A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO À ...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO À CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE – O CASO ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. LEANICE MARIA PERUZZO GUIO VIÇOSA - MG Agosto de 2006
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS
ADMINISTRATIVAS RUMO À
CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE – O CASO
ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
LEANICE MARIA PERUZZO GUIO
VIÇOSA - MG Agosto de 2006
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS
ADMINISTRATIVAS RUMO À
CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE – O CASO
ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientador o Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro do Departamento de Administração.
LEANICE MARIA PERUZZO GUIO – 49547
VIÇOSA - MG Agosto de 2006
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Leanice Maria Peruzzo Guio
A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO À
CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE – O CASO ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe.
Aprovada em ___ de agosto de 2006.
Profª. Débora Carneiro Zuin – DLA/UFV Examinadora
Prof. Odemir Vieira Baêta – DLA/UFV Examinador
Prof. Sérgio Augusto Pereira Monteiro – DAD/UFV Orientador
Viçosa, MG Agosto de 2006
Nota: _____
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas que me ajudaram a realizar este trabalho, em
especial à equipe da Rochaz Indústria e Comércio Ltda, que me acolheu com muito
carinho e atenção no período que lá estive e à equipe da Pró-Reitoria de
Planejamento e Orçamento, especialmente ao Gustavo, Zélia e Leiza. Meu sincero
agradecimento também ao meu orientador, Professor Sérgio Augusto Pereira
Monteiro, que me incentivou a realizar o trabalho na área da qualidade e
padronização das rotinas administrativas, agradeço sua dedicação e atenção. Ao
Dirceu pela paciência, estímulo e compreensão; à minha família, especialmente ao
meu irmão Leandro, pelo carinho; a Deus, pela força e perseverança e a todos
aqueles, que de foram indireta e mesmo não presentes, me ajudaram a concluir esse
trabalho tão importante para mim.
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LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1 – Tabela Resumo 5’s ..........................................................................22
Figura 2 - Estrutura Organizacional .................................................................35
Gráfico 1 ..........................................................................................................37
Gráfico 2 ..........................................................................................................37
Gráfico 3 ..........................................................................................................38
Gráfico 4 ..........................................................................................................39
Gráfico 5 ..........................................................................................................40
Gráfico 6 ..........................................................................................................40
Gráfico 7 ..........................................................................................................41
Gráfico 8 ..........................................................................................................42
vi
SUMÁRIO
1 - APRESENTAÇÃO .................................................................................................. 7 1.1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................. 7 1.2 - JUSTIFICATIVA........................................................................................... 9
2 - OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
3 - METODOLOGIA .................................................................................................. 12 3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados.................................................................. 13 3.1.1 - Entrevistas ................................................................................................. 13 3.1.2 - Questionários............................................................................................. 14 3.1.3 - Observação Pessoal.................................................................................... 14 3.1.4 - Observação de Ambiente e Análise ............................................................ 14 3.2 - Descrição do Ambiente Administrativo ........................................................ 15
4 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................... 16 4.1 - Rotina .......................................................................................................... 16 4.2 - Processos...................................................................................................... 16 4.2.1 - Tipos de Processos..................................................................................... 17 4.3 - Método......................................................................................................... 18 4.4 - O Programa de Qualidade 5’s ....................................................................... 21 4.5 – O Programa de Qualidade 6-Sigma .............................................................. 23 4.6 - NBR ISO 9001 ............................................................................................. 24
5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS? ....................... 27 5.1 - A Importância da Certificação de Qualidade................................................. 28
6 - IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................. 31 6.1 - Missão.......................................................................................................... 31 6.2 - Visão............................................................................................................ 31 6.3 - Histórico ...................................................................................................... 33 6.4 - Estrutura Organizacional .............................................................................. 34
7 – RESULTADOS ..................................................................................................... 36 7.1 - Falta de Cooperação das Áreas Envolvidas ................................................... 36 7.2 - Falta de Padronização nos Formulários......................................................... 38 7.3 - Exercício de Múltiplas Funções .................................................................... 38 7.4 - Centralização................................................................................................ 39 7.5 - Falta de Racionalização no Arquivo e na Guarda de Documentos ................. 40 7.6 - Falta de Avaliação Crítica das Etapas dos Processos ..................................... 41 7.7 - Falta de Harmonização e Padronização do Ambiente de Trabalho................. 41
9 - CONCLUSÃO ....................................................................................................... 47
10 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 49
11 - ANEXOS ............................................................................................................. 51 11.1 - Questionários ............................................................................................. 51 11.2 Política de Qualidade Institucional – Rochaz Indústria e Comércio Ltda. ...... 55 11.3 - Estrutura Organizacional – Rochaz Indústria e Comércio Ltda.................... 57
12 - APÊNDICES........................................................................................................ 59 12.1 - Entrevista ................................................................................................... 59 12.2 - Sugestão de Descrição Cargos .................................................................... 60 12.3 - Sugestão de Procedimento Operacional ...................................................... 61 12.4 - Sugestão de Organograma .......................................................................... 62
1 - APRESENTAÇÃO
1.1 - INTRODUÇÃO
As empresas são como organismos vivos e sua relação com o ambiente - no
qual atuam – torna-se cada vez mais presente na administração. As empresas
precisam constantemente se adequar a este ambiente para continuarem ativas e
operando, de forma satisfatória, pois se, para a administração interna, preparar-se e
planejar ações é vital, preparar-se para as reações externas - do meio ambiente, dos
concorrentes e clientes - é fundamental e constitui-se uma prioridade.
A teoria dos sistemas muda a maneira de encarar as organizações, porque as
vê como parte de um ambiente que há constante troca de energia e informações. “A
teoria dos sistemas abertos dos professores Daniel Katz e Robert Kahn, colocou o
meio ambiente no centro das discussões, possibilitando o entendimento das partes, ou
subsistemas”. (CRUZ, 2002, p. 31)
Assim como os sistemas, também as empresas necessitam de constante
interação e troca de informações com o meio ambiente para sua sobrevivência. Os
constantes feedbacks, tendências, elogios, críticas e necessidades do mercado tornam
impulsionadores e indicadores de mudança. Dessa forma, as empresas preocupadas
com melhoria de processos, melhorias no atendimento de especificações e satisfação
do cliente, e também aquelas que implementam ações para tais mudanças
permanecerão presentes no mercado como organizações de sucesso, e,
conseqüentemente, não estarão fadadas ao fracasso. A visão sistêmica da
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organização constitui-se basicamente em entender a organização como sendo um
sistema integrado, inclusive à sociedade, com seus anseios e necessidades.
Recentemente têm-se observado grandes transformações na área
organizacional, oriundas da globalização, abertura de fronteiras, exigências dos
clientes e crescente importância da expressão “qualidade” em todos os processos
realizados pelas empresas. Neste contexto, não apenas as grandes organizações, mas
também as pequenas e micro buscam melhorar seus processos e superar o conceito
de organizações voltadas somente para as funções de trabalho e produção e essas
empresas, ao invés de simplesmente fazerem caixas para satisfazer sócios ou
acionistas, agora vivem também a chamada busca pela excelência, busca da
qualidade, racionalização, fortalecimento, abertura de novos mercados,
competitividade e ainda o aumento da lucratividade.
De acordo com CRUZ (2002, p. 194), “o conceito de qualidade” não era
preocupação para as organizações. Até alguns anos depois da Segunda Guerra
Mundial, até por volta de 1962, principalmente nos Estados Unidos, que possuía uma
economia estável e não passava por problemas físicos gerados pela guerra
devastadora, não havia outra atenção senão consumir os bens produzidos. Entretanto,
os países arrasados pelo conflito tinham muita dificuldade em competir e seus
produtos não eram considerados bons, como foi o caso do Japão.
Surge neste cenário o Dr. Edwards Deming, estudioso e estatístico americano
que é convidado para ir até o Oriente ensinar aos japoneses como melhorar a
qualidade de seu sistema de produção e os produtos, embora na América do Norte
seu nome ainda fosse desconhecido. “Foi somente em 1980, por meio de um
documentário, que a rede de televisão americana BBC exibiu no dia 24 de junho, que
a América tomou conhecimento de Edwards Deming”, CRUZ (2002 p. 196). A partir
daí a expressão “qualidade” passa a ser empregada no contexto empresarial de
produção e prestação de serviços.
Hoje, as empresas além de buscar a melhoria de seus processos, contam
também com as entidades e organizações especializadas em certificá-las e enquadra-
las como possuidoras de todos requisitos necessários às empresas voltadas e
preocupadas com si mesmas, que possuem a expressão “qualidade” integrada em
toda a estrutura organizacional. Essas entidades como a Associação Brasileira de
Normas Técnicas - ABNT, juntamente com a International Organization for
Standardization – ISO, ou Organização Internacional para Padronização servem,
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primeiramente como guia para que as empresas tenham uma referência e uma norma
a seguir, um guia para a empresa olhar para si mesma de maneira holística e servem
também, de maneira não menos importante, para ostentar e fazer seu próprio
marketing no mercado competitivo.
No Brasil a norma ISO, com sua série 9000 é desejada por muitas
organizações e ter sua certificação aprovada significa que a organização conseguiu se
adequar às exigências conseguiu inovar, mudou sua maneira de gerir e teve todos
seus processos voltados para a qualidade, quer sejam processo ligado às atividades-
fins ou atividades-meio.
Dessa forma, também as atividades meio, como rotinas administrativas e seus
processos, constituem-se indispensáveis ao bom funcionamento e administração da
empresa e quando estas não possuem uma racionalização e padronização acabam por
prejudicar toda a gestão e eficiência da organização tornando-se um desafio adequá-
las também às empresas que possuem como meta principal a gestão da qualidade e a
certificação de qualidade.
1.2 - JUSTIFICATIVA
Em decorrência da grande competitividade gerada pelas transformações
mundiais, e das mudanças que se operam todos os dias, as empresas necessitam estar
atentas às essas inovações e procurar adaptar-se a elas na tentativa de manter-se
operantes frente à acirrada concorrência.
Ultimamente a falta de qualidade constitui-se num dos grandes obstáculos
para o crescimento de empresas de qualquer setor e quando se fala de gestão da
qualidade imediatamente vêm à mente melhoria de processos, abertura de novas
fronteiras, redução de custos, menos morosidade, maior competitividade, diminuição
de defeitos, e, acima de tudo, a satisfação do cliente.
Assim, a certificação de qualidade tem se tornado uma constante no meio
empresarial e se faz necessária na busca de alternativas e medidas para tornar as
rotinas administrativas e os processos mais eficientes e menos morosos, e, em
contrapartida, com redução, ou apresentação nula de defeitos ou o retrabalho.
A padronização de rotinas, e, conseqüentemente, certificação de qualidade,
lembrando que o termo qualidade total, segundo OLIVEIRA (2006, p. 183) é “a
capacidade de um produto ou serviço de satisfazer – ou suplantar – as necessidades,
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exigências e expectativas dos clientes externo e interno das empresas”, torna as
empresas mais competitivas e mais rentáveis.
A gestão da qualidade permite que as organizações revejam seus conceitos,
sua forma de trabalhar, produzir e gerir e busquem a qualidade de forma integrada,
tendo assim, a certificação de qualidade, como conseqüência natural de seu novo
estilo de trabalho.
