A MOTIVAÇÃO COMO UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

II Congresso de Pesquisa e Inovao da Rede Norte Nordeste de Educao Tecnolgica Joo Pessoa - PB - 2007

A MOTIVAO COMO UM DIFERENCIAL COMPETITIVOUrnia Cato Maribondo da TRINDADE (1); Maria Luiza da Costa SANTOS (2); Felipe Torres CAVALCANTI (3)(1) UNIP; Endereo: Rua Francisco Brando, 1145, Manara, Joo Pessoa/PB, telefone: (83) 3247.1097; e-mail: [email protected] (2) CEFET/PB; e-mail: [email protected] (3) UNIPE; e-mail [email protected]:

RESUMOGerenciar pessoas de forma pr-ativa fonte de xito e, a motivao no que se reporta ao trabalho emerge como um dos principais fatores determinantes do comportamento organizacional. A compreenso da motivao proposta neste estudo elucida aspectos da relao homem e trabalho, e parte do princpio que a motivao fator determinante na distino de uma empresa no que se refere obteno de resultados organizacionais expressivos. A partir destes pressupostos, este estudo teve como objetivo analisar a motivao como um diferencial competitivo no comrcio varejista. Para tanto foi realizado uma pesquisa na Pelicano Importadora e Representaes LTDA, envolvendo os empregados de sete empresas situadas nos Estados da Paraba e Pernambuco e que atuam comercializando mveis, eletro-eletrnicos e eletrodomsticos. Como instrumento de pesquisa foi utilizado um questionrio, composto por questes abertas e fechadas que foi aplicado aleatoriamente, aos empregados que se dispuseram a participar do estudo. Com o resultado da pesquisa foi constatado que a motivao como diferencial competitivo est associada implementao de estratgias e polticas de valorizao voltadas ao atendimento das necessidades dos colaboradores que estejam atreladas aos objetivos organizacionais. Palavras-chave: Motivao, Diferencial competitivo, Comrcio varejista.

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1. INTRODUOCom tantas modificaes no que se refere aos cenrios organizacionais, motivao emerge como sendo o principal pilar do eficaz modelo de gesto de pessoas e do comportamento organizacional. verdade, sim, que nos primrdios do trabalho, o funcionrio era visto como um mero custo aos cofres da empresa, considerado apenas como um integrante dos recursos necessrios consecuo dos lucros das organizaes. Porm, isto mudou de forma muito positiva, amparado nas diversas teorias que surgiram para tratar especificamente dos seres humanos e de suas relaes de trabalho. Na verdade, somente no momento em que as pessoas j no precisam se preocupar tanto com dificuldades tecnolgicas por causa das mquinas inteligentes, tampouco com os recursos financeiros devido a uma economia relativamente estvel que se reconhece que para o sucesso ser alcanado preciso valorizar o ser humano. As intempries que enfrentam os gestores em suas empresas so ainda decorrentes da pouca importncia dada aos funcionrios e, por isso, as estratgias de valorizao das pessoas tm sido implementadas como uma alternativa de se adequarem s novas ordens impostas pela concorrncia e competitividade, j que o diferencial est nas pessoas que criam, planejam e executam os produtos ou servios. Para enfatizar a importncia da motivao para as empresas que buscam um sistema de trabalho de alto desempenho, Wagner III & Hollenbeck (2003) destacam que nos anos 80, o investimento das empresas em hardware e software de computadores foi da ordem de trilhes de dlares. No entanto, apesar deste nvel sem precedentes de investimento em tecnologia, a produtividade empresarial subiu, em mdia durante aquela dcada menos de 1% ano. Nos anos 1990, porm, as melhores empresas comearam a perceber que as mudanas em sistemas tecnolgicos resultam em ganho de produtividade s quando esto conjugadas a mudanas no modo de administrar todo o capital intelectual existente na organizao. Dessa forma, o presente estudo teve como objetivo geral analisar os fatores motivacionais determinantes de produtividade e sua prtica como diferencial competitivo nas empresas do comrcio varejista. Como objetivos especficos Identificar o perfil dos funcionrios das empresas de varejo; descrever o perfil motivacional dos recursos humanos das empresas pesquisadas; enumerar os fatores que levam os funcionrios a se engajarem nas operaes das organizaes; e identificar as prticas de gesto de pessoas utilizadas para estimular a produtividade nos funcionrios.

