UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”

A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Ivone Maria de Souza

Rio de Janeiro, abril de 2002

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”

A LIDERANÇA NAS EMPRESAS

Ivone Maria de Souza

Monografia apresentada a Faculdade Cândido

Mendes como requisito parcial a obtenção do

título em Reengenharia e Gestão de Recursos

Humanos, sob a orientação da Professora Maria

Esther de Araujo.

Rio de Janeiro, abril de 2002

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao Eduardo, meu marido e a

minha filha Eduarda, “amor que a vida me deu de

presente”.

“...Inclina o teu ouvido e ouve as palavras dos sábios, e aplica o teu coração a minha ciência. Porque é coisa suave, se as guardares nas tuas entranhas, se aplicares todas elas aos teus lábios.”

Provérbios 22, v. 17 e 18

AGRADECIMENTOS

Agradeço a DEUS pela luz e energia, me dando forças para ultrapassar todas as

dificuldades.

A Professora e Orientadora Maria Esther de Araujo e a todos os Professores pelos

ensinamentos ao longo do Curso.

Aos amigos que me deram coragem para não desistir.

A todos que, direta ou indiretamente, me auxiliaram na pesquisa e na elaboração desta

Monografia.

RESUMO

O objetivo desta monografia, foi estudar como se revela a liderança dentro das organizações. Para tal, foi abordado, no primeiro capítulo, a função administrativa de um gerente e a importância de sua relação com as pessoas que estão a ele subordinadas hierarquicamente. No capítulo que se segue foi analisada a liderança e suas influências, apresentando vários estilos que o líder utiliza de acordo com a situação, as pessoas e a tarefa a ser executada. Posteriormente apresentam-se: a comunicação, que é particularmente importante na função de liderança; o comportamento do líder; e foi também apresentado no último capítulo o poder do líder informal, que se destaca pela inteligência, autenticidade – essência do líder informal e a principal causa de sua imposição natural entre seus companheiros – com ótimo relacionamento interpessoal. Na conclusão foi avaliada a importância de descobrir se existe uma melhor maneira de liderar.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 07 CAPÍTULOS 1 – A GERÊNCIA E A SUA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ............................... 08

1.1 – Gerência ........................................................................................................ 08 1.2 – O Comportamento Humano .......................................................................... 09 1.3 – A Hierarquia das Necessidades ..................................................................... 11 1.4 – Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais .................................................. 12

2 – A LIDERANÇA E SUAS INFLUÊNCIAS ......................................................... 14

2.1 – Tipos de Influência ........................................................................................ 14 2.2 – Estilos de Liderança ...................................................................................... 15

2.2.1 – Liderança autocrática .......................................................................... 16 2.2.2 – Liderança liberal ................................................................................. 16 2.2.3 – Liderança democrática ........................................................................ 16

3 – COMUNICAÇÃO .................................................................................................. 19 4 – OS TIPOS BÁSICOS DE LIDERANÇA E O COMPORTAMENTO DO LÍDER .................................................................. 22

4.1 – Liderança Centrada na Tarefa ......................................................................... 21 4.2 – Liderança Centrada nas Pessoas ...................................................................... 21 4.3 – Comportamento do Líder ................................................................................ 22 4.4 – Competência para Liderança ........................................................................... 23

5 – O LÍDER INFORMAL .......................................................................................... 26

O Líder Informal nas Organizações .......................................................................... 26 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 28 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 29

ANEXOS ....................................................................................................................... 30

INTRODUÇÃO

Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o

administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o

uso adequado de incentivos para obter motivação, além de uma ótima comunicação.

Assim, requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos

quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas. Em resumo, o administrador

precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente

essencial em todas as demais funções de administração: planejamento, organização,

direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção – aquela que

toca mais perto as pessoas.

A comunicação é também abordada neste trabalho mostrando o quanto é

relevante e como se relaciona com o tema principal: liderar.

O líder exerce um enorme poder nas organizações. Possui um extraordinário

poder de argumentação, de influência, além do poder para fazer sua opinião prevalecer

sobre a dos outros. Em virtude destas observações, deve-se ressaltar a importância do

estudo e acompanhamento do líder numa organização.