Dessa forma, este trabalho justifica-se numa tentativa de conhecer melhor as
transformações que as certificações de qualidade estão, de todo, proporcionando às
empresas, bem como provar que a morosidade, ocasionada pela falta de padronização
das rotinas causam ineficiência nos processos. Intui-se propor padronização de
formulários utilizados nas rotinas administrativas, manualização (manuais de normas
e procedimentos, manual de formulários, manual de qualidade e manual de redação)
e um programa de gestão de qualidade para a empresa Rochaz Indústria e Comércio
Ltda
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2 - OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é, por meio de um estudo de caso, identificar e
descrever as principais dificuldades encontradas para a realização de rotinas
administrativas em um ambiente informatizado e focar a contribuição de
normatização e padronização de rotinas para a diminuição de morosidade e erros,
gerando qualidade na realização destas. Pretende-se, também, chegar a uma
conclusão da aplicação da qualidade e sua importância nas atividades administrativas
na visão da empresa estudada, bem como de seus colaboradores.
Como objetivos específicos pretende-se:
��Analisar os processos de cinco setores administrativos da empresa Rochaz
Indústria e Comércio Ltda: administrativo-financeiro, compras, vendas, P&D
e contabilidade;
��Identificar as principais dificuldades, eventuais morosidades nos
processos, pontos fortes por meio de entrevistas com os colaboradores que
trabalham nestes setores, bem como obter suas sugestões para possíveis
melhorias;
��Propor soluções para os problemas detectados por meio da implantação de
um programa de qualidade nos setores analisados;
��Propor a implementação de mecanismos que visem a agilidade, a
padronização e a melhoraria das rotinas administrativas e seus processos, com
a formulação de um manual de normas e procedimentos, manual de
formulários e manual de qualidade.
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3 - METODOLOGIA
Este trabalho constitui-se de revisão literária, acrescentado-se o método
diagnóstico, que objetivou descrever processos e esclarecimentos de situações de
uma realidade organizacional. O processo de diagnóstico busca compreender a
dinâmica da empresa, identificando e orientando situações sobre questões relevantes
de áreas analisadas – neste caso da área administrativa - visando seu
desenvolvimento.
Conhecer uma organização significa compreendê-la em todos seus aspectos,
além de considerar suas variáveis a partir do seu negócio e área de atuação, sua
situação atual e suas necessidades de mudanças. Assim, foi realizado um estudo de
caso em uma empresa do ramo de fabricação de equipamentos para extração de
rochas ornamentais, conforme descrita anteriormente.
O presente trabalho pode ser dividido em duas etapas. A primeira constitui-se
de revisão bibliográfica, onde foram consultados autores que abordam os temas
relevantes ao estudo, bem como consulta à internet, buscando informações que
pudessem enriquecer o trabalho. A segunda etapa foi prática, onde procurou-se
vivenciar o dia-a-dia da empresa; estudando-a analiticamente e, posteriormente de
forma propositiva, ou sejam, propor sugestões para os possíveis problemas
encontrados.
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O estudo de caso foi realizado in loco, primeiramente, no período de 2 a
12/5/2006 e, posteriormente de 17 a 21/7/2006, em horário integral das atividades da
empresa. Antes do início do estudo foram realizadas visitas e reuniões com a
administração da empresa, para apresentação do projeto de estudo de caso, além de
contatos via telefone e email.
Ressalta-se que a empresa encontra-se atualmente conscientizada sobre a
importância da implantação de um programa de qualidade para a melhoria contínua
de seus processos e está contando com o suporte do Sebrae – Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas para a difusão da cultura da qualidade na
empresa e mobilização e a equipe se reúne semanalmente com a equipe designada
para o comitê da qualidade. Dessa forma, durante o período de observação das
atividades da empresa acompanhou-se duas reuniões da empresa com consultores do
Sebrae.
3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados
Na análise das rotinas e processos administrativos da Rochaz Ind. e Com.
Ltda. foram utilizados os seguintes instrumentos: entrevistas, questionários,
observação pessoal e análise de rotinas e processos.
O início do estudo de caso se deu, primeiramente, com uma reunião com o
gestor administrativo, para apresentação dos questionários a serem utilizados, bem
como forma de observar o ambiente de trabalho, sem atrapalhar ou causar mal estar
perante os colaboradores de cada setor.
Assim, realizou-se uma apresentação em cada setor a ser estudado,
explicando seus objetivos e metodologia utilizada – entrevistas, junto com a
observação pessoal e do ambiente, aplicação de questionários e posterior análise.
3.1.1 - Entrevistas
As entrevistas foram utilizadas abordando e descrevendo tarefas (o que é
feito), como é feito, passo a passo, quem as realiza e como são realizados seus
respectivos registros, totalizando 17 pessoas da área administrativa. Questionou-se
também quais atividades são realizadas diariamente e quais podem ser realizadas
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esporadicamente, além da necessidade de esforço físico, concentração, nível de
conhecimento e nome designado ao processo. (ANEXO 12.1).
Foram entrevistados colaboradores das unidades de contabilidade,
administração, financeiro, compras, vendas e pesquisa e desenvolvimento.
3.1.2 - Questionários
Os 17 colaboradores responderam aos questionários sobre estudo
organizacional e métodos de trabalho utilizados nas mesmas unidades em que houve
a entrevista, com o objetivo de responderem acerca da organização como um todo,
quais os problemas existentes, padronização ou não de atividades, conhecimento
sobre objetivos e importância de seu setor na empresa, bem como aspectos e
comentários do que poderia ser melhorado. (ANEXO 11.1).
3.1.3 - Observação Pessoal
Esta técnica de análise objetivou constatar se as atividades descritas nas
entrevistas eram, de fato, realizadas da forma explicitada, ou seja, se eram realizadas
como descritas anteriormente.
3.1.4 - Observação de Ambiente e Análise
Após a realização das entrevistas e observação pessoal realizou-se a
observação do ambiente bem como análise de processos, objetivando sua melhoria.
Alguns dos principais processos realizados nas unidades são:
1 - Compras: solicitação de orçamento, análise de orçamento, pedido de
compra e lançamento do pedido de compra no sistema.
2 - Contabilidade: apuração registro de freqüência, cálculo de horas extras,
emissão de folha de pagamento, lançamento de folha pagamento no sistema, cálculo
de férias, solicitação exames demissionais e admissionais, emissão aviso prévio,
emissão de férias, apuração, cálculo e emissão de guias de recolhimento de impostos.
2 - Financeiro: emissão de relatórios de contas a pagar e receber, emissão
relatório de fluxo de caixa, pagamento de despesas e demais compromissos,
lançamento de pagamento e baixas no sistema, emissão de cheques, pagamento a
colaboradores e transferências de valores por meio do sistema.
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3 - Vendas: atendimento a clientes, emissão de orçamentos, emissão de
contratos de vendas, recebimento de solicitação de visitas a clientes, emissão de
relatórios de visitas, emissão de relatórios de comissão de vendedores, emissão de
relatórios de vendas, lançamento de vendas no sistema e relatório de quilometragem
e despesas em viagens.
4 - Pesquisa e Desenvolvimento: impressão de relação de insumos e matérias-
primas, elaboração e desenho de equipamentos, análise de projetos de equipamentos,
pesquisa de novos possíveis fornecedores, realização de testes dimensionais, emissão
de formulários de acompanhamento de testes, análise de peças e acessórios e
impressão de desenhos e projetos.
5 - Administrativo: emissão de documentos fiscais, atendimento a clientes,
atendimento telefônico, emissão e análise de planilhas e relatórios, admissão,
demissão e treinamento de pessoas, supervisão de pessoas, arquivamento e guarda de
documentos, assinaturas de contratos e documentos, elaboração de planilhas de
custos e de planejamento estratégico.
3.2 - Descrição do Ambiente Administrativo
A área administrativa da empresa situa-se anexa ao parque fabril, no segundo
pavimento, possui ampla visão das atividades da indústria e possui proteção acústica.
São cinco salas funcionais, recepção, copa e dois banheiros. As salas representam,
respectivamente, sala da diretoria executiva, sala do diretor presidente, sala de
expediente, onde atuam vendedores, assistentes de vendas e, esporadicamente,
coordenadores de outras áreas da empresa, tais como extração e assistência técnica.
Uma outra sala de expediente é a maior de todas e comporta maior número de
colaboradores, além de sala do microcomputador, servidor e seus periféricos. Nesta
sala de expediente atuam respectivamente: gestor administrativo, comprador,
recepcionista/telefonista, auxiliar administrativo/faturamento, auxiliar
administrativo/financeiro, auxiliar em contabilidade e auxiliar administrativo. A sala
do gestor de produção também é utilizada como sala de reuniões e sala de
treinamento, uma vez que possui recursos disponíveis para tais atividades. Na sala de
pesquisa e desenvolvimento atuam três colaboradores – desenhista técnico,
coordenador de pesquisa e desenvolvimento e consultor de engenharia, além de
atuar, não diariamente, o engenheiro mecânico responsável.
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4 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 - Rotina
“Rotina era o termo utilizado pelos analistas de O&M para descrever passo a passo como as pessoas interagiam dentro das empresas ou entre elas e os clientes. Genericamente, seria para identificar um conjunto de ações que tinham como principal preocupação o fluxo de papelada dentro das organizações” CRUZ (2002, p. 114).
Rotinas administrativas são os procedimentos diversos de uma empresa que
envolve os processos e métodos. No estudo das rotinas, a seqüência mais comum,
das etapas necessárias é a seguinte: escolher a rotina a ser trabalhada, coletar dados e
desenhar a rotina.
Para CAMPOS (2002, p. 71) “A rotina é estabelecida pela administração da
empresa para as pessoas que executam as tarefas do dia-a-dia.”
4.2 - Processos
A expressão “processo”, para CRUZ (2002, p. 84) “é a forma pela qual um
conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas) agregando-
lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem
entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos”.
Já JURAN (1992, p. 197) define processo da seguinte forma:
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“Nós definimos processo como uma série sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta. A definição genérica aplica-se a um processo em todas as funções, relacionadas com a fabricação ou não. Também inclui as forças humanas assim como as instalações físicas”.
D’ASCENÇÃO (2001, p. 56) define processo como um conjunto de causas
(que provoca um ou mais efeitos). “Uma organização, portanto, pode ser definida
como processo, se considerarmos que para produzir um bem ou serviço (efeitos)
existem vários componentes (causas) que contribuem para a realização desses
efeitos”.Sob esse aspecto o autor afirma que o processo se estudado pelo diagrama de
Ishikawa, constitui-se dos seguintes itens: matéria-prima, máquinas, medidas, meio
ambiente, mão-de-obra e método.
Para OLIVEIRA (2006, p. 8) define processo como “um conjunto estruturado
de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de
atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.”
4.2.1 - Tipos de Processos
Para CERQUEIRA NETO (1994, p. 70) são três tipos de processos que uma
organização apresenta: processos primários são aqueles que tocam o cliente.
Qualquer falha o cliente logo identifica; processos de apoio são os que colaboram
com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes; processos
gerenciais são aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e dos
processos primários e processos industriais são aqueles que realizam atividades de
transformação de matéria-prima em novos produtos.
