A PEQUENA EMPRESA E O

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

ANÁLISE DE SUAS ESPECIFICIDADES

DE GESTÃO

Everton Verga (CPTL/UFMS)

evertonverga@yahoo.com.br

Ana Cláudia Fernandes Terence (UNESP)

anaterence@fcav.unesp.br

Alexandre Farias Albuquerque (EESC/USP)

afalbuquerque@terra.com.br

Este trabalho visa analisar as especificidades de gestão de uma

empresa de pequeno porte durante a realização do planejamento

estratégico. Para tanto, a partir de um estudo de caso, realizou-se o

planejamento estratégico em suas principais atividades, considerando

as especificidades contextuais, estruturais e do dirigente,

corroborando com a proposição de que a pequena empresa não é uma

grande empresa que ainda não cresceu. Mesmo considerando as

especificidades de gestão a elaboração do plano estratégico gerou

resistência e desconforto aos participantes do processo. O estudo de

caso realizado evidenciou obstáculos e pontos favoráveis relacionados

às especificidades de gestão da pequena empresa, sendo identificadas

como facilitadoras e limitadoras do processo de planejamento

estratégico na pequena empresa.

Palavras-chaves: Planejamento estratégico; pequena empresa;

especificidades de gestão.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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1. Introdução

As transformações econômicas, tecnológicas e sociais têm contribuído para o acirramento da

concorrência, aumentando as condições de incertezas do ambiente e alterando as formas de

produzir, distribuir e administrar as empresas. Essas transformações do ambiente também

exigem das empresas, de pequeno ou grande porte, uma maior flexibilidade - manutenção da

sua capacidade de descobrir e explorar novas oportunidades de negócio - e competitividade.

O planejamento estratégico é a ferramenta administrativa que pode contribuir diretamente

para eficiência e eficácia das empresas, mostrando o caminho que as empresas devem seguir

para sobreviver e/ou crescer e, conseqüentemente, para melhoria da sua competitividade. No

caso das pequenas empresas, contribuindo para a diminuição do alto índice de mortalidade.

Mas, a tendência do dirigente de pequena empresa é esquivar-se do planejamento. Para eles

planificar significa manipular incertezas sobre as quais a empresa parece ter pouco controle e,

naturalmente, é feito à sombra de um temor de que os resultados apresentados no plano sejam

desanimadores (GOLDE, 1986). Outros obstáculos ao planejamento na pequena empresa são

a falta de tempo e de domínio das técnicas gerenciais por parte dos proprietários-dirigentes.

Esta pesquisa, levando em conta as dificuldades do dirigente em planificar, como também, em

utilizar uma metodologia, utilizou um roteiro de planejamento estratégico que considera as

especificidades da pequena empresa. Assim, este artigo visa analisar as especificidades de

gestão da pequena empresa e a sua influência na adoção da ferramenta. O intuito é auxiliar o

dirigente na organização das idéias, na identificação do caminho (estratégia) a seguir e na

avaliação do desempenho e competitividade da empresa.

2. Planejamento estratégico

Existem diversas formas para se desenvolver estratégias nas organizações. Pode-se constatar a

predominância do processo deliberado, baseado em planos lógicos e racionais, orientado para

a concretização de objetivos pró-ativos ou adaptativos. O processo deliberado pressupõe a

utilização de instrumentos analíticos para interpretar a realidade, sendo que a principal

ferramenta que o representa é o planejamento estratégico, ferramenta amplamente utilizada

pelas organizações. (GLUCK, KAUFMAN; WALLECK, 1982; HITT, IRELAND;

HOSKISSON, 2005).

A escola do planejamento surgiu com a publicação de Ansoff (1965) e predominou na

literatura até meados dos anos 70, hesitou nos anos 80 e continua a ter influência na literatura

atual (MINTZBERG, LAMPEL, 1999). Ao longo dos anos a palavra planejamento vem sendo

utilizada e aplicada de diversas formas, tornando-o tema vastamente divulgado e utilizado no

cotidiano das organizações. A literatura trata o termo planejamento como uma das tarefas

mais importantes do administrador, que pressupõe: escolher um destino, avaliar os caminhos

alternativos e decidir o rumo específico para o alcance do destino escolhido (TERENCE,

2002).