1 – A GERÊNCIA E A SUA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

1.1 – Gerência

Geralmente o termo gerência tem sido aplicado como um sinônimo de

administração, ou de quem faz administração, seja nas empresas, seja nas demais

organizações. O gerente é o executivo que trabalha no nível intermediário das empresas,

subordinado-se a outros executivos como diretores e dirigindo outros executivos como

supervisores. É ele quem se responsabiliza pela condução da atividade humana (como

motivação, liderança e comunicação) tendo em vista o estilo de direção definido ao nível

institucional. Em outros termos, o nível intermediário se responsabiliza pela gerência da

empresa. Neste sentido, torna-se imprescindível o conhecimento da natureza humana, já

que a empresa é constituída de pessoas que ocupam cargos diferentes em níveis diferentes

e realizando tarefas diferentes. E como as pessoas são diferentes entre si, com

conhecimentos e especializações diferentes, o encargo de gerência torna-se bastante

complexo. E como o gerente realiza os objetivos do departamento através de pessoas, a

eficiência e eficácia com que consegue desenvolver as tarefas dependem do conhecimento

que tiver a respeito das pessoas.

As empresas são constituídas de pessoas. Da mesma forma como a Física

estuda o átomo como sua unidade fundamental, também a teoria administrativa focaliza o

indivíduo como sua base de análise. Obviamente, as ciências comportamentais – como a

Psicologia e a Sociologia – contribuem com a maior parte dos conceitos para a

compreensão do comportamento humano dentro das empresas.

A motivação da liderança e a comunicação constituem os principais meios

de dirigir as pessoas dentro das empresas. E, por sinal, constituem os três conceitos,

relacionados com o comportamento, mais importantes para o gerente alcançar eficiência e

eficácia através das pessoas.

1.2 – O Comportamento Humano

É fundamental o conhecimento da motivação humana para se compreender

o comportamento humano. O conceito motivação tem sido utilizado com diferentes

sentidos. De um modo genérico, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um

comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo

externo ou pode ser gerado internamente nos processos de raciocínio do indivíduo. Neste

aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de conhecimento do indivíduo.

Conhecimento representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o

ambiente que as rodeia. O conhecimento de cada pessoa inclui os seus valores pessoais e é

profundamente influenciado por seu ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica,

por seus processos fisiológicos, por suas necessidades e experiências anteriores. Assim,

todos os atos do indivíduo são guiados pela sua cognição – pelo que ele pensa, acredita e

prevê.

Acerca do tema, Abraham H. Maslow assim se expressou:

“O ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) é a situação que a pessoa percebe e interpreta a respeito de seu ambiente externo. É o ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Nesse ambiente psicológico, os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências, determinando um campo dinâmico de força psicológicas. A valência é positiva quando os objetivos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer as necessidades presentes do indivíduo. A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo. Os objetos, pessoas ou situações carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força – ‘vetor’ – dirigida para o objeto, pessoa ou situação, enquanto a repulsa é a força – ou ‘vetor’ – que o leva a afastar-se, tentando fugir ou escapar.” 1

As pessoas são diferentes entre si no que tange a motivação: as necessidades

humanas que motivam o comportamento humano produzindo padrões de comportamento

variam de indivíduo para indivíduo. Para complicar ainda mais, os valores pessoais e os

1 MASLOW, Abraham H. Uma teoria da motivação humana. In: BALCÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO, Laerte Leite. O comportamento humano na empresa – uma antologia. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991, p. 137.

sistemas cognitivos são diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades pessoais

para atingir os objetivos são diferentes. E o pior é que as necessidades, os valores pessoais

e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, o processo que dinamiza o

comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Existem três

suposições intimamente relacionadas entre si para explicar o comportamento humano:

1. O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do

comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem

decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é

causado por estímulos internos ou externos.

2. O comportamento humano é motivado, ou seja, há uma finalidade em

todo comportamento humano. O comportamento não é causal nem

aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.

Subjacente a todo comportamento, existe sempre um “impulso”, um

“desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”, expressões que servem

para designar os “motivos” do comportamento.2

Se essas três suposições forem corretas, o comportamento humano não será

espontâneo, nem isento, de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito

que orienta o comportamento das pessoas.