Para OLIVEIRA (2006, p. 183) existe também o processo de melhoria
contínua, que tem duas sustentações básicas: a primeira de tornar os processos
administrativos cada vez mais capazes de gerar produtos e serviços que atendam às
crescentes exigências do cliente externo e interno e a segunda, de ajustar
continuamente os padrões de qualidade.
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4.3 - Método
Método, para D’ASCENÇÃO (2001, p. 58) “é o caminho para se chegar a um
ponto além do caminho”. Assim, método de trabalho é a maneira pela qual as ações
dos processos devem ser realizadas para que se alcance o resultado planejado,
esperado.
A partir das explicações anteriores, parte-se para definições da análise de
processos. Analisar os processos requer documentá-los como objeto de estudo e
dividi-lo em duas fases. Na primeira fase, faz-se o levantamento do processo,
conhecendo cada atividade que dele faça parte. Na segunda etapa, deve-se
documentar, através de um formulário apropriado, cada uma destas atividades.
Para que se faça um levantamento dos processos utilizados nas empresas
utiliza-se, basicamente, três técnicas: entrevista, questionário, ou coleta de dados e
observação direta. Há que se levar em conta que cada técnica possui suas vantagens e
possui também desvantagens.
Na entrevista, um dos métodos mais utilizados, pode-se facilmente conhecer
e entender o que se faz em cada atividade, pois o entrevistado se expressa livremente;
se bem conduzida, propicia um clima de interação entre o entrevistado e
entrevistador; o entrevistado pode fazer críticas e comentários que não faria à frente
de outras pessoas; o entrevistador conhece peculiaridades da empresa, possíveis
zonas de conflito, ligações informais, além de outras informações que podem auxiliar
e permite, ainda, ao entrevistador conhecer a opinião pessoal de cada pessoa, sem
que a presença dos outros possa influenciá-lo.
Segundo CRUZ (2002, p. 90), “Como em tudo que fazemos, existem pontos
positivos e pontos negativos quando se usa a entrevista para levantar informações”.
Assim, os pontos negativos são: se houver falta de agilidade e praticidade do
entrevistador pode-se ter dificuldades na tarefa de coleta de dados; o entrevistador
deve manter-se neutro aos possíveis desabafos ou crises emocionais por parte do
entrevistado; o entrevistador deve distinguir o que é ansiedade do que é necessidade;
o entrevistador deve atentar e tomar cuidado ao ouvir expressões como “eu acho”,
“eu penso”, “em seu lugar eu faria...”, “eu faria...” etc.
A coleta de dados, ou questionário, para D’ASCENÇÃO (2001, p. 98.) “é
definido de forma genérica, consiste em uma série de questões ou perguntas
formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presença das pessoas
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envolvidas, ou seja, presencial ou a distância.” O questionário, assim como a
entrevista apresenta pontos positivos e negativos como a seguir. As vantagens de se
utilizar o questionário são:
��O entrevistado pode refletir sobre aquilo que vai responder, uma vez que
as respostas são escritas;
��Permite ao entrevistador ganhar tempo parta realizar outras tarefas
enquanto o entrevistado responde ao questionário;
��Permite ao entrevistador obter melhores respostas, uma vez que o
entrevistado terá mais tempo para refletir; e
��Em alguns casos é possível conseguir que algumas pessoas colaborem
com a coleta de dados, visto que as respostas ficarão arquivadas por escrito –
dando-lhes maior segurança.
Já pontos negativos do questionário são:
��Muitas pessoas não gostam de escrever e tampouco de responder a
questionamentos, dessa forma o número de pessoas dispostas a responder aos
questionamentos pode ser muito menor do que as não dispostas;
��O entrevistador corre o risco de receber questionários com informações
pouco verdadeiras, por isso, tem-se que tomar cuidado com os questionários
sem assinaturas e não recebê-los anônimos.
A última técnica para levantamento do processo é a observação de campo que
consiste na verificação in loco do que acontece no ambiente que se desenvolve o
processo em estudo, de forma sistemática e planejada.
De acordo com C. SELLTIZ (1974) apud D’ASCENÇÃO (2001, p. 103), a
observação se torna científica à medida que serve a um objetivo formulado de
pesquisa, é sistematicamente planejada, registrada e ligada a proporções mais gerais,
uma vez que pode ser apresentada como conjunto de curiosidades interessantes, além
de ser submetida a verificações e controles de validade e precisão.
A observação direta apresenta as seguintes vantagens:
��Permite verificação e registro pessoal dos fatores que influenciam e
sofrem influência do processo tais como: as relações interpessoais,
comportamento das pessoas que ali trabalham, interdependência ou
dependência dos processos;
��Permite estudo in loco do fluxo do processo, sendo possível detectar
pontos críticos e possíveis “gargalos”;
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��Não depende da capacidade de responder bem aos questionamentos ou
elaborá-los;
��Não interrompe o trabalho das pessoas envolvidas no processo;
��Permite ao observador fazer comparação e observação de informações
obtidas em outras técnicas (questionário e entrevista); e
��Completa o levantamento realizado com outras técnicas.
Desvantagens:
��O simples fato de ter uma ou mais pessoas no local de trabalho inibe os
colaboradores de agirem normalmente;
��A observação direta depende, ou está limitada ao tempo de trabalho das
pessoas, o que exige habilidade e concentração nas observações;
��Fatos imprevisíveis podem prejudicar a observação direta; e
��O lapso de tempo entre a ocorrência de um acontecimento e a atenção do
observador pode ser rápido e comprometer o respectivo registro.
Vale ressaltar ainda a importância das fases de todos os processos, os quais se
dividem nas seguintes etapas: implantação, treinamento, desenvolvimento e controle.
Controle é visto na administração com vários significados, quer seja de
coerção, regulamentação ou até mesmo como própria função administrativa. Na
função de coerção o controle atua no sentido de coibir e prevenir possíveis erros nos
processos; na função de regulação o controle mantém o fluxo de funcionamento de
um determinado processo e detecta possíveis irregularidades e assim proporciona a
regulação e, na função administrativa, completa o ciclo de planejamento,
organização, direção e controle.
A finalidade do controle para as organizações é assegurar que todos os
procedimentos sejam realizados de acordo com o planejamento e que os resultados
sejam satisfatórios, de acordo com os objetivos pré-estabelecidos. Por isso a palavra
controle está atualmente tão ligada à palavra qualidade e a expressão “controle de
qualidade” tornou-se uma constante no meio empresarial.
Tratar-se-á a seguir do tema “qualidade”. Para JURAN & GRYNA (1991, p.
11), a palavra qualidade possui múltiplos significados e dentre esses significados os
mais importantes são: “a qualidade consiste nas características do produto que vão ao
encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação do
cliente”. Há ainda a definição de qualidade como: “a ausência de falhas.”
21
“Qualidade é um conjunto de atividades através das quais se atinge a
adequação do produto ou do serviço ao uso, não importando em que parte da
organização estas atividades são executadas. (JURAN, 1991, p. 16 apud PALADINI,
1995, p. 44)
Para PALADINI (1995, p. 17-18), “... a qualidade deve ser gerada a partir do
processo produtivo... a gestão da qualidade no processo pode ser definida, de forma
sucinta, como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno
atendimento do cliente”.
Com o advento da qualidade iniciada no Japão e sua divulgação, o termo
qualidade passou a ser conhecido também como requisito de equiparação das
empresas e ganhou normatização, ou seja, foram criadas várias normas e
procedimentos para garantir a qualidade e acabaram por se tornar mundialmente
conhecidas. A mais divulgada e amplamente utilizada é a norma ISO 9000,
ressaltando-se que muitas outras metodologias surgiram antes desta e acabaram por
cair no esquecimento ou sucumbiram às mudanças constantes da modernidade.
Porém, antes que argumente sobre a ISO e suas vantagens, há que comentar
também sobre outros programas de qualidade como o Programa 5’S e o 6-Sigma.
4.4 - O Programa de Qualidade 5’S
O programa de qualidade 5’S é utilizado desde a década de 1960 e teve como
primeiros usuários os japoneses. De acordo com COLENGHI (2003, p. 170), “o
modelo é muito simples, foi um dos elementos facilitadores para a recuperação da
economia daquele país, sendo base para implantação dos sistemas de qualidade...”
Vale ressaltar ainda o fator cultural, ou seja, a disciplina daquele povo, ligada ao
contexto pós-guerra, que fez da necessidade um exemplo para o mundo todo.
O Programa 5´S visa, principalmente, a criação de condições dignas de
trabalho por toda a empresa. Sua caracterização exige, e ao mesmo tempo facilita a
participação interna de todos os colaboradores. As empresas que o têm aplicado,
principalmente no Japão, concluíram que o programa 5´S é a base para a introdução
de qualquer programa de modernização.
Acreditar nesse método, que tem ajudado a revolucionar empresas japonesas,
é muito importante para as empresas, pois uma vez aplicado com persistência e
convencimento, seus resultados são surpreendentes: mudam a empresa radicalmente.
22
Porque, na verdade, o que vai mudar é a mentalidade e o comportamento das pessoas
que fazem parte da organização, da direção às áreas operacionais e constitui-se de
um desafio: criar um ambiente de motivação e colaboração dentro da empresa para
mudanças necessárias, inadiáveis.
Há que se reconhecer que limpeza e organização, por exemplo, são
importantes no local de trabalho e atividades óbvias, mas há, também, que perceber
que quando tais atividades passam a se constituir de hábitos adquiridos e mantidos
com rigor, de forma natural e espontânea, partindo de todos, sem exceção a
organização muda.
O método foi chamado de 5 “esses”, porque em japonês, as palavras que
designavam cada uma de suas fases começam com a letra esse, a saber:
Figura 1 – Tabela Resumo 5’S
JAPONÊS PORTUGUÊS
SEIRI Senso de descarte
SEITON Senso de organização
SEISO Senso de limpeza
SEIKETSU Senso de higiene
SHITSUKE Senso de disciplina Fonte: Resumo das fases 5’S
Seiri significa utilização, descarte e seleção. Nessa etapa do processo a
empresa deverá verificar quais são os materiais, ferramentas e equipamentos
necessários para a realização das tarefas, selecioná-los de acordo com uso freqüente e
os que não tem utilidade deverão ser descartados.
No processo do Seiton, ou sistematização, ordenação e arrumação, verifica-se
a arrumação, disposição dos equipamentos, materiais e utensílios, devendo-se
organiza-los numa ordem lógica e seqüencial, segundo as operações que serão
realizadas, objetivando ter sempre à mão aquilo que se necessita sem perda de tempo
para buscá-las ou procurá-las.
Na etapa do Seisou, ou limpeza, a empresa deve priorizar a limpeza do
ambiente de trabalho constantemente e também por sua manutenção. Há, nesse caso,
a necessidade de conscientização de toda a empresa para a necessidade da limpeza,
que resultará numa melhor imagem da empresa trazendo ótimos resultados.
23
Seiketsu, ou asseio, saúde e higiene, é a preocupação que cada funcionário
deve ter com relação à sua saúde e também por parte da empresa, que deve oferecer
planos de saúde a seus funcionários, manutenção de suas instalações físicas e outros.
Finalmente, shitsuke, ou autodisciplina, educação e comprometimento, diz
respeito aos bons funcionários que devem ser exemplo aos demais. Espera-se que os
funcionários sejam comprometidos com os processos, com as normas, com os
clientes e todos os padrões estabelecidos pela empresa.