Para Escrivão Filho et al (2005), o conceito de planejamento está intimamente ligado aos

conceitos de eficiência e eficácia, que se referem, respectivamente, à utilização dos meios e

recursos, e ao desempenho da ação empreendida. Esta é a grande importância do

planejamento - o estabelecimento de um “alvo” e de um “caminho” para orientar todos os

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esforços da organização. Dentre as vantagens está a redução de incertezas e do desperdício e o

direcionamento dos esforços coletivos da empresa.

A crise do planejamento estratégico ocorreu em razão da imprevisibilidade cada vez maior do

ambiente de negócios, sendo que o processo racional e sistemático apresenta melhor resultado

quando aplicado a ambientes estáveis (HOUGH; WHITE, 2003). Mintzberg (1994), um dos

maiores críticos do planejamento estratégico, apresenta uma série de dificuldades na

utilização eficaz da ferramenta, devido a algumas características tais como: tende a inibir a

criatividade e o pensamento estratégico, é inflexível, gera resistência a mudanças e causa um

clima de conformidade, desencorajando novas idéias.

Dentre os aspectos positivos para a utilização do planejamento estratégico, os autores

destacam: como processo explícito, auxilia na coleta e análise de dados fundamentais para se

desenvolver e manter o alinhamento da organização com o seu ambiente (ANSOFF, 1990;

ARMSTRONG, 1982; QUINN, 1989) e viabiliza a integração e o controle de processos

(MILLER; CARDINAL, 1994)). Enfim, proporciona disciplina ao pensamento estratégico na

organização e oferece melhores resultados diante dos métodos de tentativa e erro

(ARMSTRONG, 1982; ANSOFF, 1990, 1991).

Vasconcelos e Machado (1982) destacam o alinhamento da organização com o seu ambiente

que a ferramenta proporciona, principalmente em dois de seus aspectos: 1) a direção que

engloba o âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação,

macroestratégia e macroobjetivos e estratégias e objetivos funcionais e; 2) a interação com o

ambiente, que pode ser negativo, positivo ou neutro, é variável dependente do comportamento

estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental.

O alinhamento da organização com o seu ambiente se aplica na definição das questões vitais

da organização e a sua execução vai além da função do cumprimento das metas. Considera-se

que o alinhamento da empresa à sua realidade é o ponto-chave para sua sobrevivência. Assim

a elaboração dos planos deve deixar claro quais atividades e tarefas são necessárias à

continuidade dos objetivos e futuro da empresa.

3. Pequena empresa

As pequenas empresas compreendem a maioria dos estabelecimentos industriais, comerciais e

de serviços. Day (2000), para quem é universal a sua predominância chega a afirmar que

representam 95% de todos os estabelecimentos. No Brasil, o papel sócio-econômico das

micro e pequenas empresas é fundamental, uma vez que representam 25% do PIB, geram 14

milhões de empregos e constituem 99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes

(SEBRAE, 2008). Mas o índice de mortalidade neste segmento continua alto, acarretando em

grandes perdas para a sociedade (quadro 1). No Estado de São Paulo, 27% das empresas

encerram suas atividades em seu 1º ano de existência, sendo que ao final do 6º ano de

atividade 36% sobrevivem. Essa taxa de mortalidade empresarial, apesar de elevada, é a

menor taxa de fechamento de empresas em 10 anos de monitoramento realizado pelo

SEBRAE-SP.

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Quadro 1 - Estimativas do custo social do fechamento das empresas paulistas

Fonte: SEBRAE-SP (2008)

A pesquisa do Sebrae-SP também buscou identificar os principais fatores identificados pelos

dirigentes para a sobrevivência das empresas (figura 1). Os resultados mostraram que para os

dirigentes que enceraram seus negócios, o principal fator é um bom planejamento antes da

abertura (32%), sendo esse fator também citado pelos dirigentes de negócios ativos (25 % da

amostra).

Figura 1 – Fatores relevantes para a sobrevivência das empresas

Fonte: SEBRAE-SP (2008)

Esses resultados revelam uma mudança no pensamento dos dirigentes frente ao planejamento,

uma vez que, a mesma pesquisa apontava em 2005 maior preocupação por parte dos

empresários com a variável políticas governamentais de apoio as MPE (31 % da amostra).

