A lteração do modelo de negócio de uma indústria ... · SaaS - Software as a Service SI -...
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Alteração do modelo de negócio de uma indústria hipercompetitiva: a introdução da computação na nuvem no software empresarial António Luís Vieira da Silva Rodrigues de Castro Dissertação Mestrado em Economia e Gestão da Inovação Orientado por Prof.ª Doutora Raquel Filipa do Amaral Chambre de Meneses Soares Bastos Moutinho 2018
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Alteração do modelo de negócio de uma indústria hipercompetitiva: a introdução da computação na nuvem no software empresarial António Luís Vieira da Silva Rodrigues de Castro
Dissertação
Mestrado em Economia e Gestão da Inovação
Orientado por
Prof.ª Doutora Raquel Filipa do Amaral Chambre de Meneses Soares Bastos Moutinho
2018
i
Nota Biográfica
António Luís Vieira da Silva Rodrigues de Castro nasceu a 10 de fevereiro de 1973, em Braga.
Licenciou-se no ano de 1996, em Engenharia de Sistemas e Informática, pela Universidade do
Minho.
É Especialista de Informática, no quadro do Instituto de Informática, I. P, do Ministério do
Trabalho, Solidariedade e Segurança Social.
Entre 1996 e 1997 foi consultor em reengenharia de processos, em clientes da área têxtil de uma
multinacional de TICs.
Entre 1997 e 2001, desempenhou funções de Eng. de Software, no Instituto de Segurança Social,
I.P.
Entre 2001 e 2006 foi Diretor do Gabinete de Diagnóstico e Avaliação, do Departamento de
Fiscalização do Norte, no Instituto de Segurança Social, I.P.
Entre 2012 e 2016, desempenhou funções de Eng. de Software, no Instituto de Informática, I.P.
Desde 2016 desempenha funções de Diretor da Unidade de Fiscalização do Norte, do
Departamento de Fiscalização do Instituto de Segurança Social, função que já havia
desempenhado entre 2006 e 2012.
ii
Agradecimentos
À minha orientadora, Prof.ª Raquel Meneses, agradeço, todo o apoio, os conhecimentos
transmitidos, os sábios conselhos e a total disponibilidade demonstrada, imprescindíveis para a
realização deste trabalho.
Às quatro empresas participantes no estudo de caso, agradeço a disponibilidade e a abertura com
que me acolheram, e em especial, aos seus colaboradores que entrevistei, pela partilha das suas
experiências e conhecimentos, que vieram a demonstrar serem essenciais para os resultados
atingidos.
À minha família, em especial à minha esposa e ao meu filho, agradeço todo o apoio e paciência
que tiveram para comigo nesta fase em que estive mais ausente, sem os quais não teria sido
possível percorrer este caminho.
Aos meus amigos, agradeço todas as palavras de incentivo e apoio presentes nos seus gestos de
amizade.
Aos meus colegas de mestrado, um obrigado pela partilha durante esta aventura.
A todos Vós, o meu muito obrigado!
iii
Breve resumo
As indústrias hipercompetivas caracterizam-se pela ausência de vantagem competitiva sustentável,
pelos que os gestores de empresas destas indústrias procuram, de forma contínua, executar
estratégias que permitam alcançar uma vantagem competitiva. Contudo, têm consciência que esta
vantagem é temporária, fruto da imediata e intensa movimentação dos seus concorrentes.
Em termos do arsenal de estratégias disponível, os gestores podem optar pela adoção de
inovações tecnológicas, que poderão implicar a introdução de alterações no modelo de negócio
da empresa adotante.
Nesta linha, o presente estudo procura contribuir para a literatura sobre hipercompetitividade e
inovação no modelo de negócio, através de um estudo de caso múltiplo, que descreve o impacto
da adoção da computação na nuvem na indústria de produção de software empresarial.
Dada a ausência de literatura sobre o impacto decorrente da adoção do formato de distribuição
de Software as a Service empresarial no modelo de negócio desta indústria específica, este estudo
também procura colmatar este gap.
Da evidência empírica recolhida resulta que as alterações ocorridas no modelo de negócio das
empresas participantes no estudo, traduzem inovação de modelo de negócio, nas formas
complexa ou adaptativa.
São ainda identificadas algumas limitações, que poderão ser colmatadas em futuras investigações,
relacionadas com as características da amostra de empresas participantes no estudo e fontes de
evidências utilizadas, bem como com enquadramento legal, lock-in e vantagens económicas e
financeiras, na adoção do SaaS, por parte dos seus clientes.
Tendo por base os resultados obtidos neste estudo, e em termos de implicação prática, qualquer
software house que equacione entrar no mercado SaaS, poderá usufruir dos ensinamentos
recolhidos.
Palavras-chave: Business Model; Business Model Innovation; Business Strategy; Competitive
Advantage; Hypercompetition; Dynamically-competitive Environments; Red Queen; Information
Systems; Information Technology; Cloud Computing
Códigos JEL: M10; M15; O32; O33
iv
Abstract
The hypercompetitive industries are characterized by the absence of a sustainable competitive
advantage, due to which the managers of companies of these industries seek, in a continuously
manner, to execute strategies that allow to reach a competitive advantage. However, they are
aware that this advantage is temporary, fruit of the immediate and intense moves taken by their
competitors.
In terms of the arsenal of strategies available, managers can opt for the adoption of technological
innovations, which may imply the introduction of changes in the business model of the adopting
company.
In this line, the present study seeks to contribute to the literature on hypercompetitiveness and
innovation in the business model, through a multiple case study, which describes the impact of
the adoption of cloud computing in the enterprise software production industry.
Given the lack of literature on the impact of adopting the distribution format of enterprise as
Software as a Service in the specific business model of this industry, this study also seeks to
bridge this gap.
From the collected empirical evidence it turns out that the changes occurred in the business
model of the companies participating in the study, translate business model innovation, in the
complex or adaptive forms.
Some limitations are also identified, which may be solved in future investigations related to the
characteristics of the sample of companies participating in the study and sources of evidence
used, as well as legal framework, lock-in and economic and financial advantages, in the adoption
of SaaS , by its clients.
Based on the results obtained in this study, and in terms of practical implication, any software
house that evaluates to enter the SaaS market, can take advantage of the lessons learned.
Keywords: Business Model; Business Model Innovation; Business Strategy; Competitive
Advantage; Hypercompetition; Dynamically-competitive Environments; Red Queen; Information
Systems; Information Technology; Cloud Computing
JEL-Codes: M10; M15; O32; O33
v
Índice de conteúdos Nota biográfica ………………………………………………………………………………...i
Agradecimentos ……………………………………………………………………………......ii
Breve resumo ………………………………………………………………………………....iii
Abstract ………………………………………………………………………………………iv
Índice de conteúdos …………………………………………………………………………...v
Índice de tabelas …………………………………………………………………………........vi
Índice de figuras ………………………………………………………………………….........vi
Lista de acrónimos ……………….…………………………………………………………...vi
1. Introdução ……………………..………………….…………………………....................….1
2. Revisão da literatura ……….….......…………………………………………….......................3
2.1 Estratégia competitiva ………...……….…………………………………………...3
2.2 Hipercompetitividade …………………………………………..………………….6
2.3 Modelo de negócio………………………………………………..………………..8
2.4 Inovação no modelo de negócio ……………..……...……………………………10
2.5 Conclusões…………………………………………………………………….......13
3. Metodologia ……………………………………………………………..…………….…...14
3.1 Desenho da metodologia seguida ……………………..…………………………..14
3.2 Contexto - a computação na nuvem …………...............................................................19
3.3 Amostra ………………………………………………………………………….23
3.4 Coleta de dados …………………………………………………………………..24
3.5 Conclusões ……………………………………………………………………….25
4. Resultados ……………………….………………………………………………………...26
4.1 Apresentação detalhada dos resultados obtidos …………………………................28
4.2 Conclusões ……………………………………………………………………….38
5. Conclusões ………………………………………………………………………………...41
6. Bibliografia ………………………………………………………………………………...44
7. Anexos …………………………………….………………………………...........................47
Anexo A – Dados das empresas e seus colaboradores ………………………………..47
Anexo B - Guião de entrevista …..…………………………………………………...48
Anexo C - Alterações nos componentes do MN das empresas participantes no estudo
de caso ……………………………………………………………………………… 51
vi
Índice de tabelas
Tabela 1 - Definições de MN …………………………………………………………………...8
Tabela 2 - Elementos constituintes do MN ……………………………………………………..9
Tabela 3 - Algumas definições de IMN ………………………………………………………..11
Tabela 4 - Intenção estratégica em direção ao MN emergente ………………………………....12
Tabela 5 - Tipologia de IMN ………………………………………………………………….12
Tabela 6 - Táticas a usar em estudo de caso para obter validação nos testes de desenho ………18
Tabela 7 - Framework enquadradora da recolha de dados ………………………………….......18
Índice de figuras Figura 1 - Modelo de IMN ………………………………………………………………….…15
Figura 2 - Procedimento estudo de multicaso …………………………………………….....…17
Figura 3 - Distribuição hierárquica de categorias …………………………………………....…27
Figura 4 - Alterações ocorridas nos componentes do MN das empresas ……………………...32
Lista de acrónimos I.P. - Instituto Público
IaaS - Infrastructure as a Service
IMN - Inovação Modelo de negócio
I&D - Investigação e Desenvolvimento
MN - Modelo de negócio
PaaS - Platform as a Service
RSC - Responsabilidade Social Corporativa
SLA - Service Level Agrement
SaaS - Software as a Service
SI - Sistemas de Informação
TI - Tecnologias de Informação
TICs - Tecnologias de Informação e Comunicação
1
1. Introdução
Qualquer empresa que se apresente no mercado, numa situação distinta de monopólio, terá que
se sujeitar à pressão exercida pelas empresas concorrentes, pelo que se verá obrigada a conceber
um conjunto de ações e movimentações - a sua estratégia - de modo a obter uma vantagem
competitiva sobre os seus rivais e, desta forma, atrair clientes, entregando mais valor que os
concorrentes (Thompson, Peteraf, Strickland, e Gamble, 2012).
Thompson et al. (2012) referem que esta vantagem é sustentável quando a empresa a consegue
manter ao longo do tempo, face às iniciativas ofensivas das empresas concorrentes.
No entanto, D'Aveni (1995) defende que nem todas as indústrias permitem às empresas
presentes obter vantagens competitivas sustentáveis, sendo o caso das indústrias
hipercompetivas.
Para Lee, Venkatraman, Tanriverdi, e Iyer (2010), a indústria do software é um exemplo de uma
indústria hipercompetitiva (Lee et al., 2010), em que os seus agentes têm uma preocupação
constante na conceção e execução de estratégias que lhes permitam alcançar uma vantagem
competitiva, ainda que estejam conscientes que não terão a capacidade de a sustentar ao longo do
tempo (D'Aveni, Dagnino, e Smith, 2010).
Fruto do aparecimento e desenvolvimento da inovação tecnológica denominada por computação
na nuvem, alguns dos players desta indústria, passaram a incluí-la no seu arsenal estratégico.
Mas, o aproveitamento desta oportunidade tecnológica, de forma a melhorar a sua posição
competitiva, implica a introdução de mudanças no Modelo de Negócio destas empresas em
outras dimensões (para além da sua proposta de valor), tais como os processos e recursos
necessários para desenvolver a sua atividade, nas interações com a envolvente (clientes,
fornecedores, parceiros) e nos seus resultados (estrutura de custos e receitas).
O presente estudo pretende contribuir para a literatura sobre hipercompetitividade e inovação no
modelo de negócio e, em particular, colmatar o gap decorrente da ausência de literatura sobre
alteração do modelo de negócios de empresas que passaram a fornecer SaaS1, através da
construção de evidência empírica que identifique as alterações ocorridas nos elementos
constituintes que compõem o modelo de negócio nos agentes da indústria de software empresarial,
1 A literatura na área da gestão e do SaaS normalmente debruça-se sobre aspetos como a diferença entre a competição tendo por base licenciamento versus SaaS (Ma, 2007), questões relacionadas com a faturação do serviço (Susarla, Barua, e Whinston (2009); Ma e Seidmann (2008); Wu, Wortmann, Tan, e Ieee (2014)) ou métricas de satisfação dos clientes (Asaka, Mendes, e Ganga, 2017)
2
que efetuaram o caminho da entrega de um produto (licença de software) para a entrega de um
serviço (SaaS) e a arquitetura do novo modelo de negócios.
Para a construção desta evidência recorreu-se a um estudo de caso múltiplo, abrangendo um
conjunto de empresas que passaram a ser prestadoras de serviços, complementando e/ou
abandonando o modelo da entrega de um produto.
Como resultado deste estudo, e fruto das alterações ocorridas nestas empresas, dada a sua
profundidade e extensão, foi possível concluir estar-se perante um caso de inovação de modelo
de negócio, na forma complexa ou adaptativa. Desta forma, a adoção destas tecnologias
provocou a reconfiguração da arquitetura do modelo de negócio das empresas fornecedoras de
software empresarial.
Em termos de estrutura, a presente dissertação está estruturada da seguinte forma: na seção 2 é
apresentada a revisão da literatura sobre estratégia competitiva, hipercompetição, modelo de
negócio e inovação do modelo de negócio. Na seção 3, é detalhada a metodologia a seguir. Por
fim, nas seções 4 e 5, respetivamente, serão apresentados os resultados empíricos do estudo e as
conclusões.
3
2. Revisão da literatura
A estratégia competitiva de um agente económico é essencial para a definição do seu
posicionamento no mercado. Se o agente desenvolve a sua atividade numa indústria
hipercompetiva, maior será o seu esforço estratégico. Através do seu modelo de negócio, esse
agente identifica como estão organizados um conjunto de recursos chave que controla, bem
como as alterações que o mesmo sofrerá, na sequência das opções estratégicas que definiu e
executará. Se as alterações a introduzir forem suficientemente profundas, poderemos estar
perante uma inovação de modelo de negócio. Em seguida, proceder-se-á à definição destes
conceitos, essenciais a este estudo.
2.1 Estratégia competitiva
Para Thompson et al. (2012, p. 12) “uma estratégia (competitiva) clara e bem pensada é uma
prescrição da gestão sobre a forma de realizar negócios, o seu mapa para alcançar uma vantagem
competitiva, o seu plano de jogo para agradar aos clientes e a sua fórmula para melhorar o seu
desempenho”. Já para Porter (1996, p. 65) uma “estratégia competitiva é sobre ser diferente.
Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades, de modo a entregar uma
combinação única de valor. A essência da estratégia é escolher a execução das atividades, de
forma diferente dos rivais.”. Deste modo, a “estratégia de criação de valor da empresa não
poderá, simultaneamente, ser implementada pelos atuais ou potenciais concorrentes” (Barney,
1991, p. 102).
Em termos de janela temporal, “a posição estratégica deve ter um horizonte de uma década ou
mais, e não de apenas um ciclo de planeamento” (Porter, 1996, p. 74). Ou, noutra visão (Barney,
1991), a vantagem competitiva da empresa será sustentável, se continuar a existir após terem
terminado as tentativas de a duplicar por parte dos seus concorrentes.
Thompson et al. (2012) referem que a vantagem competitiva só é alcançada quando a empresa
entrega aos seus clientes valor superior, quando comparado com os concorrentes ou, em
alternativa, quando entrega o mesmo valor com um menor custo de produção; esta vantagem
competitiva é sustentável, caso a empresa a consiga manter ao longo do tempo, perante as
ofensivas dos seus concorrentes, de forma que estes não a consigam copiar e, consequentemente,
daí retirar benefícios.
De forma a ser alcançada uma vantagem competitiva sustentável, D'Aveni et al. (2010)
identificaram os dois modelos chave a seguir: as 5 forças de Porter e a visão da empresa baseada
4
em recursos2. O primeiro modelo sublinha uma estratégia de exploração do poder do mercado,
enquanto o segundo, centra-se na eficiência das operações desenvolvidas pela empresa.
Segundo Porter (2008b, p. 3), “a essência da formulação da estratégia competitiva passa por
relacionar a empresa com a sua envolvente”, com especial enfoque na(s) indústria(s) onde
concorre, cuja intensidade competitiva depende de cinco forças: a ameaça de novos entrantes, a
rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaça dos produtos/serviços substitutos, o poder
negocial dos compradores e o poder negocial dos fornecedores.
De acordo com Porter (2008b), a intensidade exercida coletivamente por estas cinco forças
definirá o potencial lucrativo da indústria a longo prazo, pelo que a empresa deve procurar
posicionar-se em indústrias com fortes barreiras à entrada de novos concorrentes, com
fornecedores e clientes com baixo poder negocial, com poucos produtos substitutos e com baixa
intensidade competitiva entre rivais.
A visão da empresa baseada em recurso retrata-a como um conjunto de recursos (capital físico,
humano e organizacional), pelo que a identificação do mesmo e a definição da forma como o
utilizar, de forma eficaz e eficiente, será determinante para a definição da estratégia a seguir e
subsequente sucesso (Barney, 1991). Assim, para a empresa obter uma vantagem competitiva
sustentável terá que controlar e explorar recursos heterogéneos e imóveis que cumpram
cumulativamente as seguintes condições (Barney, 1995):
Serem valiosos, no sentido que exploram as oportunidades e/ou neutralizam as ameaças,
ambas presentes na sua envolvente;
Serem raros, entre os atuais e futuros concorrentes;
Não serem perfeitamente imitáveis e
Na posse de recursos valiosos, raros e inimitáveis, a empresa terá que estar organizada de
forma a os poder explorar.
Assim, se a empresa possui recursos que cumpram as três primeiras condições, e os consegue
explorar de forma bem-sucedida, terá a hipótese de desenhar e executar uma estratégia que lhe
conferirá uma vantagem competitiva sustentável.
D'Aveni et al. (2010) notam que estes dois modelos assumem que a realidade do dia-a-dia é
estável, e que o pensamento económico dominante se baseia numa tendência em direção ao
equilíbrio. Esta mesma visão já tinha sido defendida por Barney (1991, p. 102), quando referia
2 Resource-based view
5
que “a definição de vantagem competitiva sustentável é a definição de equilíbrio”, face à
incapacidade de imitação da estratégia da organização, por parte dos seus concorrentes (atuais ou
futuros).
No entanto, existem outras linhas de pensamento económico, como o Evolucionismo, que
analisa a economia como um sistema em evolução, e não como um sistema em (ou tendente ao)
equilíbrio. Para o Evolucionismo, o foco recai sobre a capacidade empreendedora dos agentes
económicos, das suas ações e da capacidade de inovar, que geram ciclos de inovação e imitação,
conducentes ao crescimento económico (Nelson e Winter, 1997). Assim, o cerne deste
pensamento não é o equilíbrio económico nem a análise da tendência em direção ao mesmo, mas
a aceitação que a economia pode estar sempre em desequilíbrio e, caso entre em convergência
para o equilíbrio, o processo de criação de inovação e posterior difusão provocará um novo ciclo
económico (e, consequentemente, nova divergência). Deste modo, a análise do equilíbrio estático
é substituída pelo processo de análise da dinâmica económica (Vromen, 2008).
Estes ciclos provocam desequilíbrios nos quais as empresas inovadoras florescem até ao ponto
em que as empresas imitadoras desgastem essa vantagem, que só é possível manter com recurso a
novas inovações. Para Wiggins e Ruefli (2005, p. 887) está-se perante o que Shumpeter
denominou como criatividade destrutiva, onde o “prémio atribuído pela sociedade à inovação
bem-sucedida é, por natureza, temporário: ele desaparecerá no processo subsequente de
competição e adaptação”.