Chiavenato afirma que:

“O comportamento humano, pode ser explicado através do ciclo motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução. As necessidades ou motivos não são estáticos, ao contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamento. Uma necessidade, quando surge, rompe o equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.

2 Idem, p. 139.

Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma normal de ajustamento ao ambiente. 3

1.3 – A Hierarquia das Necessidades

Segundo Maslow, há uma teoria da motivação, segundo a qual as

necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, conforme o

que segue:

a) Necessidades fisiológicas: alimento, repouso, abrigo e sexo .

b) Necessidades de segurança: segurança, proteção contra: perigo, doença,

incerteza, desemprego, roubo.

c) Necessidades sociais: relacionamento, aceitação, afeição, amizade,

compreensão, consideração.

d) Necessidades de estima: necessidades do ego: orgulho, auto-respeito,

progresso, confiança, necessidades de status, reconhecimento,

apreciação, admiração pelos outros.

e) Necessidades de auto-realização: auto-realização, autodesenvolvimento,

auto-satisfação.4

As necessidades assumem formas que variam enormemente de uma pessoa

para outra. Essa teoria da motivação se baseia nas seguintes pressuposições:

a) Cada comportamento humano pode ter mais de uma motivação.

b) Todo estado do organismo é motivado ou motivador.

c) As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de valor ou

de premência: uma necessidade superior somente se manifesta quando a

necessidade inferior foi satisfeita.

d) A necessidade inferior monopoliza o comportamento do indivíduo e

tende automaticamente a organizar a mobilização das diversas

faculdades do organismo.

3 CHIAVENATO. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1980, p. 81. 4 MASLOW, Abraham H. Op. cit., p. 139.

1.4 – Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais

A chamada teoria dos dois fatores explica o comportamento de trabalho dos

indivíduos. Para ela, existem dois fatores:

a) fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente

que rodeia o indivíduo e se referem às condições dentro das quais

desempenha seu trabalho. Os fatores higiênicos não estão sob o controle

do indivíduo, pois são administrados pela empresa. Os principais fatores

higiênicos são: os salários, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou

supervisão que o indivíduo recebe, as condições físicas de trabalho, as

políticas da empresa, o clima de relações entre a direção e o indivíduo,

os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e situados no

ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente, apenas

esses fatores higiênicos têm sido destacados nas práticas de motivação

dos empregados, isto é, apenas as condições que o rodeiam e aquilo que

ele recebe externamente em troco do seu trabalho. Aliás, o trabalho era

antigamente considerado como uma atividade desagradável, mas

imprescindível. Daí o fato de a administração incentivar as pessoas a

trabalharem por meio de prêmios e incentivos salariais ou por meio de

punições ou coações, ou ainda por meio de ambos: recompensas e

punições. Ainda hoje, muitas empresas alicerçam suas políticas de

pessoal sobre os fatores higiênicos, isto é, sobre salários, benefícios

sociais, políticas de supervisão, de oportunidades, condições ambientais

físicas de trabalho etc.

Os fatores higiênicos, quando ótimos, apenas evitam a insatisfação nos

empregos, pois não conseguem elevar a satisfação, quando a elevam, não

conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando

precários, os fatores higiênicos provocam insatisfação. Por essa razão,

são chamados fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles

apenas evitam a insatisfação, mas não causam a satisfação. Seu efeito é

como o de certos remédios: evitam a infecção ou combatem a dor de

cabeça, mas não melhoram a saúde. Daí chamá-los também fatores

insatisfacientes.

b) fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com

o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo

executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo e

englobam os sentimentos de auto-realização, de crescimento individual e

de reconhecimento profissional. Os fatores motivacionais dependem da

natureza das tarefas que o indivíduo executa. Tradicionalmente, as

tarefas têm sido definidas e arranjadas com a única preocupação de

atenderem aos princípios de eficiência e economia, esvaziando os

componentes de desafio e de oportunidade para criatividade e

significação psicológica para o indivíduo que as executa. Com essa

abordagem mecanicista, as tarefas passaram a criar um efeito de

desmotivação e, como resultado, a apatia e o desinteresse do indivíduo,

já que elas não lhe oferecem nada mais do que um lugar decente para

trabalhar.