Apesar de alguns autores afirmarem que as mudanças no ambiente de negócios sugerem o

desenvolvimento das pequenas empresas (DAY, 2000), constata-se que as pequenas empresas

ainda necessitam de abordagens gerenciais mais eficazes para se tornarem competitivas e que

grande parte dos problemas que enfrentam deriva de questões estratégicas – contextuais e de

gestão – que, por sua vez, acarretam outros problemas (BORTOLI NETO, 2005).

Nos últimos anos, muitas pesquisas têm se voltado para o universo das pequenas empresas,

contribuindo para uma abordagem adequada de suas características e a construção de

conhecimento sobre o setor. Alguns estudos demonstram que as teorias das grandes

organizações não se aplicam integralmente às empresas de menor porte, em especial pelo fato

de que não explicam ou consideram o comportamento do dirigente. Entende-se que não

devem ser compreendidas como uma “versão diminuída” de grandes organizações, pois não

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são “pequenas grandes empresas” - grandes empresas em seu processo inicial de crescimento.

As pequenas empresas apresentam problemas típicos, ou seja, condições peculiares, que

necessitam de uma abordagem teórica específica. (DAY, 2000; LEONE, 1999; SHUMAN;

SEEGER,1986; WELSH; WHITE, 1981).

4. Especificidades de gestão da pequena empresa

As pequenas empresas podem e devem ser estudadas a partir de suas especificidades, ou seja,

de suas características próprias que as diferenciam das de grande porte (LEONE, 1999;

SOUZA; MAZZALI, 2008). O entendimento dessas especificidades é essencial para

contribuir com a sobrevivência e o sucesso das pequenas empresas, seja em termos de política

econômica governamental ou propostas de melhoria em sua gestão, como à aplicação de uma

metodologia de planejamento estratégico.

Apresenta-se, a seguir, a classificação das especificidades de gestão das pequenas empresas

utilizada neste estudo. O Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa (GEOPE)

classifica as especificidades em três categorias: do dirigente, de organização e de contexto.

Cada uma compõe de forma equilibrada uma possível representação da pequena empresa,

onde as especificidades possuem o mesmo grau de importância e a administração assume uma

posição central por ser o elo unificador entre elas (BRITO, 2008; RIBEIRO, 2008;

TERENCE, 2008).

4.1 Especificidades do dirigente

Na pequena empresa, devido à sua estrutura simples e centralizada, o dirigente é o maior

detentor de autoridade, sendo responsável por questões gerencias mais simples até as mais

complexas (LEONE, 1999).

Terence (2008) relata que diferente do que acontece nas grandes organizações, em que os

estilos gerenciais acabam se confundindo devido à elevada quantidade de administradores,

nas pequenas empresas os aspectos pessoais do dirigente, tais como seus valores e suas

ambições, encontram-se refletidos em seu estilo de administrar. As características positivas do

empresário, como a rapidez com na tomada de decisões, podem ser a chave do sucesso,

enquanto as negativas como resistência a mudanças e conservadorismo, podem revelar

dificuldades de gestão.

Outro ponto de vista sobre o comportamento do dirigente da pequena empresa é descrito por

Fillion (1999). O autor define que além de planejador ele desempenha os papéis de operador e

de empreendedor. Os operadores não introduzem nenhum produto ou inovação de mercado

mais relevante e seus negócios tendem a não apresentar crescimento rápido. Já os

empreendedores introduzem inovação mais significativa e lideram empresas em crescimento,

coordenando o processo de visualizar, criar e monitorar.

Por fim, os dirigentes das pequenas empresas acumulam várias funções, ocupando a maior

parte do seu tempo com atividades operacionais e funcionais como: finanças, vendas,

compras, entre outras, muitas vezes, dedicando pouco tempo às atividades estratégicas, como

afirma Drucker (1981).

4.2 Especificidades de estrutura

A organização social é um sistema que funciona como entidade produtiva, combina esforços

individuais para a realização dos propósitos coletivos. Segundo Schein (apud TERENCE,

2008) a organização pode ser classificada em dois tipos: 1) organização informal, na qual os

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padrões de coordenação das interações pessoais voltadas para objetivos comuns, surgem de

modo espontâneo ou implicitamente, portanto de forma não racional; 2) organização formal,

em que há coordenação planejada das atividades, visando um propósito explícito, que implica

em divisão do trabalho, estabelecimentos de funções, hierarquia e responsabilidades.

