
tambm afetam a forma como se estruturaram para desenvolver seus produtos.
Diversos autores, como Cooper, Clark & Wheelright, McGrath, entre outros
(Valeri, 2000) dividem o processo de desenvolvimento de produtos em fases
distintas, alocando as diversas atividades para consecuo do processo entre as
fases. Um dos modelos mais citados na literatura foi introduzido por Cooper (2001) e
pode ser visto na Figura 4.
Ele estabelece um modelo de cinco fases, que divide o processo em etapas
DESCOBERTA
ESTGIO 1
PORTAL1
ESTGIO 2
SELEO DE IDIAS
ESCOPO
PORTAL2 ESTGIO 3
PORTAL3 ESTGIO 4
PORTAL4 ESTGIO 5
PORT AL5
CASO DE NEGCIO DESENVOLVIMENTO TESTE EVALIDAO
LANAMENTO
$REVISO
PS-VENDA
DIRECIONANDO NOVOS PRODUTOS PARA O MERCADO
SEGUNDASELEO
VAI PARA ODESENVOLVIMENTO
VAI PARATESTES
VAI PARA OLANAMENTO
Figura 4 Modelo Stage-Gate (estgio-portal) para desenvolvimento de produtos , adaptado de Cooper (2001).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 21
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
discretas e identificveis. Cada fase no caracterizada por sua propriedade
funcional, isto , no existe fase do departamento de marketing, fase do
departamento de produo e assim por diante. Um dos fundamentos de cada fase
a inter-disciplinaridade, onde a fase em curso de responsabilidade de especialistas
de vrias reas da empresa, com a misso de cumprir seus objetivos especficos.
As fases bsicas definidas por Cooper so:
Descoberta: trabalho preliminar que tem o objetivo de descobrir ou clarificar
oportunidades e gerar idias;
Escopo: investigao preliminar rpida do projeto;
Construo do caso de negcio: uma investigao mais detalhada, envolvendo
pesquisa primria tcnica e mercadolgica que gera um caso de negcio,
incluindo a definio do produto e do projeto, justificativa do projeto e seu plano
de execuo;
Desenvolvimento: o efetivo projeto do novo produto, das operaes e do
processo de produo;
Teste e validao: teste ou ensaios junto a clientes, em laboratrios e dentro da
empresa para verificar e validar o novo produto proposto, sua comercializao,
operao e produo;
Lanamento: comercializao, incio das operaes ou produo total,
comercializao e venda.
As fases so compostas por uma srie de atividades, sendo que entre estas
se encontram algumas consideradas elementos chaves para o desenvolvimento de
produto (Cooper, 2001), conforme mostrado no Quadro 3.
Na literatura de engenharia de projeto, muitos autores abordaram o processo
de desenvolvimento, estabelecendo fases em seus modelos de projetos para as
etapas iniciais do desenvolvimento, como pode ser visto na seo seguinte.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 22
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
2.4.4 Modelos de processos de projetos
A diviso da tarefa global de desenvolvimento em fases ou etapas foi
realizada por diversos autores de projetos de produtos como Pahl & Beitz (1996),
Pugh (1991), Ullman (1997), Asimov and Coryel (Back, 1998).
Quadro 3 Atividades principais do processo de desenvolvimen to, segundo Cooper (2001).
Seleo inicial A seleo de idias - a primeira deciso de ir frente com o projeto; o primeiro comprometimento de recursos (pessoas e dinheiro).
Avaliao mercadolgica preliminar
O estudo de mercado inicial: uma avaliao rpida e superficial do mercado, requisitos de clientes, possvel aceitao de mercado e situao competitiva; altamente no-cientfica e baseando-se, principalmente, em fontes internas.
Avaliao tcnica preliminar
Avaliao tcnica inicial, abordando questes como o produto pode ser desenvolvido? Como? Pode ser produzido?, baseada amplamente em discusses, fontes internas e alguma pesquisa em literatura.
Estudo mercadolgico detalhado
Pesquisa de mercado: estudo de mercado detalhado, estudos de posicionamento e anlise competitiva; envolve consideravelmente trabalho de campo e entrevista aprofundada com clientes.
