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A SUCESSÃO EM PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO

Taiane Alves Lussani*

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo geral compreender o processo de sucessão em uma

pequena empresa familiar. A empresa estudada está localizada na região metropolitana de

Porto Alegre – RS e atua na fabricação de tecidos corporativos, possuindo como clientes

organizações focadas na fabricação de móveis corporativos, indústrias calçadistas, revendas e

montadoras de ônibus que utilizam os tecidos fabricados para cortinas. A sucessão é um

desafio que toda empresa que pretende permanecer ativa no mercado corporativo precisará

enfrentar em algum momento de sua jornada. A pesquisa feita enquadrou-se como um estudo

de caso, cuja análise foi qualitativa. A coleta de dados foi realizada por meio de uma

entrevista com os sócios-diretores da organização e com alguns funcionários, totalizando 10

entrevistados. Referente aos resultados da pesquisa, se observou que a sucessão ocorreu de

forma natural e bem sucedida na empresa e que as estratégias utilizadas pela mesma foram, de

forma geral, ao encontro com o levantamento teórico realizado.

Palavras-chave: Sucessão. Governança corporativa. Empresa familiar.

1 INTRODUÇÃO

Considerando o ambiente corporativo, pode se dizer que faz parte do mesmo a busca

pela satisfação de necessidades econômicas, sociais e pessoais, buscando continuamente a

geração de riqueza e contentamento pessoal. No entanto, não são todas as organizações que se

preocupam em tempo com o planejamento da sua continuidade ao longo prazo. Surge assim, a

necessidade do entendimento do processo de sucessão empresarial que é extremamente

significativo e inevitável para todas as organizações que pretendem permanecer vivas no

mercado.

A sucessão empresarial é a passagem do conhecimento e do poder decisório do

* Discente do Curso de MBA em Gestão Empresarial da Universidade La Salle - Unilasalle, matriculado na

disciplina de Trabalho de Conclusão I. E-mail: taiane_lussani@hotmail.com, sob a orientação do Prof. M.e

Alexandre Garcia. E-mail: garcia@resultare.com.br.

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fundador (CEO) para o sucessor que continuará exercendo as funções necessárias para a

conservação e continuidade do negócio da família. O processo se sucessão engloba

desdobramentos técnicos e emocionais que devem ser cuidadosamente planejados para que a

transição do poder e conhecimento sobre o negócio sejam repassados ao sucessor de forma

segura e organizada. Não há regras estabelecidas de como a sucessão deve ser conduzida em

empresas familiares, pois cada organização possui as suas próprias peculiaridades

apresentando diferentes objetivos, orçamentos e lideranças. No entanto, é necessário que as

estratégias de cada empresa estejam de acordo com suas características e seu propósito para

que a empresa possa seguir em crescimento e consiga se solidificar após a transação.

Com o intuito de investigar mais sobre a sucessão em empresas familiares de pequeno

porte, a pesquisa buscará responder a seguinte questão: Como é tratado o processo de

sucessão em empresas familiares de pequeno porte? Para responder tal questionamento,

determinou-se como objetivo geral compreender o processo de sucessão de uma pequena

empresa familiar. Seguindo com este propósito, foram estabelecidos quatro objetivos

específicos para esse estudo, sendo eles: (a) Apropriar-se do referencial teórico; (b)

Compreender o processo de sucessão do caso estudado; (c) Analisar os resultados; e (d)

Colaborar incrementalmente com a discussão sobre sucessão em pequenas empresas

familiares.

Considerando os objetivos da pesquisa e buscando compreender os processos que

envolvem a sucessão em empresas familiares, foi realizado um estudo de caso em uma

pequena empresa familiar gaúcha que foi fundada em 1891 e que atualmente está sendo

administrada pela terceira geração de familiares. Foram realizadas entrevistas com questões

semiestruturadas com os sócios diretores da empresa e com os funcionários mais antigos,

totalizando 10 colaboradores. As informações coletadas resultaram em dados qualitativos que

possibilitaram a realização das análises necessárias.

Ao longo do estudo, espera-se perceber a relevância do planejamento do processo de

sucessão nas organizações e a importância de ser realizado com antecedência a fim de que as

empresas possam se ajustar em suas estratégias sem que prejudique os resultados. Justifica-se

o estudo de sucessão em empresas familiares, pois os resultados poderão contribuir com a

compreensão do assunto e o possível auxilio no desenvolvimento do planejamento de

sucessão, assessorando os gestores e cooperando na continuidade das organizações.

O artigo ‘A sucessão em pequenas empresas familiares: um estudo de caso’ é composto

por quatro capítulos, sendo que o capítulo 1 tem o objetivo de introduzir o tema de pesquisa.

O capítulo 2 apresenta o levantamento teórico referente à sucessão em empresas familiares,

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governança corporativa e pequenas empresas familiares. O capítulo 3 expõe a metodologia de

pesquisa e trabalho utilizados como norteadores para o desenvolvimento deste estudo. O

capítulo 4 trata sobre a aplicação da pesquisa e resultados e o capítulo 5 que expõe a

conclusão da pesquisa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O capítulo a seguir trata-se da fundamentação teórica levantada para realização do

estudo sobre sucessão em empresas familiares, abordado em três eixos: Sucessão em

empresas familiares, Governança Corporativa e Pequenas Empresas Familiares.

2.1 Sucessão em empresas familiares

A empresa familiar normalmente se inicia a partir de um desejo do empreendedor em

realizar um projeto, desafio de vida ou um sonho, em grande parte pensando no futuro de sua

família. No entanto, o assunto sucessão empresarial, mesmo com todos os avanços

tecnológicos que permitem acesso fácil à informação, é tratado praticamente como um tabu

dentro das organizações familiares, sendo o primeiro desafio do fundador se permitir ficar

longe da empresa. Segundo dados do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas), atualmente 90% dos negócios brasileiros são familiares e em

decorrência disso surge à necessidade das empresas introduzirem em seu planejamento

estratégico o processo de sucessão, visto que a continuidade do negócio só será possível se o

herdeiro/sucessor estiver apto e possuir o conhecimento necessário para atingir bons

resultados e assim seguir com o objetivo do fundador. Caso contrário, pode haver problemas

na sobrevivência da empresa devido à falta de entendimento dos processos internos do

sucessor.

Segundo Lerner (2010), sucessão empresarial é um assunto dramático de ser tratado

dentro das organizações, principalmente familiares, pois envolve orgulho, frustrações, receios,

expectativas, sonhos e muitos outros sentimentos que podem influenciar no desenvolvimento

do processo e nas decisões. No entendimento de Passos (2006), o tema sucessão é complexo,

pois remete à ideia de morte e sua inevitabilidade. Por mais penoso que seja, é fundamental

que as organizações trabalhem com as questões relativas ao assunto com todos os familiares e

interessados, pensando exatamente na situação delicada que se impõe, pois a sucessão se faz

primordial para evolução e perpetuação da empresa.

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O processo de sucessão nas organizações pode acontecer de forma gradativa e planejada

ou pode haver uma mudança imediata e inesperada na empresa com o afastamento repentino

do dirigente, devido algum acidente, doença ou morte. Na percepção de Villarinho (2011), o

planejamento sucessório deve começar o mais cedo possível, independente da fase que a

empresa se encontre, para se prevenir de situações inesperadas e se preparar para não sentir o

impacto causado pela sucessão; semelhante à perspectiva de Leone (2005, p. 41), “a sucessão

não é algo que pode ser resolvido da noite para o dia. Ela é um processo longo que tem como

alicerces o planejamento e a organização. Por um lado, o sucessor deve se preparar para o

cargo; por outro, o sucedido deve tornar esse processo o mais claro possível”.