Diferentemente da organização formal a pequena empresa pode ser caracterizada como um

grupo, pois possui uma estrutura simples e é claramente dependente de valores, objetivos e

ambições de seu dirigente (TERENCE, 2008). A estrutura simples não é elaborada, tem pouco

pessoal de apoio, a divisão do trabalho é imprecisa, a diferenciação entre as unidades de

trabalho é mínima, a tomada de decisão centralizada no dirigente, existe pouca hierarquia

gerencial e é baixo o nível de planejamento e treinamento (MINTZBERG, 1995).

Vários são os fatores organizacionais que influenciam a gestão das pequenas empresas, mas

os que apresentam maior destaque é a capacidade de flexibilidade, a velocidade para mudar, a

capacidade de atuação em nichos de mercado, ressaltando que grande parte de sua

flexibilidade se deve a falta de formalização e comunicação.

4.3 Especificidades de contexto

O ambiente organizacional é composto por uma série de elementos que se localizam além das

fronteiras da empresa e tem força para afetá-la em suas perspectivas de sobrevivência e/ou

crescimento, impondo limitações e dificuldades.

As principais especificidades ambientais são: a falta de controle sobre o ambiente, a carência

de apoio governamental, a excessiva carga tributária, a complexidade da legislação fiscal, a

falta de informação sobre o mercado e sua evolução, a dificuldade de acesso a novas fontes de

financiamento e o baixo poder de barganha. Além disso, a dificuldade de acesso a processos

de treinamento gerencial e a inadequação da teoria e das ferramentas administrativas

contribuem muitas vezes para uma gestão ineficiente e ineficaz, evidenciada pela dificuldade

do dirigente em conhecer o ambiente de atuação da empresa (TERENCE, 2008).

Portanto, pode-se enfatizar que as forças ambientais influenciam a dinâmica das pequenas

empresas, não sendo possível entender o papel das pequenas empresas sem considerar seu

contexto de atuação e o impacto das forças ambientais, levando as empresas de uma postura

reativa a uma postura proativa.

5. Planejamento estratégico na pequena empresa

O planejamento estratégico sempre foi uma barreira para os dirigentes das pequenas empresas

brasileiras, uma vez que, grande parte dos modelos existentes foram desenvolvidos para

atender as necessidades das grandes corporações.

Diante deste contexto alguns pesquisadores tem se dedicado ao estudo das pequenas empresas

para criarem novos modelos que contemplem esta categoria de empreendimentos. Segundo

Almeida (2003), o planejamento estratégico quando aplicado às pequenas empresas, necessita

de um grande grau de simplificação e enfrenta a dificuldade de fazer com que o empresário

não pense apenas no do dia-a-dia da sua empresa, sendo necessário criar um

comprometimento mútuo com a equipe. Observando este cenário, Almeida (2003)

desenvolveu um modelo de planejamento estratégico voltado ao segmento.

Existem várias metodologias na literatura sobre estratégia e, geralmente, possuem poucas

diferenças conceituais nas idéias dos diversos autores, de forma que são apresentadas e

estruturadas diferentes propostas, mas existindo certo consenso quanto às etapas e atividades

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fundamentais ao desenvolvimento do projeto (TERENCE, 2002). A autora desenvolveu um

roteiro elaborado a partir de características do planejamento estratégico, da pequena empresa

e do planejamento estratégico na pequena empresa, com o intuito de superar os obstáculos e

explorar as facilidades existentes no processo. Assim, a partir de tais características

apresentadas, o roteiro foi estruturado a partir das metodologias de planejamento estratégico,

apresentadas por autores da área e compreende atividades de elaboração do planejamento

estratégico que, aliás, se devem entender como atividades metodológicas que envolvem o

estabelecimento da estratégia, excluindo-se, portanto, a implementação e o controle. Desta

maneira, o roteiro apresenta seis etapas para a elaboração do planejamento estratégico, que

são: (1) apresentação da técnica e conscientização do empresário; (2) estabelecimento da

visão geral da empresa, composta pela missão, visão e valores; (3) elaboração do diagnóstico

estratégico, ou seja, a análise externa e interna e, fatores críticos de sucesso; (4) elaboração da

estratégia a partir da identificação da estratégia atual e escolha da estratégia futura; (5)

definição dos objetivos, metas e ações; (6) apresentação do plano para a organização.