A partir do momento em que aparece um inovador, muitos mais irão aparecer, atraídos pelo
lucro, e também porque uma inovação abre caminho para outras, a economia nunca poderá ser
estacionária; e este caracter evolucionista do processo não se deve meramente ao facto da vida
económica se desenvolver num ambiente social e natural que muda e, decorrente dessa mudança,
altera os dados da ação económica; o impulso fundamental que age e mantém o motor em
movimento vem dos novos bens de consumo, novos métodos de produção ou transporte, novos
mercados, novas formas de organização industrial que o empreendedorismo cria. A atividade
empreendedora e as transformações tecnológicas significam que a economia pode ser tratada
como um processo: sempre em mudança ao longo do tempo (Fagerberg, 2003).
Em mercados marcados por alguma volatilidade e intensidade inovadora não será possível
desenhar, executar e manter estratégias sustentáveis (D'Aveni, 1995). Nesta mesma senda,
Wiggins e Ruefli (2005) referem que é crescente a dificuldade de sustentar uma vantagem
competitiva, algo que é visível ao longo de várias fileiras da indústria, cujos gestores, referem cada
vez mais que a questão não se coloca em construir uma estratégia que permita alcançar uma
6
vantagem competitiva sustentada, mas antes em conceber estratégias que permitam alcançar
pequenas vantagens que, todas concatenadas, permitam alcançar uma vantagem competitiva ao
longo do tempo. Para Wiggins e Ruefli (2005, p. 906) o “fantasma de Shumpeter (a criatividade
destrutiva) volta a manifestar-se, na forma da Hipercompetitividade”.
2.2 Hipercompetitividade
As indústrias hipercompetivas caracterizam-se por mercados instáveis, em que a duração dos
ciclos de vida do produto é curta e a incerteza é elevada, assistindo-se a frequentes
reposicionamentos dos incumbentes e à existência de reduzidas barreiras à entrada, e onde as
empresas apenas conseguem obter vantagens competitivas temporárias, que rapidamente
desaparecem, fruto da imitação e do aparecimento de inovações3; nestes mercados, as empresas,
decorrente das estratégias que desenham, estão constantemente a trabalhar, de forma proactiva e
rápida, na disrupção desta sua vantagem e dos seus concorrentes, tendo em vista o
desenvolvimento e introdução no mercado de uma nova inovação, causando surpresa (D'Aveni,
1995).
Para confirmar esta linha de pensamento sobre o conceito de hipercompetitividade, Thomas e
D'Aveni (2009) realizaram um estudo empírico no sector da indústria transformadora norte-
americana, entre 1950 e 2002, do qual resultam evidências de que “desde 1950, observa-se um
aumento da volatilidade da performance temporária das empresas, e um crescimento estável da
heterogeneidade, em termos de estabilidade de desempenho entre as empresas da mesma
indústria” (Thomas e D'Aveni, 2009, p. 415).
Um outro estudo empírico realizado por Lee et al. (2010) focado exclusivamente na indústria do
software, abrangeu uma amostra de 1.200 empresas internacionais independentes, vendedoras de
software pré-empacotado4, entre o período 1990 a 2002. Das conclusões deste estudo, destaca-se
que esta indústria “exibe grande hipercompetição ao longo do tempo e que a composição do
ranking das empresas muda significativamente, de um ano para o seguinte“ (Lee et al., 2010, p.
1446). Dada a dependência mútua de complementaridade5 entre os vários produtos dos
mercados que compõem esta indústria (por exemplo, os mercados de servidores de base de
3 Inovações radicais (que criam grandes disrupções), ou incrementais (com um processo de introdução contínua de mudanças) (Schumpeter, 1982) 4 Software que é vendido em separado do hardware necessário para o executar. 5 A título de exemplo, o aparecimento de uma nova versão de um sistema operativo, que inclua novas bibliotecas gráficas, que sejam relevantes para software de design gráfico, traduzir-se-á numa vantagem para as empresas produtores deste último tipo de software, caso tenham a hipótese de o adaptar de modo a aproveitar as novas funcionalidades.
7
dados, sistemas operativos, pacotes de contabilidade, pacotes de produtividade, entre outros),
mudanças que ocorram num dado mercado podem ter consequências relevantíssimas em outros,
o que aumenta a hipercompetição e a turbulência nesta indústria. Perante esta caraterística de
complementaridade, as empresas têm que estar atentas a todos sinais que possam indiciar o
aparecimento de um novo produto que possa ter um impacto relevante no seu portfólio de
produtos.
Outros autores construíram modelos de análise de indústrias com estas características,
alternativos à Hipercompetitividade, como o Red Queen. Barnett e Hansen (1996) referem que
estamos perante ambientes empresariais caracterizados como Red Queen quando, na presença do
sucesso de uma empresa, há uma resposta imediata por parte dos concorrentes (nem que seja
através da tentativa de imitação), provocando o aumento da intensidade competitiva sentida pela
empresa que tomou a iniciativa, que reagirá iniciando uma nova procura por melhorias a
introduzir naquilo que leva ao mercado, despoletando assim um novo ciclo de competição.
Perante este fenómeno, “um sistema de reciprocidade causal é a força central por detrás da
evolução do sucesso e falhanço competitivo” (Barnett e Hansen, 1996, p. 140).
Numa indústria marcada pelas caraterísticas Red Queen, a competição entre os players será uma
força evolucionista que continuamente provocará o desequilíbrio, não apenas através de
Inovações radicais, mas também por melhorias incrementais6 introduzidas, com que as empresas
concorrem entre si. Trata-se assim de um processo que se auto-reforça.
Para Talay e Townsend (2015), a competição com estes traços também incentiva o aparecimento
de inovações, que são vistas como formas de contrariar e ultrapassar, em termos competitivos, as
empresas concorrentes de forma a sobreviver. Assim, as empresas “que produzem as melhores
inovações são as que têm a maior probabilidade de sobrevir à competição Red Queen, porque são
capazes de evidenciar um melhor desempenho que as concorrentes, em termos da resposta às
necessidades manifestadas pelos atores do seu ambiente, como consumidores, fornecedores,
parceiros de alianças e agências governamentais. Todas estas vantagens facilitam, de forma
contínua, a sua adaptação ao ambiente” (Talay e Townsend, 2015, p. 723). Nestes ambientes
competitivos, a vantagem obtida através de novos produtos inovadores tem uma vida curta.
6 “As mudanças incrementais são normalmente vistas como pequenas mudanças, mas cada uma, perante uma Red Queen, provoca o aparecimento de outra, o que se traduz, ao longo do tempo, numa diferença evolucionista potencialmente grande” (Barnett e Hansen, 1996, p. 141)
8
2.3 Modelo de negócio
Na ausência da existência de uma definição do conceito modelo de negócio (MN), de acordo
com a literatura dominante, a tabela 1 apresenta quatro definições. Tabela 1 - Definições de MN
Magretta (2002) Johnson, Christensen, e Kagermann (2008) Uma história que explica como uma empresa funciona, dando resposta às velhas questões formuladas por Peter Drucker (Quem é o cliente? O que ele valoriza?), sem nunca perder de mente as respostas às questões fundamentais que cada gestor tem que responder: Como fazer dinheiro neste negócio? Como entregar valor ao cliente, a um custo apropriado?
Um modelo que deve conter a descrição de três componentes – a proposta de valor para o cliente, a fórmula para o seu lucro e os recursos e processos chave.
Teece (2010) Osterwalder, Pigneur, e Clark (2010) Um modelo que articula a lógica e fornece dados e outras evidências que demonstram como um negócio cria e entrega valor aos seus clientes. Também fornece o esboço da arquitetura das receitas, custos e lucros associados à forma como a empresa entrega valor.
Um modelo que descreve a forma racional como uma organização cria, entrega e captura valor.
Sendo o foco da iniciativa empresarial a satisfação das necessidades dos clientes, este conjunto de
definições tem como ponto central comum o conceito de (proposta de) valor, que Osterwalder et
al. (2010) definiram como um conjunto de características que dão resposta às necessidades de um
segmento de clientes, podendo incluir características quantitativas (p.e. preço, performance, redução
de custos) ou qualitativas (p.e. design, experiência do utilizador, customização). No modelo
seguido por Johnson et al. (2008, p. 60), a empresa só será bem-sucedida a criar valor, “se
conseguir que os seus clientes tenham o seu ‘job to be done’ satisfeito, entendendo-se por job, um
problema fundamental que o cliente pretende ver resolvido, através da oferta da empresa. Logo
que a empresa compreenda o job e todas as suas dimensões, incluindo o processo completo para
o satisfazer, a oferta pode ser desenhada”.
Para identificar os elementos essenciais de um MN, apresenta-se na tabela 2 a descrição dos
desenhos de modelo propostos por Johnson et al. (2008) e Osterwalder et al. (2010).
Aos elementos constituintes do MN enumerados na tabela 2, Stähler (2002) acrescenta no
modelo de negócio que concebeu, mais um elemento: a cultura e os valores. Na cultura, são
identificados os estilos de liderança existentes na empresa e os estilos de relações entre
colaboradores e clientes. Os valores são as crenças ou ideais mais importantes para a (cultura da)
empresa, partilhados entre todos colaboradores. Assim, a combinação da cultura e de valores
estabelecida na empresa constitui a base sobre a qual é definida a forma como a empresa faz os
seus negócios, tanto em termos da interação entre colaboradores da empresa como com os seus
clientes. Para Stähler (2002), e especialmente para empresas da economia digital, a cultura e os
valores são determinantes para o sucesso da empresa.
Mas, mesmo perante um MN que permite à empresa singrar, a gestão da empresa deve ter a
preocupação de o rever periodicamente, tanto em termos das suas motivações, como dos
9
princípios económicos que lhe estão subjacentes, que serão continuamente testados pelo
mercado; a “modelação do negócio é o equivalente em gestão empresarial ao método científico –
inicia-se com uma hipótese, que se coloca em ação e se testa, que será revista sempre que
necessário” (Magretta, 2002, p. 5). Tabela 2 - Elementos constituintes do MN
Johnson et al. (2008) Osterwalder et al. (2010) A proposta de valor para o cliente - baseada na satisfação do seu ‘job to be done’, que será tanto mais valiosa, quanto mais os clientes sintam que esta necessidade não está satisfeita (total ou parcialmente) pela atual oferta disponível no mercado. A fórmula para os lucros – define a forma como a empresa capturará valor para si própria, enquanto entrega valor aos seus clientes. Desta fórmula fazem parte o modelo de receitas, a estrutura de custos, o modelo de margens e velocidade de rotação dos recursos. Os recursos chave – incluem os ativos da empresa, tais como as pessoas, a tecnologia, propriedade intelectual, equipamentos, instalações, canais e a marca. Os processos chave – são os processos operacionais e de gestão que permitem à empresa entregar valor aos seus clientes, de forma bem-sucedida e repetida ao longo do tempo.
Os segmentos de clientes – tendo em contas vários atributos, a empresa pode entender dividi-los em grupos, de modo a servir cada grupo de forma distinta. O MN de uma determinada empresa pode dirigir-se a um ou mais segmentos de clientes. A proposta de valor – é a razão pela qual um cliente escolhe a empresa, podendo a proposta incluir propostas de valor distintas, em função do segmento de clientes alvo. Os canais – através dos quais a empresa entrega valor ao seus clientes. O relacionamento com o cliente – que define o tipo de relação que a empresa pretende estabelecer com os seus clientes. As fontes de receitas – são as origens dos valores que os clientes dos vários segmentos estão dispostos a pagar, podendo incluir, p.e. receitas de vendas únicas ou recorrentes, de serviços pós-venda e de licenciamentos de bens protegidos por propriedade intelectual. Os recursos chave (idêntico ao modelo de Johnson et al. (2008)). As atividades chave (idêntico ao modelo de Johnson et al. (2008)). As parcerias chave – a rede de fornecedores e parceiros que permitem que o modelo funcione. A estrutura de custos – em que a empresa incorre, para desenvolver a sua atividade.
E para o rever, a gestão da empresa pode ver o MN de duas formas: como uma planta que
representa os componentes centrais da organização (abordagem estática) ou como uma
ferramenta que permite à organização endereçar e focar-se na inovação (abordagem
transformacional), podendo este modelo ser a própria inovação (Demil e Lecocq, 2010).
Para Johnson et al. (2008) é possível que uma empresa produza bens que lhe permitam uma
vantagem face à concorrência, sem mudar o seu modelo. No entanto, existem alturas em que o
crescimento só é possível acedendo a novos mercados e a novos modelos de negócio, que
ocorrem quando os elementos do modelo têm que sofrer mudanças significativas. Estes autores
identificaram cinco circunstâncias estratégicas que obrigam à alteração do modelo:
A identificação da oportunidade de servir potenciais clientes que estão excluídos do
mercado devido ao elevado preço ou complexidade das ofertas existentes, através da
introdução de inovações disruptivas;
A oportunidade de desenvolver um novo modelo de negócio, que capitalize o
aparecimento de uma nova tecnologia;
A oportunidade de trazer a abordagem “job to be done” para mercados onde não existe este
foco;
A necessidade de afastar empresas que concorrem através de ofertas disruptivos de baixa-
gama e
10
A necessidade de responder a uma mudança da base competitiva.
Magretta (2002, p. 8) defende que “se o novo modelo alterar os princípios económicos da
indústria e se for difícil de replicar, poderá ser em si mesmo a fonte de uma vantagem
competitiva”. Nesta mesma linha, Teece (2010, p. 180) refere que “é necessária a análise conjunta
do MN e da estratégia competitiva, de modo a que vantagem competitiva resultante de novos
modelos possa ser protegida”.
Qualquer tecnologia, independentemente da sua importância, não terá valor por si só, até que seja
integrada na cadeia de valor, passando a ser comercializada através do MN da empresa; e, é
possível, que duas empresas a empreguem de forma e com sucessos totalmente distintos, pelo
que é relevante compreender como os gestores capturam valor de uma inovação, isto porque, tão
ou mais importante que inovar nas ideias e tecnologias da empresa, é inovar no MN, de forma a
capitalizá-las (Chesbrough, 2010). Chesbrough (2010) refere que, numa empresa estabelecida cujo
MN tem demonstrado ser bem-sucedido, a introdução de uma inovação pode implicar ter que o
alterar (ou a coexistência durante algum tempo dos modelos velho e novo, na forma de empresa
ambidextra, conforme referido por Tushman e O'Reilly III (1996)), o que pode levantar dúvidas e
provocar conflitos na gestão do negócio e, em alguns casos, impedir a utilização bem-sucedida da
inovação.
Para Amit e Zott (2010), modificando a forma como a empresa desenvolve as suas atividades – o
que denominam de Inovação no MN (IMN) - pode ser possível melhorar a sua posição
competitiva, sem que tal implique enormes esforços financeiros da escala necessária à inovação
de produto ou processo; o foco desta forma de inovação recai sobre o modo como a empresa
desenvolve as suas atividades, como estas estão interligadas e como são governadas. Por
exemplo, a inovação do MN pode ser facilitada por inovações tecnológicas, como a internet ou a
banda larga, que permitem às empresas organizar-se e interagir de formas diferentes, pelo que
inovadores de MN podem não ter que investir em I&D nestas tecnologias, mas antes, utilizá-las
de forma inovadora (Amit e Zott, 2010, pp. 3-4). Nesta senda, o presente estudo empírico
pretende identificar de que forma a tecnologia de computação na nuvem introduziu alterações (e
eventuais inovações) nos MN das software house’s.
2.4 Inovação no modelo de negócio
Ainda que a vantagem competitiva obtida seja perene, a adoção de tecnologia inovadoras, e em
alguns casos disruptivas, obriga à introdução de inovações no próprio modelo de negócio, ou
seja, na forma como a empresa funciona, com adição de novas atividades, na ligação de atividades
11
de novas formas ou mudando as áreas que executam certa atividade (Amit e Zott, 2012).
Christensen (2006, p. 48) defende que a mudança principal decorrente da adoção de tecnologias
disruptivas é “um problema de MN e não de tecnologia”. Este problema só será ultrapassado se
os líderes das empresas identificarem e forem capazes de introduzir alterações no seu MN, de
forma a que a cultura da empresa se ajuste ao novo modelo, mantendo a efetividade do seu MN
atual até que o novo MN o substitua; só assim a inovação no MN permitirá às empresas fugirem
à armadilha do seu MN inicial, em direção ao crescimento e aos lucros (Chesbrough, 2010).
Mas, conforme referem Foss e Saebi (2017), a inovação do modelo de negócio (IMN) é um
conceito algo ambíguo e muito dependente do prisma a partir do qual é feita a observação e
investigação. Tendo em conta as caraterísticas da presente investigação, selecionam-se três
definições que se apresentam na tabela 3, para ilustrar este conceito. Tabela 3 – Algumas definições de IMN
Yunus, Moingeon, e Lehmann-Ortega (2010, p. 312) Casadesus-Masanell e Zhu (2013, p. 464) “IMN é gerar novas fontes de lucros através da descoberta de novas combinações entre novas propostas de valor e a constelação7 de valor”.
Na sua raiz, a “IMN refere-se à procura de novas lógicas da empresa e novas formas de criar e captura valor para os seus stakeholders”; foca-se primeiramente em descobrir novas formas de gerar receitas e define propostas de valor para clientes, fornecedores e parceiros.
Khanagha, Volberda, e Oshri (2014) As atividades de IMN podem variar de mudanças incrementais num constituinte individual do MN, na introdução de modelos paralelos, até à disrupção do próprio modelo que, potencialmente, pode implicar substituir o modelo existente por um fundamentalmente diferente.
Para Amit e Zott (2012), a IMN aumenta as possibilidades da empresas manter-se à frente na
corrida pela inovação do produto, uma vez que se o novo produto for embebido num modelo de
negócio inovador, será mais difícil ser imitado (sistema de atividades por contraposição a um
produto/serviço); em certos momentos, será mais fácil vencer a concorrência inovando no MN
em detrimento da procura da inovação de produtos/serviço.
Por outro lado, “através da IMN é possível ultrapassar o trade-off entre custos da inovação e seus
benefícios apenas alterando a forma como a empresa faz negócios“ (Amit e Zott, 2012, p. 42),
pelo que a IMN é um caminho alternativo (e revolucionário) às inovações produto, serviço e
organizacional.
Mas a introdução de mudanças no MN pode ocorrer de várias formas. Com o intuito de analisar
a intenção estratégica seguida pela gestão da empresa, subjacente à transição para um novo MN
bem como as suas consequências, Khanagha et al. (2014) desenvolveram os conceitos de
evolução incremental, transformação direta e substituição radical, em termos da classificação da
IMN, sintetizados na tabela 4.
7 Abrange a cadeia de valor interna e externa
12
Tabela 4 - Intenção estratégica em direção ao MN emergente Evolução incremental Transformação direta Substituição radical Principais benefícios
Baixos custos Efeitos mínimos no negócio atual
Possibilidade de transferência de capacidades chave e ativos complementares
Total alinhamento com os requisitos do novo MN
Desvantagens potenciais
Disrupção não detetada e resposta tardia
Relativamente caro Desafios organizacionais
Custos excessivos Canibalização do negócio atual
Estrutura ótima Estrutura integrada Integrada ou separada, com fortes ligações
Estruturas separadas
Fonte: Khanagha et al. (2014, p. 326)
Desta classificação ressalta, para além da identificação dos benefícios e desvantagens, a estrutura
organizacional que deve ser seguida pela empresa. Num extremo, temos estruturas separadas, em
que cada uma (e correspondente MN) se foca na exploration (de novos negócios) e exploitation (do
negócio atual), conforme a teoria de ambidextria estrutural (Raisch & Birkinshaw, 2008). No
outro extremo, temos a gestão integrada do atual e novo negócio, numa mesma estrutura
organizacional.
