A RELEVÂNCIA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... DE ALENCAR BARRETO.pdfRESUMO O presente trabalho...
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VOZ DO MESTRE” A RELEVÂNCIA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING: UM ESTUDO DE CASO PARA O EXÉRCITO BRASILEIRO SOB A ÓTICA DAS VERTENTES IMAGEM E CRISE SHEYLA DE ALENCAR BARRETO ORIENTADORA: PROFESSORA MARY SU
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VOZ DO MESTRE”
A RELEVÂNCIA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
MARKETING:
UM ESTUDO DE CASO PARA O EXÉRCITO BRASILEIRO SOB A
ÓTICA DAS VERTENTES IMAGEM E CRISE
SHEYLA DE ALENCAR BARRETO
ORIENTADORA:
PROFESSORA MARY SU
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VOZ DO MESTRE”
A RELEVÂNCIA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
MARKETING:
UM ESTUDO DE CASO PARA O EXÉRCITO BRASILEIRO SOB A
ÓTICA DAS VERTENTES IMAGEM E CRISE
SHEYLA DE ALENCAR BARRETO
Trabalho Monográfico apresentado como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Especialista em Marketing.
RIO DE JANEIRO – DEZEMBRO DE 2006
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que me deu direção, perseverança e sabedoria para
enfrentar mais uma etapa da minha vida.
E a minha família que me incentivou.
DEDICATÓRIA
Dedico a família principalmente a minha filha por ter tido paciência
e carinho para eu obter mais uma vitória.
EPÍGRAFE
“O Exército do presente é o mesmo povo em
armas do passado”:
o braço forte que garante a soberania;
a mão amiga que ampara nos momentos
difíceis”. (Homepage do Exército Brasileiro).
RESUMO
O presente trabalho visa apresentar a relevância do Planejamento Estratégico de
Marketing (PEM), usando como variáveis imagem e crise, para sua elaboração. Foi adotado o
modelo de Planejamento Estratégico de Marketing produzido pela Fundação Getúlio Vargas
(FVG) que é ministrado nos seus cursos de Gestão de Marketing (MBA), sendo composto de 6
(seis) Passos: (1º) Visão, valores, políticas e missão; (2º) Fatores críticos de sucesso e análise de
cenários; (3º) Identificando oportunidades; (4º) Arquitetura estratégica; (5º) Programa de ações,
implementação, projeções e avaliações financeiras; (6º) Feedback e controle. Os dois últimos não
foram objeto de análise neste estudo. O produto final foi à construção de objetivos estratégicos e
estratégias que poderão contribuir favoravelmente para potencializar a imagem e minimizar os
possíveis danos causados por crises, doravante enfrentados pela instituição.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Marketing, Imagem e Crise.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Exemplos de Transações.....................................................................
FIGURA 2 Estrutura de fluxos em uma moderna economia de mercado – um
sistema de marketing completo 42.......................................................
FIGURA 3 Matriz Tática versus Estratégia ...........................................................
FIGURA 4 Orientação Tática ...............................................................................
FIGURA 5 Orientação Estratégica..........................................................................
FIGURA 6 Revista A Defesa Nacional...................................................................
FIGURA 7 Sistema de Comunicação Social do Exército.........................................
FIGURA 8 Logo do Noticiário do Exército.............................................................
FIGURA 9 Revista Defesa Nacional.......................................................................
FIGURA 10 Capa da Vídeorrevista do Exército N 38..............................................
FIGURA 11 Logo do Informativo do Exército.......................................................
FIGURA 12 Homepage do Exército Brasileiro.......................................................
FIGURA 13 Filme Campanha da FEB....................................................................
FIGURA 14 Capa do Espetáculo Multimídia..........................................................
FIGURA 15 Logo da Rádio Verde Oliva...............................................................
FIGURA 16 Capa da Vídeo Revista Digital............................................................
FIGURA 17 Logo do Recrutinha..........................................................................
FIGURA 18 Cartaz de Comemoração do Dia do Exército....................................
FIGURA 19 Estrutura da Imagem da Organização..................................................
FIGURA 20 Símbolo do Exército...........................................................................
FIGURA 21 Eficiência, Eficácia e Efetividade.........................................................
FIGURA 22 O PEM em seis passos........................................................................
FIGURA 23 Os vários grupos de stakeholders.......................................................
FIGURA 24 Fatores que moldam a escolha estratégica de uma empresa.................
FIGURA 25 Matriz do Porter das 5 forças competitivas..........................................
FIGURA 26 Matriz CTI..........................................................................................
FIGURA 27 Matriz SWOT......................................................................................
FIGURA 28 Batalha dos Guararapes......................................................................
FIGURA 29 Pesquisa Imagem Institucional...........................................................
FIGURA 30 Informex Nr 008................................................................................
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Resultado da Pesquisa de Campo.........................................................
GRÁFICO 2 Existência de Normas Gerais de Ação ou Doutrina para o
Gerenciamento de Crise....................................................................
GRÁFICO 3 Interferência de Mídia ou Outras Pessoas nas
Crises.............................
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Resultado da Pesquisa de Campo........................................................
TABELA 2 O Que Fazer........................................................................................
TABELA 3 O Que Não Fazer.................................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS
ACISO Ação Cívico Social
AMAN Academia Militar das Agulhas Negras
BCG Boston Consulting Group
BIBLIEx Biblioteca do Exército
CAT Central de Atendimento Telemarketing
CCOMSEx Centro de Comunicação Social do Exército
C Doc Ex Centro de Documentação do Exército
CEE Centro de Estudos Estratégicos
CEP Centro de Estudos de Pessoal
Cmdo Mil A Comando Militar de Área
CMA Comando Militar da Amazônia
CMO Comando Militar do Centro-Oeste
COPPEAD Centro de Ensino e Estudos Avançados em Gerência de Negócios
CRM Customer Relationship Management
CTI Característica Tendência Impacto
CVA Customer Value Analysis
DAMEPLAN Dados Médios de Planejamento
DEP Departamento de Ensino e Pesquisa
DPEP Diretoria de Pesquisas e Estudo do Pessoal
EB Exército Brasileiro
ECEME Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
EE Estabelecimento de Ensino
EGGCF Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias
EUA Estados Unidos da América
FA Forças Armadas
FAR Forças de Ação Rápida
FGV Fundação Getúlio Vargas
FEB Força Expedicionária Brasileira
F Ter Força Terrestre
GLO Garantia da Lei e da Ordem
HE Hipótese de Emprego
IBOPE Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
IME Instituto Militar de Engenharia
INFORMEx Informativo do Exército
MD Ministério da Defesa
MERCOSUL Mercado Comum do Sul
NE Noticiário do Exército
NB Núcleo Base
OM Organização Militar
OMC Organização Mundial do Comércio
ONU Organização das Nações Unidas
P & D Pesquisa e Desenvolvimento
P & D Pesquisa e Desenvolvimento
PE Polícia do Exército
PEG-EB Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro
PEM Planejamento Estratégico de Marketing
PN Poder Nacional
POP Pesquisa de Opinião Pública
SPE Serviços Públicos Essenciais
SIPLEx Sistema de Planejamento do Exército
SISCOMSEx Sistema de Comunicação Social do Exército
SMART Specific Measurable Ambitious Realistic Timed
SWOT Strengths Wearknesses Oportunities Threats
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
USP Universidade de São Paulo
VO Verde Oliva
VRDE Vídeorrevista Digital do Exército
VRE Vídeorrevista do Exército
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
2 REFERENCIAL CONCEITUAL
2.1 TEMA
2.2 PROBLEMA
2.3 JUSTIFICATIVAS DA INVESTIGAÇÃO
2.4 CONTRIBUIÇÃO DA INVESTIGAÇÃO
3. REFERENCIAL METODOLÓGICO
3.1 OBJETIVOS
3.2 HIPÓTESE
3.3 VARIÁVEIS
3.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
4. REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 O QUE É & PARA QUE SERVE ESSE TAL DE MARKETING
4.2 MARKETING NO EXÉRCITO BRASILEIRO
4.3 ESTUDO DAS VARIÁVEIS
4.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
5. ESTUDO DE CASO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
PARA O EXÉRCITO BRASILEIRO SOB A ÓTICA DAS VERTENTES IMAGEM
E CRISE
6. CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 INTRODUÇÃO
“Os Estados Unidos com suas três grandes Casas
Estratégicas - o FED, o Pentágono e o Senado - vêm adensando
cada vez mais os seus já notáveis graus de amadurecimento
estratégico. A sua” “sabedoria estratégica” e a vontade permanente
de aperfeiçoá-la cada vez mais é um fato inconteste - habilitando-o
a excepcionais trabalhos de conectividade em inúmeras frentes de
desenvolvimento do país1.”
O Exército Brasileiro, ao longo de sua história, se faz presente na formação e
evolução do País, seja nos momentos de alegria ou de tristeza da nação.
Para enfrentar as dificuldades, fruto dos interesses da nação, ou na esfera
internacional, envida esforços para superar toda sorte de óbices, com vista à manutenção dos seus
Objetivos Fundamentais.
A modernização da instituição é o fulcro para enfrentar as diversidades de fatos
inusitados que influenciam a tomada de decisão do Comandante da Força.
A globalização, que trouxe para o Brasil novos conceitos com propostas
diferenciadas, mostrou que investir em marketing passou então a ser imprescindível para aqueles
que desejam ocupar espaço em instituições que valorizam a sua imagem tendo em vista afirmar a
sua importância nesse contexto.
__________ 1 - Pinto, L.F. da Silva. A (busca da) maturidade estratégica. Artigo extraído do livro “O HOMEM, O ARCO E A FLEXA”, publicado na apostila de Planejamento Estratégico de Marketing (leitura Complementar). Fundação Getúlio Vargas, 2003.
Portanto, o presente estudo visa apresentar a relevância que um Planejamento
Estratégico de Marketing, calcado nas variáveis imagem e crise possa auxiliar o Comando da
Força Terrestre, na elaboração de procedimentos administrativos viáveis e vantajosos à sua
Missão constitucional.
CAPÍTULO II
REFERENCIAL CONCEITUAL
2.1 TEMA
O Planejamento Estratégico de Marketing como ferramenta de apoio nas ações de
Marketing da Força Terrestre.
2.1.1 Delimitação do Tema
A elaboração de um Planejamento Estratégico de Marketing para o Exército Brasileiro,
neste trabalho cognominado PEM-EB, voltado para a construção e manutenção da imagem da
Instituição.
2.2 PROBLEMA
2.2.1 Antecedentes do Problema
O mundo vive sob a égide da globalização, assentada nas constantes evoluções
tecnológicas, fazendo com que a difusão da informação seja on line, influenciando corações e
mentes, deixando-os confusos sobre qual o melhor caminho a escolher com vistas a uma tomada
de decisão.
A luz do exposto acima, se faz necessário que a Força Terrestre tenha um instrumento
eficaz para aprimorar a sua imagem positiva, de forma consistente, com intuito de responder a
toda sorte de indagações sobre sua importância como um dos arcabouços governamentais na
manutenção dos objetivos fundamentais da nação - DEMOCRACIA, INTEGRAÇÃO
NACIONAL, INTEGRIDADE DO PATRIMÔNIO NACIONAL, PAZ SOCIAL, PROGRESSO
E SOBERANIA.
2.2.2 Formulação do Problema
O PEM-E13 orienta a analise ambiental (macroambiente e microambiente) com vista a
potencializar as oportunidades e minimizar as ameaças, buscando neutralizar os pontos fracos e
alavancar os pontos fortes junto aos seus stakeholders2, contribuindo efetivamente para melhorar
imagem positiva da Força Terrestre.
2.2.3 Alcance e Limites
O escopo do trabalho desenvolverá uma arquitetura estratégica de marketing para a
Força Terrestre.
Este estudo, por se tratar de um estudo pioneiro, se limitará a elaboração deste
planejamento, ficando as etapas relativas aos programas de ações, implementação, projeções,
avaliações financeiras, feedback3 e controle de acordo com as prioridades do Comando da Força
Terrestre.
__________ 2 Stakeholders - termo criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. 3 Feedback - resultado.
2.3 JUSTIFICATIVA DA INVESTIGAÇÃO
No mundo atual, segundo análise de VAZ (1995, p.76), as organizações se vêem
constantemente ameaçadas por forças adversas, que constituem obstáculos à concretização dos
seus objetivos de desempenho. São outros interesses que conflitam com os interesses da
organização ou disputam com ela os mesmos segmentos. Para atenuar ou minimizar o efeito
dessas forças, as organizações precisam entendê-las e aprender a dominá-las, ou conviver,
estrategicamente com as dificuldades. Devem principalmente saber identificar e aproveitar
criativamente as oportunidades ainda não vislumbradas, em meio às situações críticas. Isso exige
sólido conhecimento das condições ambientais que as cercam e sensibilidade para reconhecer
potencialidades ainda não exploradas.
Em face da mencionada análise, a elaboração, inédita, do PEM-EB por intermédio do
cumprimento das várias etapas que o compõem, fornecem os subsídios necessários para o
conhecimento das condições ambientais resultando no surgimento dessas potencialidades.
2.4 CONTRIBUIÇÃO DA INVESTIGAÇÃO
O Exército Brasileiro necessita projetar, de forma inexorável, a sua operacional idade e
o seu papel perante a sociedade, pois representa, junto com as Forças Co-irmãs, a expressão
militar do Poder Nacional (PN).
Para tanto, o PEM-EB torna-se vetor de enorme importância no processo decisório das
ações de Marketing, pois contribuirá para a racionalizar os meios, reduzir os custos e otimizar a
sua implementação no âmbito da Força Terrestre.
Tais assertivas demonstram a relevância dessa investigação, haja vista que produzirá
conhecimento a um custo menor, com melhor qualidade, fortalecendo a sua imagem com os seus
potenciais stakeholders.
CAPÍTULO III
3. REFERENCIAL METODOLÓGICO
3.1 OBJETIVOS
3.1.1 Objetivo Geral
Apresentar a relevância do Planejamento Estratégico de Marketing para o Exército
Brasileiro.
3.1.2 Objetivos específicos
ü Aprimorar as ações institucionais de marketing da Força Terrestre;
ü Garantir relacionamentos consistentes entre o Exército Brasileiro e os stakeholders;
ü Ser instrumento eficiente para gerenciar crises.
3.2 HIPÓTESE
A relevância do Planejamento Estratégico de Marketing como instrumento significativo
a ser apreciado pelos envolvidos no processo decisório, contribuindo para a tomada de decisões.
3.3 VARIÁVEIS
Variável I: A imagem do Exército Brasileiro
Variável II: Gerenciamento de crises
3.3.1 Definição conceitual da Variável
3.3.1.1 Variável I: A imagem do Exército Brasileiro
Tal imagem será buscada pelo uso dos produtos tangíveis e intangíveis - amalgamado
pela Força Terrestre ao longo de sua história, notadamente, os valores cultuados pela nossa
Instituição.
3.3.1.2 Variável II: Gerenciamento de crises
A crise se faz presente em nosso dia-a-dia, exigindo das instituições soluções ágeis e de
resultados satisfatórios, ou seja, não produzir perdas, nem causar danos à imagem dela, buscando
evitar ou atenuar as crises geradas no contexto nacional e internacional que afetem ou envolvam
negativamente a Instituição.
3.3.2 Definição Operacional da Variável
3.3.2.1 Variável I: A imagem do Exército Brasileiro
Dimensão Indicadores Unidades de Medição Formas de Medição
A imagem
do Exército
Brasileiro
Valorização dos
recursos humanos
internos como
instrumento difusor da
imagem positiva da
Instituição
- Opinião Pública
- Público Interno
Questionário
Entrevistas
Relatórios do
CCOIVISEX
Levantamento da
coletânea de fatos
gerados pela mídia
Empatia com os
Público Interno e
Externo
- Informações
produzidas pela mídia
3.3.2.2 Variável II: Gerenciamento de crises
Dimensões Indicadores Unidades de
Medição
Formas de
Medição
Suporte
para
gerenciamento de
crises
Recursos
Humanos
- Capacitação dos
recursos humanos
Questionários
Consulta às
mídias disponíveis
Fatos geradores
da crise
- Púbico Interno
- Público Externo
- Opinião Pública
Levantamento
da coletânea de fatos
gerados pela mídia
3.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.4.1 Universo
O universo analisado foi composto por público (stakeholders) que interage com o
Exército Brasileiro, sejam eles, a sociedade brasileira (cliente), os fornecedores de materiais, os
militares (recursos humanos), Forças Co-irmãs e demais ministérios (concorrentes) e Ministério
da Defesa e Presidência da República (Escalão Superior “Patrão”).
Dos aproximadamente 200 questionários enviados retomaram 108, que estão
representados na amostra, oriundos do Centro de Comunicação do Exército (CCOMSEX), da
Diretoria de Pesquisa e Estudos de Pessoal (DPEP), do Centro de Estudos de Pessoal (CEP), da
Escola Superior de Guerra (ESG), Escola de Comando e Estado Maior (ECEME), de Oficiais de
outras Organizações Militares e da Reserva, qualificados da seguinte forma:
ü No Contexto Social:
- 101 militares, representando 93,52% do universo pesquisado;
- 007 civis, representando 6,48% do universo pesquisado.
ü Dos Militares:
- 005 oficiais generais, representando 4,95% dos militares;
- 062 oficiais superiores, representado 61,39% dos militares;
- 030 oficiais subalternos (na sua maioria com correção para oficial
intermediário), representando 29,70% dos militares;
- 004 suboficiais e praças, 3,96% dos militares.
ü Da Escolaridade
Superior
(AMAN*)
Especialização
(EsAO*)
Mestrado
(ECEME*)
Doutorado
(CPEAEx*)
Outros
NÍVEL DE
ESCOLARIDADE
und % und % und % und % und %
Oficial General - - - - 3 2,78% 2 1,85% - -
Oficial Superior 4 3,70% 16 14,81% 28 25,96% 13 12,04% 1 0,93%
Oficial
Subalterno/
Intermediário
6 5,55% 20 18,52% 4 3,70% - - - -
Suboficial e Praça 1 0,93% - - - - - - 3 2,78%
Civil - - 2 1,85% 5 4.64% - - - -
*ou correspondente
3.4.2 Amostra
A amostra analisada buscou apresentar a percepção do universo acima descrito. Para tal
foi elaborado um questionário quantitativo e qualitativo, de acordo com a sondagem necessária a
etapa a ser cumprida. Esta medida obteve dados que forneceram informações e percepções que
contribuíram na elaboração de análises e de matrizes necessários ao estudo.
3.4.3 Método, Tipo de Pesquisa e Técnica
Este estudo foi conduzido através de uma abordagem ampla, utilizando o método
indutivo, que segundo Eva Lakatos em seu livro Metodologia do trabalho científico:
procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos
científicos, diz.
"É um método cuja aproximação dos fenômenos caminha geralmente para planos cada vez mais abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias”.
A escolha desta metodologia teve como finalidade comprovar que se partindo de
observações diretas e indiretas de fatos envolvendo as variáveis em questão, pode-se comprovar
a validade da hipótese formulada.
Esta investigação foi embasada através da revisão bibliográfica, da pesquisa documental
e da pesquisa de campo.
Para a pesquisa bibliográfica, foram feitos o levantamento e a seleção da bibliografia, a
leitura analítica da bibliografia selecionada e o fichamento (elaboração das fichas bibliográficas,
de citação, de resumo e analíticas). Este material foi obtido, através de empréstimo, após
consultas às bibliotecas da Fundação Getúlio Vargas, da UFRJ - Campus Praia Vermelha e da
COPPEADIUFRJ, à biblioteca da ECEME, à BLIBL1EX e à Internet.
A pesquisa documental foi realizada em relatórios do Exército Brasileiro -
principalmente os elaborados pelo Programa de Excelência Gerencial - PEG e do Centro de
Comunicação do Exército (CCOMSEX), além de outros documentos que possibilitaram
subsídios relevantes a esta investigação.
A pesquisa de campo foi realizada através da coleta de dados no universo selecionado.
3.4.4 Instrumentos
A pesquisa bibliográfica teve como instrumento as fichas que foram elaboradas a partir
da revisão bibliográfica.
O instrumento da pesquisa documental foi à observação dos relatórios selecionados.
Já a pesquisa de campo, utilizou como instrumento um questionário de cunho
qualitativo e quantitativo, que possibilitou a coleta da informação necessária.
3.4.4.1 Questionário da Pesquisa de Campo
Pesquisa de Campo Quantitativa
Senhor(a) Colaborador(a),
A presente pesquisa destina-se a servir de subsídio para a mensuração do nível de
informação sobre o que é um Planejamento Estratégico de Marketing (PEM) e da sua
importância para o Exército Brasileiro (EB), que é objeto de estudo da minha dissertação de
final de curso.