O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento é muito mais

profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles

provocam satisfação. Porém, quando são precários, eles evitam a

insatisfação.

Os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente

desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação

profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação,

mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma maneira, o oposto

de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e

não a satisfação.5

Em outras palavras, a teoria dos dois fatores afirma que a satisfação no

cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são

fatores motivacionais. Afirma também que a insatisfação no cargo é função do contexto,

isto é, do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são

os fatores higiênicos.

5 HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano de trabalho. In: HAMPTON, David. Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973, pp. 53-62.

2 – A LIDERANÇA E SUAS INFLUÊNCIAS

Há valores que embasam toda profissão, tais como: a responsabilidade

social e a legal, a democracia, que pelo fato de criar condições de liberdade para o homem,

é um valor social e moral, a discrição que caracteriza o segredo profissional, a verdade, a

justiça e a solidariedade que garantem uma participação efetiva na liderança profissional

para uma convivência social mais humana.

Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser

um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente. Os líderes devem estar

presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os níveis da empresa e nos

grupos informais de trabalho.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por

meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos

específicos. A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente

em grupos sociais. A influência é uma forca psicológica e envolve conceitos como poder e

autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no

comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. O controle representa as tentativas de

influência que são bem-sucedidas, isto é, que produzem as conseqüências desejadas pelo

agente influenciador.

A influência pode ocorrer de diversas formas, indo desde formas violentas

de imposição até formas suaves de convencimento.

2.1 – Tipos de Influência

Ç Coação – Forçar a fazer algo sem aceitação, imposição, mando.

Ç Pressão – Coerção, ameaça, forçar a aceitação.

Ç Persuasão – Prevalecer com conselho ou indução, mudar a cabeça.

Ç Sugestão – Propor algo sem forçar para a aceitação.

Ç Emulação – Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar; espontâneo.

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que

devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de

objetivos em direção aos seus objetivos. A definição de liderança envolve duas dimensões:

a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa

ser feito. A segunda é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que eles percebem

como instrumentais para satisfazerem os seus próprios objetivos pessoais e necessidades.

Assim, a liderança é uma lâmina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder, a

menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer, nem será

bem-sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas

próprias aspirações pessoais. O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.

Também convém distinguir entre liderança como uma qualidade pessoal

(combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e

liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro

de uma empresa): o grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende

não somente de suas próprias características, mas também das características da situação

na qual se encontra.

2.2 – Estilos de Liderança

A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do

líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua

conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos

estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, ao seu estilo de comportamento

para liderar.

Foi feito um estudo para verificar o impacto causado por três diferentes

estilos de liderança em grupos de meninos de dez anos orientados para a execução de

tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a

direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes:

a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança democrática.

Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão, pois

os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que

foram submetidos:6

2.2.1 - Liderança autocrática

O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração, e sobretudo,

agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem

formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não

demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a

presença física do líder. Quando este saía ou se ausentava, as atividades paravam e o

grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina, de

agressividade.

2.2.2 – Liderança liberal

Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente

medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito

tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o

trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao

líder.

2.2.3 – Liderança democrática

Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre

os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas,

francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo

quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de

6 CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 5. ed. São Paulo: McGrow, 1999 p. 289

comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro de um

clima de satisfação.

A partir dessa experiência, passou-se a defender intensamente o papel da

liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito da época –,

extremamente comunicativa, que encoraja a participação do empregado, que é justa e não

arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho, mas também com

os problemas das pessoas.

Na vida prática o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a

situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir

ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum

subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática

e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com

quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

3 – COMUNICAÇÃO

Em seu livro Administração, Teoria, Processo e Prática, assim se expressou

Chiavenato:

A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas, mas é particularmente importante na função de liderança, pois representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar compreensão mútua e confiança, além de boas relações humanas. A comunicação envolve troca de fatos, idéias, opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas e é também definida como inter-relações por meio de palavras, símbolos ou mensagens e como um meio para o participante de uma organização partilhar significado e compreensão com outro. Toda comunicação envolve transações entre pessoas. A comunicação é um processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. É essencialmente uma ponte de significados entre pessoas. Uma pessoa sozinha não pode comunicar; somente com uma outra pessoa ou pessoas que recebam a mensagem é que pode completar o ato de comunicação. 7

Embora encarada como transmissão de informações de uma pessoa para

outra para criar compreensão mútua e confiança, basicamente a comunicação é uma

permuta ou intercâmbio de informações que precisam ser transmitidas e compreendidas

dentro da empresa.

