A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS NO … · Com a crescente popularidade da...

A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL

SEGUNDO SUAS CAPACITAÇÕES PARA OFERECER SERVIÇOS

Dinia María Monge Mora

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto Coppead de Administração

Mestrado em Administração

Orientador Prof. Dr. Kleber Fossati Figueiredo

(COPPEAD / UFRJ)

Rio de Janeiro

2006

ii

A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL

SEGUNDO SUAS CAPACITAÇÕES PARA OFERECER SERVIÇOS

Dinia María Monge Mora

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa

em Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,

como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

______________________________________________ Orientador

Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)

______________________________________________

Prof. Peter Fernandes Wanke, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)

______________________________________________

Prof. Edson José Dalto, D, Sc. (IBMEC)

Rio de Janeiro

2006

iii

.

Monge Mora, Dinia María A Segmentação dos Operadores Logísticos no BrasilSegundo suas Capacitações para Oferecer Serviços / Dinia MaríaMonge Mora. Rio de Janeiro: 2006.

xii, 115 p.

Dissertação (Mestrado em Administração) – UniversidadeFederal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD deAdministração, 2006.

Orientador: Kleber Fossati Figueiredo 1. Operadores Logísticos. 2. Capacitações. 3. Segmentaçãoestratégica. 4. Administração – Teses. I. Figueiredo, Kleber Fossati(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. InstitutoCOPPEAD de Administração. III. Título.

iv

A mis padres,

por siempre motivarme a

alcanzar mis sueños.

v

AGRADECIMENTOS

A dissertação não só representa para mim a conclusão do meu Mestrado, mas

também o encerramento de uma etapa maravilhosa da minha vida: a aventura de

sair da minha querida Costa Rica para conhecer estupendas pessoas que têm me

ensinado quão cativante pode ser a cultura brasileira. Portanto, gostaria de

agradecer às seguintes pessoas que contribuíram na realização deste logro:

Agradeço à minha família pela força e apoio que me deram para que meu sonho se

tornasse realidade, principalmente a Mami e Meli pelos inumeráveis e-mails e

ligações que me fizeram sentir mais perto de casa.

Ao meu orientador, professor Kleber Figueiredo, por sua boa disposição, pelo tempo

dedicado e pelas críticas construtivas feitas a este trabalho e, em especial, por tudo

que tem me ensinado ao longo da minha permanência na COPPEAD.

Aos amigos do Grupo 2 do primeiro bloco, pelo apoio naquelas primeiras semanas

quando não entendia muito bem o português. Especialmente, a Carolina Nobili e ao

Felipe Rizzo, pela amizade incondicional que me demonstraram desde o início e que

espero continuar para sempre.

A Renata Lobo e Marsela Parra, por ser minha família aqui no Brasil e por estarem

sempre ao meu lado nos momentos de alegria, de tristeza, de saudade, de doença e

de sucesso.

A Turma 2004, por fazerem me sentir em casa, pelos momentos incríveis que

compartilhamos nestes dois anos e por tudo o que tenho aprendido de cada um de

vocês.

A Turma 2005, por terem me adotado como uma a mais e por todo o apoio na época

de recolocação.

Aos professores da banca, por suas sugestões e tempo dedicado.

vi

Ao professor Otávio Figueiredo, por seu tempo e por sua orientação nos

procedimentos estatísticos.

Aos professores da COPPEAD, por transmitirem seu conhecimento de uma forma

tão prazenteira. Aos funcionários da Secretaria Acadêmica e da Biblioteca, por todo

seu apoio desde o primeiro momento que ingressei no mestrado. Agradeço em

especial a Cida Portugal e ao professor Marcos Ávila, pela ajuda durante o processo

de candidatura à COPPEAD.

Finalmente, às empresas que participaram da pesquisa por permitirem que este

trabalho seja enriquecedor para o conhecimento da área de logística.

vii

RESUMO

MONGE MORA, Dinia María. A Segmentação dos Operadores Logísticos no Brasil Segundo suas Capacitações para Oferecer Serviços. Orientador: Kleber

Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado

em Administração).

Com a crescente popularidade da terceirização de atividades logísticas, o setor de

Operadores Logísticos vem mudando aceleradamente para poder acompanhar as

necessidades de seus clientes. Os embarcadores buscam soluções cada vez mais

completas e tomam suas decisões de renovação de contratos em função da

qualidade dos serviços. Isto obriga os Operadores Logísticos a repensar estratégias

para melhorar o desempenho e a rentabilidade do negócio, assim como a fazer

escolhas a respeito dos serviços oferecidos e dos nichos onde atuar. Em mercados

mais maduros, este tipo de escolha se reflete numa segmentação da indústria dos

Operadores Logísticos.

Nesse contexto, o presente estudo teve como objetivo principal determinar se, no

mercado brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em função de

suas capacitações para oferecer serviços. Como objetivo secundário foi estudado

se existe uma correlação entre o nível de serviço oferecido pelos Operadores

Logísticos e suas respectivas capacitações. Para isso, foi aplicado um questionário

em 118 empresas que aparecem listadas no Panorama de Operadores Logísticos

publicado pela Revista Tecnologística em junho de 2005.

Constatou-se que existem quatro tipos de Operadores Logísticos (OL) que se

diferenciam de acordo com o grau de capacitação que possuem para oferecer

serviços de transporte, serviços de controle de estoque e armazenagem, serviços de

valor agregado e serviços relacionados com assuntos de legislação. Especula-se

que esses quatro tipos representem diferentes estágios pelos quais um OL passa

desde que começa a oferecer as atividades básicas até que desenvolve todas as

capacitações para virar um único contato logístico para seus clientes. Os resultados

obtidos não confirmaram nenhuma correlação entre as capacitações e o nível de

serviço oferecido pelos Operadores Logísticos.

viii

ABSTRACT

MONGE MORA, Dinia María. A Segmentação dos Operadores Logísticos no Brasil Segundo suas Capacitações para Oferecer Serviços. Orientador: Kleber

Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado

em Administração).

With the increasing popularity of logistics outsourcing, the industry of Third-Party

Logistic Providers (3PLs) has been rapidly changing in order to keep up with its

customers’ needs. Shippers are seeking more complete solutions and are taking

decisions of contract renewals based on service quality. This compels 3PLs to

reformulate strategies that will enable them to improve the performance and the

profitability of their business, and make choices regarding the services offered and

the niches that they will play in. In more mature markets, these choices reflect a

segmentation of the 3PL industry.

In this context, the purpose of this study herewith presented is to determine if, in the

Brazilian market, different types of 3PLs exist according to their service capabilities.

A secondary purpose is to analyze if there is a correlation between the service

performance level provided by 3PLs and their specific capabilities. To answer these

questions, a questionnaire was sent to 118 companies that form part of the

“Panorama de Operadores Logísticos”, published by the Revista Tecnologística in

June, 2005.

It was confirmed that there are 4 types of 3PLs that differentiate from one another

depending on the level of capability they have to offer (1) transportation services, (2)

inventory and warehousing services, (3) value-added services and (4) legislation-

related services. It is speculated that these four types of 3PLs represent different

stages through which a 3PL passes, since the moment where it begins to offer basic

services until it develops all the service capabilities and becomes a one-stop shop for

its clients. The results obtained do not verify any correlation between the service

capabilities and the service performance level provided by the 3PLs.

ix

SUMÁRIO

1. O Problema 1

1.1. Introdução 1

1.2. Objetivos do Estudo 2

1.3. Relevância do Estudo 3

1.4. Definição do Termo “Operador Logístico” 6

1.5. Delimitação do Estudo 8

1.6. Organização do Estudo 8

2. Revisão Bibliográfica 9

2.1. Surgimento da Indústria dos Operadores Logísticos 9

2.1.1. Antecedentes da Terceirização Logística 9

2.1.2. Razões para Terceirizar 11

2.1.3. Origem e Definição dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs)/

Operadores Logísticos (OLs) 16

2.1.3.1. De Provedor para Prestador de Serviços Logísticos 16

2.1.3.2. A Terceirização Logística no Brasil 18

2.1.4. Serviços Oferecidos por Operadores Logísticos 23

2.1.4.1. Serviços Logísticos no Brasil 27

2.1.5. Importância da Qualidade do Serviço dos Operadores Logísticos 28

2.2. Capacitações dos Operadores Logísticos 30

2.2.1. Origem do Conceito “Capacitações” 30

2.2.2. Tipos de Capacitações dos Operadores Logísticos 33

2.3. Modelos de Segmentação Estratégica dos OLs 37

2.3.1. Modelo de Berglund et al. (1999) 38

2.3.2. Modelo CEL/COPPEAD - Booz Allen Hamilton (2001) 40

2.3.3. Modelo de Hertz e Alfredsson (2002) 44

2.3.4. Modelo de Lai (2004) 46

2.4. Resumo e Modelo Conceitual 49

3. Metodologia 53

3.1. Tipo de Pesquisa 53

3.2. Perguntas da Pesquisa 53

3.3. Universo e Amostra 54

3.4. Coleta de Dados 55

x

3.5. Questionário 56

3.6. Tratamento dos Dados 57

3.6.1. Metodologia para Testar Hipótese 1 58



3.6.4. Resumo do Tratamento de Dados 65

3.7. Limitações da Pesquisa 67

4. Resultados 68

4.1. Caracterização da Amostra 68

4.2. Estatísticas Descritivas 72

4.2.1. Capacidade para Oferecer Serviços 73

4.2.2. Nível de Serviço Oferecido 75

4.2.3. Parcerias 76

4.3. Teste das Hipóteses 78

4.3.1. Teste da Hipótese 1 78

4.3.1.1. Análise de Clusters 83

4.3.1.2. Interpretação de Clusters 88

4.3.1.3. Validação dos Resultados da Análise de Clusters 90



5. Resumo, Conclusões e Sugestões para Futuras Pesquisas 98

5.1. Resumo 98

5.2. Conclusões 99

5.3. Sugestões para Futuras Pesquisas 104

6. Bibliografia 106

7. Anexos 110

xi

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Crescimento dos Prestadores de Serviços Logísticos ................................5

Figura 2: Nível de Terceirização na América Latina..................................................21

Figura 3. Nível de Terceirização Logística por Grupo de Atividades........................22

Figura 4. Evolução do Índice de Terceirização de Atividades ..................................23

Figura 5: Atividades Logísticas a serem Terceirizadas na Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain) ...................................................................................................24

Figura 6: Pirâmide de Serviços Logísticos ................................................................25

Figura 7: Necessidades Logísticas e Abrangência dos Serviços Prestados por

Terceiros ............................................................................................................26

Figura 8. Leque de Serviços Prestados pelos OLs ..................................................27

Figura 9: Modelo de Capacitações dos OLs..............................................................34

Figura 10: Segmentação da Indústria dos Operadores Logísticos............................39

Figura 11: Segmentação do Mercado Brasileiro de PSLs.........................................41

Figura 12: Modelo de Hakansson de Segmentação de PSLs ...................................44

Figura 13: Segmentação dos Operadores Logísticos ...............................................45

Figura 14. Modelo Conceitual....................................................................................52

Figura 15. Cargo do Respondente ...........................................................................69

Figura 16. Atividade de Origem................................................................................69

Figura 17. Tempo de Operação no Mercado............................................................70

Figura 18. Número de Funcionários .........................................................................71

Figura 19. Faturamento (em R$ milhões )................................................................72

Figura 20. Estatísticas Descritivas das Parcerias.....................................................77

Figura 21. Gráfico Scree Plot com 6 fatores.............................................................79

Figura 22. Gráfico Scree Plot com 4 fatores.............................................................81

Figura 23. Dendograma Método de Ward-52 dados.............................................84

Figura 24. Dendograma Método de Ward-49 dados ................................................85

Figura 25. Modelo de Evolução das Capacitações dos Operadores Logísticos ao

Longo do Tempo ..............................................................................................102

xii

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1. Motivos para terceirizar no Brasil .............................................................15

Tabela 2. Resumo do Tratamento dos Dados..........................................................65

Tabela 3. Tempo médio de operação no mercado por atividade de origem ............70

Tabela 4. Estatísticas Descritivas dos Serviços Oferecidos.....................................73

Tabela 5. Estatísticas Descritivas do Nível de Serviço Oferecido .............................75

Tabela 6. Matriz de Componentes ...........................................................................80

Tabela 7. Matriz de Componentes Rotacionada ......................................................82

Tabela 8. Correlação Inter-item para o Fator 4 ........................................................83

Tabela 9. Resultados da Análise de Clusters...........................................................86

Tabela 10. Funções Discriminantes H1....................................................................90

Tabela 11. Resultados da Classificação Original e Cruzada a, b...............................91

Tabela 12. Testes de homogeneidade de Médias e Variâncias para H1 .................92

Tabela 13. Test Dunnett T3 para 2 fatores...............................................................92

Tabela 14. Test Duncana,b para o fator:....................................................................93

Tabela 15. Resultados do Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirnov ...................94

Tabela 16. Resultados consolidados para os testes Mann-Whitney ........................94

Tabela 17. Teste de Diferença de Médias para H2 ..................................................95

Tabela 18. Grupos de empresas de acordo com Parcerias .....................................96

Tabela 19. Funções Discriminantes H3....................................................................97

1

1. O PROBLEMA

1.1. Introdução

Nas últimas décadas, como conseqüência da globalização da economia, o

gerenciamento da logística dentro de uma empresa passou a ser visto como uma

função estratégica que adiciona valor. Na medida em que o ambiente de negócios

tornou-se mais competitivo, as empresas viram-se obrigadas a melhorar a eficiência

de suas cadeias de suprimento.

A terceirização das atividades logísticas começou a ganhar popularidade, já que as

empresas podiam obter uma série de benefícios como a redução dos custos ou

capital investido, melhora no nível de serviço, incremento na flexibilidade operacional

e liberação de recursos que poderiam ser utilizados no seu negócio principal, ou

core business.

Para atender a essa demanda, surgiu inicialmente uma indústria de provedores de

serviços logísticos especializados, cujo know-how se reduzia a oferecer os serviços

básicos de transporte e armazenagem. No entanto, as exigências dos

embarcadores quanto à variedade e complexidade dos serviços aumentaram, dando

origem a uma nova indústria: os Operadores Logísticos (OLs) ou Prestadores de

Serviços Logísticos (PSLs). Os OLs/PSLs distinguem-se dos provedores de

serviços logísticos por oferecerem simultaneamente pelo menos os serviços de

armazenagem, controle de estoque e transporte (TECNOLOGÍSTICA,

fevereiro/1999).

A terceirização das atividades logísticas é um fenômeno mundial que vem crescendo

rapidamente e tornando-se cada vez mais sofisticada. No Brasil, a partir da segunda

metade da década de noventa, o setor começou a prosperar aceleradamente

através da entrada de importantes players internacionais e do desenvolvimento de

empresas locais. O número de empresas atuantes no mercado brasileiro continua

crescendo, o que mostra que ainda não se estabilizou, embora venha

amadurecendo ano a ano (TECNOLOGÍSTICA, junho/2006).

2

Nos países em que as atividades logísticas estão mais desenvolvidas, existe uma

clara segmentação no mercado dos OLs em função dos serviços que oferecem, dos

nichos onde atuam e dos recursos que possuem. Já no Brasil, a caracterização dos

prestadores de serviços logísticos não é tão simples devido à mistura de empresas

atuantes no mercado somado ao fato de ser uma indústria recente. De fato, existe

pouca literatura que trate sobre a segmentação dos Operadores Logísticos no

mercado brasileiro. Será que nos últimos anos esse mercado evoluiu para um grau

de maturidade que permita identificar claramente distintos tipos de Operadores

Logísticos?

1.2. Objetivos do Estudo

Normalmente, uma empresa terceiriza aquelas atividades que não formam parte de

seu core business e as delega a um fornecedor externo que possua as capacitações

necessárias para poder executá-las de maneira mais eficiente. No caso da

terceirização logística, os embarcadores prestam atenção às capacitações que os

OLs têm, para saber se poderão atender sua demanda por determinados serviços.

A relevância das capacitações inerentes a um OL, somada ao interesse de entender

se o mercado brasileiro tem atingido um nível de maturidade, levou a definir o

seguinte objetivo principal para este estudo: determinar se existem diferentes tipos

de Operadores Logísticos em função de suas capacitações para oferecer serviços.

Evidentemente, quando uma empresa contrata um provedor, ela não só se preocupa

com o fato de que o serviço que deseja terceirizar seja oferecido, como também se

interessa pela qualidade desse serviço. Portanto, se existisse uma correlação entre

o nível de serviço e as capacitações dos OLs, o processo de escolha de um

prestador de serviços logísticos se simplificaria. O objetivo secundário desta

pesquisa é determinar se existe uma correlação entre o desempenho de serviço e as

capacitações dos Operadores Logísticos para oferecer serviços. Tanto o objetivo

principal quanto o objetivo secundário serão traduzidos em hipóteses a serem

testadas e ficarão explicitadas no capítulo de Metodologia.

3

1.3. Relevância do Estudo

A relevância desta pesquisa radica na importância do setor econômico em estudo,

na lacuna apresentada na literatura acadêmica com relação às capacitações dos

Operadores Logísticos e na contribuição que representará para o conhecimento do

mercado logístico brasileiro, tanto para os embarcadores quanto para os OLs.

Logística é uma indústria que não pode mais passar despercebida. Segundo

Bowersox et al. (2003), os gastos mundiais estimados com as atividades que

“tornam disponíveis produtos e serviços em quantidade desejada, no local e no

momento em que são necessários” correspondiam, em 1997, a US$5,1 trilhões.

Para o ano 2000, a estimativa para esse gasto foi de US$6,2 trilhões, um aumento

de 22% em um período de apenas três anos.

Para dimensionar sua importância em relação à economia, estima-se que os gastos

globais com logística representem 13,7% do Produto Nacional Bruto dos países

(BOWERSOX et al., 2003). Portanto, é evidente o motivo pelo qual as empresas

prestam cada vez mais atenção aos custos relacionados com logística.

Em pesquisa do CEL/COPPEAD (2003), constatou-se que as empresas no mercado

brasileiro reconhecem a relevância da logística. Das empresas participantes, 95%

consideraram a logística como uma fonte de vantagem competitiva, enquanto 83%

acreditaram que é crescente o valor dado por seus clientes aos serviços logísticos.

Outro indicador do reconhecimento da importância é o nível hierárquico ocupado

pelo principal executivo de logística nas empresas. Em 42% das empresas, o

principal executivo de logística ocupa uma posição de diretoria e em 59% uma

posição de gerência sênior.

Resultados desta mesma pesquisa revelaram que as 500 maiores empresas

industriais brasileiras gastam cerca de R$39 bilhões por ano com suas operações

logísticas, o que equivale, na média, a 7% de seu faturamento. Esse percentual

varia significativamente entre empresas e setores industriais, numa faixa que vai de

menos de 5% a mais de 20%. Setores como os de bebidas, alimentos e materiais

de construção destacam-se pelos altos gastos logísticos, bem superiores à média

4

nacional. No país como um todo, estima-se que gastos com logística atinjam o

montante de R$160 bilhões por ano (FIGUEIREDO et al., 2003).

Junto com o aumento da relevância da logística na economia e dentro das

empresas, a prática de terceirização logística é cada vez mais difundida. Segundo

pesquisa de Lieb e Bentz (2005), pelo menos 80% das grandes empresas

americanas de manufatura utilizaram os serviços de provedores de serviços

logísticos em 2004. A crescente popularidade desta prática confirma-se ao

comparar tais resultados com os da pesquisa de 1991, quando somente 38% deste

tipo de empresa manifestaram utilizá-los.

Em termos financeiros, verifica-se também a significância da terceirização logística

nas empresas americanas, já que 40% do orçamento logístico foram destinados a

atividades terceirizadas em 2004 (LIEB e BENTZ, 2005). Um resultado mais otimista

foi proporcionado na pesquisa de Langley et al. (2005), o qual prediz que para 2007,

aproximadamente dois terços dos gastos logísticos na América do Norte serão

alocados aos serviços terceirizados.

A prática de terceirização das atividades logísticas no Brasil também acompanha o

desenvolvimento da logística no país. Dados da pesquisa CEL/COPPEAD (2003)

indicam que, entre 1998 e 2003, o índice de terceirização logística saltou de 41%

para 60%, um crescimento de 47% em um período de cinco anos.

Na Figura 1, pode observar-se o rápido crescimento dos prestadores de serviços

logísticos, especialmente em termos de faturamento. No período entre 2002 e 2004,

por exemplo, a quantidade de empresas aumentou 3,5%, porém o faturamento total

dos OLs no Brasil cresceu 72,8%, saltando de um valor de R$6,0 bilhões para

R$16,4 bilhões (REVISTA TECNOLOGÍSTICA, 1998-2006).

5

Figura 1. Crescimento dos Prestadores de Serviços Logísticos

R$ 996 R$ 1.559

R$ 3.399R$ 4.733

R$ 6.023

R$ 10.241

R$ 16.433

35

118

98

107

124114

112

133

1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Receita total (milhões de R$) Número de empresas

Fonte: Revista Tecnologística 1998 a 2006

Como mencionado no início deste item, há escassez na literatura de pesquisas e

trabalhos que estudem o conceito das capacitações nos Operadores Logísticos,

tanto em nível nacional como internacional. Acredita-se que o presente estudo

ajudará a preencher a brecha existente no âmbito acadêmico.

Para os Operadores Logísticos, este trabalho poderá providenciar uma visão do

mercado brasileiro ainda não explorada, que lhes permitirá entender qual seu

posicionamento comparado com os concorrentes e quais capacitações são

necessárias para atingir outros nichos do mercado. Finalmente, os embarcadores

poderão saber quais são os diferentes tipos de OLs atuantes no mercado,

conhecimento que lhes ajudará a questionar-se se atualmente estão trabalhando

com o tipo de OL que mais se ajusta as suas necessidades.

6

1.4. Definição do Termo “Operador Logístico”

Na literatura internacional, são encontradas várias denominações para os

prestadores de serviços logísticos. Os termos utilizados, normalmente, para

denominar este tipo de empresas, variam desde expressões como provedores de

serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores

de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística

contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics

operators). Sem dúvida, a denominação 3PL é a mais utilizada em nível

internacional. Já no contexto brasileiro, a tendência é utilizar a denominação

“Operador Logístico” (FLEURY e RIBEIRO, 2001).

Somado à confusão existente como conseqüência das diferentes denominações

utilizadas, não existe uma definição comumente aceita no que diz respeito ao

significado de 3PL ou Operador Logístico (SINK e LANGLEY, 1997; MURPHY e

POIST, 2000; KNEMEYER e MURPHY, 2004). Berglund et al. (1999) apontam para

o fato de que qualquer empresa de transporte com um pouco de auto-respeito se

vende para os outros como uma companhia de logística ou até inclusive como

parceiro da cadeia de suprimentos, o que por sua vez, dificulta os cálculos para

estimar o tamanho da indústria.

Devido à ambigüidade a respeito do conceito de Operador Logístico, Knemeyer e

Murphy (2004) ressaltam a importância de que os pesquisadores deixem claro qual

é o significado exato do termo 3PL utilizado em suas pesquisas. Seguindo as

recomendações destes autores, a seguir se apresentará uma breve revisão dos

diferentes significados do termo “Operador Logístico” encontrados na literatura, para

no final, apresentar qual será a definição utilizada ao longo deste trabalho.