Anlise pr-desenvolvimento, de negcio e financeira
A deciso de iniciar o desenvolvimento completo; envolve, por exemplo, uma anlise financeira, avaliao de risco e uma avaliao quantitativa do negcio, olhando para a atratividade do mercado, vantagem competitiva.
Desenvolvimento de produto O projeto e desenvolvimento propriamente dito do produto fsico.
Testes internos de produtos Testes do produto realizados internamente sob condies controladas ou de laboratrio; testes alfa.
Testes no cliente de produtos
Testes de produto com o cliente; testes em campo, beta testes ou testes de preferncia: fornecendo o produto para o cliente e permitindo que o utilizem em condies reais de campo.
Venda teste
Um teste de mercado do produto: uma tentativa de vender o produto para um nmero limitado de clientes ou uma rea geogrfica limitada; um lanamento limitado.
Produo piloto Produo inicial do produto para ajustes em condies de processo e manufatura.
Anlise pr-comercializao de negcio
A deciso de comercializar: uma anlise final do negcio e financeira anterior ao lanamento.
Incio de produo e operao
Incio de produo em larga escala (ou comercial) e operao.
Lanamento de mercado Um lanamento no mercado completo do produto: a implementao de um plano de comercializao.
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PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
A nfase destes autores est no projeto do produto, como poder ser visto em
Pahl & Beitz (1996), Figura 5. Vrios autores englobam em seus modelos de
desenvolvimento de produtos todas as etapas desde a gerao da idia at a venda
e seu monitoramento, como visto no modelo de Pugh (1991), Figura 6. Fica evidente
a considerao pelos autores, da importncia das etapas preliminares do
desenvolvimento, havendo alguns que chegam a detalhar, de forma breve, estas
etapas, como pode ser visto na seo 2.4.6. Apesar disto, os modelos enfocam
prioritariamente o projeto.
de grande importncia compreender, que o efetivo projeto de produto
apenas mais uma fase, embora no menos importante, de todo o processo de
desenvolvimento de produto. Este sub-processo tambm caracterizado por uma
entrada, uma transformao e uma sada. Assim como em todo processo, a
qualidade da sada deste sub-processo, a especificao do produto, depender
fortemente da qualidade do processo de projeto e de sua entrada.
O incremento da qualidade das informaes que alimentam os processos de
projeto, de vital importncia para seu resultado final e os modelos de processos
estabelecidos devem servir como base para este objetivo. No entanto, verifica-se
que as atividades que antecedem estes processos apresentam falhas ou no so
executadas, como pode ser visto na seo 2.4.5. Enxerga-se que existe a
necessidade do estabelecimento de um modelo de processo complementar e
anterior ao projeto de produto, que seja eficaz na disponibilizao de informaes
relevantes e mais precisas.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 24
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
TarefaMercado, empresa, economia
Planejar e c lar i f icar a tarefa:Analisar o mercado e a situao da empresa
Encontrar e selecionar idias de produtosFormular uma proposta de produto
Clarifar a tarefaElaborar uma lista de requisitos
Lista de requisitos(Especificao de projeto)
Definar a estru tu ra de cons tru o :Eliminar pontos fracos
Buscar por erros, influncias pertubadores e custos mnimosPreparar a listar preliminar de partes e documentos de produo e
montagem
Leiaute definitivo
Desenvo lver a es tru tu ra de cons truo :Projeto preliminar da forma, seleo de materiais e clculos
Selecionar os melhores leiautes prelim inaresRefinar e melhorar os leiautes
Avaliar contra critrios econmicos e tcnicos
Leiaute preliminar
Desenvo lver o p r inc p io d e so luo :Identificar os problemas essenciaisEstabelecer estruturas funcionais
Buscar por princpios e estruturas de trabalhoCombinar e estabelecer variantes de conceitosAvaliar contra critrios econmicos e tcnicos
Conceito(Princpio de soluo)
Preparar docum en tos de p rod uo e operao :Elaborar desenhos detalhados e lista de partes
Intrues completas de produo, montagem, transporte eoperaes
Verificar todos os documentos
Documentao do produto
Soluo
Info
rma
o
: a
dp
tar
a li
sta
de
re
qu
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Pro
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Evo
lu
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ria
Figura 5 - Processo de planejamento, segundo Pahl & Beitz (1996).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 25
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
TENSO MECNICA
MECANISMOS
TENSO ELTRICA
CONTROLE
SNTESE
TOMADA DE DECISO
OTIMIZAO
MANUSEIO DE DADOS
MATERIAIS
ANLISE DE MERCADO
MANUFATURA CUSTO
ATIVIDADE TOTAL
PLANEJADO ORGANIZADO
MERCADO
ESPECIFICAES
PROJETO CONCEITUAL
PROJETO DETALHADO
MANUFATURA
VENDAS
Tecnologia Tcnica
Formulao dasespecificaes
Elementos dasespecificaes
Ordem deimportncia
Fluxo principalou projeto
Projeto completamente deacordo com as especificaes
Etc.