Em 2017, fruto de uma revisão sistemática de 15 anos de literatura sobre IMN, Foss e Saebi
(2017) desenvolveram um modelo para apoio à investigação futura nesta área da inovação, que
classifica a IMN em termos da sua novidade e do seu âmbito, através da tipologia descrita na
tabela 5. Tabela 5 – Tipologia de IMN
Novidade Âmbito Modular Arquitetural
Novo para a empresa IMN evolucionista IMN adaptativa
Novo para a indústria IMN focada IMN complexa
Fonte: Foss e Saebi (2017, p. 217)
A IMN evolucionista traduz o processo intencional de aperfeiçoamento, do qual emergem
alterações em componentes individuais do MN, muitas das vezes decorrentes do passar do
tempo. A IMN adaptativa envolve mudanças gerais no MN, que ainda que sejam novas para a
empresa, não o são para a indústria, e que podem resultar da adaptação da arquitetura da empresa
em resposta a mudança ocorridas na sua envolvente externa. Em contraste, a IMN focada e
complexa resulta da intenção clara da gestão da empresa, em provocar disrupções nas condições
do mercado, através de, respetivamente, alterações num dos constituintes do seu MN ou
alterando-o completamente.
Consequentemente, a IMN consiste na “introdução de alterações novas e não triviais, nos
elementos chave no desenho do MN da empresa e/ou na arquitetura que os liga” (Foss e Saebi,
2017, p. 216).
13
Neste modelo, além da identificação da tipologia de IMN, são ainda identificados as categorias
dos:
a) Antecedentes - um conjunto de fatores internos e externos da empresa, anteriores à
alteração do MN;
b) Resultados – consequência da introdução da IMN e
c) Fatores influenciadores dos resultados – incluem-se fatores ao nível macro (exteriores à
empresa, ainda que presentes na sua envolvente), ao nível da empresa e ao nível micro
(relacionados com características individuais dos seus funcionários).
2.4 Conclusões
Tendo em conta as características de elevada instabilidade dos mercados das indústrias
hipercompetitivas - onde os agentes bem-sucedidos apenas conseguem obter vantagens
competitivas temporárias - existe uma necessidade constante de conceber e executar novas
estratégicas competitivas que lhes permitam defender o seu posicionamento e/ou melhorá-lo.
Uma das formas de alcançar uma vantagem competitiva passa por desenvolver e/ou aproveitar o
aparecimento de uma nova tecnologia disruptiva, cuja adoção pode implicar alterações profundas
no modelo de negócio da empresa adotante, o que poderá traduzir-se no surgimento de um novo
(em alguns casos, inovador) modelo de negócio.
Se este novo modelo de negócio também for novo para a indústria, maior sucesso terá a empresa
adotante, do qual poderá usufruir até que surjam outras empresas que demonstrem ter a
capacidade de o imitar.
Tendo em conta o objetivo deste estudo, que incidirá sobre agentes de uma indústria
hipercompetitiva (da produção de software empresarial), importa identificar as alterações ocorridas
no MN destas empresas, na sequência da decisão estratégica que cada uma tomou de apostar
numa tecnologia disruptiva (a computação na nuvem), bem como a intensidade e dimensão desta
alteração, para os próprios (arquitetura dos MN) e para a indústria (eventual aparecimento de um
novo MN).
14
3. Metodologia
De forma a estudar a alteração do MN de uma indústria hipercompetitiva, foi necessário
desenhar e aplicar uma metodologia de estudo a um contexto específico de adoção de uma
tecnologia inovadora (a computação na nuvem), por parte da indústria (hipercompetiva) que se
dedica à produção de software empresarial.
3.1 Desenho da metodologia seguida
Para Yin (2014) os métodos de investigação científica para analisar tópicos em ciências sociais
são: a experimentação, o survey, a análise de arquivos, a análise histórica e o estudo de caos.
A decisão do método(s) a utilizar depende da avaliação de três condições (Yin, 2014, p. 9):
a) O tipo da questão de investigação colocada;
b) Do nível de controlo que o investigador detém sobre eventos comportamentais; e
c) Do foco da investigação recair sobre eventos contemporâneos ou históricos.
Tendo em conta a formulação da presente questão de investigação - “Como a adoção de uma
tecnologia inovadora altera o modelo de negócio de uma indústria hipercompetitiva?” - constata-
se que a mesma se enquadra no tipo de estereótipo exploratório “Como”. Considerando que o
advento da computação na nuvem é um acontecimento contemporâneo e em mutação8, pode-se
desde logo afastar a sua avaliação histórica. Por outro lado, o nível de controlo do investigador
sobre o evento a analisar é inexistente, uma vez que este não tem a capacidade de o manipular,
restando-lhe observar o ocorrido e entrevistar as pessoas envolvidas no mesmo.
Em face destas características, Yin (2014) defende - e sem prejuízo da escolha do método de
investigação permitir, em certas situações, a combinação da utilização de mais que um método –
que o método mais adequado é o estudo de caso.
Tendo por base os três modos de conduzir a investigação de casos referidos por Ketokivi e Choi
(2014), este estudo seguirá uma abordagem metodológica de estudo de caso em direção à geração
de teoria, também denominada como indutiva (Eisenhardt, 1989). Assim, e neste modo, tendo
em conta “o contexto específico de uma pergunta de investigação e de uma configuração
empírica, a explicação (teoria) decorrerá da exploração (análise) ” (Ketokivi e Choi, 2014, p. 234).
Para o estudo de investigação empírica a desenvolver, importa definir o desenho da investigação
8 A evolução da computação na nuvem esta intimamente dependente da evolução futura nas tecnologias de telecomunicações, capacidade de processamento de informação e armazenamento
15
que, segundo Yin (2014, p. 28) é a “sequência lógica que liga os dados empíricos à questão de
investigação inicial e, no fim, às suas conclusões”.
Para a investigação baseada em estudo de caso, o desenho da investigação deve ser composto por
5 constituintes fundamentais (Yin, 2014, p. 29):
a) As questões do estudo de caso (a questão de estudo acima mencionada);
b) As suas proposições (se existirem);
c) As unidades de análise;
d) A lógica que relaciona os dados e as proposições; e
e) Os critérios para interpretar as descobertas.
Os três primeiros constituintes conduzem o desenho da investigação à identificação dos dados a
recolher; os últimos dois permitem antecipar a análise do caso de estudo, em termos do que fazer
após a recolha (Yin, 2014, pp. 36-37).
Para o presente estudo e, tendo por base a questão de investigação formulada, as proposições
definidas são as tipologias da IMN (evolucionista, adaptativa, focada e complexa), em termos de
novidade e âmbito, previstas no modelo de Foss e Saebi (2017), apresentado na figura 1.
Fonte: Foss e Saebi (2017, p. 215)
Sublinha-se que, apesar do modelo da figura 1 prever as categorias dos antecedentes, fatores
influenciadores dos resultados e resultados, o estudo focar-se na IMN, em termos de novidade e
âmbito.
A identificação destas proposições permitirá a definição adequada de um desenho de investigação
Antecedentes Externos (p.e., alterações no ambiente
competitivo, na tecnologia, na cadeia de valor, decisões dos stakeholders)
Internos (p.e. mudança de estratégia, capacidades dinâmicas da empresa, para identificar oportunidades e ameaças, agindo em função destas, de forma a manter-se competitiva)
IMN (novidade e
âmbito)
Resultados Melhor desempenho
financeiro Capacidade de inovação Redução de custos
Fatores influenciadores dos resultados Nível macro (p.e., lei da concorrência, regulamentos, instituições sociais informais) Nível da empresa (p.e. valores da organização, cultura e desenho organizacional,
características da equipa de gestão de topo, estilo de liderança, distribuição de poder) Nível micro (p.e. quadro cognitivo dos gestores, aversão ao risco e à mudança, abertura de
mente, motivação, envolvimento)
Figura 1 – Modelo de IMN
16
e dos dados a serem recolhidos, funcionando também como fio condutor para a generalização
analítica das descobertas resultantes do estudo de caso (Yin, 2014).
A unidade de análise será o modelo de negócio da empresa, de entre um universo composto por
empresas que produzem software empresarial, com um estabelecimento em Portugal (fronteira
geográfica), disponibilizado atualmente aos seus clientes na forma de serviço através da nuvem,
tendo no passado sido distribuído na forma de produto. A análise do modelo de negócio incidirá
sobre o desenho do mesmo, nos meses de fevereiro e março de 2018 (fronteira temporal baseada
num ponto no tempo, não longitudinal).
Em termos dos quatro tipos de desenho de estudo de caso identificados por Yin (2014), será
seguido o desenho multicaso, em virtude de ser considerado mais rico e, em termos gerais, mais
robusto. Por outro lado, Yin (2014) refere que, num estudo de multicaso, a lógica a seguir será a
da replicação (e não da amostragem dos surveys) numa abordagem semelhante à usada nas
experiências científicas múltiplas. Desta forma, cada caso deve ser selecionado de forma a
antever-se resultados (Yin, 2014, p. 57):
a) Semelhantes (replicação literal) ou
b) Contrastantes, de acordo com as razões previamente identificadas (replicação teórica)
Na abordagem de estudo multicaso (Figura 2), cada caso de estudo é tratado como um estudo
completo (holístico), confrontando as evidências recolhidas dos dados com os factos e
conclusões do mesmo, de forma a indicar, no relatório individual do caso, de que forma e como
as proposições foram demonstradas; ao longo dos vários casos, o relatório do estudo deve indicar
qual a extensão da replicação; sempre que seja descoberto algo relevante num determinado caso,
pode ser necessário reavaliar e reformular o leque de proposições iniciais, antes de se avançar
para o próximo caso, desta forma redesenhando-se o desenho da investigação (Yin, 2014).
Outro aspeto importante a considerar no desenho multicaso é a definição do número, necessário
ou suficiente, de casos para o estudo. Yin (2014, p. 61) refere depender do grau de certeza que o
investigador procura obter do estudo, mencionado, a título de exemplo que, quando a teoria a
tratar é objetiva, 2 ou três replicações serão suficientes; caso a teoria seja subtil ou se procure um
maior grau de certeza, devem ser feitas 5 ou mais replicações.
Tendo em conta este enquadramento teórico, foi selecionado um caso que será objeto de três
replicações literais, ou seja, foram objeto de estudo quatro casos.
Em termos das fontes de evidências, foram utilizadas a entrevista semiestruturada cara-a-cara
(Patton, 2015) e a observação direta casual (Yin, 2014), cuja forma foi moldada pelas proposições
17
enumeradas. Figura 2 - Procedimento estudo de multicaso
Fonte: Yin (2014, p. 60)
A utilização destas fontes de evidências foi formalizada através de um protocolo de estudo de
caso, que irá conter um resumo do estudo de caso, os procedimentos de recolha de dados, as
questões de recolha de dados e o guia para a elaboração do relato do estudo de caso (Yin, 2014).
As questões de recolha de dados da entrevista e itens a observar, foram organizados e agrupados,
de modo a validar dar resposta a cada uma das proposições definidas.
De forma a maximizar os benefícios decorrentes da utilização destas fontes de evidências, foram
seguidos 3 dos 4 princípios da recolha de dados preconizados por Yin (2014):
a) A utilização de pelo menos duas fontes de evidências, onde a triangulação dos dados
obtidos permite corroborar as descobertas, aumentando a sua validade (Patton, 2015);
b) A criação e população de uma base de dados de estudo de casos, que permite documentar
e organizar os dados recolhidos; e
c) A constituição e gestão de uma cadeia de evidências, de forma a que um observador
externo, a partir da questão de investigação, possa sindicar qualquer evidência recolhida
até chegar às conclusões do estudo.
Para analisar as evidências recolhidas, a estratégia de análise de conteúdo a seguir passou pela
utilização da síntese transversal dos casos (Yin, 2014).
De forma a melhorar a qualidade do desenho da investigação empírica baseada em estudo de
caso, usaram-se os testes de validade identificados na tabela 6, e respetivas táticas, nas fases de
18
desenho, recolha de dados, análise de dados e relato da investigação. Tabela 6 - Táticas para validação nos testes de desenho
Testes Tática estudo de caso/ Fase da investigações onde a tática ocorre
Validação da
construção
Usar múltiplas fontes de evidências / recolha de dados Estabelecer uma cadeia de evidências / recolha de dados Pedir aos informadores chave para reverem o esboço do relatório de estudo de caso / composição
Validação interna
Efetuar verificação de padrões / análise de dados Construir explicação / análise de dados Avaliar explicações alternativas / análise de dados Usar modelos lógicos / análise de dados
Validação externa
Usar lógica de replicação no desenho multicaso / desenho de investigação
Fiabilidade Usar protocolo de estudo de caso / recolha de dados Criar base de dados de estudo de caso / recolha de dados
Fonte: adaptado de Yin (2014, p. 45)
Framework
Para o desenho dos instrumentos de recolha de dados foi elaborada a framework sistematizada na
tabela 7, que identifica e define os conceitos sobre os quais se procederá à recolha de evidências. Tabela 7 – Framework da recolha de dados
Categoria Definição Fonte
Gestão das atividades inovadoras
De que forma a empresa implementou e gere um conjunto de ações científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais, com o intuito de produzir e/ou implementar inovações, que lhe permitam capturar valor. Dadas as características hipercompetitivas desta indústria, importa conhecer como estas atividades são geridas pela empresa, de modo a manter uma posição de liderança, fugindo à obsolescência e mantendo válido/reinventando o modelo de negócio em que se apoia
(Mortensen e Bloch, 2005) (D'Aveni et al., 2010)
Componentes do Modelo de
Negócio
Os segmentos de clientes - tendo em contas vários atributos dos clientes, a empresa pode entender dividi-los em grupos, de modo servir cada grupo de forma distinta; A proposta de valor - é composta por um conjunto de produtos e/ou serviços que, fruto dos benefícios que trazem aos seus clientes, permitem à empresa ser a escolhida, podendo ser adaptada em função de cada um dos segmentos dos seus clientes. Os canais - São as formas como a empresa comunica e chega aos seus clientes, com o objetivo de entregar-lhes a sua proposta de valor. Incluem-se funções como a apresentação da proposta de valor a potenciais clientes, auxiliá-los na sua avaliação, aquisição e entrega, bem como suporte pós-venda. O relacionamento com o cliente - É a definição do tipo de relação que a empresa pretende estabelecer com cada um dos seus segmentos de clientes. Normalmente envolve ações relacionadas com obtenção e retenção de clientes, bom como aumento de vendas. As fontes de receitas - são as origens dos valores que os clientes dos vários segmentos estão dispostos a pagar, podendo incluir, p.e., receitas de vendas únicas ou recorrentes, publicidade, serviços pós-venda e de licenciamentos de bens protegidos por propriedade intelectual. Os recursos chave - incluem os ativos controlados pela empresa, tais como as pessoas, a tecnologia, propriedade intelectual, equipamentos, instalações, canais e a marca, que lhe permitem entregar valor aos clientes. As atividades chave - fazem parte dos processos operacionais e de gestão que permitem à empresa entregar valor aos seus clientes, de forma bem-sucedida e repetida ao longo do tempo. As parcerias chave - Compostas pela rede de relacionamentos entre fornecedores, parceiros e clientes, que permitem que o modelo funcione. A estrutura de custos - Despesas mais importantes em que a empresa incorre, para desenvolver a sua atividade. A cultura e valores - Na cultura, são identificados os estilos de liderança existentes na empresa e os estilos de relações entre colaboradores e com os clientes. Os valores são as crenças ou ideais mais importantes para a (cultura da) empresa, partilhados entre todos colaboradores. Assim, a combinação da cultura e de valores estabelecida na empresa constitui a base sobre a qual é definida a forma como a empresa faz os seus negócios, tanto em termos da interação entre colaboradores da empresa como com os seus clientes. A responsabilidade social corporativa - “responsabilidade que as empresas têm pelo seu impacto na sociedade”, no qual se incluem preocupações relacionadas com as vertentes sociais, ambientais, éticas, de direitos humanos e do consumidor, na forma como realizam as suas operações de negócio e definem as suas opções estratégicas, sempre em estreita colaboração com os seus stakeholders internos e externos.
(Osterwalder et al., 2010) (Stähler, 2002) (Commission, 2011)
Tipo de Inovação de
Evolucionista - traduz o processo intencional de aperfeiçoamento, do qual emergem alterações em componentes individuais do MN.
(Foss e Saebi, 2017)
19
modelo de negócio
Adaptativa - envolve mudanças gerais no MN, que ainda que sejam novas para a empresa, não o são para a indústria Focada - provoca disrupções no mercado, em resultado da vontade da gestão de introduzir alterações num dos componentes do MN. Complexa - provoca disrupções no mercado, em resultado da vontade da gestão de introduzir alterações em todo o MN.
3.2 Contexto - a computação na nuvem
O homem usa Sistemas de Informação (SI) para gerir a informação, sendo estes sistemas
composto por um conjunto de pessoas, procedimentos e recursos, que a recolhem, transformam
e disseminam (Boddy, Boonstra, e Kennedy, 2008). Com o aparecimento e crescente difusão das
Tecnologias de Informação (TI), muitos SI passaram a usar estas tecnologias. As empresas, viram
nestas tecnologias o importante aliado para o apoio às suas atividades, dando origem ao que se
denomina por SI Empresarias, que permitem às empresas estruturar as interações entre grupos de
colaboradores e parceiros de negócio.
Com o objetivo de permitir às empresas competir em ambientes crescentemente competitivos e
complexos, controlando a qualidade, os custos da oferta e aumentando a eficácia e eficiência da
sua utilização da capacidade computacional disponível, foi criado e tem sido desenvolvido, o
paradigma da computação na nuvem, onde as aplicações acedidas por particulares e empresas são
distribuídas como um serviço - Buyya, Yeo, Venugopal, Broberg, e Brandic (2009) chamam a este
modelo de distribuição de capacidade computacional a 5ª utility9.
Não menos relevante, esta procura pela eficácia e eficiência no uso da capacidade computacional
instalada globalmente, pode indiciar um caminho na direção duma maior sustentabilidade na
utilização dos recursos, o que, segundo Foss e Saebi (2017), pode ser um antecedente para a
IMN, e fonte de atração de novos segmentos de clientes.
Deste novo serviço, obrigatoriamente fará parte a integração do software e do hardware que o
executa, pelo que esta mudança em direção à servitization pode ser um importante impulsionador
na IMN (Foss e Saebi, 2017).
Olhando mais em detalhe para o modelo de computação na nuvem, uma nuvem é “um tipo de
sistema distribuído e paralelo que consiste em um conjunto de computadores interconectados e
virtualizados, que são provisionados de forma dinâmica e apresentados como se se tratasse de um
recurso de computação unificado, baseado em contratos de nível de serviço10 negociados entre o
fornecedor e os consumidores” (Buyya et al., 2009, p. 601).
9 Serviço básico essencial, a seguir à água, eletricidade, gás e telefone. 10 Service Level Agrement (SLA)
20
Para Kaul, Sood, e Jain (2017) os serviços de computação na nuvem podem ser divididos, na
forma mais básica, em três categorias:
Infraestrutura como um serviço (IaaS) – conjunto de recursos virtualizados, como
capacidade de processamento, armazenamento e comunicações, que os clientes podem
usar de forma a constituir a sua própria infraestrutura. Esta infraestrutura disponibiliza
servidores a pedido, podendo incluir diferentes sistemas operativos e software de base;
Plataforma como um serviço (PaaS) – fornece um ambiente, normalmente baseado em
IaaS, onde os clientes podem criar e executar as suas aplicações proprietárias, sem que se
tenham que preocupar com a aquisição e gestão das tecnologias subjacentes; e
Software como um serviço (SaaS) – fornece aos clientes aplicações para serem consumidas
na forma de serviços, e que são propriedade e geridas pelo fornecedor.