São três os motivos básicos para implantação do programa 5’S: os resultados
são imediatos com a melhoria da qualidade de produtos/serviços; menor desperdício
de materiais, de energia, de mão-de-obra e redução de custos; ganhos de imagem da
empresa internamente e junto a clientes; espírito de equipe e elevação da moral dos
empregados e melhor aproveitamento dos espaços físicos da empresa.
O ambiente de trabalho também é beneficiado: mais qualidade de vida para
todos; redução do risco de acidentes; motivação dos funcionários; atmosfera de
cooperação, participação, responsabilidade e criatividade e combate às formas de
poluição.
No que concerne à capacitação para a qualidade total: fornece a base cultural
para novas melhorias; desperta o sentido de aperfeiçoamento; aprimora a relação
entre a empresa e o funcionário; viabiliza a implantação de outros programas e
acelera a modernização da empresa.
Há que se lembrar também que o modelo engloba outros fatores essências
para a qualidade tais como: fatores ambientais, ergonomia, cores, iluminação, odores,
poluição sonora, segurança, layout, espaço, disposição física do ambiente, tarefas e
outros.
4.5 - O Programa de Qualidade 6-Sigma
O programa 6-Sigma é reSUHVHQWDGR� SHOD� OHWUD� JUHJD� VLJPD� ³�´� �� TXH� é
utilizada para mensurar variâncias de qualquer processo. O modelo 6-Sigma quando
definindo em poucas palavras, consiste na aplicação de métodos estatísticos em
processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. O nível 6-Sigma
gera apenas 3 a 4 defeitos por milhão e se concentra na melhoria da qualidade (por
exemplo, redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzirem de forma
melhor, mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a
24
prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos.
Tradicionalmente as empresas aceitam níveis de desempenho de 3-Sigma ou 4-
Sigma como normais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e
67 mil problemas por milhão de oportunidades.
Vista também como uma ferramenta gerencial, o 6-Sigma foi desenvolvido
pela empresa Motorola em meados dos anos 80. A empresa estava seriamente
ameaçada pelos seus concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram a
reduzir a variação nos processos, de forma que estes gerassem menos defeitos.
Thomas Pyzdek, em seu artigo na revista HSM Management (Mai-Jun 2003)
defende que as empresas com sólidos programas 6-Sigma conseguem fazer produtos
e serviços mais baratos e de forma mais rápida, uma vez que a metodologia contribui
para prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operações e reduzir custos.
Também o modelo 6-Sigma possui passos para sua implantação que são
representados pela famosa sigla em inglês “DMAIC – define, measure, assess,
improve and control”, que quer dizer: definir, mensurar, analisar, incrementar e
controlar.
“Para fins de 6-Sigma defino qualidade como o valor agregado por esforço produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: ‘qualidade potencial’ e ‘qualidade efetiva’. Qualidade potencial é o máximo de valor agregado possível por unidade de input. Qualidade efetiva é o atual valor agregado por unidade de input. A diferença entre uma e outra é o desperdício”.(PYZDEK, 2003, p. 65)”
Os recursos mais usados no modelo são: análise de variância, projeto de
experimentos, controle estatístico de processos, análise de modelos e efeitos de
falhas e bechmarking, que se constitui da aplicação de um modelo de sucesso
utilizado por outras empresas.
“O 6-Sigma redefine qualidade como valor agregado por um esforço
produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcançar seus objetivos
estratégicos”. (PYZDEK, 2003, p. 65)
4.6 - NBR ISO 9001
“A norma ISO originou-se da norma BS5750, editada em 1979, e adotada
pela International Organization for Standardization, ou Organização Internacional
para a Padronização (ISO) em 1987 com base para a criação da norma que garantisse
25
um sistema por âmbito qualidade no âmbito internacional que ficou conhecido como
ISO 9000”. CRUZ (2002, p. 199). Dentre as inúmeras características da norma, como
benefício de qualidade, pode-se citar: redução de defeitos, aumento da confiabilidade
nos produtos produzidos, menos esforço e utilização do tempo para refazer trabalhos,
redução de custos e manutenção, e, conseqüentemente, maior índice de satisfação.
Há que se lembrar que norma, segundo OLIVEIRA (2006, p. 188) é aquilo
que se estabelece como base de medida para a realização ou avaliação de algo.
Refere-se, dessa forma, a um princípio, regra, preceito ou lei. Padrão de qualidade “é
a medida do grau de satisfação das necessidades e exigências estabelecidas e
referidas pelo cliente. Deve-se lembrar que padrão é diferente de norma, índice e
indicador”.
No Brasil a série ISO 9000 é conhecida como ABNT NBR ISO 9000 que
estabelece requisitos para o Sistema de Gestão de Qualidade, conhecido como SGQ.
Dentre os vários benefícios oferecidos pela norma pode-se citar principalmente o
asseguramento de “... atividades coordenadas para orientar e controlar uma
organização com relação à qualidade”. (ISO 9000: 2000, p. 3)
Desta forma, diversas empresas do mundo todo, em especial também aqui no
Brasil, têm manifestado a necessidade de estarem atualizadas frente às constantes
exigências do mercado, se tornar mais competitivas e mostrar seu comprometimento
com o cliente.
Dentre os vários passos necessários para a obtenção da certificação de
qualidade e estar em consonância com a norma NBR ISO 9000 as empresas precisam
estar atentas a várias mudanças e execução de procedimentos. De acordo com a ISO
9000:2000 ela deve mostrar “... as intenções e diretrizes globais de uma organização
relativas à qualidade formalmente expressas pela alta administração.”, ou seja, antes
de mais nada, é preciso que haja um comprometimento da administração para depois
a idéia e cultura de qualidade ser difundida para a empresa.
Sob este viés, o sistema oficial de normalização, a ISO, que já é bastante
respeitado pela sociedade em geral; muito conhecido por seus certificados de
Qualidade Total, requer que as empresas se organizem em suas atividades
administrativas e também produtivas, e, conseqüentemente organizarem toda a
empresa.
A ISO 9000 se diferencia das antigas metodologias de qualidade como SQC
(Statistical Quality Control), TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade
26
Total, Kaizem e TQM (Total Quality Manegemant) porque estas se dedicavam
principalmente ao chão de fábrica, deixando setores administrativos e técnicos
completamente abandonados. “A ISO 9000 procura organizar a empresa como um
todo”. (CRUZ, 2002, p. 198).
Assim, a partir de medidas simples, porém eficazes, as empresas podem
começar por padronizar, manualizar e documentar suas atividades, para que estas
sejam sempre de fácil acesso a todos e que as atividades tenham seqüência de ações,
reduzindo a morosidade, e, gerando, conseqüentemente, eficiência e qualidade nas
atividades.
27
5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS?
Padronizar as rotinas administrativas significa o início de uma caminhada que
envolve normatizar processos rumo à certificação de qualidade. Com a homologação
da “NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão de Qualidade – requisitos” em dezembro
de 2000 surgiram no contexto empresarial novidades referente à norma e a ênfase
nos processos. Todo sistema de qualidade deve ter quatro tipos de documentação,
que são: manual de qualidade, manuais de procedimentos, manuais de instruções de
trabalho, manuais de formulários, registros, listas e outros.1
Segundo CRUZ (2002, p. 83) “... Ainda hoje encontramos um número muito
grande de empresas sem qualquer organização ou documentação do processo. Isto
tem causado um grande estrago a essas empresas”. Geralmente as pequenas e médias
empresas foram construídas e desenvolvidas pelos seus próprios donos e são raros os
que tiveram oportunidade de se erguer de forma organizada e com todos os processos
documentados.
“Manual da Qualidade – a organização deve estabelecer e manter um manual
da qualidade que inclua: (...) os procedimentos documentados estabelecidos para o
sistema de gestão da qualidade ou referência a eles e a descrição da interação entre os
processos do sistema de gestão da qualidade” (NBR ISO 9001:2000, p. 4)
Com a padronização de todas as rotinas realizadas na empresa e sua
manualização os processos serão descritos, testados e a empresa terá a superação da
28
morosidade, gerando qualidade nas atividades realizadas na área administrativa. A
partir da padronização das rotinas e processos administrativos torna-se fácil
padronizar e manualizar os processos produtivos e conseqüentemente levar qualidade
a toda a empresa. “... a padronização é um meio para se conduzir o gerenciamento da
rotina do trabalho diário”. (CAMPOS, 1992, p. 31)
Segundo COLENGHI (2003, p. 85), o manual de procedimentos ou
normatização das rotinas estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras em nível
organizacional, uniformiza os procedimentos, orientando para que as tarefas sejam
executadas de forma padronizadas.
“Toda padronização da empresa é estabelecida de tal forma que a execução das tarefas possa ser feita com habilidade. A rotina é estabelecida de tal forma que a administração da empresa possa delegar condução dos processos às pessoas que os operam e passar a se preocupar com os projetos de melhoria que visam a conferir maior competitividade à empresa”. (CAMPOS, 1992, p. 71)
Uma vez elaborada, a norma contribuirá para que a empresa atinja seus
objetivos com qualidade e que ela organize seu “acervo tecnológico”, define cada
tarefa, atividades relacionadas, unidades e pessoas responsáveis, permite facilmente
detectar as fases dos processos e seu andamento.
COLENGHI (ibid) afirma ainda que o manual de normas e procedimentos “é
um excelente instrumento de desenvolvimento pessoal” e que a prática de
normatização já está totalmente difundida na sociedade e faz parte da vida das
pessoas, como por exemplo, as normas de segurança do trabalho, proteção do
consumidor e outros.
5.1 - A Importância da Certificação de Qualidade
Com a quebra de fronteiras no mundo comercial, os clientes cada vez mais
exigentes e a luta pela sobrevivência das organizações a cada dia mais latente, as
empresas precisam buscar meios que as auxiliem a superar esses obstáculos.
Uma empresa fundamentada na gestão da qualidade deve estar toda
direcionada para a produtividade, competitividade e qualidade de seus produtos e
serviços. Os benefícios resultantes desse enfoque vão muito além dos citados
1 Norma Brasileira – ISO
29
anteriormente e referem-se, também, à gestão de custos, riscos e recursos envolvendo
a gestão de recursos humanos e, conseqüentemente, todos os departamentos e áreas
da empresa.
A gestão da qualidade possui doze fundamentos para sua excelência e
segundo a Fundação Nacional da Qualidade, FNQ, “são os critérios essenciais que
definem uma gestão como qualidade”. Os doze critérios para a excelência são2:
1 - Visão sistêmica: entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo;
2 - Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo nível de
conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos,
sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização;
3 – Proatividade: capacidade da organização de se antecipar às mudanças de
cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas;
4 – Inovação: implementação de novas idéias geradoras de um diferencial
competitivo;
5 - Liderança e constância de propósitos: comprometimento dos líderes com
os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar
estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito
comum e duradouro;
6 - Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam o negócio e o
mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva
consistente para o futuro desejado pela organização;
7 - Foco no cliente e no mercado: conhecimento e entendimento do cliente e
do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior
competitividade nos mercados;
8 - Responsabilidade social: atuação baseada em relacionamento ético e
transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras
gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades
sociais;
2 Fonte: Fundação Nacional da Qualidade - FNQ
30
9 - Gestão baseada em fatos: tomada de decisões com base na medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis,
incluindo os riscos identificados;
10 - Valorização das pessoas: compreensão de que o desempenho da
organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da
criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das
pessoas;
11 - Abordagem por processos: compreensão e gerenciamento da organização
por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor
para as parte interessadas; e
12 - Orientação para resultados: compromisso com a obtenção de resultados
que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes
interessadas na organização.
