PLANO DE NEGCIO: KAKATUA EVENTOS

JLIA LUIZA MOURA DE OLIVEIRA ASSUNO

SALVADOR

2013

SUMRIO

1. Histrico da Empresa........................................................................ 31.1 Perfil do cliente................................................................................ 31.2 Fator demogrfico........................................................................... 3

1.3 Fator econmico............................................................................. 4

1.4 Fator Psicolgico............................................................................ 4

1.5 Papeis de compra segundo Kotler................................................. 5

2. Fornecedores................................................................................... 6

2.1 Analisar a Relao da Empresa Com os Fornecedores................ 6

2.2 Anlise Crtica da Concorrncia a Empresa.................................. 6

3. Organograma................................................................................... 7

4. Matriz BCG...................................................................................... 85. Misso, Viso e Proposta da Empresa........................................... 12

5.1 Misso........................................................................................... 12

5.2 Viso............................................................................................. 12

5.3 Proposta da empresa................................................................... 12

6.Benchmarking da Empresa............................................................. 13

7. Anlise Swot................................................................................... 148. BALANCED SCORE CARD........................................................... 16

8.1 Anlise das Perspectivas............................................................. 17

Referncias........................................................................................ 181.HISTRICO DA EMPRESA

A Kakatua Eventos surgiu a partir da ideia de dois amigos, inseridos no cenrio soteropolitano de bares, restaurantes e festas que notou a necessidade de um melhor acabamento na relao dos produtos com o locais e o pblico. Assim, ambos tiveram a perspectiva de criar essa ponte por meio de uma organizao que criasse esse link. Reorganizamos o ambiente para melhor valorizar seus produtos fazendo com que o pblico absorva e consuma a marca e seus derivados. O projeto tem como objetivo maximizar o impacto das marcas e produtos no pblico sem prejudicar ou descaracterizar o local ( bares, restaurantes...).

A partir dessa nova linha de mercado a empresa ser consolidada como elemento essencial na organizao dessas estruturas comercias, gerando maior suporte para que elas ampliem seu lucro e fixem suas marcas. 1.1PERFIL DOS CLIENTES

Nossos clientes na realidade so pessoas que buscam uma assessoria organizacional e funcional. Essas empresas ou organizaes procuram melhorar a sua prestao de servio, otimizando seus produtos e seu ambiente. Cada empresa possui seu nicho, que seria seu estilo de ambiente e de pblico que procuramos sempre nos adaptar ao estilo de cada um para no descaracterizar seu conceito. 1.2 FATOR DEMOGRFICO

Compreendendo fator demogrfico como zonas de atendimento e prestao de servio, a kakatua eventos trabalha com duas zonas demogrficas, a zona quente compreendida como os bairros de vilas do atlntico em Lauro de Freitas e os bairros do Rio Vermelho, Pituba, Ondina, Amaralina enfim, regies boemias do municpio de Salvador que so bem mais presentes e com muito pblico. As zonas frias so compreendidas como espaos de eventos cerimoniais, residncias, em sntese ambientes que necessitam da nossa prestao de servio de forma espordica. 1.3 FATOR ECONMICODevido ao servio prestado pela nossa empresa, que um servio acessrio ao servio alimentcio e de entretenimento que para o mundo moderno e suas estruturas se tornou essencial, nossa folha de clientes poderia passar por todas as classes sociais, porm, optamos por trabalhar com as classes sociais que tem maior rotatividade no mercado, sendo classe A, B e C. Onde a classe A compreende ambientes mais exticos e caros, porm o movimento menor, o ambiente mais selecionado, assim como seu pblico. A classe B movimenta mais dinheiro, pois se localizam na zona quente, onde o ambiente no to seleto e a movimentao econmica bem maior, pois os custos dos produtos so mais baratos. J a classe C tambm localiza-se na zona quente, e est crescendo. Como nosso pas ainda considerado subdesenvolvido, a maior parte da populao infelizmente ainda C e D. Mas no nosso caso, a classe C, est ganhando espao e com o governo ajudando com seus projetos, eles esto tendo uma maior participao em eventos na nossa regio. Porquanto, como eles so maioria, gerando um alavancamento no lucro, movimentando mais o nosso mercado.1.4 FATOR PSICOLGICO

Cada cliente tem um estilo diferente, e temos que nos adequar ao estilo de cada um para no fugir ou descaracterizar o tema de cada ambiente. O cuidado com o ambiente indispensvel nesse caso, pois cada ambiente que atendemos tem a marca do dono e sua caracterstica que o faz original.

Segundo Kotler, as pessoas so altamente influenciadas em suas compras por quatro variveis psicolgicas: motivao, aprendizagem, crenas e atitudes. Onde a primeira o processo de estimular uma pessoa para que ela haja no intuito de alcanar seu objetivo; a segunda como essa pessoa reage ao estimulo que lhe foi apresentado, e cada uma recebe esse estmulo de formas diferentes; o terceiro fator diz respeito a formao de cada pessoa e cultura que adquirida e repassada para os filhos e isso vai interferir na sua escolha; e por ltimo o prprio estilo da pessoa vai direciona-la a seu objetivo final.1.5 PAPIS DE COMPRA SEGUNDO KOTLER

Philip Kotler afirma que existem 5 papis que representamos at adquirir um bem ou servio. O iniciador, quem manifesta o desejo ou vontade de adquirir determinado bem ou servio, como o nosso caso. O influenciador vai ser aquele que vai ajudar ou no no processo de deciso e avaliao do produto. Pesquisa realizada pela consultoriaTNS Research International,constatou que, 92% dos internautas acessam a web para pesquisar ou comprar produtos e servios em sites de e-commerce e 76% procuram essas informaes em fruns ou blogs. Por isso de suma importncia a empresa est ligada nos meios de comunicao com o pblico. Hoje um dos meios mais utilizados a internet, ento sempre estamos atentos em deixar nossa marca vista em sites relacionados, facebook, tweeter e etc. O decisor , o terceiro papel, quem tomar a deciso de compra, quem tem o recurso para isso, mas pode sofrer influncia de outra pessoa tambm. O comprador quem de fato tem os recursos e conhecimento para at negociar a aquisio do bem ou servio. O quinto e ltimo papel, o consumidor, que a pessoal que vai consumir o que foi adquirido. No nosso ramo, de produo de eventos, o iniciador pode ser o pblico dando opinies de mudana para o gerente repassar ao dono, ou o prprio proprietrio v a necessidade de reorganizar seu espao para melhor atender o seu pblico e contacta nossa equipe. O influenciador ser parceiros, scios, amigos etc, que o ajudaro no processo de deciso de qual produtora escolher. O decisor pode ser um dos scios, ou o prprio se no houver parceria, que decidir por ns a atender seu empreendimento. O comprador quem de fato fechar o negcio e assinar o contrato conosco e pagar pelo servio finalizado. E por ltimo o usurio, que no caso ser o pblico de quem nos contratou.2. FORNECEDORES

2.1 ANALISAR A RELAO DA EMPRESA COM OS FORNECEDORES

A Katatua Eventos no possui contratos com seus fornecedores, a contratao depende do que foi demandado podendo ser produtos ou servios. Quando se trata de produtos, o responsvel por tais contrataes do setor de logstica, que determinar a data, o transporte e a destinao do produto, no caso seriam, som, iluminao, energia, gelo etc. No caso de servio, a acessria feita de acordo com cada contratante e depois feito um contrato onde as partes concordam com os termos contratuais e cria-se a responsabilidade mutua. Trabalhamos sempre com terceirizadas, no caso dos produtos, que visam a reduo do custo, aumento da qualidade e possui menos burocracia com as atividades-meio facilitando assim todo o processo.2.2 ANLISE CRTICA DA CONCORRNCIA A EMPRESA

Como nosso seguimento inteiramente novo, ainda no temos concorrentes diretos. Nosso diferencial est justamente no link que fazemos entre marca + produto + pblico. Fortalecemos o ponto contratado criando e inovando o ambiente, fazendo contato com patrocinadores para baratear o custo para nosso cliente, criamos marca, eventos, temos excelentes contatos com djs, e damos consultoria sem cobrar extra por isso, e garantimos pblico. Tudo isso se torna nosso diferencial.3. ORGANOGRAMA ndice:Diretoria: Composta pelos scios Jlia Assuno e Tomaz Braz

Administrativo: Jlia Assuno

-Financeiro: Joo Paulo

-Briefing: Philippe Macedo

Ncleo de Criao: Tomaz Braz

-Disgne Grfico: Marcelo Santana-Arquiteto: Karoline Barbosa

Logstica: Antonio Flvio Santos

Relaes Pblicas: Thiago Andrade

De modo geral, a definio encontrada na literatura voltada para a administrao descreve o organograma como sendo a representao grfica dos cargos e das relaes hierrquicas travadas no ambiente organizacional. Ou, como afirma Chiavenato (2001, p.251), organograma o grfico que representa estrutura formal da empresa. E, apesar de no revelar os relacionamentos informais, traduz de forma inequvoca a diviso do trabalho e as posies existentes nas organizaes, seu agrupamento em unidades e a autoridade formal (MINTZBERG, 1995).Nosso organograma funcional pois no prope a hierarquia, mas sim os setores responsveis por determinadas funes dentro da empresa. Com essa separao de setores fica muito mais fcil realizar as atividades de forma organizada para no se perder tempo com desorganizao e claro uma boa comunicao entre os setores.4. MATRIZ BCG

Segundo o blog, o qual achei a explicao muito pertinente, SOBREADMINISTRAO, a Matriz BCG, como o prprio nome diz, uma matriz 2 por 2 para anlises de portflio de produtos e unidades de negcios, tendo como base o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa americanaBoston Consulting Group, e tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada de deciso dos gestores de marketing e vendas. AMatriz BCG dividida em duas partes: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (em comparao participao de seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira anlise, que quanto mais rpido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for sua participao de mercado melhor ser para empresa analisada. Maior ser sua vantagem competitiva por produto em relao seus concorrentes.Em uma segunda anlise, preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas caractersticas principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes so: Ponto de interrogao(tambm conhecido como em questionamento ou criana-problemtica): Neste quadrante, esto posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo. Porm, por estar em um mercado com alto crescimento, pode tambm se tornar uma estrela, desde que seja bem tratado pela empresa;

Estrela: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com alta participao de mercado, com altas taxas de crescimento. So lderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma vaca leiteira.

Vaca leiteira: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados j estabelecidos. No demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por teremos lucros e a gerao de caixa so altos. comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras.

Abacaxi(tambm conhecido como animal de estimao,co ou vira-lata): Neste quadrante esto posicionados os produtos com baixa participao em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao mximo pela empresa, sendo possvel at um descarte de tais produtos do portflio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperao) e estratgico.

Como visto na matriz acima, os itens que constam no quadrante da vaca, so os que mais so realizados por ns. Nosso abacaxi, a iluminao, pois sempre a mais cara, mais difcil de transportar porque requer muito cuidado e nem sempre quem transporta tem essa preocupao, e se acontece alguma coisa com os itens a empresa se responsabiliza, gerando um gasto no previsto, apesar de no ter muita sada. J o quadrante da interrogao, est a consultoria, que podia ser mais explorada por ns, ou poderamos comear a cobrar por esse servio, j que para nossos clientes oferecido de graa. No quadrante da estrela est a reorganizao de ambiente, que agora est em alta pois os donos de restaurantes e principalmente bares esto muito mais preocupado em conquistar o pblico mais com o visual do que com o resto. Ento estamos investindo mais criatividade no que diz respeito ao aspecto visual do ambiente.5. MISSO, VISO E PROPOSTA DA EMPRESA5.1 MISSO

A misso da Kakatua Eventos maximizar o impacto das marcas e produtos no pblico sem prejudicar ou descaracterizar o local contratado, transformar o ambiente de acordo com o que nos foi proposto de maneira que seja a mais econmica possvel para nosso cliente.5.2 VISO

Transformar a Kakatua Eventos na mais popular empresa organizadora de ambientes funcionais com melhor custo benefcio para nossos clientes, sempre deixando em sua superfcie a responsabilidade, o bom gosto, e a eficcia transparecer nos eventos realizados por ns. 5.3 PROPOSTA DA EMPRESA

A Kakatua Eventos tem o intuito de agregar maior valor aos produtos e ao ambiente funcional de bares, restaurantes e eventos atravs da otimizao na parte de logstica dos produtos oferecidos e na parte esttica. Isso faz com que eleve o valor e a fixao dos produtos, bebidas, mobilirio, alimentos, e outras marcas relacionadas ou que possam ser relacionadas ao ambiente. 6.BENCHMARKING DA EMPRESAOBenchmarking um mtodo utilizado pelas empresas para melhorar a sua gesto, mediante a realizao contnua e sistemtica de levantamentos, comparaes e anlises de prticas, processos, produtos e servios prestados por outras empresas, normalmente reconhecidas como representantes das melhores prticas.

O processo gera informaes importantes para que as empresas conheam diferentes maneiras de lidar com situaes e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que possam aperfeioar os seus prprios processos de trabalho e determinar as "melhores" prticas para um processo ou produto em particular.

No caso da Kakatua, no podemos fazer tal comparao pois como nosso seguimento no mercado novo, no possumos concorrentes para nossos servios, o que para ns se torna uma vantagem.7. ANLISE SWOT

Anlise Interna

Foras (Strenghs)1. Mobilidade

2. Criatividade

3. Bons profissionais

4. Bom preoFraquezas (Weaknesses)

1. Falta de capital2. Visualidade da marca no mercado

Anlise ExternaOportunidades (Oportunities)1. Crescimento no nmero de eventos2. Grandes eventos

Desenvolvimento

1. (O1-F2) Desenvolvimento de novos servios;

2. (O2-F1-F3-F4) Ampliao e planejamento do evento;

Manuteno

1. (O2-Fr1) Juntar capital para eventos de maior porte;2. (O1-Fr2) Aplicao de Preos Competitivos;

Ameaas (Threats)1. Imitarem nosso conceito2. Lei seca

3. Transporte pblico noite

4. Preo competitivoCrescimento1. (A1-F1-F2) Usar a criatividade para estar sempre a frente do concorrente;

2. (A3-A4-F4) Criar Reservas de Capital;

3. (A2-A4-F3-F4) Investir na divulgao dos servios e do local da empresa;

Sobrevivncia

1. (A4-Fr2) Equilibrar o oramento;

2. (A2-A3-A4-Fr2-Fr1) Buscar novas alternativas emergenciais, como uma nova atividade em um caso extremo;

Na Matriz Swot, faz-se uma anlise tanto interna como externa da organizao, a fim de representar um levantamento de dados e auxiliar o gestor na tomada de deciso. Internamente so colocadas todas as informaes mais relevantes: as Foras (Strenghs)- Mobilidade, criatividade, bons profissionais e bom preo; Fraquezas (Weaknesses) Falta de capital e visualidade da marca. Com a anlise interna da instituio, observa-se tambm a parte externa que representada pela Oportunidade (Oportunities) Conquista de novos mercados e grandes eventos; e Ameaas (Threats) Utilizarem nosso conceito, lei seca e falta de transporte pblico noite. Atravs do levantamento desses dados tanto interno quanto externo, segue o segundo passo, no qual so apresentados quatro estgios: Manuteno que leva em considerao as oportunidades e os possveis agravantes internos, s Fraquezas; Desenvolvimento agrega as oportunidades e as foras como forma potencializar a sua participao no Mercado; Crescimento resultado da associao das foras e ameaas; relaciona medidas de crescimento, onde as Foras estimulam iniciativas de aumento da renda; Sobrevivncia refere-se a medidas de emergncia em momento de crise, por exemplo; engloba ameaas e fraquezas.8. BALANCED SCORE CARDObjetivoIndicadores De DesempenhoMetasTempoEstratgias

FinanceiroAumentar o LucroLucro

Aumentar a receitaReceita

MercadolgicoAumentar a Visibilidade da empresaO reconhecimento da empresa35%12 meses

Capturar Novos ClientesAumento do nmero de Clientes15%12 meses

Processos InternosProcesso Comercial

VisibilidadeSer reconhecida12 mesesEvidenciar mais a organizao fora da regio, atravs de outdoors, panfletagem, internet (groupon, facebook, twitter).

Processo OperacionalSatisfao do ClienteReter 10 clientes8 mesesMelhorar a qualidade do atendimento e prestao do servio com benefcios ao cliente.

Aprendizagem e Crescimento

Capital OrganizacionalNovos ClientesManter e superar a expectativa do cliente12 anos

Conseguir adquirir novos clientes e superar as expectativas do que nos foi pedido.

Capital de InformaoSatisfao dos FuncionriosManter os Profissionais2 anosOferecer novos cursos de aprimoramento para nossos profissionais para que eles fiquem ainda mais diferenciados.

8.1 ANLISE DAS PERSPECTIVAS

A partir do modelo de gesto Balanced Scorecard, tambm conhecido como Matriz BSC, foi implementado um planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa, com o objetivo principal de maximizar os resultados. Para tal foram utilizadas quatro perspectivas: Financeiro, como aumentar o lucro; Mercadolgica, como aumento do nmero de cliente; Processos Internos, como processo comercial e Aprendizagem e Crescimento, como capital organizacional. Com essa ferramenta, podemos ver mais claramente o que precisamos para atingir tal objetivo e em quanto tempo podemos realizar esse objetivo.REFERNCIAShttp://www.sobreadministracao.comhttp://www.administradores.com.br/KOTLER, Philip; KELLER, Administrao de Marketing: a Bblia do Marketing 12 Edio - So Paulo Ed. Prentice Hall 2006ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, Jos Paschoal. Governana Corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendncias. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009

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