Para Buyya, Vecchiola, e Selvi (2013) os principais fundamentos para o desenvolvimento e
adoção da computação na nuvem são a economia de escala e a facilidade de disponibilizar e gerir
software, através de um modelo de faturação do cliente baseado em “pay as you go”. Para o cliente,
esta solução permitir-lhe-á:
Reduzir os custos de capital associados à aquisição das tecnologias que necessita para o
desenvolvimento do seu negócio;
Eliminar a depreciação ou os custos associados à propriedade de ativos de TI;
Transformar o processo de licenciamento de software num processo de subscrição,
baseado na utilização;
Reduzir, ou mesmo eliminar, os custos associados à gestão das TI (p.e. a eliminação dos
departamento de TI e de apoio aos seus utilizadores); e
Aceder a um modelo de computação elástico11, sem preocupações de falhas resultantes de
quebra de serviço.
Os fornecedores destes serviços são incentivados pelas receitas que podem obter mediante a
cobrança aos seus clientes pela utilização dos mesmos (Buyya et al., 2009). Não menos
importante, e em linha com as circunstâncias referidas por Johnson et al. (2008), os fornecedores
também procuram explorar a oportunidade de servir potenciais clientes que estão excluídos do
11 O SLA irá prever que o fornecedor terá que acomodar a variação nas necessidades dos recursos que disponibiliza (escalabilidade), em função da procura do cliente. Por exemplo, um web site disponibilizado por um fornecedor a um cliente contratante, terá que ter recursos suficientes para acomodar um pico de procura que o site sentirá por parte dos clientes utilizadores, durante uma campanha promocional lançada pelo cliente contratante.
21
mercado, desenvolver um novo modelo de negócio, bem como responder a uma mudança da
base competitiva.
O modelo de preços utilizado nesta forma de computação geralmente abrange uma (ou o mix) de
três estratégias diferentes (Buyya et al., 2013):
Preço indexado a um nível – o fornecedor dispõe de um portfólio variado de níveis, cada
um com as suas especificações em termos de capacidade computacional e SLA, e preço
por unidade de tempo de utilização dos recursos;
Preço por unidade – neste modelo, o fornecedor especifica o preço pela utilização do
recurso (memória, disco, processador, etc), por unidade de tempo; e
Preço baseado na subscrição – o fornecedor especifica o custo de subscrição do serviço,
por unidade de tempo.
Importa sublinhar que qualquer que seja a estratégia seguida pelo fornecedor, o serviço só será
faturado ao cliente se for utilizado.
Para Buyya et al. (2013), este modelo de computação levanta várias questões aos seus potenciais
adotantes, que podem ser agrupadas em dois grandes grupos: segurança e enquadramento legal.
Quanto à segurança, o foco incide na confidencialidade, segredo e proteção de dados
armazenados na nuvem, desde logo pela razão dos mesmos serem hospedados numa
infraestrutura exterior aos seus donos, pelo que é essencial que os protocolos que estes têm
implementados deem todas as garantias de confidencialidade aos seus clientes, assegurando que
apenas estes últimos têm acesso aos mesmos (ou em quem eles delegam essa capacidade), num
ambiente isento de quebras de sigilo (Buyya et al., 2013). Importa ainda não perder de vista o
risco que representa, em termos de segurança dos dados de uma empresa, o facto dos mesmos
estarem centralizados numa outra empresa, que expõe através da internet os dados dos seus
vários clientes hospedados nessa nuvem, pelo que esta infraestrutura torna-se mais atrativa a
ataque cibernético, existindo um maior risco de intrusão, cópia ou perda/captura12 (Kaul et al.,
2017) e de Denial of Service13 (Hendre e Joshi, 2015).
Em termos do enquadramento legal, importa desde logo ter em mente que os dados ao serem
hospedados numa nuvem, juridicamente passam a estar sedeados numa infraestrutura detida e
gerida por uma entidade distinta da proprietária dos mesmos, o que pode estar vedado, por
12 Veja-se o caso dos recentes pedidos de resgate, conhecidos como ransomware 13 Ataque cibernético a um recurso disponibilizado na rede, que procura torná-lo indisponível
22
exemplo, a organizações que gerem dados públicos; por outro lado, as infraestruturas que
suportam a nuvem estão espalhadas por várias geografias, o que pode desde logo levantar
questões acerca da proteção jurídica e sigilo a que os dados estão sujeitos, em países onde, por
exemplo, o Estado dispõe de um conjunto de ferramentas que permitem a agências públicas
intercetar e descodificar os dados que circulam nas redes informáticas do país, o que levanta
questões, por exemplo, de soberania e segredo comercial (Buyya et al., 2013). Em termos dos
dados geridos por organizações pertencentes ao estado, vários países impedem que os mesmos
sejam hospedados fora do território nacional.
Sobre o enquadramento legal, e na mesma linha de Buyya et al. (2013), Patrignani, De Marco,
Fakhoury, e Cavallari (2016) identificaram um conjunto de questões legais acerca da localização
física dos dados, em termos do país onde os mesmos são alojados bem como a jurisdição legal
prevalecente que vincula o fornecedor da cloud, com especial acuidade, quando este os pode
conservar espalhados por vários países. Para estes autores, as questões legais são apenas uma das
vertentes a considerar, no impacto que a cloud terá na Responsabilidade Social Corporativa das
organizações. Para Patrignani et al. (2016), uma empresa ao decidir apostar na nuvem:
a) Pode eliminar uma parte dos seus recursos próprios de TICs, o que consubstancia uma
decisão de governance do seu negócio, com impacto direto numa das categorias de
stakeholders incluída na política de RSC: os seus colaboradores (da área das TICs);
b) No que respeita às obrigações contratuais estabelecidas entre o fornecedor cloud e a
empresa, o último dificilmente obterá a garantia do primeiro de que este não
subcontratará recursos externos para fornecimento de serviços cloud. É vulgar
fornecedores de SaaS recorrerem a IaaS de terceiros, pelo que, se a empresa tem uma
política RSC, terá enormes dificuldades em assegurar que toda a cadeia de fornecedores a
que recorre um seu determinado fornecedor cloud cumpre com as regras da sua política
(por exemplo, em termos da utilização de fontes limpas de energia nos datacenters e não
discriminação de género);
c) Aumenta o risco de gestão das suas operações, porque passa a estar dependente da
execução das atividades inerentes ao fornecimento do serviço cloud que são executadas
pelo seu fornecedor;
d) Passa a consumir recursos hospedados numa nuvem gerida por terceiros, pelo que o
perímetro da companhia é alterado, o que leva a que a sua política de RSC seja exposta a
riscos acrescidos, nomeadamente, junto de um outro dos seus stakeholders: os clientes.
Para a empresa torna-se mais difícil assegurar a continuidade do seu negócio aos seus
23
clientes, quando uma parte crítica da sua cadeia de valor depende de uma infraestrutura
que é gerida pelo fornecedor cloud e
e) Pode colocar em causa uma das vertentes mais importantes da sua política de RSC: a
escolha de fornecedores de produtos em formatos abertos (não proprietários). Esta opção
por formatos abertos permite à empresa facilmente mudar de fornecedor, o que pode ser
colocado em causa pela escolha de fornecedores da nuvem que hospedem os dados em
formatos proprietários, provocando o lock-in a esse fornecedor.
Assim, Patrignani et al. (2016) recomendam que, empresas que tenham estratégias de RSC
implementadas, ponderem cuidadosamente o risco de contratação de serviços na nuvem.
3.3 Amostra
De forma a poder estudar as alterações introduzidas pela computação na nuvem no MN das
empresas que produzem software empresarial, importa caracterizar a empresa tipo onde ocorreram
estas mudanças.
Para Fowler (2003), a categoria software empresarial caracteriza-se pela gestão de quantidades
enormes de dados complexos, que são vitais no apoio e automatização dos processos de negócio.
Nestes processos de negócio incluem-se, p.e., o procurement, o processamento de encomendas,
vendas, marketing, a gestão da informação, de colaboradores, de clientes, da contabilidade e
finanças, de energia, de linhas de produção e do suporte à decisão.
Com relevo para o presente estudo, apenas serão consideradas empresas que cumpram
cumulativamente os seguintes critérios:
a) Por facilidade no acesso físico às mesmas por parte do autor, serão consideradas apenas
as que detenham um estabelecimento em Portugal, onde produzem software empresarial
disponibilizado atualmente aos seus clientes na forma de serviço através da nuvem, e que
no passado o distribuíam na forma de produto;
b) Que tenha pelo menos 20 anos de experiência na produção de software empresarial; e
c) Empresas classificadas, nos termos do artigo n.º 2 do Decreto-Lei n.º 372/2007, em
média (ou superior) dimensão – 50 ou mais efetivos (unidades de trabalho-ano) e volume
de negócios anual (ou balanço total anual) superior a 10 M€.
Uma vez que algumas destas empresas, além de produzirem software com estas características,
também estão no ramo da venda de hardware (servidores) empresarial, a amostra será dividida em
duas subamostras contrastantes: empresas com/sem venda de hardware empresarial. Esta opção
de divisão prende-se com a necessidade de investigar até que ponto é que o conhecimento e
24
acesso direto a este tipo de hardware, decorrente da sua comercialização, poderá ter tido alguma
influência na opção de adotar o modelo de software na nuvem por parte da empresa bem como o
efeito de complementaridade (Amit e Zott, 2012) decorrente da interdependência entre estas
atividades. Assim, das 4 empresas, duas são provenientes de cada uma das subamostras
potenciais.
Tendo em conta os critérios acima mencionados, selecionaram-se quatro empresas que os
cumprem integralmente, bem como:
a) Pelo menos 50% das soluções de software empresarial que comercializam é no formato
SaaS;
b) Pelo menos 20% do seu volume de vendas diz respeito a produtos SaaS;
c) Pelo menos 5% de despesas em I&D, em percentagem do volume de vendas;
As empresas A e B quando entraram no mercado de soluções SaaS, comercializavam hardware
empresarial; as empresas C e D quando entraram no mercado de soluções SaaS, não
comercializavam hardware empresarial.
Importa referir que os nomes das quatro empresas escolhidas não serão divulgados, fruto das
exigências manifestada por três delas, como condição para a realização das entrevistas. Desta
forma, foi necessário subscrever acordos de confidencialidade com três delas.. Ainda assim, no
anexo A apresenta-se alguma informação acerca destas empresas e sobre o perfil dos
entrevistados.
3.4 Coleta de dados
Para cada estudo de caso, procedeu-se à entrevista de dois colaboradores de cada empresa
selecionada.
De forma a estruturar, sistematizar e uniformizar a recolhas de dados através das entrevistas, foi
elaborado o guião de entrevista que consta do anexo B.
Para facilitar a comparabilidade entre os dados recolhidos, optou-se por definir dois perfis de
entrevistado (perfil ligado à engenharia do software e perfil ligado à administração de sistemas),
com o intuito de ser entrevistado, em cada empresa, um colaborador com cada um dos perfis.
Importa referir que, nas condições estabelecidas pelas quatro empresas, não foi possível
proceder-se ao registo de vídeo e som das mesmas, pelo que a recolha dos dados obtidos nas
mesmas circunscreveu-se às notas recolhidas, que posteriormente foram sistematizadas num
documento que foi validado pelas empresas.
25
Adicionalmente foram recolhidos dados com relevo para o presente estudo, nos sítios da internet
de cada empresa selecionada, sobre as categorias prevista na framework.
Para armazenar, organizar, codificar, analisar, visualizar e extrair conhecimento dos dados
recolhidos das várias fontes de informação, recorreu-se à utilização da ferramenta NVivo 11 da
empresa QSR internacional, para a criação de uma base de dados.
3.5 Conclusões
Dado o estereótipo exploratório da pergunta de investigação subjacente ao presente estudo, a
ausência de dados históricos sobre impacto da computação na nuvem no MN das empresas bem
como a ausência de controlo do investigador sobre o evento a analisar, foi escolhido o método de
investigação de estudo de caso, numa abordagem metodológica orientada à geração de teoria
(indutiva).
Na base da metodologia desenhada esta a questão de investigação “Como a adoção de uma
tecnologia inovadora altera o modelo de negócio de uma indústria hipercompetitiva?”, secundada
pelas proposições identificadas, essenciais à identificação das alterações ocorridas nas unidades de
análise (MN das empresas produtoras de software empresarial, que o disponibilizam no formato
SaaS).
Em termos do desenho do estudo de caso, foi escolhido o desenho multicaso (quatro estudos
casos) com replicação literal (ainda que contrastante, na característica de venda de hardware
empresarial).
Para auxiliar a recolha de evidências, foi elaborado uma framework, com quatro categorias.
Foi produzido um relatório individual para cada estudo de caso, não tendo sido necessário
reformular as proposições iniciais e, consequentemente, o desenho da investigação.
Em termos de fontes de evidências, e através do protocolo de estudo de caso concebido, foram
recolhidos dados em oito entrevistas semiesturadas cara-a-cara e na observação direta casual nas
empresas, bem como através de informação recolhida nos Web Sites das mesmas. Esta
triangulação das fontes permitiu corroborar as descobertas.
Foi ainda constituída uma base de dados de estudos de caso, com recurso ao NVivo, cujas
ferramentas de análise de conteúdo facilitaram o processo de síntese transversal dos casos.
No decurso da aplicação da metodologia, foram usadas várias táticas de validação do desenho
metodológico seguido.
26
4. Resultados
Como questão prévia à apresentação dos resultados importa referir que, das evidências recolhidas
no estudo e em linha com o referido por Lee et al. (2010), o mercado das empresas participantes
neste estudo multicaso evidencia os traços de uma indústria hipercompetitiva, porque:
a) Está perfeitamente instituída a estratégia da contante procura pelo desenvolvimento de
novos produtos, que permitam aos agentes obter uma vantagem competitiva. No entanto,
quando alcançada, a mesma rapidamente é replicada pelos concorrentes diretos. Para
mitigar esta situação, as quatro empresas trabalham em paralelo em várias linhas de I&D,
sendo vulgar, quando lançam um novo produtos, estarem já a trabalhar nas versões
seguintes, com ciclos de tempo de vida do produto muito reduzidos (D'Aveni, 1995);
b) Resulta da evidência recolhida, que a vantagem competitiva obtida pelos agentes é de cada
vez mais curta duração, e o grau de incerteza, em termos de aceitação pelo mercado,
maior, pelo que há uma aposta significativa na introdução de inovações incrementais,
como forma reduzir esta incerteza, em complemento da aposta nas inovações radicais
(Wiggins e Ruefli, 2005);
c) Nesta indústria, e nos últimos dez anos, é constante o aparecimento de startups que
apresentam ao mercado soluções inovadoras, que colocam em causa muitos dos produtos
existentes e frequentemente alteram, de forma profunda, os MN das empresas que os
adoptam, denotando tratar-se de uma indústria com reduzidas barreiras à entrada de
novos concorrentes e com elevada intensidade competitiva (Porter, 2008a, 2008b, 2008c)
e
d) Foi referido pelas empresas participantes, que o ranking anual dos produtos SaaS dos seus
segmentos está em constante alteração, o que demonstra elevada intensidade competitiva
entre os agentes (D'Aveni et al., 2010).
Em termos dos resultados obtidos, e como resultado do processo de codificação implementado
no pacote NVivo, baseado nas categorias previstas na framework construída, foi possível obter a
distribuição hierárquica de categorias ilustrada na figura 3.
Na categoria “Alteração modelo de negócio”, destaca-se, pela sua importância, a alteração “A
proposta de valor”, seguindo-se as alterações “Os recursos chave” e as “parcerias chave”, e no
outro extremo, com menos importância, as alterações “Os canais” e “A cultura e valores”.
Na categoria “Tipo de inovação de modelo de negócio”, há um ligeiro ascendente da inovação
“Complexa” sobre a “Adaptativa”.
27
Figura 3 – Distribuição hierárquica de categorias
Em termos gerais, e das evidências recolhidas, resulta que as quatros empresas participantes reconheceram que:
a) A adoção da computação da nuvem resultou de uma opção estratégica tomada pela gestão das empresas que aproveitou a gestão das atividades inovadoras que desenvolvem, nesta área tecnológica;
b) As alterações ocorridas nos componentes do modelo de negócio foram muito profundas, com identificação de mudanças em quase todos os componentes deste modelo e
c) Fruto destas alterações, a arquitetura dos seus modelos de negócio foi redesenhada, evidenciando inovação de modelo de negócio, na forma complexa e adaptativa (Foss & Saebi, 2017).
Desta forma, resultou claro que a adoção de uma inovação tecnológica disruptiva só foi possível graças à inovação no modelo de negócios nas empresas adotantes, em linha com o defendido por Johnson et al. (2008).
28
4.1 Apresentação detalhada dos resultados obtidos
Para a análise detalhada dos resultados obtidos proceder-se-á em seguida à sua apreciação, tendo
em conta as categorias previstas na framework criada.
Gestão das atividades inovadoras
Dadas as caraterísticas das quatro empresas selecionadas para o presente estudo de caso, e
conforme referido acima, todas investem uma parte importante do seu volume de vendas em
I&D, como motor para o desenvolvimento de inovações.
Olhando com maior detalhe para a forma como é feita a Gestão das Atividades Inovadoras,
verifica-se que a empresa A tem a sua I&D dividida entre um “conjunto de laboratórios que
explora diretamente”, “parcerias com Instituições do Ensino Superior (USA, UK, Europa e
Austrália), através de vários projetos com linhas de investigação universitária a serem financiadas,
com o intuito de poder usufruir da transferência de tecnologia” bem como “I&D nas empresas
adquiridas e integradas no grupo, nas empresas participadas pela companhia e em algumas Joint
Ventures”. Esta empresa muito cedo se apercebeu do potencial da computação na nuvem, pelo
dirigiu os seu recursos de I&D para aproveitamento deste paradigma de computação, tendo sido
uma das empresas mundiais pioneiras no SaaS. Ainda assim, “os principais concorrentes da
companhia, como também já estavam a preparar-se para esta revolução, reagiram rapidamente”,
pelo que desde “essa data, a competição é feroz, com uma constante melhoria nos serviços
disponibilizados pelos concorrentes, e pela entrada no mercado de novas empresas.” De forma a
manter uma posição cimeira no mercado do SaaS, onde alguns dos seus produtos são líderes, a
empresa A continua com várias linhas de I&D em exploração sobre tecnologias que podem ser
aproveitadas pela computação na nuvem, de forma a poder introduzir nos seus produtos
constante inovações, sejam elas diretamente no SaaS ou na infraestrutura que o suporta.
A empresa B tem a sua I&D assegurada pela sua Divisão de Investigação, “da qual fazem parte
vários laboratórios espalhados pelos 6 continentes”. Além dos laboratórios, a empresa tem
“muitos projetos com instituições do ensino superior nos EUA, UK, Europa e Ásia, de ciência
aplicada e transferência de tecnologia”. Tem também vários projetos de I&D com os laboratórios
de I&D das forças armadas, departamentos públicos de vários países e “outros parceiros públicos
e privados”. É ainda uma das empresas a nível mundial com maior númeto de patentes. Tendo
em conta a sua forte presença no mercado de hardware empresarial, muito cedo a empresa dirigiu
os seus recursos de I&D para a construção de uma infraestrutura para execução dos seus
produtos SaaS, de tal forma que, quando a empresa B “lançou no mercado a primeira versão da
29
sua plataforma cloud, praticamente não tinha concorrentes”. No entanto, esta situação foi
passageira, uma vez que “as principais empresas concorrentes já estavam também a trabalhar nas
suas soluções, pelo que a reação foi quase imediata”. Desde essa altura, “na área do SaaS, a
concorrência entre as empresas é muito intensa”, visto que “todos os meses surgem várias
startups tecnológicas, com soluções extremamente criativas”. Dadas estas características dos
mercados de soluções SaaS, a empresa B continua a apostar fortemente no crescimento e
melhoria da sua plataforma cloud, uma vez que só assim será possível manter uma posição de
liderança global no SaaS.