H
E D
C
B
A
G
F
H
E D
C
B
A
G
F
H
E D
C
B
A
G
F
H
E D
C
B
A
G
F
Figura 6 Processo de planejamento e projeto, segu ndo Pugh (1991).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 26
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
2.4.5 Atividades crticas
Foi observado que a etapa de projeto de produto a que possui um
desempenho mais satisfatrio nas empresas, sendo mais e melhor executada. Em
oposio a este bom grau de adequao, encontram-se as etapas que precedem o
projeto de produto, isto , exatamente as suas entradas (Cooper, 2001).
Pode-se dizer que h trs pedras fundamentais para o desempenho do
processo de desenvolvimento de novos produtos: estratgia para inovao de
produtos, gastos e recursos adequados e processos de qualidade, tendo este ltimo
o maior impacto no desempenho dos negcios (Cooper, 1996).
A existncia formal de um processo no garante o sucesso do
desenvolvimento. Para que este processo traga benefcios concretos algumas
atividades devem estar includas:
nfase em tarefas do incio do processo (trabalho pr-desenvolvimento);
Definio precoce e precisa do produto (antes que o desenvolvimento tenha
iniciado);
Voz do cliente evidente atravs de todo o processo;
Pontos de deciso de continuidade do processo;
Foco na qualidade da execuo;
Processo completamente executado;
Processo flexvel, possibilitando ajuste de acordo com o risco do projeto.
Entre as principais razes para insucessos comerciais de lanamentos de
produtos encontram-se, principalmente, a m execuo das fases preliminares do
processo de desenvolvimento (Cooper, 2001). De maneira geral, estas fases no
so tecnolgicas, estando direta ou indiretamente relacionadas s atividades de
marketing, isto , prospeco e avaliao de mercado, conhecimento das
necessidades e desejos de cliente, teste de produtos junto a clientes entre outros.
Um estudo entre vrias empresas levantou a qualidade de execuo e o grau
de execuo (Q e E: escalas definida pelos autores) das atividades chaves para
todo o processo de desenvolvimento de produto, conforme demonstrado na Tabela
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 27
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
1. As etapas preliminares do processo so as menos executadas quantitativamente
e qualitativamente, em especial o estudo mercadolgico detalhado. Em oposio, o
projeto e desenvolvimento do produto apresentaram-se como a atividade que as
empresas mais executam e com maior qualidade. A combinao do grau de
execuo e sua qualidade, demonstra que o projeto e desenvolvimento de produto
cerca de quatro vezes melhor implementado que o estudo mercadolgico detalhado.
Uma outra anlise, envolvendo projetos executados demonstrou que as
etapas menos executadas so: venda teste (23%), estudo detalhado de mercado
(25%), anlise de negcio pr-lanamento (35%). Em contra-partida, as mais
executadas so: seleo inicial (92%), desenvolvimento de produto (89%), testes
internos de produtos (89%) e avaliao preliminar tcnica (85%), (Cooper, 2001).
A interao com os clientes no adiciona, necessariamente, valor em todas as
Tabela 1 Qualidade e grau de execuo das etapas do process o de desenvolvimento, adaptado de Cooper (2001).