Sua participação é muito importante, pois os resultados obtidos contribuirão para a
reflexão de ser viável ou não, a implementação de um PEM no EB.
Suas respostas serão mantidas em sigilo. Não é necessário identificar-se.
Agradeço sua colaboração.
Solicito, inicialmente, o preenchimento dos dados abaixo, os quais servirão para
identificar as principais características dos colaboradores que participam da pesquisa. Mais uma
vez reforço que não há necessidade de identificação.
Contexto Social: Exército Marinha Aeronáutica Civil
Se Militar, Posto
Ocupado:
Suboficiais e
Praças
Oficial
Subalterno
Oficial Superior Oficial General
Escolaridade: *Superior **
Especialização
*** Mestrado ****
Doutorado
Outro
Sexo: Masculino Feminino
Faixa Etária (idade): 11 Até 35 anos De 36 a 45
anos
De 46 a 55 anos Mais de 55 anos
*AMAN ** EsAO ou correspondente *** ECEME ou correspondente **** CPEAEx ou
correspondente
Para o preenchimento da pesquisa, solicito que avalie cada afirmação apresentada a
seguir e assinale a assertiva que melhor corresponda à sua opinião, utilizando a escala abaixo. É
importante responder TODOS os itens solicitados.
Considerações
"Marketing é a atividade humana direcionada a satisfazer necessidades e desejos por
meio de troca" (troca é uma transação voluntária entre uma organização e um cliente - pessoas
que compram ou utilizam produtos e serviços).
O PEM é uma ferramenta de gestão, que auxilia a planejar e decidir a respeito do futuro
das ações de marketing e atividades da instituição considerando seu passado e sua situação atual
em relação ao ambiente, identificando as demandas e possíveis riscos, com vista a propor
medidas para solucioná-los.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
ITENS ESCALA 1. A orientação do marketing deve ser direcionada numa filosofia de negócio que se concentra em compreender as necessidades e desejos dos clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
2. Uma organização deve procurar satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes enquanto busca alcançar suas próprias metas.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
3. 0 Marketing divulga e fortalece a imagem da instituição.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
4. A utilização das ações de marketing fortalece a coesão da instituição.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
5. Marketing contribui para a flexibilidade da instituição, visando ajustar a estratégia à situação.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
6. Para uma correta seleção de estratégias se faz necessário uma adequada análise do contexto organizacional – ambientes interno e externo.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
7. Os profissionais de marketing devem estar completamente familiarizados com os pontos fortes e fracos de sua própria instituição visando atender suas demandas e vulnerabilidades.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
8. Numa organização crises ou eventos inesperados geralmente acontecem à elaboração de planos de contingência deve ser contemplada dentro das estratégias de ações de marketing.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
9. O pessoal de marketing precisa examinar sistematicamente a história do marketing e formular os princípios estratégicos que regem os resultados das batalhas empresariais. Hoje, nada é tão importante quanto à estratégia.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
10. O Senhor acha relevante à implementação do PEM no EB.
CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE
NÃO OPINAR
Utilize o espaço abaixo para fazer críticas ou sugestões:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Agradeço sua colaboração.
3.5 Apresentação e Análise de Resultados
Da análise dos dados oriundos dos questionários realizados na pesquisa de campo,
buscou-se uma avaliação quantitativa, a fim de representar a expressão do pensamento do
público Pesquisado. Para tal as respostas foram codificadas, os dados tabulados e efetuados os
tratamentos estatísticos através de programas computacionais. A interpretação desses dados foi
relacionada aos levantados pelas pesquisas documentais e bibliográficas, buscando
analiticamente a elaboração conclusiva desta investigação. A seguir os resultados da pesquisa de
campo:
AVALIA
ÇÃO
Con
cord
o Con
cord
o Pa
rcial-
men
te
Disco
rdo
Disco
rdo
Parcial-
men
te
Disco
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Parcial-
men
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Não
Opina
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Gráfico 1 – Resultado da Pesquisa de Campo
O resultado da pesquisa demonstra a relevância do Planejamento Estratégico de
Marketing para a F Ter, haja vista a premente necessidade de responder o mais rápido possível
aos questionamentos dos stakeholders.
Observamos na pesquisa números alvissareiros que ratificam a elaboração do PEM,
notadamente superior a 50%, destacando-se a orientação do marketing deve ser direcionada
numa filosofia de negócios que se concentra em compreender as necessidades e desejos dos
clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los - 67,59%; uma organização deve
procurar satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes enquanto busca alcançar suas
próprias metas - 77,78%; o marketing divulga e fortalece a imagem da instituição - 80,56%; para
uma correta seleção de estratégias se faz necessário uma adequada análise do contexto
organizacional - ambiente interno e externo - 94,44%; os profissionais de marketing devem estar
completamente familiarizados com os pontos fortes e fracos de sua própria instituição, visando
atender suas demandas e vulnerabilidades - 91,67%; numa organização crises ou eventos
inesperados geralmente acontecem, a elaboração de planos de contingência deve ser contemplada
dentro das estratégias de ações de marketing - 57,41 %; o senhor acha relevante a implementação
do PEM n o EB - 65,74%.
Esses expressivos números sinalizam a importância dessa ferramenta para o sucesso de
instituições públicas e privadas, com vista a agregar valor ao portifólio de qualquer organização
que almeja gerenciar crises e manter sua imagem positiva.
Somada a análise, considerações e contextualizações da pesquisa de campo, foram
realizadas análises de cunho qualitativo nos dados resultantes das pesquisas bibliográfica e
documental. À medida que a investigação progrediu, houve a reflexão e a interpretação destas
informações, proporcionando embasamento para a conclusão final.
CAPÍTULO IV
REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 O QUE É & PARA QUE SERVE ESSE TAL DE MARKETING
4.1.1 Origens do Marketing
A expressão "marketing" foi cunhada a partir do final da Segunda Guerra Mundial, no
período em que a reconstrução da economia dos países europeus, particularmente daqueles que
tiveram seus territórios afetados pelos conflitos armados, estava em processo.
A reconstrução, na medida em que foi liderada pelos Estados Unidos da América
(EUA), produziu benefícios evidentes para as empresas norte-americanas, que puderam expandir
suas atuações para aqueles países, conforme previsto pelo Plano Marshall, idealizado como
legitimador e regulador dessa expansão. Tal atitude caracterizava e interessava o norte-americano
na conquista de novos mercados consumidores, visando à expansão da riqueza do aludido País
em tela.
O Pós-guerra conheceu não só o crescimento dessas empresas, como também o
surgimento de um novo tipo de consumidor, mais exigente, imediatista e com disposição de
aproveitar a vida por intermédio do consumo de produtos e serviços. Esse consumidor, na
percepção do articulista Mitsuru Higuchi Yanaze, professor da Universidade de São Paulo
(USP), emerge das transformações do mundo provocadas pelo reconhecimento do poder
destrutivo da guerra. O europeu, por exemplo, vivendo em um território intermediário entre os
EUA e a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), toma-se consciente da fatuidade
da vida; a ameaça de uma possível guerra nuclear entre as duas potências, inevitavelmente o
surpreenderia como principal vítima.
Essa nova consciência, se de um lado do prisma levou às mobilizações da sociedade
civil da corrida nuclear, sendo determinante aos movimentos contraculturais emergentes nos anos
50/60, de outro alterou os padrões de vida e consumo vigentes no decorrer do século XIX e início
do século XX, que privilegiava projeto de vida de longo prazo e valorização de bens a serem
transmitidos aos descendentes. O novo homem pós-guerra passa a valorizar mais conforto e gozo
imediato de vida, e encontra no programa tecnológico e nos produtos dele decorrentes os
suportes para sua realização.
Por sua vez, face a esse consumidor emergente, as empresas passaram a se preocupar
em conhece-lo melhor, investigando suas motivações de compra. As universidades americanas,
percebendo essa nova demanda, incorporaram em seus cursos voltados para negócios (Bussiness
Administration), disciplinas que privilegiavam a pesquisa e a análise de clientes/consumidores.
Assim, nasceram as disciplinas dedicadas ao estudo do mercado, congregando-se, no
seu conjunto, em uma nova especialidade, a “Mercadologia”. Essas transformações ocorreram no
início da década de 50.
Mais tarde percebendo a limitação da expressão “mercadologia” para significar o estudo
do mercado, os acadêmicos passaram a utilizar a expressão “marketing”, mais abrangente por
usar a palavra Marke4 com o sufixo “ing” sinalizando que tudo o que pudesse ser relacionado ao
mercado estaria circunscrito pelo marketing. Esse “tudo” incluía a Pesquisa, o Desenvolvimento
de Novos Produtos, a Gerência de Produtos, a Logística de Vendas, a Precificação, o Controle de
Vendas, a Propaganda e outros.
__________ 4 – MARKET - Mercado
Todavia, no início da década de 60, YANASE citando MCCARTHY5 apresentou o
conceito dos 4 Ps: Produto (Product), Preço (Price), Ponto de Venda (Place) e Promoção
(Promotion), para caracterizar o MIX6 de marketing. Ou seja, os 4Ps foram introduzidos como
variáveis básicas que comporiam a estratégia de mercado de uma empresa.
Podemos dizer que todas as instituições sejam elas organizadas com ou sem fins
lucrativos, têm nos 4Ps sua base de interação com o mercado. As adequações do
Produto/Serviço, do Preço/Remuneração, dos Pontos de Venda/Distribuição e da
Promoção/Propaganda, às demandas e expectativas do mercado e seus segmentos são
preocupações fundamentais de qualquer organização.
Da consolidação dessas bases, chegamos a uma adaptação mais atualizada e mais
abrangente dos 4Ps, que passaram a ser definidos - Produto, Preço, Distribuição e Comunicação.
Essa adaptação decorreu dos processos de transformação do sociocultural em mercado,
particularmente a partir dos anos 80, com a proposição neoliberal de Ronald Reagan e Margareth
Thatcher7, que levou a um recuo das polêmicas culturais e políticas a favor dos determinantes
econômicos, com a conseqüente deriva e esvaziamento das questões ideológicas e divisões
partidárias direita/esquerda.
__________ 5 – YANAZE, Mitsuru Higuchi. Esqueça o marketing! Disponível em: http://www.portal. Rp.com.Br/bibliotecavirtual/administraçãoemarketing/0114.htm. acessado em 14/09/2004 6 - Mix - Composto, mistura 7 – Presidente dos Estados Unidos e da Inglaterra, respectivamente.
O crescimento da competitividade econômica e a aplicação do modelo neoliberais de
mercado, cuja atuação diluiu limites e fronteiras nacionais - globalização - absorveram os
conflitos que marcaram os anos 60 e 70. Se essas transformações permitiram uma melhor
compreensão e o desenvolvimento da gestão empresarial.
No Brasil, assistimos à introdução conceitual do marketing no ano de 1954, conforme
relata Raimar Richers8,
"Quanto ao Brasil, é possível identificar uma data específica da introdução do conceito de Marketing na nossa sociedade empresarial e acadêmica”.
“Ao menos formalmente, o termo Marketing começou a ser empregado entre nós a partir do exato momento em que uma missão chefiada pelo professor Karl A. Boedecker cursos de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, ocorrido em meados de 1954”.
Naquela oportunidade, ainda segundo Richers, tinha-se dúvida de que uma palavra
estrangeira pudesse ser difundida no Brasil. Em virtude disto, a missão americana supracitada9,
buscou, de forma intensa, um nome que traduzisse adequadamente o seu conceito e conteúdo
para o vernáculo. Após infindáveis discussões o termo escolhido foi mercadologia, escolha
infeliz que demonstrava uma classificação tipicamente acadêmica.
Durante um bom número de anos, as expressões mercadologia e mercadização10
dominaram o cenário semântico desta área administrativa no Brasil, mas, com o tempo, a
expressão marketing, mais incisiva e internacionalmente conhecida e disseminada, se impôs
contra esses dois termos artificiosos.
__________ 8 – RICHERS, Raimar. O que é Marketing. Rio de Janeiro: Brasiliense, 1998. 9 - Da qual Richers fazia parte como assistente. 10 - Ato de mercadizar, comercializar.
4.1.2 Conceitos
Em decorrência das correntes de pensamentos, os conceitos costumam variar de
significado. Entretanto, poucos conceitos têm tantos e tão distintos predicados quanto o
marketing. A delimitação clara de suas fronteiras é um dos pilares básicos de qualquer área do
conhecimento. A multiplicidade de definições dá a aparência de o conceito de marketing ser
impreciso e pouco científico, entretanto, apesar desta aresta epistemológica por aparar, marketing
existe intrinsecamente numa organização.
Em consulta ao dicionário de língua portuguesa Soares Amora, marketing é descrito
como o termo que designa a moderna técnica de comercialização; mercadologia.
Segundo Peter Drucker, grande filósofo de administração de negócios, “a primeira tarefa
de uma companhia é gerar consumidores” e marketing é o negócio visto pela perspectiva do seu
resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado
pelo produtor, mas pelo consumidor.
Philip Kotler define marketing, na sua “Bíblia do Marketing11”, como um “processo
social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam
através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas”.
Thecidore Levitt, importante pensador das teorias de marketing, o definiu da seguinte
forma:
"O primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio. Para tanto é preciso gerar e manter consumidores... Enquanto vendas se preocupa com a necessidade do vendedor em converter o seu produto em dinheiro, Marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto/serviço”.
__________ 11 - Como é conhecido mundialmente o Livro "Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle”.
No artigo As Leis da Marca - publicado pela HSM Management, em 12 de fevereiro de
1999, AI e Laura Ries afirmam que marketing é o desenvolvimento da marca na mente do
consumidor.
No processo de evolução do entendimento sobre o que venha a ser marketing, será
apresentado a seguir o pensamento de alguns articulistas brasileiros:
Para Adriano Silva, em seu artigo "Afinal, o que é Marketing?", publicado na revista'
Exame em 1997, onde se apropriou das palavras de Peter Drucker e Theodore Levitt para
justificar o aludido artigo. Assim discorreu Adriano:
"Peter Drucker - Espécie de oráculo da administração de negócios nas últimas quatro décadas, disse no inicio dos anos 60 que "a primeira tarefa de uma companhia é gerar consumidores". Para ele, "marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função em separado. Marketing é o negócio visto do ponto de vista do seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor "... nas palavras de Drucker. "Haverá sempre alguma necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é conhecer e compreender o consumidor tão bem que o produto ou serviço o atende completamente e, em conseqüência, vendem-se sozinhos. ldealmente, o marketing deve resultar em um consumidor que está pronto para comprar. Tudo o que é preciso fazer é tomar disponível o produto ou serviço”.
Theodore Levitt - Em 1960, publicou Marketing Myopia (A Miopia do Marketing), um artigo que revolucionou o modo de pensar os negócios. Era a consolidação do moderno conceito de marketing, em um texto cravejado de pérolas. Para Levitt, "o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio. Para tanto, é preciso gerar e manter consumidores...” Vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor, marketing nas do comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto”.
Disse Levitt sobre Henry Ford "Em um certo sentido, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato homem de marketing da história americana. Ele foi insensato porque se recusou a oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro preto. Ele foi brilhante porque forjou um sistema de produção desenhado para atender às necessidades de mercado. Nós habitualmente celebramos Ford pela razão errada: sua genialidade em produção. Sua real genialidade era em marketing. - Nós pensamos que ele foi capaz de cortar seu preço de venda e em conseqüência vender milhões de carros de 500 dólares porque sua invenção da linha de montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem porque concluiu que a 500 dólares ele poderia vender milhões de carros. Produção em massa foi à conseqüência, e não a causa, de seus preços baixos". Ainda Levitt, sobre o foco de um negócio: "A visão de que uma indústria é um processo de satisfação de consumidores, e não um processo de produção de bens é vital para todos os homens de negócios. Uma indústria começa com o consumidor e suas necessidades, não com uma patente, uma matériaprima ou um talento para vendas".
Márcio Tadeu Furrier12, em seu artigo "Miopia em Marketing, 4 Décadas Depois",
publicado em 12/10/2003 no Portal do Marketing, numa análise do impacto na formação do
pensamento de marketing do texto publicado por Theodore Levitt (Marketing myopia) após 40
anos, escreve que o trabalho deve ser buscar, através do esforço de prospecção, da imaginação e
da inovação, as coisas certas a se fazer do ponto de vista mercadológico.
O artigo "Pense Bem ao Fazer Marketing na sua empresa" - por Nildo Leite Miranda
Filho, entende que Marketing não deve ser apenas um departamento. Ou melhor, até pode ser,
desde que a organização seja feita de forma coordenada e integrada. No entanto, com os
mercados globalizados, a exigência é mais forte para essa coordenação e integração.
Nesse contexto, é evidente que a preocupação ou os esforços de marketing na
organização estejam voltados para:
a) Planejar e administrar estrategicamente, pensando no futuro, mas sem esquecer do
presente. Os parâmetros do passado também precisam ser lembrados;
b) A ênfase nos processos e no "feedback13;
c) A inovação constante e a mudança adequada e acelerada;
d) A transformação das relações entre as pessoas e as mudanças nas formas do poder;
e) A busca incessante pela eficiência, eficácia e efetividade;
f) A necessidade não só de pensar globalmente, mas de agir e interagir localmente;
g) A fixação de relacionamentos duradouros;
h) O posicionamento na mente do consumidor;
i) A flexibilidade para mudar sempre que for necessário.
__________ 12 - Graduado em Administração de Empresas pela USP, Master em Marketing pela ESPIVI e Mestrando em Administração pela PUC/SP.
13 - Feedback - realimentação do sistema com as informações coletadas durante o processo desenvolvido. Outra abordagem interessante sobre o que é marketing se encontra no livro Marketing
de Guerra, escrito por AI Ries e Jack Trout, quando eles comentam o enfoque de autores e
organizações sobre o mencionado assunto, passando pela abordagem clássica que leva a crença
de que esta ciência está apenas relacionada com a satisfação das necessidades e desejos os
consumidores. Segundo os referidos autores14:
"Para Philip Kotier, Marketing é uma atividade humana dirigida à satisfação das necessidades e desejos através de um processo de troca".
"Diz a Americam Marketing Association que Marketing é o desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor para o consumidor".
Ainda de acordo com Ries e Trout, a explicação mais completa da relação entre
necessidades e desejos seja a definição proporcionada por John A. Howard, da Columbia
University, em 1973, na qual, marketing é o processo de:
1. Identificar as necessidades dos clientes;
2. Conceituar essas necessidades em termos da capacidade de uma organização de
produzir;
3. Comunicar essa conceituação aos diferentes níveis de poder da organização;
4. Conceituar o produto adequado às necessidades do cliente, previamente identificados;
e
5. Comunicar todos esses conceitos ao cliente.
__________ 14 RIES, AI. TROUT, Jack. Marketing de guerra. São Paulo: Makron Books, 1989. p-02.
Para os autores supracitados foi de Karl Von Clausewitz, general prussiano, a melhor
obra literária de Marketing, intitulada "On War", 1832, que delineia os princípios estratégicos
que amparam todas as guerras que lograram êxito. Levando com isto, a formulação de reflexões
importantes, tais como: "A guerra está presente na concorrência empresarial: um conflito de
atividades e interesses humanos"; Mantenha sempre suas forças concentradas e na melhor forma
possível. Essa é a idéia principal. Antecipe-se a todos, o quanto mais puder". E, por fim, inferiu
que “Marketing é guerra, onde a concorrência é o inimigo e o objetivo é ganhar a batalha".
A essência do Marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes
participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefício para ambos.
Existem dois tipos de clientes que participam dessas trocas: os compradores
organizacionais - que compram bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras
instituições; e os consumidores - que compram para o seu próprio uso ou para presentear outras
pessoas.
As necessidades de consumidores ou compradores organizacionais são as coisas
necessárias para sua sobrevivência. Por outro lado, desejos incluem bens e serviços específicos -
para satisfazer necessidades - e outros adicionais que vão além da sobrevivência.
No sentido mais genérico, marketing procura encontrar alguma resposta
comportamental da outra parte, ou seja, consiste em tomar ações para encontrar respostas
desejada a algum objeto, tangível ou intangível, por parte do público-alvo.
Figura 1 - Exemplos de transações
Fonte: Kotier, Philip. Administração de Marketing. Pág. 37
Para obter trocas vantajosas, marketing analisa o que cada parte espera receber e dar.
Situações simples de troca podem ser ilustradas mostrando dois agentes e fluxos específicos de
recursos entre eles, conforme ilustra a figura 1, a qual mostra cinco situações conhecidas de
troca. Em suma, quando se quer consumar uma transação, se examina o que outra parte quer.