2. COMPREENDENDO A MOTIVAOA palavra motivao tem origem na palavra em latim motivus, que significa aquilo que se movimenta, que faz andar. Para Vergara (2000, p. 42), motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa [...], ela nos , absolutamente, intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. Valorizando a importncia da motivao em adendo ao comportamento motivacional, Glasser (apud BERGAMINI 1997, p. 24) prope o fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Isto porque as empresas tm um enfoque generalista visando mais a operacionalidade tecnolgica, tcnica, contbil e financeira, porm, no do uma conotao humanista na maneira de gerir os recursos humanos. Existem muitas teorias sobre motivao e algumas delas reportam sempre palavra necessidades. Este estudo contempla quelas que apresentam contribuies para a sua aplicabilidade no ambiente organizacional.

2.1. Hierarquia das Necessidades HumanasAbraham Maslow em 1943 formulou a mais conhecida teoria que trata sobre as necessidades e motivao humana, sendo o ponto de partida para o estudo dos subseqentes relatos sobre o comportamento motivacional. As necessidades por ele descritas so em ordens ascendentes: Fisiolgicas (comida, roupa, conforto fsico, gua, sexo, repouso, abrigo, exerccio e outras necessidades orgnicas. Melhor remunerao imediata e melhores condies de trabalho); Segurana (proteo contra ameaa, como a perda de empregopdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA


e riscos integridade fsica, a privao); Sociais (amizade, afeio, aconchego e interao); Estima (independncia, realizao, liberdade, status e reconhecimento); Auto-realizao (conscientizao do prprio potencial, auto-desenvolvimento e realizao pessoal). Apesar da ampla aceitao desta teoria, desde a sua publicao, como salienta Bergamini (1997, p. 72), [...] embora, paradoxalmente, tenha sido apoiada em evidncias muito restritas da pesquisa emprica, o seu princpio e enunciado no sofreram praticamente nenhuma comprovao que testasse a sua validade na prtica. Apesar disso, ela perdura como sendo a principal fonte de informao terica para os pesquisadores do tema motivao. Bergamini (1997, p. 73), justifica esse populismo destacando que a razo da sua grande aceitao a simplicidade e a equivalncia entre pirmide hierrquica organizacional e a forma de apresentao tambm em pirmide da seqncia das necessidades motivacionais. De acordo com Bateman & Snell (1998, p. 365), a hierarquia das necessidades ilustra a concepo de Maslow, segundo a qual as pessoas satisfazem s suas necessidades em uma ordem especfica, de baixo para cima. Na verdade o que realmente motiva um indivduo quando o mesmo possui uma necessidade insatisfeita. Quando todas as necessidades e desejos de uma pessoa encontram-se num estado realizado, causa neste indivduo uma situao de conformismo, estagnao. Mas, o que realmente alavanca uma pessoa consecuo de seus desejos a busca pela realizao das necessidades que ainda esto insatisfeitas. Desse modo, pode-se interpretar a Hierarquia das Necessidades como uma forma simplista de descrever as etapas s quais os indivduos esto sujeitos a passar, dessa maneira h uma generalizao muito grande das etapas de realizao do indivduo, como se qualquer pessoa estivesse susceptvel a passar pelas cinco etapas descritas por Maslow.

2.2 Teoria ERGA Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth), proposta por Clayton Alderfer em 1972, trata das necessidades humanas. Segundo Maximiano (2004, p. 289), Alderfer o autor da verso revista da teoria de Maslow. Ou seja, enquanto a teoria de Maslow tem um carter e uma aplicao sobre as necessidades em um contexto mais generalista, a teoria ERG indicada a respeito das necessidades no trabalho; as necessidades podem ser satisfeitas concomitantemente a uma outra, ao contrrio da anterior que defende que cada etapa deve ser realizada por vez e; por fim, se um desejo mais complexo no foi saciado, automaticamente o indivduo se direcionar ao alcance de uma necessidade de ordem inferior.

2.3 Teoria das Necessidades AdquiridasDavid McClelland, em 1961, embasou-se tambm no princpio das necessidades humanas para criar sua teoria. Tomou como referncia trs princpios bsicos nos quais o indivduo est sujeito a passar. So eles:

PRINCPIOS Necessidades de realizao (achievement)

ABREVIAO

NAch

Necessidades de afiliao (affiliation)

NAff

Necessidades de poder (power)

NPow

DEFINIO As pessoas buscam a realizao, sucesso, metas desafiadoras atingveis; Procuram a segurana nas atitudes, no se arriscando em potencial; Necessidade de feedback especfico relativo ao seu desempenho, etc. Os indivduos do mais valor ao relacionamento do que realizao de tarefas; Essas necessidades so saciadas com a informalidade, tais como, almoos, jantares, comemoraes, bate-papo na organizao, etc; Contatos com alta necessidade de relacionamento interpessoal, etc. Procura alcanar as necessidades de poder (controlar pessoas, aes da organizao, planejamento de propagandas, etc); Dispensa a conquista de bens materiais ou financeiros, possibilidade de controlar as coisas, ou seja, ter poder; Os nPows esto dispostos a realizar atividades-extras.

Quadro 1: Sobre a Teoria de McClellandpdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA


As necessidades de afiliao no so consideradas to importantes para a administrao das empresas, isso porque, pessoas que esto inseridas nestas organizaes exercendo certo grau de responsabilidade e comando sobre outros indivduos, e que possuem um alto nvel dessa necessidade tm uma dificuldade muito grande de tomar decises que sejam necessrias organizao, com o temor de que possam causar insatisfao sobre os seus comandados. Essas pessoas, por serem dependentes de uma maior quantidade de afetividade tm receio de se tornarem impopulares e de botar em jogo o seu bom relacionamento. Esta teoria muito se assemelha com a estrutura da teoria de Maslow, porm, para McClelland, as necessidades podem ser apreendidas, o que no ocorre na teoria de Maslow.

2.4 Teoria dos Dois FatoresA Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg datada de 1959 prope duas categorias principais para explicar como se produz a motivao proveniente do prprio trabalho e do ambiente de trabalho. Os fatores motivacionais ou intrnsecos se relacionam ao contedo pertinente ao trabalho, ou seja, so as aes s quais as pessoas exercem e refere-se ao trabalho em si: possibilidade de crescimento profissional; poder exercer as funes com responsabilidade; sensao de reconhecimento do trabalho; sentir-se orgulhoso e ter sensao de prestgio no ambiente de trabalho. Os fatores higinicos ou extrnsecos so os fatores que condizem ao ambiente de trabalho, so na verdade os fatores que constituem as condies e caractersticas do local de trabalho e envolvem remunerao; condies das instalaes do trabalho (no mbito fsico e de segurana); relacionamento com os companheiros de trabalho; e Poltica de gesto da empresa. No caso dos fatores higinicos, no importa o quanto eles sejam bons, pois, de acordo com a teoria de Herzberg o indivduo no se sentir verdadeiramente motivado para o exerccio do trabalho. No entanto, se estes fatores forem aplicados de maneira errada, so capazes de produzir uma insatisfao e uma infelicidade nos indivduos. As pessoas geralmente se identificam mais com os fatores intrnsecos, quando eles esto presentes nas organizaes, so capazes de causar motivao com maior intensidade para o desempenho das tarefas, principalmente, quando estas tarefas correspondem s suas necessidades e expectativas. H neste fator uma relao estrita com o contedo do trabalho. Se o trabalho bom e d a possibilidade de crescimento ao indivduo, este fator incidir de forma positiva nas pessoas que fazem parte das organizaes. De acordo com Maximiano (2004) a abordagem dos fatores motivacionais explica porque certos profissionais do mais importncia atividade que realizam do que as possveis vantagens materiais que ele possa trazer. Artistas, artesos, cientistas, sacerdotes e integrantes de entidades assistenciais muitas vezes trabalham em condies precrias, ou sacrificam o atendimento de necessidades bsicas, at mesmo de segurana para dedicar-se ao trabalho. Para essas pessoas, a realizao pessoal vem do prprio trabalho. Maximiano (2004 p. 365) ainda faz a distino de que, os fatores motivacionais atendem a necessidades que esto no topo da hierarquia e os fatores higinicos atendem s necessidades que esto na base piramidal.

2.5 Teoria X e Teoria YA Teoria X e Teoria Y surgiram da concepo de Douglas McGregor em 1960, na qual havia duas maneiras completamente distintas e opostas de administrar as pessoas. A Teoria X se baseia em uma descrena a respeito dos funcionrios e imposies para que os funcionrios faam o que importante para a organizao uma constante na acepo desta teoria. Na verdade, como diz Chiavenato (2000, p. 402), as pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo. J a Teoria Y prope que o funcionrio deve ser gerido de forma democrtica, de maneira dinmica, quer seja na excluso de dificuldades, quer por meio da criao de oportunidades. Como diz Chiavenato (2000, p. 404), a Teoria Y prope um estilo de administrao participativo, baseado nos valores humanos e sociais, apdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA


qual reala a iniciativa individual. A Teoria Y, diferentemente da Teoria X, busca trazer para o ambiente de trabalho, a satisfao encontrada fora dele, atravs de oportunidades para o desenvolvimento das pessoas.

3. MOTIVANDO NO TRABALHOA motivao algo imensurvel, na verdade quase impossvel de ser medida com preciso, mas tem sido preocupao de entendimento, respeito e compreenso daqueles que trabalham com pessoas. Apesar do ser humano ser considerado complexo, no impossvel gerenci-lo e recai sobre os seus lderes a responsabilidade de traz-lo ao centro da empresa, envolv-lo com as aes da organizao, motiv-lo e dar a possibilidade de que o mesmo sinta-se parte importante do meio ao qual est inserido. Mas, como podemos entender a complexidade do ser humano e as variaes entre eles? Talvez s atravs de um mapeamento gentico e de uma srie de outros estudos complementares que poderamos traar cada indivduo da maneira como ele , e da sim, buscarmos a melhor maneira de gerenci-lo. De acordo com Bergamini (1997), se no inicio deste sculo, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupao muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um j trs, de alguma forma, dentro de si, suas prprias motivaes. Aquilo que mais interessa, ento, encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas. Diante desta afirmao cabe destacar que a motivao algo que vem de dentro da pessoa. Na verdade um lder no motiva ou desmotiva um comandado, o que ele pode exercer influncia sobre o desempenho de seus funcionrios, condicionar um indivduo ao atingimento de algo. Podendo assim, incidir de forma positiva ou de forma negativa. Enfatizando essa diferenciao entre motivao e condicionamento, Bergamini (apud VERGARA 2000) diz que todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confuso que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuno sentido do comportamento motivacional, que de ordem intrnseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente se movimentam dentro das organizaes. Essa movimentao induzida por variveis extrnsecas, representadas por recompensas ou punies advindas do ambiente que perifrico s pessoas; na realidade tem parecido mais fcil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulao, do que por meio da ao conjunta das pessoas realmente motivadas. Pessoas completamente motivadas so raras no trabalho. De acordo com Vergara (2000, p. 66): encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses pessoais com os objetivos empresariais. H, contudo, a necessidade de se fazer meno relao entre a satisfao no trabalho e a motivao nele. Davis & Newstrom (1992, p. 122), dizem que satisfao no trabalho um conjunto de sentimentos favorveis ou desfavorveis com os quais os empregados vem seu trabalho. Uma pessoa satisfeita com o trabalho comprometida, sente prazer no que faz, est envolvida com as aes da empresa e o resultado final o fator determinante do comportamento organizacional. Bateman e Snell (1998, p. 374) afirmam que, se as pessoas se sentem tratadas de forma justa com base nos resultados que recebem, ficaro satisfeitas. Satisfao um sentimento provocado por variveis externas. Por outro lado, a presena de insatisfao no ambiente de trabalho alterar a vida das empresas nos seguintes pontos: (1) rotatividade mais alta; (2) maior absentesmo; (3) menor cidadania empresarial; (4) mais queixas e processos; (5) greves; (6) furtos, sabotagens e vandalismo; (7) uma pior sade fsica e mental [...]. Para promover o condicionamento necessrio a consecuo das aes pretendidas pela organizao, o papel do lder tem sido apontado como de fundamental importncia. De acordo com Maciel (2003), devido crena de que as recompensas tangveis motivam vrias organizaes passaram a adotar programas de concesso de bnus e prmios. Essas organizaes tm-se entusiasmado com as melhoras de produtividade em curtssimo prazo; todavia j se est verificando que, a mdios e longos prazos, ela no se mantm, alm de tambm parecerem estar-se constituindo em uma indesejvel fonte de insatisfao. So inmeros os meios para se conseguir a obteno de funcionrios motivados, porm, o grande desafio escolher estratgias que diante da uniformizao ou padronizao de processos influenciem o comportamento organizacional e que, sem dvidas permitam ao gestor ter em mente que est gerindopdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA


pessoas, s quais so dotadas de sentimentos, tais como orgulho, fragilidade, alegria, tristeza, decepes. As pessoas so fundamentais no xito empresarial e, sem elas, as organizaes no podero ter sucesso em sua totalidade.

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOSA pesquisa abrangeu sete empresas que faz parte da carteira de clientes atendidos pelo Pelicano Importadora e Representaes LTDA, escritrio de representaes sediado na cidade de Recife-PE. As empresas pesquisadas esto situadas nos Estados da Paraba e Pernambuco e atuam no varejo, comercializando mveis, eletro-eletrnicos e eletrodomsticos. O universo da pesquisa consistiu na totalidade dos empregados das sete empresas que foram escolhidas de forma intencional como campo de estudo, perfazendo um total de 158 pessoas. Assim foi definido, pelo fato do pesquisador possuir um melhor acesso a estes gestores para a realizao da pesquisa. A amostra foi aleatria, por ter dado a possibilidade de qualquer um dos funcionrios pertencentes a estas organizaes, responder o questionrio disponibilizado pelo pesquisador e foi composta por 46 (quarenta e seis empregados) que se dispuseram a responder o questionrio proposto, representando 29,11%, do universo desta pesquisa. O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionrio, considerado um recurso relativamente acessvel, composto por perguntas objetivas e que foi disponibilizado pelos pesquisadores para os funcionrios.

5 ANALISANDO A MOTIVAO COMO DETERMINANTE DA PRODUTIVIDADE E SUA APLICAO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVODelinear o perfil scio-demogrfico dos colaboradores das empresas de varejo foi um dos objetivos do estudo e, em relao a ele foi verificado que em sua maioria, se encontram numa faixa etria que compreende de 18 a 25 anos de idade, do sexo masculino, casados e que possuem filhos. No que diz respeito escolaridade a maioria possui ensino mdio e atuam na funo de vendedor. A faixa salarial varia entre R$ 250,00 a R$ 400,00. Quanto ao tempo de servio nas empresas, foi registrado uma mdia de menos de um ano, mas todos apresentam experincia profissional em empregos anteriores nessa mesma rea. A busca pela capacitao foi registrada em 10,87% dos colaboradores que se encontram cursando o nvel superior. A capacitao foi apontada como uma estratgia capaz de proporcionar o desenvolvimento profissional quer seja, dentro ou fora da empresa ao qual est inserido hoje. Para o sucesso organizacional necessrio que os gestores identifiquem os interesses dos seus colaboradores e, somente a partir do levantamento desse perfil possvel adoo de medidas que possibilitem direcionamentos e estratgias mais eficazes. Essa identificao, tambm, pode ser til na escolha das estratgias e tomada das decises organizacionais. Quanto ao Perfil Motivacional e Fatores de Produtividade, o interesse foi diagnosticar como as pessoas encontram-se em relao ao seu trabalho e o que provoca o sentimento de motivao, a fim de estabelecer uma relao de causas e efeitos para o processo motivacional. Para compreender as razes pelas quais as pessoas afirmam ter motivao para o trabalho, foram propostas questes que deviam ser assinaladas pelos pesquisados. O grfico abaixo demonstra que a maioria escolheu as opes que derrubam os pensamentos errneos dos gestores empresariais mais rgidos, aqueles que tm suas posies baseadas na Teoria X de McGregor. As razes apresentadas para estarem motivados indicam como principal motivo alternativa que aponta a maneira como so tratadas nos seus respectivos trabalhos com 40 % dos respondentes e, 28% delas justificam como motivo maior o fato de sentirem o reconhecimento de seu valor dentro da empresa. Considerando a teoria da Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow e segundo Bateman & Snell (1998, p. 365) [...] as pessoas satisfazem as suas necessidades em uma ordem especfica, de baixo para cima, portanto, estando atendidas as necessidades fisiolgicas e de segurana, parte-se para a satisfao das sociais e de ego. Na pesquisa foi constatado que as necessidades prioritrias referem-se s de nvel maispdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA


elevado na pirmide de Maslow, que no caso da pesquisa reporta-se: Maneira como so tratadas e a Sensao de reconhecimento pelo trabalho realizado. Ressalta-se que o salrio estava dentre as alternativas, porm em nenhuma situao ele surge como primeira opo de fator motivacional, o que se contrapem s afirmaes da Teoria X, de que e salrio fonte maior de motivao. claro que no se pode ter uma viso romntica que o amor e a paixo pelo trabalho tudo. A remunerao est presente em nossa sociedade, na verdade, o meio de sobrevivncia das pessoas, porm, concluir que ela est em primeiro lugar no que se reporta a motivao para o trabalho j no possvel de se afirmar, pelo menos em relao aos dados apurados nesse estudo.

RECONHECIMENTO DO SEU TRABALHO MANEIRA COMO TRATADO SALRIO

24,00% 28,00%

8,00%

LAZER PROPORC. PELA EMPRESA 0,00% 40,00% PREMIAO POR ALCANCE DE METAS 0,00% OUTROS

Figura 1: Razes para motivao

Alm disso, o reconhecimento e a valorizao, de acordo com a Teoria dos dois Fatores, so provenientes do ambiente de trabalho, das condies e caractersticas do local de trabalho e no so pertinentes ao contedo do trabalho em si ou as aes s quais as pessoas exercem. Dado importante verificado est relacionado com o fato de que dos colaboradores que atuam no mercado varejista, quando abordados sobre a realizao de um trabalho que sonhou um dia exercer, 71,74% ou 33 empregados afirmaram que no esto trabalhando na profisso que almejaram para si e, 13 respondentes, que correspondem a 28,26%, expressaram que esto executando a atividade que desejam.

80 71,74 70 60 50 SIM 40 33 NO 28,26 30 20 13 10 0 PESSOAS %

Figura 2: Atuao na profissopdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA


Em relao ao sentimento de ser importante para a empresa, foi verificado que a maioria dos respondentes, 89,13% sentem-se importantes onde trabalham, e 10,87% afirmaram no se sentirem importantes para as empresas. Para a Teoria ERG, a necessidade de Relacionamento fundamental no exerccio do trabalho. As pessoas atravs de um relacionamento significativo, de estima so capazes de produzirem melhores resultados para as empresas. A ausncia desse tipo de relacionamento na empresa reflete por parte do funcionrio o sentimento de que ele no , ou no sente que importante para a organizao na qual est inserido. A carncia de aes efetivas que busquem o envolvimento das pessoas com o seu ambiente e com o trabalho, refora a impresso do colaborador de que ele no tem papel de relevncia nos rumos da empresa. Buscando identificar as ferramentas motivacionais mais utilizadas como prticas de gesto de pessoas nas empresas estudadas foi constatado, como apresentadas na tabela abaixo, elas esto associadas ao um modelo de gesto participativo e mais democrtico.

Tabela 1 - Ferramentas Motivacionais presentes nas organizaes Ferramentas Motivacionais Sou elogiado. Meu chefe, patro ou gerente conversa comigo como um amigo. Existe um programa que identifica o funcionrio, equipe ou loja destaque em um determinado perodo (dia, semana, ms ou ano). Questionam-me sobre produto, fabricante, ou qualquer outra coisa que diga respeito s aes da empresa. Existem, sempre, reunies de planejamento das aes e tambm reunies para lavamos a roupa suja. Recebo dinheiro por executar tarefa que agrade o meu chefe. Existem, sempre, comemoraes proporcionadas pela empresa onde trabalhamos, fora do expediente de trabalho. Quem alcana as metas da empresa concorre a brindes/prmios. N 14 27 9 12 23 0 10 9 % 30,43 58,70 19,57 26,09 50,00 0 21,74 19,57

A ferramenta mais comum est associada ao fato do gerente conversar com o empregado como um amigo, j que 58,70% deles afirmaram receber esse tratamento. Outra ferramenta encontrada foi realizao constante de reunies para planejamento das aes ou mesmo para dirimir dvidas sobre as condutas adotadas de forma a alcanar um maior rendimento de todos com 50 % das respostas. Na seqncia encontra-se com 30,43% o fato de ser elogiado e como quarta ferramenta verifica-se a participao efetiva do colaborador nos assuntos que dizem respeito s aes da empresa, como produto, fabricante, etc., com 26,09%. Outras prticas citadas ainda foram comemoraes, brindes e prmios associados a metas e, por fim, pagamentos em dinheiro por executar tarefa. Na opinio dos colaboradores uma ferramenta que deveria ser mais utilizada pelo gerente com o intuito de promover maior motivao no trabalho, est relacionada com a percepo de ter seu valor reconhecido pela empresa, registrado por 58,70% referindo-se a atividades de elogio, ateno nas conversas e concursos de funcionrio do ms. Relacionando com as teorias, pode-se fazer a seguinte comparao: Ser elogiado refere-se s necessidades de Ego e reconhecimento; Receber ateno do chefe relaciona-se com as necessidades sociais de amizade e do relacionamento agradvel. Assemelha-se tambm com as Necessidades de Afiliao, na qual se afirma que os indivduos alm de buscar um alto grau de relacionamento com outros, do mais valor ao relacionamento em si, do que a realizao das tarefas; Participao em concursos de funcionrio implica necessidades de auto estima, na medida em que esses programas identificam os funcionrios que se destacaram em um determinado perodo, proporcionando ao escolhido a sensao de orgulho e prestgio no ambiente de trabalho.pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now! Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA


6. CONSIDERAES FINAIS A pesquisa permitiu levantar dados muito interessantes no que diz respeito a motivao dos colaboradores do varejo dos Estados da Paraba e Pernambuco, destacando as necessidades destas pessoas em relao ao trabalho, bem como o perfil e as caractersticas mais comuns das pessoas que esto exercendo essas atividades laborais. O ponto-chave do estudo foi verificar se o diferencial competitivo das empresas, no que se refere motivao, era as pessoas, j que so elas que atravs de suas produtividades tm a possibilidade de alavancar uma empresa. Na verdade, so pessoas que de fato fazem diferena no atual contexto de acirrada competio e esta considerao que fica aqui como principal resultado desta pesquisa, a qual pode servir de exemplo para os gestores que se preocupam com o desempenho das suas empresas, que de fato fcil e barato motivar as pessoas. Justificativas como ser elogiado, ser valorizado, dilogo, ser tratado como um amigo, participar de concursos de funcionrio do ms, entre outras foram destacadas como ferramentas motivacionais e no custam muito caro para as organizaes. De fato vivemos em um mundo globalizado, que exige investimentos em tecnologia, para manter a condio de competitividade. Comprar um grande prdio para instalao de uma empresa ou adquirir mquinas modernas pode ser conquistado por qualquer um que tenha dinheiro, mas do que adianta investir em tudo isso quando na verdade as pessoas no esto recebendo uma ateno diferenciada? Para gerenciar e fazer das pessoas fonte de sucesso organizacional e diferencial competitivo no se faz necessrio muito dinheiro. A motivao como diferencial competitivo ser compreendida quando os gestores despenderem um pouco de seu tempo para refletir a respeito disso. As pessoas pedem, e de fato precisam ter o seu astral levantado, o seu ego massageado, pois elas so dotadas de necessidade e sentimentos que se estimulados de forma correta atingiro todas as expectativas organizacionais to pretendidas pelos seus patres, que o de ter lucro e competitividade. Outro aspecto importante para as empresas que investem na motivao se relaciona com a sensao de importncia que o funcionrio acredita ter para a empresa. Quando as pessoas se sentem importantes em seu ambiente de trabalho, se tornam comprometidas com a organizao e apresentam um melhor desempenho profissional. Os dados evidenciados na pesquisa afirmam que a motivao como diferencial competitivo obtida atravs de polticas de valorizao dos colaboradores. Entretanto, essa questo exige uma reflexo em uma maior proporo, para que atravs do processo de generalizao, possa trazer uma maior contribuio para o meio cientfico. A motivao no trabalho aparece de uma forma totalmente distorcida do que deveria realmente ser. O romantismo, o idealismo, todos os sentimentos que deveria envolver o homem e o seu trabalho ideal no existem mais. Vivenciamos uma fase de promiscuidade nas relaes entre as pessoas e nas relaes entre as pessoas e os seus trabalhos. Essa promiscuidade latente influencia de forma bastante brutal a motivao para o trabalho, uma vez que as pessoas se sujeitam a qualquer tipo de atividade para sobreviver, mesmo que no seja dignamente. Com o capitalismo mordendo os nossos calcanhares, a sada buscar algo que garanta uma condio de ser empregvel. As pessoas hoje no tm sentimento pelo trabalho, no tm sonhos. Talvez, as circunstncias no permitam a formao e realizao dos sonhos. Nesse sentido, a palavra motivao ou a expresso motivao no trabalho perde um pouco do significado que achamos ou pensamos que fosse, com certeza, nos d espao para maiores questionamentos sobre o real significado desta palavra e desta expresso. Algo que merece reflexo.



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A MOTIVAÇÃO COMO UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

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