A empresa C tem as suas atividades de I&D distribuídas pela sua rede de “laboratórios de I&D
com recursos dedicados, que também aproveitam as sinergias resultantes do ecossistema onde se
inserem – clusters high-tech”; pela sua rede de laboratórios em co-inovação, onde juntamente com
os “seus parceiros e peritos de vários ramos da indústria trabalham em soluções inovadoras
procuradas pela indústria”; uma rede de centros de inovação, na qual “utilizando o conhecimento
e experiência da empresa e os desenvolvimentos produzidos” nas duas redes de laboratórios;
finalmente, tem ainda uma rede de empresas parceiras, que constitui “um ecossistema que produz
constantes inovações”. Sendo a empresa um dos líderes mundiais no software de apoio à gestão,
“tal posicionamento depende da capacidade de inovarmos nos nossos produtos SaaS”, algo só
possível graças à “qualidade da I&D que produzimos”. Alguns dos produtos SaaS que criou
foram pioneiros e são líderes de mercado, pelo que, os ataques dos “concorrentes são constantes
e muito intensos”, sendo a sua “principal defesa o que sua I&D produz”.
A empresa D tem a sua área de I&D apoiada “em 5 laboratórios, encontrando-se o laboratório
coordenador em Portugal. A empresa faz investigação sobre novas tecnologias, em alguns casos
em parceria com outras empresas ou usufruindo de projetos de colaboração com Universidades,
tendo em vista a transferência de conhecimento e tecnologia”. Nesta rede de laboratórios, a
empresa conta “com um conjunto de investigadores que integram nas nossas soluções as mais
recentes tecnologias a que acedemos através das parcerias que temos com Universidades e com
laboratórios de I&D de parceiros tecnológicos. Sendo a empresa um dos líderes mundiais neste
nicho de soluções, é vital termos acesso e integrar as principais tecnologias em crescimento”. São
as atividades de I&D que permitem à empresa introduzir “mais do que uma major version dos seus
produtos SaaS, por semestre, decorrente da incorporação de inovações”. Esta empresa defende
que é “cada vez mais ponto assente que o modelo de disponibilização da stack de software baseado
em SaaS é uma norma de facto. E sendo a empresa D “um dos líderes nas soluções de software
para este mercado, para tal contribuiu decisivamente a sua aposta estratégica no SaaS”. Qualquer
30
empresa que pretenda vender soluções para este mercado e que não aposte no SaaS,”dificilmente
sobreviverá, uma vez que a concorrência, já por si é muito forte, mede-se através das features
disponibilizadas nos produtos SaaS”. Para esta empresa, o seu sucesso está totalmente
dependente da capacidade inovadora do seu SaaS, através da integração das tecnologias
“resultantes da nossa I&D”.
Desta forma, e das evidências recolhidas, resulta que o sucesso competitiva destas quatro
empresas está fortemente ligado, e dependente, das suas atividades de I&D em tecnologias que
integram as soluções SaaS que vendem, sejam elas ao nível da infraestrutura (IaaS ou PaaS) ou do
SaaS.
Das evidências recolhidas, decorre que a opção pela aposta na entrega do software empresarial
através da nuvem resultou de uma aposta estratégica de cada uma das empresas, de forma a
melhorarem a sua posição competitiva.
Para as empresas A e B, esta aposta permitiu-lhes serem pioneiros neste mercado (em cada uma
das indústrias a que se dirigiam as suas soluções) o que lhes conferiu uma vantagem competitiva
decorrente de serem incumbentes (Porter, 2008a; Thompson et al., 2012). Mas esta vantagem, de
acordo com o referido, durou relativamente pouco tempo, porque as empresas concorrentes
reagiram através da apresentação de novos produtos ou surgiram novos produtos de startups que
apostaram na cloud para a disponibilização das suas soluções. Este comportamento observado no
mercado, em que se constatam rápidas respostas a uma inovação, evidencia a existência de ciclos
de inovação e imitação (Nelson e Winter, 1997), com o desgaste da vantagem competitiva de que
as duas empresas inicialmente puderam usufruir. Mas estas, fruto dos seus processos de gestão da
inovação, apostam continuamente na introdução de novas inovações, como forma de reagirem e
defenderem a sua posição competitiva (Fagerberg, 2003; Wiggins e Ruefli, 2005).
Quanto às empresas C e D, a aposta estratégica na nuvem decorreu da observação da
movimentação dos seus concorrentes diretos, que começaram a apostar nas inovações
tecnológicas associadas à cloud (Amit e Zott, 2010). Desta forma, pode-se dizer que estas duas
empresas de alguma forma imitaram as movimentações que se fizeram sentir na sua indústria
(Porter, 2008a, 2008b, 2008c), ainda que para tal tenham recorrido ao trabalho que já tinham
acumulado, em termos de I&D, mas que ainda não tinham introduzido nos seus produtos. De
acordo com o referido, após terem feito esta aposta, e apesar de não serem pioneiras no uso desta
tecnologia, começaram a erodir a vantagem competitiva dos seus concorrentes que foram
pioneiros (Fagerberg, 2003; Nelson e Winter, 1997; Wiggins e Ruefli, 2005).
31
De acordo com as evidências recolhidas resulta que, para estas quatro empresas, o mercado do
software empresarial disponibilizado através da nuvem, é altamente competitivo, com constantes
inovações a serem introduzidas pelos agentes económicos - sejam eles empresas já presentes,
novas empresas (como resultado das reduzidas barreiras à entrada desta indústria) ou por
empresas que diversificam os seus produtos - dada a facilidade com que o mercado reage
positivamente às melhores e mais inovadoras soluções (D'Aveni, 1995). Como resultado desta
intensidade competitiva, a posição de liderança num determinado segmento de produto é
constantemente colocada à prova, sendo normal a reconfiguração do ranking dos líderes. Para
mitigar a intensidade desta força competitiva, é vital a aposta que cada uma das empresas faz nas
suas atividades de I&D, só assim sendo possível manter, ainda que temporariamente, a sua
vantagem competitiva, ou atacar a posição de liderança dos seus concorrentes, num mercado
caracterizado pela hipercompetividade (D'Aveni, 1998; D'Aveni, 1999; D'Aveni et al., 2010).
Componentes do Modelo de Negócio
De forma a identificarem-se as alterações no MN de cada uma das empresas consolidou-se no
modelo apresentado na figura 4 as mudanças ocorridas nos componentes do MN de cada uma.
Esta sistematização teve por base os dados que constam do anexo C, onde são apresentadas por
ordem crescente, em termos do número de evidências, as alterações identificadas por
componente do MN.
Em termos da profundidade e abrangência das alterações ocorridas nos MN das empresas
participantes no estudo de caso múltiplo, das evidências recolhidas observa-se que que apenas
nos componentes “cultura e valores” e “canais” é que não existiu unanimidade entre as empresas,
na identificação de alterações ocorridas. Acerca do componente ”canais”, e ainda que o SaaS
utilize o modelo de distribuição de software muito distinto do modelo de licenciamento, as quatro
empresas já tinham a possibilidade de distribuir as licenças via internet, razão pela qual não
atribuíram grande valor a esta mudança. Por outro lado, todas assumiram que o website
corporativo e pós-venda já desempenhava um papel muito relevante na comunicação com os
seus clientes, antes da introdução do SaaS. Ainda assim, o autor deste estudo entende que, o
simples facto do produto ser disponibilizado na forma SaaS, através da internet, traduz uma
enorme alteração nos canais que ligam a nova proposta de valor aos seus clientes atuais e
potenciais.
Para os restantes componentes, foram identificadas por todas empresas, pelo menos uma
alteração, como resultado da aposta estratégica que cada uma fez na computação na nuvem.
32
Figura 4 – Alterações ocorridas nos componentes do MN das empresas
33
Conforme denotam as evidências recolhidas, a decisão de apostar na cloud provocou alterações
profundas na estratégia empresarial de cada uma das empresas. Desde logo, as empresas A, B e D
referiram que a cultura de cada uma das organizações alterou-se de forma importante, com
mudanças ao nível dos estilos de liderança e do relacionamento entre os colaboradores, em linha
com o referido por Stähler (2002), o que por sua vez provocou alterações em outros
componentes do MN.
Em termos da proposta de valor das empresas, observa-se que a mesma se alterou de forma
substancial, uma vez que para além de fornecerem software aos seus clientes, passaram a incluir
todos os recursos necessários para a sua execução, entre os quais a hospedagem e gestão dos
dados dos seus clientes. Segundo as empresas participantes, esta alteração permitiu aos seus
clientes focarem-se no core do seus negócios e retirarem recursos, que até essa altura estavam
alocados à exploração das próprias TICs, obtendo-se, desta forma, uma utilização mais eficaz e
eficiente dos recursos de TICs disponibilizados através da cloud, confirmando o referido por
Buyya et al. (2009), Buyya et al. (2013) e Foss e Saebi (2017). Algumas das empresas participantes
do estudo aproveitaram esta mudança para diversificar o leque dos seus produtos de software
empresarial, e em alguns casos, aproveitaram a capacidades instalada na sua cloud, necessária para
fornecer o SaaS, e passaram a comercializar também serviços IaaS e PaaS.
Mas para que esta nova proposta de valor fosse uma realidade, as empresas tiveram que alterar os
seus recursos e atividades chave. Em termos dos recursos, destaca-se, desde logo, a construção de
uma rede de datacenters (num caso complementada por serviços IaaS de fornecedores), a alteração
dos sistemas de informação internos das empresas, da arquitetura dos seus produtos de software e
do capital humano necessário ao modelo de computação na nuvem. Quanto às atividades, foram
criados/alterados processos transversais das empresas, foram reformuladas as disciplinas
associadas à engenharia de software e foi necessário passar a gerir toda a nova infraestrutura que
suporta a cloud de cada empresa.
Para que fosse possível a alteração nestes recursos e atividades chave, muito contribuíram as
parcerias que cada empresa estabeleceu com os fornecedores de tecnologias e produtos que estão
integrados nos datacenters das empresas, bem como com as parcerias estabelecidas com os clientes
que são os primeiros a adotar e a testar os novos serviços SaaS disponibilizados. Quanto a este
último aspeto, e ainda que não tenha sido explicitado pelas quatro empresas, resultou evidente
das entrevista e dos dados recolhidos dos web sites das empresas, que estes clientes early adopters
têm ainda um valor crucial para as empresas, pois permitem-lhes, ao serem identificados como
clientes SaaS, sublinhar a qualidade e segurança das soluções comercializadas, de forma a dar
34
confiança a potenciais clientes que equacionam externalizar a gestão dos seus dados, geridos por
este software.
Para que esta reconfiguração de recursos e atividades chave fosse efetivada, as empresas
participantes alteraram a sua estrutura de custos, em rúbricas como os ativos que permitem a
construção e exploração dos datacenters bem como com os custos com pessoal, decorrentes do
recrutamento de novos colaboradores (por alteração de perfis a alargamento de atividades)
Fruto de uma nova proposta de valor, as empresas tiveram que introduzir alterações na forma
como se relacionavam com os seus clientes - que se tornou mais próximo e exigente - fruto da
receção das atividades de TICs que eram desenvolvidas pelos últimos, e acima de tudo, pela
hospedagem dos dados dos mesmos. A partir do momento que os clientes passam a consumir o
SaaS, as empresas A, B e C passaram a deter informação privilegiada sobre a utilização das
funcionalidades disponibilizadas por cada produto SaaS, o que lhe permite construir um perfil
preditivo de cada cliente, tendo em vista melhorar o share of wallet.
Mas para que a nova proposta de valor chegasse aos clientes, era importante compreender se
ocorreram alterações nos canais utilizados pelas empresas para a comunicar. Das evidências
recolhidas não foi possível identificar grandes alterações neste componente, o que poderá, de
alguma forma, estar relacionado, com o perfil dos entrevistados, que eram todos profissionais das
TICs. Na recolha de dados nos web sites de cada empresa, também não resultaram dados acerca
desta alteração. Ainda assim, verifica-se que todas as empresas passaram a servir um novo
segmento de clientes, do qual fazem parte empresas que só usam soluções SaaS (em linha com o
referido por Johnson et al. (2008)), bem como o segmento de empresas que externalizou as suas
TICs. As empresas A, B e C aproveitaram a capacidade instalada nas suas infraestruturas para
chegar a clientes de IaaS e PaaS.
Desta forma, a nova proposta de valor permitiu a todas as empresas capturar parte do valor
financeiros que os seus clientes teriam que despender, caso continuassem a aceder aos seus
produtos na forma de licenciamento clássico. As empresas A, B e C obtiveram novas fontes de
receita, através da venda de serviços IaaS e PaaS. As empresas B e D referiram, ainda, que
passaram a vender mais serviços de consultoria na área de negócio dos seus clientes, para que os
processos dos seus clientes pudessem rentabilizar mais as vantagens das suas soluções SaaS.
Em termos da responsabilidade social corporativa, verificou-se que as empresas participantes no
estudo asseguram que, fruto da criação e gestão de uma infraestrutura cloud dedicada ao SaaS, a
utilização dos recursos TIC e energéticos é mais eficaz e eficiente por comparação com os
35
recursos necessários aos seus clientes, para executar os produtos equivalentes no modelo de
licenciamento. As empresas A e B criaram mecanismos que asseguram a confidencialidade e
segregação da informação de cada um dos clientes nas suas soluções SaaS, e no caso da empresa
B, ainda contratou serviços de certificação da sua estrutura, cujos resultados são disponibilizados
diretamente aos seus clientes. Estas preocupações com a confidencialidade da informação dos
seus clientes, bem como a disponibilização de uma solução mais eficaz e eficiente, procuram
mitigar os riscos identificados por Patrignani et al. (2016) de alteração do perímetro e acréscimo
de risco em que incorrem os clientes do SaaS, ao subscreverem estes serviços. As empresas A e B
assumiram que, fruto da adesão dos seus clientes ao SaaS, passaram a deter mais informação
sobre os mesmos e sobre as suas operações, o que lhes permitiu serem mais eficazes a identificar
as necessidades destes, o que pode levantar questões sobre a verdadeira confidencialidade das
suas operações. Acerca deste aspeto, as empresas A, B e C têm um longo historial de aquisição ou
participação no capital de outras empresas, sempre que identificam empresas com elevado
potencial de crescimento ou que comercializam soluções para segmentos onde não estão
presentes. Fruto destas opções estratégicas de crescimento, e conforme os aspetos legais e de
segurança referidos por Buyya et al. (2013), é plausível que, ao passarem a ter acesso aos dados
sedeados na cloud das empresas que passam a controlar, possam levantar-se questões acerca da
confidencialidade, enquadramento legal da informação armazenada e sua utilização, bem como de
ética empresarial. A título de exemplo, uma destas três empresas tem uma solução SaaS
direcionada à banca, que é usada pelos principais bancos internacionais. Recentemente, esta
empresa adquiriu uma startup da indústria fintech14 que é vista como um dos principais
concorrentes à banca clássica e que apresenta, nos últimos anos, taxas de crescimento
elevadíssimas à custa de captura de parte do mercado tradicional.
Verifica-se também que as empresas A e B assumem que os seus clientes passaram a permanecer
mais tempo nas suas soluções SaaS, fruto da qualidade das mesmas, por comparação com o
modelo de licenciamento. No entanto, e face à escassez da informação sobre a possibilidade dos
clientes extraírem os dados do SaaS, para um formato aberto, que pudesse ser importado para um
SaaS de um concorrente, ficam as suspeitas desta maior permanência não estar associada a um
efeito lock-in, já identificado por Patrignani et al. (2016).
Foi possível verificar que a empresa D, para a definição da infraestrutura onde executa os seus
14 Empresas que prestam serviços financeira exclusivamente através da internet, tendo por base, por exemplo, os
seus sítios da internet, apps para mobile e quiosques eletrónicos.
36
SaaS, optou por construir uma cloud híbrida, com recursos a um datacenter que construiu e à
constituição de parcerias com fornecedores de IaaS. Desta forma, qualquer cliente do SaaS desta
empresa, terá um menor controlo sobre a sua cadeia de fornecedores, uma vez que o seu
fornecedor de SaaS subcontrata recursos usados, o que confirma um risco apontado por
Patrignani et al. (2016).
Confirmando o referido por Buyya et al. (2013) e Patrignani et al. (2016), a empresa A assumiu
que alguns dos seus clientes de produtos licenciados, e apesar de todas as garantias dadas pela
empresa, não mudam para os produtos SaaS equivalentes, por razões de mentalidade e de
legislação.
Tipo de inovação no modelo de negócio
Das evidências recolhidas nas entrevistas, é clara nas quatro empresas o sentimento de
profundidade e abrangência das alterações ocorridas nos seus MN das empresas:
a) Empresa A - para que a mudança para o SaaS fosse possível, a gestão da empresa tomou
a opção estratégica de definir o seu posicionamento futuro como a “companhia da
Cloud”, pelo que a “visão, a missão, os valores e os objetivos estratégicos e operacionais
passaram a estar centrados na computação na nuvem, e todos os nossos produtos e
serviços passaram a ser desenhados a pensar nesta nova realidade”… “graças a esta
mudança no modelo de negócio, a companhia posicionou-se como uma das primeiras
empresas a chegar a este mercado, tendo conseguido uma posição importante que lhe dá
perspetivas de sucesso no futuro”, pelo que “são, sem margem para dúvidas, comparando
o nosso modelo de 2000 com o de 2018, totalmente diferentes”;
b) Empresa B - “a companhia desenvolveu um conjunto de objetivos estratégicos centrados,
numa primeira fase na cloud” para que “toda a nossa I&D&Engenharia e
desenvolvimento de produtos e serviços passa-se a ter em mente a cloud”… “se
compararmos o nosso modelo de negócio atual com o modelo anterior à plataforma
cloud, estaremos perante dois desenhos muito diferentes, podendo-se afirmar, com
segurança, que a companhia redesenhou e revolucionou a forma como fazia negócios. A
cloud revolucionou por completo o nosso modelo de negócio”;
c) Empresa C - “nos dias de hoje, na Cloud Platform da empresa C temos soluções que
abrangem IaaS, PaaS e SaaS, e podemos dizer que a companhia é um dos principais
agentes da indústria”… “o nosso modelo de negócios, por comparação com meados de
2000, é muito diferente. Isto porque alargamos o nosso leque de produtos e serviços,
muito para além do software empresarial, que também passamos a comercializar na forma
37
de SaaS, sem intermediários, diretamente aos nossos clientes finais”, algo só possível num
MN “muito mais complexo, com alguns componentes alterados radicalmente e outros
novos” e
d) Empresa D - para que a “transformação SaaS fosse possível, a empresa mudou muito, em
aspetos como o conhecimento e experiência acumulados, no perfil dos colaboradores, na
sua orgânica, na diversidade das atividades que desenvolve, nos ativos que passou a ter
que gerir, na relação com os seus clientes e fornecedores, e acima de tudo, para além de
colaborar nos processos de negócio dos nossos clientes com as nossas soluções, passou
também a disponibilizá-las diretamente a muitos dos seus utilizadores finais, passando
desta forma a gerir os seus dados, informações e operações, o que se traduz num salto
muito importante”…”temos um novo modelo de negócio”.
Tendo em conta as alterações ocorridas no MN destas empresas, parece ser evidente que a
adoção da computação na nuvem obrigou à introdução de inovação nos próprios MN, conforme
o já preconizado por Christensen (2006) e Amit e Zott (2012).