No início da década de 90, autores como Sheffi (1990) associavam a expressão 3PL

a aqueles provedores de serviços de transporte que atuam como intermediários

entre os embarcadores e os carriers. Estes intermediários se especializam em uma

parte do negócio para o qual a empresa contratante não possui os recursos

necessários para geri-la adequadamente.

7

Do ponto de vista de Lieb (1992), as atividades executadas por um 3PL não se

limitam unicamente ao transporte. Estas funções desempenhadas pelos provedores

podem ser apenas atividades específicas do processo ou podem abranger o

processo logístico inteiro.

Já para Sink e Langley (1997), um 3PL deveria ser capaz de oferecer, no mínimo,

dois tipos de serviços, tais como armazenagem e transporte. Idealmente, essas

atividades devem ser conduzidas de uma forma integrada e coordenada.

A definição contemporânea de um 3PL, proposta por Murphy e Poist (2000),

incorpora uma característica adicional: o desenvolvimento de relações formais no

longo prazo entre os embarcadores e seus clientes .

Uma definição mais rigorosa é a que Berglund et al. (1999) colocam: um 3PL deve

oferecer, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e

armazenagem. Deve existir um contrato de pelo menos um ano, no qual devem

estar incluídas atividades de gerenciamento, análise e projeto.

Em vista do uso generalizado e indiscriminado da figura “Operador Logístico” no

mercado brasileiro, a Associação Brasileira de Logística, a Fundação Getúlio Vargas

e a Associação Brasileira de Movimentação e Logística desenvolveram em conjunto

uma definição para o termo, apresentada a seguir:

O fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e

executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da

cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao

produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo,

prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de

controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os

demais serviços que possam ser oferecidos funcionam como

diferenciais de cada operador (TECNOLOGÍSTICA, fevereiro/1999).

Esta última definição será tomada como base para enquadrar os prestadores de

serviços logísticos no resto deste trabalho.

8

1.5. Delimitação do Estudo

O uso da definição publicada na revista Tecnologística aporta uma conveniência ao

estudo: a revista divulga anualmente uma lista de Operadores Logísticos atuando no

Brasil e foi esta lista que serviu de base para planejar o trabalho de campo e

delimitar, portanto, o conjunto de empresas alvo do estudo.

1.6. Organização do Estudo

A presente pesquisa está organizada em cinco capítulos.

No primeiro capítulo, introduzem-se os objetivos do estudo e a relevância do tema.

No segundo capítulo, apresenta-se a revisão de literatura que trata o surgimento da

indústria de Operadores Logísticos, suas capacitações e modelos de segmentação

de terceirização logística. Entre as referências utilizadas, podem-se citar livros,

pesquisas acadêmicas, estudos realizados por institutos de pesquisa, revistas

especializadas, entre outros. Ao final desse capítulo, descreve-se o modelo

conceitual que serve como base para a pesquisa de campo.

O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada, incluindo o tipo de pesquisa, as

perguntas de pesquisa, a definição do universo e a amostra, os procedimentos e

ferramentas utilizadas para a coleta e tratamento dos dados, bem com as limitações

da metodologia empregada.

Posteriormente, no quarto capítulo, os resultados são exibidos, analisados e

comparados com a teoria levantada na revisão de literatura.

Por último, no quinto capítulo, apresentam-se um resumo, as conclusões e as

sugestões para pesquisas futuras.

9

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O presente estudo envolve as áreas de conhecimento de Operações e Logística e

Estratégia Empresarial, com ênfase no conceito de terceirização logística. A

terceirização logística, como qualquer outro tipo de terceirização, representa uma

decisão estratégica porque pode criar, ou não, um diferencial competitivo para a

empresa. É uma decisão de longo prazo, de difícil reversão, que exige à empresa

ponderar as vantagens e desvantagens que isto representa. Por exemplo, será que

a liberação de recursos decorrente do não comprometimento com ativos compensa

a perda de sensibilidade ao mercado por não ter contato direto com os clientes?

Diversas interações entre estas áreas de conhecimento são descritas, focando-se no

tema das capacitações dos Operadores Logísticos para oferecer serviços e a

segmentação do mercado de Operadores Logísticos.

Portanto, a revisão de literatura que fundamenta esta pesquisa dividiu-se nos

seguintes itens:

• Surgimento da Indústria dos Operadores Logísticos

• Capacitações dos Operadores Logísticos

• Modelos de segmentação dos Operadores Logísticos.

2.1. Surgimento da Indústria dos Operadores Logísticos

2.1.1. Antecedentes da Terceirização Logística

Desde que o paradigma da produção em massa foi quebrado pela filosofia Just in

Time (JIT) na década de 50, a logística começou a ganhar importância nas

indústrias. Dentre outras coisas, a produção enxuta passou exigir entregas de

matérias primas e produtos acabados em tempos menores, tornando a logística num

processo mais complexo, que requeria de especialistas para gerenciá-lo (RAO e

SWARUP, 2001).

10

Somado a esse fenômeno, outros fatores têm aumentado a complexidade da

logística nas últimas duas décadas (FLEURY, 1999):

Proliferação de produtos – freqüentemente, as empresas lançam novos

produtos na procura de diferenciar-se. Visto que a logística é responsável por

disponibilizar o produto certo na hora certa e no local certo, quanto maior o

portfolio de produtos, mais complexo seu processo de entrega.

Globalização – com a crescente integração da economia mundial e a

desregulamentação de mercados, as companhias podem comprar matéria-

prima e vender seus produtos em qualquer local do planeta. Evidentemente,

isto aumenta a complexidade logística, dado o incremento na quantidade de

clientes, fornecedores, locais para suprimento e distribuição, distâncias

percorridas, e as barreiras culturais e regulatórias que as empresas devem

vencer.

Segmentação – como conseqüência da segmentação de mercados, a logística

precisa superar o desafio de criar estruturas flexíveis e, ao mesmo tempo,

econômicas, que sejam capazes de brindar diferentes padrões de serviços

para distintos segmentos e que permitam utilizar distintos canais de distribuição

para um mesmo produto.

Menores ciclos de vida – as rápidas mudanças na tecnologia fazem com que

os produtos sejam facilmente substituídos por outros mais modernos e

atrativos. Logo, as empresas constantemente lançam novos produtos para

poder manter a liderança nos mercados. A diminuição nos ciclos de vida

aumenta o risco de obsolescência do estoque, forçando a logística a reduzir os

níveis de estoque sem deixar faltar produto para o cliente.

Maior exigência de serviços – na medida em que a oferta dos mercados vai

aumentando, o consumidor torna-se mais exigente quanto ao nível de serviço

que espera das empresas. O custo e a qualidade dos produtos já não são

suficientes para captar clientes. Por tanto, a logística tem que lidar com a

11

pressão por uma maior consistência, freqüência e velocidade de entrega de

seus produtos.

Conforme foi aumentando a complexidade logística, os custos relacionados com as

atividades logísticas também incrementaram. As empresas começaram a refletir

sobre a possibilidade de sub-contratar a gestão de tais atividades, ao invés de fazer

altos investimentos para dar suporte à logística.

Paralelamente, o conceito de core competencies foi permeando no ambiente

empresarial. Prahalad e Hamel (1990) sugerem que, para as organizações

garantirem seu crescimento no longo prazo, elas devem desenvolver áreas chave de

conhecimento que sejam únicas no mercado. Estas competências essenciais são

aquelas atividades que mais agregam valor aos produtos e que são difíceis de

serem imitadas pela concorrência.

De acordo com os autores, uma das ações necessárias para desenvolver as

competências centrais de uma empresa é terceirizar tudo aquilo que não faz parte

do core business. Desta forma, a companhia consegue liberar recursos que podem

ser utilizados para o fortalecimento das áreas chave do negócio (PRAHALAD e

HAMEL, 1990).

Muitas empresas começaram a perceber que as atividades logísticas não faziam

parte de suas competências essenciais. Isso, somado aos altos custos decorrentes

da crescente complexidade deste tipo de atividades, deu origem à terceirização de

tais funções para empresas conhecidas como “provedores de serviços logísticos”.

2.1.2. Razões para Terceirizar

Um dos motivos que levou as empresas a se interessarem pelos provedores de

serviços logísticos foi sua dificuldade em desenvolver executivos que soubessem

maximizar os benefícios da tecnologia para lidar com o aumento na complexidade

da logística. Anteriormente, Sheffi (1990) já tinha sugerido o provedor de serviços

logísticos como uma opção atrativa para as empresas, dado seu know-how em

12

sistemas logísticos computadorizados e o fato de que eles podem distribuir o custo

de inovação constante entre uma base grande de clientes.

Desde uma perspectiva financeira, outros fatores que motivaram as empresas a

terceirizar foram: a urgência de liberar recursos, o interesse de reduzir o

investimento em ativos, a necessidade de melhorar o fluxo de caixa e intercambiar

os custos fixos por custos variáveis (PERSSON e VIRUM, 2001).

As fusões e aquisições que vêm acontecendo nos últimos anos também

contribuíram para o crescimento da terceirização de operações logísticas. No Brasil,

empresas do setor de varejo e bens de consumo manifestaram que, na medida em

que consolidam suas operações umas com outras, vão identificando redundâncias

em processos e funções de baixo valor agregado. Ao analisar qual seria a melhor

forma de reestruturar as operações, muitas organizações descobrem as vantagens

da terceirização e acabam delegando para terceiros a tarefa de reconfiguração

logística (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).

Pesquisas com empresas que terceirizaram atividades logísticas têm sido

conduzidas em diversos países. Além de confirmar os motivadores para a

terceirização até aqui expostos, os resultados identificam também outros fatores.

Em estudo de caso com três companhias manufatureiras localizadas na Dinamarca,

Skjoett-Larsen (2000) concluiu que os motivadores para terceirizar são totalmente

diferentes para cada organização. Para a empresa “A”, o principal objetivo foi

aumentar a flexibilidade estratégica e melhorar o nível de serviço oferecido aos

clientes. No caso da empresa “B”, a necessidade de solucionar problemas com o

armazém e com o serviço oferecido em épocas com picos de demanda foi o que a

levou a tomar a decisão. Por último, a empresa “C” terceirizou com o fim de ter um

contato geográfico mais próximo entre a entidade administrativa e o armazém.

Numa primeira pesquisa de van Laarhoven e Sharman (1994) com empresas

européias, o principal motivo estratégico pelo qual os embarcadores se

interessavam por terceirizar suas atividades logísticas foi a necessidade de reduzir

custos ou o capital investido (64%). Outras razões de peso são a melhoria no

13

serviço (60%) e a flexibilidade estratégica (59%). Já um menor número de

respondentes (34%) decidiu terceirizar principalmente para facilitar a implementação

de mudanças.

Cinco anos depois, os autores replicaram o estudo com o propósito de validar as

conclusões da primeira pesquisa e de descobrir mudanças nas opiniões dos

embarcadores. A ordem de relevância dos motivos mencionados em 1998 manteve-

se igual e as porcentagens são muito similares. A única diferença que cabe

ressaltar é a inclusão do item “focar-se no core” na lista dos principais argumentos

que motivou as empresas européias terceirizarem as funções logísticas, obtendo

53% (VAN LAARHOVEN et al., 2000). Isto reflete a importância que a logística foi

adquirindo dentro das decisões estratégicas das organizações nos últimos anos.

Em pesquisa realizada com gerentes em logística, assinantes da revista

“Transportation and Distribution”, os resultados foram similares: 41% dos

entrevistados reportaram que o principal motivo para terceirizar as funções logísticas

da empresa foi a possibilidade de reduzir custos ou de aumentar receitas, ao passo

que 26,5% optaram pela terceirização, já que essas funções não faziam parte das

competências essenciais do negócio. Outros respondentes decidiram terceirizar

porque as atividades representavam um problema para a companhia (11%),

enquanto 9,4% tomaram a decisão porque a empresa se encontrava na etapa de

redesenho da cadeia de suprimentos (BOYSON et al., 1999).

Em uma tentativa por consolidar as conclusões deste tipo de estudos, Wilding e

Juriado (2004) geraram um ranking global dos motivadores que levam às empresas

a terceirizar as atividades logísticas. Os autores fizeram uma análise ponderando os

resultados obtidos em cinco diferentes pesquisas européias. De acordo com o

ranking, a principal razão pela qual as empresas terceirizam é a redução de custos

(40 pontos), seguida da melhora no nível de serviço (27 pontos), aumento da

flexibilidade operacional (26 pontos), foco nas “core competencies” (17 pontos),

melhora na utilização dos ativos (16 pontos) e gerenciamento de mudanças (16

pontos).

14

Entretanto, em estudo realizado com empresas européias de bens de consumo,

Wilding e Juriado (2004) identificaram que as companhias terceirizam com o

principal objetivo de beneficiarem-se das competências dos provedores de serviços

logísticos (56% das empresas mencionaram este item dentre as três principais

razões). Os autores justificam que obter uma redução de custos não é a principal

razão, já que as empresas pressupõem isto como um fato e, portanto, outros

aspectos tais como “serviço” são mais importantes. Porém, cabe apontar que a

brecha entre ambos os critérios é mínima, sendo que 54% das empresas

mencionaram a redução de custos como um dos principais motivos para terceirizar.

Em pesquisa conduzida por A.T. Kearney (2003) com companhias da América

Latina, o fator custo também perde relevância para algumas empresas. O estudo

constatou que as razões para executar terceirização das atividades logísticas

diferem de acordo com o nível de competência logística das empresas contratantes.

Das empresas identificadas como líderes, 47% reportaram a razão de “melhorar

nível de serviço/performance” como a mais importante, contra 29% que consideram

que “reduzir custos/evitar investimentos” é prioritário na decisão de terceirizar.

Alternativamente, somente 13% das empresas seguidoras estimam que “melhorar o

serviço” é mais relevante, ao passo que 33% acham que “redução de custos” pesou

mais na sua resolução. Os resultados indicam que no caso das empresas líderes, a

terceirização é praticada por ser um meio pelo qual podem reforçar sua

competitividade ao melhorar seu nível de serviço e seu desempenho logístico.

De acordo com estudo realizado pelo CEL/COPPEAD (2003) com embarcadores

brasileiros, a redução de custos encabeça a lista dos motivos pelos quais as

empresas optam pela terceirização logística. Na Tabela 1, apresenta-se os motivos

em ordem de quantidade de vezes que foram citados pelas empresas pesquisadas.

Os principais motivos citados pelas empresas no Brasil variam segundo a indústria a

qual pertencem. A “redução de custos logísticos” motiva 100% das empresas dos

setores Automotivo, Siderúrgico, Bebidas e de Papel e Celulose a terceirizarem suas

atividades logísticas. Para os dois últimos setores, 100% das empresas também

são motivadas a terceirizar pela possibilidade de “redução do investimento em

15

ativos”. Já o “foco no core business” é incentivo para todas as empresas de Bebidas

e de Tecnologia a contratarem prestadores de serviço logístico.

Tabela 1. Motivos para terceirizar no Brasil

MOTIVO % DE VEZES CITADOS

Reduzir custos 83%

Focar no core business 76%

Aumentar a flexibilidade 68%

Reduzir investimentos em ativos 67%

Aumentar os níveis de serviço 57%

Aumentar eficiência operacional 44%

Gerar novas soluções logísticas 35%

Melhorar tecnologia de informação 30%

Aumentar controle sobre a logística 29%

Expandir mercados 22%

Fonte: Figueiredo et al. (2003)

A literatura apresenta vários outros motivos pelos quais as empresas decidem

terceirizar as atividades logísticas. Assim, por exemplo, em 1998, Razzaque e

Sheng consolidaram em uma lista representativa os seguintes direcionadores:

Melhoria nos indicadores de produtividade

Aumento da competência estrangeira baseada em custo/eficiência

Gerência requer contribuição financeira por parte de todas as áreas da

companhia

Processos de fusões e aquisições exigem redução de ativos próprios

Reestruturação de empresas

Desenvolvimento de parcerias nas cadeias de suprimento

Crescente conscientização ambiental

Necessidade de determinar as vantagens competitivas dos produtos em novos

mercados

Experiências bem-sucedidas de terceirização

Tendência a centralizar sistemas de distribuição.

16

Sendo tantas e tão diferentes as razões que levam uma empresa a terceirizar total

ou parcialmente suas necessidades logísticas, seria natural a expectativa do

surgimento de prestadores de serviços logísticos que se dizem capacitados para

atender a variedade de necessidades de seus potenciais clientes.

2.1.3. Origem e Definição dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs)/

Operadores Logísticos (OLs)1

2.1.3.1. De Provedor para Prestador de Serviços Logísticos

Durante a década de 90, houve um aumento tanto na quantidade de empresas que

adotaram a terceirização logística, quanto no escopo das atividades terceirizadas

pelos embarcadores.

A crescente popularidade da terceirização de atividades logísticas ao longo do

tempo pode ser verificada nas pesquisas de Lieb, um dos autores mais citados na

literatura de terceirização logística. Desde 1991, Lieb elabora estudos com as 500

maiores empresas manufatureiras dos Estados Unidos, construindo assim um

histórico da indústria. Em pesquisa conduzida em 1991, unicamente 38% das

empresas entrevistadas afirmaram contratar provedores de serviços logísticos,

contra 80% de usuários no ano 2004 (LIEB e BENTZ, 2005).

Se comparada aos Estados Unidos, a prática da terceirização logística na América

Latina é mais recente, encontrando-se em alguns países inclusive em projetos-piloto

ou em fase de maturação. Isto se deve a uma série de fatores tais como barreiras

culturais e comerciais e a evolução tecnológica. A disponibilidade e qualidade da

oferta de serviços em logística são limitadas e ainda existe um grande receio por

parte de algumas empresas em relação à integração com terceiros. Contudo, em

pesquisa realizada com mais de 50 grandes companhias das maiores economias da

região (Brasil, México, Chile e Argentina), as empresas latino-americanas

1 Ao longo deste trabalho, serão utilizados indistintamente os termos “Operador Logístico (OL)” e

“Prestador de Serviços Logísticos (PSL)”

17

expuseram sua intenção de ampliar a terceirização tanto em volume quanto em

escopo (A.T. KEARNEY, 2003).

Nesta mesma pesquisa, as empresas identificadas como “líderes em competência

logística” manifestaram sua preferência por contratar fornecedores capazes de

oferecer um maior leque de serviços. Desta forma, os embarcadores conseguem

simplificar a gestão da terceirização e atingem economias nos custos dos serviços

logísticos através da contratação de um número reduzido de fornecedores que

substituem ou complementam os tradicionais provedores de serviços específicos

(A.T. KEARNEY, 2003).

Esta tendência já tinha sido advertida por Lalonde e Cooper (1989) ao perceber que

as empresas embarcadoras estavam optando por alocar grandes volumes de seus

negócios em um pequeno número de provedores logísticos.

Para poder satisfazer as necessidades e preferências dos embarcadores, os

provedores logísticos aumentaram a gama de serviços oferecidos a seus clientes.

Além de prestar os serviços tradicionais (transporte e armazenagem), os provedores

logísticos começaram a oferecer mais de 20 serviços adicionais (MURPHY e POIST,

2000). Os serviços adicionais não só serviam como isca para capturar clientes, mas

também para garantir volume nos serviços básicos e para obter margens mais

elevadas com os serviços de maior valor agregado (BERGLUND et al., 1999). Desta

forma surge o conceito de “Operador Logístico (OL)” ou “Prestador de Serviço

Logístico”: um novo modelo de provedor de serviços logísticos que vai além de

oferecer serviços básicos aos embarcadores.

De acordo com Berglund et al. (1999), existem três ondas de entrantes na indústria

de Operadores Logísticos. O fenômeno descrito anteriormente explica a primeira

onda de entrantes, conformada por empresas com vasta experiência na indústria de

transporte ou armazenagem, que ao ampliar sua oferta, entraram no mercado dos

OLs. Alguns exemplos de empresas que formam parte deste grupo de “prestadores

de serviços logísticos tradicionais” são: Exel, ASG e Frans Maas.

18

Um segundo grupo, chamado de “participantes de rede”, é conformado

principalmente por companhias de entregas expressas. Usualmente, seus serviços

de operador logístico apóiam-se em suas redes globais de transporte aéreo

expresso e em sua experiência com entrega expedita de carga. Esta onda se

manifestou no início da década de noventa, quando a DHL começou oferecer

serviços logísticos em 1992 e a UPS WorldWide Logistics em 1994.

Finalmente, existe uma terceira categoria de OLs que surgiu a finais da década de

90. Berglund et al. (1999) observaram que vários participantes de diversas áreas,

como por exemplo, tecnologia da informação, consultoria em gerenciamento e

serviços financeiros, estão entrando na indústria de serviços logísticos. Cabe

ressaltar que estes novos participantes operam em parceria com as empresas da

primeira e segunda onda.

Os últimos entrantes diferem muito das empresas dos primeiros dois grupos quanto

às competências que possuem, sugerindo um deslocamento gradual na indústria de

participantes baseados em ativos para participantes baseados em sistemas ou

habilidades diversas (BERGLUND et al., 1999).

2.1.3.2. A Terceirização Logística no Brasil

No Brasil, ao igual que na América Latina, a indústria da terceirização logística é

bastante recente. O ambiente competitivo, resultante da abertura do mercado

brasileiro no início da década de 90, fez com que as empresas se preocupassem

mais com seus níveis de desempenho e seus custos. As empresas tornaram-se

mais receptivas à idéia de terceirizar aquelas funções que não formassem parte de

seu negócio central (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).

Não obstante, o crescimento desta indústria começou a ganhar força apenas em

1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo Plano Real. Inclusive, o

desenvolvimento propriamente dito dos prestadores de serviços logísticos marcou-

se com a entrada dos primeiros OLs internacionais ao país, em 1997 (FERREIRA,

1999 apud RIBEIRO, 2001).

19

As parcerias entre OLs internacionais e empresas brasileiras tem promovido o

desenvolvimento do mercado. Algumas das parceiras são formadas por prestadores

de serviços logísticos tradicionais, como a Penske Logistics com a Cotia Trading, e

outras são constituídas por empresas internacionais de serviço expresso, como a

DHL e a Fedex. Estas alianças permitem às empresas estrangeiras penetrar no

mercado nacional minimizando o risco operacional e cultural (RIVERA, 2004).

Em estudo realizado pelo CEL/COPPEAD e a consultoria Booz Allen & Hamilton

(2001), foram identificados diversos problemas e desafios que representam barreiras

para um desenvolvimento maior do setor de terceirização logística, apresentados a

seguir:

Questões regulatórias – as diferenças regionais existentes no sistema tributário

brasileiro e a complexidade do sistema fiscal fazem com que os OLs

proponham soluções realistas que não são as melhores. Isto limita o valor que

suas propostas podem agregar às operações de seus clientes e,

consequentemente, seu potencial para crescer é diminuído. Por exemplo, as

empresas são tentadas a transportar as cargas por rodovias já congestionadas,

mesmo que os caminhões percorram trajetos circulares, com fim de obter

vantagens fiscais.

Disponibilidade de infra-estrutura – a inexistência de uma malha de transporte

ferroviária e fluvial desenvolvida somado à falta de infra-estrutura de integração

intermodal provocam gargalos nas rodovias, que impedem aos OLs cumprir

com as expectativas de seus clientes. A insatisfação dos embarcadores com a

qualidade do serviço é o principal motivo de substituição dos OLs, o que

explica por que os problemas de infra-estrutura representam uma barreira para

que um OL possa ampliar os serviços oferecidos.