Deve-se aplicar o roteiro em etapas. A etapa inicial, considerada preparatória, deve ser

realizada com o intuito de conscientizar o empresário e prepará-lo para o processo. Acredita-

se que, para o desenvolvimento do planejamento estratégico e a obtenção dos benefícios que

propicia, faz-se necessário que o empresário se conscientize da necessidade de estabelecer o

plano, para que então consiga, por meio de algumas análises, visualizar o futuro e tomar as

decisões na empresa. A primeira atividade para se elaborar o planejamento estratégico é,

portanto, a conscientização referente à necessidade de refletir sobre sua situação atual para se

definirem então os planos futuros.

6. Metodologia

Quanto às suas características, esta pesquisa pode ser classificada como (SILVA; MENEZES,

2000; TRIVIÑOS, 1992) qualitativa, do ponto de vista da forma de abordagem do problema,

por considerar que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo

indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito; exploratória à medida que

proporciona maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito; estudo de

caso, pois envolve o estudo profundo e exaustivo de um objeto de maneira que se permita o

seu amplo e detalhado conhecimento.

Optou-se pela realização de um estudo de caso único em uma pequena empresa industrial,

pelo fato de que a elaboração do planejamento estratégico pelo dirigente, que incluiu a

caracterização da empresa, o levantamento do processo estratégico vigente e a identificação

dos ajustes necessários, exige várias entrevistas e visitas à empresa, dedicação do empresário

e dos pesquisadores.

A pesquisa, portanto, foi realizada em uma empresa de pequeno porte do setor de fabricação

de carrocerias, com sede na cidade de Mirandópolis/SP e seguiu um roteiro pré-definido

(TERENCE, 2002). A coleta de dados foi realizada em dois meses, totalizando 21 (vinte e

uma) reuniões. As atividades de elaboração do planejamento foram realizadas por um dos

sócios e uma funcionária do setor administrativo. Os pesquisadores auxiliaram os dois

participantes da empresa na compreensão dos conceitos, definições e interligações das fases

do roteiro de planejamento estratégico.

A aplicação do roteiro foi dividida em duas partes: 1) levantamento de dados gerais da

empresa, como estrutura organizacional, mercado de atuação, linha de produtos e processo

estratégico vigente; 2) aplicação do roteiro de planejamento estratégico.

8

7. Apresentação e análise dos resultados

A empresa estudada é uma das poucas fábricas existentes na cidade de Mirandópolis e única

no ramo de fabricação de gaiolas boiadeiras em toda região de Andradina/SP.A empresa foi

fundada em 1941, por um imigrante italiano, com suas primeiras atividades desenvolvidas

para a fabricação de carrinhos de tração animal, carroção para puxar toras, tonéis para

alambiques e carretas para tratores. Em 1971 a empresa passou por um processo de sucessão,

passando a ser gerida por seus três filhos, que mudaram a fábrica para um local físico maior,

adquiriram novos equipamentos e iniciaram a fabricação de carrocerias e gaiolas boiadeiras.

Com as mudanças econômicas - crescimento do agronegócio, com destaque para a pecuária -

a empresa voltou-se para a conquista de novos mercados e hoje se dedica apenas à fabricação

de carrocerias e gaiolas, que são reconhecidas nacionalmente pela sua qualidade e segurança.

A empresa possui 50 funcionários, sendo: três com tarefas no escritório administrativo e

quarenta e sete alocados nas atividades operacionais. Os três sócios e irmãos que formam a

alta cúpula da empresa se dedicam às atividades administrativas e funcionais e, às vezes,

operacionais. A empresa pode ser considerada pequena segundo o critério de número de

funcionários e também de acordo com a sua estrutura administrativa, como propõe Drucker

(1981).

Até o início da aplicação do roteiro, a empresa nunca tinha realizado o planejamento

estratégico formal. Foi constatado que a não utilização desta ferramenta administrativa deve-

se aos seguintes fatores: centralização das decisões nos empresários; dificuldade em aceitar

mudanças por parte da cúpula administrativa; falta de clareza dos objetivos e metas; falta de

hábito em planificar, escrevendo e organizando as idéias em um plano; carência de

informações; desconhecimento da ferramenta de planejamento; falta de recursos (financeiros

e humanos) e de tempo. Destaca-se que tais razões são apresentadas por Golde (1986) e

Torres e Julien (2005).