Segundo Kotler15 (1993) o conceito de troca leva ao conceito de mercado, no qual:
"Um mercado é composto por clientes potencias que partilham de uma mesma necessidade ou desejo e estão aptos a engajar-se num processo de troca para satisfazer aquela necessidade ou desejo".
__________ 15 - KOTIER, Philip. Administraç8o de marketing: analise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Altas, 1993. p.38.
Do ponto de vista da organização, o mercado e uma arena em potencial para troca dos mais
variados recursos. O mercado é um grupo distinto de pessoas e de outras organizações que possuem
recursos, que querem trocá-los por benefícios distintos, conforme mostra a estrutura de fluxos de
um sistema de marketing completo, da figura 2.
Figura 2 - Estrutura de fluxos em uma moderna economia de mercado - um sistema de
marketing completo
Fonte: Kotler, Philip. Administração de Marketing. Pág. 39
Descobrir e satisfazer necessidades são uma constante no trabalho do marketing. Fazer
marketing é pensar no cliente e em seus stakeholders o tempo todo. Para tal, segundo Professores
Fred Tavares16, precisam distinguir de que maneira o marketing pode ser útil às organizações,
dentre as seguintes formas:
__________ 16 - Fred Tavares é mestre em administração de empresas e consultor de estratégia, marketing e comportamento do consumidor, com doutorando em psicossociologia na UFR.I. E professor titular da Facha-RJ de graduação e pós-graduação do Instituto Metodista Bennett-RJ.
ü Marketing de resposta - é o marketing que responde a uma demanda, descobrindo e
satisfazendo necessidades. É o chamado marketing ativo. Grande parte do marketing
atual trabalha com essa formulação.
ü Marketing de previsão - é uma tarefa difícil reconhecer uma necessidade latente ou
emergente. Para se aplicar esse tipo é fundamental analisar o mercado através de
estudos de cenário, projetando futuros quadros de consumo. É o chamado marketing
antecipativo. É considerado arriscado pois as empresas podem errar a estratégia em
caso de enfrentarem uma forte influência de variáveis macroambientais. -
ü Marketing de criação de necessidades - é o nível mais agressivo de marketing, pois é o
esforço que leva a empresa a lançar um produto jamais solicitado e, muitas vezes,
inimaginável. É o conceito que se parte da idéia de que ao invés da empresa ser
dirigida pelo mercado é a empresa que dirige o mercado. É o chamado marketing
pró-ativo, pois trabalha com a abordagem da inovação radical em sua estratégia.
4.1.3 Composto de Marketing ou Marketing Mix
A utilização das variáveis do composto de marketing é de grande relevância na tentativa de
conquistar o cliente, pois todos os 4P's - produto, preço, promoção e ponto de venda - devem ser
estruturados de forma a atender os segmentos de mercado da empresa.
ü Produto
De acordo com KOTLER17 (1993): “Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer a um desejo ou necessidade".
__________ 17 - KOTLER, op. cit, p. 506.
A definição do mix de produtos depende do diferencial competitivo que a empresa
pretende adotar. Podendo adequar-se a uma linha de baixo custo, oferecendo produtos mais
populares escolhendo por uma variedade compacta ou por uma variedade mais ampla, podendo dar
maior ênfase à de qualidade e preços altos. Ou decidindo concentrar o mix de produtos para um só
segmento ou para mais de um; adotando a pratica de marca exclusiva, ou optando por marcas
múltiplas.
LEVITT18 afirma que:
“A chamada nova concorrência não está entre o que as empresas produzem em suas fábrica, mas entre o que acrescentam a seus produtos na forma de embalagens, serviços, propaganda, sugestões do consumidor, financiamento, condições de entrega, armazenamento e outras coisas que as pessoas valorizam".
Por isso é imprescindível o desenvolvimento das estratégias sobre o mix de produtos.
PARENTE19 (2000) considera os seguintes aspectos estratégicos:
ü Amplitude e profundidade: a primeira refere-se ao numero de segmentos que uma
loja atende, a segunda considera o numero de marcas e itens que cada produto
possui.
ü Preço e qualidade: A relação de preço e qualidade depende dos segmentos de
mercado para os quais as empresas estejam direcionadas.
ü Marcas próprias e políticas de marcas: As marcas próprias são marcas desenvolvidas
e vendidas com exclusividade por varejistas ou atacadistas.
__________ 18 - LEVITT, Theodore, citado por KOTLER, Ibid. p. 507. 19 - PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
PARENTE (2000) ainda afirma que os principais fatores a serem considerados na
composição do mix de produtos são: substitutibilidade; complementaridade; indicadores de
desempenho da linha de produtos; cicio de vida do produto; ciclo da moda; necessidades dos
clientes alvos; limitações de espaço, equipamentos e recursos; e posicionamento mercadológico da
empresa.
CHURCHILIL e PETER20 (2000) complementam ao afirmar que a aparência física do
produto também deve ser considerada, pois uma embalagem ou rótulo atraente pode influenciar a
decisão de compra do consumidor.
ü Preço
O preço é a variável que mais rapidamente afeta a competitividade, o volume de vendas, as
margens e a lucratividade das empresas varejistas.
Conforme SCHEWE e SMITH21 (1982), os lucros são determinados pela diferença entre
suas receitas e seus custos. Mas a receita depende dos preços cobrados por ela e da quantidade do
produto vendido.
Por isso, a política usada para determinarem seus preços está baseada nos objetivos, que
norteiam as decisões que visam manter a lucratividade da empresa.
De acordo com PARENTE (2000) esses objetivos podem ser agrupados nos seguintes
tipos:
ü Objetivo de Vendas - pretende verificar se a empresa se apóia na conquista de maior
volume de vendas ou de fatia de mercado.
__________ 20 - CHURCHILL Gilbert A. PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000. 21 - SCHEWE, C. D; SMITH, R. M. Marketing: conceitos, casos e aplicações. São Paulo: McGraw-Hill, 1982. p: 279,
Objetivo de Imagem de Preço - a marcação de preços pode ser norteada com base no
objetivo de liderança em preço, ou seja, praticar os preços mais baixos do mercado e objetivo de
paridade em preço, no qual o varejista pratica os mesmos preços de seu concorrente.
Objetivo de Lucro - norteia a determinação dos preços, dividida em objetivo de
maximização dos lucros; objetivo de retorno sobre investimento; objetivos de margem sobre venda
e Status Quo.
Para estabelecer a política de preços da empresa, os varejistas devem decidir se os preços
praticados ficarão acima do mercado, abaixo ou equivalente aos preços de mercado.
A prática de preços médios de mercado situa-se em patamar intermediário, não havendo
vantagens e nem desvantagens competitiva, ao adotar essa política deverá se diferenciar de seus
concorrentes, oferecendo vantagens competitivas em alguns aspectos como: localização, horário de
funcionamento ou linha de produtos.
PEREIRA22 (2001) complementa ao alertar que o consumidor procura qualidade, um valor
intrínseco, mas se orienta por indicadores extrínsecos (como o preço e o nome da marca). Dessa
forma, ele pode estar pagando mais sem obter, de fato, qualquer contrapartida.
Por isso a determinação da política de preços deve levar em consideração umà série de
aspectos dentre eles o comportamento do consumidor com relação a sua se'nsibilidade às alterações
de preços e como se orientam ao avaliar a relação custo/beneficio dos produtos que adquirem.
__________ 22 – PEREIRA,
ü Promoção e Propaganda
A promoção tem como objetivo atrair consumidores, de forma a motivá-los a compra,
sendo observado uma diferença notória que as franquias têm: sua promoção é de responsabilidade
primordial do franqueador, encarregado de todo o composto promocional da franquia.
De acordo com PARENTE (2000) "O composto promocional é um dos elementos que o
varejista utiliza não só para atrair consumidores para suas lojas, mas também para motivá-Ios às
compras".
O mix promocional é a combinação de três programas básicos: a propaganda, a promoção
de vendas e a publicidade.
KOTLER (1998) define a propaganda com sendo "... qualquer forma paga de
representação impessoal e de promoção de idéias, bens ou serviços por um patroci nador
identificado".
Para definir o público-alvo da propaganda deve ter informações de como os clientes
utilizam o produto ou serviço, qual sua classe social, os seus hábitos, onde moram e qual o nível da
concorrência no setor. Daí a importância de a empresa segmentar o mercado no qual pretende atuar.
A promoção de vendas ainda na visão de KOTLER (1998) "Consiste de um conjunto
diversificado de ferramentas de incentivo,...que visa estimular a compra rápida e/ou em maior
volume de produtos/serviços..." A terceira ferramenta do composto promocional é a publicidade.
No Brasil, o termo propaganda confunde-se com publicidade. Na realidade publicidade refere-se à
divulgação não paga, portanto é uma atividade englobada pela área de relações públicas.
Ø Ponto de venda
A localização é um fator altamente relevante. E preciso realizar levantamentos
estruturados para responder a questões do tipo: Qual o poder aquisitivo da população na área de
atuação?; Qual o fluxo de pessoas na região? Os clientes fazem principalmente compras de
conveniência ou ela ocorre por impulso? A loja está em uma área residencial ou
predominantemente comercial?
Por isso o ponto de venda de um produto ou serviço é de fundamental importância para o
composto de marketing, pois de nada valem eficazes estratégias de promoção, produto e preço se o
cliente não tiver acesso ao produto. Por isso, no composto da localização varejista, deve-se levar em
consideração os segmentos que constituem o mercado-alvo, para então se determinar o
posicionamento mercado lógico e localização da empresa.
Um produto e um preço adequado não são suficientes para assegurar vendas, sendo
necessário também a existência de uma forma eficiente de conduzir os produtos até os compradores
finais. Sem isso o plano de marketing será deficiente, visto que os consumidores muitas vezes
exigem comprar seus produtos em locais que Ihes sejam acessíveis e convenientes.
De acordo com PARENTE (2000), existem alternativas que auxiliam o varejista no
processo de seleção da localização de sua empresa. Entre elas estão:
ü Centro Comercial Não Planejado: são conglomerados varejistas que tiveram uma
evolução, em geral desenvolvidos em locais de concentração demográfica, podem ser
classificados como: zona comercial do centro da cidade, zona comercial de bairro e
zona comercial de vizinhança.
ü Centro Comercial Planejado: é caracterizado por um empreendimento desenvolvido
para formar um centro comercial integrado, que ofereçam uma linha de produtos
variados e complementares, pode-se citar os Shoppings centers, hipermercados,
minishoppings, aeroportos, entre outras.
ü Lojas Isoladas (Free Standing): são aquelas que na o contam com outras lojas
próximas para alavanca r suas atratividade, geralmente localizam-se em avenidas ou
vias expressas.
É preciso também levar em consideração a facilidade de acesso dos consumidores à loja,
seja por meio de avenidas, localização física, como lojas de esquina, por exemplo, ou
disponibilidade de estacionamento.
4.1.4 . Tipos de Marketing
Com a evolução dos conceitos e a velocidade do curso das informações, surgem a
partir das práticas empresariais e da dinâmica econômica, social, cultural, política e tecnológica
mundial, vários tipos e aplicações de marketing, segundo autores como CHURCHILL & PETER23,
DIAS ET AL24 e HEIMO25. Dentre os quais, são destacados:
ü Marketing com sentido de missão - Um princípio do marketing consiste em
determinar que a empresa tenha sua missão em termos sociais amplos, não em termos
estreitos de produtos;
_________ 23 - CURCHILL, Gilbert A. PAUL PETER, J. Markeling: criando valor para o cliente. sao Paulo: Saraiva, 2000. p: 5. 24 - DIAS, Sérgio Roberto. ET AL. Gestao de marketíng. sao Paulo: Saraiva, 2003. p: 6·9. 25 - HEIMO.
ü Marketing consciente - Filosofia que define que o marketing de uma empresa
contribuir a longo prazo para melhor desempenho de todo o sistema de marketing; seus
cinco princípios incluem marketing orientado para o cliente, marketing inovador,
marketing de valor, marketing com sentido de missão e marketing social;
ü Marketing de causa - destinado a criar apoio para idéias ou a levar as pessoas a mudar
comportamentos socialmente indesejáveis;
ü Marketing de fidelização ou de retenção - estratégia para fidelizar ou reter o cliente
por meio de ações integradas, sistemáticas e continuadas de comunicação e promoção,
gerando freqüência e repetição de compra por parte dos clientes e recompensando-os
por isso;
ü Marketing de organização - destinado a atrair doadores, membros, participantes ou
voluntários;
ü Marketing de Produto – destinado a criar trocas de produtos tangíveis;
ü Marketing de relacionamento - estratégia que visa construir uma relação duradoura
com clientes e fornecedores, baseada em confiança, colaboração, compromisso,
parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a
empresa e seus clientes;
ü Marketing de fidelização ou de retenção - estratégia para fidelizar ou reter o cliente
por meio de ações integradas, sistemáticas e continuadas de comunicação e promoção,
gerando freqüência e repetição de compra por parte dos clientes e recompensando-os
por isso;
ü Marketing de organização - destinado a atrair doadores, membros, participantes ou
voluntários;
ü Marketing de Produto – destinado a criar trocas de produtos tangíveis;
ü Marketing de relacionamento - estratégia que visa construir uma relação duradoura
com clientes e fornecedores, baseada em confiança, colaboração, compromisso,
parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a
empresa e seus clientes;
ü Marketing de serviço - destinado a criar trocas para produtos intangíveis;
ü Marketing de transação - é a realização de uma venda como transação única, sem
perspectiva de continuidade, o modo de venda de produtos padronizados, de baixo
custo e consumo imediato, como a pipoca e o refrigerante;
ü Marketing de valor - um princípio do marketing consciente que determina que a
empresa deve empregar a maior parte de seus recursos em investimentos de marketing
para aumentar seu valor;
ü Marketing diferenciado ou Marketing segmentado - uma estratégia de cobertura de
mercado na qual a empresa visa a vários segmentos do mercado e desenvolve ofertas
especificas para cada um deles;
ü Marketing digital ou Web Marketing - é o conjunto de ações de marketing
intermediadas por canais eletrônicos como a internet, em que o cliente controla a
quantidade e o tipo da informação recebida. A expectativa de que este, venha a se tornar
uma estratégia competitiva primordial e amplamente adotada pelas empresas;
ü Marketing direto - estratégia de comunicação e comercialização de produtos e serviços
com o cliente, sem intermediação de meios ou canais de terceiros, por intermédio de
propaganda em vários tipos de mídia que interagem diretamente com os consumidores
em geral, solicitando-lhes uma resposta direta;
ü Marketing ecológico ou Marketing ambiental - é marcado por ações de entidades
ambientalistas, algumas com atuação em âmbito mundial, que defendem o equilíbrio
ecológico e adotam procedimentos de Marketing Institucional e Empresarial para
divulgar suas idéias, fortalecer suas bases e obter recursos materiais e financeiros
necessários a sua operação. Com o agravamento dos problemas do meio ambiente, que
chegam a por em risco a vida sobre a Terra, as empresas começam a apoiar e
desenvolver atividades que procurem minimizar ou eliminar causas de degradação
ambiental e melhorar a qualidade de vida;
ü Marketing inovador - um princípio do marketing consciente segundo o qual a empresa
busca continuamente melhoras reais nos produtos e no marketing;
ü Marketing institucional - são ações direcionadas para a criação de imagem favorável e
preferência de uma determinada organização ou empresa. A imagem da empresa,
juntamente com a do produto, são fatores importantes que influenciam a decisão de
compra dos clientes.
Partindo dessa premissa, muitas empresas realizam investimentos em atividades como
propaganda e relações públicas, que projetam a imagem da empresa junto ao público-
alvo, visando criar atitude favorável, credibilidade e preferência;
ü Marketing interativo - é o conceito que expressa o conjunto de ações de marketing
direcionadas a criar uma interação entre o cliente e a empresa, em que o cliente tem um
papel ativo, possibilitando a personalização e a customização de produtos e serviços. A
interatividade tem sido ampliada por meio das áreas de atendimento aos clientes,
telemarketing e call centers (CAT), que atendem às reclamações dos clientes e ouvem
suas sugestões;
ü Marketing internacional - é a aplicação do composto de marketing para desenvolver
oportunidades de negócios nos mercados externos ao de origem da empresa, através da
implementação de estratégias de introdução e expansão no mercado mundial como
meio de acelerar o crescimento, neutralizar a concorrência e ganhar economia de
escalas;
ü Marketing interno ou Endomarketing - o marketing de uma empresa de serviços para
treinar e motivar de forma efetiva os funcionários que entram em contato com o
consumidor e todo o pessoal de apoio, para que eles trabalhem em equipe a fim de
proporcionar satisfação ao cliente. Devido a relevância de sua aplicação será
apresentado abaixo na seção 4.1.4.1 ;
ü Marketing pessoal - é a aplicação do composto de marketing para gerar interesse,
atenção e preferência com relação a uma determinada pessoa. Geralmente adotado por
políticos, artista, esportistas e outros profissionais cuja atividade pressuponha grande
projeção e reconhecimento popular, ou que desejam se tornar celebridades;
ü Marketing religioso - é um campo que, principalmente na segunda metade do século
XX, tem se caracterizado como um grande mercado de idéias a cargo de instituições
religiosas em disputa por uma ampla demanda de fiéis e pessoas em busca de orientação
espiritual;
ü Marketing social - voltado para organizações sem fins lucrativos, organismos e causas
sociais, as empresas reconhecem seu papel social e aplicam recursos através de projeto,
implementação e controle de programas que procuram aumentar a aceitação de uma
idéia, causa ou prática social entre um grupo-alvo, divulgando seus resultados através
do "Balanço Social Anual";
ü Marketing societário - um princípio do marketing que sustenta que a empresa deve
tomar decisões de marketing considerando os desejos do cliente, as exigências da
empresa, os interesses a longo prazo dos clientes, e os interesses a longo prazo da
sociedade;
ü Marketing turístico ou Marketing de lugar - destinado a atrair pessoas para lugares,
pertence fundamentalmente ao mundo dos negócios turísticos. O enquadramento
apropriado, dentro de uma classificação mercadológica, é o Marketing de Serviços.
Algumas de suas características, entretanto, sugerem a oportunidade de uma abordagem
a partir dos princípios e técnicas do Marketing Institucional;
ü Marketing um a um, também chamado de Marketing individualizado ou
Marketing orientado para o cliente - é o estágio em que cada cliente é tratado
individualmente e a oferta da empresa é totalmente customizada em função dele. A
evolução da informática tem contribuído para a implementação eficaz dessas
estratégias, na qual o popularmente conhecido CRM (Customer Relationship
Management ou gerenciamento do relacionamento com o cliente) tem sido empregado
para otimizar esta gestão integrada, visado adquirir, servir e reter os clientes;
4.1.4.1 Endomarketing
A palavra Endomarketing provém do grego endo, que quer dizer ação interior ou
movimento para dentro. Endomarketing é, portanto, Marketing para dentro, é a utilização de
modernas ferramentas de marketing, porém dirigidas ao público interno das organizações. São
ações estruturais que visam a ação para o mercado.
BEKIN26 define Endomarketing da seguinte maneira:
"ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambienta!."
Já BRUM27 (2000), define Endomarketing como: "é dar ao funcionário educação, carinho
e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma
pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente".
Acrescenta, ainda, que é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de
informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com seu funcionário. Segundo a
autora, o marketing interno está mais voltado para um processo de comunicação interna. Sua função
é integrar a noção de cliente nos processos internos da cultura organizacional propiciando melhoria
da qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.
Wilson CERQUEIRA (1999, pg. 51) cita os objetivos desse tipo de comunicação interna
nas empresas: A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura; A manutenção de um
clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas; A obtenção de índices maiores de
produtividade e qualidade com a conseqüente redução de custos; O estabelecimento de canais
adequados de comunicação interpessoal que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações
que possam afetar o sistema organizacional; A melhoria do relacionamento O estabelecimento da
administração participativa; A implantação de ações gerenciais preventivas.
__________ 26 - Saul Faingaus Bekin, consultor empresarial, autor do termo Endomarkeling, registrado no INPI desde 1995, autor de Conversando sobre Endomarketing (1995) e Endomarketing, como praticá-lo com sucesso (2004), 27 - BRUM, Analisa de Medeiros.Um olhar sobre o markeling interno. 2000 interpessoal;
Com isso, pode-se dizer que o endomarketing melhora a comunicação, o relacionamento e
estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas com o sistema
organizacional.
Para BEKIN (1995), o conceito do Endomarketing relaciona os públicos interno e externo
à organização. A noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionários
comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. Esse autor, ainda indica os
fundamentos do endomarketing, como sendo:
ü Definição - realização de ações de marketing voltadas para o público interno da
empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos aqueles
valores destinados a servir o cliente.