Diferenças culturais – muitos clientes potenciais de operadores logísticos têm

dificuldade em reconhecer o valor que estes provedores poder-lhes-iam trazer,

posto que consideram que eles mesmos conhecem a melhor maneira de

20

movimentar seus estoques ao longo de suas cadeias de suprimento. Somado

a isso, existe ainda resistência por parte de algumas empresas de compartilhar

informações com seus provedores, por medo de que cheguem ao

conhecimento de seus concorrentes.

Recursos humanos ineficientes – a falta de pessoal qualificado, tanto do lado

dos operadores quanto dos clientes, restringe a utilização de OLs. Por um

lado, as empresas não contam com pessoal que consiga quantificar os

possíveis benefícios decorrentes de uma terceirização. Por outro, a escassez

de pessoas com suficiente conhecimento em gestão de logística limita a

geração de novas idéias nos OLs.

Apesar dos problemas acima mencionados, a indústria dos OLs está em pleno

crescimento no Brasil. Um indicativo de que isto de fato ocorre é constatado nos

levantamentos anuais realizados pela Revista Tecnologística, nos quais se

quantificam o número de OLs no país. Em 1988, apenas existiam 35 prestadores de

serviços logísticos. Já na publicação de 2005, a lista de operadores logísticos

ascendeu a 118 (TECNOLOGÍSTICA, junho/2005).

Em comparação com outros países da América Latina, o Brasil apresenta os

maiores níveis de terceirização segundo pesquisa da A.T. Kearney (2003) com mais

de 50 grandes companhias das maiores economias da região (Brasil, México, Chile

e Argentina). Isto é verdadeiro para os serviços de transporte e de

estratégia/planejamento, assim como para a média ponderada das atividades. O

gráfico apresentado na Figura 2 resume os dados obtidos nesta pesquisa:

21

Figura 2: Nível de Terceirização na América Latina

Fonte: A.T. KEARNEY (2003)

Cabe mencionar que o estudo resume as práticas de terceirização de mais de 50

empresas, sem discriminar para quem essas atividades são terceirizadas (os dados

incluem tanto atividades terceirizadas para OLs como para provedores de serviços

básicos).

De forma similar, a pesquisa do CEL/COPPEAD (2003) determinou o nível de

terceirização logística no mercado brasileiro por tipo de serviço. Foram

consideradas 10 diferentes atividades logísticas, potencialmente terceirizáveis, e

agrupadas em três classes de serviços. O primeiro tipo, denominado “Atividades

básicas”, é composta pelo transporte de suprimento, transporte de transferência,

transporte de distribuição e desembaraço aduaneiro. A segunda classe,

denominada “Atividades intermediárias”, compõe-se da armazenagem, milk run, e

gerenciamento de transporte multimodal. O terceiro grupo, denominado “Atividades

sofisticadas”, é composto pela gestão de estoques, montagem de kits e projetos

logísticos.

85%

21%

12%

4%

78%

24%

10%

0%

25%

17%

0%

32%

1%3%

0%

65%

0%

20%

40%

60%

80%

Transportes Armazenagem Gestão/processos/sistemas

Estratégia/Planejamento

Brasil Chile Argentina México

58%

53%

46%

20%

Média ponderada dasatividades

22

Pode-se observar na Figura 3, que existe uma relação entre a classe de atividade e

o índice de terceirização. As atividades básicas possuem um índice de terceirização

de 92%, nas atividades intermediárias o índice é de 45%, e nas sofisticadas o índice

é apenas 31%. O baixo índice para as atividades sofisticadas é um reflexo provável

da pouca idade dos OLs no mercado brasileiro. Cabe notar que, conforme aumenta

a complexidade das atividades, existe um maior receio por parte dos embarcadores

em terceirizá-las totalmente.

Figura 3. Nível de Terceirização Logística por Grupo de Atividades

8%21%

82%

10%

24%

24%

Atividadesbásicas

AtividadesIntermediárias

Atividadessofisticadas

Méd

ia d

o %

de

resp

onde

ntes

Terceiriza totalmente Terceiriza parcialmente

Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD (2003)

Apesar de que é visível o receio dos embarcadores para terceirizar totalmente as

atividades mais complexas, a sub-contratação de atividades sofisticadas está

crescendo muito mais rapidamente do que as atividades básicas ou intermediárias

(Ver Figura 4). Entre 1998 e 2003, enquanto o índice de terceirização das atividades

sofisticadas cresceu 195%, as atividades básicas cresceram apenas 20%. Conclui-

se que a indústria está evoluindo na direção de uma maior sofisticação das

atividades terceirizadas.

2.1.4. Serviços Oferecidos por Operadores Logísticos

O modelo mais detalhado encontrado na literatura agrupa os serviços de acordo

com as diferentes etapas de uma Cadeia de Suprimentos genérica. Publicado na

revista Tecnologística (fevereiro/1999), esse esquema apresenta quais atividades

logísticas um embarcador pode terceirizar desde que se inicia o processo de compra

de insumos até a entrega dos produtos no consumidor final (Ver Figura 5).

Além das atividades básicas de transporte, armazenagem e gerenciamento de

estoque, os Operadores Logísticos oferecem uma grande variedade de outros

serviços. A forma de classificar esses serviços varia de um autor para outro.

23

92%

45%16%

28%31%

76% 84% 89%

30%41%

23%

11%

1998 2000 2002 2003Atividades básicas

Figura 4. Evolução do Índice de Terceirização de Atividades

Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD (2003)

Atividades intermediárias Atividades sofisticadas

24

Figura 5: Atividades Logísticas a serem Terceirizadas na Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

Fonte: Tecnologística (Fevereiro/1999)

-Acompanhamento dos pedidos e fornecedores-Rastreamento de pedidos-Transporte primário-Controle e pagamento de fretes-Armazenagem seca ou refrigerada, normal ou alfandegada-Paletização para movimentação interna e armazenagem-Etiquetagem-Controle de estoques-Expedição-Gestão de informações logísticas-Assessoria f iscal-Estudos de viabilidade-Prestação de contas-Medidas de desempenho

-Apoio à produção: Kanban e JIT, preparação de kits de produção, abastecimento de linha-Armazenagem seca ou refrigerada-Gestão de informações logísticas-Prestação de contas-Medidas de desempenho

Atividades específicas da AM

Fornecedores Nacionais e Estrangeiros

Administração de Materiais (AM)

Atividades da AM junto à Manufatura

Atividades da DF junto à Manufatura

-Embalagem de produto acabado ou semi-acabado-Unitização-Armazenagem seca ou refrigerada-Preparação para expedição (identif icação, conferência, montagem kits produto acabado)-Expedição industrial-Distribuição direta da fábrica-Transferência direta da fábrica-Transferência para CDs-Roteirização-Rastreamento de veículos-Documentação de ordem de coleta, movimentação, embarque, impressão de Nota Fiscal-Controle e pagamento de fretes-Gestão de informações logísticas-Prestação de contas-Medidas de desempenho

Manufatura Distribuição Física (DF)

Atividades específicas da DF

-Recebimento de produto acabado-Armazenagem seca ou refrigerada, normal ou alfandegada-Controle de estoques-Cross-docking-Embalagem-Unitização-Serviços especiais (separação, montagemkits comerciais, etiquetagem, conferência)-Expedição-Distribuição direta da fábrica-Distribuição a partir de CD-Transferência entre CDs-Roteirização-Rastreamento de veículos-Controle e pagamento de fretes-Documentação-Gestão de informações logísticas-Assessoria f iscal-Estudos de viabilidade-Prestação de contas-Medidas de desempenho

-Entrega de produtos secos ou refrigerados-Abastecimento de gôndolas-Retirada de paletes vazios-Retirada de devoluções-Getão de informações logísticas-Prestação de contas-Medidas de desempenho

Atividades da DF junto ao cliente

Cliente

-Entrega direta do fornecedor ao consumidor (ex: consórcios)-Serviço de atendimento ao consumidor (instalação, troca de produtos)-Getão de informações logísticas-Prestação de contas-Medidas de desempenho

Atividades da DF junto ao

Consumidor

Consumidor

25

Outra maneira de classificar os serviços é apresentada no estudo de

CEL/COPPEAD e BA&H (2001). O modelo consiste em uma pirâmide que

categoriza os serviços de acordo com o nível de valor que agregam aos clientes. Os

autores explicam que conforme os OLs pretendem dar apoio aos requerimentos dos

clientes nas distintas fases da cadeia de suprimentos (compra, produção e

distribuição), a oferta de serviços vai subindo de categoria na pirâmide (ver Figura

6).

Figura 6: Pirâmide de Serviços Logísticos

Transporte ou Armazenagem

Transporte e Armazenagem Combinados

Serviços Logísticos de Valor

Agregado

Gestão Integrada da Distribuição/ Cadeia de

Suprimentos

Aum

ento

de

Val

or A

greg

ado

Fonte: CEL/COPPEAD e BA&H (2001)

Por último, o diagrama proposto por A.T. Kearney (2003) separa os serviços

logísticos prestados por terceiros de acordo com as necessidades atendidas dos

clientes. Estas necessidades vão desde as mais estratégicas até as mais

operacionais (Ver Figura 7). Fazendo uma analogia com o modelo anteriormente

exposto, as atividades de caráter mais estratégico correspondem aos serviços de

maior valor agregado que se encontram no topo da pirâmide.

26

Figura 7: Necessidades Logísticas e Abrangência dos Serviços Prestados por Terceiros

Execução Estratégia

Execução Desenho de malha Gestão Necessidades

logísticas

Definições estratégicas

Desenho de

processos

-Roteamento -Projeção de vendas

-Movimentação

-Definição de nível de serviço aos canais de distribuição

-Desenho da malha logística (armazéns, transporte, rotas e centros de distribuição)

-Desenvolvimento de processo de planejamento de demanda, oferta e necessidades de materiais.

-Carregamento

-Administração de transportes e inventários

-Milk Run -Definição make or buy -Cross-Docking

-Rastreamento

-Definição de políticas e níveis de inventários

-Desenho de movimentação interna de materiais

-Avaliação de desempenho

-Contratação de fretes

Exemplos

de atividades

Fonte: A.T.Kearney (2003)

Cabe ressaltar que, tradicionalmente, os OLs se limitavam a satisfazer unicamente

as necessidades classificadas como de Gestão e Execução. Por este motivo, alguns

OLs começaram procurar o apoio de terceiros para poder satisfazer as necessidades

mais complexas de seus clientes. Assim surge o modelo de negócios nomeado pela

Andersen Consulting como Fourth-Party Logistics (4PL): um integrador da cadeia de

suprimentos que reúne seus recursos, capacidades e tecnologias próprias com as

de terceiros, para poder oferecer uma solução abrangente da cadeia de

suprimentos, na qual coexistem as capacidades dos operadores logísticos com as

de gestão e tecnologia de informação (BADE e MUELLER, 1999).

2.1.4.1.

27

Serviços Logísticos no Brasil

Dado que a atuação dos OLs no Brasil é recente, é natural que a oferta de serviços

logísticos ainda esteja muito restrita a serviços básicos como transporte e

armazenagem. Porém, seguindo a tendência mundial, a oferta de serviços de maior

valor agregado está evoluindo lentamente. Considera-se que ainda há espaço para

que os operadores logísticos expandam seu portfolio em áreas como desenho de

soluções logísticas, gestão logística integrada e gestão de estoques compartilhada

(CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).

A Revista Tecnologística publica anualmente um Panorama de Operadores

Logísticos do Brasil. Para mapear como está o mercado, os OLs são questionados

a respeito de quais serviços oferecem a seus clientes e quais tecnologias utilizam

para alavancar esses serviços. Na Figura 8, apresenta-se a lista de serviços

oferecidos pelos OLs assim como a porcentagem de empresas que os ofereciam em

2003 (TECNOLOGÍSTICA, junho/2003). Cabe mencionar que a oferta de serviços

não tem mudado e essa lista de serviços foi utilizada também no Panorama de

Operadores Logísticos de 2005 (TECNOLOGÍSTICA, junho/2005).

Figura 8. Leque de Serviços Prestados pelos OLs 98% 97% 96% 93% 92% 91% 90% 90%

82%75% 73% 73% 69%

53%

97%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

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Run

Imp.

EE

xp./D

es.A

duan

eiro

Fonte: Revista Tecnologística, Junho 2003

28

2.1.5. Importância da Qualidade do Serviço dos Operadores Logísticos

Em pesquisa realizada com embarcadores europeus em 1998, van Laarhoven et al.

(2000) se interessaram por entender quais eram as principais preocupações dos

respondentes ao iniciar uma parceria com um OL e como estas evoluíam ao longo

do tempo. Eles descobriram que, uma vez que a parceria era implementada, as

inquietações dos embarcadores com os OLs diminuíam consideravelmente. Porém,

uma das preocupações que prevalecia mesmo depois da parceria estar em

andamento referia-se a questões relacionadas com a qualidade do serviço dos OLs.

Conseqüentemente, os autores concluem que aqueles OLs que desejam crescer e

aumentar sua rentabilidade no futuro devem melhorar substancialmente as

condições em que oferecem seus serviços.

De forma similar, em estudo efetuado com embarcadores americanos, Lieb e Bentz

(2005) confirmaram que os OLs devem prestar atenção ao nível de serviço que

oferecem a seus clientes. Ao perguntar para os embarcadores quais os critérios que

pesam mais no momento de decidir se deveriam ou não renovar seus contratos com

os Operadores Logísticos, os aspectos relacionados com o nível de serviço (104

pontos) superou outros motivos tais como os relacionados com custo (70 pontos), as

competências dos provedores em Tecnologia de Informação (20 pontos) e

confiabilidade (10 pontos). Cabe mencionar que os aspectos relacionados com

custo tendem a dominar a decisão inicial da escolha de um OL. Portanto, é razoável

pensar que a qualidade do serviço oferecido adquire relevância com o passar do

tempo, tornando-se crítica para que um OL garanta sua subsistência no longo prazo

(LIEB e BENTZ, 2005).

Na Europa, a renovação de contratos por parte dos embarcadores também depende

do nível dos serviços prestados pelos OLs. Quando perguntados a razão pela qual

não renovaram contratos com algum OL, os problemas relacionados com a

qualidade do serviço foi o motivo mais citado. Sessenta e oito por cento dos

respondentes consideraram que um desempenho medíocre e problemas de serviço

ao cliente incidiram mais na decisão de não renovar o contrato, que motivos

29

relacionados com custo (52%), problemas de comunicação (10%), entre outros

(WILDING e JURIADO, 2004).

Os resultados da pesquisa conduzida pelo CEL/COPPEAD (2003) no Brasil são

coerentes com os estudos em outros mercados. Das empresas participantes, 70%

já tiveram que substituir seu prestador de serviços logísticos e o motivo de má

qualidade nos serviços foi mencionado em 92% dos casos.

A importância do nível de serviço não é somente reconhecida pelos embarcadores,

mas também pelos próprios Operadores Logísticos. Com o intuito de comparar os

pontos de vista ao respeito da satisfação com a terceirização logística, Murphy e

Poist (2000) entrevistaram 37 OLs e 68 embarcadores dos Estados Unidos. Os

participantes deviam indicar quão importantes era cada um dos 25 fatores listados

no questionário para que o relacionamento entre um OL e um embarcador fosse

bem-sucedido. Em termos gerais, houve uma concordância significativa nas

percepções de ambos os grupos. Ambos coincidiram em que os dois fatores mais

importantes eram o foco no cliente e a segurança. Os autores definiram “foco no

cliente” como a capacidade de um OL em atender as necessidades dos

embarcadores e de atentar por que o serviço ao cliente seja um processo que

acrescente valor ao serviço oferecido. Abrange também a habilidade que um OL

deve ter para customizar e adaptar sua oferta aos requerimentos dos embarcadores.

Os Operadores Logísticos no Brasil também estão cientes da importância que têm

para seus clientes a qualidade do serviço. Em entrevistas conduzidas por Fleury e

Ribeiro (2001b), os OLs identificaram que a pressão por melhoria de performance foi

o fator que maior impacto tem causado na indústria de terceirização logística. Os

OLs manifestaram que os clientes os colocam sobre forte pressão, já que exigem

menores preços e melhores níveis de serviço simultaneamente.

As pesquisas mencionadas anteriormente deixam claro que o tema da qualidade no

serviço merece uma atenção especial por parte dos Operadores Logísticos.

30

2.2. Capacitações dos Operadores Logísticos

No capítulo anterior, evidenciou-se que um dos motivos que com freqüência leva as

empresas a contratarem um Operador Logístico é o fato de que as funções logísticas

não fazem parte do seu core business (BOYSON et al., 1999; VAN LAARHOVEN et

al., 2000; WILDING e JURIADO, 2004). Logo, as empresas terceirizam as

atividades logísticas com a expectativa de beneficiar-se das capacitações dos seus

OLs (WILDING e JURIADO, 2004). Visto que este trabalho tem como objetivo

determinar se existe uma segmentação dos OLs em função de suas capacitações,

apresenta-se nesse capítulo o que se entende por “capacitações”, conceito chave na

fundamentação teórica do presente estudo.

2.2.1. Origem do Conceito “Capacitações”

De acordo com Collis e Montgomery (1995), desde a década de 80, surgiram três

linhas de pensamento estratégico que visam entender as fontes de vantagens

competitivas sustentáveis das empresas: as forças competitivas, as competências

essenciais (core competencies) e a visão baseada em recursos (RBV – Resource-

Based View).

O modelo das forças competitivas, apresentado por Michael E. Porter em 1980, foi o

paradigma dominante nessa década (TEECE et al., 1997). De acordo com Porter,

existem 5 forças (ameaça de novos entrantes, ameaça de serviços ou produtos

substitutos, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes e

a rivalidade entre as empresas) que determinam o potencial de rentabilidade de uma

indústria. O trabalho desse autor é um dos muitos estudos em estratégia que

tenderam a focar-se principalmente na análise do ambiente externo, identificando as

oportunidades e ameaças do entorno competitivo de uma empresa (BARNEY, 1991).

Porter baseia sua proposta em dois pressupostos. O primeiro reza que as empresas

dentro de uma mesma indústria são idênticas, tanto nas estratégias que elas

seguem, como nos recursos que elas controlam e que são estrategicamente

relevantes. O segundo supõe que caso se desenvolva uma heterogeneidade nos

31

recursos dentro de uma indústria, esta situação não vai prolongar-se porque os

recursos que as empresas utilizam para implementar suas estratégias são altamente

móveis (PORTER, 1980).

Em contraposição, o conceito das “competências essenciais”, proposto por Prahalad

e Hamel (1990) baseia-se na análise do ambiente interno de uma organização (as

forças e fraquezas). Esta linha de pensamento pressupõe que as raízes da

vantagem competitiva encontram-se dentro da organização e que a adoção de

novas estratégias é predefinida pelos recursos que uma companhia possui. Ao

contrário das idéias de Porter, esta escola dá pouquíssima atenção ao ambiente

externo (COLLINS e MONTGOMERY, 1995).

Para Prahalad e Hamel (1990) as “competências essenciais” são o conjunto de

conhecimentos que uma organização adquire através do aprendizado coletivo, com

respeito a como se devem coordenar suas habilidades de produção e como devem

integrar-se diferentes tecnologias para gerar um diferencial competitivo para a

empresa. Além disso, estas habilidades são difíceis de serem imitadas e geram

valor distintivo que é percebido pelos clientes.

Por último, a visão baseada em recursos (RBV) é considerada por Collis e

Montgomery (1995) como uma alternativa que consegue conciliar os dois modelos

descritos anteriormente, ao combinar a análise interna dos fenômenos que ocorrem

dentro de uma empresa com a análise externa da indústria. Parecido com a

proposta de competências essenciais, a RBV reconhece a importância dos recursos

e as competências que são inerentes de cada companhia. Porém, esses recursos

tornam-se importantes ao serem avaliados dentro do contexto de um ambiente

competitivo. Não se pode avaliá-los isoladamente, porque seu valor é determinado

pela interação com as forças do mercado.

Um dos expoentes mais reconhecidos da Escola de RBV, Jay Barney (1991), define

como recursos todos aqueles ativos, processos organizacionais, atributos da firma,

informação, conhecimento, etc. controlados pela empresa e que permitem a ela

conceber e implantar estratégias que aumentem sua eficiência e sua efetividade.

32

Barney (1991) adverte que o modelo de Porter é simplista por supor que os recursos

estratégicos são altamente movíveis e que eles estão disponíveis para todas as

empresas. Para o autor, um recurso não pode ser considerado estratégico se ele

traz uma vantagem competitiva que outras empresas já têm, ou se esta vantagem é

vulnerável a ser copiada por outras companhias.

Barney (1991) sugere que os recursos podem ser classificados em três categorias:

recursos físicos, humanos e organizacionais. Os recursos físicos incluem tecnologia

física, fábricas e equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas.

Os recursos humanos incluem treinamento, experiência, julgamento, inteligência e

relacionamentos dos gerentes e trabalhadores. Os recursos organizacionais

compreendem a estrutura organizacional formal, planejamento formal e informal,

sistemas de coordenação e controle, bem como relações informais entre grupos e

entre a empresa e o ambiente.

Alternativamente, Slack e Lewis (2003) propõem classificar os recursos em tangíveis

e intangíveis. Os recursos tangíveis incluem os ativos físicos da empresa e todas as

pessoas que participam nas operações (staff). Por outro lado, os intangíveis são

aqueles recursos que explicam a diferença entre o valor do mercado da empresa e o

valor dos seus ativos físicos. Exemplos de recursos intangíveis são: o entendimento

de como devem ser gerenciadas as relações com os fornecedores, experiência em

lidar com fontes de tecnologia e mercados de trabalho, conhecimento dos processos

produtivos, habilidades e procedimentos para desenvolver novos produtos e

serviços, e contatos com o mercado que permitam entender as necessidades dos

clientes.

Dentro da linha do pensamento estratégico da RBV, surgiu um novo conceito

chamado “dynamic capabilities” (capacitações dinâmicas). Teece et al. (1997)

advertem que seguir uma estratégia baseada em recursos não é suficiente para

manter uma vantagem competitiva importante. Os autores acreditam que além de

desenvolver e alocar recursos, é necessário que as empresas reajam

oportunamente ante as mudanças no mercado. Esta habilidade de alcançar novas

33

formas de vantagem competitiva é a definição da abordagem das capacitações

dinâmicas. O termo “dinâmico” refere-se à capacidade de fazer frente às mudanças

do ambiente de negócios. O termo “capacitações” enfatiza o papel chave da gestão

estratégica em adaptar, integrar e reorganizar apropriadamente as habilidades

organizacionais, os recursos e as competências funcionais, para atender as

demandas do ambiente em mudança (TEECE et al., 1997).

Apesar de que existam autores que utilizam indistintamente os termos de recursos e

capacitações (BARNEY, 1991; LAI, 2004), os dois conceitos, embora estejam

relacionados, são diferentes.

De acordo com Amit e Shoemaker (1993), os recursos são ativos de propriedade da

empresa ou controlados pela empresa, enquanto que as capacitações são

processos, tangíveis ou intangíveis, baseados em informações, próprios de cada

empresa e desenvolvidos ao longo do tempo através de interações complexas entre

os recursos da firma.

De forma similar, Makadok (2001) define “capacitação” como um tipo especial de

recurso – um recurso específico da empresa, impregnado na organização e não

transferível, cujo objetivo é melhorar a produtividade dos outros recursos que a firma

possui.

2.2.2. Tipos de Capacitações dos Operadores Logísticos

No contexto específico dos Operadores Logísticos, existe pouca literatura a respeito

dos tipos de capacitações que um OL pode possuir.

Ao longo do documento onde são apresentados os resultados da pesquisa “3PL

Results and Findings of the 2002 Seventh Annual Study”, Langley et al. (2002)

fazem referência, mas não definem, os diferentes tipos de capacitações que os

clientes esperam de seus OLs:

34

Capacitação no gerenciamento de armazenagem

Capacitação no gerenciamento de transporte

Capacitação em TI (Tecnologia de Informação)

Capacitação em comunicações através da Web

Capacitação global (capacidade de oferecer serviços em diferentes partes do

mundo)

Por outro lado, Gunasekaran e Ngai (2004) propõem um modelo que apresenta

quais são os quatro tipos de capacitações que um Operador Logístico deve possuir

e desenvolver para alcançar um gerenciamento logístico efetivo (Ver Figura 9).

Figura 9: Modelo de Capacitações dos OLs

Capacitações dos

Operadores

Logísticos

Tecnologia deInformação

Instalações Logísticas

Garantia de Qualidade

Rede Global de Parceiros

Fonte: Gunasekaran e Ngai (2004)

Para os autores, a dimensão “instalações logísticas” abrange desde a infra-estrutura

(armazéns, frota e terminais) até os recursos humanos de um Operador Logístico.

Tanto a frota como os armazéns podem ser próprios, terceirizados ou de

propriedade do cliente.

35

A “rede global de parceiros” se refere à capacidade que um OL deve ter para

estabelecer parcerias com empresas que ofereçam diferentes tipos de serviços

logísticos e que estejam distribuídas geograficamente. Desta forma, o OL poderá

atender as necessidades daqueles clientes que demandam serviços fora do seu

escopo de atuação.

Outra característica que é crítica para que um OL possa diferenciar-se de seus

concorrentes é a implementação de um Programa de Qualidade. Com isto, os

empregados de todos os níveis assumirão a responsabilidade por ofertar serviços de

alta qualidade. Para garantir a qualidade, é necessário que exista um sistema de

indicadores de desempenho, tais como: turnover de inventário, nível de utilização do

armazém, custos de estoque, custos de logística reversa, desempenho na entrega,

custo por km transportado e nível de utilização da frota.

A quarta dimensão refere-se à capacidade que um OL deve ter de empregar

distintas tecnologias de informação para poder atender agilmente as necessidades

de seus clientes. Os autores referem-se a tecnologias tais como sistemas de

informação baseados em plataformas web, aplicações ERP (Enterprise Resource

Planning) e EDI (Electronic Data Interchange).

Finalmente, Lai (2004) apresenta uma classificação diferente para as capacitações

de um prestador logístico, já que sua taxonomia se fundamenta nos serviços que ele

oferece.

Em pesquisa realizada em Hong Kong com 221 empresas, Lai (2004) definiu como

objetivo identificar uma segmentação dos PSLs sob a perspectiva da Visão Baseada

em Recursos (RBV), apresentada no item 2.2.1. Isto é, comprovar a existência de

diferentes tipos de PSLs de acordo com suas capacitações.

Para medir as capacitações dos PSLs, o autor desenvolveu uma lista de 24 itens

que cobria todos os serviços que um PSL deveria oferecer. Os respondentes

36

deviam indicar, utilizando uma escala de Likert2, na medida em que consideravam

que sua companhia era capaz de desempenhar esses itens. Depois de análises

estatísticas conduzidas para garantir a validade dos resultados, a lista foi reduzida

para 14 itens, que após uma análise fatorial agruparam-se em três categorias:

Serviços de Valor Agregado: este grupo é composto pelos serviços

relacionados com montagem de kits, reetiquetagem/reembalagem, compras,

cross-docking, processamento de pedido, impressão de etiquetas customizadas,

gerenciamento de frota, controle e negociação da documentação e armazenagem.

Serviços Logísticos Alavancados em Tecnologia: esta categoria está

conformada pelos serviços tais como gerenciamento de sistemas de informação,

rastreamento e acompanhamento de frete, disponibilização de informação via

internet e troca de avisos com clientes utilizando EDI.

Serviços de Transporte: inclui apenas o item de agenciamento de carga.

Estas três categorias representam as capacitações que um OL pode possuir: (1)

para oferecer serviços de transporte, (2) para oferecer serviços logísticos

alavancados em tecnologia ou (3) para oferecer serviços logísticos de valor

agregado.

2 Na escala utilizada na pesquisa, 1=capacidade muito baixa e 5= capacidade muito alta.

37

2.3. Modelos de Segmentação Estratégica dos OLs

Existem diferentes opiniões por parte dos embarcadores a respeito das capacitações

que um OL deve possuir. Em pesquisa realizada por Langley et al. (2005) com

executivos de empresas ao redor do mundo, a maioria dos respondentes da América

do Norte (84%), Europa Ocidental (91%), América Latina (92%) e Asia-Pacífico

(91%) coincidem em que o ideal seria que os OLs oferecessem um leque amplo e

variado de serviços. Porém, quando consultados se um OL deveria prestar todos os

“core services3”, três pontos de vista contrastantes foram identificados:

Um OL deveria fornecer somente um core service para que consiga

desempenhá-lo da melhor forma.

Um OL deveria ser capaz de fornecer diversos core services.

Um OL deveria especializar-se em um ou dois core services, e ser capaz de

comprar ou sub-contratar outros provedores para oferecer a seus clientes

capacitações adicionais quando necessário. Desta forma, o OL se converteria

em seu “one-stop shop” (único contato logístico para as empresas

contratantes).

O interesse por trabalhar com um único contato logístico foi também confirmado em

várias das pesquisas anuais conduzidas por Lieb (LIEB e BENTZ, 2005). Apesar de

preferir ter um “one-stop shop”, 60% dos embarcadores que participaram da

pesquisa de 2004 reportaram que utilizam múltiplos OLs. De acordo com os

autores, este descasamento se deve à grande escala e cobertura geográfica

implícita nos contratos logísticos recentes, já que é difícil para um OL cumprir com

estes requerimentos. Em decorrência, as relações com os OLs são cada vez mais

complexas e o gerenciamento delas resulta em um verdadeiro desafio para ambas

as partes. Os autores sugerem que a tendência será o gerenciamento destas

relações através das cadeias de suprimento de vários parceiros e não somente

dentro de uma única cadeia de suprimento.

3 Considerou-se como “core service” nesta pesquisa: transporte outbound, armazenagem, transporte

inbound, liberação aduaneira e corretagem aduaneira.

38

As mudanças nas preferências e necessidades dos clientes, descritas anteriormente,

estão forçando os OLs a repensar diversos aspectos estratégicos. Eles devem

desenvolver estratégias para melhorar o desempenho e a rentabilidade nos

negócios que operam e, ao mesmo tempo, devem desenhar estratégias para um

futuro crescimento. Essas novas estratégias deverão vir acompanhadas de

escolhas relacionadas com: os produtos e serviços a oferecer, os segmentos de

mercado onde o OL tem intenções de atuar, os recursos a adquirir e as

relações/alianças com outras empresas (PERSSON e VIRUM, 2001).

Para Berglund et al. (1999), a indústria dos OLs tem experimentado uma clara

segmentação em termos de diferenciação estratégica. Além desses autores,

existem vários outros que também identificaram distintos posicionamentos

estratégicos que os OLs podem adotar com o fim de explorar suas capacitações e

maximizar seus resultados. A seguir, apresentam-se aqueles modelos de

segmentação que se consideram relevantes para o objetivo deste estudo.

2.3.1. Modelo de Berglund et al. (1999)

Segundo Berglund et al. (1999), a segmentação dos OLs se dá em função do tipo de

serviço oferecido e do nível de valor agregado que esse serviço traz para seus

clientes, conforme a Figura 10.

A diferença entre as duas categorias do eixo vertical radica no tipo de serviços

prestados, como se pode observar nos exemplos das atividades de valor agregado e

de logística básica apresentadas no modelo.

No eixo horizontal, faz-se uma distinção entre aqueles OLs que proporcionam

serviços específicos (Serviço) e aqueles que abrangem uma grande gama de

serviços e oferecem soluções logísticas completas a seus clientes (Solução). Os

provedores de Serviços limitam-se a oferecer poucos serviços padronizados, com a

possibilidade de prestar serviços extras para adicionar valor ao cliente e utilizam

economias de escala para aumentar o lucro. Os provedores de Soluções focam-se

39

em poucas indústrias, oferecem serviços customizados e assumem processos

logísticos completos.

Figura 10: Segmentação da Indústria dos Operadores Logísticos

Logística de valor agregado (ex: Processamento de

pedidos, montagem de kits, desenho de rede de

distribuição, gerenciamento d t )

Logística

básica (ex: Transporte,

armazenagem, etiquetagem, consolidação de carga)

Serviço Solução

Fonte: Berglund et al. (1999)

Os autores observaram que a maioria dos OLs atuam nos quatro segmentos

diferentes, embora todos tendem a concentrar suas atividades em um único

segmento. Eles sugerem que os OLs devem focar ao máximo seu negócio, sendo

que a decisão principal estará entre proporcionar serviços ou soluções, nem tanto no

tipo de serviços a oferecer, uma vez que os serviços básicos são necessários para

oferecer os de valor agregado.

40

2.3.2. Modelo CEL/COPPEAD - Booz Allen Hamilton (2001)

Em 2001, o Centro de Estudos em Logística do COPPEAD junto com a consultora

Booz Allen Hamilton realizaram um estudo do mercado de serviços logísticos

terceirizados no Brasil. Foi feita uma segmentação estratégica do mercado

mediante uma análise de clusters, agrupando as 67 empresas participantes de

acordo com três dimensões:

Cobertura geográfica - em função das regiões atendidas pelos PSLs: Regional,

Nacional ou Mercosul.

Sofisticação da oferta de serviços - em função do mix e da complexidade dos

serviços executados pelos provedores: Transporte básico ou armazenagem,

Transporte e armazenagem, Adição de serviços de alto valor agregado e

Gerenciamento logístico integrado.

Complexidade logística das indústrias onde atuam - em função do número de

SKUs manuseado, valor por Kg, percentual de cargas fechadas e fracionadas e

necessidades de manuseio/armazenagem especiais: Baixa (ex. Siderúrgica),

Média (ex: alimentos) e Alta (ex. Eletrônica).

A partir dos resultados, foram identificados seis grupos conforme suas similaridades

dentro destas três dimensões, apresentados na figura a seguir:

41

Figura 11: Segmentação do Mercado Brasileiro de PSLs

1

2

3

4

6

5

Transporte ou armazenagem

Transporte e armazenagem

Adição de serviços de alto valor

agregado

Gestão integrada de logística

Regional

Nacional

Mercosul

Baixa

Média

Alta

Sofisticação dos Serviços Oferecidos

Complexidad

e Logíst

ica

da Indústr

ia

Cob

ertu

ra G

eogr

áfic

a

1

2

3

4

6

5

Transporte ou armazenagem

Transporte e armazenagem

Adição de serviços de alto valor

agregado

Gestão integrada de logística

Regional

Nacional

Mercosul

Baixa

Média

Alta

Sofisticação dos Serviços Oferecidos

Complexidad

e Logíst

ica

da Indústr

ia

Cob

ertu

ra G

eogr

áfic

a

1. Provedores Nacionais de Serviços Básicos

2. Provedores Regionais de Serviços Básicos

3. Integradores Logísticos Nacionais Incipientes

4. Integradores Logísticos Regionais Incipientes

5. Provedores de Serviço Expresso

6. Integradores Orientados a Cliente em Evolução

Fonte: CEL/Booz Allen Hamilton (2001)

1) Provedores Nacionais de Serviços Básicos: as empresas desse grupo

oferecem transporte e/ou armazenagem e preocupam-se por alcançar

excelência operacional nestes serviços devido à competição se basear nos

preços. Representa um dos maiores segmentos de mercado, altamente

fragmentado e com um faturamento que varia de poucos milhares a centenas

de milhões de US$. Iniciaram suas atividades regionalmente e, depois de

identificar oportunidades, se expandiram nacionalmente. Não têm intenção

de ofertar serviços complexos e, portanto, servem indústrias básicas e

provedores de soluções integradas.

42

2) Provedores Regionais de Serviços Básicos: igual ao grupo anterior, essas

empresas focam-se na excelência operacional dos serviços de transporte

e/ou armazenagem, já que seu objetivo é oferecer níveis de serviço

requeridos ao menor custo possível. Esse é o maior segmento do mercado,

muito fragmentado e com uma ampla gama de empresas de variados

tamanhos. Sua cobertura regional lhes permite servir indústrias concentradas

geograficamente, podem conseguir facilmente o frete de retorno em áreas

com maior densidade de clientes e obter benefícios fiscais em determinadas

regiões. Servem a indústrias de diferentes graus de complexidade logística,

assim como aos provedores de soluções integradas.

3) Integradores Logísticos Nacionais Incipientes (em desenvolvimento): além do

transporte e armazenagem, estas empresas oferecem alguns serviços de

maior valor agregado, e parece que objetivam tornarem-se provedores de

serviços logísticos integrados. Tipicamente cobrem a maior parte do território

brasileiro e freqüentemente o Mercosul. Realizam serviços para várias

indústrias, com diferentes níveis de complexidade logística e poucos clientes

representam um alto percentual de seus negócios. Geralmente, assinam

contratos de médio prazo (um a três anos), sendo que uma grande parte

baseia-se em tabelas de preços mais algumas comissões sobre custos.

4) Integradores Logísticos Regionais Incipientes (em desenvolvimento): da

mesma forma que o grupo anterior, essas empresas estão em processo de

aumentar a qualidade e o valor agregado dos serviços oferecidos para seus

clientes. Atendem normalmente a região Sudeste e mais uma, algumas

vezes atuando no Mercosul. Muitos dos seus clientes pertencem à indústria

de média à alta complexidade. Em contraste com as empresas de cobertura

nacional, sua base de clientes não é tão concentrada.

5) Provedores de Serviço Expresso: são empresas aéreas ou de courier que

agregaram outros serviços logísticos, como picking, embalagem, etiquetagem

e rastreamento do pedido. Devido a movimentos de fusões e aquisições, é

um segmento em transformação. Geralmente proporcionam cobertura

43

nacional, alavancando a presença dos Correios. O mais comum são as

negociações baseadas em tabelas com preços específicos por transação.

6) Integradores Orientados a Cliente em Evolução: as empresas deste grupo

têm como intenção serem um one-stop shop (solução única) para seus

clientes e, para atingir isso, elas ofertam serviços de alto valor agregado. Em

termos de faturamento, é o menor segmento. Porém, para a maioria das

empresas, o faturamento excede os R$50 milhões. A maioria das empresas é

respaldada por uma “marca” internacional e concentram suas operações nas

regiões e Sul e Sudeste. Às vezes atendem ao Mercosul e, quando requerido

pelos clientes, podem atender mercados globais. Seu modelo de negócios é

desenhar, implementar e operar soluções customizadas para seus clientes,

com uma alta alavancagem na utilização da tecnologia de informação.

Para os autores, esses seis segmentos podem ser representados por dois grandes

grupos de acordo com seu direcionamento estratégico e com a oferta de serviço

atual. O primeiro segmento, chamado de Excelência Operacional, compreende

aquelas empresas que buscam excelência operacional nos serviços básicos

oferecidos aos seus clientes. Esse grupo, constituído pelos segmentos de

Provedores Nacionais e Regionais de Serviços Básicos, procura maximizar seu

expertise funcional em uma gama limitada de serviços de transporte e

armazenagem. O segundo grupo, nomeado Provedores de Soluções Integradas, é

composto pelos quatro segmentos restantes. As empresas deste grupo estão

ampliando sua oferta de serviços para incluir o desenho, implementação e operação

de soluções integradas. Tendem a visar indústrias com grau de complexidade

logístico mais alto e a focar nichos de mercado ou canais de distribuição específicos.

44

2.3.3. Modelo de Hertz e Alfredsson (2002)

Para Hertz e Alfredsson (2002), o posicionamento estratégico de um OL vai

depender da forma em que gerencie os vínculos com seus clientes e manipule os

efeitos sobre a network como um todo.

Em estudo anterior de Hakansson (apud Hertz e Alfredsson, 2002), as firmas

tradicionais de transporte e logística têm sido classificadas de acordo com as

dimensões de adaptação de clientes e com sua habilidade para resolver problemas

(considera-se que a coordenação de clientes se reflete na habilidade de solução de

problemas, visto que uma maior habilidade será necessária para coordenar vários

clientes), conforme figura abaixo:

Figura 12: Modelo de Hakansson de Segmentação de PSLs

Baixa

Alta

Baixa AltaIntegradores

(Serviços expressos)

Ex: DHL, Fedex, TNT, etc.

Transportadoras tradicionais

Operadores Logísticos

Armazéns e brokers

tradicionais

Capacidade de adaptação a clientes

Capacidade parasolucionar problemas

Fonte: Hakansson (apud HERTZ e ALFREDSSON, 2002)

Hertz e Alfredsson fundamentaram-se nestas dimensões para estudar

especificamente um grupo dos Operadores Logísticos. De acordo com as autoras, a

sub-divisão dos OLs conforme os diferentes níveis de demanda de coordenação e

adaptação de clientes ilustrariam uma possível diferenciação estratégica dos OLs

(ver Figura 13).

45

Figura 13: Segmentação dos Operadores Logísticos


Baixa

Alta

Baixa Alta

Desenvolvedor de serviços

Operador Logístico tradicional

4PL

Adaptador a clientes

Capacidade de adaptação a clientes

Capacidade parasolucionar problemas

Fonte: HERTZ e ALFREDSSON (2003)

O Operador Logístico Tradicional é aquele que fornece serviços padronizados, tais

como armazenagem, distribuição, coleta, embalagem, etc.

O Desenvolvedor de Serviços se caracteriza por oferecer pacotes de serviços de

valor agregado tais como: cross-docking, rastreamento e acompanhamento de frete,

e sistemas de segurança, de forma diferenciada para cada cliente. Um pacote de

serviços contempla atividades padronizadas que são oferecidas em forma de

módulos e estes são combinados de acordo com as necessidades de cada cliente.

O Adaptador a Clientes se distingue por absorver as atividades existentes dos

clientes e melhorar o nível de eficiência das operações, sem necessariamente

desenvolver muito os serviços. Sua base de clientes normalmente é limitada já que

assume a totalidade das atividades logísticas e armazéns dos seus clientes.

O 4PL, também conhecido como integrador logístico ou desenvolvedor de clientes,

divide o risco e os retornos do gerenciamento logístico com o cliente. Assim como o

46

Adaptador de Clientes, ele se integra fortemente com os clientes ao absorver a

totalidade das operações logísticas. O pacote de serviços oferecido a cada um de

seus poucos clientes é complexo e depende em grande parte do know-how, dos

métodos, do desenvolvimento de conhecimento e da habilidade de desenho da

cadeia de suprimentos do OL.

A partir da pesquisa conduzida com transportadoras e empresas de logística, Hertz e

Alfredsson (2003) concluem que, na maioria dos casos, o posicionamento

estratégico adotado por cada OL não foi uma escolha e sim o resultado da

integração com os clientes existentes. Foi comprovado que o network de cada OL

influenciou fortemente o desenvolvimento estratégico e, por tanto, as autoras

acreditam que essa tendência continuará dominando no futuro. Desta forma,

presume-se que os OLs vão tender cada vez mais para um modelo de alta

adaptação com seus clientes e soluções mais complexas, ou seja, o modelo dos

4PLs.

2.3.4. Modelo de Lai (2004)

O modelo proposto por Lai (2004) segmenta os provedores de serviços logísticos de

acordo com suas capacitações para oferecer serviços (ver item 2.2.2). Na sua

pesquisa com prestadores de serviços logísticos de Hong Kong, identificaram-se

quatro distintos tipos de provedores:

Agentes de Carga Tradicionais: foram rotulados com este nome porque são

empresas que têm uma baixíssima capacidade para oferecer Serviços de Valor

Agregado e Serviços Alavancados em Tecnologia. Cabe mencionar que mesmo

que sua capacidade para oferecer Serviços de Transporte seja alta, outros grupos

apresentam níveis superiores de capacitação para este tipo de serviço.

Transformadores: foi o maior grupo identificado na pesquisa (39% das empresas

participantes). Assim como os Agentes de Carga Tradicionais, os provedores

deste tipo possuem uma alta capacidade para ofertar Serviços de Transporte.

Porém, sua capacidade para oferecer Serviços de Valor Agregado e Serviços

47

Alavancados em Tecnologia é de grau médio e não baixo. Os resultados sugerem

que estas empresas estão se esforçando para se transformarem em provedores

completos.

Provedores Full Service: são nomeados assim porque os provedores deste grupo

possuem um alto nível de capacidade para o desempenho nas três categorias –

Serviços de Transporte, Serviços Alavancados em Tecnologia e Serviços de Valor

Agregado. De fato, eles possuem um grau de capacitação maior que os outros

tipos de provedores nas três categorias.

Nichers: é o menor grupo de provedores identificado no estudo (8% dos

respondentes). Diferentemente dos outros três tipos, este é particularmente fraco

na capacidade para oferecer Serviços de Agenciamento de Carga. Contudo, eles

possuem um nível médio de capacitação nas outras duas categorias de serviços.

Assim sendo, o autor acredita que, provavelmente, esses provedores têm como

alvo os nichos de mercado que precisam de serviços tais como armazenagem e

processamento de pedido (Serviços de Valor Agregado) e gerenciamento da

informação (Serviços Alavancados em Tecnologia). Desta forma, evita-se

concorrer com os Provedores Full Service e com os Agentes de Carga

Tradicionais.

Além de identificar diferentes tipos de provedores, a pesquisa de Lai tinha como

propósito descobrir se aquelas empresas com mais capacitações conseguem

oferecer um melhor nível de serviço a seus clientes, do que aquelas que têm menos

competências. Para poder alcançar esse objetivo, solicitou-se aos participantes do

estudo responder4 qual era o nível de desempenho de suas empresas de acordo

com os seguintes indicadores de desempenho para serviços logísticos:

Ajudar aos clientes a resolver problemas

Dirigir esforços para ajudar durante emergências

4 As respostas deviam ser dadas de acordo com a escala de Likert, onde 1 = muito baixo e 5 = muito

alto.

48

Oferecer serviços de emergência

Gerenciar mudanças

Responder aos requerimentos dos clientes de forma flexível

Ajustar operações de forma flexível para atender necessidades imprevistas dos

clientes

Ajudar aos clientes na redução de custos, análises de valor, resolução de

problemas, etc.

Advertir clientes dos problemas potenciais para cumprir suas expectativas

Gerenciar reclamações de clientes

Dar notificações de alerta sobre problemas de embarque/entrega

Recomendar ações alternativas caso surjam imprevistos

Elaboração periódica de relatórios de desempenho

Os resultados revelaram que os Provedores Full Service superaram os outros três

tipos de provedores em todos os 12 indicadores de desempenho de serviço. Por

outra parte, considerando como parâmetro a média obtida para cada tipo de PSL, os

Provedores Full Service também apresentaram o melhor desempenho (4.6),

seguidos pelos Transformadores (4.14), que por sua vez superaram aos Nichers

(4.05) e os Agentes de Carga Tradicionais (3.99).

Concluiu-se que, na medida em que um prestador possui mais capacitações, melhor

seu desempenho no serviço oferecido ao cliente. Para Lai (2004), esses resultados

são congruentes com o pensamento estratégico da Visão Baseada em Recursos

(RBV), o qual defende que o desenvolvimento de capacitações é uma fonte de

vantagem competitiva.

49

2.4. Resumo e Modelo Conceitual

Esta seção apresenta os principais conceitos do marco teórico que servirão como

base para a proposta das hipóteses e a elaboração do questionário que foi aplicado

aos Operadores Logísticos estudados.

O ambiente competitivo fomentado pela abertura do mercado brasileiro no início dos

anos 90 fez com que as empresas se preocupassem mais com seus níveis de

desempenho e seus custos. Conseqüentemente, as empresas tornaram-se mais

receptivas com respeito à idéia de contratar prestadores de serviços logísticos que

pudessem desempenhar melhor as funções logísticas e a um menor custo que elas

mesmas (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).

Um dos motivos que freqüentemente leva as empresas a contratarem um Operador

Logístico (OL) é que as funções logísticas não fazem parte do seu core business

(BOYSON et al., 1999; VAN LAARHOVEN et al., 2000). De fato, Wilding e Juriado

(2004) identificaram que empresas européias de bens de consumo terceirizaram

essas funções com o principal objetivo de beneficiar-se das capacitações dos seus

OLs (56% das companhias pesquisadas mencionaram este item dentre as 3

principais razões).

Apesar de que muitos embarcadores gostam da idéia de negociar todos os serviços

logísticos com um mesmo OL (“one-stop shop”), isto raramente acontece, porque é

difícil que um mesmo provedor conte com os recursos necessários para atender a

grande escala e a cobertura geográfica implícita nos contratos logísticos atuais

(LANGLEY et al., 2004; LIEB e BENTZ, 2005). Esta mudança na complexidade dos

requerimentos dos clientes tem levado os OLs a adotar estratégias específicas que

lhes permitam melhorar o desempenho e a rentabilidade nos negócios que operam

e, ao mesmo tempo, garantir seu futuro crescimento (PERSSON e VIRUM, 2001).

Diversos autores têm apresentado diferentes modelos que tentam explicar a

segmentação estratégica dos OLs em função de características, tais como: tipo de

serviço oferecido, nível de valor agregado que esse serviço traz para o cliente, posse

50

de ativos, cobertura geográfica e capacidade para solucionar problemas

(BERGLUND et al., 1999; CEL/COPPEAD-BAH, 2001; HERTZ e ALFREDSSON,

2003; LAI, 2004).

Um desses modelos é o proposto por Lai (2004), que demonstrou, mediante uma

pesquisa quantitativa, que no mercado de Hong Kong existem diferentes tipos de

Provedores de Serviços Logísticos (PSLs) em função de suas capacitações para

oferecer serviços. Os quatro tipos de PSLs identificados (Agentes de Carga

Tradicionais, Transformadores, Provedores Full Service e Nichers) se diferenciam de

acordo com suas capacitações para oferecer (1) serviços de valor agregado, (2)

serviços logísticos alavancados em tecnologia ou (3) serviços de transporte. O

resultado obtido por Lai (2004) conduz à formulação da primeira hipótese:

H1: No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos

em termos de suas capacitações para oferecer serviços.

Diversos autores têm confirmado a importância do nível de serviço oferecido pelos

OLs. Em estudo de Lieb e Bentz (2005) com embarcadores americanos, identificou-

se a qualidade do serviço como o principal ganhador de pedido na decisão de

escolher um OL. De forma coerente, em pesquisa de Wilding e Juriado (2004) com

empresas européias, “os problemas relacionados com a qualidade do serviço” foi o

motivo mais citado pelos embarcadores para tomar a decisão de não renovar

contratos com seus OLs.

Isto evidencia a relevância de um outro resultado obtido por Lai (2004) quanto às

diferenças que existem entre os diferentes tipos de PSLs. O autor pediu que os

PSLs fizessem uma auto-avaliação em relação à 12 medidas de desempenho de

serviço. O estudo revelou que os “Provedores Full Service” (aqueles PSLs que

manifestaram ter um nível de capacitação alto para oferecer as três categorias de

serviços) superaram os outros tipos de PSLs em todas as 12 medidas de

desempenho de serviço. O autor conclui que é possível que o desempenho de

serviço de um PSL seja melhor por possuir uma maior capacitação para

desempenhar diferentes serviços logísticos.

51

De acordo com a opinião tanto de OLs como de embarcadores, o “foco no cliente” é

um dos dois ingredientes mais importantes para que o relacionamento entre um OL

e um embarcador seja bem-sucedido (MURPHY e POIST, 2000). Dada a

importância de que os OLs velem pela qualidade dos seus serviços e por ter foco no

cliente, desperta-se o interesse por confirmar se no Brasil, o desempenho de serviço

dos OLs também depende de suas capacitações, o que leva à formulação da

segunda hipótese:

H2: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos com melhores

capacitações para oferecer serviços conseguem um melhor desempenho de

serviço.

Outro modelo encontrado na literatura que diz respeito às capacitações que um

Operador Logístico pode possuir sugere as seguintes categorias de capacitações:

(1) Logistics Facilities, (2) garantia de qualidade, (3) tecnologia de informação e (4)

rede global de parceiros (GUNASEKARAN e NGAI, 2004).

A “rede global de parceiros” refere-se à capacidade que um OL deve ter para

estabelecer parcerias com empresas que ofereçam diferentes tipos de serviços

logísticos e que estejam distribuídas geograficamente. Desta forma, o OL poderá

atender às necessidades daqueles clientes que demandam serviços fora do seu

escopo de atuação (GUNASEKARAN e NGAI, 2004). Considera-se interessante

estudar esta capacitação em particular, dado que se um OL conta com a capacidade

de oferecer uma ampla gama de serviços com pouca ou nenhuma restrição

geográfica, estaria superando os obstáculos que lhe impedem de tornar-se “one-stop

shop", opção procurada pelos clientes, como foi mencionado no item 2.3.

Seguindo a lógica de que quanto mais capacitações um OL tem, melhor seu

desempenho de serviço, define-se a terceira hipótese como:

H3: No contexto brasileiro, os Operadores Logísticos que contam com uma

alta capacitação para estabelecer parcerias que lhes permitam ampliar seu

escopo de atuação conseguem um melhor desempenho de serviço.

52

Na Figura 14 apresenta-se o modelo conceitual utilizado nesta pesquisa:

Figura 14. Modelo Conceitual

GANHADORES DE PEDIDO nas contratações de

MOTIVO PARA TERCEIRIZAR

Embarcadores

terceirizam atividades

que não fazem parte de

seu core business,

buscando beneficiar-se

das CAPACITAÇÕES

que os OLs possuem

para executá-las.


Flexibilidade Qualidade dos serviços

Sonho de consumo: “one-stop shop”

Variedade na oferta de

SERVIÇOS

Ampla cobertura geográfica

Parcerias

Capacitações para oferecer serviços

Lai (2004)

Capacidade para solucionar problemas e adaptar-se a

clientes

Hertz e Alfredsson

(2003)

Tipo de serviço e nível de valor agregado

Berglund et al. (1999)

CEL/COPPEAD-

BAH (2001)

Cobertura geográfica, sofisticação de serviços,

complexidade da indústria

Crit

ério

s pa

ra s

egm

enta

r OLs

H1

H3

H2

53

3. METODOLOGIA

3.1. Tipo de Pesquisa

Para definir a tipologia deste trabalho, foi utilizada a taxionomia proposta por

Vergara (1997). De acordo com a autora, as pesquisas podem ser classificadas

segundo dois critérios: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, esta pesquisa se considera explicativa, dado que visa explicar por

que existem diferentes tipos de Operadores Logísticos no Brasil. Por outra parte,

considera-se também descritiva já que pretende verificar hipóteses que estabelecem

correlações entre variáveis (capacitações e nível de serviço oferecido pelos

Operadores Logísticos).

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, de campo e telematizada.

Bibliográfica, pois o estudo é desenvolvido com base em material publicado em

livros e periódicos especializados. Também é considerada de campo e telematizada

porque compreende a aplicação de um questionário via internet.

3.2. Perguntas da Pesquisa

A pesquisa teve como objetivo responder a duas questões gerais:

1) No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos

em termos de suas capacitações para oferecer serviços? (Hipótese 1)

2) Qual a correlação entre desempenho de serviço e as capacitações dos

Operadores Logísticos para oferecer serviços?

Para responder à segunda pergunta, esta foi desmembrada em duas questões

secundárias:

54

2a) Até que ponto os Operadores Logísticos com melhores capacitações para

oferecer serviços conseguem melhores níveis de desempenho de serviço?

(Hipótese 2)

2b) Até que ponto os Operadores Logísticos que contam com uma alta

capacitação para estabelecer parcerias conseguem melhores níveis de

desempenho de serviço? (Hipótese 3)

Assim, as perguntas da pesquisa estão associadas às seguintes hipóteses nulas:

H0,1: Não existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em termos de suas

capacitações para oferecer serviços.

H0,2: Os Operadores Logísticos com melhores capacitações para oferecer serviços

não conseguem um melhor desempenho de serviço.

H0,3: Os Operadores Logísticos que contam com uma alta capacitação para

estabelecer parcerias que ampliem seu escopo de atuação não conseguem um

melhor desempenho de serviço.

3.3. Universo e Amostra

A população alvo deste estudo é formada por todos os Operadores Logísticos que

atuam no mercado brasileiro e que oferecem, ou têm condições de oferecer em

menos de um ano, os serviços de armazenagem, controle de estoque e transporte.

Para separar essas empresas do resto dos Prestadores de Serviços Logísticos,

utilizou-se como universo a lista anual de Operadores Logísticos publicado pela

revista Tecnologística em junho 2005, na qual figuram 118 OLs.

Dado que a análise do questionário é quantitativa, a amostra inicial foi todo o

universo, com o fim de obter o máximo de respostas possíveis para garantir a

validade estatística dos resultados.

55

Os sujeitos da pesquisa foram funcionários dos OLs, de preferência executivos, que

possuem amplo conhecimento com respeito aos serviços ofertados por sua empresa

e do nível de serviço oferecido a seus clientes. Os sujeitos com tal conhecimento

podem pertencer às áreas de operações, comercial ou de projetos, dependendo da

estrutura organizacional de cada OL.

3.4. Coleta de Dados

A coleta de dados da pesquisa foi realizada através da aplicação de um questionário

online, a ser preenchido através da Internet. Preferiu-se esta metodologia ao envio

por correio tradicional ou telefone, já que permite trabalhar com grandes amostras

com maior rapidez e a um menor custo.

Fricker e Schonlau (2002) advertem que as taxas de resposta em pesquisas

conduzidas pela Internet variam de moderadas a insatisfatórias, e normalmente, são

inferiores às obtidas com métodos tradicionais. Para evitar essa situação,

consideraram-se as recomendações propostas por Cook e Thompson (2000) para

aumentar a taxa de resposta: dar seguimento aos não respondentes e contatar a

amostra antes de enviar a pesquisa. Prévio ao envio do questionário, as empresas

da lista foram contatadas via telefone para garantir que os respondentes se

encaixassem no perfil definido para os sujeitos da pesquisa e para perguntar-lhes se

estariam dispostos a participar.

Foi enviado um e-mail para os representantes de cada empresa convidando-os a

participar da pesquisa, mediante um link que lhes daria acesso ao questionário

hospedado no website da empresa Zoomerang5 (o conteúdo do e-mail se encontra

no Anexo #1). De acordo com Solomon (2001), esta combinação de um e-mail de

apresentação da pesquisa com um instrumento de coleta de dados no formato

HTML provê um approach efetivo e eficiente para estudos conduzidos pela internet.

5 www.zoomerang.com

56

As pesquisas conduzidas pela internet podem classificar-se em duas: aquelas em

que o questionário é enviado como anexo dentro de um e-mail (e-mail survey) e as

que são respondidas online (web survey ou formato HTML). Optou-se pelo segundo

método já que os web surveys possibilitam a programação para conferir e corrigir

erros no input dos respondentes em tempo real, possuem um desenho amigável e

atrativo que poderia melhorar a taxa de resposta, a armazenagem das respostas

diretamente num banco de dados, a eliminação de erros decorrentes da transcrição,

e o envio automático de um lembrete para as pessoas que não responderam a

pesquisa (Solomon, 2001).

A primeira etapa da coleta de dados aconteceu entre o final de outubro e início de

novembro de 2005. Durante 14 dias, acompanhou-se as respostas recebidas e os

e-mails que retornaram por algum motivo. Neste intervalo, além do convite inicial,

foram enviadas duas mensagens adicionais para cada pessoa com o fim de lembrar

de responder a pesquisa e estimular a participação. Posteriormente, numa segunda

etapa que aconteceu em fevereiro de 2006, enviou-se convites para 63 das 118

empresas que até esse momento não haviam respondido.

3.5. Questionário

O questionário baseou-se na pesquisa realizada em Hong Kong por Lai (2004),

porém as perguntas foram adaptadas à realidade brasileira e escalas diferentes

foram utilizadas. Para tal adaptação, foram entrevistados dois especialistas em

logística (pesquisadores do CEL- Centro de Estudos em Logística) e dois estudantes

de doutorado do Instituto COPPEAD, para avaliar a qualidade do questionário tanto

em termos dos conceitos de logística como de sua viabilidade para ser analisado

estatisticamente. Além das opiniões dos especialistas, o questionário foi pré-testado

com Operadores Logísticos para garantir a clareza do mesmo.

A versão final do questionário encontra-se no Anexo #2 e compõe-se de quatro

seções:

57

Parte I- Dados demográficos: teve como objetivo caracterizar tanto a empresa como

o respondente.

Parte II- Parcerias: o objetivo desta seção foi conhecer a natureza das parcerias

daqueles Operadores Logísticos que as possuem.

Parte III- Capacitação para oferecer serviços: nesta seção, pretendeu-se avaliar a

capacitação dos Operadores Logísticos para oferecer 18 distintos serviços.

Parte IV- Nível de serviço oferecido: a última parte do questionário buscou

determinar o nível de serviço oferecido por cada Operador Logístico, de acordo com

oito itens de serviço.

3.6. Tratamento dos Dados

As respostas coletadas online foram armazenadas em um banco de dados da

empresa contratada e, posteriormente, transformadas num arquivo Excel. A planilha

de Excel foi transferida para o software SPSS 12.0, programa utilizado para fazer

todas as compilações e análises estatísticas.

No início foram obtidas 64 respostas, o que representa 54,2% da população visada.

Foram aplicados diversos filtros para que os resultados das análises fossem válidos.

O primeiro filtro consistiu na eliminação daquelas empresas que não se ajustam à

definição de Operador Logístico utilizado nesta pesquisa. Ou seja, aquelas

empresas que não oferecem nem pretendem oferecer em menos de um ano os

serviços de Armazenagem, Controle de Estoque e Transporte (selecionaram a

opção 1 na Parte III do questionário). No segundo filtro foram eliminadas as

respostas daquelas empresas que dizem ter algum grau de capacitação para

oferecer o serviço de WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazenagem), mas não

para o serviço de Armazenagem, já que não faz sentido ter a tecnologia para

gerenciar a armazenagem se este não é um serviço oferecido.

58

Após as filtragens mencionadas, restaram 52 questionários válidos, a partir dos

quais se caracterizou a amostra e se obtiveram as estatísticas descritivas tanto para

as variáveis de capacitações para oferecer serviços, como para as variáveis

utilizadas para medir o nível de serviço.

3.6.1. Metodologia para Testar Hipótese 1



Para poder testar a primeira hipótese foi necessário determinar se os 18 serviços

tinham relação entre si de forma que pudessem resumir-se em fatores que

representassem as capacitações. Logo, aplicou-se a técnica de análise fatorial,

apropriada para identificar variáveis representativas de um conjunto maior de

variáveis para uso em análises multivariadas subseqüentes (HAIR et al., 1998).

Antes de realizar a análise fatorial, deve garantir-se que a matriz de dados tenha

correlações suficientes. Um dos testes utilizados para determinar a adequação da

análise fatorial foi o teste de medida de adequação de amostra Kaiser-Meyer-Olkin

(KMO). Ele serve para avaliar em que grau os indicadores fazem parte de um

construto, ou seja, mede a homogeneidade das variáveis. Apesar da inexistência de

testes estatísticos para o KMO, Kaiser e Rice (1974) sugerem que um KMO<0,50

seria inaceitável.

O teste Bartlett de esfericidade também foi utilizado para confirmar as correlações

entre as variáveis. Se a matriz de correlação ortogonal tem um determinante igual a

1, indica que as variáveis não são correlacionadas. Pelo contrário, se existir uma

correlação perfeita entre duas ou mais variáveis, o determinante é igual a 0

(SHARMA, 1996).

59

Para obter soluções fatoriais existem dois modelos básicos: análise de fatores

comuns e análise de componentes. Optou-se pelo método de análise de

componentes principais, recomendado pela literatura devido às complicações que as

análises de fatores comuns apresentam (HAIR et al., 1998).

Uma vez obtida a solução, examinaram-se as comunalidades (quantia total de

variância que uma variável original compartilha com todas as outras variáveis

incluídas na análise) para poder determinar se a informação extraída na análise

fatorial foi representativa.

Depois de conferida a representatividade da análise fatorial, utilizou-se o critério de

eigenvalue maior que 1 para determinar o número de fatores a extrair. Segundo

HAIR et al. (1998), o raciocínio para este critério é que qualquer fator individual deve

explicar a variância de pelo menos uma variável se o mesmo há de ser mantido para

interpretação. Por conseguinte, apenas os fatores que tem eigenvalues ou

autovalores maiores que 1 são considerados significativos.

O critério de eigenvalue foi também validado visualmente, utilizando o gráfico que

corresponde ao teste scree. Hair et al. (1998) explicam que o ponto no qual o

gráfico começa a ficar horizontal é considerado indicativo do número máximo de

fatores a serem extraídos.

A matriz de componentes foi rotacionada pelo método Varimax, cujo objetivo é

atingir uma estrutura de fatores na qual cada variável apresente uma carga fatorial

“alta” em um único fator (SHARMA, 1996).

O critério utilizado para determinar se uma carga fatorial é “alta” pode ser de

significância estatística ou prática. No caso da avaliação da significância estatística,

o valor vai variar dependendo do tamanho da amostra: quanto maior a amostra,

menor a carga fatorial que deve ser utilizada. Com o objetivo de obter um nível de

poder de 80% e um nível de significância de 0,05, a carga fatorial recomendada para

uma amostra de tamanho igual a 60 é de 0,70. Para uma amostra de tamanho igual

a 50, o valor a utilizar é de 0,75 (HAIR et al., 1998). Dado que o tamanho da

60

amostra em estudo é de 52, deveria utilizar-se o corte de 0,75. Porém, ao levar em

consideração a significância prática, optou-se por utilizar o corte de 0,70.

Nem todas as variáveis obtiveram uma carga fatorial significativa para pelo menos

um dos fatores, pelo que foram excluídas da base de dados para repetir a análise

fatorial sem elas. Porém, antes de repetir a análise fatorial, a adequação dos dados

foi verificada novamente com os testes de Bartlett e KMO.

Após a identificação de fatores, validaram-se os resultados da análise mediante uma

medição do grau de consistência entre as variáveis de cada escala múltipla. O

objetivo foi comprovar que as diferentes respostas obtidas devem-se ao fato dos

sujeitos terem opiniões diferentes e não devido a interpretações distintas por parte

dos respondentes. A medida mais utilizada para avaliar a consistência de escala é o

alfa de Cronbach. De acordo com Hair et al. (1998), o limite inferior geralmente

aceito para o alfa de Cronbach é de 0,70, sendo que para as pesquisas exploratórias

um 0,60 ainda é aceitável. Outra medida que também se utiliza com o mesmo

objetivo é a correlação inter-item de escala, para o qual o limite inferior de correlação

de Pearson aceitável é de 0,3 (HAIR et al., 1998).

Uma vez identificados os fatores que representam as capacitações, efetuou-se uma

Análise de Clusters (também chamada Análise de Agrupamentos ou

Conglomerados) para poder testar se existem diferentes tipos de OLs em função de

tais fatores. A Análise de Clusters é uma técnica multivariada que serve para

classificar objetos em relação a algum critério de seleção predeterminado.

Como o objetivo da análise de clusters é agrupar objetos semelhantes, é necessário

determinar qual medida vai ser utilizada para avaliar quão semelhante ou quão

diferente são os objetos. Optou-se pela medida de similaridade mais comumente

utilizada: a distância euclidiana. Esta métrica equivale à raiz quadrada da soma dos

quadrados das diferenças de valores para cada variável (MALHOTRA, 2001). Os

dados não precisaram ser padronizados já que todas as variáveis foram medidas na

mesma escala.

61

Existem dois métodos para efetuar o agrupamento dos objetos: hiérarquico e não-

hierárquico. O procedimento hierárquico se caracteriza por construir uma hierarquia,

ou estrutura, em forma de árvore. Por sua vez, os métodos hierárquicos se

classificam em aglomerativos ou divisivos. Como os pacotes de software

normalmente empregam métodos aglomerativos e pelo fato de ambos os métodos

atuarem de forma parecida, o cluster aglomerativo é mais utilizado. Nos métodos

aglomerativos, cada objeto começa como seu próprio agrupamento. Em passos

seguintes, os dois clusters mais próximos são combinados em um novo cluster,

reduzindo assim o número de clusters em uma unidade a cada passo (HAIR et al.,

1998).

Em contraposição, o método não-hierárquico não estabelece a hierarquia em forma

de árvore. Em vez disso, designa objetos a clusters assim que o número de clusters

a serem formados tenha sido especificado. Deve-se selecionar uma ‘“semente de

agrupamento” como o centro inicial de um cluster, para que assim todos os objetos

dentro de uma distância de referência pré-especificada sejam incluídos no cluster

resultante (HAIR et al., 1998).

O procedimento hierárquico não requer um conhecimento a priori da quantidade de

clusters, o que representa uma vantagem ao compará-lo com o não-hierárquico.

Porém, os métodos hierárquicos têm a desvantagem de que uma vez que um objeto

é designado a um cluster, não pode ser depois agrupado em outro cluster

complementar (SHARMA, 1996). Daí que a literatura recomenda utilizá-los em

conjunto, para obter os benefícios de ambos. Primeiro deve aplicar-se o

procedimento hierárquico para poder identificar as observações atípicas, definir o

número de clusters e caracterizar os centros (sementes) de cada cluster. Após

eliminar os casos atípicos, os sujeitos restantes podem ser agrupados mediante um

método não-hierárquico, utilizando os centros de grupos dos resultados do método

hierárquico como as sementes iniciais (HAIR et al., 1998).

Para a primeira parte da análise de clusters, o método hierárquico escolhido foi o

método de Ward, que além de ser um dos mais utilizados, minimiza as diferenças

internas dos grupos. Os resultados do método de Ward foram interpretados a partir

62

do dendograma gerado. Um dendograma é um gráfico em árvore dos resultados de

um procedimento hierárquico no qual cada objeto é colocado em um eixo e o outro

eixo representa os passos no procedimento. Começando com cada objeto

representado como um cluster separado, o dendograma mostra graficamente como

os clusters são combinados em cada passo até que todos pertençam a um único

cluster (HAIR et al., 1998).

Após a eliminação das observações não-representativas, o método de Ward

executou-se novamente tanto para determinar o número de clusters quanto para

calcular os centróides dos clusters a serem utilizados como “sementes iniciais” no

procedimento não-hierárquico.

Os procedimentos de agrupamento não-hierárquicos, freqüentemente chamados de

clusters K-means, utilizam uma das seguintes abordagens: referência seqüencial,

referência paralela ou procedimento de otimização. As três abordagens diferenciam-

se no tratamento que dão às sementes de agrupamentos. Nesta análise, utilizou-se

o método de referência paralela (programa Quick Cluster no software SPSS) por ser

um programa particularmente útil para aglomerar um grande número de casos

(MALHOTRA, 2001).

Para validar os resultados obtidos através da Análise de Clusters, aplicou-se a

análise Discriminante: técnica multivariada que serve para determinar a combinação

linear das variáveis independentes que melhor separa grupos previamente

estabelecidos. Essa ferramenta também permite predizer a probabilidade de que um

determinado indivíduo pertença a um grupo específico baseado numa série de

observações de variáveis independentes (Hair et al., 1998). Cabe mencionar que,

como variáveis dependentes foram utilizadas, os clusters formados através da

Análise de Clusters e as variáveis independentes foram representadas pelos fatores

identificados na Análise Fatorial.

Utilizou-se o procedimento Discriminant do SPSS, que permite conhecer a

significância estatística do Lambda de Wilks das funções discriminantes identificadas

63

(p<0,05 é considerado significante) e também dizer quantos sujeitos foram

classificados corretamente.

Com a análise discriminante comprovou-se que existem diferenças entre os Clusters

para pelo menos um dos fatores (capacitações) identificados, mas essa ferramenta

não permite saber para qual(is) exatamente. Logo, aplicou-se a análise ANOVA

(Análise de Variância) acompanhada de testes Post-Hoc, para poder descobrir quais

dos fatores separam um cluster do outro e quais seriam esses clusters, de forma que

serve para validar a interpretação dos clusters apresentada anteriormente.

Para saber se um fator diferencia um cluster do outro, o teste F de ANOVA deve ter

uma significância menor que 5%. Já para determinar exatamente quais grupos

diferem dos outros em termos dos fatores é necessário aplicar os testes Post-Hoc. A

escolha do teste Post-Hoc depende da existência ou não de homogeneidade nas

variâncias dos grupos, que foi avaliada mediante a aplicação do teste de Levene.

Se as variâncias foram diferentes, o teste Dunnett T3 do software SPSS foi utilizado.

Nos casos em que as variâncias dos fatores foram homogêneas, a análise Post-Hoc

escolhida foi o teste Duncan do SPSS.

Cabe mencionar que tanto a Análise Discriminante quanto a análise ANOVA

pressupõem normalidade nos dados das variáveis independentes. Para avaliar a

normalidade dos dados, aplicou-se o teste Kolmogorov-Smirnov do software SPSS.

Como a maioria dos dados não apresentou normalidade, decidiu-se aplicar um teste

não-paramétrico (não pressupõe uma distribuição normal dos dados) para comparar

com os resultados da Análise Discriminante e da análise ANOVA.

O teste Mann-Whitney (estatística U) é um teste não-paramétrico que serve para

verificar possíveis diferenças entre dois grupos. Para poder identificar se “n” clusters

se diferenciam um do outro, teve-se que executar “n!/(n-2)!*2” diferentes testes

Mann-Whitney porque só é possível comparar os clusters de dois em dois. Isto

representa uma desvantagem do teste Mann-Whitney, porque não podem ser

avaliadas simultaneamente as interligações entre todas as variáveis. Esse foi o

64

motivo pelo qual, apesar dos dados não apresentarem normalidade, aplicou-se a

Análise Discriminante e a ANOVA, já que ambas as técnicas são multivariadas.




serviço.

Para testar a Hipótese 2 aplicou-se a ferramenta ANOVA (Análise de variância)

explicada na seção anterior. Desta forma, determinou-se se existe diferença entre

os grupos ou clusters de Operadores Logísticos no que diz respeito aos valores

obtidos para as oito variáveis de nível de serviço.



alta capacitação para estabelecer parcerias que lhes permitam ampliar seu

escopo de atuação conseguem um melhor desempenho de serviço.

Para testar a Hipótese 3, primeiro agruparam-se as empresas de acordo com o tipo

de parceria que cada uma possuía. Posteriormente optou-se por aplicar uma análise

discriminante, na qual a variável dependente seria os grupos predeterminados de

acordo com o tipo de parceria e as variáveis independentes seriam as respostas dos

itens relacionados com o nível de serviço.

65

3.6.4. Resumo do Tratamento de Dados

A Tabela 2 mostra um resumo dos passos apresentados nos itens 3.6.1, 3.6.2, e

3.6.3. Esta tabela tem como objetivo facilitar o acompanhamento dos resultados

descritos no próximo capítulo.

Tabela 2. Resumo do Tratamento dos Dados

# Passo Teste Critério de

definição para aceitar

Hipótese 1: No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em termos de suas capacitações para oferecer serviços.

ANÁLISE FATORIAL

1 Teste de medida de adequação de amostra KMO KMO> 0,5

2

Garantir existência de correlações suficientes entre variáveis para justificar a análise fatorial. Teste estatístico Bartlett de

esfericidade p < 0,05, α = 5%

3 Executar análise de componentes principais e conferir representatividade dos resultados.

Examinar comunalidades Comunalidade > 0,6

4 Determinar número de fatores a extrair.

Critério Eigenvalue (Scree Plot) Eigenvalue > 1

5 Avaliar se solução de fatores encontrada é satisfatória.

Variância explicada pela solução.

Variância explicada > 0,6

6

Analisar matriz de componentes resultante da rotação pelo método Varimax, para identificar quais variáveis compõem cada fator de acordo com sua carga fatorial.

Critério de significância prática para determinar carga fatorial "alta"

Variável com carga fatorial > 0,7 em um único fator que seja explicado por pelo menos uma outra variável.

7

Após eliminar variáveis que não cumpriram com o critério definido no passo 5, repetir passos de 1-4 com novo conjunto de dados.

8

Analisar matriz de componentes resultante da rotação pelo método Varimax, para identificar quais variáveis compõem cada fator de acordo com sua carga fatorial.

Critério de significância prática para determinar carga fatorial "alta"

Variável com carga fatorial > 0,64 em um único fator que seja explicado por pelo menos uma outra variável.

Alpha de Cronbach α de Cronbach > 0,7 9

Avaliar grau de consistência de escala entre as variáveis que compõem cada fator. Correlação inter-item de

escala Correlação (Pearson) > 0,3

66

Tabela 2. Resumo de Tratamento dos dados (continuação)

# Passo Teste Critério de

definição para aceitar

ANÁLISE DE CLUSTERS

10 Aplicar método hierárquico de Ward para identificar outliers. Tamanho de clusters

Cluster é constituído por pelo menos 10% da amostra

11 Após eliminação de outliers, repetir Ward para determinar número de clusters e suas sementes iniciais.

12

Apartir das sementes resultantes do método de Ward, aplicar método não-hierárquico K-means com abordagem de referência paralela (Quick Cluster-SPSS), para determinar a composição dos clusters.

VALIDAÇÃO DA ANÁLISE DE CLUSTERS

13 Teste de Lambda de Wilks das funções discriminantes identificadas

p < 0, 05

14

Validar resultados da Análise de Clusters mediante a Análise Discriminante. Quantidade de indivíduos

classificados corretamente Classificação > 95%

15 Determinar se os fatores realmente diferenciam um cluster do outro. Teste F de Anova p < 0, 05

16 Teste Post-Hoc Dunnett T3 (para fatores com variâncias homogêneas)

p < 0,05

17

Determinar quais fatores diferenciam um cluster do outro. Teste Post-Hoc Duncan

(para fatores com variâncias homogêneas)

α = 0,05

18 Testar normalidade dos dados para cada fator. Teste Kolmogorov-Smirnov p > 0,05

19

Para os fatores que não apresentaram normalidade, comparar os clusters de dois em dois para determinar se os fatores os diferenciam.

Teste Mann-Whitney p < 0,05

Hipótese 2: No contexto brasileiro, os OLs com melhores capacitações para oferecer serviços conseguem um melhor desempenho de serviço. 20 Determinar se as variáveis de serviço

diferenciam um cluster de outro. Teste F de Anova p < 0, 05

Hipótese 3: No contexto brasileiro, os OLs que contam com uma alta capacitação para estabelecer parcerias que lhes permitam ampliar seu escopo de atuação conseguem um melhor desempenho de serviço. 21 Agrupar as empresas de acordo com

o tipo de parceria.

22 Determinar se as variáveis de serviço diferenciam os diferentes grupos identificados no passo anterior.

Teste F de Anova p < 0, 05

67

3.7. Limitações da Pesquisa

A principal limitação desta pesquisa está relacionada com o método utilizado para

conhecer o nível de serviço oferecido pelos Operadores Logísticos. Pediu-se aos

respondentes auto-avaliarem-se em relação a oito itens que visam medir a qualidade

do serviço de cada empresa. Mesmo que uma auto-avaliação pressupõe um viés, a

idéia de entrevistar os clientes de cada Operador Logístico foi descartada por ser na

prática inviável.

Outra das limitações deste estudo é ter utilizado o “Panorama de Operadores

Logísticos” publicado pela revista Tecnologística (junho 2005) como base para o

universo da pesquisa. Apesar de que na teoria as empresas que formam parte

desta lista são Operadores Logísticos, as respostas de alguns sujeitos revelaram

que suas empresas não oferecem nem pensam oferecer, em menos de um ano, um

ou vários dos três serviços básicos que distinguem um Operador Logístico de um

Provedor de serviços logísticos. Por conseguinte, nosso universo real tem na

verdade um tamanho menor que o previsto inicialmente.

Como mencionado anteriormente na seção 3.4, prévio ao envio do questionário, as

empresas foram contatadas por telefone para determinar quem seria a pessoa

indicada para respondê-lo. O objetivo era escolher funcionários do nível executivo,

mas isso não foi possível para algumas empresas que recusaram dar os contatos

deles. Por tanto, uma limitação é que, para alguns casos, as respostas podem não

estar de acordo com a realidade das empresas pela falta de conhecimento do

respondente.

Por último, existe a possibilidade de que algumas das empresas tenham decidido

não participar da pesquisa por causa da aparência do e-mail. Apesar de este ter

sido testado várias vezes, soube-se que o e-mail perdeu a formatação em algumas

ocasiões, por causa da configuração do Internet Explorer.

68

4. RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados e a análise dos dados coletados pelo

questionário aplicado. Cabe lembrar que dos 69 questionários recebidos, a análise

foi feita somente com 52, devido a aplicação dos filtros mencionados no capítulo da

Metodologia.

A seção 4.1 contém a caracterização da amostra. Na seção 4.2, são apresentadas

as estatísticas descritivas das variáveis pesquisadas.

Finalmente, na seção 4.3 apresentam-se os testes das três hipóteses.

4.1. Caracterização da Amostra

A amostra caracterizou-se em função de cinco variáveis: perfil do respondente,

atividade de origem do Operador Logístico, tempo de operação no mercado, número

de empregados e faturamento.

O perfil dos respondentes é apresentado na Figura 15. A maioria deles (79%)

desempenha cargo executivo, sendo que 69% ocupam as posições de presidente,

diretor ou gerente da empresa. Assim, cumpriu-se o objetivo de que os

respondentes fossem pessoas com mais experiência e conhecimento dentro da

companhia.

Tanto os diretores, quanto os gerentes e coordenadores usualmente pertencem às

áreas de Logística, Comercial, Operacional, Marketing e Projetos.

69

Figura 15. Cargo do Respondente

Diretor 21%

Gerente44%

Coordenador10%

Presidente 4%Outros15%

NR6%

Do total das empresas pesquisadas, somente uma delas disse ser concebida desde

o início como um Operador Logístico. Daí a relevância de conhecer qual foi a

atividade de origem da empresa. Na Figura 16, observa-se que a maioria dos OLs

inicialmente se dedicavam a atividades de transporte (46%), seguidas de empresas

com know-how na área de armazenagem (25%). Isto confirma que o transporte é

uma atividade seminal dos Operadores Logísticos. Unicamente 10% da amostra

surgiram como departamento interno de logística de outra empresa, enquanto 19%

manifestaram que sua origem não foi em nenhuma das alternativas mencionadas

anteriormente.

Figura 16. Atividade de Origem

Transporte46%

Armazenagem25%

Outros19%

Departamento interno

10%

70

Em relação ao tempo de operação no mercado brasileiro, as respostas foram

bastante variadas (Ver Figura 17). Destaca que 32% são empresas que operam há

mais de 20 anos e 31% dos OLs encontram-se entre a faixa de 6 a 10 anos.

Figura 17. Tempo de Operação no Mercado

6 a 10 anos31%

Mais de 20 anos32%

1 a 5 anos19%

16 a 20 anos10%

11 a 15 anos8%

Na Tabela 3, observa-se que as empresas com origem em atividades de transporte

são, na média, mais antigas que as que se especializaram em armazenagem ou que

as que surgiram como departamento interno de logística de outra empresa. Esse

resultado era esperado, visto que, de acordo com a literatura, o transporte foi a

primeira atividade logística a ser terceirizada pelos embarcadores.

Tabela 3. Tempo médio de operação no mercado por atividade de origem

Atividade de Origem Tempo médio de operação no mercado

Transporte 28,2 anos Armazenagem 9,8 anos Departamento interno de logística de outra empresa 7,2 anos

71

Na Figura 18, apresenta-se a divisão das empresas em função do número de

funcionários. De acordo com os parâmetros adotados no Mercosul6, as empresas

com menos de 40 empregados são consideradas de pequeno porte, as que têm

entre 41 e 200 são de mediano porte e acima de 200 funcionários são classificadas

como de grande porte. Ou seja, de acordo com esse critério, 61% dos OLs

pesquisados são considerados de grande porte, 27% de mediano porte e

unicamente 12% dos OLs são de pequeno porte.

Figura 18. Número de Funcionários

De 41 a 20027%

Menos de 4012%

Acima de 50046%

De 201 a 50015%

A variável “faturamento” também é comumente utilizada para determinar qual o porte

de uma empresa. Segundo a classificação adotada pelo BNDES7, aquelas que

faturam menos de R$10,5 milhões são consideradas pequenas, as que vendem

entre R$10,5 milhões e R$60 milhões são de mediano porte e as que faturam acima

de R$60 milhões por ano são consideradas grandes. Na Figura 19, observa-se que

há um equilíbrio quanto à grandeza das empresas que participaram da pesquisa:

25% são de pequeno porte, 31% de médio porte e 29% de grande porte.

Cabe mencionar que a amostra da pesquisa compreende empresas com

faturamento anual médio informado de R$ 84,3 milhões.

6 Conforme disposto nas Resoluções Mercosul-GMC no 59/98. 7 Conforme a Carta Circular no 64/02 de 14 de outubro de 2002.

72

Figura 19. Faturamento (em R$ milhões )

Entre 10,5 e

6031%

Entre 61 e 20019%

Acima de 200

10%

Menos de 10,5

25%

NR15%

4.2. Estatísticas Descritivas

Como um primeiro passo para analisar as respostas dos participantes da pesquisa,

obtiveram-se as estatísticas descritivas para as perguntas relacionadas com os

serviços oferecidos, para as que visavam medir a qualidade desses serviços e para

os itens referentes às parcerias dos OLs.

Apesar de que no questionário se utilizou uma escala ordinal, assume-se que ela se

comporta como intervalar para justificar o uso da média como medida de tendência

central, ao invés de modas ou medianas. Considera-se que a média permite uma

melhor comparação entre os atributos, visto que uma grande parte das respostas

situa-se no ponto 5 da escala.

73

4.2.1. Capacidade para Oferecer Serviços

Apresentam-se primeiro as estatísticas descritivas correspondentes à capacidade

dos OLs para oferecer serviços. Na Tabela 4, foram ordenadas as variáveis em

ordem decrescente da média.

Tabela 4. Estatísticas Descritivas dos Serviços Oferecidos8

Variável Média Desvio Padrão Mínimo Máximo

Transferência entre unidades (fábricas, Centros de Distribuição) 4,77 0,73 2 5

Interfaces com ERP (sistema é capaz de comunicar-se com sistema dos clientes) 4,71 0,82 1 5

Armazenagem 4,69 0,78 2 5 Controle de Estoque 4,63 0,91 2 5 Gerenciamento de transporte 4,62 0,97 1 5 Rastreamento de veículos 4,58 0,96 2 5 Sistema de gerenciamento de armazenagem (Warehouse Management System-WMS) 4,58 0,98 2 5

Desenvolvimento de projetos 4,54 1,04 1 5 Logística Reversa (retirada de devoluções) 4,48 1,06 1 5 Distribuição de produtos acabados para varejistas 4,25 1,22 1 5

Consulta pela internet para monitorar cargas 4,21 1,27 1 5 Entregas Porta-a-Porta 4,19 1,25 1 5 Montagem de Kits de produtos acabados (Kits Comerciais) 4,13 1,12 1 5

Embalagem de produtos acabados ou semi-acabados 3,96 1,22 1 5

Gerenciamento Intermodal 3,96 1,51 1 5 Milk Run 3,65 1,38 1 5 Assessoria fiscal (no Brasil) 3,25 1,61 1 5 Importação e Exportação/Desembaraço Aduaneiro 2,71 1,64 1 5

Ao analisar as variáveis que ficaram nos primeiros quatro lugares do ranking, dois

comentários podem ser feitos. Primeiro, era de esperar-se que os serviços 8 Escala de 1 a 5, onde 1 representa o nível mais baixo de capacitação para oferecer serviços e 5

representa o mais alto.

74

“Transferência entre unidades”, “Armazenagem” e “Controle de Estoque” obtivessem

uma média alta, visto que um OL deve ter a capacitação para oferecer esse serviço,

de acordo com a definição utilizada neste trabalho. Em segundo lugar, chama a

atenção que o serviço “Interfaces com ERP” tenha obtido uma pontuação tão alta,

por ser a tecnologia menos utilizada pelos Prestadores de Serviços Logísticos que

participaram do estudo conduzido pelo CEL/COPPEAD e BAH (2001). Uma possível

explicação seria que no período entre 2001 e 2005, os Operadores Logísticos

tenham adotado massivamente esta tecnologia após o reconhecimento de suas

vantagens.

Cabe notar que conforme as médias das variáveis diminuem, os desvios padrões

aumentam. Isto confirma a teoria de que existe um grupo de serviços básicos em

que a maior parte dos OLs tem uma alta capacidade para oferecer e que

praticamente viraram commodity (serviços relacionados com transporte,

armazenagem e controle de estoque), e outros serviços, mais especializados,

dispersamente oferecidos por OLs que buscam a diferenciação através desses

serviços.

Na Tabela 4, pode-se observar, também, que o valor máximo obtido para todas as

18 variáveis foi de 5 (pontuação máxima de acordo com a escala). Isto indica que

para todos os serviços avaliados, existe pelo menos um OL que diz que o presta

para pelo menos um dos seus 4 principais clientes.

Ao examinar os mínimos das variáveis, observa-se que para 13 dos 18 serviços,

existe pelo menos um Operador Logístico que não oferece nem pretende oferecer

esse serviço em um prazo inferior a um ano. Isto sugere que, no mercado brasileiro,

ainda há espaço para aqueles OLs cuja oferta se limita unicamente aos serviços

commodity.

Os OLs manifestaram ter menos capacitação para oferecer os serviços de

“Assessoria fiscal” e “Importação e Exportação/Desembaraço Aduaneiro”. Isso, junto

com o fato de que os dois serviços apresentaram um desvio padrão alto, conduz a

75

pensar que os poucos OLs que têm alta capacitação para oferecer um deles, terá

também alta capacitação para oferecer o outro.

4.2.2. Nível de Serviço Oferecido

Na Tabela 5, apresentam-se as variáveis relacionadas com o nível de serviço

oferecido pelos OLs, organizadas em ordem decrescente da média.

Tabela 5. Estatísticas Descritivas do Nível de Serviço Oferecido

Variável Média Desvio

Padrão Mínimo Máximo

Nossa empresa trabalha em conjunto com os clientes nas reduções de seus custos, solução de problemas, na proposta de idéias que agreguem valor para o cliente, etc.

4,81 0,44 3 5

Nossa empresa notifica os clientes quando percebe problemas potenciais que eventualmente a impediria de satisfazer suas necessidades.

4,75 0,48 3 5

Nossa empresa pode oferecer serviços de emergência aos clientes. 4,71 0,50 3 5

Nossa empresa atende as reclamações dos clientes de forma rápida e efetiva. 4,69 0,51 3 5

Nossa empresa atende as emergências dos clientes de forma rápida e efetiva. 4,69 0,51 3 5

Nossa empresa responde às solicitações dos clientes de forma flexível. 4,69 0,51 3 5

Nossa empresa recomenda ações alternativas quando surgem dificuldades ao prestar um serviço. 4,69 0,54 3 5

Nossa empresa fornece periodicamente relatórios referentes ao nível de serviço oferecido. 4,63 0,69 2 5

A primeira colocação a ser feita é referente às altas médias obtidas para todas as

variáveis. O item com a menor média é 4,63, muito próximo ao valor máximo da

76

escala utilizada (5). Era previsível que as médias fossem altas para estas variáveis,

dado que uma auto-avaliação normalmente pressupõe um viés. Em estudo de Lai

(2004) com Provedores de Serviços Logísticos de Hong Kong, as notas obtidas para

estas mesmas perguntas também foram altas. Porém, a menor média foi de 3,61, o

que pode ser um sinal que o viés dos OLs brasileiros foi maior na hora de se auto-

avaliar.

Da mesma forma que aconteceu com as variáveis que medem a capacidade dos

OLs para oferecer serviços, os itens relacionados com o nível de serviço oferecido

experimentam um aumento no desvio padrão conforme diminui a média. Tal

comportamento pode ser explicado pela alta concentração das respostas no valor

máximo da escala (5).

Ainda fazendo comparação entre as variáveis da Tabela 4 e da Tabela 5, vale

salientar que o maior desvio padrão para os itens de nível de serviço (0,69) foi

menor que o mínimo desvio padrão obtido nas variáveis dos serviços oferecidos

(0,73). Ou seja, na percepção deles, os Operadores Logísticos se diferenciam mais

pela sua capacidade para oferecer serviços que pelo nível de serviço que eles

acreditam oferecer.

Finalmente, observa-se que unicamente a variável “Minha empresa fornece

periodicamente relatórios referentes ao nível de serviço oferecido” obteve uma nota

mínima de 2 (Raramente). Para o resto das variáveis, a menor nota que um

respondente deu foi “3” (Às vezes).

4.2.3. Parcerias

As últimas estatísticas descritivas a serem mencionadas são as relacionadas com o

tema das parcerias. Das 52 empresas que participaram da pesquisa, 38 (73%)

manifestaram contar com algum tipo de parceria com provedores de serviços

logísticos para poder ampliar sua cobertura geográfica. Destes 38 OLs, 8

conseguem aumentar seu escopo para um nível regional, 16 para nível nacional, 5

77

para América do Sul e 9 para o resto do mundo. Na Figura 20, apresentam-se

graficamente esses resultados.

Figura 20. Estatísticas Descritivas das Parcerias

Tem parcerias com prestadores de serviços logísticos com o objetivo de ampliar seu escopo geográfico?

27%

73%

Não Sim

As parcerias lhe permitem oferecer serviços à qual nível?

21%

42%

13%

24%

Regional Nacional América do Sul Mundial

78

4.3. Teste das Hipóteses

Todos os procedimentos utilizados para aceitar ou rejeitar as Hipóteses são

explicados no item 3.6 no capítulo de Metodologia. A seqüência das etapas é

apresentada a seguir:

4.3.1. Teste da Hipótese 1



1) A análise dos dados resultou em um KMO de 0,542, comprovando a adequação

da análise fatorial.

2) Para os dados tratados, o teste estatístico de Bartlett resultou altamente

significativo (p<0,000), o que implica que a matriz de correlação não é ortogonal

e, por tanto, os dados são apropriados para a análise fatorial.

3) As comunalidades determinadas pelo método de análise de componentes

excederam 0,60 para 17 das 18 variáveis, o que significa que bastante

informação foi extraída delas.

4) De acordo com o critério de raiz latente, foram identificados 6 fatores. O gráfico

correspondente ao teste scree também confirma a solução de 6 fatores (Ver

Figura 21).

5) Os 6 fatores identificados explicam 72,16% da variância total. Nas ciências

sociais, uma solução que explique pelo menos 60% da variância total é

considerada satisfatória (HAIR et al., 1998).

79

Figura 21. Gráfico Scree Plot com 6 fatores

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Component Number

0

1

2

3

4

5Ei

genv

alue

Critério de raiz latente

6) Na matriz de componentes rotacionada identificaram-se as cargas fatoriais

significativas (acima de 0,70), ressaltadas em negrito na Tabela 6. Pode-se

observar que existem variáveis que não obtiveram uma carga fatorial significativa

para nenhum dos fatores (variáveis 6, 10, 11, 15 e 18). Somado a isso, os dois

últimos fatores são explicados por somente uma variável (Fator 5 pela variável 13

e Fator 6 pela variável 17). As duas considerações anteriores levaram à decisão

de submeter os dados a uma nova análise fatorial, excluindo as variáveis 6, 10,

11, 13, 15, 17 e 18.

7) Os testes para determinar a adequação da análise fatorial foram aplicados ao

novo conjunto de dados. O teste estatístico de Bartlett deu altamente

significativo (p<0,000) e para o teste KMO obteve-se um índice de 0,581,

confirmando assim que a matriz de dados tem correlações suficientes para

aplicar a análise fatorial.

80

Tabela 6. Matriz de Componentes Componente

Variável 1 2 3 4 5 6

1. Armazenagem 0,292 0,703 0,184 0,095 -0,431 0,154 2. Sistema de gerenciamento de armazenagem (Warehouse Management System-WMS)

-0,036 0,879 -0,005 0,004 -0,009 -0,013

3. Controle de Estoque 0,065 0,885 -0,001 -0,122 0,217 -0,046 4. Montagem de Kits de produto acabado (Kits Comerciais) 0,702 0,384 0,284 -0,005 0,019 0,240

5. Embalagem de produtos acabados ou semi-acabados 0,782 0,269 0,132 0,087 -0,233 0,134

6. Gerenciamento Intermodal 0,599 -0,216 0,031 0,644 -0,010 -0,046

7. Assessoria fiscal (no Brasil) 0,062 0,213 0,087 0,710 0,082 0,242 8. Importação e Exportação/ Desembaraço Aduaneiro 0,122 -0,071 -0,070 0,732 0,046 -0,265

9. Desenvolvimento de projetos 0,799 -0,089 -0,099 0,199 0,094 -0,105 10. Distribuição de produto acabado para varejista 0,077 0,581 0,386 0,377 -0,161 0,163

11. Entregas Porta-a-Porta 0,052 -0,037 0,643 0,432 0,018 0,002 12. Transferência entre unidades (fábricas, Centros de Distrib.) 0,084 0,152 0,786 0,090 -0,076 -0,154

13. Milk Run -0,115 0,032 0,164 0,072 0,813 0,037 14. Logística Reversa (retirada de devoluções) 0,091 0,099 0,768 -0,211 0,297 0,046

15. Gerenciamento de transporte 0,480 0,043 0,244 -0,041 -0,226 0,519

16. Rastreamento de veículos 0,021 0,001 0,760 -0,043 0,056 0,124 17. Interfaces com ERP (sistema é capaz de comunicar-se com sistema dos clientes)

-0,005 0,023 -0,068 -0,014 0,047 0,877

18. Consulta pela internet para monitorar carga 0,589 -0,049 0,054 0,107 0,616 -0,098

A nova solução fatorial mostrou que as variáveis se agrupam em quatro fatores.

Esses quatro fatores explicam 72,56% da variância total dos dados. Das 11

variáveis que foram consideradas na segunda análise fatorial, 10 apresentaram

comunalidades acima de 0,64. Na Figura 22 exibe-se o scree plot que valida os

quatro fatores identificados pelo critério de raiz latente.

81

Figura 22. Gráfico Scree Plot com 4 fatores

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Component Number

0

1

2

3

Eige

nval

ue

Critério de raiz latente

8) A matriz de componentes rotacionada pelo método Varimax é mostrada na

Tabela 7. Desta vez, o corte utilizado para avaliar a significância da carga fatorial

foi de 0,64. Determinou-se este valor com fins práticos, já que caso se utilizasse

um valor mais alto, uma das variáveis que explicam o primeiro fator (o mais

importante) seria excluída da análise.

82

Tabela 7. Matriz de Componentes Rotacionada

1 2 3 41. Armazenagem 0,642 0,471 0,152 0,099 0,6672. Sistema de gerenciamento de armazenagem (Warehouse Management System-WMS) 0,913 0,007 0,017 0,021 0,835

3. Controle de Estoque 0,886 0,070 0,061 -0,011 0,794

4. Montagem de Kits de produto acabado (Kits Comerciais) 0,303 0,790 0,264 -0,049 0,787

5. Embalagem de produtos acabados ou semi-acabados 0,215 0,860 0,100 0,086 0,803

9. Desenvolvimento de projetos -0,207 0,780 -0,120 0,193 0,70312. Transferência entre unidades (fábricas, Centros de Distribuição) 0,132 0,126 0,761 0,173 0,642

14. Logística Reversa (retirada de devoluções) 0,045 0,110 0,832 -0,199 0,746

16. Rastreamento de veículos -0,001 -0,031 0,812 0,076 0,666

7. Assessoria fiscal (no Brasil) 0,180 0,132 0,142 0,698 0,557

8. Importação e Exportação/Desembaraço Aduaneiro -0,125 0,050 -0,084 0,871 0,784

Raiz Latente 3,328 1,782 1,672 1,200

Variância Explicada por Fator 30,25% 16,20% 15,20% 10,91%Alpha de Cronbach por Fator 0,809 0,731 0,780 0,475

Componente ComunalidadeVariável

A partir das correlações identificadas entre os itens originais do questionário, os

fatores foram nomeados da seguinte forma:

a. Fator 1- Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque: explica 30,3%

da variância total e compreende os elementos de serviço relacionados

com armazenagem, sistema de gerenciamento de armazenagem (WMS) e

controle de estoque.

b. Fator 2- Serviços de Valor Agregado: explica 16,2% da variância total e

está relacionado com serviços tais como montagem de kits de produto

acabado, embalagem de produtos acabados ou semi-acabados e

desenvolvimento de projetos.

c. Fator 3- Serviços de Transporte: explica 15,2% da variância total e está

constituído por serviços como transferência entre unidades, logística

reversa e rastreamento de veículos.

83

d. Fator 4- Serviços Relacionados com Aspectos de Legislação: explica

10,9% da variância total e inclui os serviços de assessoria fiscal no Brasil

e importação e exportação/desembaraço aduaneiro.

Interpreta-se que os fatores acima mencionados representam os diferentes tipos de

capacitações que um OL pode ter para oferecer serviços.

9) Na Tabela 7, observa-se que o Alpha de Cronbach obtido para três dos quatro

fatores foi acima de 0,70, validando assim os fatores 1, 2 e 3. O fator 4 foi o

único que não apresentou um Alpha de Cronbach aceitável (0,475). Porém, a

correlação inter-item da escala foi de 0,311, superando o limite inferior de 0,30,

proposto na literatura (HAIR et al., 1998). As estatísticas descritivas e a matriz

de correlação inter-item da escala para o Fator 4 são apresentadas na Tabela 8.

Tabela 8. Correlação Inter-item para o Fator 4 Correlação (Pearson)

Variável Média Desvio

Padrão 1 2

Importação e Exportação/

Desembaraço Aduaneiro 2,712 1,637 1,000

Assessoria Fiscal (no Brasil) 3,250 1,607 0,311 1,000

4.3.1.1. Análise de Clusters

Para a análise de Clusters, utilizaram-se as capacitações como critério de seleção:

Serviços de Armazenagem e Controle de estoque, Serviços de Transporte, Serviços

de Valor Agregado e Serviços relacionados com Aspectos de Legislação.

10) A Figura 23 apresenta o dendograma resultante do método de Ward. Observa-

se nesta figura que a solução com quatro clusters resulta em grupos de 20, 17,

12 e 3 empresas. O cluster #4, composto unicamente por 3 observações, foi

eliminado por ser considerado como não-representativo (os dados são outliers).

84

Figura 23. Dendograma Método de Ward-52 dados

Rescaled Distance Cluster Combine

C A S E 0 5 10 15 20 25 Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+ 4 òø 52 òú 38 òú 2 òú 11 òú 17 òôòòòòòø 21 òú ó 36 òú ó 39 òú ó 46 òú ó 51 òú ó 43 òú ùòòòòòòòòòø 20 ò÷ ó ó 7 òø ó ó 8 òú ó ó 23 òú ó ó 5 òú ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø 22 òôòòòòò÷ ó ó 27 òú ó ó 40 ò÷ ó ó 30 òûòòòø ó ó 45 ò÷ ó ó ó 15 òø ùòòòòòòòòòòò÷ ó 25 òú ó ó 26 òú ó ó 29 òôòòò÷ ó 1 òú ó 24 òú ó 34 òú ó 13 òú ó 49 òú ó 10 ò÷ ó 6 òûòø ó 19 ò÷ ùòòòòòòòòòòòòòø ó 28 òòò÷ ó ó 3 òø ó ó 32 òôòòòø ó ó 18 òú ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ 48 òú ùòòòòòòòø ó 37 ò÷ ó ó ó 16 òòòûò÷ ó ó 41 òòò÷ ó ó 35 òø ùòòò÷ 42 òú ó 12 òú ó 9 òôòòòòòòòòòø ó 14 òú ó ó 47 òú ùò÷ 50 ò÷ ó 31 òø ó 33 òôòòòòòòòòò÷ 44 ò÷

2

1

3

4 Outliers

85

Figura 24. Dendograma Método de Ward-49 dados

Rescaled Distance Cluster Combine C A S E 0 5 10 15 20 25 Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+ 4 òø 49 òú 35 òú 2 òú 10 òú 16 òôòòòòòø 19 òú ó 33 òú ó 36 òú ó 43 òú ó 48 òú ó 40 òú ùòòòòòòòòòòòø 18 ò÷ ó ó 6 òø ó ó 7 òú ó ó 21 òú ó ó 5 òú ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø 20 òôòòòòò÷ ó ó 25 òú ó ó 37 ò÷ ó ó 27 òûòòòòòø ó ó 42 ò÷ ó ó ó 14 òø ùòòòòòòòòòòò÷ ó 23 òú ó ó 24 òú ó ó 26 òôòòòòò÷ ó 1 òú ó 22 òú ó 31 òú ó 12 òú ó 46 òú ó 9 ò÷ ó 3 òø ó 29 òôòòòòòø ó 17 òú ó ó 45 òú ùòòòòòòòø ó 34 ò÷ ó ó ó 15 òòòûòòò÷ ó ó 38 òòò÷ ó ó 32 òø ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ 39 òú ó 11 òú ó 8 òôòòòòòòòòòø ó 13 òú ó ó 44 òú ùòòò÷ 47 ò÷ ó 28 òø ó 30 òôòòòòòòòòò÷ 41 ò÷

3

1

2

4

86

11) Após a eliminação das observações não-representativas, executou-se

novamente o método de Ward. De acordo com o dendograma da Figura 24,

formam-se 4 clusters com tamanhos significativos (20, 12, 10 e 7 empresas). Os

centróides dos 4 clusters obtidos no método de Ward foram utilizados como

“sementes iniciais” no seguinte passo

12) Os resultados da análise de clusters K-means, apresentados na

Tabela 9, mostram que as 49 empresas foram agrupadas da seguinte forma: 5 no

Cluster A, 13 no Cluster B, 19 no Cluster C e 12 no Cluster D. Os centróides dos

clusters são as médias para cada um dos quatro fatores identificados

previamente e que explicam as características gerais de cada cluster.

Tabela 9. Resultados da Análise de Clusters

CLUSTER Básicos Valor Agregado Avançados One-Stop

# de membros 5 13 19 12

Serviços de Transporte 5,00 Alta 4,95 Alta 4,44 Alta 4,94 Alta

Serviços de Armazenagem e

Controle de Estoque 4,80 Alta 4,28 Alta 4,93 Alta 4,72 Alta

Serviços de Valor Agregado 2,27 Baixa 4,51 Alta 4,46 Alta 4,58 Alta

Serviços Relacionados com

Aspectos de Legislação

1,80 Baixa 1,62 Baixa 3,21 Média 4,79 Alta

MÉDIA DOS FATORES 3,47 3,84 4,26 4,94

Visto que a capacidade dos OLs para oferecer serviços foi medida numa escala

intervalar entre 1 e 5 (sendo 1 a capacidade mínima e 5 a capacidade máxima),

dividiu-se a escala em três intervalos (1 a 2,33; 2,34 a 3,66; 3,67 a 5) para

determinar se os OLs têm uma baixa, média ou alta capacitação, de acordo com

os centróides para cada fator. Ou seja, aqueles OLs que pertencem a um cluster

que obteve uma média acima de 3,66 para um determinado fator, consideram-se

que possuem uma alta capacitação para oferecer tal fator. As empresas que

87

formam parte de um cluster com centróides cujos valores são entre 2,34 e 3,66

para um fator, considera-se que possuem uma capacitação média para oferecê-

lo. Finalmente, aquelas companhias que constituem um cluster que obteve um

centróide inferior a 2,34 para um determinado fator considera-se que possuem

uma baixa capacitação para oferecer tal fator.

Ao analisar os resultados da Tabela 9 observa-se que, apesar de que existem

diferenças nos centróides, todos os clusters obtiveram uma alta capacitação para

oferecer as primeiras duas categorias de serviços. Como os serviços de

transporte, armazenagem e controle de estoque são requisitos para que um

provedor de serviços logísticos seja considerado Operador Logístico, supõe-se

que esses serviços são oferecidos há mais tempo que os demais. Com o tempo,

os OLs acumulam conhecimento e, portanto, possuem uma maior capacitação

para oferecê-los.

Ao comparar os resultados da Tabela 7 com a pesquisa realizada pelo

CEL/COPPEAD em 2003 sobre a terceirização de atividades logísticas no Brasil

(Figueiredo et al., 2003), observa-se diferenças na forma de agrupar os serviços

e de classificar sua complexidade. Por exemplo, na pesquisa do CEL/COPPEAD

o serviço de armazenagem é classificado como Atividade Intermédiaria. Porém,

os resultados desta pesquisa induzem a pensar que o serviço de armazenagem

virou commodity e, portanto, todos os Operadores Logísticos possuem uma alta

capacitação para oferecê-lo. É possível que esta diferença deva-se ao fato que

na pesquisa do CEL/COPPEAD, quando se trata de terceirização logística, se

esteja considerando o universo de provedores de serviços logísticos (ex:

empresas de transportes) e não unicamente o dos Operadores Logísticos.

Foi encontrada uma outra diferença que chama ainda mais a atenção pela

dificuldade de justificá-la: a classificação do serviço de desembaraço aduaneiro

na pesquisa do CEL/COPPEAD. De acordo com os resultados deste estudo,

aparentemente os serviços relacionados com aspectos de legislação (Assessoria

fiscal, Importação e Exportação/Desembaraço Aduaneiro) são os que

88

apresentam mais dificuldade para ser oferecidos pelos OLs. Contudo, o

CEL/COPPEAD categoriza o desembaraço aduaneiro como atividade básica.

4.3.1.2. Interpretação de Clusters

O primeiro cluster, constituído por 10,1% da amostra, apresenta alta capacitação

para oferecer os serviços básicos (transporte, controle de estoque, armazenagem),

mas possui uma baixa capacitação para oferecer as outras duas categorias de

serviços. Portanto, as empresas deste grupo denominam-se como “Operadores Logísticos Básicos”. Os OLs deste cluster obtiveram o valor máximo (5) para a

capacitação de oferecer serviços de transporte. Esse resultado provavelmente se

deve ao fato de ter um escopo de serviços mais reduzido, que lhes permite

concentrar seus recursos nos serviços básicos que oferecem, como transporte.

O segundo cluster é composto por 13 empresas, que representa 26,5% da amostra.

Apesar de também ter uma baixa capacitação para oferecer serviços relacionados

com Aspectos de Legislação, a diferença com os “OLs Básicos” é considerável no

referente à capacitação para oferecer serviços de valor agregado. Daí que esse

grupo foi denominado “Operadores Logísticos de Valor Agregado”.

Representando 38,8% dos entrevistados, o maior cluster é composto por 19

empresas. Tal como o grupo anterior, este cluster mostra uma alta capacitação em

todas as categorias exceto a de serviços relacionados com Aspectos de Legislação.

Porém, se diferencia dos “OLs de Valor Agregado” já que os membros deste cluster

possuem uma capacidade média para oferecer tais serviços. Este cluster foi

nomeado “Operadores Logísticos Avançados”, por serem empresas que estão

próximas a ter capacitação alta para todas as categorias.

O último cluster, constituído por 12 empresas que representa 24,5% da amostra,

obteve um nível de capacitação alto para todas as categorias. Ou seja, de acordo

com a percepção do OL, elas poderiam oferecer praticamente todo tipo de serviços

aos seus clientes. Sendo assim, estas empresas são as que mais se assemelham

89

ao conceito de one-stop shop apresentado na revisão de literatura; logo, foram

denominadas “Operadores Logísticos One-Stop”. Cabe mencionar que, para que

as empresas deste cluster possam ser consideradas verdadeiramente como “one-

stop shop”, é necessário que possuam parcerias que lhes permita ter uma ampla

cobertura geográfica para poder atender aos requerimentos de seus clientes.

Na revisão de literatura foram apresentados diversos modelos que propõem uma

segmentação do mercado dos provedores de serviços logísticos (BERGLUND et al.,

1999; CEL/COPPEAD-BAH, 2001; HERTZ e ALFREDSSON, 2003; LAI, 2004).

Apesar dos critérios variarem de um autor para outro, todos os modelos utilizam uma

mesma dimensão para efetuar a segmentação: a complexidade dos serviços

oferecidos. Portanto, os resultados obtidos neste trabalho estão de acordo com a

teoria encontrada na literatura, já que esta dimensão também é a que diferencia os

clusters identificados nesta pesquisa.

Tanto Berglund et al. (1999) como Hertz e Alfredsson (2003) simplificam a

categorização dos provedores de acordo com esse critério em dois tipos: aqueles

que oferecem unicamente os serviços padronizados/básicos e aqueles que oferecem

serviços de valor agregado em conjunto com os básicos. Já os modelos propostos

por CEL/BAH (2001) e por Lai (2004) fazem distinções além dessas duas categorias.

Na pesquisa do CEL/COPPEAD-BAH (2001), os prestadores distinguem-se um dos

outros dependendo se oferecem transporte básico ou armazenagem, transporte e

armazenagem, ou adição de serviços de valor agregado. A principal contribuição

deste estudo como complemento à pesquisa do CEL/COPPEAD-BAH é a separação

de “serviços relacionados com aspectos de legislação” do resto dos serviços de valor

agregado.

Apesar do presente trabalho ter sido inspirado na pesquisa do Lai (2004), os tipos de

capacitações para oferecer serviços não são os mesmos. Nesta pesquisa, foram

identificadas duas categorias inexistentes no trabalho do Lai: “capacitações para

oferecer serviços de armazenagem e controle de estoque” e “capacitações para

oferecer serviços de valor agregado”. Por outro lado, a pesquisa do Lai (2004)

90

identificou uma capacitação que não surgiu neste estudo: “capacitação para oferecer

serviços alavancados em tecnologia”. É possível que as diferenças entre ambos os

estudos devam-se ao fato de que a lista de serviços utilizada no questionário não foi

a mesma, sendo que a lista empregada nesta pesquisa foi customizada para o

mercado brasileiro.

Para cada cluster calculou-se a média dos centróides dos quatro fatores, valor que

pode ser interpretado como a capacitação global dos membros desse grupo para

oferecer serviços (Ver Tabela 9). Cabe notar que essa média aumenta de um tipo

de OL para outro, conforme o cluster possui melhores capacitações para oferecer

serviços de acordo com a classificação de baixa, média ou alta capacitação.

Resultados similares obtidos por Lai (2004), o levaram a considerar cada cluster

como uma etapa no processo de evolução dos provedores de serviços logísticos.

Uma interpretação semelhante dos resultados desta pesquisa será aprofundada no

capítulo de Conclusões.

4.3.1.3. Validação dos Resultados da Análise de Clusters

13) Foram obtidas 3 funções discriminantes distintas, sendo que a primeira explica

79,9% da variância, a segunda 15,4% e a terceira 4,6%. O teste de Lambda de

Wilks para as funções discriminantes apresenta significância p<0,05,

confirmando assim que os 4 fatores separam significativamente os sujeitos

analisados em quatro grupos (Ver Tabela 10) .

Tabela 10. Funções Discriminantes H1

Função Autovalor % Var.% Var.

Acum.

Lambda

Wilks

Chi-

Square g.I. Significância

1 9,079 79,949 79,949 0,024 164,798 12 0,000

2 1,750 15,408 95,356 0,238 63,139 6 0,000

3 0,527 4,644 100,000 0,655 18,634 2 0,000

91

14) Na Tabela 11 verifica-se que ao aplicar a análise discriminante sobre os mesmos

dados e resultados da análise de clusters, todas as 49 empresas (100%) foram

classificadas corretamente. Além disso, ao utilizar o procedimento de validação

cruzada (que deixa um indivíduo por vez fora da amostra para ser classificado)

obteve-se que 98,0% das empresas foram classificadas corretamente. Este

resultado confirma a viabilidade e adequação da utilização dos fatores

identificados para classificar os OLs pesquisados.

Tabela 11. Resultados da Classificação Original e Cruzada a, b

Participação prevista Cluster Cluster 1 2 3 4

TOTAL

1 5 0 0 0 5 2 0 13 0 0 13 3 0 0 19 0 19

Contagem Validação Original

4 0 0 0 12 12 1 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 2 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 3 0,0 0,0 100,0 0,0 100,0 %

4 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 1 5 0 0 0 5 2 0 12 1 0 13 3 0 0 19 0 19

Contagem Validação Cruzada

4 0 1 0 12 12 1 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 2 0,0 92,3 7,7 0,0 100,0 3 0,0 0,0 100,0 0,0 100,0 %

4 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0

a) 100,0% dos casos agrupados originalmente foram classificados corretamente b) 98,0% dos casos agrupados por validação cruzada foram classificados corretamente

15) De acordo com a Tabela 12, o teste F de ANOVA resultou significante para os

fatores F2, F3 e F4 com um nível de significância de 5%. Ou seja, somente o

fator “Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque” não diferencia um

cluster do outro. Observa-se nesta mesma tabela que os clusters apresentaram

variâncias distintas para os fatores “Serviços de Transporte” e “Serviços de Valor

Agregado”. Para o fator “Serviços relacionados com aspectos de Legislação” as

variâncias dos clusters são homogêneas.

92

Tabela 12. Testes de homogeneidade de Médias e Variâncias para H1 Teste de diferença de

médias Teste de homogeneidade

de variâncias FATORES F Sig Estatística

Levene Sig

Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque 2,712 0,056 8,973 0,000

Serviços de Transporte 6,854 0,001 39,483 0,000

Serviços de Valor Agregado 18,355 0,000 3,060 0,038 Serviços relacionados com

aspectos de Legislação 87,378 0,000 1,466 0,237

Tabela 13. Test Dunnett T3 para 2 fatores

COMPARAÇÕES MÚLTIPLES Variável

Dependente Cluster I: Cluster J: Diferença de média (I-J) Error std. Sig.

2 0,506 0,142 0,011

3 -0,056 0,037 0,609 1: One-Stop 4 -0,004 0,051 1,000

1 -0,506 0,142 0,011

3 -0,561 0,137 0,004 2: Avançado 4 -0,510 0,142 0,010

1 0,056 0,037 0,609

2 0,561 0,137 0,004 3: Básico 4 0,051 0,035 0,612

1 0,004 0,051 1,000

2 0,510 0,142 0,010

Fator: Serviços de Transporte

4: Valor agregado

3 -0,051 0,035 0,612

2 0,127 0,227 0,993

3 2,317 0,504 0,022 1: One-Stop 4 0,071 0,264 1,000

1 -0,127 0,227 0,993

3 2,189 0,478 0,034 2: Avançado 4 -0,057 0,208 1,000

1 -2,317 0,504 0,022

2 -2,189 0,478 0,034 3: Básico 4 -2,246 0,496 0,027

1 -0,071 0,264 1,000

2 0,057 0,208 1,000

Fator: Serviços de

Valor Agregado

4: Valor agregado

3 2,246 0,496 0,027

93

16) Na Tabela 13 apresenta-se os resultados do teste Dunnett T3 do SPSS para os

fatores que apresentaram variâncias distintas. Observa-se que o fator “Serviços

de Transporte” diferencia o cluster “OL Avançado” do resto dos grupos. Por outro

lado, o fator “Serviços de Valor Agregado” permite diferenciar o cluster “OL

Básico” do resto dos grupos (significâncias < 0,05 são destacadas em negrito).

17) Observa-se nos resultados do teste Duncan do SPSS (ver Tabela 14) que o fator

“Serviços relacionados com aspectos de legislação” permite diferenciar o cluster

“OL Avançado” do cluster “OL One-Stop”. Também se confirma a viabilidade de

utilizar esse fator para separar o cluster “OL Valor Agregado” do “OL Avançado”,

como sugerido na interpretação do perfil dos membros dos clusters.

Tabela 14. Test Duncana,b para o fator: “Serviços relacionados com aspectos de Legislação”

Subset para alpha = 0,05

Cluster N 1 2 3

4 (Valor agregado) 13 1,615385

3 (Básico) 5 1,8

2 (Avançado) 19 3,210526

1 (One-Stop) 12 4,791667

Sig. 0,440455 1 1

a) Média Harmônica dos tamanhos dos grupos = 9,688. b) Os tamanhos dos grupos são diferentes. Utiliza-se a média harmônica dos tamanhos dos grupos. Níveis de erro Tipo I não são garantidos.

18) Ao avaliar a normalidade mediante o teste Kolmogorov-Smirnov do SPSS,

unicamente obteve-se significância para o Fator “Serviços relacionados com

aspectos de Legislação”, como está ressaltado em negrito na Tabela 15.

19) Na Tabela 16, apresenta-se os resultados do teste Mann-Whitney para os três

fatores que, de acordo com a análise ANOVA, servem para diferenciar um cluster

do outro.

94

Tabela 15. Resultados do Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirnov

FATOR F1 F2 F3 F4

N 49 49 49 49

Média 4,694 4,755 4,279 3,031

Desvio Padrão 0,673 0,455 0,926 1,321

Kolmogorov-Smirnov Z 3,013 2,790 1,527 0,852

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,019 0,463

Tabela 16. Resultados consolidados para os testes Mann-Whitney FATORES

CLUSTERS Transporte Valor Agregado

Aspectos de Legislação

One-Stop (1) vs Avançado (2) 0,025 0,306 0,000

One-Stop (1) vs Básico (3) 0,646 0,001 0,000

One-Stop (1) vs Valor Agregado (4) 0,979 0,574 0,000

Avançado (2) vs Básico (3) 0,053 0,000 0,001

Avançado (2) vs Valor Agregado (4) 0,020 0,545 0,000

Básico (3) vs Valor Agregado (4) 0,633 0,000 0,633

Ao comparar os resultados do teste paramétrico (ANOVA) e não paramétrico (Mann-

Whitney), conclui-se que a violação do pressuposto de normalidade não teve um

impacto forte nos resultados do ANOVA. De 11 diferenças significantes entre

clusters encontradas com os testes Post-Hoc, 10 resultaram também significantes ao

aplicar o teste Mann-Whitney. A única diferença foi ao comparar os Clusters de OLs

Avançados com os Básicos, já que de acordo com o teste Mann-Whitney, o fator

Transporte não os distingue significativamente, ao contrário do resultado obtido com

o teste Post-Hoc Dunnett T3.

Desta forma, confirma-se a validade da análise de clusters e, consequentemente,

aceita-se a hipótese H1 de que existem diferentes tipos de Operadores Logísticos


95




serviço.

20) Conforme os resultados do Teste F de ANOVA, exibidos na Tabela 17, nenhuma

das variáveis analisadas apresentou significância < 0,05. Ou seja, as médias das

variáveis do nível de serviço oferecido para os diferentes clusters não resultaram

ser significativamente diferentes, o que leva a rejeitar a H2.

Tabela 17. Teste de Diferença de Médias para H2

Variável de Serviço F Sig.

Minha empresa atende as emergências de nossos clientes de

forma rápida e efetiva. 0,808 0,496

Minha empresa responde às solicitações de nossos clientes de

forma flexível. 0,437 0,728

Minha empresa pode oferecer serviços de emergência aos

nossos clientes. 1,676 0,186

Minha empresa trabalha em conjunto com nossos clientes nas

reduções de seus custos, solução de problemas, na proposta

de idéias que agreguem valor para o cliente, etc.

1,503 0,227

Minha empresa notifica nossos clientes quando enxerga

problemas potenciais que eventualmente a impediria de

satisfazer suas necessidades.

0,357 0,784

Minha empresa recomenda ações alternativas quando surgem

dificuldades ao prestar um serviço. 0,596 0,621

Minha empresa atende as reclamações dos nossos clientes de

forma rápida e efetiva. 0,699 0,557

Minha empresa fornece periodicamente relatórios referentes ao

nível de serviço oferecido. 1,878 0,147

96

Quando comentadas as estatísticas descritivas para as variáveis de nível de serviço

(ver item 4.2.2), percebeu-se que as médias para estas perguntas foram muito altas

(oscilaram entre 4,63 e 4,81 numa escala onde 5 era a máxima pontuação). Isso

leva a pensar que grande parte dos participantes da pesquisa não responderam as

perguntas objetivamente. Pelos resultados do teste F de ANOVA, parece ser que os

respondentes foram vaidosos, indistintamente do cluster a qual sua empresa

pertence.



alta capacitação para estabelecer parcerias que ampliem seu escopo de

atuação conseguem um melhor desempenho de serviço.

21) Para as 49 empresas consideradas nas análises estatísticas, as empresas foram

agrupadas de acordo com o tipo de parceria que elas possuem (Ver Tabela 18):

Tabela 18. Grupos de empresas de acordo com Parcerias Grupo Tipo de Parceria # de empresas

1 Não possuem parcerias 13

2 Parceria Regional 8

3 Parceria Nacional 16

4 Parceria na América do Sul 4

5 Parceria Mundial 8

TOTAL 49

22) Os resultados da Análise Discriminante apresentam-se na Tabela 19. Ao

analisar os níveis de significância, é evidente que o tipo parceria que a empresa

possui não tem relação nenhuma com o nível de serviço que ela oferece.

Também se aplicou o Teste Mann-Whitney, e os resultados foram consistentes:

97

nenhum grupo se diferencia um do outro de acordo com as variáveis de serviço.

Sendo assim, rejeita-se a Hipótese 3.

Tabela 19. Funções Discriminantes H3

Função Autovalor % Var.

% Var. Acum.

Lambda Wilks

Chi-Square g.I. Significância

1 0,267 46,8 46,8 0,595 21,570 32 0,918 2 0,185 32,6 79,4 0,753 11,755 21 0,946 3 0,092 16,1 95,5 0,893 4,695 12 0,967 4 0,025 4,5 100,0 0,975 1,043 5 0,959

Igual que na Hipótese 2, a subjetividade dos participantes para responder as

questões relacionadas com nível de serviço é o motivo pelo qual não foi identificada

uma relação entre o nível de serviço e o tipo de parceria das empresas.

98

5. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

5.1. Resumo

Este estudo teve como objetivo pesquisar se os Operadores Logísticos que atuam

no mercado brasileiro podem ser classificados de acordo com suas capacitações

para ofertar serviços e se estas capacitações têm relação com o nível de serviço

prestado por eles. Para atingir esse objetivo, formularam-se as seguintes perguntas:

1. No contexto brasileiro, existem diferentes tipos de Operadores Logísticos em

termos de suas capacitações para oferecer serviços?

2. Até que ponto os Operadores Logísticos com melhores capacitações para

oferecer serviços conseguem melhores níveis de desempenho de serviço?

3. Até que ponto os Operadores Logísticos que contam com uma alta

capacitação para estabelecer parcerias conseguem melhores níveis de

desempenho de serviço?

Procedeu-se inicialmente uma revisão de literatura que procurou estabelecer um

marco teórico para entender os Operadores Logísticos, o conceito de “capacitações”

e os tipos de segmentação no mercado de terceirização logística propostos por

diversos autores.

Posteriormente, para responder às questões de pesquisa, foi elaborado e enviado

um questionário via internet para todos os Operadores Logísticos atuantes no

mercado brasileiro segundo a lista publicada pela Revista Tecnologística em junho

de 2005. Esse questionário continha perguntas referentes aos serviços oferecidos e

ao nível de serviço proporcionado aos seus clientes. As respostas foram tratadas

com diferentes ferramentas estatísticas e, a partir de uma análise exaustiva dos

resultados, chegou-se às seguintes conclusões:

99

5.2. Conclusões

Os serviços que compõem a oferta dos OLs no Brasil podem ser agrupados em

quatro categorias de capacitações que um OL pode possuir. Estas capacitações

resultaram de uma análise fatorial feita a partir de uma lista de 18 serviços, e

apresentam-se a seguir:

1) Capacitação para oferecer serviços de transporte: um OL possui esta

capacitação quando consegue executar as atividades de transferência entre

unidades, logística reversa e rastreamento de veículos.

2) Capacitação para oferecer serviços de armazenagem e controle de estoque: a

capacidade que um OL possui para ofertar os serviços de armazenagem, sistema

de gerenciamento de armazenagem (WMS) e controle de estoque.

3) Capacitação para oferecer serviços de valor agregado: consideram-se serviços

de valor agregado: a montagem de kits de produto acabado, embalagem de

produtos acabados ou semi-acabados e desenvolvimento de projetos.

4) Capacitação para oferecer serviços relacionados com aspectos de legislação:

refere-se à capacidade que um OL possui para ofertar os serviços de assessoria

fiscal no Brasil e importação e exportação/desembaraço aduaneiro.

Em função desses quatro tipos de capacitações que um OL pode possuir, foram

identificados quatro grupos de Operadores Logísticos, o que responde

afirmativamente à primeira pergunta de pesquisa. A seguir a descrição de cada uma

dessas categorias:

1) “Operadores Logísticos Básicos”: constituído por 10,1% da amostra, este grupo

se caracteriza por ter uma alta capacitação para oferecer os serviços básicos

(transporte, armazenagem e controle de estoque).

100

2) “Operadores Logísticos de Valor Agregado”: igual aos OL Básicos, as empresas

que fazem parte deste grupo possuem uma alta capacitação para oferecer os

serviços básicos. Porém, ao compará-los com os do cluster anterior, os OLs

deste grupo apresentam uma capacitação consideravelmente maior para

oferecer serviços de Valor Agregado, tais como montagem de kits de produto

acabado, embalagem de produtos acabados ou semi-acabados e

desenvolvimento de projetos. Esta categoria foi representada por 26,5% da

amostra.

3) “Operadores Logísticos Avançados”: a principal diferença entre o grupo anterior e

este é o grau de capacitação para oferecer serviços relacionados com aspectos

de legislação. Apesar de não ter desenvolvido totalmente tal capacitação,

considera-se que os OL Avançados (38,8% da amostra) possuem uma

capacidade média para oferecer estes serviços, enquanto os OL de Valor

Agregado apresentaram a capacitação mais baixa nesta categoria de serviços.

4) “Operadores Logísticos One-Stop”: 24,5% dos entrevistados formam parte deste

grupo. Caracterizam-se por possuir um alto nível de capacitação para oferecer

todos os serviços, incluindo aqueles relacionados com aspectos de legislação

(assessoria fiscal no Brasil e importação e exportação/desembaraço aduaneiro).

Encaixam-se no conceito de One-Stop apresentado na revisão de literatura, o

que quer dizer que eles poderiam ser o único contato logístico para as empresas

contratantes, já que possuem a capacidade de atender todas as necessidades

dos clientes que procuram terceirizar suas funções logísticas.

A partir dos clusters identificados e suas características, fazem-se diversas

conjecturas. A primeira é a respeito do tamanho dos clusters. O fato de que o grupo

“Operadores Logísticos Básicos” resultou ser o menor, provavelmente se deve ao

filtro aplicado às respostas recebidas. Foram eliminadas da pesquisa aquelas

empresas que não se ajustaram à definição de Operador Logístico utilizado neste

estudo (ou seja, aquelas empresas que não oferecem nem pretendem oferecer em

menos de um ano os serviços de Armazenagem, Controle de Estoque e Transporte).

Se o estudo tivesse abrangido o universo de Provedores de Serviços Logísticos e

101

não unicamente o de Operadores Logísticos, acredita-se que o cluster de “OL

Básicos” representaria uma maior porção do total das empresas estudadas.

A forma como se diferencia um cluster do outro induz a interpretar que cada uma

das quatro categorias de Operadores Logísticos representa um dos diferentes

estágios pelos quais um OL passa desde que começa a oferecer as atividades

básicas até que desenvolve todas as capacitações para virar um único contato

logístico para seus clientes. O primeiro passo na evolução de um OL,

evidentemente, é dominar os serviços básicos que se espera que ele ofereça:

transporte, armazenagem e controle de estoque. Posteriormente, deve ganhar

expertise nos serviços que agregam valor para o cliente. De acordo com esta

pesquisa, os últimos serviços para os quais um OL consegue adquirir capacitação

são aqueles relacionados aos aspectos de legislação. Especula-se que ainda há

mercado para as atividades mais simples e por esse motivo os OLs preferem não

lidar com a complexidade das atividades de importação/exportação e desembaraço

aduaneiro. Cabe mencionar que o desembaraço aduaneiro, comumente confundido

com o termo “despacho”, requer conhecimentos fiscais, tornando-se mais complexo

que o simples ato de despachar mercadoria.

Na Figura 25, apresenta-se o modelo de evolução das capacitações dos OLs ao

longo do tempo. Esta evolução é coerente com as tendências observadas no

mercado brasileiro entre 1998 e 2003, na qual a terceirização de atividades

sofisticadas cresceu mais rapidamente do que atividades básicas ou intermediárias

(CEL/COPPEAD, 2003).

102

Figura 25. Modelo de Evolução das Capacitações dos Operadores Logísticos ao Longo do Tempo

Básico Valor Agregado Avançado One-Stop Tempo

Capacitações

Serv. relacionados com aspectos de legislaçãoServ. de valor agregadoServ. de armazenagem e controle de estoqueServ. de transporte

Logística

Básica

Logística

de Valor

A existência de diversas categorias de OLs sugere que existem vários mercados nos

quais um OL pode competir: no segmento onde oferecer os serviços básicos é

suficiente para ganhar clientes; no mercado em que é necessário oferecer, além dos

básicos, alguns dos serviços que agregam valor, ou no segmento em que os clientes

procuram um OL capaz de oferecer uma solução integral.

Dado que os serviços básicos (transporte, armazenagem e controle de estoque)

viraram commodities no mercado de terceirização logística, os “OLs Básicos” devem

preocupar-se mais em diminuir seus custos, já que a competição é principalmente

por preço. Ou seja, o preço é um critério ganhador de pedido. No caso dos “OLs de

Valor Agregado” ou dos “OLs Avançados”, o preço passa a ser um critério

qualificador de pedido, visto que as atividades de valor agregado aumentam a

percepção dos clientes e, portanto, não se incomodam em pagar preços mais altos

em troca de melhores serviços. Finalmente, no nicho de mercado dos “OLs One-

103

Stop”, é possível que o preço nem chegue a ser um critério qualificador. Especula-

se que tanto a qualidade quanto a confiabilidade nos serviços sejam os critérios

ganhadores de pedido. Porém, o relacionamento em si é que define a contratação e

renovação do contrato com um OL, dado o valor que representa para um

embarcador não ter que gerenciar vários relacionamentos, uma das questões mais

complexas quando se terceiriza.

O modelo pode servir para que os OLs se auto-avaliem e determinem em qual nicho

de mercado estão atuando. Desta forma, eles podem questionar se suas

capacitações estão de acordo com as necessidades dos seus clientes. Caso não

estejam, facilita a identificação de capacitações que deveriam desenvolver para

cumprir com as expectativas dos clientes atendidos.

Para aqueles Operadores Logísticos que se encaixam no grupo de OLs de Valor

Agregado ou OLs Avançados e que têm como meta competir no nicho dos OLs One-

Stop, o modelo dá um insight de como poderiam evoluir aceleradamente de um

estágio para outro: associando-se ou sub-contratando empresas com conhecimentos

em aspectos legais.

Para as empresas que pretendem entrar no mercado de Operadores Logísticos, o

modelo facilita conhecer quais são as capacitações e o conhecimento que devem

acumular ao longo do tempo, dependendo do nicho em que aspiram competir.

Além de comprovar a existência de diferentes tipos de Operadores Logísticos em

função de suas capacitações, este trabalho pretendia descobrir se os OLs com

melhores capacitações desempenhavam-se melhor quanto ao nível de serviço que

ofereciam as seus clientes. Adicionalmente, pretendia-se comprovar que os OLs

com alta capacitação para oferecer parcerias podiam atingir melhores níveis de

desempenho de serviço. Nenhuma dessas duas suposições pôde ser confirmada

com ferramentas estatísticas, dado que as respostas dadas pelos OLs a respeito do

nível de serviço foram muito homogêneas. Com raras exceções, todos os OLs

entrevistados afirmaram ter um desempenho de serviço alto nos distintos itens

avaliados.

104

Uma auto-avaliação já pressupõe um viés e era de se esperar que os OLs

declarassem ter níveis altos de desempenho de serviço. Porém, em pesquisa

similar com provedores de serviços logísticos de Hong Kong, Lai et al. (2004)

obtiveram uma maior variedade nas respostas dos PSLs quando questionados sobre

o desempenho de serviço. Especula-se que o fato de ter obtido resultados mais

homogêneos para o Brasil seja devido a fatores culturais. É possível que mesmo

que se tivesse esclarecido aos OLs que os resultados da pesquisa não seriam

divulgados por empresa, o respondente brasileiro foi um tanto vaidoso quando

respondeu o questionário.

Ao não poder confirmar as hipóteses relacionadas com o nível de serviço, as

empresas perdem a oportunidade de saber, para distintos itens de desempenho,

qual o nível de serviço esperado de acordo com o cluster ao qual pertencem.

5.3. Sugestões para Futuras Pesquisas

Neste estudo, não foi possível verificar se existia uma relação entre as capacitações

dos Operadores Logísticos e seu desempenho em diversos itens que medem o nível

de serviço. Acredita-se que se as questões relacionadas com o nível de serviço

fossem respondidas pelos embarcadores e não pelos próprios OLs, poder-se-ia

identificar qual o impacto que as capacitações têm sobre o nível de serviço.

Portanto, sugere-se em uma futura pesquisa que os embarcadores sejam os

responsáveis por avaliar o desempenho dos OLs .

Uma das principais conclusões deste trabalho foi comprovar a existência de

diferentes categorias de OLs, a partir da qual se especulou que cada uma dessas

categorias representa, de alguma forma, os diferentes estágios na evolução de um

Operador Logístico. Porém, para poder confirmar o modelo de evolução, é

necessário acompanhar ao longo do tempo as mudanças que ocorrem nas ofertas

de serviços dos OLs. Propõe-se, para uma futura pesquisa, estudar os serviços

oferecidos por um grupo de Operadores Logísticos em momentos diferentes desta

105

trajetória, de maneira que seja possível determinar se os OLs mudam de categoria

no passar do tempo.

Por fim, seria interessante para novas pesquisas coletar outros dados demográficos,

tais como número de clientes, indústrias onde atua e valor médio do contrato, com o

objetivo de caracterizar melhor cada categoria de Operador Logístico.

106

6. BIBLIOGRAFIA

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110

7. ANEXOS

ANEXO 1: Mensagem convite para participação na pesquisa

Prezado (a) Sr. (a), O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, está realizando uma pesquisa sobre a segmentação do mercado dos Operadores Logísticos de acordo com os serviços oferecidos e o desempenho de tais serviços. Neste sentido, gostaríamos de contar com a sua colaboração, respondendo ao questionário a seguir. O tempo previsto de preenchimento é de cerca de 10 minutos. Gostaríamos de salientar que todas as informações prestadas serão consideradas estritamente confidenciais, bem como garantir que os resultados serão apresentados de forma a tornar impossível a identificação das empresas participantes do estudo. Salientamos que os resultados serão disponibilizados para todas as empresas participantes. Com este relatório sua empresa poderá conhecer possíveis segmentações do mercado assim como o desenvolvimento dos Operadores Logísticos no Brasil. Em função do cronograma previsto para a coleta de dados e divulgação dos resultados desta pesquisa, solicitamos responder o questionário até o dia 15 de fevereiro de 2006. A página de pesquisa na Internet contém todas as instruções de preenchimento do questionário; porém qualquer dúvida pode ser sanada de imediato pela pesquisadora, Dinia Monge, pelo e-mail [email protected], ou pelo telefone celular (21) 8182-6735. Agradecemos antecipadamente a sua participação neste importante estudo. Atenciosamente, Dinia Monge Mora Pesquisadora do Instituto COPPEAD de Administração-UFRJ <b>CLIQUE AQUI PARA RESPONDER O QUESTIONARIO</b>: http://www.zoomerang.com/survey.zgi?p=U242XTLDD3RW

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