O processo de comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas ou grupos: o

remetente (fonte) e o destino (recebedor), isto é, o que envia a comunicação e o que a

recebe. O conteúdo da comunicação é geralmente uma mensagem e o seu objetivo é a

compreensão da parte de quem a recebe. A comunicação somente ocorre quando o destino

7 CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit., p. 285.

(a pessoa que a recebe) a compreende ou interpreta. Se a mensagem não chega ao destino,

a comunicação não se efetiva.

Na realidade a comunicação deve ser considerada como um processo

bidirecional para que seja eficaz. Em outros termos, a comunicação é um processo que

caminha em duas mãos: basicamente o processo exige um emissor que transmite a

mensagem através de um canal a um recebedor, que codifica a mensagem e envia de volta

algum sinal de retroação ou retroinformação. Desta forma, ambas as partes são emissores e

recebedores no processo.

Uma empresa pode ser entendida como uma série de grandes redes de

comunicação que se interpenetram e se cruzam ligando as necessidades de comunicação de

cada processo decisorial às fontes de informação. A comunicação repousa sobre o conceito

de informação significado e compreensão de uma pessoa para outra.

Uma informação é um conjunto de dados que possui um significado, isto é,

que quer dizer alguma coisa. Para que haja significado, a informação deve ter alguma

referência com o sistema cognitivo da pessoa que a envia e da pessoa que a recebe. A

compreensão se refere ao fato de o recebedor interpretar aquilo que recebeu da maneira

como a fonte o enviou. Se a fonte transmitiu uma idéia de quadrado e o recebedor está

pensando em um triângulo, a comunicação é ineficaz, pois a compreensão não ocorre.

Além do mais, a comunicação dentro das empresas envolve mais do que simplesmente

recepção e interpretação, ela envolve uma expectativa de compreensão, aceitação e de

ação. Assim, um segundo passo da compreensão leva a uma aceitação e a uma ação por

parte de quem recebe a comunicação.

A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade de liderança,

principalmente gerencial. Administrar e liderar é fazer com que as coisas sejam feitas

através das pessoas e, para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e

eficaz, torna-se necessário comunicar constantemente a elas o que deve ser feito, como,

quando, quanto etc. E, igualmente, como está sendo feito, para que elas tenham uma

informação a respeito de seu desempenho.

A comunicação – como atividade gerencial, isto é, como processo pelo qual

o gerente garante a ação das pessoas para promover a ação empresarial – tem dois

propósitos principais a saber: a) proporcionar informação e compreensão necessárias para

que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas; b) proporcionar as atitudes necessárias

que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a

um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são geralmente agrupados e classificados em várias categorias para estudo, análise, explicação e comparação. Do ponto de vista do estilo e padrão de fluxo organizacional, as comunicações podem ser classificadas de formais e informais. Nas comunicações formais a mensagem é enviada, transmitida e recebida através de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, comumente denominada cadeia de comando. Todavia, a maior parte da comunicação intercambiada dentro de uma empresa se faz de maneira mais ou menos informal. As comunicações informais ocorrem fora dos canais formais de comunicação. O sistema de comunicação informal dentro de uma empresa é geralmente denominado ‘cacho de uva’ pelo seu aparente crescimento e desenvolvimento casual em cadeias de segmentos através de grupos sociais. 8

As designações orais e escritas se referem ao formato das mensagens

comunicadas. Muitas formas de comunicação, especialmente as comunicações

interpessoais, são feitas no formato falado ou escrito. Como uma grande percentagem da

interação humana ocorre através desses dois formatos, muitos estudos se concentram nas

vantagens e desvantagens dessas duas formas de comunicação. Muitos indivíduos preferem

a intimidade da comunicação oral, enquanto outros preferem a acuracidade e precisão da

comunicação escrita. Todavia, tempo, custo, rapidez, preferências pessoais, habilidades

individuais, recursos disponíveis e outras considerações servem como critérios de decisão

para a escolha de um desses dois tipos de comunicação.