ü Objetivo - fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem
os valores e objetivos da empresa, fazendo surgir um processo de coesão e
comunicação no ambiente interno, resultando em atração e retenção de clientes
internos e externos.
ü Função - integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura
organizacional para propiciar uma melhor qualidade dos produtos e serviços.
ü Importância estratégica - realizar a avaliação do ambiente interno da organização
(moral, satisfação de necessidades e conflito entre a cultura organizacional e os
objetivos estratégicos), de modo a permitir o sucesso da estratégia da empresa voltada
para o ambiente externo.
ü Premissas básicas - conquista e retenção de clientes por meio de serviços excelentes;
valorização dos empregados como pessoas, tratando-os como clientes da empresa;
geração de comprometimento desses empregados com os objetivos da empresa.
ü Natureza do processo - o endomarketing é holístico, à medida que busca promover a
integração de todas as unidades organizacionais, da cooperação e do
compartilhamento de responsabilidades.
ü Condições de implementação - o endomarketing deve ser visto como parte integrante
da estratégia global da organização; o processo de endomarketing requer
conhecimento, informação, compromisso e apoio da alta administração; o processo de
endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional; em
muitos casos, o processo de endomarketing requer mudanças na cultura
organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de disseminar conhecimento, gerar
responsabilidades e delegar poder de decisão aos empregados.
4.1.4.1.1 A importância do Endomarketing
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar
mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir sua sobrevivência nos
próximos cinco anos.
Vivemos em um momento no qual o homem deve ser visto como elemento principal de
todo e qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando
implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de
desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de
qualquer atividade.
O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as suas
ações devem voltar-se à satisfação das necessidades dos clientes em que reside toda a sua
importância.
"O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a
mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis de atividades”. (BEKIM,
2004)
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do
programa mais sofisticado à açãp mais simples, está inserido no contexto de endomarketing. O
mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os
motiva.
A motivação requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação.
Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não
existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é
o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário/empresa.
4.1.5 Administração de Marketing
Segundo KOTLER (1993:40),
"Lidar com processos de troca requer um considerável trabalho e talento. As pessoas se tornam favoráveis em comprar para atender às suas necessidades domésticas e de vez em quando também praticam vendas: vendem carros e serviços pessoas. As organizações são mais profissionais em lidar com processos de troca: devem atrair recursos de um conjunto de mercados, transformar esses recursos em produtos e comercializa-Ios em outros mercados. As nações também planejam e administram relações de trocas com os outros: buscam relações comerciais benéficas com outras nações”.
A administração de marketing é o conceito que resume a função do marketing e é
entendida como o processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de
marketing, visando otimizar os resultados para os clientes e os stakeholders da empresa.
Este processo pode ser desmembrado em duas grandes áreas de responsabilidades - a
estratégica e a operacional. Por responsabilidade estratégica entende-se o conjunto de decisões
estratégicas de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado e a decisão de
estratégias do mix de marketing, dentre outras. O planejamento estratégico de marketing é o meio
de realização da responsabilidade estratégica; e fruto de aprofundamento no decorrer deste estudo.
A responsabilidade operacional engloba as ações táticas e operacionais de marketing,
como a execução das vendas; o desenho e a produção dos materiais de comunicação; o
desenvolvimento e o controle dos canais de vendas; o gerenciamento dos estoques nos canais de
distribuição; a implementação operacional das ações promocionais, etc. Essas atividades acabam
sendo a face mais visível do marketing.
Para MACOONALD28 (2004), poucos entendem o real significado de um plano estratégico
de marketing em comparação com um plano tático ou operacional de marketing.
A fim de remediar o referido equivoco, segundo o citado autor, é necessário um
entendimento das diferenças entre estratégia e táticas e a associação com os relevantes adjetivos -
efetiva e eficiente. A figura 3 mostra a matriz na qual o eixo horizontal representa estratégias em
um conjunto que vai de ineficiente a efetivo. O eixo vertical representa táticas sobre um contínuo
que vai de ineficiente a efetivo. As organizações cujas estratégias e táticas são efetivas (quadro 1)
continuam a prosperar, As que têm estratégias efetivas, mas táticas ineficientes (quadro 2) apenas
sobrevivem. As organizações à esquerda da matriz (quadro 4) estão destinadas a morrer lentamente,
_________ 28 - MCDONALD, Malcolm. Planos de maFketing: planejamento e gestao estratégica: como criar e implementar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p-25.
pois é dada muita ênfase à tática, evitando assim questões estratégicas subjacentes que cercam as
necessidades do mercado que estão sempre mudando. Qualquer organização que esteja fazendo as
coisas erradas mais eficientemente (quadro 3) está destinada a morrer mais rapidamente do que suas
contra-artes menos eficientes.
Estratégia (fazer as coisas certas
Figura 3 - Matriz Tática versus Estratégia
Fonte: MacDonald, Malcolm. Planos de marketing. Pág. 26
Finalizando esta análise sobre ações estratégicas e ações táticas, as figuras 4 e 5 comparam
o envolvimento dos diversos níveis gerencias. A primeira mostra, segundo MACDONALD (2004),
o velho estilo de empresa na qual é dada muito pouca atenção a estratégia por qualquer nível de
gerência. Observa-se que níveis mais baixos de gerencia não se envolvem, enquanto os diretores
gastam grande parte de seu tempo com questões operacionais/táticas.
MORRER
(rapidamente)
3
PROSPERAR
1
MORRER
(lentamente)
4
SOBREVIVER
2
Tát
icas
: faz
er a
s co
isas
cor
reta
men
te
inef
icie
nte
efet
ivo
Ineficiente efetiva
Figura 4 - Orientação Tática
Fonte: MacOonald, Malcolm. Planos de marketing. Pág. 27
Já a figura 5 representa as empresas que reconhecem a importância da estratégia e que
conseguem envolver todos os níveis gerencias na formulação da estratégia.
Figura 5 - Orientação Estratégica
Fonte: MacOonald, Malcolm. Planos de marketing. Pág. 27
4.2 MARKETING NO EXÉRCITO BRASILEIRO
4.2.1 Histórico (Suas Origens)
Intuitivamente desde Guararapes, o seu nascedouro, o Exército Brasileiro passou a utilizar
na vida castrense, as técnicas do marketing.
Como apresentado no capítulo anterior, "a expressão "Marketing" foi cunhada a partir do
final da Segunda Guerra Mundial", período compreendido de 1941 a 1945. Muito antes deste
período, o EB já divulgava o seu pensamento e a sua filosofia para o seu público-alvo. Como
podemos observar na figura 6, que mostra no sumário da publicação do n. 630 de Mar/Abr de1970,
a data em que foi fundada a revista "A Defesa Nacional" - 10 de Outubro de 1913.
Figura 6 - Revista A Defesa Nacional
O n.176 da Revista Verde Oliva, retrata de forma poética e inspiradora o histórico do
marketing no EB:
“Da alvorada ao silêncio, os toques de corneta anunciam as atividades a serem desenvolvidas, caracterizando-se como um eficiente veículo de comunicação. Acrescente-se o efeito motivacional produzido pelas bandas militares e fanfarras no cerimonial militar.
A edificação dos fortes militares, que deram origem a inúmeras cidades no Brasil, foi outro eficiente instrumento de marketing, devido a exuberância das construções e do seu posicionamento estratégico. Os fortes projetavam a força da nossa Força, como verdadeiros "outdoors" de um Exército invicto, presente com a sua marca em todo o território nacional.
Para manter a tropa coesa e motivada foram instituídas a ordem unida e as formaturas militares, ocasião para o exercício do comando, do contato verbal marketing boca a boca - e do fortalecimento dos preceitos éticos e morais e das orientações do comandante - endomarketing - a fim de que todos se sentissem partícipes do trabalho a ser realizado.
A adoção de uniformes, distintivos e brasões produziram logotipos que facilitaram a padronização das tropas, procedimento posteriormente adotado pela maioria das empresas atuais, para a identificação das suas equipes, funcionários e colaboradores, bem como para a divulgação institucional, fazendo com que, literalmente, "todos vestissem a camisa da organização".
Um dos pilares do Exército - a disciplina - permitiu aos comandantes, em todos os níveis, realizarem pesquisa de opinião, ao ouvir os seus comandados a respeito de assuntos diversos. Nessas ocasiões o comandante orienta o militar buscando, por vezes, a sua mudança de atitude e de comportamento - marketing de pessoas.
Nos dias atuais, o Exército da Mão Amiga, que ajuda a comunidade nos momentos de calamidade,
serve de exemplo aos adeptos do marketing social. De igual maneira, o Exército do Braço Forte, que guarnece as nossas fronteiras realizando um profícuo e silente trabalho, atinge o que Mike Wittenstein (Galileo Interactíve Visionaires) definiu como marketing invisível, inspiração da vitoriosa campanha e da idéia-força "Você pode não ver, mas nós estamos sempre presentes".
Em seu artigo, SILVA29, diz que:
"O Exército como parte da sociedade brasileira, da qual é também uma amostra, esteve sempre presente nos grandes momentos históricos do País e acompanha hoje o seu desenvolvimento, desde as grandes cidades até os mais longínquos rincões da Pátria. Assim é para o Exército de extraordinária importância que seja mantido um relacionamento harmonioso não só intemo, entre seus integrantes, mas também externo, com essa sociedade da qual faz parte. Pode-se inferir, então, o quanto é importante a atividade de Comunicação Social,...., no aprimoramento da interação com os demais segmentos do espectro social."
__________ 29 SILVA, Wanderley Ribeiro. O exército brasileiro e os órgõas de comunicação social - um relacionamento a ser otimizado. A Defesa Nacional. Rio de Janeiro, n. 771, p.19-0, 2° Trimestre, 1996.
4.2.3 A Visão do Papel da Comunicação Social no Exército Brasileiro
O Texto abaixo retirado da Revista Verde Oliva n.17030, mostra no seu decorrer, a
evolução do papel da comunicação social e como esta assumiu dentro do Exército Brasileiro o
papel que o marketing desempenha nas empresas.
“A Atividade de Comunicação Social Quem se comunica o faz
intencionalmente. Dirige sua mensagem a públicos-alvo predeterminados pelo emissor
e com objetivo de persuadir e/ou convencer seus interlocutores. A comunicação visa
formar, conformar ou mudar atitudes e comportamentos, num ambiente extremamente
complexo, no qual há predominância de culturas sobre outras.
A comunicação foi uma das atividades humanas que mais evoluíram no século
passado. O ser humano estudou e aprofundou seus conhecimentos sobre técnicas
comunicacionais e persuasivas, para torná-Ia cada vez mais eficiente, efetiva e eficaz.
Com isso, as organizações instrumentaram-se e qualificaram seus recursos humanos,
habilitando-os ao desempenho de funções comunicacionais em nome das empresas.
Paralelamente às tecnologias antes desenvolvidas, surgiram equipamentos que,
somados aos novos conhecimentos, vieram agregar qualidade à comunicação,
transformando-a em comunicação de massa, também conhecida como Comunicação
Social.
Destacam-se o surgimento e o desenvolvimento da mídia eletrônica, com o
cinema, o rádio, a televisão e, por último, a Internet.
__________ 30 Disponibilizado na Home pag e do Exército Brasilei ro: http://wwwexercitogov.brIVO/170/0011209.htm
A visão do outro - o interlocutor - vem sendo muito valorizada. A
comunicação deixou de ser um monólogo e passou a considerar, na elaboração da
mensagem, tanto a vontade do emissor como os desejos e as vontades do receptor. A
forma como este percebe e compreende a mensagem tornou-se fundamental. As
necessidades humanas, os mecanismos psicológicos e os arquétipos emocionais
passaram a ser estudados profundamente peJos comunicadores, dando-se maior
consistência persuasiva à comunicação de massa.
A mídia atualmente forma e informa a opinião pública. O público tem acesso
às informações necessárias à tomada de posições, decorrendo os questionamentos às
ações de governo, organizações e instituições. Os organismos que possuíam
comunicação deficiente ou que deixavam de se comunicar com seus públicos passaram
por sérias dificuldades, arranhando suas imagens institucionais e, conseqüentemente,
diminuindo sua credibilidade perante seus diferentes públicos.
A mídia agregou um personagem muito importante ao processo
comunicacional, o formador de opinião, profissional de comunicação, intermediário
entre o fato elou organização e o grande público, que passa a conduzir a opinião pública
de acordo com objetivos éticos, econômicos, ideológicos, políticos e religiosos.
Com o avançar do tempo, a mídia de massa perdeu sua eficácia. O grande
público foi se segmentando em vários grupos e, até mesmo, em subgrupos sociais.
Percebeu-se a necessidade de se conhecer cada vez mais os diferentes
segmentos sociais. As pesquisas de opinião pública (POP), apoiadas em métodos
estatísticos, trouxeram novas e essenciais informações, com respaldo científico para a
segmentação dos públicos-alvo sob parâmetros bem definidos, tais como: sexo, idade,
região natural, cidade, preferências, hobbies, nível de escolaridade, nível sócio-
econômico, entre outros.
A globalização, incrementada no final da década de 80, trouxe a formação dos
grandes blocos econômicos e o fortalecimento do mercado mundial. Porém, a
comunicação sofreu um processo inverso. Os públicos se fragmentaram ainda mais,
chegando quase à pulverização. A eficiência comunicacional passou a ser atingida
quando os comunicadores identificavam, perfeitamente, seus segmentos-alvo, apoiados
em informações constantes de bancos de dados cada vez mais específicos.
A informática e a Internet forneceram o suporte necessário às organizações e
instituições na elaboração de planejamentos comunicacionais, viabilizando o retomo da
comunicação interpessoal, usada pelo ser humano até o surgimento da mídia de massa,
e guardando grande quantidade de dados.
Os bancos de dados armazenam informações sobre os mercados e as pessoas,
tornando-se mais complexos. Grande quantidade de conhecimentos essenciais sobre
aspectos antropológicos, históricos, psicológicos e sociológicos dos segmentos-alvo são
produzidos e guardados, para serem utilizados na comunicação interpessoal, por meio
de mala-direta, telemarketing e correspondência eletrônica, com aproveitamento de E-
mail e de pagers.
As sociedades tomam-se cada vez mais organizadas, constituindo grupos de
pressão na defesa dos mais variados interesses, com apoio da mídia e do Poder
Judiciário. O público deseja saber cada vez mais sobre o que cada instituição pode fazer
por ele, por sua comunidade, por seu estado e seu país. Ao mesmo tempo, surgem novas
demandas sociais voltadas para a defesa de pessoas desassistidas, especialmente
crianças, idosos e mulheres e, ainda, para a proteção do meio ambiente.
As organizações preparam-se para enfrentar novos desafios, armando-se com
estruturas ágeis de Comunicação Social.
As organizações, instituições e empresas buscam:
§ internamente, melhorar a comunicação para atingir maiores níveis de
comprometimento, aumentando a auto-estima e a motivação do público interno, com
adoção de postura interativa surgida da sintonia da empresa com seus empregados, na
transparência na comunicação (pelo compartilhamento de informações), no estímulo à
participação nas decisões e na demonstração do real interesse na opinião das pessoas
que compõem o citado público, além de conduzir o foco sobre os contextos interno e
externo da organização.
§ externamente, adotar as políticas de "pronta resposta" aos questionamentos
da sociedade, para o fortalecimento da imagem institucional e de "próatividade",
apoiando-se na divulgação das ações complementares realizadas pela organização.
A técnica empregada para isso chama-se Balanço Social. A organização presta
contas ao seu público interno, à comunidade e à sociedade como um todo sobre as ações
cívico-sociais realizadas em determinado período. São abordadas, principalmente as
atividades voltadas ao público interno, à comunidade e ao meio ambiente.
Esses são os principais fatores comunicacionais que norteiam as organizações
e, em especial, o Exército Brasileiro na formulação de suas diretrizes, planos,
programas de comunicação social e qualificação de recursos humanos na referida área, e
servem de base ao direcionamento de suas estratégias comunicacionais para o futuro.
4.2.3 O Centro de Comunicação Social do Exército
4.2.3.1 Suas Origens
A atividade de Comunicação Social, de forma organizada, no âmbito do EB, teve início em
1951 com a criação da 6a Divisão - Relações Públicas do Ministério da Guerra. Pelos anos
seguintes, o órgão foi sendo aperfeiçoado para melhor cumprir sua finalidade. Evoluiu para Serviço
em 1962, Comissão Diretora em 1964, Centro em 1971 e Assessoria em 1975, passando por
sucessivas transformações e denominações, até que, em 24 de março de 1981, foi criado o Centro
de Comunicação Social do Exército - CCOMSEX, instrumento gerador de motivação e coesão,
fator multiplicador do poder de combate e importante ferramenta facilitadora da ação de comando,
com uma estrutura mais complexa e que, ao longo dos anos, vem sendo adaptado para melhor
cumprir sua missão básica de assessorar. O Exército Brasileiro é um dos pioneiros na Comunicação
Social no País, pois há mais de 55 anos exerce atividades nessa área de conhecimento.
O Sistema de Planejamento do Exército fornece orientação básica para o desenvolvimento das atividades
específicas de Comunicação Social na Instituição. Cabe ressaltar que a política militar deve ser entendida como "o que
fazer" para conquistar e manter os objetivos do Exército. Estes e as ações políticas decorrentes balizam as atividades do
Sistema de Comunicação Social do Exército (SISCOMSEX).
O CCOMSEX - órgão central do SISCOMSEX e de assessoramento do comandante do
Exército - planeja, coordena e desenvolve as atividades desse sistema de modo a alcançar sua
efetiva integração e implementação.
Figura 7 - Sistema de Comunicação Social do Exército - SISCOMSEX
Fonte: Plano de Comunicação Social do Exército, p-14.
Para o pleno cumprimento dessas missões, o CCOMSEX vem, entre outras medidas,
estabelecendo prioridades, definindo funções, promovendo à qualificação profissional de seus
integrantes, a modernização de seus. equipamentos, a diversificação de seus campos de atuação e a
adequação de sua estrutura. Buscando a capacitação para atender às necessidades do Comando da
Força e aos anseios de seus públicos interno e externo, particularmente o primeiro, que é o seu alvo
prioritário e, ao mesmo tempo, seu melhor instrumento de comunicação social.
Trabalhando de forma integrada com os demais componentes do SISCOMSEX, o Centro
atua para que a Comunicação Social seja um fator multiplicador do poder de combate, pois previne
erros de entendimento e de percepção de nossos militares, eleva o moral da tropa, facilita a coesão,
conforma a opinião pública e fortalece convicções. Ao divulgar informações com presteza e
oportunidade, colabora para a preservação e divulgação da imagem da Força e ajuda a manter
elevados os níveis de confiança da população na Instituição.
Segundo o CCOMSEX, o Exército Brasileiro divide atualmente as atividades de
Comunicação Social em três subsistem as, para melhor atingir seus objetivos comunicacionais, a
saber: Informações Públicas, Relações Públicas e Operações Psicológicas.
As Informações Públicas equivalem à área de jornalismo. São as atividades de divulgação
dos assuntos relacionados com o Exército, para esclarecimentos e respostas aos questionamentos da
sociedade, em especial para os órgãos de comunicação social, nacionais e estrangeiros, com o
propósito de difundir as notícias e as ações desenvolvidas pela Instituição.
As Relações Públicas são as responsáveis pela obtenção do ajustamento e a interação entre
o Exército e seus públicos. Por seu caráter muito amplo, as Relações Públicas, muitas vezes, são
confundidas com a própria atividade de Comunicação Social.
As Operações Psicológicas realizam atividades equivalentes à área de propaganda.
Abrangem o conjunto de ações de qualquer natureza destinadas a influir nas emoções, nas atitudes e
nas opiniões de determinados grupos sociais, visando à obtenção de ajustamentos pré-estabelecidos.
Essas ações apóiam-se no processo comunicacional, e seu valor dependerá sempre da transmissão
de uma mensagem que produza efeitos comportamentais no público a que se destina.
Esses três subsistemas, atuando de maneira integrada, estão sendo empregados com
eficiência e eficácia pela Força, a fim de divulgar para a sociedade brasileira assuntos referentes ao
preparo e ao emprego do Exército.
Complementarmente, os subsistemas apóiam-se nas ações subsidiárias, valiosos recursos
comunicacionais, também conhecidas pela sigla ACISO, e de auxílio à Defesa Civil em situações
de crise, sinistros e calamidades públicas.
Atento à demanda de seus públicos-alvos e às novas tecnologias disponíveis, o Centro
elabora grande número de produtos de mídia escrita e eletrônica.
4.2.3.2 Seus Produtos
ü Noticiário do Exército (NE) O NE, editado desde 18 de junho de 1957, é um veículo
de Comunicação Social destinado a divulgar as atividades da Instituição. É produzido de forma
conjunfa pelo CCOMSEX e pelo Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias (EGGCF).
Ao CCOMSEX compete receber, coletar, selecionar, preparar e redigir as matérias que serão
publicadas. Após ser diagramado, composto, montado e revisado, o NE é encaminhado ao EGGCF
para impressão e distribuição.
Figura 8 - Logo do Noticiário do Exército. Fonte: www.exército.gov.br
ü Revista Verde-Oliva ( VO )
A VO é editada e veiculada para os públicos interno e externo, e tem a finalidade de
divulgar, de maneira bastante ampla, as principais atividades do Exército. Publica assuntos de
interesse cultural e profissional, além de fatos passados de relevância para a memória da Instituição.
Figura 9 - Revista Defesa Nacional
Fonte: www.exército.gov.br.
ü Videorrevista do Exército (VRE)
A VRE é distribuída em fita VHS. Tem por finalidade divulgar as atividades correntes e as
matérias de interesse da Força para os públicos interno e externo. O matérial é remetido para todas
as OM pelo próprio CCOMSEX. O Centro reúne, ainda, blocos de VRE em módulos para remessa
a interessados civis e militares.
Figura 10 - Capa da Vídeorrevista do Exército N 38
Fonte: Centro de Comunicações do Exército
ü Informativo do Exército (INFORMEX)
A finalidade do INFORMEX é transmitir a palavra oficial da Forçasobre assuntos de
interesse do público interno de forma rápida e direta. Como tal, só é produzido com base em fatos
concretos e confirmados, o que demanda tempo. Com essa postura, o INFORMEX não especula,
não opina, não explora situações da mídia e tampouco antecipa decisões com o intuito de furo
jornalístico. Ao contrário, serve para difundir, com oportunidade, a palavra do Comandante do
Exército, como também retificar distorções veiculadas pela imprensa.
*A PALAVRA OFICIAL DO EXÉRCITO*
(Não especula, não opina, não explora situações de mídia e tampouco antecipa decisões)
Figura 11 - Logo do Informativo do Exército
Fonte: www.exército.gov.br
ü Homepage na Internet
O endereço eletrônico “www.exercito.gov.br” permite acessar variados produtos on line,
bem como diversos textos e imagens a respeito das áreas de atuação da Força. Contém, entre outras
seções, o Exército na Mídia, que veicula: notícias da Força, “A Imprensa Noticiou” (com notícias
publicadas na mídia favoráveis à Instituição), o Direito de Resposta (às notícias desfavoráveis) e as
dúvidas mais freqüentes dos usuários. A homepage do Exército funciona como:
§ meio de divulgação da História e das atividades da Força;
§ contato com profissionais da mídia e de outras categorias profissionais;
§ meio de informação ao público interno;
§ prestação de serviços;
§ disponibilização de informações gerais sobre a Força; e .,l contato direto do público
externo com a Instituição.
A homepage do Exército oferece, ainda, aos seus visitantes, arquivos de áudio com
notícias da Força que podem ser ouvidos pelo usuário ou utilizados por emissoras de radiodifusão.
Figura 12 - Homepage do Exército Brasileiro
Fonte: www.exército.gov.br
ü Filmetes, vídeos, filmes e documentários
O CCOMSEX está habilitado a produzir filmetes de propaganda institucional para
divulgação em televisão, abordando temas diversos, tais como: admissão nas escolas militares,
incorporação de novos contingentes de recrutas, Semana do Exército, Dia da Vitória, Semana do
Soldado, entre outros. São produzidos, também, vídeos ínstitucíonais, filmes e documentários que,
em muitas oportunidades, são veículos importantes de divulgação.
Figura 13 -Filme Campanha da FEB
Fonte: www.exército.gov.br
ü Produtos em CD
O CCOMSEX produziu, até o momento, dois produtos em CD: O Exército na História do
Brasil e Nosso Exército em Música, volume I, Um Passeio pela História.
Figura 14 - Capa do Espetáculo Multimídia
Fonte: www.exército.gov.br
ü Rádio Verde A Rádio
A Rádio Verde-Oliva é uma emissora da Fundação Cultural Exército Brasileiro, operada
pelo Centro de Comunicação Social do Exército, na freqüência de 98,7 Mhz. Transmite para
Brasília e cidades satélites, além da região do entorno do Disfrito Federal. A programação , veicula
notícias, presta serviços de utilidade pública e informa sobre atividades do Exército e das demais
Forças Singulares, alémde oferecer ao ouvinte música de qualidade. Emissora de caráter educativo,
não tem fins comerciais. Está voltada para a difusão do civismo e de princípios e valores essenciais
para o fortalecimento da cidadania.
Figura 15 - Logo da Rádio Verde Oliva
Fonte: www.exército.gov.br
ü VRE digital
Trata-se de um produto disponibilizado em mini-CD. e de periodicidade variável. Além de
filmetes institucionais, contém extratos de vídeos oriundos da VRE. A lista de destinatários inclui
autoridades e personalidades que, por sua projeção, são formadoras de opinião.
Figura 16 - Capa da Vídeo Revista Digital
Fonte: www.exército.gov.br
ü Recrutinha
Tablóide de temática infanto-juvenil. Em cores, contém histórias em quadrinhos,
ilustrações, jogos e passatempos. O produto, veiculado pelo sítio do EB na Rede Mundial de
Computadores, é distribuído em forma de encarte e de COROM para reprodução em outros órgãos
de mídia impressa, devendo, também, ser veiculado por meio de hipertexto. É produzido para
distribuição nas semanas do Exército e do Soldado e, ainda, em outras datas cívicas.
Figura 17 - Logo do Recrutinha
Fonte: www.exército.gov.br
ü Cartazes, cartazetes e folhetos
São peças de comunicação visual, em cores, apresentando mensagens alusiva à passagem
de uma data comemorativa. Integram a linha de produtos elaborados por ocasião das campanhas da
Semana do Exército e do Dia do Soldado.
Figura 18 - Cartaz de Comemoração do Dia do Exército
Fonte: www.exército.gov.br
4.3 ESTUDO DAS VARIÁVEIS
4.3.1 IMAGEM - Conceituação Teórica
Segundo o Dicionário Publicitário31 imagem corporativa é o
"conjunto das percepções em relação a uma empresa, tanto junto a seus consumidores como a outros
grupos de pessoas e ao mercado como um todo. Essas percepções são a visão externa em relação a diversos aspectos da empresa, como tamanho, objetivos, postura diante do mercado, produtos fabricados ou serviços prestados, qualidade desses produtos/serviços, volume de produção e de faturamento, rentabilidade, contemporaneidade, etc. "
Primeiramente consideramos que a expressão imagem corporativa, representa e é aplicada
no campo concreto - instituição, empresa, companhia, entidade, corporação e organização - que em
muitos casos são sinônimos e representam a imagem da empresa. Neste estudo é adotado a
expressão imagem organizacional.
Toda a organização tem como objetivo estabelecer relações mútuas com seus públicos,
necessitando construir, estabelecer, formar na opinião pública uma imagem organizacional
favorável, construída através da comunicação e da informação.
Na atual conjuntura econômica, onde os avanços da ciência e as inovações tecnológicas
permeiam as relações políticas e comerciais, faz-se necessária a formulação de uma política de
comunicação organizacional que assegure a qualquer organização a transparência de suas ações
junto ao público-alvo. Permitindo ao mesmo tempo se construir uma imagem favorável da mesma,
tornando-a competitiva neste mercado de economia globalizada.
Compreender os conceitos e as características que compõem o corpo, a cultura, a
personalidade, a reputação, a realidade, a identidade, a comunicação e a imagem organizacional,
permite a aplicabilidade do processo de comunicação organizacional integrado.
__________ 31 Dicionário Publicitário Onlíne v1. 1, disponlvel em http://geocities.yahoocom.br/dicpublicitario/, acessado em 20/ 01/2005.
A preocupação primordial é informar e formar uma opinião pública que conheça as
políticas da organização quanto a sua importância no desenvolvimento do país, preocupada com o
social, com a ecologia, como se dá a relação com seus públicos, com a colocação de seus produtos e
serviços e com a melhoria de qualidade de vida das pessoas.
A figura de CHAVES (1996) apud CARISSIMI (2001)32, relaciona os elementos a
Realidade (corpo, cultura e reputação), Identidade (Personalidade) e a Comunicação (Informação),
segundo o qual, são processos organizacionais dinâmicos que inter-relacionados, formam a imagem
organizacional.
Figura 19 - Estrutura da Imagem da Organização
Fonte: CARISSIME, João. Reflexões sobre os processos organizacionais utilizados pelo relaçoes
públics na construção da imagem organizacional. INTERCOM - Sociedade Brasileira de Estudos
Interdisciplinares de Comunicação. XXIV Congresso Brasileiro da Comunicação. p-06.
__________ 32 CARISSIME. Joao. ReflexOes sobre os processos organizacionais utilizados pelo relaçoes públics na construçao da imagem organizacional. INTERCOM - Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares de Comunicaçao. XXIV Congresso Brasileiro da Comunicaçao. Campo Grande/MS. setembro 2001. p-06.
O autor supracitado descreve sucinta e individualmente todos os segmentos deste
processo, conforme a seguir:
ü Corpo Organizacional: é a base da organização, este processo é representado pelos
negócios (produtos e serviços), matérias-primas, dinheiro, ações, investimentos,
doações, instalações, máquinas e equipamentos, recursos humanos e tecnologias.
ü Cultura Organizacional: é o processo de interação, imitação e aprendizagem que são
estabelecidos entre a organização e seus públicos. São valores compartilhados, idéias,
símbolos e formas normativas. A cultura organizacional legitima a comunicação
organizacional.
ü Personalidade Organizacional: a organização é definida e entendida pela sua missão,
princípios e valores, crenças, atitudes, metas, enfim, é o perfil organizacional, o
currículum vitae da organização. Também podemos dizer que é a personalidade visual
da organização que, resultante do efeito interativo das características comuns de suas
imagens visuais, são o conjunto de elementos gráfico-visuais padronizados (Iogotipo,
uniformes, embalagens, papéis de correspondência, etc.) que estabelece esta
personalidade.
ü Reputação Organizacional: é o campo da ética sendo aqui o ativo/patrimonial
intangível - e que pertence a organização. Neste espaço está a "Reputational Capital" da
organização. Através da reputação da organização é que podemos atribuir o seu valor de
capital para venda.
ü Realidade Organizacional: é o conjunto de condições objetivas da razão social da
organização. Trata-se de um conjunto de condições. empíricas que permeiam a
existência real da organização como agente social. Através da materialidade da
organização, representada pelos seguintes elementos:
organização jurídica e seu funcionamento legal (estatutos, S.A, ou Ltda.);
sua estrutura e modo operativo e organizativo (organograma - organização e métodos);
o seu caráter e função (com fins lucrativos ou não indústria, comércio,prestadora de
serviços);
v a realidade econômica-financeira (valor das ações, contabilidade, lucro, patrimônio);
v a infra-estrutura e seus recursos materiais, humanos e tecnológicos;
v os sistemas de relações e as condições de comunicação operativa interna e
externamente.
ü Identidade Organizacional: é um conjunto de caracteres próprios e exclusivos da
organização: razão social, nome fantasia, logotipo, data de fundação, ramo de atuação,
CGC, etc.Destacamos neste processo a identificação físico-visual da organização. É a
marca (Logotipo) da organização, representado em seu manual de identidade, que é
aplicado em vários instrumentos de comunicação organizacional. É a sua
representação ideológica: o que é a organização e o que ela representa - discurso
corporativo. Conforme IND (1992) a identidade de uma organização é a percepção
que tem de si mesma, algo como a própria identidade que uma pessoa tem de si e por
algo único, que inclui a história da organização, suas crenças e sua filosofia, as
tecnologias que utiliza, seus proprietários e a sua personalidade, seus empregados,
suas estratégias, e seus valores éticos e culturais. A identidade organizacional pode ser
projetada e comunicada por meio de programas de relações públicas e campanhas de
propaganda, mas a identidade é sempre muito difícil de ser trocada, uma vez que
constitui a razão da existência da própria organização....
ü Comunicação Organizacional: é todo o processo de produção e envio de mensagens
da organização aos seus públicos. É um conjunto de mensagens emitidas, consciente
ou inconsciente, voluntário ou involuntariamente pela organização. Neste sentido a
comunicação e a informação divulgada da organização, fala de si mesma, como sujeito
social e comunicador.
ü Imagem Organizacional: neste processo, o público que é o agente ativo e a
organização o agente passivo, pois não pertence a organização a imagem; desse modo,
é o público que tem e detém a imagem da organização. Como se forma a imagem no
público, é basicamente o resultado de todas as experiências, crenças, posições,
conhecimentos, sentimentos e impressões que as pessoas têm a respeito da
organização, de seus produtos e serviços, e de suas personalidades, bem como é uma
impressão suposta sobre a organização, tida em comum por um grupo de pessoas;
também é a informação que uma pessoa ou um grupo tem de uma organização."
Segundo KOTLER (1998), a imagem organizacional é a forma com que um indivíduo vê
uma organização, afirma ainda, que diferentes pessoas podem ter diferentes imagens de uma mesma
organização. Esta impressão que um indivíduo ou um grupo de pessoas tem de uma organização é
inconsciente.
A imagem organizacional nunca é dirigida a um determinado público, pois a organização
tem muitos públicos heterogêneos, entre eles figuram dirigentes de sindicatos, clientes,
fornecedores, acionistas, analistas de mercado, empregados, profissionais de imprensa, políticos,
etc., cujas expectativas são sempre distintas da organização.
A imagem pode estar em oposição a realidade, uma vez que a imagem é criada, construída
para um determinado fim. Desta maneira as pessoas percebem, conhecem e acreditam na imagem
organizacional.
A percepção de uma organização, que muitas vezes está arraigada há muito tempo, com
um grande esforço de comunicação e rapidez, pade ser modificada. Mas também, uma imagem
positiva, com a maior facilidade e rapidez, pode se converter em outra totalmente negativa.
4.3.2 IMAGEM INSTITUCIONAL NO EB
As informações sobre a Imagem Institucional do EB, foram coletadas/extraídas no
Anteprojeto do Manual de Campanha C45-1 Comunicação Social.
4.3.2.1 A IMPORTÂNCIA DA IMAGEM
A imagem é um conceito de oplnloes subjetivas de um indivíduo, dos diferentes públicos
ou de grupos sociais, a respeito de uma instituição, produto ou marca. É uma representação mental,
consciente ou inconsciente, formada a partir de percepções, de vivências, de lembranças e de
experiências passadas, sendo passível de ser modificada por novas experiências.
As imagens afetam atitudes e opiniões de um indivíduo ou de grupos sociais e podem ser
influenciadas e modificadas por atitudes, opiniões e comportamentos. Elas ditam o padrão de
relacionamento do cidadão com a Instituição de uma maneira geral.
A imagem do Exército é de uma instituição atenta e sensível aos anseios, interesses e
aspirações de todos os segmentos nacionais. Também é uma instituição democrática, patriótica e
digna de confiança voltada com devoção para a atividade-fim.
A mensuração da imagem é feita por meio de pesquisas de opinião para o público externo
e de clima ou motivação para o público interno.
A imagem institucional poderá ser eventualmente modificada ou reforçada por meio de
campanhas de "marketing", apoiadas pelas ferramentas do Sistema de Comunicação Social do
Exército (SISCOMSEX) - Relações Públicas, Informações Públicas e Operações Psicológicas.
4.3.2.2 O PAPEL DO NOME INSTITUCIONAL
O nome é algo singular e diferenciado destinado a identificar instituições e diferenciá-Ias
umas das outras, tornando o maior ativo que uma organização pode ter. Ele é construído é reforçado
nas relações coletivas organizacionais e nas relações interpessoais. Depende da percepção da
sociedade de sua atuação e é apoiado em arquétipos emocionais, estereótipos, mitos e preconceitos.
Portanto, é alg6 totalmente intangível e escapa ao controle das organizações.
O nome Exército Brasileiro retrata, perante a opinião pública, uma instituição nacional
forte, permanente, tradicional, moderna, eficiente, eficaz, solidária, amiga e de origem popular entre
outras qualificações. Também é uma das instituições nacionais de maior credibilidade no Brasil e,
ao mesmo tempo, uma das instituições nacionais com um dos menores índices de rejeição no País.
Essas qualificações são importantíssimas para serem aproveitadas no planejamento de "marketing"
da instituição.
As ações de marketing deverão desenvolver no público-alvo a importância da participação
do Exército no equilíbrio social e na estabilidade constitucional.
As percepções das audiências-alvo devem ser periodicamente auditadas, visando atualizar
os bancos de dados, que servirão de suporte às ações de "marketing" da Força terrestre.
4.3.2.3 O NOME INSTITUCIONAl
As pessoas tendem e procuram a se relacionar com organizações conhecidas, pois sentem
confiança, conforto e acreditam em que Ihes é familiar. O contrário também é verdadeiro. Ninguém
acredita e confia em quem desconhece. Portanto, o alvo de toda a organização é tornar-se mais
conhecida.
As ferramentas mais eficientes para propiciar conhecimento e informação da instituição
são originárias das ações de Relações Públicas, da Propaganda (Operações Psicológicas) e da
Publicidade (Informações Públicas).
4.3.2.4 O SÍMBOLO DO EXÉRCITO
O símbolo é uma síntese, visual e/ou auditiva, destinado a transmitir uma idéia-força,
guardando com essa uma relação de identidade conhecida, facilmente identificado por todos. Ao
mesmo tempo, constitui um veículo simples e eficaz para transmitir uma idéia ou emoção e é
particularmente adequado para a comunicação com pessoas de baixo nível cultural.
Também é o recurso que as instituições usam para que seus públicos memorizem de modo
simples e concreto uma realidade complexa e às vezes abstrata. São representações de valores
coletivos, que despertam emoções comuns. O símbolo é também chamado nos meios de
comunicação de massa de logomarca ou logo.
Em virtude de sua simplificação e progressiva familiaridade com seus públicos-alvos, atua
rápida e instintivamente nos diferentes público-alvos da Instituição, originando predisposições que
podem conduzir ao estado de espírito ou ao comportamento pretendido.
A logomarca traz conseqüências para a comunicação social de uma instituição, pois quanto
mais o homem age em função ou vive em comunidade, tanto mais se conduz por esses símbolos e
deles necessita. Assim, toda a campanha de comunicação social precisa criar e/ou explorar os seus
símbolos.
O símbolo ou logomarca é sustentado, junto a seus diversos públicos, por quatro pilares, a
saber:
O primeiro é o da diferenciação. É o mais importante pilar usado na construção da imagem
de uma instituição, pois torna essa instituição singular aos olhos de seus públicos, distinguindo-os
de outras.
O segundo é o da relevância, consistindo na importância que os diferentes públicos
atribuem a instituição/ organização.
O terceiro é o da estima, retratado pelo respeito que os diferentes públicos possuem pela
instituição/ organização.
O quarto é o da familiaridade, representado pelo envolvimento dos diferentes públicos com
a instituição.
O símbolo deve ser único, traduzir uma só abstração, embora complexa e permanente.
Mudanças devem ser evitadas a todo o custo, pois o público interpreta a troca de um símbolo, como
perda de identidade ou pior ainda, que a instituição está erodindo, trocando sua comunicação visual
para tentar salvar sua imagem junto à sociedade.
FIGURA
Descrição:
"Escudo de três elipses concêntricas, filetadas, na cor dourada. A
elipse central é de cor azul e contém o Cruzeiro do Sul na cor prateada.
O espaço entre as elipses central e média é de cor amarela e entre a
média e a externa, verde. Um resplendor formado por vinte lâminas
envolve o escudo. Sob o escudo, seguindo seu eixo vertical, um sabre
deixa aparecer o punho e a ponta. O resplendor e o sabre são da cor
prateada, com efeitos de sombreamento, com a luz de baixa intensidade
entrando de cima para baixo, pelo lado direito do escudo."
Figura 20 - Símbolo do Exército
Fonte: Centro de Documentação do Exército - C Doc Ex
O Exército é visto e identificado por seus diferentes segmentos alvo, por meio de seu
símbolo. A espada e o escudo irradiado, espelhado e ornado com as cores da Bandeira Nacional,
destacando a Constelação do Cruzeiro do Sul e reproduzindo plenamente a Força Terrestre. A
espada representa o poder militar terrestre e a estratégia da dissuasão, que está pronta para ser
utilizada quando necessária. Já o escudo representa a defesa da Pátria, das instituições, a garantia da
Lei e da Ordem, o apoio à defesa civil e ao desenvolvimento nacional.