É preciso ter a consciência que o processo sucessório pode ser trabalhoso, pois inclui

planejamento, implantação de ações e estruturas, reorganização, muita dedicação e

determinação, pois certamente trata-se de uma readequação para empresa e todos os

envolvidos.

Diversos são os conceitos encontrados na literatura sobre a relevância do planejamento

sucessório nas organizações. Segundo Passos (2006), o planejamento é extremamente

importante, pois trata do caminho capaz de perpetuar o legado deixado pelo fundador ou pela

atual geração, onde é possível prever eventuais alterações no rumo da empresa, visando

mudanças menos traumáticas. Na visão de Villarinho (2011), o planejamento sucessório é

relevante para as organizações conseguirem desenvolver suas estratégias de longo prazo com

o objetivo de obter resultados duradouros. Já na perspectiva de Leone (2005), o processo de

planejamento sucessório pode ser uma oportunidade da empresa implantar novas estruturas de

poder, inovando também em estratégias de tomada de decisão, alianças e projetos para o

futuro da organização. Ainda no entendimento de Leone (2005), os planejamentos do

processo sucessório normalmente possuem características baseadas nas tradições

empreendedoras dos seus antecessores e familiares, independentemente da individualidade de

cada família.

Villarinho (2011) diz que o planejamento sucessório deve ser colocado em destaque

junto com o planejamento estratégico, por isso existe o planejamento estratégico da sucessão.

O processo de planejamento se caracteriza como um verdadeiro desafio mental para os

gestores das organizações, uma vez que coloca à prova a capacidade da empresa de mudar, de

responder as mudanças, de revisar e compreender melhor seu próprio negócio, de produzir

informações e análises que contribuam com a redução de incertezas, de preservar os recursos

existentes na empresa, assim como, estimular uma maior competitividade no mercado.

Percebe-se que para os estudiosos do assunto, a sucessão na empresa familiar reflete um

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momento decisivo para a sobrevivência de pequenas e médias empresas em um mercado cada

vez mais competitivo e exigente. Segundo Moreira Junior e Bortoli Neto (2007), a etapa de

escolha do sucessor é provavelmente uma das mais difíceis no processo, ainda mais quando

há diversos candidatos que apresentam grande potencial, embora que algumas organizações

existam critérios como gênero e/ou idade para escolha, mesmo que esses aspectos não

garantam que o sucessor escolhido tenha habilidade necessária para o desenvolvimento da

empresa.

Passos (2006), explica que há uma grande diferença entre herdeiro e sucessor. Os

herdeiros são todos os filhos que possuem o direito legal de receber parte do patrimônio de

seus pais na forma de herança; e o sucessor é aquele que vai assumir as decisões da empresa e

se tornar o novo líder do negócio da família. Para Moreira Junior e Bortoli Neto (2007), a

herança envolve aspectos tangíveis e intangíveis, pois de um lado temos patrimônio,

participações em empresas e recursos financeiros e de outro lado temos legado, crenças,

história, valores morais e éticos, cultura, expectativas do meio e responsabilidade. É possível

perceber que se tornar um sucessor pode ser muito mais difícil do que se imagina. Segundo

Passos (2006), um dos principais desafios em comum entre todo e qualquer sucessor é saber

lidar com as expectativas elevadas em relação ao seu desempenho por parte da família, pois a

herança não vem com um manual de instrução e a sua boa administração dependerá da

capacidade dos herdeiros.

Na visão de Lodi (2000), as empresas familiares possuem grandes peculiaridades que

fazem com que carreguem facilidades e dificuldades particulares, exigindo maior cuidado do

fundador no planejamento da sucessão para que a empresa não retroceda com o passar das

gerações. Para Villarinho (2011), o processo de escolha tende a encontrar dificuldades quando

na empresa e na família ninguém se destacou, ou se fez perceber pelo sucedido ou pelos

demais participantes da gestão como um sucessor natural. Já na visão de Passos (2006, p. 73),

“é importante ver a sucessão como um processo coletivo, que não envolve apenas poucos

líderes responsáveis pela definição dos rumos; inclui membros das gerações para a construção

de uma estrutura respeitada e legítima”. Ou seja, é necessário que todos os interessados

participem do planejamento, assim todos terão o conhecimento de suas responsabilidades e a

escolha do sucessor será legítima por todos. Essa visão vai ao encontro com o entendimento

de Lerner (2010), que fala que as organizações familiares precisam definir com clareza o

papel dos familiares na gestão do negócio, assim como, cada um contribui para o alcance dos

resultados desejados pela empresa, pois somente assim o processo será reconhecido por todos.

O processo de sucessão em algumas organizações pode, ainda, assumir caráter de disputa,

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gerando imensos transtornos na gestão do negócio, com a formação de lideranças paralelas e

conflitantes, o que compromete as relações afetivas e coloca em risco a sobrevivência da

empresa. Para que essas situações não ocorram, Lerner (2010) explica que a

diretoria/fundador da empresa deve informar com antecedência aos outros membros da

família a respeito dos planos sobre a sucessão empresarial, pois é melhor apresentar a verdade

e discuti-la aberta e democraticamente, do que cultivar desconfianças e desavenças entre os

familiares.

Em geral, o planejamento sucessório engloba diversas situações que devem ser

consideradas, tanto a transição do fundador, como a readaptação da empresa sem ele, ou com

sua presença parcial, são partes importantes do processo. Ainda no planejamento da sucessão

não é apenas o sucessor que deve ser premiado com a preocupação dos familiares. Segundo

Passos (2006), o planejamento da sucessão e da continuidade deve necessariamente

contemplar a situação do sucedido, incluindo a preparação emocional para o momento da

saída, o planejamento financeiro e, idealmente, planejando um projeto de pós-carreira, que

ofereça um novo foco de interesse real, como por exemplo, um hobby. Essa ação é necessária,

pois geralmente os empresários fundadores de empresas familiares destinaram grande parte do

seu tempo para a mesma e após sua saída não possuem a clareza de suas novas atividades.

Mesmo com todas essas preocupações e dificuldades que estão em torno do

planejamento sucessório o mais importante, ainda, é o comportamento que o sucessor deve

expor após assumir o comando dos negócios, pois o mesmo terá que apresentar a capacidade

de gerenciar as expectativas do sucedido e da empresa como um todo. O nível de exigência é

crescente, quanto maior é o sucesso passado, maior o empenho e dedicação para assegurar o

sucesso futuro. Contudo, nem sempre a sucessão empresarial é familiar, até porque pode ser

que em alguns casos os herdeiros sonham em suceder quem está no comando, mas noutros, os

futuros sucessores possuem objetivos diferentes e não querem trabalhar nos negócios da

família.

Leone (2005) destaca que há dois tipos de processo de sucessão que podem ser

identificados em organizações familiares, sendo eles a sucessão familiar e a sucessão

profissional. A sucessão familiar, conforme visto anteriormente, é aquela que acontece

quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. A sucessão profissional

já é aquela na qual executivos contratados passam a ocupar os cargos diretivos da empresa

familiar e os representantes da família ficam em um Conselho, que pode ou não atuar como

um Conselho de Administração.

Ambos os modelos possuem vantagens e desvantagens, conforme mostra o Quadro 1.

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Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da sucessão familiar e profissional

Fonte: O autor, adaptado a partir de Villarinho, 2011.

Independente do modelo escolhido pela organização, o planejamento da sucessão pode

ser uma oportunidade para empresa refletir sobre seus rumos atuais, suas estratégias e seu

futuro. Visto que o processo de sucessão é relevante para empresa como um todo, refletindo

em seu ambiente interno e externo. Segundo Passos (2006), basta que a perspectiva da

sucessão se aproxime da empresa para que a concorrência passe a observá-la com atenção

redobrada, esperando que conflitos familiares enfraqueçam a organização, abrindo caminho

para que seja comprada, ou para que seus competidores ganhem espaço no mercado. A

empresa precisa ter claro em seu planejamento que para o mercado (clientes, fornecedores,

bancos, concorrentes etc.), quanto mais planejado e transparente for o processo sucessório,

melhor, pois mais confiança o processo será capaz de inspirar em todos os agentes.

2.2 Governança corporativa

Dentro do assunto sucessão empresarial, percebe-se um aumento de interesse pelos

conselhos de administração e governança corporativa. Afinal, as organizações familiares

continuam demostrando um forte dinamismo e precisam estar sempre buscando a melhoria

Sucessão familiar Sucessão profissional

Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens

O comando da organização

segue com a família

fundadora.

Disputa de poder entre

os membros da família.

Possibilidade de renovar

e melhorar os modelos

gerenciais.

Maior probabilidade de

perder o executivo

(sucessor).

O sucessor conhece bem o

sucedido e vise-e- versa.

Dificuldades em

separar as relações

profissionais das

familiares.

Maior facilidade no

recrutamento em relação

ao perfil desejado.

O comando da

organização segue

parcialmente com a

família fundadora.

Há a possibilidade de

treinamentos mais

intensos.

Dificuldade para

demitir o sucessor se

houver necessidade.

Maior agilidade para as

mudanças dos

administradores.

Perda da cultura familiar.

Maior alinhamento entre

sócios e administradores

Assimilação mais rápida

das experiências do

profissional.

Otimização do sistema de

remuneração.

Maior facilidade para

demissão do sucessor se

necessário.

O fundador tem mais

facilidade de seguir

orientando o sucessor.

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continua em seus processos e formas de planejamento. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro

de Governança Corporativa), a governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e

demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os

relacionamentos entre sócios, conselho de administração, órgãos de fiscalização e controle,

diretoria e demais partes interessadas. No entendimento de Lodi (2000, p. 24), “Governança

Corporativa é o sistema que assegura aos sócios–proprietários o governo estratégico da

empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva”.

Já na percepção sintetizada de Rossetti e Andrade (2011), a governança corporativa

pode ser vista como um conjunto de princípios que possuem como objetivo a busca pela

maximização das riquezas dos proprietários, assim como, o atendimento dos direitos das

outras partes interessadas no negócio, buscando reduzir o oportunismo e os possíveis conflitos

entre os gestores da organização.

O assunto governança corporativa é relativamente recente, por isso, deve passar sempre

por um profundo debate para que não exista dúvidas na gestão. Segundo Oliveira (2011), a

utilização da governança corporativa nas organizações pode partir de diferentes origens e

necessidades, como por exemplo, questões administrativas, o desenvolvimento de novos

negócios, questões estratégicas, questões societárias, o processo sucessório, entre outros

fatores que possam influenciar.

Segundo Lerner (2010), a governança corporativa é aplicável atualmente em qualquer

empresa familiar, independente do seu tamanho ou ramo, isso porque seu maior objetivo é a

criação de valor para os sócios e para os demais parceiros da organização, buscando sempre a

melhoria continua do desempenho operacional e a captação de recursos a custos mais baixos,

assegurando assim a estabilidade da empresa e atendendo os seus objetivos econômicos,

ambientais e sociais.

Alguns autores apresentam conceitos semelhantes sobre governança corporativa, entre

eles, Lerner (2010) e Steinberg (2008) que concordam que, independente da forma societária

das organizações (companhia de capital aberto ou fechado), toda empresa deveria ter um

conselho de administração eleito pelos sócios, sem perder de vistas as demais partes

interessadas (stakeholders), o objetivo social e a sustentabilidade da sociedade ao longo

prazo. Ambos autores também concordam que a missão do conselho de administração é a de

proteger e valorizar o patrimônio e os resultados da organização, assim como maximizar o

retorno sobre os investimentos, porém Steinberg (2008) acrescenta que o conselho deve,

ainda, precaver e administrar situações de conflito de interesses ou divergência de opiniões

entre os gestores.

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As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da

sociedade e contribuir para a perpetuação da empresa. No entendimento de Steinberg (2008,

p. 31), “a existência de um conselho consultivo é boa prática, sobretudo para sociedades

fechadas em desenvolvimento ou com controle familiar e organizações do terceiro setor”.

Entre as competências do conselho de administração, na visão de Lerner (2010), deve-se

destacar a definição da estratégia, a eleição ou exoneração do principal executivo, o

acompanhamento da gestão, assim como, o monitoramento dos riscos existentes nos

processos.

O conselho de administração assume grande relevância no desenvolvimento da gestão

corporativa. Sua formação e estrutura podem ter papel decisivo na sobrevivência da empresa,

na conquista de novos mercados e nos direcionamentos estratégicos das organizações.

Segundo Lerner (2010, p. 70), “a boa governança se desenvolve em torno dos princípios

básicos da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa”. Essa

visão assemelha-se com o conceito trazido por Rossetti e Andrade (2011), que entendem a

integridade ética como postura essencial para a boa governança, envolvendo todos os sistemas

de relações internas e externas da organização e integrando em seus princípios os valores da

governança corporativa, sendo eles, o senso de justiça e equidade, transparência, prestação

responsável de conta e conformidade.

No entendimento de Bertin e Watson (2007), a governança corporativa exerce um papel

complexo e extremamente relevante para o crescimento das organizações, pois é responsável

por assegurar a satisfação dos clientes através do gerenciamento de todas as áreas da empresa,

desde a fabricação impecável dos produtos até a execução consistente de serviços. A boa

governança corporativa também deve se envolver na distribuição justa de salários e se

preocupar em fornecer segurança no ambiente de trabalho, pois o modo como as organizações

são administradas asseguram aos stakeholders que a Diretoria Executiva irá tomar as decisões

considerando os interesses de todos os envolvidos na organização sem focar apenas nos

interesses pessoais dos membros do conselho.

É notório que a boa governança pode se tornar uma ferramenta importante no processo

de profissionalização das empresas familiares, no entanto no entendimento de Steinberg

(2008, p. 166), “profissionalizar as estruturas de governança e de gestão não significa copiar

modelos existentes. Cada empresa define o momento certo e desenvolve o seu modelo,

acatando algumas recomendações básicas, que, no entanto apenas servem de parâmetro”.

Outro fator chave dentro do planejamento da empresa é a estruturação organizacional,

pois trata-se do processo de identificação, análise, ordenação, agrupamento das atividades e

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recursos da empresa. Para Oliveira (2011) é essencial que os profissionais entendam a

estrutura organizacional da governança corporativa e estejam alinhados com as estratégias do

conselho de administração.

A visão de Oliveira vai ao encontro e complementa o que diz Steinberg (2008) sobre as

atividades do conselho administrativo serem formalizados de forma que tornem claras as

responsabilidades de cada membro, prevenindo as situações de conflito entre a diretoria e os

demais executivos. Hilb (2009) também fala sobre a importância dos membros do conselho

estarem cientes das funções exercidas por cada parte. O conceito é importante, pois os

integrantes do conselho de administração precisam ter bem claro as competências de cada

membro para que as responsabilidades possam ser delegadas de acordo com as habilidades e

conhecimentos de cada um.

Hilb (2009) mostra que um dos principais instrumentos de geração de riquezas para as

organizações e gerenciamento da governança corporativa é o capital humano. Ruzzarin e

Simionovschi (2010) relatam que entre os caminhos a serem percorridos para o bom

gerenciamento dos conselhos de administração e da governança corporativa, existe uma

percepção em comum entre os empresários, executivos e estudiosos do assunto de que a

garantia da prosperidade e do sucesso dos empreendimentos esta focado no engenho humano,

pois somente as pessoas possuem a capacidade de criar solução, inovar, organizar recursos e

tornar metas em resultados.

2.3 Pequenas Empresas Familiares

Os cenários das pequenas empresas, principalmente familiares, possuem grande

diversidade de padrões e de potência econômica. Atualmente as empresas de pequeno porte

estão em ascensão e o empreendedorismo se tornou um tema cada vez mais crescente.

Segundo os dados do Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Sul (CRA-RS),

atualmente as empresas familiares representam 40% da geração do PIB brasileiro,

contribuindo fortemente para o desenvolvimento do país.

Para melhor contextualização sobre o enquadramento das pequenas empresas o

SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) esclarece que há

atualmente no Brasil três definições utilizadas para determinar as características das mesmas.

A definição encontrada na Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Segundo esta lei,

que foi promulgada em 2006 e atualizada pela Lei Complementar nº 147/2014, as pequenas

empresas devem se enquadrar em um faturamento anual entre R$ 360.000,01 e R$ 3,6

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milhões. A definição é considerada como a mais comum e utilizada no Brasil.

Outra definição utilizada por alguns órgãos governamentais é a que considera como

critério o número de empregados, assim para serem classificadas como pequenas empresas

precisam empregar de 10 a 49 colaboradores no caso de comércio e serviço ou entre 20 a 99

funcionários, nos casos de indústria ou empresas de construção.

A ultima definição, segundo o SEBRAE, é utilizada pelos órgãos federais, como o

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que consideram outros

parâmetros, baseados no Mercosul para concessão de crédito. Nessa instituição, por exemplo,

as pequenas empresas devem apresentar uma receita bruta anual superior a R$ 1,2 milhão e

inferior a R$ 10,5 milhões.

No entanto, segundo Longenecker (1997), vários aspectos distinguem a pequena

empresa familiar de outros tipos de pequenas empresas, seja em sua cultura ou tomada de

decisões, por ser possível observar um misto de valores familiares e empresariais. Existem

diversos conceitos voltados às empresas familiares com definição ampla entre os mesmos.

Alguns teóricos acreditam que o critério mais forte na definição de uma empresa familiar é a

estreita relação entre propriedade e controle. Outros apostam no laço entre família e gestão,

levando em consideração a influência dos valores e características da linhagem na

administração.

Segundo Longenecker (1997, p. 135), “falar de uma pequena empresa familiar é tornar

implícita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros de uma família na

vida e funcionamento dessa empresa”. Na percepção de Passos (2006), a empresa familiar é

unida por princípios como humanidade, desenvolvimento e coletividade, além disso, existe o

vínculo decorrente do patrimônio e do legado entre os membros da família que faz com que

eles se tornem capazes de se comprometer com o desafio diário trabalhando ainda mais para o

crescimento da empresa. No entanto, já na visão de Maximiano (2011, p. 33), “a empresa

familiar é uma iniciativa que tem o objetivo de melhorar a condição socioeconômica de uma

família. Idealmente, a empresa familiar divide entre seus componentes as tarefas iniciais e os

benefícios”.

Bernhoeft (1989) afirma que a pequena empresa familiar não é somente aquela que

possui membros da família do fundador em sua estrutura. O autor também considera que as

organizações podem ter “famílias organizacionais”, ou seja, relacionamentos em que

funcionários dedicam seu tempo para empresa, assim como, se fossem da família do

fundador. O autor considera muito simples conceituar a empresa familiar como àquela que

tem sua origem e história vinculadas a uma família em específico, ou ainda, aquela em que os

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familiares administram as decisões da empresa. Para ele, a relação de confiança entre um

funcionário e os donos da empresa independe de vínculos familiares, assim se os laços

afetivos entre as duas partes são fortes o suficiente para influenciar na cultura da organização,

a empresa pode ser caracterizada como familiar.

Outros fatores inerentes às pequenas empresas, e que podem ser atribuídas às pequenas

empresas familiares, são enfatizados como pontos fortes e fracos por Poutziouris (2001), que

destaca que uma empresa familiar pode ter aspectos positivos e negativos. Segundo o autor,

os aspectos positivos englobam o empreendedorismo, o sentimento de lealdade, o

comprometimento com a estratégia organizacional e os valores da empresa, assim como, o

orgulho da tradição familiar. Por outro lado, estão relacionados os aspectos considerados

negativos, como por exemplo, a falta de profissionalismo que pode ocorrer dentro das

empresas familiares, o nepotismo, a dificuldade de enfrentar desafios, os conflitos familiares

em relação ao planejamento, à liderança, à gestão e à sucessão, o que pode dificultar o

desenvolvimento organizacional.

Ao longo do capítulo, foi possível observar que o grande desafio para as pequenas

empresas familiares é realmente discernir os temas relacionados à família e aos negócios.

Isso porque é muito difícil perceber que a relação empresarial é muito diferente da relação

afetiva da família. Por esse motivo as estratégias relacionadas à sucessão e a governança

corporativa se tornam tão significativas para as organizações. No próximo capitulo será

exposto à metodologia de pesquisa e a metodologia de trabalho que nortearam o

desenvolvimento da pesquisa desde o início.

3 MÉTODO DE PESQUISA E MÉTODO DE TRABALHO

O capítulo a seguir aborda o enquadramento metodológico da pesquisa e os

procedimentos que foram utilizados durante o desenvolvimento do estudo. Segundo Andrade

(2003), a metodologia corresponde aos caminhos que são percorridos durante o estudo na

busca pelo conhecimento. Na visão de Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 27) “entende-se por

método o conjunto de processos empregados na investigação e na demonstração da verdade”.

3.1 Método de pesquisa

Como método de pesquisa, optou-se pela investigação de uma pequena empresa

familiar, sendo assim, aplicou-se o estudo de caso. Na concepção de Yin (2010), o estudo de

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caso é utilizado como método de pesquisa em muitas situações, contribuindo com nossos

conhecimentos individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados. Já na

percepção de Gil (2010, p. 37), “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos

objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. Normalmente, o

estudo de caso é utilizado quando há interesse no aprofundamento de um assunto específico,

servindo para responder os questionamentos do pesquisador.

Na visão de Yin (2010), o estudo de caso surge do desejo e/ou necessidade do

pesquisador em entender de forma mais clara sobre o assunto estudado. A utilização do

método do estudo de caso permite que os investigadores absorvam as características do objeto

pesquisado de modo real, como por exemplo, o comportamento de pequenos grupos, o ciclo

de decisões, os processos organizacionais e administrativos, entre outros aspectos.

A pesquisa aplicada foi qualitativa e de caráter exploratório para proporcionar maior

familiaridade com o problema e torná-lo mais explícito. No entendimento de Cervo, Bervian e

Silva (2007), a pesquisa exploratória busca descobrir informações mais precisas de

determinadas situações com o intuito de investigar as relações que possam existir entre seus

elementos. Esse tipo de pesquisa necessita de um planejamento bastante flexível para que

possam ser considerados os mais diversos aspectos referentes ao assunto.

Para Lüdke e André (1986), a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como sua

fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal instrumento. Essa visão vai ao

encontro com a percepção de Creswell (2010), que explica que a melhor opção para os

pesquisadores qualitativos é realizar a coleta de dados através de conversas e observações

ocorridas no ambiente em que os participantes vivenciam o problema, assim como, explica

que os pesquisadores se tornam o principal instrumento, pois conseguem absorver a essência

da pesquisa através da conversa. Sendo assim, se verifica que a pesquisa qualitativa trata de

um contato direto e prolongado entre o pesquisador, o ambiente e a situação que está sendo

investigada.

No estudo foram utilizadas fontes primárias que para Andrade (2003) são materiais

constituídos por textos originais de assuntos que ainda não foram trabalhados. As fontes

primárias são compostas pelo histórico e alguns documentos fornecidos pela empresa.

Para coleta de dados foram feitas entrevistas com os funcionários mais antigos da

empresa, entre eles o sócio-diretor que atualmente ocupa o cargo de sucessor, totalizando 10

colaboradores entrevistados. As entrevistas seguiram um roteiro semiestruturado que permitiu

maior flexibilidade de adaptação e liberdade nas respostas, resultando em dados qualitativos

para as análises e cruzamentos.

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No entendimento de Cervo, Bervian e Silva (2007), a entrevista é uma conversa que

possui o objetivo de interrogar alguém e recolher informações que possam contribuir como

dados para pesquisa e não pode ser confundida com uma simples conversa. Já na percepção

de Andrade (2003, p. 146), “a entrevista constitui um instrumento eficaz na recolha de dados

fidedignos para elaboração de uma pesquisa, desde que seja bem elaborada, bem realizada e

interpretada”. Para Marconi e Lakatos (2006), a entrevista é o encontro entre dois indivíduos,

com o objetivo de que um deles obtenha informações a respeito de determinado assunto,

através de uma conversa profissional. O instrumento pode ser utilizado na coleta de dados

para uma investigação social para ou para ajudar no tratamento de um problema social.

Para a coleta de dados foram utilizadas gravações de áudio e anotações a mão, de

acordo com o que diz Creswell (2010, p. 216): “os pesquisadores registram informações das

entrevistas fazendo anotações escritas à mão, gravando-as em áudio ou em vídeo”. Após a

realização de todas as entrevistas, os dados coletados foram transcritos e organizados para

melhor análise.

Segundo Gil (2010, p. 120), “na maioria dos estudos de caso bem conduzidos, a coleta

de dados é feita mediante entrevistas, observação e análise de documentos”. Esse conceito foi

utilizado para a realização da análise final dos dados coletados, pois foram reunidas as

informações retiradas das entrevistas, dos documentos fornecidos pela empresa, assim como,

foram consideradas as observações feitas ao longo do desenvolvimento do estudo. A reunião

das informações resulta na triangulação de dados que na visão de Angrosino (2009) é o uso de

múltiplas técnicas de coleta de dados compostas por fontes de entrevistas, observações e de

arquivos utilizadas para reforçar as conclusões sobre o assunto estudado.

3.2 Método de trabalho

A pesquisa sobre Sucessão em pequenas empresas familiares foi conduzida levando em

consideração um método de trabalho divido em oito etapas previamente definidas com a

finalidade de cumprir com os objetivos propostos no projeto. A Figura 01 representa o

método de trabalho utilizado de forma simplificada.

15

Figura 01 – Método de Trabalho

Fonte: Elaborado pela autora, 2018.

As etapas do desenvolvimento do trabalho são assim descritas.

Etapa 1 – Consiste na apropriação do referencial teórico, ou seja, trata-se do

levantamento literário sobre as mais variadas perspectivas do assunto

considerando diferentes autores. É nesse estágio que se toma conhecimento de

fato sobre o assunto de interesse e por isso pode ser considerado base

fundamental para o desenvolvimento de projetos de pesquisa.

Etapa 2 – Refere-se à seleção do caso, ou seja, a escolha da empresa que mais se

encaixa com as características e objetivos do estudo. Esta etapa é importante,

pois se o pesquisador escolher erroneamente seu caso de pesquisa não gozará dos

resultados esperados. É válido ressaltar que após a escolha da organização é

necessário que a mesma autorize a pesquisa para seu desenvolvimento.

Etapa 3 – Consiste na elaboração do roteiro de entrevistas que auxilia como um

guia de perguntas pré-definidas e que tem como objetivo apoiar o investigador na

execução das suas entrevistas visando à obtenção de resultados mais precisos de

16

acordo com a necessidade de cada pesquisa.

Etapa 4 – Trata-se da validação do roteiro utilizado nas entrevistas, ou seja, após

elaborar o roteiro é necessário que o mesmo seja validado para que se tenha

maior confiança da sua efetividade e da clareza das questões. A validação pode

ser feita por um especialista da área estudada ou com a realização de uma

entrevista experimental com um dos indivíduos relacionados com a pesquisa,

entre outras opções.

Etapa 5 – Aborda a aplicação das entrevistas. É nesta etapa que o pesquisador

deve entrevistar os indivíduos que se enquadram com as características de sua

pesquisa e extrair o máximo de informações relevantes dos mesmos seguindo o

roteiro de entrevistas já pré-defino, conforme visto. O entrevistador deve tomar

nota de todas as informações através de anotações, gravações ou como preferir

desde que cumpra com o objetivo da entrevista que é a capitação dos dados

pertinentes para pesquisa.

Etapa 6 – A etapa de análise dos resultados tem o objetivo de analisar todos os

dados levantados no decorrer da pesquisa através dos documentos fornecidos

pela empresa, dos resultados obtidos com as entrevistas e com as observações

feitas neste período. Esta etapa é essencial para pesquisa, pois é a partir dela que

o pesquisador terá uma visão mais prática do assunto podendo enfim concluir sua

investigação.

Etapa 7 – Consiste na descrição dos resultados, ou seja, nesse estágio se

descreve os resultados obtidos através das pesquisas. Nesta etapa pode ser

realizada a comparação dos resultados com a fundamentação teórica estudada no

decorrer da pesquisa com o objetivo de entender melhor a prática com a

literatura.

Etapa 8 – A redação trata-se do processo de escrita do artigo. É nesta etapa que

o pesquisador reúne todas as informações e redige o seu artigo levando em

consideração todas as normas técnicas necessárias.

17

No decorrer do capítulo três foi exposta a metodologia utilizada como forma de

condução para o desenvolvimento deste trabalho. Tanto a metodologia de pesquisa, quanto a

de trabalho são pontos fundamentais para que a pesquisa consiga obter os resultados

desejados. O capítulo seguinte tem o intuito de explicar como foi feita a aplicação da pesquisa

e apresentar os resultados obtidos através da mesma.