8 CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit., p. 292.

4 – OS TIPOS DE LIDERANÇA E O COMPORTAMENTO DO LIDER

4.1 – Liderança Centrada na Tarefa

É o tipo de liderança estreita e preocupada basicamente com a execução da

tarefa e com os seus resultados. É a liderança apregoada pela Administração Científica de

Taylor e que tende a subdividir e fragmentar o trabalho em tarefas componentes, a

selecionar e treinar as pessoas mais adequadas para o tipo de tarefa e pressioná-las,

constantemente a fim de obter os níveis de produção estimados. É típica das empresas que

tendem a concentrar as pessoas em ocupações restritas ao ciclo de trabalho, de modo

padronizado, em ritmos baseados em padrões de produção preestabelecidos. É a liderança

preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de

acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.

4.2 – Liderança Centrada nas Pessoas

Liderança preocupada com os aspectos humanos dos problemas de seus

subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro da maior

participação nas decisões. É o tipo de liderança que dá mais ênfase aos seres humanos do

que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados, preocupando-se

mais com as metas do que com os métodos, sem descuidar-se do desempenho esperado.

Pesquisas revelaram que departamentos onde se apresentou baixa eficiência

são geralmente chefiados por líderes orientados para a tarefa. A alta pressão no sentido de

que as pessoas trabalhem provoca atitudes desfavoráveis para com o trabalho e para com

os supervisores, da parte dos subordinados. A curto prazo, este tipo de liderança pode

promover resultados melhores de eficiência e produtividade. Contudo, a médio e longo

prazos, a liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, redução do ritmo de trabalho,

rotatividade de pessoal, elevando absenteísmo, desperdício, reclamações freqüentes e

envolvimento em questões trabalhistas. Quanto maior a percepção de conflito, menor o

nível de produção.

4.3 – Comportamento do Líder

A abordagem situacional da liderança sugere uma gama bastante ampla de

padrões de comportamento de liderança que o administrador pode escolher para as suas

relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau

de autoridade utilizado pelo líder ou o grau de liberdade disponível para os subordinados

na tomada de decisões, dentro de padrões de liderança.

O comportamento do administrador pode manter um alto grau de controle

sobre os subordinados em um extremo ou permitir uma ampla liberdade de ação para os

subordinados, no outro.

Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são

ilimitadas. Para que o administrador escolha qual padrão de liderança desenvolverá em

relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar conjuntamente três forças, a

saber: forças no administrador (suas características de personalidade, suas convicções),

forças nos subordinados (suas características de personalidade, seus conhecimentos e

experiências) e forças na situação (tipo de empresa, tipo de tarefa ou problema).

Da abordagem situacional pode-se inferir as seguintes proposições:

a) quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente

limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num

padrão de liderança autocrático.

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de

seus subordinados, de acordo com as forças acima.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes

padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em

que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe

maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos

e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e

menor liberdade de trabalho.

4.4 – Competência para Liderança

Quem tem competência para liderar sabe administrar a diversidade, tem

conhecimento, compreende e é sensível e receptivo às necessidades relacionadas às

diferenças culturais, de sexo, religiosas e sociais dos clientes e funcionários e cria um

ambiente agradável a todos. Trata todos os tipos e categorias de pessoas da mesma forma e

com imparcialidade. Podemos assim observar:

Ética e Valores – Mantém-se fiel a um adequado e eficaz conjunto de

valores e crenças essenciais durante os bons e maus tempos; age de acordo com esses

valores; premia os valores certos e desaprova os outros; pratica o que prega.

Integridade e Confiança – As ações são baseadas em valores essenciais e o

que ele fala é importante. Comunica intenções, idéias, sentimentos e erros aberta e

diretamente e motiva os outros a também agir dessa forma mesmo em negociações difíceis.

Tem alta credibilidade como uma pessoa direta e verdadeira.