COLENGHI (2003, p. 71), aborda duas grandes razões para se beneficiar da
normatização – quantitativa e qualitativa. Quantitativamente as empresas melhoram a
qualidade de seus produtos e serviços, passam a usar adequadamente seus recursos
financeiros, tecnológicos e humanos, padronizam sua produção, evita acidentes,
facilita o treinamento e desenvolvimento das pessoas, dentre outros.
Qualitativamente a empresa também logra êxito, uma vez que reduz seus
desperdícios e custos, padroniza os equipamentos, há o aumento da produtividade,
controle de processos, e, conseqüentemente, o cumprimento de metas e objetivos.
Para VALLS (2004, p. 4), a qualidade precisa ser administrada, uma vez que
não acontece por acaso e tampouco sozinha. Efetivamente, deve envolver cada
pessoa que atua no processo e ser aplicada em toda a organização.
Dessa forma, uma vez convencionada a necessidade da empresa em
certificar-se como “empresa que produz e atende ao cliente com qualidade” toda sua
estrutura deve ser informada quanto à decisão e todos devem estar conscientes dessa
necessidade e caminhar juntos para o objetivo comum de se ter processos
normatizados e a implantação de um programa de qualidade, que oferecerá à empresa
condições para a certificação de qualidade.
31
6 - IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 3
��Razão Social: Rochaz Indústria e Comércio Ltda.
��Nome Fantasia: Rochaz Equipamentos Industriais Ltda.
��CNPJ/MF: 03.191.850/0001-02
��Área de Atividades: Fabricação de máquinas e equipamentos para
extração de rochas e prestação de serviços.
��Localização: Rodovia BR 101, Km 378, s/nº - Tocaia - Iconha - ES.
��Endereço para Correspondência/Contato: Caixa Postal 10 – 29280-000 –
Iconha – ES – Telefones: 0800-7049898 – (28) 3537-1513 – (28) 3537-1322
– Email: [email protected] - Site: www.rochaz.com.br
��Estrutura Física: 10.400 m², sendo 4.600 m² de área construída.
��Número de funcionários: 75
6.1 - Missão
“Ser os melhores, mais ágeis, competitivos e ousados, com responsabilidade e
excelência no setor de rochas”. (Projeto de Política de Qualidade – Rochaz Indústria
e Comércio Ltda, 2006 – ANEXO 11.2)
6.2 - Visão
“Ser em 2010, a empresa:
3 Fonte: Rochaz Indústria e Comércio Ltda, Maio/2006.
32
Líder em máquinas e equipamentos do setor de rochas nos países em que se
propor atuar;
Reconhecida como inovadora no processo de extração, beneficiamento e
comercialização de rochas ornamentais;
Reconhecida pelo setor e pelos órgãos regulamentadores como séria, ética e
transparente, contribuindo para a segurança do trabalhador e responsável com o meio
ambiente;
��Rentável, estando entre as três primeiras no setor de rochas.”
(Projeto de Política de Qualidade – Rochaz Indústria e Comércio Ltda, 2006 –
ANEXO 11.2)
��Políticas Adotadas4: “Melhorar continuamente os processos da organização
visando criar um ambiente harmônico, com qualidade de vida em relação ao
seu público alvo”. Clientes – “Aumentar sua satisfação por antecipar suas
necessidades apresentando soluções para o mercado de rochas e suprir o
treinamento de seus colaboradores”;
��Fornecedores – “Manter parcerias que visem desempenho favorável das
partes interessadas”;
��Colaboradores – “Buscar a qualificação profissional e humanização do
ambiente de trabalho”;
��Sócios – “Proporcionar retorno do investimento e crescimento sustentável da
organização”;
��Comunidade – “Promover ações sociais visando o reconhecimento de seu
compromisso em preocupar-se com os problemas que afetam a região e seus
habitantes”;
��Meio Ambiente – “Manter contínua preocupação com a preservação do meio
ambiente e promover ações internas e externas coerentes com este propósito.”
��Produtos e Serviços: Máquina a Fio Diamantado (Modelos RI 4000, RI 5000
e RI 6000), Monofio MF 500, Vira-Blocos, Grupo Gerador (Modelos RGW
81C e RGW 81), Perfuratriz Pneumática RZ 100, Prensa Hidráulica 100 t,
Serviços de metal-mecânica em geral, Locação de equipamentos, Corte de
rochas, Edificações a frio e Venda de blocos e chapas de mármores e granitos
diversos.
4 De acordo com Projeto de Política Qualidade, Anexo 11.2
33
��Mercados Atingidos: Cidades do estado do Espírito Santo: Cachoeiro de
Itapemirim, Jaciguá, Gironda, São Gabriel da Palha, Colatina e estados do
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Rondônia, Ceará, Paraíba, Goiás.
��Principais Fornecedores: Eberle S/A; Siemens S/A; W.M. do Brasil S/A,
Brasilux Tintas Técnicas Ltda; Cedisa – Produtos Siderúrgicos S/A; Weg
S/A, Microsiga Software S/A e Dell S/A.
6.3 - Histórico
A empresa Rochaz Indústria e Comércio Ltda foi fundada em junho de 1998,
inicialmente sob a denominação de Rochaz Equipamentos Industriais Ltda, quando
dois empresários iconhenses, do ramo de metal-mecânica - Antônio Bento France e
Leodoques Peruzzo Guio – iniciaram a fabricação, ainda de forma artesanal, num
espaço físico restrito de oficina mecânica, um equipamento denominado “máquina a
fio diamantado”, para suprir a carência de equipamentos de extração no setor de
rochas ornamentais.
A região Sul do estado do Espírito Santo é um dos maiores pólos nacionais na
extração de mármore e granito, e a cidade de Cachoeiro de Itapemirim é considerada
a capital nacional do mármore devido à grande quantidade de jazidas em atividade e
também pela diversidade desses materiais. Sua extração constitui-se um dos maiores
responsáveis pela economia do estado do Espírito Santo e também pelas exportações.
A extração geralmente ocorre com métodos rudimentares, como os
explosivos, massas expansivas e outros, causando “trincas” nos materiais,
inviabilizando a extração, desperdiçando-os, além de ocasionar grande quantidade de
destroços no meio ambiente e o perigo de graves acidentes de trabalhos a que os
operários são expostos.
Dessa forma, o equipamento máquina a fio diamantado, anteriormente citado,
que era adquirido somente por meio de importações, diretamente dos fabricantes
italianos, passou a ser produzido na cidade de Iconha, cidade com população de
12.532 habitantes, com grande aceitação do mercado, devido às suas características
de corte de rochas com fio diamantado, realizando o processo de extração sem
danificar a jazida e tampouco poluir o meio ambiente, além de ser um equipamento
seguro e de fácil manuseio.
34
Posteriormente, em 1999, com a necessidade de construir um parque fabril e
expandir a empresa, três novos empresários da região uniram-se à sociedade para
realizá-la: Robson Roberte Andrade, Ricardo Domingos Salgado e Moacyr José
Rossi.
Os negócios da empresa atualmente são a fabricação de máquinas,
equipamentos e peças para setor de rochas ornamentais, como máquinas a fio
diamantado, perfuratrizes, mono-blocos e grupo geradores; representação,
distribuição de máquinas, equipamentos, peças e insumos para o setor de rochas
ornamentais; locação de máquinas e equipamentos; serviços de desmonte de rochas e
edificações a frio; fabricação de produtos de metal-mecânica e comercialização de
rochas ornamentais.
�6.4 - Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da Rochaz Indústria e Comércio, de acordo com
seu “Projeto de Política de Qualidade” (ANEXO 11.3) é composta por:
��Conselho Administrativo: formado pelos sócios da empresa e é
responsável pela análise dos dados da produção à administração;
��Diretor Presidente: representante da empresa junto ao mercado, entidades
e público em geral;
��Diretor Executivo: auxilia o diretor presidente nas tomadas de decisões
estratégicas;
��Gestor de Negócios: visão geral de ativos, de novos mercados para a
empresa e novas maneiras de se negociar;
��Gestor de Produção: visão de otimização de processos produtivos: melhor
tempo, menor custo, melhor produto;
��Gestor Administrativo: visão global dos processos em seus fluxos
administrativos e financeiros com o objetivo de equalizar e prover
crescimento equilibrado e sustentável;
��Coordenadores: implementadores das ações planejadas e necessárias ao
alcance dos objetivos e metas propostas; são responsáveis diretos por áreas da
empresa como pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, almoxarifado
etc;
35
��Líderes de Equipe: lideram e respondem pela produção das áreas
específicas da indústria, tais como tornearia, montagem mecânica, montagem
elétrica, pintura etc;
��Colaboradores: todos os funcionários com visão de parceiros no
crescimento; constituem-se do ativo mais importante e valioso da
organização, responsáveis diretos pela produtividade, qualidade, otimização
dos processos etc;
��Staff: formado por consultores e profissionais liberais.
Figura 2 - Estrutura Organizacional
(Fonte: Projeto de Política de Qualidade – Rochaz Ind. e Com. Ltda., 2006)
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36
7 – RESULTADOS
Nesta etapa do trabalho, procurou-se descrever os resultados encontrados,
pela análise feita nos processos da empresa Rochaz Indústria e Comércio Ltda, por
meio das entrevistas e aplicação de questionários, realizados com os colaboradores,
bem como sócios e pessoas ligadas à administração da empresa, totalizando 17
pessoas. Objetivou-se com a análise levantar pontos e detalhes que, na maioria das
vezes e praticamente de forma imperceptíveis, estão influenciando no andamento das
atividades, gerando morosidade e atrapalhando a eficiência de seus processos.
Constatou-se que as respostas obtidas nos questionários e por meio das
entrevistas são condizentes com as das observações realizadas. Dessa forma, têm-se,
a seguir, os pontos mais significativos resultantes do estudo.
7.1 - Falta de Cooperação das Áreas Envolvidas Os processos das áreas analisadas na Rochaz Ind. e Com. Ltda. são
distribuídos de acordo com a funcionalidade dessas áreas, ou seja, cada área é
responsável por determinados processos e tarefas, e, muitas vezes, embora necessite
de cooperação de outras áreas, ele acaba sendo realizado apenas por uma área, que
toma as decisões sem o prévio conhecimento ou nível de autorização para tal
atividade, quer seja por urgência na realização, conseqüência de morosidade de
algumas áreas, ou por falta de bom entrosamento entre as unidades. Outras vezes os
37
processos são enviados para as áreas de cooperação sem que os passos necessários
estejam devidamente concluídos, demonstrando sua falta de racionalização.
Os colaboradores das áreas, questionados sobre a dificuldade de
relacionamento ou de coordenação entre as unidades responderam da seguinte
maneira: 65% responderam sim – que existem dificuldades e 35% responderam que
não, conforme gráfico a seguir. Observou também que, embora algumas pessoas
tenham optado pela resposta negativa, utilizaram-se do espaço reservado para
comentário e citaram exemplos de situações esporádicas de problemas nessa área,
demonstrando, dessa forma, a resposta positiva e confirmando os dados com as
observações realizadas.