A aplicação do roteiro foi realizada em 21 (vinte e uma) reuniões. Para facilitar o

entendimento das atividades, foram utilizadas ferramentas de apoio como slides, questionários

e planilhas pelos pesquisadores, além da designação de tarefas para o dirigente realizar no

escasso tempo vago.

Na etapa 1 foi apresentada a estrutura de todo trabalho. No início houve resistência por parte

dos sócios, que foi minimizada após a afirmação de que a elaboração do plano não iria mudar

a rotina da empresa. Realizado o esclarecimento sobre o desenvolvimento das atividades

houve maior disposição e envolvimento dos dirigentes nas atividades. Definiu-se que um dos

sócios e uma funcionária seriam os responsáveis pelo desenvolvimento das atividades.

Após a fase de conscientização foi iniciada a etapa 2. Nesta etapa foram apresentados os

conceitos de missão, visão e valores, além da aplicação de um questionário buscando avaliar o

nível de conhecimento do negócio. Destaca-se nesta etapa a não separação dos sonhos e dos

valores pessoais do sócio com os da empresa. Outro ponto relevante foi a carência de

informações do negócio, a dificuldade em relatar as vantagens de atuar naquele mercado e a

definição da razão das atividades atuais. Esse comportamento está relacionado à

especificidade do dirigente, uma vez, que grande parte do seu tempo é dedicado às atividades

operacionais e funcionais: produção, vendas, compras e finanças, como é apresentado em

Drucker (1981).

Na etapa 3, análise do ambiente, os participantes apresentaram maior dificuldade. Isso

ocorreu pelo desconhecimento dos fatores críticos de sucesso do negócio e pela inexperiência

9

em avaliar o ambiente, no que se refere a influências diretas na empresa. Em relação ao

ambiente interno existia um maior consenso das falhas, mas estas não eram consideradas

prioritárias para garantir a sobrevivência da empresa. Chama atenção o fato dos dirigentes

terem acesso a informações do setor por meio de revistas e informativos mensais, além dos

contatos com frigoríficos, mas estas informações são pouco utilizadas na reflexão sobre o

futuro da empresa. O sócio-dirigente participante alegou falta de tempo para pensar

estrategicamente e que na empresa sempre “tomaram suas decisões com base apenas em suas

intuições e conhecimentos”, sem uma análise externa mais elaborada. A preferência dos

dirigentes de pequenas empresas em buscar informações em fontes informais e não escritas é

comprovada em Schaffer (apud LANG; CALANTONE; GUMDMUNDSON, 1997).

Foi possível identificar que eles têm conhecimento das ameaças, tais como: a pressão por

parte do governo e da mídia na extração de madeira, as dificuldades de aquisição do produto

legalmente, as longas distâncias de transporte da matéria-prima. Em relação às oportunidades

existe uma dificuldade em visualizar novos mercados: como a expansão da pecuária nos

estados de Mato Grosso e Tocantins, por exemplo.

Até então surgiram algumas dificuldades, ocasionadas em grande parte pela falta de prática

em se formalizar as idéias (informalidade), uma característica típica da pequena empresa,

facilmente, encontrada na literatura especializada. No momento da análise dos pontos fortes e

fracos o sócio-proprietário apresentou grande resistência e solicitou o cancelamento da

aplicação do roteiro. Foi realizada uma reunião, não programada, com os três sócios da

empresa, quando foi relatada uma preocupação sobre as conseqüências de mudanças bruscas

na rotina de trabalho, após a conclusão e execução do plano, principalmente, em decorrência

do diagnóstico dos pontos fracos da empresa. Mas após a exposição das vantagens do

planejamento como um plano direcionador das mudanças que iriam ocorrer ao longo dos

anos, os sócios concordaram em retomar a realização do planejamento estratégico.