4 APLICAÇÃO DA PESQUISA E RESULTADOS

O capítulo tem o objetivo de explicar como a aplicação da pesquisa foi conduzida,

assim como, expor os resultados da mesma. O capítulo abordará a apresentação da empresa

selecionada como estudo de caso, a descrição da aplicação da pesquisa, da mesma maneira

que, a discussão dos resultados sob a ótica teórica.

4.1 Contextualização do caso selecionado

A empresa OMEGA teve sua fundação após a iniciativa empreendedora de Manoel

Silva em 06 de agosto de 1891 em Porto Alegre – RS. Em seus primeiros anos de atuação a

empresa já pode contribuir com o nascimento e desenvolvimento de bairros na região de Porto

Alegre, anos mais tarde se tornou uma das principais fábricas de tecidos do Brasil.

A empresa OMEGA iniciou suas operações com a produção de têxteis compostos em lã

desenvolvidos para atender o mercado de confeccionistas de vestuários. Alguns anos depois, a

empresa expandiu seu mix de produtos com o desenvolvimento de uma linha voltada para a

decoração residencial, têxteis utilizados na fabricação de cortinas para ônibus, têxteis

utilizados no atendimento do mercado calçadista e a linha voltada para decoração corporativa

que engloba tecidos utilizados em cadeiras de escritórios, auditórios, divisórias, entre outros.

Desde sua fundação a empresa sempre foi composta por familiares em sua

administração e atualmente está sendo administrada pela terceira geração de familiares.

Embora seja uma pequena empresa de cultura tradicional, seus administradores desde o início

buscaram inovações com lançamento de novas opções de tecidos para o mercado e sempre se

preocuparam em melhorar continuamente seus processos com o objetivo de obter melhores

resultados.

Em 2010, a empresa passou a operar na região metropolitana de Porto Alegre em uma

nova sede mais moderna e tecnológica, responsável pelo aumento significativo na qualidade

dos processos de fábrica. Além disso, a estrutura fabril da nova sede foi projetada com o

18

objetivo realizar melhorias que visassem qualidade, sustentabilidade e crescimento para

organização. Em 2016, após um acordo entre os sócios da organização, um dos membros da

família assumiu as operações industriais e comerciais da OMEGA com o objetivo de focar os

esforços da empresa no atendimento apenas do mercado corporativo abrindo mão dos tecidos

fabricados anteriormente para vestuários, sendo mantidos a marca centenária OMEGA e seus

critérios de qualidade.

Com mais de 125 anos de tradição e modernidade, a OMEGA opera atualmente na

fabricação de tecidos utilizados na linha de decoração corporativa, assim como, têxtil para

ônibus e têxteis voltados para o mercado calçadista. Possui como clientes: indústrias

moveleiras voltadas para fabricação de móveis corporativos e cadeiras de escritórios,

revendedores de materiais têxteis, indústrias calçadistas e montadoras de ônibus localizadas

em todo o Brasil. A marca OMEGA reconhecida como sinônimo de confiança e qualidade

pelos seus clientes é considerada uma das marcas mais lembradas no fornecimento nacional

de tecidos voltados para o segmento corporativo mantendo-se sempre em busca de

aperfeiçoamento e valorização da marca.

4.2 Descrição da aplicação

Esta seção tem o objetivo de explicar como ocorreu o desenvolvimento do trabalho

levando em consideração a aplicação das etapas mencionadas no método de trabalho que foi

divido em oito etapas previamente definidas, conforme visto anteriormente.

A primeira etapa realizada para elaboração deste trabalho foi a apropriação do

referencial teórico que se efetivou através de consultas a literaturas relacionadas à sucessão

empresarial, governança corporativa, pequenas e médias empresas e temas relacionados

considerando diversos autores e pontos de vista sobre os assuntos. O desenvolvimento e

compreensão do referencial teórico serviram como base fundamental para elaboração da

entrevista utilizada na pesquisa e para a realização da análise dos resultados.

A segunda etapa executada foi a seleção do caso de estudo. Para realização, foram

levadas em consideração todas as características que a empresa precisaria ter para se tornar o

objeto para estudo de caso, como por exemplo, ser uma empresa familiar de pequeno porte

que tivesse passado pelo processo de sucessão e que estivesse preferencialmente situada no

RS. Para a efetivação da escolha foram analisadas anteriormente fontes primárias (histórico e

documentos) fornecidas pela empresa para certificação de que a mesma se encaixaria com as

características desejadas atendendo os propósitos do estudo. Após a identificação da empresa

19

foi solicitado autorização para o desenvolvimento da pesquisa.

A terceira etapa desempenhada foi a elaboração do roteiro de entrevistas que teve como

base para seu desenvolvimento o referencial teórico. O roteiro foi elaborado contendo 11

questões totalmente voltadas para o assunto tratado neste estudo tento como objetivo a

capitação das informações pertinentes para esta pesquisa (Apêndice A: Roteiro de

entrevistas).

A quarta etapa realizada foi a validação do roteiro utilizado nas entrevistas. O mesmo

foi validado inicialmente por um professor e doutorando da área, que pôde contribuir com

alguns ajustes que tornaram as questões mais objetivas. Posteriormente com intuito de

complementar ainda mais a validação foi realizada uma entrevista experimental com um dos

colaboradores com objetivo de validar a clareza e compreensão das questões de forma prática.

Após todas as validações necessárias serem realizadas partiu-se para próxima etapa.

A quinta etapa tratou-se da aplicação das entrevistas. Para sua efetivação foram

aplicadas 10 entrevistas com os colaboradores mais antigos da organização, entre eles o sócio-

diretor que atualmente exerce o papel de sucessor, seguindo um roteiro semiestruturado

previamente estabelecido que proporcionou maior flexibilidade no momento da realização dos

diálogos. Todas as entrevistas ocorreram na sede da empresa na região metropolitana de Porto

Alegre - RS com intuito de promover maior conforto para os entrevistados.

A sexta etapa realizada seguindo o método de trabalho foi a análise dos resultados.

Nesta etapa foram consideradas as observações feitas ao longo do andamento desta pesquisa,

foram analisados também os dados primários (histórico e documentos) fornecidos pela

organização, assim como, os resultados obtidos através das entrevistas realizadas com os

colaboradores.

A sétima etapa consistiu na descrição dos resultados. Para efetivação da mesma foi

realizada a análise de todas as informações levantadas na pesquisa, desde as observações

feitas, dos documentos disponibilizados pela empresa até as entrevistas realizadas com os

colaboradores, após esse levantamento os dados foram confrontados com o levantamento

teórico realizado. As informações foram cruzadas com o objetivo de compreender as decisões

práticas da empresa através da teoria estudada.

A oitava e última etapa tratou-se da redação do artigo. Foram reunidas e analisadas as

informações coletadas ao longo da pesquisa sendo redigido o artigo levando em consideração

as normas técnicas vigentes.

20

5 RESULTADOS

A sessão dos resultados tem o objetivo de expor os resultados obtidos através da

pesquisa realizada na empresa OMEGA levando em consideração as entrevistas realizadas, as

observações feitas e os documentos disponibilizados pela empresa. Os resultados foram

comparados com o levantamento bibliográfico com o objetivo de entender as práticas

exercidas pela empresa através da teoria estudada sobre o assunto.

Referente à questão 01 do roteiro de entrevistas: Como ocorreu inicialmente o processo

de sucessão dentro da empresa? De forma natural ou se encontrou dificuldades? Em entrevista

com um dos herdeiros da empresa que será identificado como E3, foi dito que desde o inicio

o processo de sucessão se encaminhou bem e de forma natural. Segundo os entrevistados E3 e

E5, o diretor presidente da época tinha o desejo que seus filhos ingressassem na empresa para

que o processo de sucessão fosse iniciado e assim aconteceu. Inicialmente o filho mais velho

do então diretor começou a trabalhar na organização com o objetivo de sucedê-lo no cargo

de diretor presidente, depois seu filho mais novo assumiu o cargo de diretor comercial e por

último, um dos sobrinhos que era filho de uma das sócias da organização assumiu o cargo de

diretor industrial. A visão do sucedido foi ao encontro com a de Passos (2006), que diz que a

sucessão deve ser vista como um processo coletivo que envolve mais líderes para a

construção de uma estrutura legítima e respeitada. A estratégia da empresa também foi ao

encontro com a teoria de Lerner (2010), que falou que as organizações familiares precisam

definir com clareza o papel dos familiares na gestão do negócio e como cada um vai

contribuir no alcance dos resultados almejados pela empresa. Isso aconteceu quando cada um

dos herdeiros assumiu seu cargo de liderança dentro da organização de forma clara o que

gerou uma estrutura respeitada por todos.

Referente à questão 02 do roteiro de entrevistas: Com quanto tempo de antecedência o

planejamento sucessório foi introduzido na empresa? O entrevistado E9 conta que não houve

um planejamento formal e estruturado na organização. O mesmo foi discutido entre os sócios

e conduzido pelo diretor presidente da maneira que ele achava melhor na ocasião. No entanto,

segundo o entrevistado E7, essa primeira conversa ocorreu em torno de seis meses antes da

entrada do primeiro sucessor na empresa. Essa prática se encontra parcialmente com o

conceito trazido por Villarinho (2011), que diz que as empresas precisam planejar o quanto

antes a sucessão para que possam se prevenir de situações inesperadas e não sentir o impacto

da mudança. Embora a empresa OMEGA não tenha realizado um planejamento sucessório

formal, o mesmo foi realizado informalmente nas conversas entre os sócios com algum tempo

21

de antecedência.

No que diz respeito à questão 03 do roteiro de entrevistas: De que maneira o fundador

colaborou para que o processo de sucessão fosse bem sucedido? O entrevistado E5 respondeu:

“Ele ajudou muito, embora inicialmente ele ainda fosse um pouco centralizador, ele nos

repassou seus conhecimentos, seus contatos, suas visões e ainda nos acompanhou por um

bom tempo para se certificar que estávamos aptos para tocar a empresa sem seu apoio

diário”. Os entrevistados E4 e E2 também contribuíram informando que os sucessores foram

introduzidos de forma gradativa e acompanhada nas decisões de fábrica até o momento em

que houve o redirecionamento das decisões de forma definitiva aos mesmos. Leone (2005)

disse que ao mesmo tempo em que o sucessor deve se preparar para o cargo, o sucedido deve

tornar esse processo o mais claro possível. Através das entrevistas pode se perceber que

ambas as partes agiram conforme a teoria.

No que diz respeito à questão 04 do roteiro de entrevistas: Qual foi o critério utilizado

para escolha do sucessor e como os demais herdeiros reagiram com a decisão? Segundo

informações dos entrevistados E3, E5, E6 e E7 foram utilizados dois critérios para escolha do

sucessor. O primeiro critério foi a idade dos herdeiros e o segundo a formação profissional.

Referente a reação dos demais herdeiros o entrevistado E1 disse todos viram de forma natural

as escolhas sem gerar qualquer problema até porque os demais herdeiros não tinham interesse

em trabalhar na empresa. Moreira Junior e Bortoli Neto (2007) explicam que a escolha do

sucessor é uma das decisões mais difíceis e que os critérios utilizados são os mais diversos

como gênero, idade, formação e experiência, não existindo o certo ou errado.

Referente à questão 05: Como foi para o sucessor assumir a empresa? O entrevistado E3

relatou que não encontrou dificuldades, pois teve um apoio muito grande da sua família e dos

colegas de trabalho. O entrevistado E5 contou que inicialmente se incomodava um pouco com

o então diretor presidente, pois o mesmo ainda era um pouco centralizador, mas que com o

tempo conseguiu administrar a situação. Autores como Passos (2006), Lerner (2010) e Leone

(2005) concordam que o comportamento do sucessor após assumir o comando da empresa é

um dos fatores para continuação da mesma, pois o mesmo não pode achar que agora é só

tocar o negócio, é preciso empenho e capacidade.

No que diz respeito à questão 06: Você percebeu algum impacto nos resultados da

organização ou rendimento dos colaboradores após a efetivação da mudança de líder?

Positivos e/ou negativos? O entrevistado E1 respondeu da seguinte maneira: “Após a entrada

deles (os herdeiros) a empresa passou a ter uma visão mais comercial e menos industrial e

isso fez com que tivéssemos melhores resultados”. O entrevistado E8 contribuiu dizendo: “A

22

empresa ficou mais moderna e menos setorizada”. Através da análise de alguns documentos

da empresa se percebe que os sucessores investiram em máquinas novas, revisaram os

processos e conseguiram atingir melhores resultados financeiros.

Referente à questão 07: No processo de mudança o fundador manteve-se exercendo suas

atividades de forma gradativa ou a saída do mesmo foi imediata com a entrada do sucessor?

Segundo o E10, o sucedido manteve-se na empresa auxiliando os sucessores durante quatro

anos, mas transferindo gradativamente todas suas funções. Segundo Villarinho (2011), uma

das vantagens da sucessão familiar é que o fundador tem mais facilidade em passar seus

conhecimentos enquanto está na empresa e seguir orientado após sua saída.

Referente à questão 08: Houve algum conflito entre os gestores da organização após o

processo sucessório? Sim, essa afirmação foi feita pro todos os entrevistados E1, E2, E3, E4,

E5, E6, E7, E8, E9 e E10. Segundo os mesmos, os sucessores tinham conflitos recorrentes

entre eles. Embora os entrevistados, os dados da empresa e as observações feitas demostrarem

que não houve um prejuízo financeiro à organização, os conflitos eram visíveis para todos os

colaboradores o que causava um clima não muito agradável na organização. Esses tipos de

conflitos podem ser vinculados com a teoria de Villarinho (2011), que destaca algumas

desvantagens na sucessão familiar, entre elas, a disputa de poder entre os membros da família

e a dificuldade em separar as relações profissionais das familiares.

No que diz respeito à questão 09: Em que momento se percebeu a necessidade da

introdução da governança corporativa na organização e qual o fator que impulsionou essa

decisão? O entrevistado E9 conta que se percebeu a necessidade de introduzir a governança

corporativa quando um dos sucessores (o então diretor industrial) decidiu sair da

administração da empresa devido a conflitos de opinião. Para o entrevistado E2, o fator que

impulsionou a decisão foi à necessidade de auxílio externo para mediação dos conflitos antes

que os mesmos pudessem atrapalhar os resultados da empresa. Segundo Oliveira (2011), a

utilização da governança corporativa nas organizações pode partir de diferentes origens e

necessidades. Rossetti e Andrade (2011), explicam que a governança corporativa é definida

como um conjunto de princípios, constando entre eles, o gerenciamento de conflitos de

interesses ou divergência de opiniões entre os gestores da organização.

No que diz respeito à questão 10: Referente ao conselho de administração o mesmo foi

composto de que forma? Segundo documentos da empresa, o conselho era composto por sete

membros, sendo eles, os dois diretores (sucessores) que permaneceram na administração da

empresa, dois sócios que não participavam da administração, um consultor externo

especialista na área financeira, um consultor externo especialista na área comercial e um

23

consultor externo especialista em produção. A estratégia executada pela empresa está alinhada

com a teoria exposta por Steinberg (2008), que disse que um conselho consultivo, sobre tudo

para empresas com controle familiar, é uma ótima prática para o seu desenvolvimento

principalmente quando cada um de seus membros possui conhecimentos específicos.

Referente à questão 11 do roteiro de entrevistas: Após o sistema de governança estar

operacionalizado foi perceptível mudanças na organização? De que forma? Na percepção do

entrevistado E3 foi perceptível, pois o simples fato das decisões terem que ser expostas a um

conselho contribuiu para que se refletisse mais antes de tomá-las o que gerou melhores

resultados. O entrevistado E5 relatou que os consultores externos também contribuíram com

visões inovadoras e auxiliaram muito na mediação dos conflitos o que também contribuiu na

geração de melhores resultados. Através das observações feitas e dos relatórios

disponibilizados pela organização essas afirmações de confirmam. Ruzzarin e Simionovschi

(2010) falam que o sucesso da empresa depende da capacidade da mesma em canalizar suas

energias para tornar metas em resultados e a boa administração da governança corporativa e o

bom gerenciamento do conselho administrativo podem tornar isto possível, conforme visto

nos resultados da empresa OMEGA após a operacionalização desses sistemas.

6 CONCLUSÃO

O objetivo geral do estudo foi compreender o processo de sucessão de uma pequena

empresa familiar. Após a análise dos documentos disponibilizados pela organização,

juntamente com os resultados das observações e entrevistas, foi possível compreender a real

importância da sucessão para as empresas que pretendem seguir com seu negócio ativo no

decorrer das gerações, assim como a dificuldade do processo. Embora no caso da empresa

OMEGA, o ponto de partida do processo sucessório tenha se encaminhado de forma natural

se identificou que no decorrer do tempo os conflitos familiares começaram a surgir, onde foi

possível perceber a importância do conselho de administração e da governança corporativa na

administração de conflitos. Pode-se concluir que a sucessão empresarial funciona como uma

engrenagem que está interligada a várias ferramentas para que sua execução obtenha sucesso.

No entanto, verifica-se que é necessário que a empresa acompanhe o desenvolvimento do

processo sucessório de perto, pois nem sempre a dificuldade está na entrada do sucessor na

empresa, mas talvez no decorrer dos processos que englobam a sucessão.

A compreensão almejada sobre sucessão só foi possível após o atendimento dos

objetivos específicos da pesquisa que eram: (a) A apropriação do referencial teórico, que foi

24

atendido após o levantamento teórico realizado sobre o assunto; (b) A compreensão do

processo de sucessão do caso estudado, que foi possível após o cruzamento dos resultados da

pesquisa com o levantamento teórico; (c) A analise dos resultados, que foi efetuado após o

levantamento de todos os dados obtidos com as entrevistas, observações e documentos; e (d)

A colaboração incremental com a discussão sobre a sucessão em pequenas empresas

familiares.

A pesquisa teve como problemática central saber como é tratado o processo de sucessão

em empresas familiares de pequeno porte. Considerando os resultados obtidos através da

empresa OMEGA, nota-se que a sucessão pode acontecer de forma natural com o ingresso

dos herdeiros na empresa. Embora a literatura evidencie a importância do planejamento

sucessório, percebe-se que o sucesso do processo em organizações familiares de pequeno

porte não está diretamente ligado ao planejamento formal e estruturado, mas à astúcia do

fundador em iniciar o processo no momento certo.

A pesquisa mostrou-se limitada em relação a amostragem por ter sido realizada em

apenas uma organização familiar de pequeno porte. Desta forma, seus resultados não podem

ser generalizados para todas as organizações que se encaixam nas mesmas características. A

pesquisa estaria mais completa se sua amostragem fosse maior, no entanto, devido ao tempo

disponibilizado para sua execução foi preferível focar em apenas uma empresa para obter

resultados mais completos.

O presente trabalho tem o intuito de contribuir com estudos sobre sucessão e

governança corporativa, assim se sugere a realização de novos trabalhos com esse mesmo

foco que possam ter um tempo de execução maior e que possam contemplar uma amostragem

maior de pequenas empresas familiares de pequeno porte para que se possa discutir resultados

mais conclusivos sobre o assunto.

THE SUCCESSION IN SMALL FAMILY-RUN ENTERPRISES: A CASE STUDY

ABSTRACT

The present study has as overall objective to understand the succession process in a small

family-run enterprise. The studied company is located in the metropolitan region of Porto

Alegre – RS, and operates in the manufacturing of corporate fabrics. It has as clients

organizations focused on the manufacturing of corporate furnitures, footwear industry,

retailers and bus manufacturers that uses the produced fabrics to make curtains. The

25

succession is a challenge that all the companies that intend to remain active on the corporate

market will need to face sometime during their journey. The research made os part of a case

study, which used a qualitative analysis. The data collection was done through an interview

with the company’s managing partners and with some of the company’s employees, totaling

10 respondents. Regarding the results of the research, it was seen that the succession occured

naturally and successful in the company, and that the strategies used were generally

responded to the literature review presented.

Keywords: Succession. Corporate governance. Family-run enterprise.

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28

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Questões Inspiração teórica

Questão 01: Como ocorreu inicialmente o processo de sucessão dentro da

empresa? De forma natural ou se encontrou dificuldades? (Lerner, 2010).

Questão 02: Com quanto tempo de antecedência o planejamento sucessório

foi introduzido na organização? (Villarinho, 2011).

Questão 03: De que maneira o fundador colaborou para que o processo de

sucessão fosse bem sucedido? Leone, 2005).

Questão 04: Qual foi o critério utilizado para a escolha do sucessor e

como os demais herdeiros reagiram com a decisão?

(Moreira Junior e Bortoli

Neto, 2007); (Passos, 2006).

Questão 05: Como foi para o sucessor assumir a empresa? (Passos, 2006).

Questão 06: Você percebeu algum impacto nos resultados da organização ou

rendimento dos colaboradores após a efetivação da mudança de líder?

Positivos e/ou negativos?

(Villarinho, 2011).

Questão 07: No processo de mudança o fundador manteve-se

exercendo suas atividades de forma gradativa ou a saída do mesmo foi

imediata com a entrada do sucessor?

(Lodi, 2000).

Questão 08: Houve algum conflito entre os gestores da

organização após o processo sucessório? (Lerner, 2010).

Questão 09: Em que momento se percebeu a necessidade da introdução

da governança corporativa na organização e qual o fator que impulsionou

essa decisão?

(Oliveira, 2011).

Questão 10: Referente ao conselho de administração o mesmo foi

composto de que forma?

(Lerner, 2010);

(Steinberg, 2008).

Questão 11: Após o sistema de governança estar operacionalizado foi

perceptível mudanças na organização? De que forma? (Lerner, 2010).