Dadas a profundidade e extensão das alterações ocorridas nos MN das empresas, está-se perante
o que Foss e Saebi (2017) designam por Inovação de MN, cuja tipologia depende de duas
dimensões: a novidade e o seu âmbito.
Dos dados recolhidos, resulta que as empresas A e B apostaram no SaaS, tendo sido pioneiras no
mercado com as suas soluções. Para tal ser possível, a gestão destas duas empresas desenhou e
executou uma estratégia disruptiva das condições de mercado e alterou por completo a
arquitetura dos MN respetivos, o que constitui, segundo Foss e Saebi (2017), uma IMN
complexa.
As empresas C e D afirmaram que, por não terem negócios no ramo do hardware empresarial e
apesar de estarem atentas às mudanças decorrentes da aposta na cloud, decidiram apenas entrar no
mercado do SaaS quando a indústria começou a evidenciar uma tendência neste sentido, fosse ela
resultado da opção estratégica de alguns concorrentes ou da entrada no mercado de novas
empresas apenas com produtos SaaS. Desta forma, quando a gestão destas duas empresas
apostou no SaaS, foi necessário alterar a arquitetura dos MN das empresas, cuja configuração,
ainda que fosse nova para ambas, não o era para a indústria, o que denota uma IMN adaptativa
(Foss e Saebi, 2017).
Importa ainda referir que, com exceção da empresa D, que efetuou a total transição do modelo
de licenciamento de software para o SaaS, nos novos MN das restantes empresas ainda foi possível
38
acomodar exploration de novos negócios (SaaS) e a exploitation do negócio inicial (licenciamento),
conforme possibilidade prevista na teoria da ambidextria estrutural, de Raisch e Birkinshaw
(2008).
Em linha com o modelo de IMN Foss e Saebi (2017) verifica-se que, fruto de um conjunto de
antecedentes internos (p.e., mudança de estratégia decidida pela gestão das empresas de forma a
aproveitar oportunidade de crescimento que foram identificadas; direcionamento das atividades
de I&D para a tecnologias a integrar na sua cloud; reconfiguração do capital humano das
empresas) e externos (p.e., aparecimento de novas tecnologias; a mudança de alguns concorrentes
do modelo de licenciamento de software para SaaS; o aumento da intensidade competitiva da
indústria com a crescente entrada de novas startups nos seus segmentos de produtos), juntamente
com vários fatores influenciadores dos resultados (p.e., através da alteração da gestão das
atividades inovadoras; alteração dos valores e cultura das empresas; esmagamento e reformulação
do desenho organizacional das empresa; propensão dos gestores de topo para o risco e mudança,
evidenciada na aposta inicial na cloud e posterior intensificação), provocaram a IMN destas
empresas (e indústria), o que lhes permitiu obter melhores resultados financeiros (p.e.,
crescimento sustentado dos lucros; alargamento da carteira de clientes por acesso a novos
segmentos; alargamento da proposta de valor para além do SaaS, com a venda de PaaS e IaaS,
rentabilizando a nova infraestrutura) e aumentar a sua capacidade de inovação (as posições
cimeiras ocupadas nos últimos anos pelos produtos SaaS destas empresas, em termos dos rankings
de inovação na indústria).
4.2 Conclusões
As empresas A e B, participantes no presente estudo, foram incumbentes em vários segmentos
de mercado com as suas soluções SaaS.
Para esta decisão de apostar na construção e exploração comercial de serviços baseados na
nuvem, muito contribuiu as duas empresas terem larga experiência na comercialização de
produtos de hardware empresarial, uma vez que já detinham um conjunto de competências e de
capital humano que facilitaram a construção dos datacenters criados para hospedar as suas clouds
públicas.
Ainda assim, e apesar da cada uma das empresas ter desenhado e executado uma estratégia
centrada na cloud, tal só foi possível graças às profundas mudanças que introduziram nos seus
modelos de negócio. Para poderem chegar ao mercado com os seus produtos no modelo SaaS,
foi necessário introduzirem alterações substanciais nos seus recursos e atividades chave, tendo
39
para estas mudanças sido fulcral as parcerias que estabeleceram com os seus fornecedores de
tecnologia.
Com uma intensidade de mudança menor, e de forma a ser possível entregar ao mercado uma
nova proposta de valor, estas duas empresas alteraram também os seus canais com os clientes,
bem como a forma como se relacionavam com estes.
Para que estas alterações fossem possíveis, as duas empresas tiveram que alterar profundamente a
sua estrutura de custos.
Como resultado de todas estas alterações, a proposta de valor das empresas tornou-se muito
diferente, uma vez que complementaram as suas soluções de software empresarial licenciados com
versões SaaS, tendo sido possível também comercializar a capacidade instalada nos seus serviços
IaaS e PaaS. Fruto destas alterações profundas na proposta de valor das duas empresas, as fontes
de receitas de ambas também sofreram mudanças significativas.
Tendo em conta a intensidade e profundidade das alterações introduzidas na arquitetura dos
modelos de negócio das duas empresas, que foram uma novidade nos segmentos em que cada
uma estava presente, constata-se que a inovação dos produtos SaaS de cada uma só foi possível
graças à inovação complexa (Foss e Saebi (2017)) que introduziram no seu modelo de negócio (e
no padrão do MN da indústria).
Ainda assim, e quando as duas empresas introduziram no mercado estas suas soluções, apenas foi
possível usufruírem da vantagem competitiva de incumbentes por um período de tempo
pequeno, dadas as caraterísticas altamente competitivas deste mercado caraterizado pela
hipercompetividade. Assim, e pouco tempo depois, os seus concorrentes (de produtos
licenciados) responderam com produtos SaaS, adaptando-se a esta inovação, iniciando-se um
novo ciclo de forte disputa concorrencial. Desde essa altura, nos segmentos em que estão
presentes, as duas empresas presenciaram o aparecimento (e desaparecimento) de vários produtos
concorrentes, a um ritmo cada vez mais intenso, com ciclos de tempo de vida de produto cada
vez mais reduzidos.
Nesta mesma linha de adaptação às alterações do mercado situaram-se as empresas C e D, que
apesar de não terem negócio de venda de hardware empresarial, ajustaram-se e alteraram
profundamente a arquitetura do seu modelo de negócio, aproveitando alguns dos ensinamentos
dos pioneiros e dos concorrentes, introduzindo inovações adaptativas (Foss e Saebi (2017)) nos
seus modelos de negócio. Fruto desta aposta, as duas empresas passaram a constar da lista dos
principais agentes no mercado SaaS dos seus segmentos de produto. No caso da empresa D, o
40
formato SaaS passou a ser o único em que a empresa disponibiliza as suas soluções - o que
evidencia uma substituição radical do MN, prevista na classificação de Khanagha et al. (2014)) -
sendo este o “formato de facto” do seu nicho de mercado, em que apenas concorrem empresas
com produtos SaaS, tendo desaparecido todos os agentes económicos que apenas tinham
produtos no formato de licenciamento.
Pode-se concluir que, para a inovação introduzida pela cloud ter sido aproveitada pelas quatro
empresas, foi necessário inovarem nos seus modelos de negócio - independentemente de serem
empresas pioneiras ou seguidoras - de forma a ser possível fornecerem SaaS.
Das evidências recolhidas no estudo, constatou-se que as quatro empresas constantemente
introduziram inovações produto nas suas soluções SaaS, e só assim foi-lhes possível manter
posições cimeiras no ranking dos principais players dos segmentos dos seus produtos. Para que
estas inovações fossem possíveis, observou-se que todas investiram uma parte importante do
volume das suas vendas em I&D, pelo que a gestão da I&D foi um fator primordial para
alavancar o seu sucesso, ocupando um papel de destaque na sua estratégia de gestão da inovação.
Em síntese, fruto da opção estratégica de apostar na cloud, fortemente sustentada na gestão da
inovação desenvolvida por cada empresa, as empresas participantes no estudo decidiram alterar,
de forma inovadora, os seus modelos de negócio, o que lhe permitiu serem bem-sucedidas na
introdução (e manutenção) no mercado das suas (constantes) inovações produto, na forma de
SaaS.
41
5. Conclusões
O principal objetivo deste estudo foi o de identificar como a introdução de uma inovação
tecnológica disruptiva alterou o MN de uma indústria hipercompetitiva.
Foi desenhada uma metodologia qualitativa, com recurso ao método de investigação de estudo de
caso (multicaso, com quatro casos), numa abordagem orientada à geração de teoria (indutiva),
que incidiu sobre o impacto da adoção de uma certa inovação tecnológica (a computação na
nuvem) por parte de uma determinada indústria hipercompetivia (a produção de software
empresarial, na forma de SaaS).
O presente estudo contribui para a literatura a três níveis.
Em primeiro, apresenta o enquadramento teórico que permite compreender as consequências da
opção estratégica tomada pelos gestores de empresas de indústrias hipercompetitivas, quando
decidem apostar na adoção de tecnologias inovadoras, com elevado perfil disruptivo, em termos
do MN das suas empresas.
Em segundo, apresenta, em termos metodológicos, e de forma original, as alterações ocorridas no
MN de quatro empresas da indústria de produção de softtware que fizeram o percurso do
licenciamento dos seus produtos para SaaS. Neste ponto, e dada a ausência de literatura sobre o
impacto da cloud na alteração do modelo de negócio destes fornecedores, o presente estudo
procurou colmatar esta lacuna.
Os resultados obtidos permitiram concluir que, para ser possível adotar a tecnologia disruptiva da
cloud, cada empresa teve que alterar todos os componentes do seu MN, ainda que com
intensidades distintas, destacando-se, pela maior intensidade, a alteração da proposta valor, dos
recursos chave, nas parcerias chave, nas fontes de receitas e nas atividades chave desenvolvidas, e
com menor intensidade, os canais com os clientes.
Foi possível identificar a profundidade e amplitude das alterações ocorridas na arquitetura do
MN, que configuram um caso de IMN, do qual resultou um novo MN para o fornecimento de
SaaS.
Mas esta IMN teve contornos diferentes, dependendo da empresa ter experiência passada na
construção e exploração das infraestruturas necessárias para executar o SaaS. Constatou-se que as
que preenchiam este requisito, foram pioneiras com os seus produtos SaaS, definindo o MN para
o seu segmento, o que configura IMN complexa. As empresas que não tinham esta experiência, e
como reposta aos seus concorrentes diretos que passaram a disponibilizar os seus produtos na
42
forma SaaS, reagiram introduzindo inovações na arquitetura do seu MN, mas não da indústria, o
que denota IMN adaptativa.
Tendo por base o presente estudo, software houses que produzam software empresarial e equacionem
a aposta no SaaS, podem entrar em linha de conta com os resultados obtidos.
Em termos de limitações deste estudo, importa desde logo assinalar que a informação recolhida
acerca das alterações ocorridas nas quatro empresas, no percurso entre a decisão de apostar na
cloud e a sua exploração comercial, foi obtida com recurso a dados publicados nos sites das
mesmas bem como nas entrevistas e observações diretas realizadas. Quanto às entrevistas,
importa sublinhar, de forma clara e veemente, o perfil marcado de especialista informático
evidenciado pelos entrevistados, o que poderá explicar um maior enfâse nas alterações
relacionadas com a tecnologia (nas atividades, recursos e fornecedores) e menor com cliente
(relacionamento, canais estabelecidos, reações, grau de dependência) e gestão (da cultura
organizacional, da liderança, das pessoas, da estratégia, da inovação, do crescimento empresarial,
da responsabilidade social). Desta forma, futuras linhas de investigação poderiam beneficiar da
recolha de evidências junto de colaboradores das empresas com outros perfis (p.e., da área da
gestão de topo, do marketing, das vendas, da gestão das pessoas).
Importa não esquecer que os produtos das quatro empresas participantes no estudo ocupavam
posições cimeiras no ranking dos respetivos segmentos de produtos via licenciamento, pelo que a
decisão estratégica de apostar na cloud teve por base a defesa e alargamento da sua posição
competitiva, pelo que o sucesso da sua transição para o SaaS não pode ser dissociado deste
histórico.
De forma a prosseguir com a investigação sobre as alterações que vão ocorrendo nos modelos de
negócio altamente dinâmicos das empresas desta indústria, seria importante estudar os modelos
adotados por empresas nativas no fornecimento de software através de SaaS (e que não fizeram o
percurso desde o licenciamento) eventualmente comparando-os com os das empresas que
fizeram esta transição.
Outra linha importante para futuras investigações poderá passar pelo estudo da abordagem
seguida pelas startups que fornecem SaaS, mas que no seu MN externalizaram todos as
componentes das TICs necessárias à exploração da infraestrutura onde é executado este seu
serviço, com as vantagens e riscos que tal opção acarreta.
Dadas as questões de sigilo, do foro legal e de lock-in relacionadas com a propriedade e
hospedagem dos dados geridos pelas soluções SaaS, era muito relevante, em termos de futuras
43
investigações, aprofundar a perspetiva das empresas clientes das quatro empresas fornecedoras
participantes no estudo, bem como de seus potenciais clientes, entre os quais organizações
pertencentes ao Estado.
Numa outra vertente, e como resultado da desativação de recursos de TICs próprios das
empresas contratantes de fornecedores SaaS, seria importante avaliar a tendência, a médio e
longo prazo, da evolução dos custos da utilização destes serviços, de forma a confirmar a redução
dos mesmos, preconizada pelos fornecedores de soluções baseadas na nuvem.
Parece ainda importante investigar sobre a aplicabilidade e sucesso das iniciativas legislativas que
estão em preparação por parte da União Europeia, em termos de regulação da cloud (p.e., SLA
mínimo, confidencialidade, hospedagem multi-país, continuidade de negócio, mandatory disclosure
da cadeia de fornecedores).
Em terceiro, e de forma a dar resposta à questão de investigação formulada (“Como a adoção de
uma tecnologia inovadora altera o modelo de negócio de uma indústria hipercompetitiva?”), o
presente estudo contribui para literatura sobre hipercompetitividade e IMN, com um estado
sobre um caso particular de adoção de uma inovação tecnológica disruptiva por parte de uma
indústria hipercompetivas, que teve como consequência a inovação do seu próprio modelo de
negócio.
44
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47
7. Anexos
Anexo A – Dados das empresas e seus colaboradores
Dados das empresas
Identificação empresa
Pt15 NrColab.16 NrEstab.17 VendaHw18 VolVend19 %I&D20
Empresa A Não 10.000+ 50+ Sim 1000+ 15 a 20 Empresa B Não 10.000+ 50+ Sim 1000+ 5 a 10 Empresa C Não 10.000+ 50+ Não 1000+ 10 a 15 Empresa D Sim 300+ 10+ Não 50+ 10 15
Dados dos entrevistados
Identificação empresa
Nome Função Data entrevista
Empresa A Emp. A1 Chief Software Architect 2018/03/08
Emp. A2 Systems Engineer 2018/03/08
Empresa B Emp. B1 Diretor Departamento de Soluções Corporativas 2018/03/22
Emp. B2 Team lider equipa de Engenharia de Sistemas 2018/03/22
Empresa C Emp. C1 Gestor do Progama de Parcerias XX em Portugal 2018/04/05
Emp. C2 Senior Systems Administrator 2018/04/05
Empresa D Emp. D1 Chief Technology Officer 2018/04/12
Emp. D2 Systems Administrator 2018/04/12
15A empresa tem a sua sede em Portugal? 16 N.º de colaboradores em todos os estabelecimentos da empresa (sede e além sede) 17 N.º de estabelecimentos da empresa além sede 18 A empresa tem negócios de venda de hardware empresarial? 19 Volume total de vendas, em milhões de euros (em Portugal e restantes localizações) 20 Percentagem de I&D, em função do volume total de vendas
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Anexo B - Guião de entrevista
1. Perfil do entrevistado a. Nome b. Idade c. Função na empresa d. Nr. de anos na empresa e. Formação académica
2. Enquadramento da empresa a. Data da sua constituição (antes 1970, décadas 80, 90, 00, 10) b. É portuguesa ou estrangeira? c. Quando criou a sede/estabelecimento em Pt? d. Tem estabelecimentos em outros países? Se sim, até 10, 30+, 50+? e. N.º de empregados em Pt (50+, 70+,100+, 150+, 200+, 300+) [e no mundo (50+,
70+,100+, 300+, 600+, 1000+, 5000+, 10000+)] f. Volume de negócios anual em Pt (10M€+, 50M€+,100M€+, 200M€+) [e no mundo
(10M€+, 50M€+, 100M€+, 200M€+, 300M€+,500M€+, 750M€+, 1000M€+ )] g. Desenvolve atividade económica noutras áreas além das TICs? Se sim, quais? h. Na área das TICs, quais são os principais produtos e serviços desenvolvidos? i. Em traços gerais, a empresa investe em I&D? j. Se sim, que % do seu volume de negócios anual? Como esta estruturada a I&D?
Dentro de portas, externalizada, parcerias com IES e outras entidades, aquisição de outras empresas…
3. A decisão de entrar no SAS a. Há quanto tempo está neste mercado? b. Neste formato, que categoria de produto (ERP, vendas, fornecedores, contabilidade,
BPM, CRM, CMS, BI, etc) comercializa? c. Quais as razões de entregar SaaS no mercado? Foi pioneira? Foi resposta à entrada de
outros concorrentes no SaaS? d. Para que fosse possível entrar no SaaS, a empresa desenvolveu um trabalho prévio.
Tal trabalho implicou alterações nas vertentes produto, processos, marketing, organizacional, na forma como faz negócios?
e. Se a empresa vende hardware empresarial, esta faceta teve importância na decisão? f. Qual foi a reação por parte dos seus concorrentes?
4. Alteração na proposta de valor de empresa a. A empresa passou a entregar novo produto ou evoluiu o produto existente para SaaS? b. Abandonou/planeia abandonar o modelo de licenciamento ou complementou-o com
o SaaS? c. Quais as alterações ocorridas na sua proposta de valor, decorrentes da escolha do
modelo SaaS?
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5. Os seus clientes a. A entrega de SAS alterou o perfil padrão dos seus clientes? Abandonaram,
mantiveram ou atingiram novos segmentos de clientes? b. De que forma a empresa acha que os clientes passaram a olhar para o seu SAS? Quais
as vantagens, limitações, receios,… c. A empresa acha que os clientes do seu SAS passaram a estar mais fidelizados? Sondar
risco de lock-in… d. Os procedimentos de aquisição e retenção de clientes foram alterados? e. A gestão do relacionamento com os clientes sofreu alguma alteração?
6. As atividades, recursos e parcerias da empresa a. Para que a empresa passasse a comercializar SAS, teve que alterar as suas atividades?
Se sim, quais e de que forma? Novas atividades e desaparecimento de outras? b. Foi necessário alterar as competências detidas pela empresa? c. A empresa teve que passar a deter/controlar novos ativos? d. A decisão de avançar para o SAS implicou alguma alteração nas parcerias existentes?
No caso das empresas sem venda de hardware empresarial, qual a importância destes fornecedores?
7. Custos e receitas a. A adoção do modelo SaaS implica a transferência da infraestrutura necessária para
executar o software, do cliente para o fornecedor. Para a empresa, quais foram os custos em que a mesma passou a ter que suportar?
b. Tendo em conta a proposta de valor associada ao SaaS, de que forma a empresa captura parte do valor criado?
c. Em termos de resultados financeiros, a adoção do modelo SaaS permitiu à empresa aumentar os seus lucros? Em que grandeza?
d. Considera que a procura por este tipo de SaaS ainda está numa fase inicial ou atingiu a maturidade?
e. Da carteira de clientes constam organizações do estado? Privacidade, propriedade e acesso aos dados…
8. Modelo de negócio a. Em resumo, como classificaria as consequências, na forma como a empresa faz
negócios, fruto da adoção do modelo de disponibilização de SaaS? Pequenas, médias ou de grandes dimensões? Porquê?
b. Acha que a forma como a empresas passou a vender o SaaS é resultado das alterações que teve que introduzir naquilo que faz, ou a empresa reinventou-se de forma a poder vender SaaS? Porquê?