Na etapa 4, elaboração da estratégia, os participantes estavam mais conscientes da

ferramenta que o roteiro representa, mostrando uma maior facilidade para a formulação das

possíveis estratégias. Nesta etapa, foi observada uma característica dos dirigentes de pequenas

empresas, o investimento de parte dos resultados em outras atividades, deixando a empresa

em segundo plano. No caso estudado esses recursos são aplicados na pecuária e uma

conseqüência direta de tal aplicação, é a depreciação dos maquinários, refletindo no alto

consumo de energia elétrica pelo fato das máquinas serem antigas. Por isso, muitas vezes, os

empresários são chamados de irracionais (BENZE, 2008). Várias estratégias foram definidas

como a criação de consórcios para aquisição das gaiolas, investimento na divulgação do

produto nos novos mercados, modernização do maquinário, informatização e criação de

sistemas de controle de desempenho na empresa.

Na etapa 5, definição de objetivos, metas e plano de ação, apesar de demonstrarem certa

evolução nas atividades, mais uma vez ficou claro que existe uma grande dificuldade e

resistência do empresário em formalizar suas ações. Como o proprietário não estava

acostumado com o planejamento formal, escrito, foram necessários 03 (três) encontros para

definição dos objetivos, metas e ações.

A elaboração do plano de ação consumiu a maior parte do tempo, apesar da dedicação dos

participantes. A falta de prática em elaborar planos formais (escritos), relacionado à falta de

controles de desempenho da empresa e objetivos não relacionados com o negócio marcou a

elaboração do cronograma de ações que consumiu 06 (seis) reuniões.

10

Ao final da aplicação do roteiro, o plano estratégico foi apresentado (etapa 6) de forma

completa aos proprietários, novos gerentes e funcionários administrativos, sendo uma versão

resumida dirigida aos demais funcionários, no qual a missão, a visão e os valores foram

citados.

Durante a aplicação do roteiro, identificaram-se as especificidades comportamentais (do

dirigente), contextuais e estruturais que exerceram influência no processo estratégico. Sendo

assim, as especificidades identificadas foram sistematizadas de acordo com a atividade

realizada e sua influência no processo – facilitadoras e limitadoras (quadro 2).

É importante ressaltar que, das especificidades identificadas durante a realização do processo

estratégico, as estruturais e contextuais, por decorrerem do porte e da forma de organização

das pequenas empresas, sempre existirão em maior ou menor grau, razão pela qual o roteiro

deve explorá-las ou minimizá-las, à medida que as aborda e considera no processo. Quanto às

comportamentais, é preciso empenho para minimizá-las ou extingui-las, pois dependem da

dedicação e abertura do empresário. O primeiro passo nesta direção é a conscientização do

empresário quanto à importância da técnica. No entanto, deve-se observar que as

especificidades relacionadas ao dirigente também são decorrentes das estruturais e contextuais

(TERENCE, 2002).

Planejamento estratégico Especificidades da pequena empresa

ATIVIDADE DESCRIÇÃO FACILITADORAS LIMITADORAS

Apresentação da

técnica e

conscientização do

dirigente

Esclarecer eventuais

dúvidas e informar as

vantagens e desvantagens

da ferramenta

- Gestão intuitiva;

- Utilização da improvisação;

- Desconhecimento da ferramenta;

- Dificuldade do dirigente em

aceitar mudanças;

- Falta de tempo.

Estabelecimento

da missão, da visão

e dos valores

- Definir a identidade da

empresa e em que lugar se

quer chegar

- Identificar valores e

crenças dos dirigentes

- Conhecimento do negócio,

histórico e dificuldades para

gerenciar empresa;

- Sonhos, valores e vocações

pessoais da direção;

- Comprometimento do

dirigente no negócio

- Falta de visão de longo prazo;

- Imediatismo de resultados;

- Dificuldade em estabelecer a

missão;

- Confusão entre os valores

pessoais e da empresa

Análise ambiental

e identificação dos

fatores críticos de

sucesso (FCS)

- Identificar: pontos fortes

e fracos, oportunidades e

ameaças;

- Identificar os fatores

críticos de sucesso do setor

de atuação;

- As relações sociais do

dirigente com os stakeholders;

- A existência de relatórios,

documentos internos e revistas

especializadas que podem ser

utilizados;

- Conhecimento do dirigente

sobre as potencialidades e

dificuldades da empresa;

- Disciplina e dedicação do

dirigente;

- Facilidade e rapidez da

comunicação.