Gráfico 1
Existem problemas de relacionamento entre as unidades?
65%
35%
Sim Não
Fonte: Dados da Pesquisa
Referente à existência de problemas na tramitação de documentos e
correspondências entre as unidades, tem-se: 65% responderam que sim – tais
problemas existem e 35% responderam que não.
Gráfico 2
Existem problemas de tramitação de documentos entre as unidades?
65%
35%
Sim Não
Fonte: Dados da Pesquisa
38
7.2 - Falta de Padronização nos Formulários
A maioria dos formulários utilizados pela organização não segue uma
padronização ou modelos pré-definidos. A empresa possui uma identificação visual,
“logomarca”, porém utiliza três identificações distintas em seus documentos, embora
parecidos, as cores de fundo e o “slogan” se divergem. Os orçamentos de venda, bem
como os contratos de vendas e serviços ora apresentam a identificação à margem
esquerda, ora centralizada. Há que se ressaltar diferenciação quanto à formatação e
uso de modelos diversos para vários formulários e documentos.
A partir do questionário de métodos de trabalho visando o aspecto da
padronização de formulários tem-se: 76% responderam que não existe padronização
dos formulários; 18% responderam que sim – que existe padronização e 6% optou
por outra resposta.
Gráfico 3
Existe padronização nos impressos e formulários?
76%
18%
6%
Sim Não Outra Resposta
Fonte: Dados da Pesquisa
7.3 - Exercício de Múltiplas Funções
Embora a empresa já possua definida em seu “Projeto de Qualidade” quais as
funções principais e genéricas de cada pessoa ligada à administração, a mesma
função é, muitas vezes, exercida por várias pessoas ao mesmo tempo, incluindo
colaboradores das unidades administrativas analisadas, ou algumas funções que
pertencem a apenas uma pessoa, muitas pessoas a realizam, como por exemplo, as
compras da empresa. Dessa forma, algumas atribuições não são devidamente
39
realizadas por seus executores e algumas atribuições acabam por não serem
realizadas por ninguém.
Questionados se existe manual ou outro documento descrevendo as funções,
autoridades e responsabilidades das unidades as respostas negativas foram unânimes,
obtendo-se 100%. Questionados sobre problemas decorrentes da falta de definição,
delimitação, superposição ou duplicação de funções têm-se: 82% responderam que
existem problemas e 18% responderam que não, conforme gráfico a seguir.
Gráfico 4
Existem problemas por causa da falta de definição e delimitação função?
82%
18%Sim Não
Fonte: Dados da Pesquisa
7.4 - Centralização
Algumas decisões rotineiras necessárias para o andamento de algumas
atividades e processos, como liberação de pequenas compras, indispensáveis ao
escritório ou à copa, por exemplo, dependem da autorização de algumas pessoas que
muitas vezes não se encontram presentes na empresa, ou estão envolvidas em outras
atividades ou reuniões. Outras atividades poderiam ser resolvidas pelas pessoas de
suas respectivas áreas e dependem, entretanto, de aprovação de seus superiores.
Questionados sobre problemas decorrentes de excessiva centralização de
autoridade nas unidades tem-se, conforme gráfico representativo a seguir: 71%
responderam que sim e 29% responderam que não.
40
Gráfico 5
Existem problemas de centralização e excessiva autoridade nas unidades?
���
���
Sim Não
Fonte: Dados da Pesquisa
7.5 - Falta de Racionalização no Arquivo e na Guarda de Documentos
A empresa possui um número muito grande de clientes, documentos e
assuntos, dessa forma, a criação ou “abertura” de novas pastas é fato constante, sem
levar em conta, muitas vezes se o assunto já se encontra presente no arquivo. Da
mesma maneira, o arquivamento e guarda de documentos é seguido apenas por uma
metodologia de ordenamento alfabético e a retirada de documentos e pastas dos
arquivos não seguem nenhuma norma que registre quem a está utilizando e quando a
devolverá. Outro fato importante a se observar na empresa é o acúmulo excessivo de
papéis, catálogos e revistas recebidos e documentos guardados em caixas de papelão,
ou arquivos permanentes.
Questionados sobre os problemas relacionados com arquivo e guarda de
documentos tem-se a seguinte resposta: 71% responderam que existem problemas e
29% responderam que não existem problemas.
Gráfico 6
Exsitem problemas no arquivamento de documentos?
71%
29%
Sim Não
Fonte: Dados da Pesquisa
41
7.6 - Falta de Avaliação Crítica das Etapas dos Processos
Determinados processos, os que dependem da cooperação de duas ou mais
áreas, quando alguns problemas são identificados, estes não são solucionados de
imediato, porque a área que os identifica não consegue de imediato solucioná-los,
visto que depende da autorização das demais áreas para a sua prévia mudança. Tais
identificações não são documentadas, bem como não se realiza uma documentação
do processo. Esse fator detectou-se nas observações e acompanhamento realizados na
empresa.
7.7 - Falta de Harmonização e Padronização do Ambiente de Trabalho
O ambiente de trabalho apresenta alguns aspectos a serem organizados no
sentido de melhorar a racionalização, harmonização e aspectos ligados à ergonomia.
Os móveis e utensílios não seguem padrão quanto ao modelo, cor ou marcas.
Questionados se a expansão do escritório e dos equipamentos, sua
modernização, mecanização ou automatização melhoraria a produtividade dos
serviços, tem-se: 82% responderam que sim – melhoraria a produtividade e 18%
responderam que não.
Gráfico 7
Há necessidade de expansão do escritório e modernização dos equipamentos?
18%82%
Sim Não
Fonte: Dados da Pesquisa
Questionados quanto à insuficiência de espaço, instalações e condições de
trabalho e fatores como acomodações, luz, ruído, conforto e outros, têm-se as
seguintes respostas: 76% responderam que há insuficiência de espaço para a
realização das tarefas e que os aspectos como ruído e conforto precisam ser
priorizados; 24% responderam que não, que o espaço para a realização de suas
tarefas são satisfatórios, conforme gráfico a seguir.
42
Os colaboradores que responderam não ao questionamento fizeram sugestões,
no espaço reservado para comentários do formulário de questionário, de quais salas
devem ser priorizadas com relação ao espaço. Percebeu-se a unânime preocupação
para melhoria da sala de expediente administrativa, que concentra um número grande
de pessoas no mesmo espaço e com grande circulação de pessoas e ruídos.
Gráfico 8
Existe insuficiência de espaço?
76%
24%
Sim Não
Fonte: Dados da Pesquisa
43
8 – SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
A partir dos resultados expostos tem-se, a seguir, algumas sugestões, com o
intuito de melhorar os processos da empresa e contribuir com a padronização das
rotinas administrativas:
1 - Para o problema da falta de racionalização dos processos é necessária a
descrição dos processos em fluxogramas e normatização, o que solucionaria também
o problema da morosidade, falta de cooperação e das decisões equivocadas. Outro
recurso para a diminuição de autorizações indevidas seria a elaboração de um
regimento interno, descrevendo atitudes corretas e incorretas, bem como direitos e
deveres de cada colaborador da organização, mantidos em manual específico;
2 - Para a resolução do problema da falta de padronização nos documentos
indica-se elaborar um manual de redação que conste todos os formulários e
documentos utilizados pela empresa, com a resolução de qual identificação visual
utilizar em cada um deles e disponibilizar os modelos na rede local (intranet) para
acesso de todos os colaborados de acordo com a necessidade;
3 - Para o problema do exercício de múltiplas funções a empresa deve
elaborar, como parte, de seu plano para a Política de Qualidade, um manual com
descrição de cargos e suas respectivas funções, como exemplo mostrado no ANEXO
12.2. Dessa forma, cada colaborador conhecerá quais são suas atribuições e o que a
empresa dele espera;
44
4 – Sugere-se à empresa a descentralização de algumas atividades e decisões
que dizem respeito ao bom funcionamento das atividades administrativas e às
atividades cotidianas. Além do nível de autorização estar presente no documento que
descreve cargos e funções, a empresa deve fazê-lo sempre que necessário, como, por
exemplo, liberar uma verba mínima para comprar materiais de escritório e de
insumos para a copa;
5 - A empresa deve rever sua metodologia de guarda e arquivo de
documentos, analisando aquela que melhor a atenda, ou reavaliado a metodologia
atual, porém, criando-se a rotina de registro de retiradas de documentos e a utilização
de índices remissivos. A empresa deve utilizar também a tabela de periodicidade para
descarte de papéis e documentos, o que reduziria o acúmulo de papéis e o espaço
reservado para o arquivo permanente seria melhor utilizado. Segundo o Conselho
Nacional de Arquivos – Conarq, a tabela de periodicidade, ou temporalidade tem
como objetivo definir o tempo de vida útil dos documentos na empresa sob o ponto
de vista legal, técnico, administrativo e fiscal. “O tempo de guarda é definido com
suporte na legislação vigente definindo as diversas fases de arquivamento,
documento ativo, documento intermediário e documento inativo”. (Conarq);
6 - A falta de análise crítica dos problemas pode ser resolvida com reuniões
periódicas, para intercâmbio de informações, e, também com a implantação de
projeto de idéias ou sugestões, além de possíveis alterações nos fluxogramas de
processos;
7 - A empresa deve organizar o ambiente de trabalho para melhorar a
qualidade de vida e saúde dos colaboradores na empresa, com a padronização de
móveis e utensílios e melhor layout do ambiente de trabalho, diminuindo assim o
deslocamento, por várias vezes ao dia, para outras salas;
8 - Sugere-se mudança, também, para a missão da empresa, que deve conter a
razão de ser da organização. Dessa forma, segue a sugestão de missão para a
organização que melhor a descreve. Missão sugerida:
“Fabricar máquinas e equipamentos para empresas que atuam no setor
de extração e beneficiamento de rochas ornamentais, focando sempre em
atender o cliente na venda, pós-venda e futuras vendas, com políticas que
contemplem também o atendimento das necessidades de nosso cliente interno,
respeitando a comunidade e o meio ambiente”.
45
9 – Sugere-se a revisão e reformulação do organograma da empresa,
apresentando anteriormente na descrição da organização, pois apresenta alguns
pontos destoantes, como o nível de assessoria, ou staff, que está diretamente ligado
às áreas operacionais e não às áreas estratégicas, além de estar representado como
órgão de linha. Outro ponto relevante quanto à estrutura orgânica é que as áreas estão
representadas pelas funções das pessoas, os cargos e não pelas áreas. Dessa forma,
tem-se, no ANEXO 12.4, uma sugestão de estrutura organizacional para a empresa.
A empresa elaborou, também, além de um projeto de qualidade, um
cronograma interno de atividades e reuniões com a assessoria do Sebrae na busca da
certificação de qualidade em um curto intervalo de tempo. De acordo com as
observações realizadas, as reuniões de assessoria tratam genericamente da
explicitação da norma ISO 9000 e visa, principalmente, a melhoria dos processos
produtivos como prioridade.
O Projeto de Qualidade da empresa teve início em março de 2006 e esta se
programou para, no prazo de seis meses, ser devidamente certificada pelos órgãos
competentes. Sugere-se que a empresa antes de buscar a certificação de qualidade
para toda a empresa, como forma de abertura de mercado e maior competitividade,
ou simplesmente como marketing para aumento de vendas, deve também pôr em
prática um programa de qualidade e divulgar a cultura da qualidade para toda a
organização, como exemplo, o programa de qualidade 5’S ou o 6-Sigma ou outro
programa de qualidade no qual as pessoas possam vivenciar uma nova realidade e
conhecer seus benefícios, como facilitador de suas atividades e excelência nos
processos, porém num espaço de tempo maior, que é recomendado inclusive pela
própria norma.
Dessa forma, tem-se a seguir, sugestão de um programa de qualidade para a
Rochaz Indústria e Comércio Ltda, uma vez que para que mudanças possam
realmente acontecer leva-se tempo e algumas etapas precisam ser realizadas de forma
consciente e com a colaboração e conhecimento de toda a organização, sem que
etapas sejam “queimadas” e que todos, principalmente a administração, tenham a
certeza de que tais mudanças e procedimentos serão benéficos e necessários para a
organização.
Etapa 1 – difusão da cultura na empresa – a empresa deve difundir a cultura
da qualidade em toda a empresa e mostrar os benefícios que tais mudanças trarão.
46
Não poderá se esquecer que os precursores da cultura da qualidade devem partir da
administração;
Etapa 2 – Definir a equipe ou comitê do programa de qualidade – a empresa
deve nomear um comitê que será responsável por todas as fases do programa de
qualidade;
Etapa 3 – Definição da coordenação do programa – além do comitê de
qualidade a presença de um coordenador para os trabalhos de faz necessário para a
efetivação do projeto, assim como de dar suporte ao comitê anteriormente designado;
Etapa 4 – Levantamento e detalhamento dos processos – o comitê de
qualidade fará um levantamento e detalhamento de todos os processos realizados na
empresa;
Etapa 5 – Análise do processo atual – Após levantamento dos processos o
comitê fará uma análise como os processos estão sendo realizados em quê estes
podem ser melhorados;
Etapa 6 – Redesenho do processo – os processos que possuem problemas
devem ser redesenhados de forma a serem mais eficientes;
Etapa 7 – Treinamento de pessoal – todo o pessoal deve ser treinado de
acordo com o redesenho do processo, mostrando suas diferenças, mudanças e o que
tais mudanças ocasionarão;
Etapa 8 – Implantação do processo – após treinamento das pessoas os novos
processos devem, de fato ser implantados, e
Etapa 9 – Feedback ou Controle do processo – o comitê da qualidade e o
coordenador devem juntos manter o controle dos processos, inspecionando-os
constantemente de forma a manter sua eficiência e qualidade. È importante também
que os responsáveis façam, junto às pessoas que realizam as atividades, avaliação das
mudanças, consultando sobre resultados e possíveis dúvidas.
47
9 - CONCLUSÃO
O processo de certificação de qualidade constitui-se de um processo
minucioso, detalhado e que leva algum tempo para se concretizar, de fato, em toda a
empresa, uma vez que há a necessidade de se passar por vários estágios. Um deles, e,
também o mais importante é, sem dúvida, a conscientização, por parte da
administração, de que qualidade é um adicional para a organização, e,
conseqüentemente, a diminuição de custos, tempo e aumento da lucratividade, para
em seguida a difusão dessa cultura para todos os colaboradores.
Os propósitos deste estudo de método diagnóstico foram alcançados, uma
vez, que a partir do objetivo principal de se descrever as possíveis dificuldades
encontradas na realização das tarefas administrativas puderam ser evidenciadas por
meio das técnicas de entrevistas, aplicação de questionários e observação direta no
ambiente de trabalho. Os questionários e as entrevistas foram fontes confirmadoras
dos problemas existentes nas áreas analisadas e a menção da utilização de técnicas de
padronização, como manuais, foram aceitas, unanimemente, por todas as pessoas
envolvidas nas atividades administrativas.
A empresa encontra-se envolvida, atualmente, no processo de busca da
certificação de qualidade, porém, percebeu-se um enfoque muito grande, no quesito
“qualidade” apenas para a área produtiva, enquanto as atividades administrativas e as
decisões ainda estão um pouco lentas, em decorrência da falta de padronização e
48
manualização de documentos que descrevam as atividades de cada pessoa e suas
respectivas responsabilidades.
Sugere-se que a empresa implante um programa de qualidade para a
divulgação da cultura da qualidade para toda a organização, como exemplo, o
programa 5’S ou o 6-Sigma ou outro programa de qualidade no qual as pessoas
possam vivenciar uma nova realidade e conhecer seus benefícios, como facilitador de
suas atividades e excelência nos processos, porém, num espaço de tempo maior, para
que essa cultura seja realmente “enraizada” por todos e que a certificação de
qualidade, quando alcançada pela organização possa ser uma conseqüência de seus
esforços.
Dessa, forma, conclui-se que a qualidade é necessária em todas as áreas da
empresa e não somente na área de produtiva onde se produz e onde se tem a
atividade-fim da organização, uma vez que as decisões dependem de informações,
dependem de agilidade, de cooperação entre as áreas, organização, padronização e
maior agilidade. Padronizar e manualizar as atividades administrativas constitui-se
de um passo rumo à qualidade que será expandida por toda a empresa
posteriormente.
Conclui-se, com isso, que a empresa Rochaz Indústria e Comércio Ltda,
apresenta algumas dificuldades na execução de suas atividades administrativas e que
com a padronização das atividades administrativas e a aplicação dos manuais
sugeridos e, com a implantação de um programa de qualidade, certamente terá
grande progresso e conseqüentemente alcançará também a certificação de qualidade.
49
10 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT. NBR ISO 9001/2000. Rio de Janeiro: ABNT, 2002. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. CERQUEIRA NETO, Edgard. Reengenharia do Negócio. São Paulo: Pioneira, 1994. COLENGUI, Vitor Mature. O & M e Qualidade Total – Uma integração perfeita – 2ª edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. CONARQ – Conselho Nacional de Arquivos. Disponível em http://www.arquivonacional.gov.br/conarq. Acesso em 26/8/2006. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. Estudo Integrado das Novas
Tecnologias da Informação à Gerência do Conteúdo e do Conhecimento. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos: análise,
redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2001. DEMING, W. Eduards. The Deming Management Method. New York: Perigree Books, 1986.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: http://www.fnq.org.br. Acesso em 25/7/2006.
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia. Disponível em: http://www.inmetro.gov.br. Acesso em: 10/01/2006.
50
JURAN, J. M. Juran Planejando para a Qualidade. 2ª Edição. São Paulo. Livraria Pioneira Editora, 1992.
JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade – Handbook: Conceitos,
Políticas e Filosofia da Qualidade. São Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos,
metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo: A qualidade na
produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995.
PYZDEK, Thomas. 6-Sigma A um Passo da Perfeição. HSM Management, São Paulo, v. 3, n. 38, p. 63-70, Mai-Jun. 2003.
ROCHA, Luiz O. Leal. Organização e Métodos: uma abordagem prática. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 1991.
ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. Projeto de Política de Qualidade, 2006.
VALLS, Valéria Martins. O Enfoque por Processos da NBR ISO 9001 e sua Aplicação nos Serviços de Informação. Ciência da Informação. Vol. 33, nº 2, 2004.
51
11 - ANEXOS
11.1 - Questionários
PP:
01 REVISÃO:
00�
�QUESTIONÁRIO PARA ESTUDO
ORGANIZACIONAL - ORGANIZAÇÃO
DATA:
15/05/06 PÁGINA:
1/1�1. Nome 2. Cargo 3. Função 4. Setor
Compras Vendas P&D Administrativo Financeiro Outro 5. Existe clara definição dos objetivos a serem alcançados pela unidade?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Comentários: ________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
6. Quais as atividades que no seu entender apresentam maiores problemas na unidade? Por quê? Atividades: _________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ Comentários: ________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
7. Existe Manual ou outro documento descrevendo as funções, autoridade e responsabilidade das unidades
componentes da estrutura organizacional? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Comentários: ________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
8. Existem problemas decorrentes da falta de definição, delimitação, superposição ou duplicação de funções,
jurisdição ou autoridade? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Quais? Comentários: __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
9. Existe necessidade, no seu entender, de se criarem ou expandirem novas unidades ou atividades? Ou desmembrar unidades ou atividades existentes?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Quais? Explicações e comentários: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Existem problemas decorrentes de excessiva centralização de autoridade na unidade? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Quais? Explicações e comentários: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11. Existem problemas decorrentes de excessiva descentralização de autoridade na unidade?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Quais? Comentários: __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
52
12. Existem dificuldades de relacionamento ou de coordenação entre as unidades? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Quais? Comentários: __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. Existe adequada autonomia para a tomada de decisões e realização das tarefas na unidade?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Quais? Comentários: __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 14. Existem unidades de assessoramento, grupos de estudo, comissões, organismos auxiliares de suporte e
estudos? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Comentários: ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 15. Existem problemas oriundos de obstáculos externos, legais ou institucionais, ao bom funcionamento da
unidade? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Comentários: ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Fonte: (ROCHA, 1991, p. 243-245)
53
PP:
01 REVISÃO:
00�
�QUESTIONÁRIO PARA ESTUDO
ORGANIZACIONAL – MÉTODOS TRABALHO
DATA:
15/05/06 PÁGINA:
1/1�16. Existem instruções escritas e normas de serviço para a realização das tarefas de rotina?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Comentários: ________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
17. Existe formalização considerável nos serviços que resultem na demora nas decisões e atrasos nas execuções,
tais como: muitas alçadas e níveis decisórios, exigência de numerosas assinaturas ou pareceres, longa tramitação de documentos, requerimentos, abertura de processos etc.?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
18. Existem em geral muitas transcrições de documentos e dados, muitas cópias e vias, muitos carimbos e
protocolos etc? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
19. Existem problemas na tramitação de documentos e correspondência entre as unidades, resultando em
delongas no serviço? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
20. Existem problemas na classificação e catalogação de assuntos e informações na unidade (fichários remissivos)?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
21. Existem problemas na comunicação entre as unidades? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ 22. Existem problemas no arquivamento de documentos e da correspondência, no arquivo atual ou permanente?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ 23. Existem casos onde a expansão dos equipamentos de escritório, sua modernização, mecanização ou
automatização melhorariam a produtividade dos serviços? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
24. Existem casos de insuficiência nas instalações e condições de trabalho (espaço, acomodações, luz, ruído,
conforto, higiene etc)? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
54
25. Existe padronização adequada de impressos e formulários? Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta
Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ 26. Existe uso de recursos avançados de técnicas administrativas, tais como: análise de custo-benefício do
projeto; estudos de viabilidade e rentabilidade; análise racional de alternativas; métodos de pesquisa; conceitos sistêmicos; cálculo de índices; relatórios de resultados etc?
Sim Não Não sabe Não respondeu Outra resposta Exemplos e Comentários: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
Fonte: (ROCHA, 1991, p. 245-247)
55
11.2 - Política de Qualidade Institucional – Rochaz Indústria e Comércio
Ltda.
ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA - PROJETO RUMO À ISO 9000 – POLÍTICA DE QUALIDADE
Nossa Missão: “Ser os melhores, mais ágeis, competitivos e ousados, com responsabilidade e
excelência no setor de rochas” Nossos Negócios ��Fabricação de máquinas, equipamentos e peças para o setor de rochas
ornamentais; ��Representação, distribuição de máquinas, equipamentos, peças e insumos
para o setor de rochas ornamentais; ��Locação de máquinas e equipamentos; ��Serviços de desmonte de rochas e edificações a frio; ��Fabricação de produtos de metal mecânica; ��Comercialização de rochas ornamentais.
Nossa Visão:
��Ser em 2010, a empresa: ��Líder em máquinas e equipamentos do setor de rochas nos países em que se
propor atuar; ��Reconhecida como inovadora no processo de extração, beneficiamento e
comercialização de rochas ornamentais; ��Reconhecida pelo setor e pelos órgãos regulamentadores como séria, ética e
transparente, contribuindo para a segurança do trabalhador e responsável com o meio ambiente;
��Rentável, estando entre as três primeiras no setor de rochas ornamentais.
Nossa Política de Qualidade: ��Melhorar continuamente os processos da organização visando criar um
ambiente harmonioso, com qualidade de vida em relação ao seu público alvo: ��Clientes: aumentar a satisfação do cliente por antecipar suas necessidades,
apresentando soluções para o mercado de rochas e suprir o treinamento de seus colaboradores.
��Fornecedores: manter parcerias que visem desempenho favorável das partes interessadas.
��Colaboradores: buscar a qualificação profissional e humanização do ambiente de trabalho.
��Acionistas: proporcionar retorno do investimento e crescimento sustentável da organização.
��Comunidade: promover ações sociais visando o reconhecimento de seu compromisso em preocupar-se com os problemas que afetam a região e seus habitantes.
��Meio Ambiente: manter contínua preocupação com a preservação do maio ambiente e promover ações internas e externas coerentes com este propósito.
56
Objetivos da Qualidade Cliente: Medir a satisfação do cliente Como: pesquisas específicas; entrevistas formais; entrevistas informais e pesquisas de opinião específicas. Quando: Em feiras e exposições; ns visitas programadas; nos treinamentos e cursos ministrados. Fornecedores: medir o resultado das parcerias; medir a quantidade de parcerias. Como: pela satisfação do cliente e por meio de relatórios específicos (homologação, contratos etc) Quando: análise mensal dos resultados de análise da satisfação do cliente Colaboradores: Medir a competência profissional e qualificar o ambiente de trabalho. Como: pela identificação das competências necessárias às funções x plano de treinamento; pesquisa de clima motivacional; medir índices de insalubridade Quando: anualmente Acionistas: acompanhar os resultados de vendas e acompanhar os resultados operacionais. Como: por meio de relatórios financeiros e contábeis. Quando: reuniões do Conselho Administrativo Comunidade: medir o reconhecimento e aceitação da organização na comunidade. Como: pesquisas específicas; entrevistas formais e entrevistas informais. Quando: anualmente
Meio Ambiente: medir índices aceitáveis de poluição ambiental, sonora, visual etc. Como: contratação de organização capacitada Quando: anual (Rochaz Indústria e Comércio Ltda) - Iconha, ES, 20/3/2006.
57
11.3 - Estrutura Organizacional – Rochaz Indústria e Comércio Ltda
ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA - PROJETO RUMO À ISO
9000 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
��Conselho Administrativo: formado pelos sócios da empresa e é
responsável pela análise dos dados da produção à administração;
��Diretor Presidente: representante da empresa junto ao mercado, entidades
e público em geral;
��Diretor Executivo: auxilia o diretor presidente nas tomadas de decisões
estratégicas;
��Gestor de Negócios: visão geral de ativos, de novos mercados para a
empresa e novas maneiras de se negociar;
��Gestor de Produção: visão de otimização de processos produtivos: melhor
tempo, menor custo, melhor produto;
��Gestor Administrativo: visão global dos processos em seus fluxos
administrativos e financeiros com o objetivo de equalizar e prover
crescimento equilibrado e sustentável;
��Coordenadores: implementadores das ações planejadas e necessárias ao
alcance dos objetivos e metas propostas; são responsáveis diretos por áreas da
empresa como pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, almoxarifado
etc.;
��Líderes de Equipe: lideram e respondem por áreas específicas da
indústria, tais como tornearia, montagem mecânica, montagem elétrica,
pintura etc.;
��Colaboradores: todos os funcionários com visão de parceiros no
crescimento; constituem-se do ativo mais importante e valioso da
organização, responsáveis diretos pela produtividade, qualidade, otimização
dos processos etc.;
��Staff: formado por consultores e profissionais liberais.
58
(Rochaz Indústria e Comércio Ltda – Organograma)
Rochaz Indústria e Comércio Ltda – Iconha, ES, 20/3/2006.
&216(/+2�$'0,1,675$7,92�
'LUHWRU�3UHVLGHQWH�
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&RRUGHQDGRUHV�
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*HVWRU��$GPLQLVWUDWLYR�
59
12 - APÊNDICES
12.1 - Entrevista PP:
01 REVISÃO:
00�
�ENTREVISTA - DESCRIÇÃO
CARGOS/PROCESSOS
DATA:
15/05/06 PÁGINA:
1/1�1. NOME 2. CARGO 3. FUNÇÃO 4. SETOR
COMPRAS VENDAS P&D ADMINISTRATIVO FINANCEIRO OUTRO 5. ATIVIDADES DIÁRIAS
6. ATIVIDADES ESPORÁDICAS
7. NECESSIDADE DE ESFORÇO FÍSICO GRANDE MÉDIO POUCO
8. NECESSIDADE DE CONCENTRAÇÃO
GRANDE MÉDIO POUCO
9. CONHECIMENTO ALTO MÉDIO BAIXO
10. NOME DO PROCESSO
O QUE COMO QUEM REGISTRO
60
12.2 - Sugestão de Descrição Cargos
REF:
02 (CBO 4221-05)
REVISÃO:
00�
'(6&5,d®2�'(�&$5*26�DATA:
15/05/06 PÁGINA:
1/1�ANÁLISE CRÍTICA: Este documento atende aos requisitos da Norma ISO 9001/2000 e está coerente com o Sistema de Gestão da Qualidade
APROVAÇÃO:
TÍTULO DO CARGO: Auxiliar Administrativo
FUNÇÃO ESPECÍFICA: Recepcionista/Telefonista
DESCRIÇÃO TÉCNICA GERAL: Recepciona clientes e visitantes, procurando identificá-los, averiguando suas pretensões, para prestar-lhes informações; Atende chamadas telefônicas; Marca entrevistas e visitas; Recebe recados e os transfere ou encaminha às pessoas ou setores procurados; Efetua ligações telefônicas. DESCRIÇÃO TÉCNICA DETALHADA: Atende o visitante ou cliente, indagando suas pretensões, para informá-los conforme seus pedidos; Atende chamadas telefônicas, manipulando telefones internos ou externos de disco ou botão, para prestar informações e anotar recados; Registra telefones atendidos, anotando dados comerciais do cliente, para possibilitar o controle dos atendimentos diários. Efetua ligações telefônicas externas e internas. Controla ligações efetuadas; Controla o estoque de insumos de escritório, limpeza e copa; Solicita compras de insumos; Pode executar outras tarefas de caráter limitado; Digita comunicados e circulares internas de acordo com a necessidade; Recebe a correspondência da empresa e encaminha aos destinatários; Cuida e arquiva documentos de clientes e fornecedores, compras e materiais de escritório, de limpeza e copa. Efetua requisição de alguns abastecimentos da empresa em postos de combustíveis pré-determinados. DESCRIÇÃO COMPORTAMENTAL: Agilidade, capacidade para trabalhar sob pressão, comprometimento (dedicação), criatividade, equilíbrio emocional, estar aberto a inovações, facilidade de adaptação, facilidade de comunicação, flexibilidade, habilidade para lidar com conflitos, organização, paciência, participativo (entusiasmo), persistência (determinação), prático, preventivo, proatividade/iniciativa, sociabilidade (entrosamento), solidariedade, vontade de aprender, assiduidade, pontualidade, nível de ansiedade baixo, postura ética profissional. FORMAÇÃO ESCOLAR MÍNIMA NECESSÁRIA: Ensino Médio. FORMAÇÃO TÉCNICA E EXPERIÊNCIA NECESSÁRIA: 6 (seis) meses de experiência. HABILIDADES/COMPETÊNCIAS: 9�Atenção Concentrada; 9�Capacidade de identificar e registrar informações; 9�Capacidade de seguir instruções. PROCEDIMENTOS EM QUE DEVEM SER TREINADOS: 9�Técnicas de recepcionar pessoas; 9�Treinar ERP Protheus. NÍVEL DE AUTORIZAÇÃO:
¾�
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12.3 - Sugestão de Procedimento Operacional
PRO: 00
REVISÃO: 00�
�PROCEDIMENTO OPERACIONAL
DATA: 15/06/06
PÁGINA: 1/1�
ANÁLISE CRÍTICA: Este documento atende aos requisitos da Norma ISO 9001/2000 e está coerente com o Sistema de Gestão da Qualidade
APROVAÇÃO:
TAREFA: ATENDER CHAMADA TELEFÔNICA
RESPONSÁVEL TÉCNICO: Gestor Administrativo
FUNÇÃO DO OPERADOR: Telefonista/Recepcionista
RECURSOS NECESSÁRIOS CUIDADOS ESPECIAIS Telefone, agenda, formulários, caneta, lápis. Atenção concentrada
RESULTADO ESPERADO:
Informar com precisão e agilidade
SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DESVIOS / AÇÕES CORRETIVAS 01 Receber ligação, retirando o telefone do
gancho após 2ª toque.
-
02 Atender chamada utilizando a expressão: bom dia/ tarde/ ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO, “fulana”, “em que posso ajudar?”
-
03 Ouvir a solicitação da chamada com máxima atenção, dando sinal de que está ouvindo.
Não entendeu a solicitação: 9�Solicitar mais informações.
04 Dar a informação solicitada ou transferir: para o setor interessado, informando à pessoa que fará transferência do que se trata.
-
05 Transferir a chamada, se for o caso
-
06 Concluir o atendimento, agradecendo a chamada, quando for o caso.
-
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12.4 - Sugestão de Organograma
AssessoriaAdvog ados,
Con tadores e
En genh eiros
V endas
Pós-V endas
Assistênc iaT écnica
G E R Ê N CIAD E NE G Ó C IOS
G es tor
Fina nce iro
C om pras
T ecnologiade In form ação
Fatu ram ento
C ontabilidade
R ecursos H um anos
M an u ten ção
C o n servação
S erviços G era is
G E RÊ N C IAAD M IN IS T R AT IV A
G es tor
T orneariaLíde r de E quipe
CalderariaLíde r de E quipe
ElétricaLíde r de E quipe
Jateamento e PinturaLíde r de E quipe
MontagemLíde r de E quipe
SoldaLíde r de E quipe
Manutenção e ReparosLíde r de E quipe
C OOR D E N A Ç Ã OD E L IN H A D EP R OD U Ç Ã O
S erviços eLocação
Pesquisa eD esen vo lvim en to -
P&D
R ecebim ento eAlm oxarifado
E ngenharia
G E R Ê NC IAD E PR OD U Ç Ã O
G es tor
Diretoria ExecutivaD iretor E xecu tivo
PresidênciaD iretor P res iden te
Conselho Adm inistrativo