9. Gestão da mudança a. Depois de tomada a decisão de avançar para SaaS, como foi preparada a mudança? E
à medida que ela foi ocorrendo, como foi sendo monitorizada? Foram introduzidas correções?
10. Estratégia competitiva a. Sendo o mercado do software empresarial altamente competitivo, com a introdução
constante de novos produtos, tecnologias e aparecimento de novos concorrentes,
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qual a estratégia competitiva que a empresa procura seguir? Manter a sua quota/posição no mercado? Expandir-se (e de que forma)?
b. Para esta estratégia, a inovação tem alguma importância? Se sim, com o detalhe possível, como descreveria o processo de produção de inovação?
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Anexo C - Alterações nos componentes do MN das empresas participantes no estudo de caso
Componentes do MN Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
A cultura e valores
Como resultado de “A visão, a missão, os valores e os objetivos estratégicos e operacionais passaram a estar centrados na computação na nuvem, e todos os nossos produtos e serviços passaram a ser desenhados a pensar nesta nova realidade…A estrutura da organização mudou, tornou-se mais leve, horizontal, alinhada e focada”, a liderança e relacionamento entre os colaboradores sofreu alterações “Foi necessário alterar a cultura da empresa, a mentalidade e
competências dos colaboradores da companhia e os nossos processos,…”
A “própria cultura da Companhia alterou-se”
(sem evidências)
A empresa D referiu que “foi necessário alterar a nossa organização interna, o que demonstrou ser excelente oportunidade para a tornamos mais ágil e slim”, o que provocou alteração nos estilos de liderança que passaram a vigorar na empresa, bem como no relacionamento entre os colaboradores.
Os canais
De forma a melhorar os canais entre a Companhia e os seus clientes (atuais e potenciais), “nosso web site de apoio pós-venda e call center foram reorganizados de forma a ser possível dar resposta ao cliente de forma rápida e com a máxima qualidade possível.”
“Graças aos canais estabelecidos entre a Companhia e os seus clientes, “conseguimos antecipar as necessidades dos clientes, e muitas vezes apresentamos-lhes propostas sobre produtos que poderão ser-lhes favoráveis, antes de virem falar connosco”
Graças à computação na nuvem,” já não estamos apenas no B2B, mas também no B2C”, o que provocou alterações muito importantes em termos de …e dos canais com o cliente” Em termos de cobertura internacional, através da plataforma
conseguimos “chegar a localidades onde não tínhamos sucursais ou parceiros.” “Com a entrada no mercado B2C, a Companhia passou também a usar
e melhorar algumas soluções que são usadas pelos seus clientes finais, para angariação, fidelização e retenção de clientes”
(sem evidências)
A responsabilidade social corporativa
“Graças às soluções SaaS, o cliente reduz substancialmente os total costs of ownership e de depreciação em que incorria antigamente, quando tinha que contratar e gerir recursos humanos, tecnológicos e patrimoniais necessários para executar o software que adquiria. E não menos importante, o SaaS permite reduzir a pegada de desperdício associada ao tempo de ócio dos datacenters até aqui existentes nas empresas, com a sua consolidação num único local.” “Um nosso cliente quando subscreve um nosso produto, tem a
garantia de total confidencialidade da informação gerida pelo produto, a elevada elasticidade e resiliência da infraestrutura onde o produto corre, a constante atualização da solução (sem custos adicionais) em termos funcionais e tecnológicos” A empresa A “garante a cada cliente um acesso a um produto SaaS
totalmente isolados dos restantes clientes que o possam usar (através de virtual machines dedicadas), com total confidencialidade dos dados (que são cifrados na base de dados, através de soluções de criptográfica assimétrica de chave pública/privada, logo impercetíveis para nós), podendo a qualquer momento ser exportados para um dispositivo do cliente, num dos vários formatos que disponibilizados (estruturados e não estruturados).” “A empresa passou a deter mais informação sobre cada um dos
clientes, pelo que passou a definir de forma mais certeira o seu perfil, pelo que agora tem condições acrescidas de lhe propor produtos mais alinhados com as suas necessidades, aumentando desta forma a sua share of wallet das nossas soluções ” “Observa-se uma maior fidelização dos clientes das nossas soluções
SaaS, tanto em termos de permanência connosco como no volume de faturação/cliente” “Apesar de todas garantias de sigilo e confidencialidade que a
empresa dá aos seus clientes das soluções cloud, há ainda questões de mentalidade que apenas o tempo, e em alguns casos, a legislação, permitirão alterar”
Graças à maior eficácia e eficiência da infraestrutura tecnológica da cloud da empresa B “os nossos clientes, ao libertarem-se dos custos necessários para a manutenção da infraestrutura onde executavam os seus SI,” “Por razões relacionadas com a segurança, confidencialidade e
resiliência da nossa plataforma, foram criadas parcerias com empresas que certificam os vários graus de conformidade das nossas operações aos nossos clientes, de forma independente da nossa ação. Desta forma, os nossos clientes recebem informações constantes sobre o estado dos seus ativos de informação e sobre a qualidade dos serviços que prestamos na gestão dos mesmos.” “E já se começa a notar também uma tendência de algumas destas
startups usarem a IaaS dos concorrentes para executarem o seu SaaS” “O sistema de certificação da nossa cloud, tendo por base os SLAs
contratados com os clientes é objeto de auditoria interna constante, auditoria esta que também é auditada por um conjunto de entidades externas que certificam os nossos procedimentos e as garantias de confidencialidade, segurança, resiliência e resistência a fenómenos que interrompam a normalidade das suas operações.” “Os nossos gestores de cliente têm informação privilegiada sobre a
utilização que os mesmos fazem da nossa plataforma, o que permite que a gestão das suas necessidades seja feita de forma baseada em evidências e padrões preditivos de futuras necessidades. Desta forma, cada vez mais, vamos ao encontro das necessidades dos nossos clientes.” “Os nossos clientes, por regra, estão muitos anos connosco, fruto da
qualidade dos nossos produtos e serviços. A Companhia orgulha-se deste seu ativo, resultado do qual a rotação de clientes é marginal, em especial, nos clientes importantes para a Companhia.”
“Com os clientes a confiarem-nos os seus sistemas, e acima de tudo, os seus dados, a nossa responsabilidade aumentou ainda mais, o que nos obriga a investir constantemente em I&D nas áreas de cibersegurança, elevada disponibilidade, elasticidade, redundância, aumento da capacidade de processamento, disaster recovery, etc”
A “escolha de soluções SaaS permite-lhes aceder a produtos num modelo de consumo direto, sem preocupações com os requisitos necessários para a execução destas soluções” Para a arquitetura da infraestrutura que suporta a cloud, a empresa
decidiu “construir e explorar um datacenters central sedeado em Portugal e estabelecer parcerias com três fornecedores mundiais de IaaS”
A estrutura de custos
“Foi necessário construir novas instalações, novos datacenters, recrutar colaboradores para áreas novas/em crescimento muito acelerado, formar muitos colaboradores, criar novas linhas de I&D&I, alterar/criar processos, etc.” “Foram necessários investimentos avultados na aquisição dos
terrenos, na construção dos edifícios, na instalação de toda a infraestrutura de comunicações de alta disponibilidade com o exterior, e no parque de servidores necessários”
“Para este reposicionamento, foi necessário incorrer em enormes investimentos, desde logo, para a construção dos datacenters onde está hospedada toda a infraestrutura da plataforma cloud da Companhia” “Investir em I&D focada na cloud”
“Foram feitos investimentos importantes nos ativos necessários à construção de datacenters, que são atualmente o backbone da Platform. Foram reforçadas e constituídas equipas de… e a estrutura da organização foi redesenhada e centrada na cloud. Todas estas mudanças implicaram custos elevados,” Como “já não estamos apenas no B2B, mas também no B2C, o que é
uma alteração muito importante, em termos dos … bem como nos custos inerentes.” Os custos cresceram, desde logo graças a “todo o investimento que
tivemos que fazer no passado para a construção dos componentes que estão incluídos na Platform, na alteração da nossa I&D, a nossa orgânica, nos processos, no capital humano necessário, na contratação e desenvolvimento de novas competências, etc. Como o nosso negócio era o software empresarial, a empresa criou a divisão de sistemas, para a construção, gestão e exploração da cloud”
“Decidimos construir e explorar um datacenters central sedeado em Portugal e estabelecer parcerias com três fornecedores mundiais de IaaS, que hospedam os restantes nós da nossa cloud…para que tal fosse possível, tivemos que investir fortemente “
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“Para que o nosso portfolio de produtos e serviços sofresse esta alteração, tivemos que modificar … . Isto implicou um forte investimento, durante bastantes anos”
Os segmentos de clientes
“Temos empresas como as Fintechs e outros negócios digitais, criados na última década, que só consomem soluções SaaS, pelo que é-lhe impensável investirem na criação de datacenters e recursos necessários para os gerir. Assim sendo, só são nossos clientes porque apostamos na Cloud” “Fruto da empresa A … ter evoluído alguns dos seus produtos para
SaaS, e ter adquirido muitas soluções de outras empresas que foram incluídas na companhia, conseguimos servir melhor os nossos antigos clientes e alcançar muitos outros que não nos viam como fornecedores” Graças à computação na nuvem, “a organização tem agora uma suite
de produtos e serviços muito maior e mais diversificada. Na área das TICs, a empresa A só não deve ter uma presença em pequenos nichos de mercado, o que nos permitiu alargar imenso os tipos de clientes que servimos;”
A computação na nuvem permitiu “ servir melhor os nossos antigos clientes, bem como aceder a um universo novo: empresas que não queriam gerir TIC mas apenas o seu negócio, usando para tal as nossas soluções SaaS” Com a cloud, “chegamos a mais clientes, alguns dos quais de
segmentos novos” “”Muitao dos nossos clientes, que são empresas criadas nos últimos 5
anos, são clientes nativos da nossa plataforma, isto é, nunca procuraram criar a sua infraestrutura tecnológica e soluções de software mas antes contrata-las na nossa plataforma, sendo esta uma tendência que tem-se vindo a acentuar.” A aposta na cloud “permitiu-nos chegar a muitos novos clientes, que
não pretendem investir na gestão das suas próprias TICs, mas apenas consumi-las, como simples serviços. É o caso das novas empresas digitais, que se apoiam fortemente em soluções de software sólidas e com resultados demonstrados, razões pelas quais confiam em nós”
“Com a exploração da nossa plataforma, já é possível os nossos clientes adquirirem os nossos serviços cloud diretamente”, o que permitiu à empresa deixar de estar confinada ao mercado B2B “Na sua génese, e dada a opção de não vender ao cliente final, a
empresa C estava no mercado B2B, pelo que os seus clientes faziam parte da sua força de vendas juntos dos clientes finais. ... Com a entrada em produção da nossa Plataforma, esta realidade mudou, porque passamos também a vender serviços cloud ao cliente final” “Graças à enorme fiabilidade e inovação do nosso software, a Plataforma
permitiu-nos alcançar segmentos de clientes de várias indústrias, muitos dos quais startups, cujo modelo de negócio passava pelo outsourcing das suas TICs” “Em termos de segmentos de clientes, já não estamos apenas no B2B,
mas também no B2C”
“Conseguimos muitos clientes novos graças ao SaaS”, que procuravam soluções de software no modelo SaaS “Temos tido um n.º crescente de solicitações, por parte de empresas de
diversas indústrias, que têm sistematicamente escolhido soluções SaaS para as suas atividades ou que optam por migrar software licenciado para SaaS”
O relacionamento com o cliente
“A empresa passou a deter mais informação sobre cada um dos clientes, pelo que passou a definir de forma mais certeira o seu perfil, pelo que agora tem condições acrescidas de lhe propor produtos mais alinhados com as suas necessidades, aumentando desta forma a sua share of wallet de soluções da empresa A.” “O relacionamento com os seus clientes também sofreu importantes
alterações, isto porque, apesar a companhia ter uma imagem sólida e confiável junto dos mesmos, passou também a hospedar os seus dados, vitais ao seu negócio, pelo que a proximidade é obrigatoriamente maior bem como a exigência” Com o SaaS “chegamos a muitos mais clientes, com necessidades
muito diversas. Para isto ser possível, a empresa A teve que alterar a forma como gere o seu relacionamento com os clientes, seja para os adquirir ou manter”
“Os clientes da nossa plataforma confiaram-nos a gestão de muitos dos seus sistemas, e acima de tudo, a gestão dos seus dados e da sua informação, que reside nos nossos produtos. Para tal ser possível, a já próxima relação que a Companhia tinha com cada cliente teve que ser ainda mais estreitada, de modo à confiança em nós ser total” “Alguns dos nossos principais clientes juntaram-se a este novo
paradigma e mudaram os seus datacenters para a nossa cloud… Para tal concorrem uma gestão do relacionamento com os nossos clientes muito mais atenta, próxima e aberta” A Plataforma da empresa permite que os “nossos gestores de cliente”
tenham “informação privilegiada sobre a utilização que os clientes fazem da nossa plataforma …. Desta forma, cada vez mais, vamos ao encontro das necessidades dos nossos clientes”
Até à aposta no SaaS, o cliente da empresa estava no mercado B2C.Com o SaaS, a empresa C entrou no mercado B2C, pelo que a empresa passou a poder utilizar as suas “soluções de gestão de relacionamento, integradas nos nossos produtos, a funcionar para nós mesmos” “Graças à Plataforma, a empresa C capturou parte importante do
mercado do SaaS ERP” Para que fosse possível o seu sucesso no mercado SaaS, a “a
companhia teve que investir muito na nova gestão dos clientes B2B e B2C (não existia), introduzindo profundas alterações” “Com a entrada no mercado B2C, a Companhia passou também a usar
e melhorar algumas soluções que são usadas pelos seus clientes finais, para angariação, fidelização e retenção de clientes”
Com a externalização das TICs facilitada pelo Saas, “muitos dos nossos clientes finais contrataram os nossos serviços de consultoria com o objetivo de os ajudarmos a explorar os benefícios que a tecnologia poderia trazer para os seus negócios”, pelo que a empresa D conseguiu aumentar o leque dos serviços vendidos Para o estatuto de líder de mercado no seu nicho de SaaS, foi
necessário que a empresa introduzisse alterações “em aspetos como …, na relação com os seus clientes …, e acima de tudo, para além de colaborar nos processos de negócio dos nossos clientes com as nossas soluções passou também disponibilizá-las diretamente a muitos dos seus utilizadores finais, passando desta forma a gerir os seus dados, informações e operações, o que se traduz num salto muito importante.”
As atividades chave
Para estar presente na cloud, “os principais processos transversais da empresa A foram redesenhados, com eliminação de alguns e criação de outros” Para produzir SaaS, a companhia teve que alterar os processos
relacionados com a disciplina de desenvolvimento de software, de forma que “todos os processos de desenho, desenvolvimento e gestão de novos produtos fossem executados de forma a serem cloud-ready” A “companhia passou a apostar fortemente em serviços profissionais
de consultoria e formação que disponibiliza aos seus clientes, em matérias como reengenharia de processo de negócio até customização das SaaS que produz” “Com a carteira de clientes IaaS e PaaS a crescer rapidamente”, a
Companhia passou a atribuir uma importância especial às atividades de gestão das infraestruturas subjacentes, que até essa data eram residuais “A empresa cada vez mais se foca e trabalha em função das
necessidades dos clientes. Se as TICs são essenciais para os negócios dos nossos clientes, aos confiarem nas nossas soluções SaaS, transferem para nós a responsabilidade da gestão da infraestrutura que as suporta, pelo que nos exigem um serviço de excelência”
“Desde as atividades de I&D&E até à gestão das operações, todas as atividades e processos foram redesenhados, centrados na cloud” “Para entrar no mercado das soluções baseadas na cloud, além de
termos tido que nos reinventar internamente, passamos a entregar aos nossos clientes serviços (de hardware e software), numa lógica totalmente diferente de entrega de um produto. Esta mudança foi muita grande e com enormes consequências na forma como trabalhávamos no dia-a-dia.” “Toda a atividade de formação interna da Companhia foi repensada de
forma a alterar o mindset e as competências necessárias aos recursos humanos para ser possível concretizar este reposicionamento” (alinhamento com a cloud); Tendo em conta “que os clientes da nossa plataforma confiaram-nos a
gestão de muitos dos seus sistemas, e acima de tudo, a gestão dos seus dados e da sua informação, que reside nos nossos produtos”, a empresa B passou a considerar as atividades da gestão da sua plataforma como cruciais
“Até a gestão da companhia ter tomado a decisão estratégica de apostar na cloud, a Companhia apenas via os datacenters como infraestruturas necessárias às suas operações internas. Com esta decisão, a empresa teve que reestruturar as suas atividades, desde da I&D até às operações e respetivos processos”; Com a entrada no SaaS, foi possível “passarmos a executar as nossas
operações e dos nossos clientes finais”; “As nossas atividades, em termos de disciplinas de TIC, cresceram
substancialmente, e já parece um passado muito distante os tempos em que fazíamos apenas software empresarial.” “Já não estamos apenas no B2B, mas também no B2C, o que é uma
alteração muito importante, em termos dos principais processos e atividades da Companhia”; “Com os clientes a confiarem-nos os seus sistemas, e acima de tudo, os
seus dados, a nossa responsabilidade aumentou ainda mais, o que nos obriga a investir constantemente em I&D nas áreas…”
“No que respeita aos processos de eng. software, as mudanças introduzidas implicaram alterações profundas na arquitetura e desenvolvimento das nossas soluções” “Quanto à exploração do datacenter, entramos numa área onde não
tínhamos negócios”. Assim, foi necessário procedermos à “gestão desta infraestrutura distribuída”, pelo que “passamos a ter uma equipa que gere a infraestrutura que permite as operações dos nossos clientes na nossa cloud” “As atividades desenvolvidas pela equipa de pré e pós vendas foram
reformuladas” “Muitos dos nossos clientes finais contrataram os nossos serviços de
consultoria com o objetivo de os ajudarmos a explorar os benefícios que a tecnologia poderia trazer para os seus negócios” “Mas que que esta transformação fosse possível, a empresa mudou
muito, em aspetos como …, na diversidade das atividades que desenvolve,…” Fruto do modelo SaaS, a empresa D passou a “gerir os seus dados,
informações e operações” dos seus clientes
As fontes de receitas
O que a companhia “vende passa a ser mais amplo, permitindo-lhe aumentar as suas receitas” “Foi possível obter receitas que correspondiam a uma parte dos
custos que os seus clientes antigamente tinham que suportar. Assim, os clientes conseguiram reduzir os seus custos, e nós aumentamos as nossas margens” Para estar no mercado SaaS, a empresa A criou a sua IaaS e PaaS,
cujos serviços também são comercializados de forma autónoma “No que respeita aos produtos cloud, … temos vários modelos de
venda: Um flat rate/mês, calculado em função do nível de qualidade do
serviço contratado; Um valor baseado nos ciclos de tempo máquina utilizados pelo
cliente; Um valor baseado no nr. de transações realizadas no produto SaaS; Um valor baseado no volume de dados manipulado e Outras formas de combinação de dois ou mais modelos atrás
“Para ter uma ideia do valor da plataforma cloud da Companhia, em 2017, a mesma representou 21% das nossas receitas” e “our cloud revenue grew 24 percent” “A Companhia consegue faturar um valor maior aos seus clientes do se
mantivesse apenas os modelos clássicos renting de hardware e licenciamento de software”. Desta forma, “A Companhia foi capaz de obter juntos dos seus clientes, uma parte dos dividendos que estes tiveram fruto da redução das suas despesas com as TICs” “A Companhia passou a entregar ao cliente muito mais valor, através
nos serviços disponibilizados via cloud, bem como pelos serviços de consultoria especializada” A empresa B criou a sua IaaS e PaaS, cujos serviços são
comercializados de forma autónoma
“Em termos financeiros, a empresa C apresenta várias soluções de faturação do SaaS, pelas quais cobra também parte dos custos que o cliente deixou de incorrer” “A subscrição dos nossos serviços na Plataforma e apoio aos clientes
finais representaram mais de 16% das nossas receitas, o que é muito significativo, até porque, clientes finais de soluções executadas na cloud dos nossos parceiros não são contabilizados nesta parcela, mas na de venda de software” “Agora, também vendemos serviços na forma de tempo/ciclo de
processamento (IaaS), ou das nossas plataformas onde os clientes correm as suas aplicações (PaaS). Adicionalmente, temos os nossos produtos chave na mão, na forma de SaaS,…” Como “já não estamos apenas no B2B, mas também no B2C, o que é
uma alteração muito importante, em termos …, modelo de faturação e receitas…”
Desde que a empresa D comercializa software apenas no modelo SaaS, “tem-se acentuado cada vez mais o nosso rácio clientes estrangeiros/nacionais, sendo a faturação da empresa assegurada em mais de 95% por exportações. Temos também aumentado n.º de clientes das nossas três linhas de produtos, com uma expansão a novas geografias” “Cada vez mais prestamos serviços de consultadoria especializada, de
forma a permitir aos nossos clientes a maior e melhor integração das nossas soluções SaaS com os seus restantes sistemas de software e hardware, bem como com os processos de negócio que têm implementados” A empresa D assume que captura parte da poupança que os seus
clientes obtêm, graças à externalização da infraestrutura necessária para executar o seu SaaS
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referidos.” “Em termos do peso nas vendas dos produtos clássicos versus
cloud, tem-se observado progressivamente um crescimento cada vez mais acelerado dos segundos, com alguma estagnação dos primeiros.”