ATIVIDADES Qualidade (Q)
No executado
%
Executado % (E)
Q x E %
em relao ao menor
Estudo detalhado mercadolgico
3,5 57,2 42,8 149,8 0
Anlise de negcio pr-comercializao 4,7 46,6 53,4 251,0 68
Anlise de negcio e financeira pr-desenvolvimento 4,4 37,9 62,1 273,2 82
Venda teste 5,8 45,6 54,4 315,5 111
Lanamento de mercado 5,7 27,5 72,5 413,3 176
Produo piloto 6,9 30,1 69,9 482,3 222
Incio de produo e operao 7,1 26,2 73,8 524,0 250
Avaliao preliminar mercadolgica 6,2 14,6 85,4 529,5 253
Seleo inicial 6,1 12,3 87,7 535,0 257
Avaliao preliminar tcnica 6,6 8,8 91,2 601,9 302
Testes internos de produtos 6,9 12,6 87,4 603,1 303
Testes no cliente de produtos 7,2 10,7 89,3 643,0 329
Desenvolvimento de produto 7,9 6,9 93,1 735,5 391
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 28
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
etapas do desenvolvimento. No entanto, existe um efeito positivo na intensidade de
interao nas etapas iniciais de desenvolvimento. Infelizmente a ocorrncia desta
interao nas etapas iniciais baixa (Gruner & Homburg, 2000), implicando em uma
ameaa qualidade das informaes que sero utilizadas como dados de entrada
para o processo de desenvolvimento, podendo causar uma sria lacuna de
informao entre o valor proposto e o desejado, conforme mencionado na seo
2.2.3.
2.4.6 Fuzzy Front End
As etapas iniciais do desenvolvimento de produto tiveram modelos
estabelecidos por alguns autores de projeto, denominando-as como Planejamento
de Produtos (Pahl & Beitz, 1996) ou Especificao de Engenharia (Ullman, 1997).
Estas etapas so normalmente referenciadas como o Fuzzy Front End (FFE)
(Montoya-Weiss & ODriscoll, 2000) ou etapa inicial difusa, com pode ser visto na
Figura 7, por ser geralmente pouco clara, confusa e mal detalhada. As atividades
no so apropriadamente definidas ou aplicadas, as atribuies e as
responsabilidades no so adequadamente designadas e o fluxo de informao
entre as atividades no direcionado para o desdobramento das necessidades e
desejos dos clientes atravs do ciclo de vida do desenvolvimento de produto.
Normalmente, estas fases possuem processos mal definidos e um processo
de tomada de deciso sem planejamento (Montoya-Weiss & ODriscoll, 2000). Uma
maneira informal de capturar e preparar este conjunto de informaes
PROJETO EDESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO
FUZZYFRONT
END
CLIENTE
Figura 7 Fuzzy Front End e Processo de Desenvolvi mento de Produto.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 29
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
simplesmente visitar um cliente, a partir do que uma especificao de produto
obtida. Sendo um processo desestruturado, normal que questes fundamentais
no sejam apropriadamente respondidas.
Os modelos de processos de desenvolvimento de Pahl & Beitz (1996), e
Ullman (1997) delineiam de forma geral o que compreende estas etapas iniciais,
conforme pode ser visto na Figuras 8 e 9, respectivamente. Elas vo do
estabelecimento inicial das necessidades de desenvolvimento devido a demandas
ou necessidade dos clientes, empresa, acionista ou outra parte interessada e que
culminam com a definio de uma especificao inicial de projeto.
Um dos motivos das dificuldades enfrentadas nestas fases que elas esto
num nvel mais abstrato e preliminar (Pahl & Beitz, 1996). Abordam-se questes
Mercado Outras fontes Empresa
Analisar a situao
Formular estratgias de busca
Encontrar idias de produtos
Selecionar idias de produtos
Definir produtos
Clarificar e elaborar
Projetar
Figura 8 - Procedimento para planejamento de produt o, adaptado de Pahl & Beitz (1996).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 30
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
bsicas e fundamentais geralmente pouco claras, como identificar com preciso
quem so os clientes. Ao se desenvolver um brinquedo, quem o cliente? Somente
a criana que passar horas com o brinquedo; o pai, pagador; a me, compradora?
So exatamente estas fases iniciais do desenvolvimento as de menor
execuo e de pior qualidade de execuo, como visto anteriormente. Como o FFE
visto como um peso para o processo de negcio, as empresas geralmente adotam
atalhos (Cooper, 2001), aplicando poucos recursos ou mesmo no a executando.
Como uma conseqncia desta abordagem superficial, os resultados so
inadequados para o negcio. O FFE incorpora as tarefas de entender claramente o
que relevante e poderia surpreender os clientes e, como conseqncia de como as
empresas enfrentam o FFE, elas geralmente assumem a lista de necessidades e
desejos estabelecidos exclusivamente a partir de seus projetistas e vendedores.
A forma de selecionar clientes, conduzir a coleta de informaes com
objetivos claros e traduz-las para uma especificao de projeto usualmente
realizada informalmente ou por procedimento no estruturados.
Identificar quem so os clientes
Gerar os requisitos dos clientes.O que eles querem?
Avaliar a concorrncia.Como est sendo feito agora?
Gerar as especificaes de engenharia.Como os requisitos so medidos?
Definir metas.Quanto bom? Anlise
Crtica
Planejamento
Decomposioem sub-tarefas
Cancelamento
ProjetoConceitual
Figura 9 Fase de especificao de engenharia, ada ptado de Ullman (1997).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 31
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
A busca de informaes junto a clientes uma atividade que, se estabelecida
inadequadamente, pode trazer fatos e dados que alteram completamente o destino
de um produto. Quando inquiridos, os clientes tendem naturalmente a uma
orientao de curto prazo, tentando resolver seus problemas mais visveis. Desta
forma, eles expressam as solues ou caractersticas que supe ser necessrias no
produto que os poderiam auxiliar com estes problemas imediatos.
Sem uma abordagem ordenada e sistemtica, as informaes obtidas junto
aos clientes ficam comprometidas, podendo conduzir ao desenvolvimento de um
produto que no inclua caractersticas que forneam o valor efetivamente desejado
por eles, prejudicando o atendimento s suas necessidades e desejos.
Independente do processo que gerou os dados de entrada para o projeto de
produto, normalmente ocorrer o seu desenvolvimento. Isto , a no execuo das
etapas preliminares ou seu desenvolvimento precrio no impedem a continuidade
de um projeto, sua produo ou lanamento. No entanto, ao longo do ciclo de vida
do desenvolvimento a m qualidade das informaes iniciais acaba sendo a origem
de atrasos e dificuldades no processo de desenvolvimento (Trabizi & Walleigh,
1997), dificuldades de estabelecimento de propostas para alteraes significativas,
necessidades de re-projetos para adequaes de insucessos comerciais, isto
quando no ocorre uma descontinuidade prematura do produto. Ocorre ainda a
convivncia pacfica com produtos que no foram exatamente um fracasso
comercial, mas possuem taxas de retorno muito baixas, encarando-se com
naturalidade que nem sempre possvel ter produtos de sucesso.
J foi verificado que as empresas alocam muito pouco esforo e at menos
recursos financeiros nas etapas iniciais da maioria dos projetos de novos produtos
(Cooper, 2001). Para um processo que tipicamente mal definido, a escassez de
recursos naturalmente acaba induzindo sua execuo com baixo rigor e dispndio
de tempo. O processo de projeto ter como entrada as informaes destas etapas
iniciais. Uma baixa qualidade de informaes geradas por estas etapas aumentar a
probabilidade do projeto produzir uma especificao de produto que no levar a um
sucesso comercial, uma vez que poder no refletir as demandas, necessidades ou
desejos dos clientes. Um detalhamento do FFE ser proposto na seo 3.2.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 32
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
2.4.7 Voz do cliente
Um conjunto completo, genuno e relevante de informaes referente a um
produto chamado de Voz do Cliente (VOC: para um alinhamento com a literatura,
nesta pesquisa utilizado o acrnimo de Voice of the Customer). Ela constitui um
conjunto completo de desejos e necessidades, que so expressos em sua prpria
linguagem.
O entendimento e atendimento das necessidades e desejos dos clientes so
um dos direcionadores de melhores resultados dos negcios (Cooper, 2001). Aes
de marketing de alta qualidade, que incluam a captura da VOC, mais que dobram as
taxas de sucesso com os produtos e atingem um fatia de mercado 70% maior que
aqueles projetos com uma abordagem desestruturada e fraca (Cooper, 2001).
No entanto, estas fases iniciais possuem as atividades menos e pior
executadas pela maioria das empresas durante o processo de desenvolvimento de
produto. Somente 25% dos processos incluem um estudo detalhado de mercado.
Mesmo quando estes estudos so realizados sua qualidade de execuo
extremamente baixa (Cooper, 2001).
Uma simples listagem de desejos e necessidades por si s no suficiente
para que se proceda a concretizao de solues. Uma priorizao destes itens
deve ser estabelecida, para definir o foco em solues que maximizem o retorno. O
atendimento de toda a listagem, caso isto fosse possvel, agregaria um custo ao
produto que o inviabilizaria economicamente, alm do que, o tempo para
disponibilizao deste para o mercado seria muito elevado.
H vrios prejuzos para uma fraca definio da VOC (Shillito, 2001), como:
Projeto pobre;
Superdimensionamento;
Desencontro entre valores desejados e desenvolvidos;
Custos de manufatura inflados;
Ciclos de re-projeto em excesso;
Problemas em campo;
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 33
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
J foi afirmado anteriormente que o levantamento e anlise das necessidades
pela voz do cliente implantada de forma no sistemtica e desorganizada. Isto se
deve parcialmente pela ausncia ou desconhecimento de ferramentas apropriadas
ou mesmo pela falta de conhecimento de como us-las (Krkkinen, Pipp &
Tuominem, 2001). Escolhem-se os clientes atravs de bases subjetivas,
questionam-se aspectos que podem no ser os mais relevantes, desconsiderando-
se outros importantes. Registra-se e traduz-se a voz do cliente sem uma base
sistemtica, assim como se estabelece uma lista de necessidades sem a devida
priorizao.
Muitas vezes ocorre uma relutncia inconsciente para realizar estas
atividades por no haver um processo adequadamente estruturado dentro das
empresas (Shillito, 2001). O fato que mtodos para coleta, anlise e interpretao
das necessidades so fracamente desenvolvidos se comparados com ferramentas
mais tcnicas de projeto de produto (Krkkinen, Pipp & Tuominem, 2001).
2.4.8 Mtodos e ferramentas disponveis
Akao (1997) afirmou que o desenvolvimento de produtos mais atrativos
necessita de uma ligao entre os mecanismos de desdobramento (p.ex. QFD
Quality Function Deployment) e as necessidades de mercado. Portanto, mtodos
devem ser explorados e a grande quantidade de ferramentas disponveis utilizadas,
permitindo que a VOC se ajuste s atividades de foco no cliente das empresas.
O processo de captura da VOC est includo no FFE. O objetivo do processo
VOC identificar as reais necessidades, coletar um conjunto completo e preciso das
demandas dos clientes (declaradas ou ocultas) e represent-las de uma forma
estruturada (Shillito, 2001; Krkkinen, Pipp & Tuominem, 2001; Mazur, 1997).
Portanto, os resultados do processo VOC devem ser desdobrados para o produto e
atividades de comercializao. Os dois mecanismos mais utilizados para o
desdobramento so o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) (Shillito, 2001;
Krkkinen, Pipp & Tuominem, 2001, Govers, 1996, Mazur, 1997; Akao, 1997) e
Conceituao de Produto Orientado ao Cliente (COPC - Customer Oriented Product
Concepting) (Shillito, 2001).
A lacuna apontada por Akao, reflete que poucos recursos formais tm sido
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 34
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
utilizados para agrupar sistematicamente informaes dos clientes, que geralmente
tem sido desdobradas de forma no estruturada.
Duas iniciativas relevantes foram desenvolvidas para preencher este espao,
conforme descrito abaixo:
1. O Center for Quality of Management (CQM) forneceu uma metodologia chamada
Processo FOCUS, consistindo de vinte passos divididos em cinco fases:
Enquadrar o Projeto, Organizar os Recursos, Coletar Dados, Entender as Vozes
e Selecionar as Aes (Burchill & Brodie, 1997).
2. Processo estruturado de captura da VOC, proposto por Shillito (2001). Os passos
bsicos do processo so: Foco, Coleta, Interpretao, Estruturao,
Quantificao, Verificao, Desdobramento e Monitoramento, conforme mostrado
na Figura 10.
Para cada fase estabelecida para este processo podem ser utilizadas
inmeras ferramentas que provem procedimentos mais sistemticos para interagir
com a subjetividade de cada fase.
As ferramentas para a operacionalizao do processo advm das mais
variadas reas do conhecimento, sendo algumas muito utilizadas na gesto da
qualidade, no marketing, no desenvolvimento da criatividade ou mesmo algumas
muito usuais no projeto de produtos, como a anlise funcional. Uma compilao
destas ferramentas mostra a diversidade de alternativas possveis para que as
etapas iniciais possam ser executadas de forma organizada, sistemtica e geradora
de um conhecimento que possibilitar o atendimento das necessidades dos clientes
e o sucesso comercial do produto.
Nos Quadros 4 a 11 so apresentadas algumas ferramentas associadas a
cada fase do modelo de referncia de Shillito.
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 35
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
Uma extensiva, mas no exaustiva, avaliao da literatura revela que h
vrias ferramentas para a maioria das etapas do processo VOC. Utilizando-se o
modelo de processo proposto por Shillito como referncia, descreveu-se as fases e
foram compiladas algumas ferramentas aplicveis a cada fase, conforme descrito
nas sees a seguir. A utilizao de Shillito como referncia se deve ao fato de sua
proposta de processo ser bastante clara e objetiva, sendo segmentada em fases
discretas, enfatizando uma abordagem progressiva gerao de informao.
2.4.8.1 Foco
Logo no incio do processo, questes organizacionais, polticas,
comportamentais e estratgicas devem ser abordadas de forma a diminuir tenses e
dificuldades de alocao de recursos. Deve haver uma definio dos objetivos do
trabalho, de seu escopo, do alvo, assim como do mercado e sua segmentao.
Devem ser tambm registradas as premissas estabelecidas. Finalmente, define-se
claramente o grupo de clientes alvo. Algumas ferramentas associadas a esta fase
so descritas no Quadro 4.
Focar Coletar Interpretar Estruturar Quantificar Verificar Desdobrar Monitorar
Identificarobjetivos
Definirescopo
Definirmercado,
segmento,cliente
Documentarsuposies
Selecionarclientes alvo
Definir alvo
Selecionarmtodos de
coleta
Prepararquestes
Prepararguia de
entrevista
Coletar vozdo cliente
Desdobraras visitas
Compilar osdadosbrutos
Prepararglossrio
Codificarnecessidades,
solues ecaractersticas
Organizar einterpretarentrada de
clientes
Estabelecerrelacionamentose interconexes
Procurar porpadres
Quantificarentrada declientes porimportncia
Verificarcodificaese priorizaocom clientes
Lacunasidentificadas?
Verificaonecessria?
VOCverificada
VerificarVOC com o
caso denegcio
Selecionarreas
sensveis
Monitorarmudanasem reassensveis
Documentare quantificar
o impactoda mudana
Desdobrar amudana de
VOC
VerificarVOC comClientes
Desenvolverestratgia
DesdobrarVOC paraprodutos
Desenvolvernovo produto
Melhorarproduto
existente
Figura 10 Modelo de processo de VOC, adaptado de Shillito (2001).
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Captulo 2 A captura da voz do cliente: contextua lizao 36
PPGEM Engenharia da Manufatura (2003)
Quadro 4 Ferramentas aplicveis fase de Foco.
Ferramentas ou atividades Objetivo Referncia
12 Questes Estabelecer o que conhecido e o que no conhecido sobre o assunto do estudo.
Shillito, 2001
Brainstorming Definio de objetivos para o projeto Mazur, 1997 King & Schlicksupp, 1999
Diagrama de afinidades Organizao de dados para o estabelecimento de objetivos de projeto.
Mazur, 1997 King & Schlicksupp, 1999
Declarao de propsito