- Carência de tempo, recursos e

informações sobre o ambiente;

- Apenas à análise intuitiva

-Visão subestimada da concorrência

e ou novas tecnologias;

- Dificuldade em avaliar

informações do ambiente e da

empresa;

- Dificuldade em identificar as

habilidades e os recursos

indispensáveis ao sucesso da

empresa;

Identificação da

estratégia atual e

formulação da

estratégia futura

- Levantar as principais

ações da empresa;

- Realizar uma análise do

resultado das atividades

anteriores;

- Estabelecer a estratégia

futura.

- O conhecimento do dirigente

sobre o negócio e a empresa

(forças e fraquezas).

-Desconhecimento da estratégia

atual;

- Resistência a mudanças.

Definição de

objetivos e metas

- Definir os objetivos de

acordo com a dinâmica do

setor, missão e análise

ambiental.

Interesse em estabelecer ações

futuras planejadas.

- Dificuldade na definição de

prazos, metas e objetivos de forma

clara;

- Resistência a escrever os objetivos

11

Planejamento estratégico Especificidades da pequena empresa

ATIVIDADE DESCRIÇÃO FACILITADORAS LIMITADORAS

- Definir as metas e seus

respectivos prazos.

no papel.

Elaboração do

plano de ação e

apresentação para

a empresa

- Identificar as ações,

investimentos e projetos;

- Comunicar a estratégia e

a importância do

engajamento dos

funcionários.

- Existência de funcionários

com grande conhecimento

sobre o negócio;

- Participação de familiares no

negócio.

- Receio em divulgar o plano aos

funcionários;

- Falta de comprometimento dos

funcionários;

- Pouca familiaridade com a

elaboração de cronogramas de ação.

Quadro 2 – Especificidades da pequena empresa no processo de elaboração do planejamento estratégico

8. Considerações finais

Devido à grande importância da pequena empresa no contexto sócio-econômico e às suas

dificuldades gerenciais e estruturais é de grande valia, a descoberta de modelos de gestão

compatíveis às suas necessidades e realidade.

À aplicação do roteiro foi uma experiência valiosa para os dirigentes à medida que houve a

superação da barreira do medo e da insegurança aliada à esperança de continuidade da

empresa para os seus sucessores. Durante os sessenta e oito anos de existência da empresa, os

dirigentes nunca tinham realizado um estudo profundo da sua trajetória de sucesso. E desde o

início do trabalho de pesquisa ficou claro, que a gestão da fábrica sempre foi baseada nas

crenças, valores, intuição e experiências práticas dos proprietários e que o objetivo principal

da aceitação da aplicação da metodologia era o de manter a empresa em atividade.

Apesar de todas as dificuldades dos participantes em se familiarizar com a nova técnica, sua

aplicação se mostrou uma ferramenta importante, possibilitando uma nova visão das decisões

tomadas e da interdependência de todas as áreas da empresa para continuar trilhando os

caminhos do sucesso.

Para os pesquisadores veio a confirmação de que a pequena empresa não é uma grande

empresa, que ainda não cresceu, como afirmam Welsh e White (1981). Vários estudos têm

confirmado esta assertiva (ESCRIVÃO FILHO, 2006; LEONE, 1991; 1999; JULIEN,1997;

TERENCE, 2008) e demonstram que o caminho para compreensão e definição da pequena

empresa ainda está no início. Ficou evidente o papel de ator principal que o sócio-dirigente

exerceu em todo processo de planejamento estratégico. Sua influência pessoal é marcante na

definição dos objetivos, estratégias e ações de curto prazo.

Comprova-se também, a resistência à formalização e a preferência pelas fontes de informais

de informação. Apesar da influência dessas especificidades, os participantes elaboraram um

plano estratégico direcionador para as ações da empresa.

Quanto à aplicação do roteiro, apesar de ser concebido com o propósito de se adequar às

necessidades da pequena empresa, a formalização e estruturação do processo gerou resistência

e desconfiança por parte dos sócios da empresa. Com o intuito de minimizar essa resistência

destaca-se a necessidade da conscientização do dirigente sobre a importância da ferramenta.

Para pesquisas futuras fica a indicação de estudos do reflexo da aplicação do planejamento

formal no desempenho financeiro da empresa e satisfação dos dirigentes-proprietários.

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