Adaptação – Mantém a eficiência em ambientes diferentes e convive

facilmente com tarefas, responsabilidades e pessoas. Procura informações pertinentes,

percebe e até aprecia perspectivas diferentes e conflitantes relacionadas a uma questão a

ser resolvida.

Facilmente muda de marcha e se adapta a situações quando necessário. Lida

bem com a mudança na organização inclusive quando afeta os requisitos do cargo. É ágil e

não se aborrece quando as coisas estão ainda no ar ou incertas. É capaz de administrar

conflitos.

Consciência Organizacional – Entende, aprende e se sente confortável ao

lidar com as relações de poder (formal e informal) em sua própria organização e em outras.

Tem habilidade de identificar quem decide, quem influencia as decisões, como as coisas

realmente são feitas e quem na verdade toma as decisões. É capaz de prever novos eventos,

estratégias ou situações no mercado e como irão afetar indivíduos e grupos dentro da

empresa.

Habilidade de Comando – Vê claramente adiante, toma a iniciativa e

trabalha de forma proativa em relação a ações a serem tomadas, ao invés de ficar apenas no

plano especulativo. Aceita desafios, trabalha com energia e vai além do que é geralmente

exigido para o cargo. Age decisivamente e não tem medo de tomar uma decisão, mesmo

quando há resistências. Pode antecipar conseqüências futuras e não teme aproveitar as

oportunidades para levar adiante projetos. Assume trabalhos difíceis e não desiste

facilmente.

Autodomínio – Mantém-se imperturbável sob condições de stress. É

maduro e capaz de conter ações negativas em casos de resistência e hostilidade. Pode-se

contar com ele para manter as coisas no lugar durante tempos difíceis e exerce influência

positiva em uma crise.

Administrar Conflitos – Entra nos conflitos, encarando-os como

oportunidades de melhorar; é capaz de fazer acordos difíceis e resolver disputas

imparcialmente; bom em ouvir com concentração; compreende os outros com rapidez; é

capaz de encontrar pontos em comum.

Responsabilidade e Envolvimento – Atribui responsabilidades para tarefas e

decisões; estabelece objetivos claros e mensuráveis; monitora apropriadamente processos,

progressos e resultados; fornece na hora e objetivamente resposta às realizações.

Gerenciamento de Recursos – Identifica rapidamente, reúne e designa as

pessoas, processos e outros recursos na direção estratégica. Identifica a remove barreiras

que bloqueiam a mudança e impedem o comportamento desejado. Pode coordenar, em

tempo, atividades múltiplas para alcançar os objetivos.

Perseverança – Empreende todas as coisas com energia, motivação e

necessidade de acabar; não desiste antes de terminar, especialmente diante da resistência

ou de contratempos.

Comunicações Eficientes – É capaz de se expressar clara e sucintamente em

diversos estilos e formas de comunicação. Transmite a mensagem com o efeito desejado. É

capaz de preparar e realizar diversas apresentações formais para indivíduos, grupos

pequenos e grandes, para pessoas de seu nível, subordinados e chefias, tanto dentro como

fora da organização, sobre temas fáceis ou controversos. Gerencia processos grupais,

utilizando corretamente o feedback.

Estabelecer Prioridades – Gasta seu tempo e o dos outros com o que é

importante; liquida rapidamente com os poucos assuntos cruciais e põe os assuntos triviais

de lado; é capaz de perceber rapidamente o que pode ajudar ou melhorar o processo de

atingir um objetivo; elimina empecilhos; cria focos de interesse.

Orientação para Resultados – Toma ações conscientes para melhorar o

desempenho, aumentar a eficiência e/ou maximizar benefícios, minimizando custos. É

fortemente orientado para o resultado final; motiva-se e conduz com firmeza os outros para

o alcance dos resultados.

Autoconfiança – Acredita na sua capacidade de escolher uma forma eficaz

para realizar uma tarefa ou resolver um problema. Confia na sua habilidade em lidar com

resistências ou desafios crescentes, bem como em suas decisões e opiniões. Consegue

posicionar-se e ser notado, não fugindo de sua responsabilidade pessoal.