Por isso, recomenda-se a sua difusão em todos os eventos da Força Terrestre, para
perenizá-Io, dando continuidade a sua representação de uma Instituição também perene. Qualquer
tentativa de mudança neste sentido deve ser evitada a todo o preço. Tal procedimento poderá ser
visto como uma perda de orientação e de identidade interna e externa da Instituição. Como exemplo
disso, cita-se a cruz cristã, um dos símbolos humanos mais conhecidos no mundo, permanecendo
imutável por cerca de 2000 anos.
4.3.2.5 SLOGAN DO EXÉRCITO BRAILEIRO
O slogan é a frase-síntese, marcante, geralmente incisiva, atraente, de fácil memorização,
que define em poucas palavras a Instituição, produto, idéia ou marca. Apregoa as qualidades e
superioridades. É uma palavra de origem inglesa, cujo significado é chamamento às armas,
convocação para o exército, grito de guerra, chamamento à ação.
Seu uso é recomendado por longos períodos de tempo, repetidamente, sem alterações. É
um elemento essencial da propaganda, sendo considerado a forma ideal de sintetizar a imagem que
se pretende vender para uso público, fixando os prin"Cipais atributos do que se deseja difundir,
propagar.
O slogan empregado pelo Exército Brasileiro foi fruto de pesquisas exaustivas junto aos
públicos interno e externo. Foram levantadas diversas frases-síntese e testadas junto a essas
audiências-alvo, que responderam sobre sua pertinência ou não, bem como aquele que melhor
representava a imagem da Força Terrestre.
O slogan e o símbolo do Exército Brasileiro se integram e se complementam, devendo ser
usados juntos sempre que possíveis.
4.3.5 CRISES NO EB
"...por se conhecer de antemão (o que só é dado a um homem prudente) os demônios que estão se formando, esses são facilmente vencíveis. Mas quando, por falta desse conhecimento, permite-se que esses demônios cresçam até o ponto em que todos podem reconhecê-Ios, aí não há mais remédio". Niccolò Machiavelli39.
__________ 39 - Pensador polltico italiano, foi secretário e historiador da República Florentina no Séc. XVI. Retirado da Revista Verde Oliva n.181, Abr, Mai, Jun-2004 , p-6.
Crise é diferente de problema. É um evento imprevisível com potencial para provocar
prejuízos significativos a uma instituição e, consequentemente, aos seus integrantes. Se mal
administrada, pode macular a credibilidade e a imagem da instituição.
No EB, ela pode eclodir em diversas formas e amplitudes, segue abaixo alguns exemplos
de fatos que podem gerar uma crise:
ü Acidentes com vítimas em treinamento militar ou na avaliação de um armamento a ser
adotado;
ü Denúncias de irregularidades administrativas ou da participação de integrantes da
Forças em ilícitos;
ü Envolvimento em problemas ambientais, levantamento sobre os arquivos da ditadura
foco constante da mídia, entre outros.
Os conceitos de crise são amplos, podendo-se inicialmente, estudá-Io de forma tradicional
como um grau elevado na escala de conflito, no qual um fenômeno social é caracterizado pelo
choque dê vontades entre grupos sociais internos, países e grupos de países, decorrentes de
confronto de interesses.
BARCELOS40 citando o Capitão-de-Fragata Salvador Ghelfi Raza entende a crise
como
"um fenômeno político-social tipificado por um estado de tensão, em que as oportunidades temporais, e os riscos previstos, geram a percepção da possibilidade de sucesso do uso da força na disputa de interesses". Este oficial vê a essência da crise como um entrechoque de interesses e capacidades, onde o propósito dos partidos é levar o adversário a uma situação de risco iminente de guerra, cujas perspectivas de evolução são piores do que simplesmente ceder à vontade do outro.
__________ 40 - BARCELOS, Ruyter de Mlranda. A Comunicaçllo Social no Gerenciamento de Crise. Rio de Janeiro: ECEME, 2001.p-08.
O conceito mais amplo de crise traduz-se na ocorrência de um fenômeno complexo, de
diversas origens possíveis, internas ou externas ao país, caracterizado por um estado de grande
tensão, com elevada probabilidade de agravamento e risco de sérias conseqüências, não permitindo
que se anteveja com clareza o curso de sua evolução.
Fundamental, em qualquer caso, é agir com rapidez, de modo a identificar a Crise, analisá-
Ia, verificar sua amplitude e tomar as providências necessárias para amenizar suas conseqüências.
O Centro de Comunicação Social do Exército divulga o texto, a seguir, como orientação
aos Comandantes, em qualquer nível, para padronizar os procedimentos em situação de crise.
ü Em situações de crises que já se tornaram públicas, não se deve nunca negar o fato,
nem mentir para explicá-Io. A Instituição deve apresentar a sua versão o quanto antes
à Mídia. Se a Instituição se recusar a falar, alguém o fará e, pior, contando a versão
contrária. Assim, são recomendáveis os seguintes procedimentos:
ü Considere que serão enfrentados repórteres mais agressivos e investigativos.;
ü Somente uma pessoa fala - o porta-voz - com total domínio do assunto e sem qualquer
envolvimento emocional com o problema.
ü Reúna todas as informações sobre o fato e elabore um texto conciso, de uma ou duas
páginas, para distribuição aos órgãos de mídia.
ü Prepare-se, com auxiliares, para . uma entrevista.
Antecipe-se à mídia, convocando-a para uma coletiva. (Lembre-se: quem fala primeiro
define o assunto). Nessa entrevista observe os seguintes aspectos:
ü passe para a ofensiva e não fique em posição de nervosismo e fraqueza.
ü exiba números e dados sobre o caso;
ü caracterize o acidente/escãndalo como exceção;
ü quebre a má notícia;
ü informe sobre as medidas tomadas para preveni10 ou investigá-Io;
ü evite palavras negativas ou alarmistas;
ü mencione as providências para indenização de possíveis vítimas; e
ü mantenha-se disponível para esclarecimentos complementares a fim de evitar
distorções, tendo sempre em mente o sigilo das informações, quando for o caso.
Além disso, o CCOMSEx recomenda que seja seguido o processo das 5(cinco)fases para
gerenciamento de crise:
1 ° - Quem será o responsável pelas informações?
2° - Como controlar possíveis pontos de comentários não autorizados?
3° - Quando fazer os comunicados?
4° - O que e como comunicar?
5° - Quais as precauções a adotar
Em sua monografia de conclusão do Curso de Altos Estudos Militares, o Maj Cav Luís
Olavo Barbosa41, apresenta o seguinte questionamento: "Por que a capacidade de gerenciamento de
crises é necessária para todas as organizações militares?"
__________ 41BARBOSA, Luis Olavo. Gerenciamento de crise - Uma realidade para o Exército Brasileiro. Rio de Janeiro: ECEME, 2001. p-15.
Segundo o referido autor existem três razões para isso. São elas:
"Em primeiro lugar, a responsabilidade das organizações militares. Crises mal gerenciadas podem acarretar problemas de responsabilidade civil para o Estado, especialmente em casos em que ocorram mortes seja de manifestantes, agentes legais ou de pessoas inocentes.
Em segundo lugar, a crise é não seletiva e inesperada. Ninguém está imune à ocorrência de uma crise em sua área de responsabilidade e tampouco pode prever quando esse evento vai ocorrer. Sendo assim, toda e qualquer organização militar há que estar adequadamente preparada para a participação em qualquer em evento crítico.
Finalmente, a ação da mídia que, durante os eventos críticos, pode apoiar ou denegrir a imagem da organização que administra esse evento".
O Gerenciamento de Crises pode ser descrito como um processo racional e analítico de
resolver problemas baseado em probabilidades.
4.3.4.1 Gerenciamento de Crise
Segundo a Revista Verde Oliva do CCOMSEX42,
"Para fazer frente à crise, é fundamental, nos escalões mais elevados, constituir um grupo de gerenciamento, que nada mais é do que a articulação de pessoas para esse fim. Esse grupo deve avaliar os potenciais riscos e preparar planqs para agir preventivamente em relação a cada um deles, bem como gerenciar a crise já instalada.
Nas situações de normalidade, o grupo deve simular ocorrências plausíveis de acontecer e, principalmente, quando a crise surgir, buscar o apoio dos mais diversos segmentos, tais como os públicos interno e externo da Força, a área governamental e a mídia enfim, todos que possam auxiliar na manutenção da imagem da Instituição.
O grupo deve ser formado por profissionais das áreas jurídica, financeira, de pessoal, de operações, de comunicação social e de inteligência, entre as mais importantes. É fundamental que possua poder de decisão, grande equilíbrio emocional e, de acordo com o problema, esteja em condições de convocar membros de outras áreas relacionadas ao fato específico para melhor adequar a solução."
__________ 42 - Crise: esteja preparado para ela. Revista Verde Oliva n.181, Abr, Mai, Jun-2004, p. 6.
O artigo supracitado salienta a "importância a função do militar de Comunicação Social,
que deverá contribuir para preservar, proteger e, muitas vezes, reconstruir a imagem da Instituição."
Em virtude disso, tão logo ecloda a crise, os fatos devem ser relatados aos órgãos de Comunicação
Social, visando o treinamento dos porta-vozes, a mobilização dos postos de atendimento e
respondidos os questionamentos da imprensa.
As tabelas 2 e 3, retirada do artigo "Crise: esteja preparado para ela", divulgada na Revista
Verde Oliva do CCOMSEX e disponibilizada na homepage do EB, dá as seguintes orientações
sobre o que fazer e o que não fazer em caso de eclosão de crise.
1) Calma! Prepare-se! Não saia falando sem saber o que de fato aconteceu. Declare à imprensa que você irá se informar e voltará a falar. E voltel
7) Trate de ser identificado como honesto. A imagem e a credibilidade. no momento de crise, são decisivas. O que vale aqui é aquele dito antigo: "À mulher de César não basta ser honesta, deve parecer honesta".
2) Não tema! Fale! Se você não falar, alguém vai falar por você. Só que não necessariamente a verdade. Seja ágil em sua resposta para a mídia. 3) Mentir, jamais! A mentira tem pernas curtas. E. quando alguém descobrir que você está mentindo, o último e mais precioso recurso que lhe resta, a boa vontade da opinião pública. estará perdido. 4) Assegure-se de estar sendo compreendido. Tudo é uma questão de comunicação. Será que os jornalistas e a opinião pública estão de fato entendendo e aceitando o que você está falando? Cuidado com termos técnicos e evasivos.
8) Lembre-se ainda: · em situações em que há vítimas, não deixe de informar. imediatamente, à família e prestar solidariedade e apoio a ela. por intermédio de um grupo de acompanhamento, treinado para isso. É inaceitável os familiares tomarem conhecimento por outros meios, bem depois do ocorrido: · monte um comitê para gerenciar a crise e sua comunicação: · prepare press-releases, depoimentos, listas de perguntas e respostas, testemunhas favoráveis, etc.; · agende entrevistas e atenda bem à imprensa; · publique uma nota explicando a posição da Instituição; · monitore a midia e corrija erros: · mantenha ativos os canais de comunicação com o escalão superior;
5) Não especule. Não brinque. Não subestime. Não dê a impressão de que você é arrogante ou age de má-fé. 6) Jamais diga "sem comentários" ou "nada a declarar". Essas frases, antipáticas, dão a impressão de que você tem algo a esconder.
· se necessário. estabeleça uma central de atendimento para o público; e · monitore a reação dos diversos públicos afetados e cuide de mantê-Ios bem informados.
Tabela 2 - O que fazer
Fonte: Revista Verde Oliva43
__________ 43 - Disponível em www.exercito.gov.br. acessado em 30/04/2005. Cuidado com a postura na condução de uma crise. 6) "Isso não vai dar em nada".
Evite agir das seguintes formas:
"Efeito avestruz" não ajuda. O que você prefere: um fim
horroroso ou um horror sem fim?
1) "Estou sendo injustiçado".
Mesmo que você tenha agido de boa-fé. não se julgue
perseguido pela imprensa ou por determinados
setores da sociedade. Isso não resolve e ainda agrava
a situação.
7) "Seguimos todas as normas, padrões e regulamentos da
Instituição", E quem se importa com isso?
2) "Não é problema meu".
Não tente se preservar. Saiba que gerenciar a crise
com competência pode significar a manutenção da
imagem da Instituição e o reconhecimento de todos
pelo seu trabalho.
8) "Legalmente estamos cobertos".
Ter respaldo legal em crises não significa vencê-Ias. A questão é
de imagem e não apenas de leis. Aspectos éticos são mais
relevantes.
3) "Me respeite".
Por mais envolvido que você esteja, a questão não é
pessoal.
Menos envolvimento emocional facilita o raciocinio
equilibrado.
9) "Foi um problema menor e não há motivo para pânico".
Não se iluda. Uma pequena rachadura num dique pode significar
catástrofe.
4) "Não quero incomodar meus chefes".
Não demore. Comunique a crise imediatamente aos
escalões mais altos. O fator tempo é fundamental.
10) "Não negligencie o público interno".
Respeitado e bem informado, ele pode ser seu aliado.
5) "Foi um episódio isolado e não vai acontecer
novamente".
Não ignore sinais de alerta. Resolva problemas
potencialmente graves da primeira vez, antes de se
tornarem crises.
Tabela 3 - O não que fazer
Fonte: Revista Verde Oliva44
__________ 44 - Disponlvel em www.exercito.gov.br. acessado em 30/04/2005.
Ainda de acordo com referido artigo a prevenção da crise é uma etapa importante, em
virtude disto destaca as seguintes medidas:
ü prepare uma assessoria qualificada para desenvolver um programa de treinamento em
gerenciamento de crise e elaborar um manual de crises, no qual constem os
procedimentos a serem adotados pelas partes envolvidas;
ü envolva todo o seu estado-maior;
ü faça um midia-training (treinamento para lidar com a imprensa) de cnse;
ü faça um brainstorming (técnica utilizada para estimular o pensamento criativo em
busca de uma solução) de possibilidades de crise em seu local de trabalho. A pior crise
é aquela para a qual não estamos preparados;
ü desenvolva um extenso questionário e prepare as respostas para as possíveis
perguntas;
ü desenvolva idéias-força;
ü crie um comitê de crise e o reúna ao menos uma vez por mês para novas avaliações; e
ü em determinadas situações, institua a figura de um negociador, que conheça o
linguajar usado pelos interlocutores e não pertença ao grupo de gerenciamento de
crise. Ele deve ter autonomia para tomar decisões e ser amigo da(s) família(s) da(s)
vítima(s), quando for o caso.
4.3.5 A RELAÇÃO DAS DUAS VARIÁVEIS: IMAGEM & CRISES
Atualmente, com a rapidez da propagação das informações e a complexidade das' relações
globais, uma crise pode prejudicar, abalar ou até mesmo destruir a imagem de uma empresa, grupo
ou instituição em pouco tempo, independente do seu grau de credibilidade ou solidez. Daí a
importância do tema para instituições nacionais e permanentes como o Exército Brasileiro, que
detém, junto à população brasileira, um dos maiores índices de respeito e credibilidade do País.
A imagem do EB foi construída ao longo de toda a sua existência e assinalada pela
participação em episódios marcantes da vida nacional, devendo ser preservada por todos os seus
integrantes.
Com a rapidez das novas tecnologias, um simples incidente pode se converter em uma
crise maior. Entretanto, a mesma facilidade de comunicar um acontecimento negativo deve ser
aproveitada pelas instituições para informar ao público sobre o que estão realizando a favor da
solução dos problemas.
Os que vêem nas crises unicamente problemas, se esquecem que também podem ser uma
fonte de oportunidades, que infelizmente, só podem surgir nesses momentos difíceis.
A exposição pública gratuita a que se vê submetida uma instituição quando está sofrendo
uma crise não conseguirá nunca mais. O público estará mais atento que o normal sobre o que
acontece com a instituição enquanto duram os acontecimentos.
Neste sentido, se sugestiona bem uma crise, se tem a oportunidade de atenuar o efeito
negativo da cobertura da mídia e, inclusive, é possível lançar mensagens positivas sobre a
instituição, seus produtos e serviços.
Esta oportunidade não tem que ser vista nos últimos momentos da crise, quando a atenção
aos fatos esta decaindo e as mensagens são vista como uma reação retardada e suspeita por parte da
instituição. É recomendável que se busque a oportunidade desde os primeiros instantes, ainda que
isso nem sempre seja possível e até mesmo desaconselhável algumas vezes.
Existem muitas situações contingentes que poderiam ter sido tratadas com mais
transparência e uma comunicação mais fluida. Inclusive, há quem sustente que os novos conflitos
internacionais teriam sido evitados com uma maior informação.
Isso nos mostra que com uma maior consciência sobre a importância da integração da
imagem institucional com o gerenciamento de crises é possível prevenir acontecimentos
indesejáveis que antes teriam sido inevitáveis. Sendo necessário para tal, a capacidade e interesse
para comunicar-se de forma transparente, continuada e próxima às pessoas.
4.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
A turbulência e a incerteza que caracterizam o atual mundo dos negócios, incluindo o das
relações políticas e governamentais, impõem enormes e constantes desafios às organizações.
Somando isso as fortes pressões competitivas, que as obriga manterem-se em um contínuo processo
de alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais caso queiram manter sua
sustentabilidade. Em virtude disso, segundo CHIAVENAT045 (2003), a aplicação do planejamento
estratégico visa principalmente, "proporcionar bases necessárias para as manobras que permitam
que as organizações naveguem e se perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada vez mais
adversas em seu contexto de negócio".
"Planejar é conhecer e entender o contexto; é saber o que se quer e como atingir os objetivos; é saber como se prevenir; é calcular os riscos e buscar minimiza-Ios; é prepara-se taticamente; é ousar metas propostas e supera-se de maneira contínua e constante. Planejar não é só vislumbrar o futuro, mas é também uma forma de assegurar a sobrevivência e a continuidade dos negócios".
O Planejamento Estratégico de Marketing - PEM - tem mostrado a sua importância como
uma ferramenta de gestão, que auxilia a planejar e decidir a respeito do futuro das ações de
marketing e atividades da instituição, considerando seu passado e sua situação atual em relação ao
ambiente, aos seus stakeholders e à concorrência; identificando os riscos e propondo ações para
enfrenta-los.
__________ 45 - CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO. Arao. Planejamento estratégico:fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p - 9.
Como um instrumento formal de planejamento, o PEM disciplina a organização das idéias,
fatos e conclusões em uma estrutura iógica e de maneira que possa ser seguida pelos responsáveis
por seu desenvolvimento, favorecendo o processo de sinergia necessário ao alcance dos objetivos
traçados. Buscando maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de
maior eficiência, eficácia e efetividade, como critérios de avaliação.
EFICIÊNCIA É EFICÁCIA É EFETIVIDADE É
o Fazer as coisas da
maneira adequada
o Fazer as coisas certas o Manter-se sustentável
no ambiente
o Resolver problemas o Produzir alternativas
criativas
o Apresentar resultados
globais ao longo do ????
o Cuidar dos recursos
aplicados
o Maximizar a utilização
dos recursos
o Coordenar esforços e
energias sistematicamente
o Cumprir com o dever o Obter resultados
o Reduzir custos o Aumentar o lucro
Figura 21 - Eficiência, Eficácia e Efetividade46
Fonte: CHIAVENATO, 2003 - Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. P-40.
O modelo de Planejamento Estratégico de Marketing que serviu de norteamento teórico
neste estudo é o utilizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). No qual, segundo SILVA et al47,
"o PEM se inicia pela conceituação básica de uma empresa: visão, valores empresariais, políticas adotadas, missão e a própria definição do negócio. O passo 2 considera os fatores críticos de sucesso e avalia os possíveis cenários de negócio. Esta análise se completa com o passo 3, no qual a identificação de oportunidades de mercado é realizada."
"o passo 4 é caracterizado pela montagem de uma arquitetura estratégica que permite à empresa aproveitar as oportunidades mapeadas de forma mais estruturada, com a clara definição de sés objetivos e estratégias empresariais."
____________ 46 - CHIAVENATO. Idalberto, SAPIRO. Arao. Planejamento estratégico:fundamenlos e aplicaçOes. Rio de Janeiro: Elsevier. 2003. p - 40, 47 - Silva. H. H, Carneiro da. Planejamento estratégico de marketing. Helon Haddad Silva. Evandro Cear Tenca. Paulo Henrique Schenini. Sandra Fernandes. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2004. p.18 e 19.
"o passo 5 indica o que fazer para o PEM acontecer na prática, ou seja, define uma programação de ações que será realizada para implementar as estratégias e atingir os objetivos propostos."
"o passo 6 é composto pelo feedback e pelo controle do PEM, e não apenas da programação de ações. A resposta do mercado permite que se faça uma reavaliação de todos os passos, num processo de melhoria contínua. O passo 6 não é o final, pois o PEM não se encerra, caracterizando-se como um constante ciclo de crescimento e aprendizagem organizacional".
O PEM EM SEIS PASSOS
FIGURA
Figura 22 - O PEM em seis passos48
Fonte: SILVA, 2004 - Planejamento estratégico de marketing. P-18.
__________ 48 - Silva, H.H. Càrneiro da. Planejamento estratégico de marketing. Helon Haddad Silva, Evandro Cear Tenca, Paulo Henrique SChenini, Sandra Fernandes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004. p.18.
Conforme a delimitação da pesquisa, as partes do quinto passo referentes à
implementação, que contém projeções e avaliações financeiras, auxiliares ao processo, e o sexto
passo, composto pelo feedback e pelo controle do PEM, não serão contemplados nesta
investigação.
4.4.5 O Passo 1 - Conceituação Básica da Empresa: Suas Premissas
As organizações são criadas e existem para um determinado fim. Quando se inicia, os
fundadores têm uma visão de futuro e valores pessoais bem definidos, mesmo que não
formalizados. À medida que o tempo passa, muitas coisas acontecem: as condições de mercado
mudam, a empresa muda de porte e seu mix de produto e alterado. Este primeiro passo do
planejamento formaliza como a organização se encontra atualmente, esta formalização compreende:
a descrição da empresa e seu estágio de desenvolvimento; a Cultura, o Clima e a Estrutura
Organizacional; a relação de seus produtos e I ou serviços; os seus Mercados-alvo; levantamento
dos concorrentes e Market-Share49; diferenciação e vantagens sobre a concorrência; levantamento
das principais características operacionais da empresa; identificação das principais capacidades e
limitações da empresa; avaliação dos objetivos versus o desempenho atual da empresa; análise dos
recursos da empresa; descrição da atual situação administrativa e relacionada com a gestão de
recursos humanos; verificação do estilo de administração; análise da atual orientação para o
Marketing; verificação da Gestão Ambiental e de Ações de Responsabilidade Social.
__________ 49 - Marketshare .:. representa uma fração do mercado
Este levantamento é importante para que as declarações de missão, de visão, de políticas e
dos valores da organização, estejam orientados e alinhados na direção de todos os que têm interesse
no seu sucesso, seus stakeholders acionistas, colaboradores, fornecedores, prestadores de serviços,
administradores, clientes, governo e a comunidade em geral.
4.4.1.1 Missão
A declaração da missão da organização se torna muitas vezes a parte mais difícil de um
planejamento, em virtude de sua natureza ser filosófica e qualitativa. Muitas organizações
descobrem que seus diferentes departamentos, e algumas vezes, até mesmo grupos diferentes dentro
de um mesmo departamento, estão puxando em direções diferentes. Isto ocorre, porque não foram
definidas as fronteiras e o modo de atuar.
Segundo CHIAVENATO50 (2003),
"a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o "negócio", delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade".
O enunciado da missão deve ser construído visando o longo prazo, pois a definição de
missão tem vocação para a eternidade; não se deve alterar a missão de uma organização a cada
mudança política e econômica, e nem confundi-Ia com seus os objetivos de curto prazo.
A construção dessa declaração visando a longevidade, deve responder a algumas questões,
no presente e no futuro, para DRUCKER citado por SILVA51 (2003), são elas:
ü Qual é o nosso negócio?
__________ 50 - CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Ar:lo. Ibidem. p - 42. 51 SILVA, Ibidem. P-26.
ü Quem é o nosso consumidor?
ü Onde será nossa base?
ü Quais são nossas prioridades?
ü Qual é a nossa estratégia de segmentação?
ü Como atingiremos isso?
ü Qual é nosso desafio?
ü Qual é o nosso diferencial?
ü Com qual finalidade estamos nesse negócio?
ü Atendemos a que grupos de interesses?
A consolidação dessas respostas estabelece um curso para a organização e ajuda a delinear
uma forte identidade organizacional.
A declaração de missão deve ser bem divulgada, principalmente entre os colaboradores
(público interno), com o intuito de desenvolver o senso comum de oportunidade, rumo e
significância. Um verdadeiro guia para que os esforços individuais e independentes sejam
compatíveis e coordenados com o coletivo.
4.4.1.2 Visão
A visão mostra uma imagem da organização no momentp da realização de seus propósitos
no futuro, trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.
O ponto de partida do planejamento estratégico é a visão, onde se idealiza a organização.
Segundo SILVA52 (2004), “A declaração de visão das organizações deve ser construída com base
__________ 52 SILVA, Ibidem. P-20.
nos seus valores, sonhos, desejos e ambições, para servir como um norte aos esforços coletivos de
seus colabradores".
Devem ser canalizados esforços, para que esta visão seja direcionada a alcánçar àquele
objetivo quase impossível, segundo ARMSTRONG citado por SILVA53 (2004): "a organização dos
nossos sonhos".
Para CHIAVENAT054 (2003), a visão cria um "estado de tensão" positivo entre o mundo
como ele é e como gostaríamos que fosse. Podendo servir como inspiração que motiva e estimula as
pessoas a verem realizadas com sucesso a missão declarada.
4.4.1.3 Valores
Durante as tomadas de decisões são levantados uma série de questões éticas, ideais e
crenças. Essas questões formam os valores de uma organização.
Esses valores precisam estar muito bem sedimentados, pois num momento de crise, são
eles os responsáveis pela construção da sua reação. Em virtude disso, para SILVA (2004), "não
basta que apenas a alta administração esteja sinceramente comprometida com os valores da
organização; é preciso que todos os seus colaboradores compartilhem dos mesmos ideais".
A escala de valores é que define a hierarquia de prioridades em uma organização, assim
como serve de base para o estabelecimento das regras de conduta de todos os seus componentes.
__________ 53 Ibid. 54 CHIAVENATO, Ibidem P- 42
4.4.1.4 Políticas
A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse com os quais
estabelece suas relações. As formas como as organizações se comunicam com seus stakeholders,
ditando os seus escopos de atuação competitiva, são denominadas políticas.
FIGURA
Figura 23 - Os vários grupos de stakeholders
Fonte: CHIAVENATO, 2003 - Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. P-53.
As decisões estratégicas responsáveis pela sobrevivência da empresa no curto e longo
prazo devem levar em conta o desafio de satisfazê-Ios. Para isso, CHIAVENATO55 (2003) enumera
condições que necessárias de satisfazer aos interesses de cada grupo:
1. Identificar e classificar os stakeholders importantes para o negócio da organização;
__________ 55 CHIAVENATO, Ibidem. P- 54
2. Saber o que é valor para cada stakeholder, Cada grupo está disposto a investir com
dinheiro, inovação, trabalho, dedicação, esforço, atendimento ao cliente desde que esse
investimento traga retornos significativos ao longo do tempo;
3. Dar prioridade aos stakeholders mais importantes caso a empresa não seja capaz de
satisfazer a todos eles, O poder político - quem decide - constitui o critério mais usado.
Existem outros critérios, como urgência em satisfazer a cada stakeholder e o grau de
importância que isso tem para a empresa;
4. Proporcionar retornos a todos os stakeholders oferecendo a cada um deles aquilo que
deseja ou aspira com os resultados do negócio. Torna-se necessário saber o que é de
valor para cada stakeholder, para o acionista, para o cliente, para os executivos e
funcionários da organização;
5. Alinhar todas essas diferentes perspectivas e contemplar todos os interesses envolvidos
em um mesmo programa de obtenção de resultados. O alinhamento é alcançado em
torno da visão de negócios compartilhada pelos stakeholders para garantir sua
participação e compromisso na execução do plano estratégico.
A definição das políticas da organização deve considerar tais aspectos e segundo SILVA56
(2004) serem agrupadas em dois documentos principais:
ü O compromisso público - voltado para o público externo abrange a declaração dos
princípios e valores da organização e seus compromissos com os clientes, com os
sócios e investidores, e com os colaboradores;
ü O código de conduta - voltado para o público interno, tratadas regras de conduta dos
colaboradores e dos sócios envolvidos na gestão do negócio.
__________
56 SilVA, Ibidem. P-23. 4.4.1.5 Definição de Negócio
As organizações estão em um ambiente altamente competitivo, sujeito as constantes
mutações. Em virtude disso, a construção da definição de negócio precisa ser suficientemente
abrangente, para não criar uma camisa-de-força para a organização.
A sua definição não pode funcionar como limitador de operações, mas sim como
catalisador dos esforços da organização para manter-se em movimento, sempre considerando as
ações da concorrência, do governo, da. comunidade e dos fornecedores.
A definição de negócio é dada pelo conjunto de necessidades básicas do mercado que a
empresa visa atender de forma superior e sustentável.
4.4.2 O Passo 2 - Fatores Críticos de Sucesso, Análise de Cenários
4.4.2.1 Fatores Críticos de Sucesso
A maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das forças"
competitivas que existem no ambiente, tem como finalidade identificar os indicadores de
tendências, avaliar o ambiente de negócios, a evolução setorial, analisar a concorrência e entender
os grupos estratégicos.
Segundo THOMPSON, os principais fatores que moldam as abordagens estratégicas de
uma organização, se entrelaçam e influenciam o processo de elaboração estratégica. Em virtude
disso, conceitua que o ponto de partida na elaboração de estratégia é o dimensionamento de todos
os fatores situacionais, internos e externos.
FIGURA
Figura 24 - Fatores que moldam a escolha estratégica de uma empresa
Fonte: THOMPSON 2000 - Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. P-
68.
O ambiente constitui o conjunto de todos os fatores que tenham alguma influência sobre o
sistema. Assim segundo CHIAVENATO 2003:
ü "Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar esses fatores;
ü Qualquer alteração nesses fatores pode mudar ou alterar o sistema."
Para SILVA 2004, existem fatores que contribuem mais que outros para o sucesso da
organização. Em virtude disto, é necessário uma otimização no desempenho do gerenciamento dos
fatores prioritários, que sofrem constantes alterações do ambiente de negócios.
A identificação dos fatores decisivos para o sucesso da organização inicia este processo, que devem
Ser constantemente monitorados e avaliados.
4.4.2.2 Análise de Cenários
O mundo organizacional está inserido num ambiente muito vulnerável às condições
temporais de economia, política e inúmeros aspectos comportamentais.
Essas mudanças são provoca das por inúmeros agentes que simultaneamente formam um
intenso e caótico campo dinâmico de forças e cujas decorrências são incertas e imprevisíveis.
Se faz necessário, a seleção dentro de uma infinidade de dados e informações, aqueles que
são potencialmente significativos e relevantes.
Percebendo através do raciocínio e das motivações pessoais e organizacionais, o que está
aconteosndo ao redor.
CHIAVENATO 2003 apresenta duas dimensões do ambiente:
Ø Macroambiente - é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização que se
pretende estudar. É o ambiente genérico e que influenciam de maneira semelhante
todas as organizações;
Ø Setor de negócio ou Microambiente - é o setor específico de negócio da organização.
É constituído por clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências
reguladoras. É o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela obtém
seus recursos e coloca seus produtos e serviços.
Ainda segundo o supracitado autor, a análise do ambiente leva a identificação de grúpos
estratégicos e das forças competitivas que atuam dentro de setores específicos, levando ao
conhecimento das oportunidades e ameaças que se apresentam as organizações.
Devido a esta complexidade de influenciadores e incertezas, é necessário que se criem e se
analisem os diversos cenários e suas tendências.
A utilização da análise de cenários, para SILVA 2004, tem como objetivo:
Ø Compreender os aspectos favoráveis e não-favoráveis à introdução ou manutenção
de um produto ou serviço num determinado macroambiente;
Ø Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade;
Ø Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis,
imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os;
Ø Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes
na macroambiência;
Ø Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço
em planejamento;
Ø Auxiliar nas defi.nições de ações para o sucesso do planejamento.
4.4.3 O Passo 3 - Identificando Oportunidades
A identificação de oportunidades, também chamada por alguns autores de avaliação
competitiva, é um processo de "busca de vantagens competitivas" - a localização de recursos,
capacidades e competências originando valores raros no mercado e difíceis de serem copiados.
Estas análises e avaliações agregam um diferencial de grande valor quando transformam
problemas diagnosticados em oportunidades de negócios para o alcance dos objebvos
organizacionais.
As pesquisas e inteligências de marketing chegam a sua competência máxima quando
conseguem detectar oportunidades, entretanto, somente descobrir está oportunidade não é
suficiente. Faz necessária a criação de um diferencial competitivo sustentável.
Neste ponto é imprescindível saber ouvir os seus stakeholders,a chave é ouvir não o que se
quer mas o que se gostaria de ter.
4.4.3.1 Matrizes
Segundo SILVA (2004) as melhores metodologias de análises de mercado são
demonstradas em matrizes, que alem de viabilizar e agilizar as análises, têm uma importante função
que é quantificar as análises de marketing que normalmente são qualificativas.
Das matrizes existentes na literatura disponível, as mais utilizadas são a Swot (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), BCG (Boston Consulting Group)57, a análises das forças
competitivas, a avaliação de entrantes potenciais, CVA (Customer Value Analysis), a matriz de
Ansoff e a política direcional/GE.
A escolha das matrizes utilizadas no processo de identificação e análise das oportunidades
está correlacionada ao tipo de produto elou serviço em estudo e o tipo de organização.
_________ 57 - Este nome deve-se ao fato da matriz BCG ter sido criada nos Estados Unidos pela empresa Boston Cosulting Group.
4.4.3.1.1 Análise do Microambiente ou da Posição Competitiva
Esta etapa compreende a análise das Forças Competitivas, considerando o Modelo
definido por PORTER58 (1986), segundo o qual determina que, para qualquer setor, a concorrência
envolve cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação com compradores, o poder de negociação com fornecedores e a rivalidade
entre os concorrentes existentes. Conhecendo e compreendendo as tendências futuras dessas forças,
a empresa terá elementos para auxiliar na elaboração de uma estratégia competitiva para o futuro.
________ 58 - PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
5 ESTUDO DE CASO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA O
EXÉRCITO BRASILEIRO SOB A ÓTICA DAS VERTENTES IMAGEM E CRISE
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Os dados que contextualizam o ambiente interno da instituição Exército Brasileiro foram
coletados no seu site – www.exercito.gov.br - e estão apresentados na integra.
AS ORIGENS DO EXÉRCITO BRASIlEIRO
Desde os primórdios da colonização portuguesa na América, desenvolveu-se em terras
brasileiras uma sociedade marcada pela intensa miscigenação. O sentimento nativista aflorou na
gente brasileira, a partir do século XVII, quando brancos, índios e negros, em Guararapes,
expulsaram o invasor estrangeiro. O Exército, sempre integrado por elementos de todos os matizes
sociais, nasceu com a própria Nação e, desde então, participa ativamente da história brasileira.
FIGURA
Figura 27 - Batalha de Guararapes
Fonte: www.exercito.gov.br
Nas décadas posteriores ao descobrimento do Brasil, a Força Terrestre foi representada
pelo povo em armas nas lutas pela sobrevivência, conquista e manutenção do território.
Em verdadeira simbiose da organização tática portuguesa com operações irregulares,
índios, brancos e negros formaram a primeira força que lutou e expulsou os invasores do nosso
litoral. Portanto, a partir da memorável epopéia de Guararapes (1648), não havia apenas homens
reunidos em torno de um simples ideal de libertação, mas sim, as bases do Exército Nacional de
uma Pátria que se confirmaria a 7 de setembro de 1822.
A união entre a coroa lusa e a espanhola, em 1580, que tornou as terras da América
pertencentes a um só rei e senhor, permitiu o alargamento da base física da colônia portuguesa, pela
extraordinária ação exploradora empreendida pelas Entradas e Bandeiras. Naquela época, os
portugueses, estimulados por notável visão estratégica, buscaram fixar os limites da colônia em
acidentes geográficos bem nítidos e o mais possível a Oeste. Assim, no interior da Amazônia, nos
pampas sulinos e nos confins dos sertões, à medida que avançava a marcha desbravadora dos
bandeirantes, surgiam fortes e fortins - sentinelas de pedra a bradar: "esta terra tem dono!".
Após a Independência, em 1822, a atuação do Exército Brasileiro, internamente, foi
decisiva para derrotar todas as tentativas de fragmentação territorial e social do País. A manutenção
da unidade nacional, penosamente legada por nossos antepassados, é decorrente das suas ações, em
particular, da atuação do Duque de Caxias. Desse modo, ontem, como hoje, prevaleceu a
necessidade de segurança e integração nacionais, reflexo da vontade soberana do povo, expressa,
como ideal intangível, nas Constituições brasileiras de todos os tempos.
Já no âmbito internacional, participou vitoriosamente do conflito que, na segunda metade
do século XIX, ocorreu no cone sul do continente sul-americano: a Guerra da Tríplice Aliança.
Em decorrência da sintonia permanente que o Exército sempre teve com a sociedade
brasileira, seu papel foi decisivo na Proclamação e na Consolidação da República. Naquele período
particularmente conturbado, os militares desempenharam papel de moderação, idêntico ao exercido
pelo Imperador na monarquia, garantindo a sobrevivência das instituições.
Após a I Guerra Mundial, o Exército experimentou um período de soerguimento
profissional, que iria completar-se com a contratação, em 1920, da Missão Militar Francesa. Porém,
foi a obra ciclópica de Rondon, interligando os sertões interiores aos grandes centros, reconhecida
internacionalmente como conquista da humanidade, o que mais marcou esse início de século.
A II Guerra Mundial trouxe modificações significativas na evolução do Exército
Brasileiro. Em 1942, em resposta ao torpedeamento de vários de seus navios mercantes, o Brasil
declarou guerra às potências do Eixo.
Em 1944, o País enviou para o teatro de operações europeu uma força expedicionária
organizada em curto espaço de tempo, sob o comando do General Mascarenhas de Moraes.
Designada para operar na Itália, durante o tempo em que esteve em combate, compondo o V
Exército dos Estados Unidos da América, a Divisão brasileira sofreu mais de 400 baixas por morte
em ação. Antes que o conflito terminasse, havia feito mais de 15.000 prisioneiros de guerra e
capturado duas divisões inimigas.
Na Itália, a FEB cobriu-se de glórias, combatendo tropas aguerridas, ao lado de soldados
calejados por anos de campanha. Nada ficaria a dever a uns e outros. As glórias colhidas em Monte
Castello, Montese e Fornovo, e em tantas outras ações, estão gravadas com letras de sangue na
História Militar brasileira. Aos nossos pracinhas devemos, em difícil hora, a garantia da dignidade
de nossa Pátria.
A partir dos anos 60, o Exército passou por importantes transformações. Acompanhando o
acelerado desenvolvimento econômico e industrial do País, realizou consideráveis investimentos
em Ciência e Tecnologia, o que permitiu fornecer à tropa equipamentos e armamentos projetados e
fabricados pelas indústrias nacionais, particularmente viaturas blindadas. Além dessa evolução
tecnológica, foi renovado o sistema de instrução e foram estruturadas as atuais divisões de exército
e brigadas, combinações de tropas mais leves e flexíveis, consentâneas com as peculiaridades do
ambiente operacional brasileiro.
Honrando compromissos internacionais assumidos, o Brasil já se fez ou está presente em
inúmeras operações de manutenção da paz em diversas partes do mundo.
Na atualidade, o Exército Brasileiro consolida sua individualidade. Exercita e desenvolye
uma doutrina militar genuinamente nacional, gerada com base em perspectivas de emprego
realistas, e tem procurado evoluir sua concepção estratégica de maneira compatível com as
demandas do futuro.
O Exército honra no presente os exemplos legados por Caxias - seu Patrono -, cultiva suas
mais caras tradições e cumpre, diuturnamente, seu sagrado dever de preservar a soberania e a
integridade do Brasil.
MISSÃO DO EXÉRCITO
I. A fim de assegurar a defesa da Pátria:
- contribuir para a dissuasão de ameaças aos interesses nacionais; e
- realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir ou ameaçar a
soberania, a integridade territorial, o patrimônio e os interesses vitais do Brasil.
II. A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem:
- manter-se em condições de ser empregado em qualquer ponto do território nacional, por
determinação do Presidente da República, de forma emergencial e temporária, após ( esgotados
os instrumentos destinados à preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do
patrimônio, relacionados no art. 144 da Constituição.
III. Participar de operações internacionais, de acordo com os interesses do País.
IV. Como ação subsidiária, participar do desenvolvimento nacional e da defesa civil, na forma da
Lei.
VISÃO DE FUTURO DO EXÉRCITO
Ser uma Instituição compromissada, de forma exclusiva e perene, com o Brasil, o Estado, a
Constituição e a sociedade nacional, de modo a continuar " merecendo confiança e apreço. S
Ser um Exército reconhecido internacionalmente por seu profissionalismo, competência
institucional e capacidade de dissuasão. Respeitado na comunidade global como poder militar
terrestre apto a respaldar as decisões do Estado, que coopera para a paz mundial e fomenta a
integração regional.
Ser constituído por pessoal altamente qualificado, motivado e coeso, que professa
valores morais e éticos, que identificam, historicamente, o soldado brasileiro, e tem orgulho de
servir com dignidade à Instituição e ao Brasil.
SÍNTESE DOS DEVERES, VALORES E DA ÉTICA DO EXÉRCITO
Patriotismo - amar à Pátria - História, Símbolos, Tradições e Nação sublimando a
determinação de defender seus interesses vitais com o sacrifício da própria vida.
Dever - cumprir a legislação e a regulamentação, a que estiver submetido, com autoridade,
determinação, dignidade e dedicação além do dever, assumindo a responsabilidade pelas decisões
que tomar.
Lealdade - cultuar a verdade, sinceridade e sadia camaradagem, mantendo-se fiel aos
compromissos assumidos.
Probidade - pautar a vida, como soldado e cidadão, pela honradez, honestidade (" e pelo senso
de justiça.
Coragem - ter a capacidade de decidir e a iniciativa de implementar a decisão, mesmo com o
risco de vida ou de interesses pessoais, no intuito de cumprir o dever, assumindo a responsabilidade
por sua atitude.
FATORES CRÍTICOS PARA O ÊXITO DA MISSÃO DO EXÉRCITO
1. Comprometimento com a Missão, a Visão de Futuro e os Valores, Deveres e a Ética do
Exército.
2. Coesão, alicerçada na camaradagem e no espírito-de-corpo, capaz de gerar (" sinergia para
motivar e movimentar a Força na consecução de seus objetivos.
3. Liderança que motive direta ou indiretamente, particularmente pelo exemplo, o homem e as
organizações militares para o cumprimento, com determinação, da Missão do Exército.
4. Qualificação profissional e moral, que desenvolva a autoconfiança, autoestima e
motivação dos componentes da Instituição, reforce o poder de dissuasão do Exército e, ainda,
contribua para a formação de cidadãos-soldados úteis à sociedade.
5. Tecnologia moderna e desenvolvida, buscando reduzir o hiato em relação aos exércitos
mais adiantados e a dependência bélica do exterior.
6. Equipamento adequado em qualidade e quantidade para conferir, no campo material, o
desejado poder de dissuasão à Força Terrestre.
7. Adestramento capaz de transformar homem, tropa e comando - desde os escalões
elementares - num conjunto harmônico, operativo e determinado no cumprimento de qualquer
missão.
8. Integração Interforças nas operações combinadas e atividades de cunho administrativo em
tempo de paz, compartilhando e otimizando recursos.
9. Excelência Gerencial, caracterizada pela contínua avaliação, inovação e melhoria da gestão,
que resulte na otimização de resultados, seja do emprego de recursos, seja dos processos, produtos e
serviços a cargo da Força.
10. Integração à Nação, identificando suas necessidades, interpretando seus anseios,
comungando de seus ideais e participando de suas realizações, conforme nossa Missão
Constitucional ou por meio de Ações Subsidiárias.
O SIPLEx (Sistema de Planejamento do Exército), em seus diversos livros, estabelece
políticas, estratégias e diretrizes que devem ser alvo de leitura, estudo, instrução e conhecimento de
toda a Força, na profundidade correspondente ao nível profissional do militar. Só assim, será
possível realizar planejamentos coerentes e aplicar recursos com correção, sem desperdiçar
esforços.
É fundamental buscar uma constante integração, de forma paulatina mas permanente, com
as demais FA e com o Ministério da Defesa (MO), em todos os campos, desde o administrativo aos
operacional e logístico.
Permanece a visualização de três horizontes para a Instituição: o EB hoje; o EB amanhã,
ou a médio prazo; e o EB do futuro, o longo prazo. Estes horizontes devem continuar orientando as
políticas, estratégias e diretrizes para a Força, uma vez que permanecem os cenários então
visualizados. Atualmente, no entanto, ainda há o agravamento do conflito entre organizações
terroristas e potências do chamado primeiro mundo.
o EB hoje:
- proporcionar um nível dissuasório mínimo;
- manter-se como instrumento de seletiva presença nacional, privilegiando áreas pioneiras ou
onde a presença do Estado se faz intermitente;
- permanecer vigilante à observância da lei e da ordem, apoiar as agências federais e estaduais
de segurança pública e cooperar com o desenvolvimento nacional;
- conviver com preconceitos estereotipados, interesses políticos conflitantes e com baixo nível
de conhecimento dos assuntos de defesa por parte das elites do País;
- manter-se em condições de atender às solicitações para participar em missões internacionais
de paz.
o EB amanhã:
- superação da atual situação econômica desfavorável do País, permitindo orçamentos mais
confortáveis e maior autonomia para investir;
- diminuição do hiato tecnológico;
- início da recomposição de uma base mínima de material de defesa;
- progressivo incremento da expressão internacional do País, trazendo, em contra partida, o
aumento de contenciosos, de pressões internacionais, inclusive para participação em forças
conjuntas multinacionais e o início da capacitação para operações autônomas, com efetivos
limitados, em outras partes do mundo;
- aperfeiçoamento e desenvolvimento, ainda que incipiente e modesto, dos instrumentos
federais e estaduais de segurança pública, aliviando as solicitações ao EB e sua participação na
manutenção da lei e da ordem;
- aumento da capacidade dissuasória;
- concentração da Estratégia da Presença em áreas pioneiras;
- consolidação e reconhecimento dos níveis de confiança popular e conseqüente inibição das
iniciativas anti-Forças Armadas;
- gradual aumento do interesse e crescimento de núcleos de conhecimento em assuntos de
defesa, sobretudo em áreas acadêmicas, proporcionando início de assessoramento e pesquisa civil
em apoio ao planejamento estratégico da Força.
o EB do futuro:
- preponderância absoluta da Estratégia da Dissuasão, com incremento da participação na
Projeção do Poder;
- estrutura e capacitação para ampla participação internacional, em correspondência à posição
de destaque do País;
- capacidade para manter a lei e a ordem em situações de excepcional nível de gravidade;
- equipamento da Força desenvolvido pela indústria, dentro elou fora do País, em atendimento
a requisitos estabelecidos antecipadamente pelo EB;
- disponibilidade de sólida base industrial de material de defesa; e
- larga capacidade de P&D em organizações militares (OM) próprias.
Essa compartimentação temporal estabelecida por conveniência metodológica, deve
orientar o caminho para atingir um objetivo final, obrigando a lembrar que as providências de hoje,
para satisfazerem necessidades atuais, não podem perder de vista as metas a atingir. Não podem se
constituir em obstáculo ou inconveniência para medidas futuras. Ao contrário, devem possibilitar as
condições para iniciativas do amanhã. Não se trata, pois, de estabelecer repertórios próprios de
medidas relacionadas com cada um dos horizontes fixados, mas de um repertório único que,
todavia, dirija as ações para um único estuário.
Em resumo, o EB, para conduzir suas ações, em qualquer tempo, deve guiar-se por
permanente avaliação da conjuntura que permita clara previsão das conseqüências de cada rumo
adotado, para contínua elevação dos níveis de operacionalidade e eficácia - a despeito das
circunstâncias eventualmente adversas - de maneira a reforçar as condições objetivas de dissuasão e
assegurar progressiva transição da Estratégia da Presença para a de Projeção de Poder.
CAMINHOS A SEGUIR
A Diretriz Geral baixada à continuação ratifica o que está determinado nas políticas e
diretrizes estratégicas do SIPLEx, enfatiza e destaca algumas como prioritárias e apresenta o
pensamento do Comando do Exército sobre temas diversos, julgados importantes, a fim de orientar
a Instituição sobre os caminhos a seguir e as alterações de rumos que sejam necessárias.
1. CULTURA E ENSINO
- As áreas ligadas à cultura devem voltar-se para a pesquisa e divulgação da História
Militar do Brasil, com foco nos públicos interno e externo, a fim de ressaltar valores cívicos,
estimular atitudes positivas, resgatar tradições e afirmar nossa identidade de soldados. Para tanto,
não se deve desprezar a realização de convênios e parcerias com os setores público e privado, para
o aporte de recursos, sabidamente escassos. É importante, também, pesquisar o histórico das OM e
resgatar atos heróicos de militares dos escalões inferiores da escala hierárquica.
- O ensino continua sendo atividade prioritária e sua constante modernização deve ser
preocupação permanente, com o cuidado de não se deixar influenciar por modismos que, via de
regra, não caracterizam avanços. A auto-aprendizagem permanece como condição essencial para o
processo de educação continuada, fundamental em nossos dias. Os cursos à distância se prestam
eficazmente para tal objetivo.
- Considerar, na formação do futuro chefe militar, que a assimilação de valores como
sentimento do dever, autoconfiança, auto-estima, persistência, espírito de sacrifício e o culto à
verdade, lealdade, probidade e responsabilidade, supnrao as possíveis deficiências do ensino nas
áreas cognitiva e psicomotora. Daí, a necessidade 126 de incutir valores éticos, morais e
profissionais, buscando técnicas efetivas no processo ensino-aprendizagem, que não fiquem
restritas a palestras. O sentimento do dever assim incutido fará o profissional estudar, aprimorar ou
recordar assuntos ministrados nos estabelecimentos de ensino (EE), sempre que se fizer necessário.
Por outro lado, moldará o· caráter do militar com valores imprescindíveis ao futuro chefe.
- O futuro chefe militar deverá iniciar o estudo de Política e Estratégia na AMAN, sendo
exigido nesse mister ao longo da carreira, mesmo quando não estiver cursando algum EE (um
programa de leituras, por exemplo), a fim de criar o hábito de pensar estrategicamente. Atualmente,
isto só vai ocorrer depois que ele ingressa na ECEME, ou seja, tardiamente.
- Prosseguir os estudos para que o oficial oriundo da AMAN obtenha diploma de bacharel
em áreas universitárias de interesse da Força e os atinentes à reformulação da formação de
sargentos, quanto ao nível de escolaridade para o concurso de admissão e à duração do curso.
- É importante o ensino do Direito Internacional nos Conflitos Armados, inclusive nos EE,
bem como o conhecimento e divulgação dos reflexos para a Força da adesão do Brasil ao Tratado
de Roma (Tribunal Penal Internacional), em virtude da participação do Exército e de militares em
missões da Organização das Nações Unidas (ONU).
- Exercitar, também, o planejamento com os meios existentes na Força, nos temas dos EE,
paralelamente ao aprendizado do emprego dos meios de última geração. Considerar com prioridade
os cenários em que é maior a probabilidade de engajamento do Exército, conforme as hipóteses de
emprego (HE) do SIPLEx.
- Ampliar a integração com os cursos de nível político-estratégico das demais F A.
- Manter os intercâmbios com os EE dos exércitos de nações amigas, nos diferentes níveis
e áreas da linha de ensino, para o que permanece a importância dada ao aprendizado de idiomas em
nossos EE e pelo processo de ensino à distância.
- Considerar com prioridade o prosseguimento da implantação dos Sistemas Estratégico e
Tático de Comunicações, promovendo a necessária integração, operacional e logística, com as
demais FA e o MO.
- Na articulação da Força Terrestre (FTer), considerar: a flexibilidade, para atender a
cenários diferenciados (concentração em Pontos Lógicos); a visão estratégica, para não ficar refém
de situações de momento; e a mobilidade, para se fazer presente quando e onde se faça mister.
- Prosseguir com a transformação, transferência ou extinção de OM, tendo em vista
aumentar a presença na Amazônia e completar as OM prioritárias, ainda que se tenha de contrariar
interesses diversos. Admite-se, para tanto, reduzir o efetivo daquelas de menor prioridade.
- Ainda se faz necessário racionalizar e otimizar a estrutura organizacional do EB desde os
níveis mais elevados, buscando a organização sistêmica, meta ainda por alcançar. Tudo com o
propósito de aprimorar a qualidade e a eficácia da gestão, eliminando divergência de esforços e
fragmentação de recursos.
- Desenvolver a capacidade de realizar operações combinadas (prioridade) e conjuntas,
estas com ênfase nos exercícios com exércitos dos países do MERCOSUL. Os exercícios nos
escalões Divisão de Exército(DE) e superiores devem ser executados dentro de um quadro de
operações combinadas e/ou conjuntas.
- Prosseguir com o emprego de programas de simulação que permitam avaliar/validar a
doutrina, estimar o impacto do uso de material de emprego militar (MEM), testar novas
organizações, sistemas e procedimentos e atualizar dados médios de planejamento (DAMEPLAN).
- Aperfeiçoar e desenvolver a doutrina das operações de resistência, prevendo, também, o
adestramento de forças regulares de outros Cmdo Mil A, não apenas do CMA, do CMO ou das
Forças de Ação Rápida (FAR). Considerar também as ações em ambiente urbano, pois são
decisivas para os objetivos da Estratégia da Resistência. O combate de resistência não pode ser
encarado como exclusividade das operações de selva pois, contra um inimigo decisivamente
superior, as ações devem ocorrer em qualquer ambiente onde ele possa ser debilitado em sua
vontade de lutar. Tal medida será um fator de motivação profissional capaz de minimizar, inclusive,
efeitos negativos de possíveis restrições de recursos como ocorreram em 2002. Nas OM que não
sejam do CMA, das FAR ou do CMO, deverá ser avaliada a participação dos quadros temporários
neste adestramento.
- Manter a alta prioridade das FAR Estratégica (Estrt) e Regionais, sendo importante que o
efetivo de núcleo-base (NB) de suas unidades seja ampliado, pois só assim estarão em condições de
serem empregadas a qualquer momento, durante todo o ano, como se espera de unidades de pronta
resposta. Deve ser considerado que estas unidades, compostas com grande número de recrutas,
perdem a capacidade de permanente· pronta resposta. A F AR Estrt precisa estar adestrada em
operações combinadas, em missões de natureza diversificada e em diferentes áreas estratégicas,
sendo um desperdício de recursos o emprego de recrutas em exercícios de tal envergadura, por estas
tropas.
- Deve ser dada alta prioridade para a FAR Estrt, no tocante à instrução e ao adestramento
em operações aeromóveis, haja vista as constantes restrições de recursos. Um meio escasso e de
alto valor estratégico, como o helicóptero, deve ser empregado para ações decisivas em um conflito
armado. Isto só será possível se o componente terrestre for altamente adestrado, como requerem as
operações aeromóveis. Daí ser inconveniente o consumo de horas de vôo com operações de
pequenos efetivos, esporadicamente para uma ou outra unidade, pois tal emprego em combate
caracterizará risco e desperdício, com resultados desprezíveis.
- Enfatizo a importância do preparo para emprego, na garantia da lei e da ordem (GLO),
das OM de Polícia do Exército (PE), de Guarda e das FAR, bem como daquelas localizadas nas
áreas de maior possibilidade de emprego, sendo importante dotar com equipamentos especiais as
tropas mais vocacionadas para a GLO.
- Exercitar as ações de defesa de instalações estratégicas da infra-estrutura nacional e
incrementar a capacidade para cumprir missões de GLO.
- Intensificar os contatos com os órgãos do Poder Judiciário e o Ministério Público, no
sentido de quebrar preconceitos históricos e fazer o EB e as peculiaridades das missões de GLO
mais conhecidos.
- Na falta de recursos, quando houver necessidade de medidas de contenção na tropa, deve
ser incrementada a instrução de quadros, com estágios e outras atividades que desenvolvam o
preparo profissional do homem.
3. ESTRATÉGIAS PRIORITÁRIAS EM SITUAÇÃO DE PAZ
- Considerar a Dissuasão como objetivo-síntese para o qual devem concorrer as estratégias
executadas desde a paz - a própria Dissuasão, a Presença e a Projeção de Poder.
- Embora não assegurem completamente aquele objetivo, a participação de militares e
tropa em missões de paz; os exercícios conjuntos e intercâmbios; o apoio às ações de Defesa Civil;
a participação em missões subsidiárias; a preparação para a Estratégia de Resistência; as ações de
ocupação da fronteira amazônica; e outras .
atividades que caracterizem profissionalismo, respeito, confiança e integração com a
sociedade e-, também, projetem o EB internacionalmente servem de suporte para a dissuasão.
- A Estratégia da Presença deve, paulatinamente, tornar-se seletiva, suprindo fisicamente a
ausência do Estado em áreas críticas e, pela mobilidade estratégica, permitindo à Força fazer-se
presente onde e quando for necessário.
- A Projeção de Poder far-se-á pela participação em missões de paz, sempre que possível e
de acordo com o interesse nacional, e em exercícios conjuntos e intercâmbios. A preocupação será
de ampliar a confiança mútua no âmbito da América Latina (AL) e confirmar a imagem de um
Brasil cooperativo, eficiente e confiável, a fim de contribuir para a manutenção da AL como uma
área de paz. Nessa estratégia inserese a capacitação em pessoal e material para compor uma Força
Expedicionária em âmbito regional ou extracontinental, quando for do interesse do Brasil.
- Ampliar a participação de pessoal da Força nos fóruns onde se discutam os temas
relevantes da área político/estratégica.
- Atentar para a flexibilidade quando da realização de planejamentos de emprego, no
sentido de adaptá-los rapidamente à situação vigente, na oportunidade em que se configure uma
crise.
- As ações subsidiárias são fator de projeção e afirmação do EB na sociedade,
neutralizando o perigo de ganharem força idéias de segmentos que almejam novo e obscuro papel
para as FA. Sempre que for viável, deve-se estabelecer cooperação com os diferentes níveis de
governo e com a iniciativa privada, com vistas a integrar ações subsidiárias com exercícios ou
operações.
4. PESSOAL
- Manter a prioridade absoluta aos recursos humanos ( militares e servidores civis, ativos,
inativos, pensionistas e dependentes), com atenção aos seus legítimos interesses e às suas
necessidades, no que concerne a educação, preparação, aperfeiçoamento, vencimentos, bem-estar e
assistência.
6 CONCLUSÀO
O marketing, após a sua globalização, Pós-Segunda Guerra Mundial, aliado ao
Planejamento Estratégico, vem tomando contornos de significativa importância no sucesso das
instituições públicas e privadas do mundo, notadamente para potencializar a imagem e gerenciar
crises das mencionadas instituições.
Focado na assertiva acima citada e fundamentado na Missão e Visão do Exército
Brasileiro, o Planejamento Estratégico de Marketing, ora apresentado, foi elaborado a luz do
macroambiente e do microambiente com vista a produzir uma arquitetura estratégica que assegure,
ainda mais, o firme caminho a ser percorrido pela instituição, no seu compromisso com o Estado e
a Nação.
Para isso, foram confeccionadas algumas matrizes - Característica, Tendência e Impacto
(CTI); Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças (SWOT) e as Cinco Forças
Competitivas de porter68, que resultaram nas seguintes estratégias e objetivos estratégicos,
constante da tabela abaixo:
__________ 68 - PORTER, Michael E Ibíd.
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(*) A
tabela acima é resultado da minha percepção sobre o assunto.
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A tabela apresentada demonstra a relevância do Planejamento Estratégico de Marketing
para a construção e manutenção da imagem da instituição.
Saliento que: a auto-estima é um instrumento primordial para a busca da relação causa e
efeito no público interno e entre esse e o público externo, conduzindo a atitudes positivas.-.
Assim, dentro de um determinado contexto ambiental, levando-se em consideração as
características específicas de uma instituição - recursos, pontos fortes e pontos fracos - e dados os
objetivos que uma organização pretende atingir, ela deverá direcionar seus recursos para alcançar
seus objetivos.
Cabe salientar, que o resultado da pesquisa de campo ratifica a relevância da
implementação do Planejamento Estratégico de Marketing na instituição, fruto do resultado de
concordância (total e parcial), com índice de 90,74% do universo pesquisado.
Mormente, seguem algumas sugestões para reflexão;
Ø Agregar valor ao Centro de Comunicação Social do Exército, inserindo na sua
estrutura organizacional uma seção de Marketing;
Ø Direcionar estudos e capacitar recursos humanos a fim de criar uma massa crítica
para tratar da gestão estratégica de marketing, com vista a valorizar os ensinamentos
que podem ser colhidos por ocasião da escalada da crise e que possam deixar
seqüelas na imagem da instituição;
Ø Por fim, como na vida, em um Planejamento Estratégico de Marketing nem tudo é
problema. Mas quem pensa estrategicamente tem, por hábito, certo prazer pessoal e
profissional na habilidade de transformar problemas em oportunidades.
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