As parcerias chave
Para a construção e evolução da sua cloud, a Companhia teve que “estabelecer novas parcerias com, por exemplo, fornecedores de tecnologias de comunicações, processadores, memórias e dispositivos de armazenamento, de modo a tirar partida da concentração de meios tecnológicos” Com entrada na cloud, “as parcerias com os fornecedores são muito
mais importantes, numerosas e diversificadas, em área que não existiam antigamente” Para o arranque da IaaS e PaaS da companhia, foram essenciais os
clientes-piloto “que, para além de não quererem gerir datacenters, também não queriam os sistemas necessários para o manter em funcionamento, mas apenas focarem-se nos sistemas de informação core do seu negócio”
“A partir do momento que tínhamos disponível a nossa IaaS, começou o processo de comunicação junto dos nossos clientes, e a passagem de clientes emblemáticos dos seus datacenters para a nossa cloud” “Por razões relacionadas com a segurança, confidencialidade e
resiliência da nossa plataforma, foram criadas parcerias com empresas que certificam os vários graus de conformidade das nossas operações aos nossos clientes” “Para a construção e evolução da nossa plataforma, são essenciais as
parcerias que temos na I&D&E de comunicações com algumas das principais empresas desta área, de forma a que as interconexões entre os nossos sistemas tenham a menor latência possível. De forma à nossa cloud ser acedida rapidamente pelos nossos clientes, são vitais as parcerias que temos com algumas Telcos. Em termos do hardware, a I&D&E em semicondutores que fazemos foi muito direcionado para ganhos em capacidade de processamento e armazenamento, em sistemas de grande dimensão e elevada disponibilidade, de forma a dar velocidade e resiliência à nossa plataforma. No software, temos várias parcerias na área da inteligência artificial e machine learning, para a deteção e correção de falhas nos componentes de software e hardware que compõem a plataforma” “Em resumo, todo o caminho que fizemos e continuamos a fazer com
a nossa plataforma cloud impactou, de forma radical, a forma como trabalhamos e nos relacionamos com os nossos clientes, parceiros e fornecedores”
“Estabilizada a nossa cloud privada, abrimo-la a alguns dos nossos principais clientes finais e no final da década passada lançamos a nossa Cloud Platform” “A companhia tem um programa X, que permite aos nossos parceiros
customizar as nossas soluções e executá-las no modelo SaaS” “Para ter sido possível entrarmos no mercado cloud, tivemos que
constituir novas parcerias com fornecedores das infraestruturas necessárias para a construção da nossa Plataforma, onde se incluem alguns dos principais fabricantes de hardware (servidores, storage, backup, comunicações, etc) e software de base (sistemas operativos, servidores aplicacionais, middleware, segurança, etc). É uma sinergia perfeita, em que a Companhia acede a componentes de infraestrutura que precisa e fornece o know-how para o desenho de infraestruturas otimizadas para nossos produtos a fornecedores, que por sua vez, também usam os nossos produtos internamente.” “Os nossos programas Y e Z acentuaram ainda mais a intensidade das
nossas parcerias com os nossos clientes B2B, graças à possibilidade do licenciamento dos nossos produtos aos nossos parceiros, a serem disponibilizados através das clouds que cada um gere, permitindo à Companhia uma efeito de aumento de escala dos seus produtos”
Para a construção da cloud da empresa D, foi decidido “construir e explorar um datacenters central sedeado em Portugal e estabelecer parcerias com x fornecedores mundiais de IaaS, que hospedam os restantes nós da nossa cloud, num total de y localizações, pelo que a nossa cloud está baseada em z nós, distribuídos entre a Europa, África, América e Ásia-Pacífico.” “A empresa teve que obter conhecimento em áreas onde não tinha
experiência, tendo para tal muito contribuído as parcerias que tinha com alguns fornecedores de produtos e serviços” “Na área do B2C, e fruto da nossa aposta no SaaS, vemos alguns dos
nossos principais clientes como parceiros, que participam ativamente no nosso processo de melhoria constante dos nossos produtos” “Desde que apostamos na Cloud, temos parcerias dedicadas com
fornecedores de soluções para o nosso datacenters, para além dos nossos fornecedores de IaaS. Dada a importância da Cloud para os nossos produtos, estes fornecedores são vitais para a nossa sobrevivência.”
Os recursos chave
“I&D orientada para tecnologias a usar na nossa cloud” “A Companhia teve que construir vários datacenters, no continente
americano, na Europa e na Ásia. Foram necessários investimentos avultados na aquisição dos terrenos, na construção dos edifícios, na instalação de toda a infraestrutura de comunicações de alta disponibilidade com o exterior, e no parque de servidores necessários” “Todos os sistemas de informação internos começaram a ser
alterados e migrados para a private cloud da companhia, como forma de beta-test da nova arquitetura” “Começamos logo a mudar toda a arquitetura dos nossos sistemas de
informação para serem integrados na nossa cloud interna (que também foi construída, o que teve como consequência a consolidação de vários datacenters departamentais, desde as áreas de investigação, desenvolvimento de produto até às operações)” “O capital humano da corporação teve que ser preparado para esta
nova realidade, desde os programadores aos arquitetos de software, dos engenheiros de sistemas aos administradores de sistemas. Todos os colaboradores que trabalhavam no desenvolvimento dos nossos produtos tiveram que desenvolver novas competências.” “Há ainda o aumento dos efetivos da companhia, porque os
existentes eram insuficientes para as novas atividades” Foi criada “uma equipa de gestão da mudança, composta por
elementos de vários departamentos, que reportava junto do conselho de administração da companhia, sobre os progressos feitos, dificuldades detetadas e propostas correção” “A estrutura da organização mudou, tornou-se mais leve, horizontal,
alinhada e focada” “A companhia investiu fortemente em marketing e publicidade,
alterou os seus sistemas (internos e Web) de pós-vendas e call centers, apostou fortemente em soluções de marketing relacional, tendo atribuído a cada cliente um gestor SaaS.”
“Toda a nossa I&D&E e desenvolvimento de produtos e serviços passou a ter em mente a cloud” “Com o avanço da IaaS, começamos a disponibilizar aos nossos
clientes as nossas soluções de PaaS, e por fim, as nossas aplicações, na forma SaaS.” “No hardware, todo o caminho que se foi fazendo foi no sentido da
integração das soluções na nossa cloud. Os componentes de software, passaram a ser desenvolvidos a pensar na sua execução na nossa cloud, e não na infraestrutura dos nossos clientes. Para que esta mudança fosse possível, todos os colaboradores tiveram também que alterar as suas competências, de forma a poderem trabalhar para este fim” “Foi também necessário criar novas equipas em novas geografias,
dedicadas à gestão destes nós da nossa cloud” “Os colaboradores, o conhecimento, os processos e os ativos tiveram
que ser alinhados para construir e explorar esta plataforma, o quer implicou alterações profundas na Companhia” “Toda a atividade de formação interna da Companhia foi repensada de
forma a alterar o mindset e as competências necessárias aos recursos humanos para ser possível concretizar este reposicionamento.” “A própria cultura da Companhia alterou-se” “Em termos dos nossos ativos, aumentamos a um ritmo muito forte o
n.º e a complexidade dos datacenters que suportam globalmente a nossa plataforma.” “Dada esta parceria que é estabelecida entre a Companhia e cada um
dos seus clientes, via plataforma cloud, temos acesso privilegiado, através de modelos preditivos baseados em analitics, às suas futuras necessidades,...”
A empresa C “teve que alargar o seu conhecimento na construção e exploração das infraestruturas e recursos necessários à operação de uma cloud mundial. Para tal, a Companhia investiu no alargamento e criação de capital humano nestas áreas técnicas, de forma a ser possível iniciar o caminho definido pela gestão, que pretendia que a Companhia tivesse todas as suas soluções também disponíveis através da cloud (pública, privada ou hibrida) ” Na nossa “Cloud Platform temos soluções que abrangem IaaS, PaaS e
SaaS, e podemos dizer que a Companhia é um dos principais agentes da indústria,... . Isto só é possível graças à rede de datacenters que construímos, com x centros em y localidades espalhadas por z países” Após a decisão estratégica de entrar no mercado da cloud, a empresa C
“teve que reestruturar as suas atividades, desde da I&D até às operações e respetivos processos, o que implicou alterar de forma profunda o capital humano disponível na empresa. Foram feitos investimentos importantes nos ativos necessários à construção de datacenters, que são atualmente o backbone da Platform. Foram reforçadas e constituídas equipas de engenharia de sistemas, de engenharia de software, de marketing, criadas equipas de suporte ao cliente final e a estrutura da organização foi redesenhada e centrada na cloud” “Tendo em conta que eramos uma empresas de software, a empresa teve
que mudar os seus skills, criar novos departamentos, construir e explorar uma rede de datacenters onde corre a Platform” “Para que o nosso portfolio de produtos e serviços sofresse esta
alteração, tivemos que modificar as nossas competências, porque as nossas atividades, em termos de disciplinas de TIC, cresceu substancialmente, e já parece um passado muito distante os tempos em que fazíamos software empresarial”
Para ser possível estar na cloud, “No que respeita aos processos de eng. software, as mudanças introduzidas implicaram alterações profundas na arquitetura e desenvolvimento das nossas soluções, … tivemos que ganhar fortes competências em áreas técnicas onde não tínhamos grande experiência, contratar colaboradores com outros perfis técnicos e reformular a nosso metodologia de desenvolvimento de software” “Decidimos construir e explorar um datacenters central sedeado em
Portugal… Para que tal fosse possível, tivemos que investir fortemente na construção do datacenter, na constituição de equipas dedicadas à gestão desta infraestrutura distribuída e no acesso, desenvolvimento e consolidação de conhecimento. A construção deste pilar foi essencial na nossa aposta” “Para que a empresa estivesse alinhada com a nova estratégia, foi
necessário alterar a nossa organização interna” “Os nossos processos foram alterados de forma a passarmos a entregar
um serviço na forma de SaaS” “A equipa de marketing desenvolveu o novo plano de posicionamento
da empresa no mercado. A equipa de pré e pós vendas foi reformulada, face à nova realidade. Passamos a ter uma equipa que gere a infraestrutura que permite as operações dos nossos clientes na nossa cloud” “As equipas foram reforçadas, nas áreas de eng. de software, dos
sistemas, no marketing, no apoio e helpdesk aos nossos clientes e nos serviços de consultoria”
A proposta de valor
Com a aposta na cloud “passou a ser possível criarem-se as condições de acesso ao mercado do IaaS e PaaS, o que abriu o caminho ao SaaS. …, entramos no mercado com vários produtos na forma de SaaS, alguns em resultado de uma evolução de produtos existentes, outros produtos novos. Assim, o nosso portfolio de produtos cresceu substancialmente.” “Para esta mudança da proposta de valor, os produtos SaaS
empresariais são apenas a ponta do iceberg. Um nosso cliente quando subscreve um nosso produto, tem a garantia de total confidencialidade da informação gerida pelo produto, a elevada elasticidade e resiliência da infraestrutura onde o produto corre, a constante atualização da solução (sem custos adicionais) em termos funcionais e tecnológicos, tudo isto sem ter qualquer preocupação com os recursos necessários, em termos de infraestrutura TIC. Desta forma, sempre que contrata a utilização e um produto SaaS, o cliente está verdadeiramente a contratar uma appliance, ou
“Com o lançamento da nossa cloud pública, passamos a disponibilizar soluções de IaaS e Paas, e pouco depois, serviços SaaS (dedicados e genéricos) ” “Como traço comum, todos os clientes das soluções Cloud
abandonaram a necessidade de construir e gerir uma infraestrutura de hardware necessária para executar os seus sistemas. Para todos, esta mudança significou deixarem de se preocupar com datacenters, pelo que transferiram esta responsabilidade para nós” A empresa B “juntou à sua proposta de valor anterior, a venda de
ciclos de máquina, de software de base ou de software empresarial, todos disponibilizados através da nossa plataforma cloud” “Também muito importante, é o aumento da procura que temos
sentido na consultoria especializada, uma vez que a mesma permite aos nossos clientes o acesso a duas competências muito importantes para os seus negócios: os nossos consultores têm um domínio completo dos
“A Platform permitiu-nos diversificar o nosso portfolio de produtos. Desde logo, muitos dos nossos produtos estão disponíveis nos dois modelos (licenciamento e cloud)” “Mas a diversificação não adveio apenas do SaaS, uma vez que
entramos também no mercado do IaaS e PaaS, o que para a Companhia, é uma novidade e um alargamento substancial da nossa pegada em termos dos serviços que prestamos. Vários clientes dos nossos ERP migraram para a nossa plataforma não apenas estes produtos, mas outras soluções que executavam nos seus datacenters, que agora são asseguradas pelas nossas infraestruturas. Temos vários exemplos de clientes, de indústrias muito diversificadas, que estão a descontinuar os seus datacenters e a transferir os seus sistemas para a nossa IaaS e PaaS” “Agora, também vendemos serviços na forma de tempo/ciclo de
processamento (IaaS), ou das nossas plataformas onde os clientes correm as suas aplicações empresa C (PaaS).”
“Todos os produtos que comercializamos são entregues ao cliente na forma de serviços, mesmo aos clientes que os executam on premises”, pelo que, “todos os produtos que comercializamos baseiam-se no modelo SaaS, seja o serviço prestado por nós ou executado em cloud de terceiros” Passamos a vender “um conjunto de serviços, onde estão incluídos os
nossos produtos, bem como todos os recursos necessários para a sua execução, pelo que os nossos clientes, ao subscrevê-lo, deixam de ter preocupações com a gestão destes recursos. Desta forma, a nossa proposta é mais rica para os nossos clientes” “Pela própria natureza do SaaS, na qual o cliente reduz
substancialmente a sua pegada tecnológica e ambiental, para consumir software na forma de serviço, podendo concentrar os seus recursos materiais e humanos no core da sua atividade”
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seja, uma caixa negra cujo conteúdo desconhece, apenas se preocupando com os inputs necessário para o seu funcionamento e output produzido. Graças às soluções SaaS, o cliente reduz substancialmente os total costs of ownership e de depreciação em que incorria antigamente, quando tinha que contratar e gerir recursos humanos, tecnológicos e patrimoniais necessários para executar o software que adquiria. E não menos importante, o SaaS permite reduzir a pegada de desperdício associada ao tempo de ócio dos datacenters até aqui existentes nas empresas, com a sua consolidação num único local.” “A companhia passou a apostar fortemente em serviços profissionais
de consultoria e formação que disponibiliza aos seus clientes, em matérias como reengenharia de processo de negócio até customização das SaaS que produz, em função das necessidades específicas do cliente” “A empresa passou a vender mais, com mais valor acrescentado, o
que se vê no crescimento dos resultados ao longo destes anos. A empresa aproveitou o potencial da consolidação das infraestruturas das TICs, libertando os seus clientes das soluções cloud, destas atividades e custos inerentes” “A organização tem agora uma suite de produtos e serviços muito
maior e mais diversificada”
sistemas que Companhia disponibiliza aos seus clientes, e também são especialistas em áreas de know-how como a banca, retalho, telecomunicações, indústria e administração pública. Assim, os nossos clientes, ao libertarem-se dos custos necessários para a manutenção da infraestrutura onde executavam os seus SI, podem agora investir mais em serviços de consultoria que lhes permitem melhorar as atividades core dos seus negócios”
“A Plataforma da empresa C também permite que muitos dos nossos parceiros vendam os serviços dos produtos que desenvolvem, tendo por base produtos empresa C, que são hospedadas no nosso App Center, sem terem preocupação com a infraestrutura necessária para as executar, ou seja, executamos na nossa cloud SaaS dos nossos parceiros” “Os nossos programas X e Y acentuaram ainda mais a intensidade das
nossas parcerias com os nossos clientes B2B, graças à possibilidade do licenciamento dos produtos empresa C aos nossos parceiros, a serem disponibilizados através das clouds que cada um gere, permitindo à Companhia uma efeito de aumento de escala dos seus produtos” “No segmento B2B, tivemos parceiros que participaram nas operações
de consolidação dos datacenters dos seus clientes finais, de forma a estes últimos executarem os nossos produtos nas suas clouds privadas. Alguns, antevendo a tendência de externalização de serviços de TICs, apostaram na construção de exploração da sua própria cloud, onde disponibilizam soluções empresa C no modelo SaaS” “Graças à qualidade dos nossos produtos, também foi visível, após o
lançamento da Platform, que uma parte dos clientes que nos escolheram abandonou as soluções cloud dos concorrentes” “Porque libertamos os nossos clientes da complexidade na gestão das
TICs, podemos colher uma parte das poupanças resultantes, acrescentando e capturando mais valor”
“Temos inclusive alguns clientes empresariais ou do estado, que como pré-requisito para a escolha do seu fornecedor, exigiam que o produto a ser escolhido fosse disponibilizado contendo os componentes PaaS e SaaS, o que para nós é um requisito fácil de cumprir, tendo em conta a arquitetura que escolhemos para as nossas soluções” “O tipo de produtos e serviços que vendemos são mais abrangentes e
com maior valor para os nossos clientes e para a empresa” “Para além de colaborar nos processos de negócio dos nossos clientes
com as nossas soluções passou também disponibilizá-las diretamente a muitos dos seus utilizadores finais, passando desta forma a gerir os seus dados, informações e operações, o que se traduz num salto muito importante “ “Cada vez mais prestamos serviços de consultadoria especializada, de
forma a permitir aos nossos clientes a maior e melhor integração das nossas soluções SaaS com os seus restantes sistemas de software e hardware, bem como com os processos de negócio que têm implementados.”