Orientação para o Trabalho Sistemático – Reduz a incerteza no local de

trabalho ao monitorar o trabalho ou a informação, adequando e gerenciando com eficácia o

tempo e mantendo um confortável equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Trabalha de

modo sistemático, priorizando a clareza das atribuições, funções, políticas e práticas.

Finalmente, liderando uma equipe, é capaz de agrupar, focar e motivar uma

equipe para alcançar os objetivos específicos. Cria também um forte espírito de equipe ao

encorajar e envolver fortemente a participação de todos os membros a participar

ativamente e contribuir para o sucesso das iniciativas. Motiva os funcionários em relação

ao trabalho de equipe dentro de uma visão e objetivo comum.

5 – O LIDER INFORMAL

Como o próprio nome indica o líder informal não exerce nenhuma liderança

normativa e legal. Ele é uma pessoa comum que se destaca por um brilho pessoal

proveniente de inteligência, de autenticidade, de comportamento ético, de domínio técnico

a respeito de temas específicos e de um ótimo relacionamento interpessoal. A autenticidade

é a essência do líder informal e a principal causa da sua imposição natural entre seus

companheiros. Por ser muito autêntico, apresenta certa aversão em se aprisionar a rótulos e

conceitos fechados.

Vale ressaltar que esse tipo de líder não se enquadra na classificação de líder

carismático, aquele que possui traços místicos e quase sobrenaturais. Nem é também o

líder da classificação de Max Weber e sua tipologia da liderança pura: o tipo tradicional,

cujos traços fundamentais apontam para herança patriarcal e patrimonial e que denotam um

líder histórico e conservador. Muito menos o líder informal pode ser comparado com o

líder legal, aquele que aufere o poder, pela carga burocrática do exercício do cargo e que se

impõe, de maneira fria, racional e essencialmente técnica.

5.1 - O líder informal nas organizações

Geralmente, nas organizações há uma maior probabilidade de consenso que

de divergência em torno da liderança. Isso se deve a excelente capacidade que um líder

tem de ouvir, prospectar, analisar, além também de reunir traços carismáticos e qualidades

que lhe conferem imenso poder de atração.

O líder informal é uma pessoa flexível, que incorpora os ideais da

coletividade, cristaliza os sentimento e canaliza os interesses grupais. Ele aprende bastante

com os grupos devido a sua acentuada vertente sociológica. Um exemplo clássico de líder

informal foi Tiradentes que liderou um grupo que defendia os ideais da Independência do

Brasil de Portugal.

O líder informal possui uma capacidade transformativa que lhe garante

permanência temporal no espaço das organizações. Interpretando com razoável correção e

senso de oportunidade as prioridades temáticas do meio ambiente, analisando, de maneira

competente, as dimensões dos problemas econômicos, políticos empresariais, trabalhistas

ou questões rotineiras do grupo, o líder faz convergir, em torno de si, os principais campos

de força do ambiente onde trabalha. Centralizando os pontos de referência social, ele torna-

se um maestro dos tons e contratons da comunidade.

CONCLUSÃO

É importante que cada administrador aprenda a observar seu estilo de

liderança procurando fortalecer o seu desempenho individual e avaliando a situação que

está vivendo. Deve compreender qual é a melhor maneira de liderar, observando se existe

outra pela qual deveria administrar seus subordinados para identificar o que ele é e o que

poderia ser em termos de liderança.

O líder deve possuir expressões adequadas no relacionamento grupal, além

de qualidades apreciáveis de comunicação. Quando veste a camisa da empresa (ou

movimento) é muito provável que haja um time a seu redor com a mesma camisa. Quando

não compra a idéia a situação fica perigosa. É preciso, nesse instante ouvi-lo, porque o

líder não é, mesmo que tenha uma opinião conflitante com a da organização, um inimigo.

Dentro do processo global de comunicação, o líder dentro de uma

organização é considerado peça-chave. A comunicação que corre até o último nível é,

quase fatalmente, a mensagem interpretada pelo líder.

A liderança informal também não pode ficar ao relento, à margem do

processo administrativo. Não se trata de querer transformá-lo em líder formal. Trata-se

sobretudo, da necessidade de ouvi-lo, respeitá-lo e aproveitar o seu potencial.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS