A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A MELHORIA DE …
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FACULDADE PROJEÇÃO ZEIZA MATILDES DA SILVA THINASSI A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A MELHORIA DE PROCESSOS NA GERAÇÃO DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL DIRECIONADA AO CONSUMIDOR Taguatinga/DF 2008
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FACULDADE PROJEÇÃO
ZEIZA MATILDES DA SILVA THINASSI
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A MELHORIA DE PROCESSOS NA
GERAÇÃO DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL DIRECIONADA AO
CONSUMIDOR
Taguatinga/DF 2008
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ZEIZA MATILDES DA SILVA THINASSI
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A MELHORIA DE PROCESSOS NA
GERAÇÃO DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL DIRECIONADA AO
CONSUMIDOR
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da Faculdade Projeção como requisito complementar e obrigatório à obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Edmar Gomes de Melo Junior. Administrador Especialista em Marketing.
Taguatinga/DF 2008
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ZEIZA MATILDES DA SILVA THINASSI
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A MELHORIA DE PROCESSOS NA
GERAÇÃO DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL DIRECIONADA AO
CONSUMIDOR
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Administração da Faculdade Projeção como requisito complementar e obrigatório à obtenção do título de Bacharel em Administração, avaliado com a nota ( )
Taguatinga, DF, _____ de _________________ de 2008.
Banca Examinadora:
Prof. Edmar Gomes de Melo Junior, Administrador especialista em Marketing. Orientador
Prof. Walmir Rodrigues Silva, Especialista em Gestão Financeira.
Prof. Daniel Trento Nascimento, Mestre em Administração.
Prof. Daniel Trento Nascimento, Msc.
Coordenador do Curso de Administração
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe, ao meu marido, ao meu filho, aos meus irmãos, e aos meus mestres de administração.
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AGRADECIMENTOS
Sou particularmente grata pela oportunidade e pelo privilégio de fazer parte desta pequena
parcela acadêmica. Devo essa honra à minha querida mãe, Luzia Matildes da Silva e quero
agradecer ao Flávio A. Thinassi, tão amoroso esposo.
Gostaria de destacar, também meu professor Rui Barbosa Parente, meu mestre na arte e
filosofia do karate-do, por ter aberto a minha mente para esta nova dimensão à qual faço
parte hoje, este universo onde tive o prazer de conviver e por me fazer ler bastante,
despertando o gosto pela leitura culta e útil.
Agradeço a constância e a paciência dos meus mestres (Faculdade Presidente Antônio
Carlos), em especial ao professor Gustavo Gastardelli, tão alerta e atualizado na busca de
constantes conhecimentos para nos orientar.
À minha tão querida amiga Roseane Josephine, pelos dias, noites e finais de semanas
incessantes dedicados aos estudos (ficávamos horas estudando matemática financeira),
obrigada amiga.
Aos meus novos companheiros e amigos da Faculdade Projeção, à qual fui tão bem recebida
e rapidamente adaptada, fazendo-me sentir o calor e a amizade de um lugar tão especial.
Agradeço às pessoas desta instituição, desde a direção ao rapaz que cuida da montagem de
equipamentos nas salas, sempre tão prestativo e claro à Dona Antônia (mulher dinâmica e
“pau pra toda obra” – se um dia montar uma empresa, ela será a primeira contratada).
Agradeço aos meus colegas e amigos, a Maria Ana e ao meu colega politizado Paulo
Valadares e aos outros tão queridos, que atualmente fazem parte do 5º, 6º e 7º período de
Administração. Não posso me esquecer da Silvânia Cristina e da Cremilda Martins (amigas
tão queridas).
Ressalto também meus agradecimentos aos professores: Marcos Aurélio de Assis (pessoa
carismática e incentivadora), Renata Amorim (sempre me socorrendo!), Rivaldo Tavares (o
responsável pela minha decisão de escolha do tema), e Walmir Rodrigues (sempre tão
atualizado, mas sempre com a humildade de querer aprender com a gente), agradeço a todos
pela sabedoria a mim dispensada e em especial ao meu orientador Edmar Gomes de Melo
Junior, pelo empenho, carinho e compromisso no processo de elaboração e concretização
deste trabalho.
Agradeço a Deus por tudo o que sou e ainda serei: mulher, filha, esposa e mãe.
Obrigada a todos.
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EPÍGRAFE
“Hoje, as organizações aceitam que a inspeção não é o caminho para melhorar a qualidade e que as funções não devem competir, mas atuar em conjunto, e que melhores processos e sistemas são mais eficazes do que slogans”.
Stuart Crainer1. 1 Stuart Crainer é autor de diversos livros de negócios. Entre eles: The Tom Peters phenomenon e The ultimate business. Também escreve artigos para revistas e jornais do mundo todo.
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RESUMO Este trabalho tem como premissa analisar quais ferramentas e métodos da qualidade são utilizados de forma geral pelas empresas na aquisição de melhorias de processos em seus produtos. Enfatiza como surgiu a qualidade e seus idealizadores, como este meio pode ser usado para gerar competitividade e mostra como se tornou essencial, deixando de ser um diferencial competitivo para ser obrigatório a toda e qualquer organização que queria sobreviver de forma sustentável, e como o cliente percebe o valor que a empresa agrega ao produto. A metodologia usada para o desenvolvimento deste trabalho foi o bibliográfico, qualitativo, sendo necessária também a pesquisa de campo para análise comprobatória do uso dos programas e métodos da qualidade bem como o valor percebido pelo consumidor. Conclui-se que realmente há a necessidade que a empresa use várias ferramentas da qualidade, como forma de controle de seus custos e minimizar seus desperdícios para ganho de resultados e obter êxito em seus propósitos organizacionais. Palavra-chave: Qualidade - é a conformidade com as exigências.
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ABSTRACT This work has as aim to analyze the tools and methods of quality which are used by companies at the moment they have to choose the improvement of processes in its products. This work also emphasizes how the quality and its creators have appeared, and how it can be used to motivate the competitiveness and it has shown its importance. It means that if any company wants to be successful, it needs to use those methods in order to survive. Doing this, the client is going to perceive the importance a company has given to its product. The methodology used in this work was the bibliographical, and it was essential to do a research in order to prove the use of those programs and methods of quality as well as the valour that is seen by the client. The conclusion shows that it is really necessary for a company to use several kinds of quality tools, in order to have the control of its expenses and diminishes its wastes in order to obtain good results and success in its business. Word-key: Quality - it is the conformity with the demands.
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SUMÁRIO
Dedicatória............................................................................................................................................4 Agradecimento......................................................................................................................................5 Epígrafe..................................................................................................................................................6 Resumo..................................................................................................................................................7 Abstract................................................................................................................................................. 8 Lista de Tabelas..................................................................................................................................11 Lista de Gráficos................................................................................................................................12 Lista de Figuras..................................................................................................................................13 Lista de Quadros.................................................................................................................................14 Lista de abreviaturas e siglas............................................................................................................15 1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................................16 1.1.Contextualização do tema....................................................................................................17 2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA..................................................................................19
2.1. Dados ou informações que dimensionam a problemática..............................................19 2.2. Problemática.....................................................................................................................19 2.3. Limites definidos para tratar o problema...................................................................20
3. OBJETIVOS...............................................................................................................................21 3.1. Objetivo Geral......................................................................................................................21 3.2. Objetivos específicos...........................................................................................................21
4. JUSTIFICATIVA......................................................................................................................22 4.1. Oportunidade .....................................................................................................................22 4.2. Viabilidade .........................................................................................................................22 4.3. Importância..........................................................................................................................22
5. REVISÃO DA LITERATURA..............................................................................................24 5.1. A descoberta da qualidade total.........................................................................................24 5.2. A qualidade e o Modelo Japonês de Administração.......................................................26 5.3. Conceitos da qualidade.......................................................................................................30 5.4. Instrumentos utilizados para padronização e melhoria da qualidade........................35
5.4.1. Programas..................................................................................................................35 5.4.2. Círculos de Controle de Qualidade........................................................................35 5.4.3. Melhoria Contínua....................................................................................................35 5.4.4. Kaizen........................................................................................................................36 5.4.5. Gerenciamento da Rotina........................................................................................36 5.4.6. Gerenciamento pelas Diretrizes..............................................................................38 5.4.7. Gerenciamento por Processo..................................................................................39
5.5. Ferramentas tradicionais da qualidade...........................................................................40 5.5.1. Gráfico de Pareto......................................................................................................40 5.5.2. Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe)..................................................41 5.5.3. Folha de Verificação...............................................................................................41 5.5.4. Brainstorming (tempestade de idéias)...................................................................42 5.5.5. Gráfico de Controle..................................................................................................42 5.5.6. Fluxograma................................................................................................................43 5.5.7. 5W2H.........................................................................................................................44 5.5.8. Histograma................................................................................................................46 5.5.9. Seis Sigma.................................................................................................................47 5.5.10. Estratificação.............................................................................................................48 5.5.11. Diagrama de Dispersão............................................................................................48
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5.6. Métodos aplicados para análise e solução de problemas da qualidade........................50 5.6.1. Programa 5S..............................................................................................................50 5.6.2. Benchmarking...........................................................................................................51 5.6.3. MASP.........................................................................................................................52 5.6.4. Ciclo PDCA..............................................................................................................52
5.7. Normalização da qualidade................................................................................................55 5.8. Auditorias da qualidade......................................................................................................58 5.9. Custos da qualidade e os custos da não-qualidade..........................................................59 5.10. Qualidade x competitividade.............................................................................................61 5.11. Qualidade x diferenciação.................................................................................................63 5.12. Qualidade total nos produtos.............................................................................................64 5.13. O cliente como foco da qualidade total............................................................................66 5.14. Fatores que dificultam a implantação da qualidade total..........................................68
6. METODOLOGIA.....................................................................................................................69 6.1. Plano ou delineamento da pesquisa...................................................................................69
6.1.1. Métodos de Procedimentos.......................................................................................70 6.2. Definição da área ou população-alvo do estudo..............................................................70 6.3. Plano de coleta de dados.....................................................................................................70 6.4. Instrumentos de coleta de dados........................................................................................72 6.5. Análise dos dados................................................................................................................73
7. ANÁLISE....................................................................................................................................74 7.1. Análise questionário 1 – Direcionado às empresas.........................................................75 7.2. Análise questionário 2 – Direcionado ao consumidor....................................................83
8. PROPOSTAS E SUGESTÕES...............................................................................................89 9. CONCLUSÃO............................................................................................................................91 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................93 11. APÊNDICES...............................................................................................................................96
11.1. Apêndice A – Questionário referencial para coleta de dados comprobatórios direcionado à empresa......................................................................................................96
11.2. Apêndice B – Questionário referencial para coleta de dados comprobatórios direcionado ao consumidor.............................................................................................97
12. ANEXOS...................................................................................................................................100 12.1. Anexo A – Pesquisa de credibilidade de certificações.............................................100 12.2. Anexo B – Símbolos do fluxograma............................................................................111
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Método para a determinação dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina de
todos os níveis hierárquicos............................................................................................................. 37
Tabela 2 – Definição do 5S...............................................................................................................51
Tabela 3 - Ferramentas para controle..............................................................................................75
Tabela 4 – Ferramentas para análise e solução de problemas......................................................75
Tabela 5 – Aplicação das ferramentas ........................................................................................... 77
Tabela 6 – Relação de testes e amostras.........................................................................................80
Tabela 7 – Grau de satisfação e Grau de importância...................................................................83
Tabela 8 – Conhecimento.................................................................................................................84
Tabela 9 – Percepção sobre a empresa............................................................................................85
Tabela 10 – Aspectos visuais...........................................................................................................86
Tabela 11 – Expectativa de vida útil...............................................................................................87
Tabela 12 – Percepção da qualidade nos produtos .......................................................................88
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto...........................................................................................................40
Gráfico 2 – Modelo de Carta de controle........................................................................................43
Gráfico 3 – Modelo de Histograma.................................................................................................46
Gráfico 4 – Estratificação.................................................................................................................48
Gráfico 5 – Gráfico de Dispersão....................................................................................................49
Gráfico 6 – Modelo de Custo da Não-qualidade...........................................................................60
Gráfico 7 – Ferramentas para controle............................................................................................75
Gráfico 8 – Ferramentas para análise e solução de problemas....................................................75
Gráfico 9 – Aplicação das ferramentas...........................................................................................77
Gráfico 10 – Relação de testes e amostras.....................................................................................80
Gráfico 11 – Conhecimento..............................................................................................................84
Gráfico 12 – Percepção sobre a empresa........................................................................................85
Gráfico 13 – Aspectos visuais..........................................................................................................86
Gráfico 14 – Expectativa de vida útil..............................................................................................87
Gráfico 15 – Percepção da qualidade nos produtos.......................................................................88
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Base do modelo japonês de administração...................................................................27
Figura 2 – Elementos do Sistema Toyota de Produção................................................................28
Figura 3 – Desdobramento da diretriz.............................................................................................38
Figura 4 – Tipos de estruturas organizacionais..............................................................................39
Figura 5 – Modelo do Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa........................41
Figura 6 – Exemplificação de um fluxograma para análise e solução de problemas...............44
Figura 7 - PDCA ou ciclo de Shwehart ou ciclo de Deming.......................................................53
Figura 8 – Seguimentos do PDCA...................................................................................................54
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Modelo de ficha de verificação ou folha de verificação..........................................42
Quadro 2 – Modelo para a ferramenta 5W2H................................................................................45
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas ASQC - Sociedade Americana para o Controle da Qualidade BIS – Boa idéia e Soluções CCQ – Círculos de Controle da Qualidade CO2 – Dióxido de Carbono FNQ – Fundação Nacional da Qualidade ICCL – Institute Coca-cola Company INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial IPEA – Instituto de Planejamento e Estatística Aplicada ISO - (International Organization for Standardization) Organização Internacional de Normalização JUSE – (Japanese Union Engineers) União Japonesa de Cientistas e Engenheiros MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade TQM – (Total quality management) Gestão da Qualidade Total TQC - (Total quality control) Controle da Qualidade Total
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1. INTRODUÇÃO
Nesse cenário globalizado, encontramos diversos fatores que podem favorecer ou não
determinada empresa. Um desses fatores é disposto aqui como a qualidade. Esta, que pode
ser definida de várias formas, dependendo do ramo, atuação ou contexto, mas para o
principal interessado em produtos ou serviços com referências que remetam ao atendimento
de suas necessidades, o cliente, define qualidade como algo que atenda prontamente seus
anseios.
É neste sentido que empresas buscam cada vez mais aperfeiçoarem-se, numa corrida
contra o tempo, porém, de forma estratégica, controlando seus produtos ou serviços,
adquirindo métodos para o alcance de objetivos concretos que enfatizem a qualidade em tudo
o que se proponham fazer.
Tendo esta visão de forma sistêmica, onde a empresa hoje não trabalha mais local e
sim global, este estudo visa mostrar como ao longo do tempo estudiosos trabalharam e
construíram ferramentas capazes de desenvolver nas empresas métodos para solução de
problemas, análise e formas de melhorias em sua produção tornando-as mais competitivas e
dinâmicas, na busca incessante em atender as necessidades e anseios do consumidor.
Com a descoberta das ferramentas mais utilizadas, tornou-se necessário pesquisar
conceitos e teorias relativas à TQM, bem como o histórico sobre seus idealizadores e os
planejamentos estratégicos usados pelas empresas, enfatizando a qualidade total e sua
importância para sua competitividade.
Em vista desse objetivo, especificamente, o trabalho trata de:
Observar e elencar, através de bibliografias os conceitos e teorias da qualidade onde
administradores, ao longo dos anos, criaram ferramentas capazes de obter padrões aceitáveis
e necessários para satisfazerem os clientes.
Demonstrar através da pesquisa, quais são os instrumentos utilizados por algumas
empresas para mensurar e avaliar o desempenho de processos da qualidade, e quais foram
implantados em algumas organizações fazendo-as competitivas em igualdade com outras.
Relacionar a qualidade com a satisfação do cliente, mensurar subjetivamente o que
ela pode propiciar ao consumidor em termos de conceitos e percepção em relação ao produto
ou serviço proposto pelas organizações.
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1.1 Contextualização do Tema
.
O estudo e o desenvolvimento de técnicas sobre Gestão da Qualidade tem início
histórico nos idos de 1900, com o surgimento da inspeção, uma técnica de verificação da
conformidade dos aspectos técnicos de um produto contra algum tipo de especificação
funcional ou norma técnica.
Neste cenário na Europa vive-se a primeira fase da Revolução Industrial, surgindo
duas classes sociais: a burguesia e o proletariado, a invenção da máquina a vapor e o
surgimento de uma sociedade capitalista, enquanto que o Brasil passa por uma revolução da
indústria têxtil.
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro)
define inspeção como a avaliação da conformidade pela observação e julgamento através do
uso de medições, ensaios ou uso de calibres. A esta pode ser aplicada em áreas como
segurança, desempenho operacional e manutenção da segurança ao longo da vida útil do
produto. O objetivo principal é reduzir o risco do comprador, proprietário, usuário ou
consumidor.
Entre os anos de 1920 e 1930, Shewhart introduz a estatística como uma ferramenta
para o controle da qualidade, que tem como objetivo tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão como forma de garantir o sucesso e a competitividade
empresarial.
Walter Shewhart (1891-1967), afirma que a grande contribuição da estatística não se
baseia tanto no fato de levar um grupo de estatísticos altamente qualificados para uma
indústria, mas no fato de criar uma geração de físicos, matemáticos e químicos com uma
mentalidade estatística, os quais irão, de algum modo, dar uma ajuda ao desenvolvimento e
direcionamento dos processos de produção no futuro.
No contexto internacional ocorria a queda da Bolsa de Nova Iorque, o que refletiu
tremendamente no Brasil e várias fábricas foram fechadas, demissões em massa ocorreram,
salários caíram e haviam dois milhões de desempregados no país. Com a queda das cotações
de café no mercado internacional e o Brasil sendo seu principal exportador, ficou
prejudicado, com altos índices de café estocados.
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Nos anos de 1940, com o advento da Segunda Guerra Mundial, ocorreu uma grande
difusão do Controle Estatístico, incentivado pelo desenvolvimento dos produtos bélicos da
época.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o método gerencial para a promoção da
melhoria contínua, conhecido como o ciclo que foi idealizado por Shewhart e desenvolvido
por Deming, o ciclo plan do check and act (PDCA) é introduzido no Japão.
No Japão, em 1951 é criado o prêmio Deming, como forma de homenagear o
estatístico especialista em qualidade. Em 1954, Juran visita o Japão e lidera a passagem para
uma nova fase, de atividades baseadas em tecnologias para um novo gerenciamento de toda
organização baseada na preocupação da qualidade como um todo, fortalecendo o conceito
total quality control (TQC).
Portanto, segundo Marshal Junior (2006), o TQC requer que todos os colaboradores –
do presidente aos operários horistas, dos fornecedores aos clientes, e também a comunidade –
participem das atividades de melhoria da qualidade.
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2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
2.1 Dados ou Informações que Dimensionam a Problemática
As empresas hoje enfrentam vários concorrentes e precisam ser rápidas, dinâmicas,
enérgicas e atualizadas, e para obter todas estas dimensões, faz-se necessário que sejam
trabalhadas formas para competir e ficarem sempre atuantes com produtos inovadores e que
tragam não somente em seu rótulo, mas também em seu conteúdo, toda a sua excelência.
A qualidade se faz necessária, uma vez que, o custo de retrabalho que uma empresa
enfrenta é maior e desencadeia outros fatores, como exemplo, podemos citar a recusa do
cliente em adquirir novos produtos ou serviços oriundos da empresa que não objetivou este
preceito.
Assim, Deming (1990) diz que:
“O custo de retrabalho constitui apenas uma parte do custo provocado pela baixa qualidade. Baixa qualidade gera queda qualitativa e de produtividade ao longo de toda linha de produção, e alguns dos produtos defeituosos acabam saindo pela porta da fábrica e caindo nas mãos do consumidor.” (Deming, 1990, p. 9).
Portanto, a qualidade é importante, pois gera conceitos positivos percebidos pelo
cliente e também diminui custos operacionais trazendo ganhos para a empresa que dispõe
investir neste quesito.
2.2 Problemática
De posse destes dados, a problemática baseia-se sobre como a implantação de
programas de qualidade podem trazer melhorias no desempenho das organizações e quais são
os processos da qualidade mais usados que levam ao êxito organizacional e a sua
competitividade mercadológica?
As hipóteses levantadas são que nestes processos alocados na empresa em pontos
específicos além de resultar em melhorias significativas no desempenho das empresas,
existem algumas abordagens que são consideradas em muitas organizações, e essas
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ferramentas são utilizadas para melhorar processos, seguindo os ensinamentos e trabalhos de
alguns estudiosos da qualidade.
2.3 Limites Definidos Para Tratar o Problema
Diante da grandeza que envolve o tema e por se tratar de um enfoque que desponta
atualmente entre as diversas organizações de vários ramos de atividades, a qualidade é vista
como um quesito amplo, mas simples de ser percebido. No entanto, para melhor
esclarecimento, torna-se difícil apreciar todos os enfoques mostrados por diversos autores
que contribuíram, de alguma forma, para o enriquecimento desta metodologia, por isso, fez-
se necessário ressaltar os itens tradicionais e de maior importância na visão do autor deste
trabalho baseado na nova administração contemporânea e a gestão da qualidade.
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3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral:
Este trabalho tem como objetivo geral elencar conceitos e teorias relativas à TQM, bem
como elaborar o histórico sobre seus idealizadores e seus métodos, enfatizando a qualidade
total e sua importância na competitividade.
3.2 Objetivos Específicos:
Observar e elencar, através de referências bibliográficas, os conceitos e teorias de
administradores que ao longo dos anos criaram ferramentas capazes de obter padrões
aceitáveis e necessários para satisfazer os clientes.
Demonstrar, através de pesquisa, quais são os instrumentos utilizados para mensurar e
avaliar o desempenho de processos da qualidade e quais foram implantados em algumas
organizações gerando competitividade.
Relacionar como a qualidade influencia na satisfação do cliente mensurando
subjetivamente o que ela pode propiciar ao consumidor em termos de conceitos e
percepção em relação ao produto ou serviço proposto pelas organizações num âmbito
geral.
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4. JUSTIFICATIVA
4.1 Oportunidade
Atualmente, a gestão da qualidade assumiu um papel fundamental dentro e fora das
organizações. Nesse processo, surgem novas formas de aferir esses métodos que podem ser
identificados e implementados dentro das empresas tornando-as altamente competitivas no
mercado globalizado e cada vez mais difícil para se manter e galgar novas posições, nesse
sentido, cabe aqui enumerar os processos da qualidade mais utilizados na busca do sucesso
empresarial.
Assim, este projeto se faz necessário como uma visão do que ocorreu e ainda ocorre
hoje nas empresas como forma de mostrar as várias ferramentas e métodos usados pelas
organizações, de uma forma geral, que são indicados e conceituados seguindo referências
bibliográficas de vários autores relacionados ao tema.
4.2 Viabilidade
Diante de constantes retrabalhos enfrentados pelas empresas do século XIX, viu-se a
necessidade de controlar e inspecionar o processo de fabricação. Para que isso fosse possível,
surge no cenário a visão de implantar novas técnicas de aprimoramento para obter
diminuição de desperdícios e maiores níveis de competitividade.
Esta pesquisa é viável uma vez que as suas técnicas são dispostas por meio de livros,
artigos, revistas e também exemplificadas, pois são utilizadas por algumas empresas de
diversos ramos aqui pesquisadas e analisadas.
4.3 Importância
Este estudo é importante como forma de mostrar a amplitude do conceito de
qualidade total, seus meios e métodos para se alcançar sucesso e ainda fomentar a gestão da
qualidade no processo de melhoria, sendo um modelo de excelência para gerir as
organizações na constante pesquisa de novos meios para garantir que se tenha êxito em seus
serviços ou produtos para atingir metas de qualidade.
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Para Marshal Junior et al (2006), num sentido mais amplo, a importância da qualidade
total ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a
eficiência e a eficácia organizacionais.
Como importância acadêmica, é notória, pois trazem vários conceitos, várias
ferramentas e seus modelos, seus programas e métodos, além de evidenciar a qualidade como
um todo, desde a sua normalização e a sua importância em produtos direcionados em atender
ao consumidor.
Para a instituição, tem sua importância como uma ferramenta completa para pesquisa
relacionada aos itens da qualidade, sendo necessária para a administração como ciência, por
conter neste trabalho a união de todos os conceitos relacionados referentes aos estudiosos da
qualidade, pois a literatura trata dos vários quesitos da qualidade, porém, ressaltando
assuntos congêneres.
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5. REVISÃO DA LITERATURA
5.1 A Descoberta da Qualidade Total
No final do século XIX, Frederick Taylor retirou das mãos dos trabalhadores e
supervisores o trabalho de planejamento colocando-o nas mãos de engenheiros industriais.
Desta forma, têm-se o início da preocupação em determinar como e quem deve controlar o
que é produzido, pois os gerentes de produção tinham a obrigação de cumprir prazos,
deixando a qualidade em segundo plano.
Segundo Maximiano (2000), com o surgimento da produção em maior escala no
início do século XX, houve a necessidade de separar a obrigação de supervisionar o que era
produzido, surge neste cenário o começo da era da inspeção e cria-se departamento com a
exclusividade única, inspecionar.
Marshal Junior et al, (Taylor, 1919) destaca que:
No início do século XX, Frederick W. Taylor, conhecido como o criador da
“administração científica”, atribuiu maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a
do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados.
De acordo com Garvin (Marshal Junior et al, 2006), a inspeção formal só passou a ser
necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças
intercambiáveis.
Nos anos 1920, com Shewhart, através de suas pesquisas nos laboratórios Bell, nos
Estados Unidos, desenvolve o controle de processos, ou seja, o início do controle preventivo,
eliminando a ação corretiva do inspetor.
Na mesma década, Shewhart (Maximiano, 2000) introduz o controle estatístico da
qualidade, utilizando as técnicas de amostragem.
O autor segue dizendo que em 1940, com a Segunda Grande Guerra, os Estados
Unidos criam procedimentos científicos de inspeção e programas de treinamento. É
formado, em 1946, a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade – ASQC. Em
paralelo é presidido no Japão por Ishikawa a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros -
JUSE.
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Nos anos de 1950, Edwards Deming, que também trabalha na Bell System, é
convidado por Ishikawa a fazer palestras para os líderes industriais do Japão. Com seu
método PDCA e seus outros ensinamentos, o Japão desponta competitivamente no mercado
internacional, pois a qualidade e a produtividade foram fortalecidas.
Em meados dos anos 1960, como as atividades ainda eram direcionadas para a
correção e não para a prevenção, Fergenbaum (Maximiano, 2000), nos Estados Unidos,
publica os princípios do controle da qualidade total, conhecida como TQC.
Na década de 1970, a concorrência japonesa começou a superar os produtos
americanos representando forte ameaça, forçando as empresas norte-americanas a se
preocuparem mais com a qualidade.
Com este advento, ainda em Maximiano (2000), diz que ao final dos anos 1970 e
início dos anos 1980, surge um esforço em busca da qualidade em todos os processos de
produção e serviços nos aspectos organizacionais. Nasce o termo Gestão da Qualidade e
também as normas séries ISO 9000. As empresas que recebem o prêmio ISO é porque se
destacaram em algum quesito exigido pela INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION - ISO, comitê criado em Genebra na década de 1940. O Brasil tem
sua representação pelo CB-25 da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT.
Atualmente, com a necessiade de estudar a qualidade onde os processos não
mensuram, surge o termo qualidade total que está relacionada às necessidades dos clientes.
Defendendo esta linha, Marshall Junior et al (2006) relata que:
“A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais.” (Marshall Junior et al, 2006, p.30).
Finalizando, qualidade hoje se tornou um termo bastante utilizado nas organizações,
independentemente do seu ramo de atuação, por isso, é preciso estar bastante sintonizado
com as mudanças e com a percepção de que qualidade está associada à excelência não só nos
produtos, mas também nos serviços.
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5.2 A Qualidade e o Modelo Japonês de Administração
Com o advento da Segunda Guerra Mundial a indústria Japonesa ficou devastada,
comenta Crainer (2000), assim como seus bens tornaram-se conhecidos pela má qualidade.
Nas décadas de 1950 e 1960, tornou-se impossível vender carro japonês na Europa e nos
Estados Unidos. Neste cenário, a Toyota, uma empresa de pequeno porte, argumenta
Maximiano (2000), esta tinha um programa de produção de 1.000 carros por mês, porque se
fabricasse mais, não venderia.
Deming (1990) interpõe que, subitamente, “a qualidade e a confiabilidade dos
produtos japoneses deram um salto”, tinham iniciado a nova era econômica, ganhando
mercados no mundo inteiro.
Como foi feita essa transição? Pergunta Maximiano (2000), ele conta que Eiji
Toyoda, proprietário da Toyota, juntamente com seu chefe de engenharia Taiichi Ohno,
foram os responsáveis pela criação do Sistema Toyota de Produção. Convencidos de que a
qualidade era importante para ganhar mercado internacional, viram que a administração
somada à força dos operários seria um ponto para conseguir qualidade e gerar empregos.
Os japoneses mostraram que são mestres ao colecionar as melhores idéias ocidentais e
adaptá-las à sua cultura. Crainer (2000) visualiza que, porém os empresários japoneses
concluíram que alguns sistemas, como o exemplo do sistema Ford, de Henry Ford, que
preconizava a produção em massa e redução de preços como forma de aumentar vendas, não
poderia funcionar sem acrescentar a importância da empresa na sociedade.
E uma vez que a Toyota era sensivelmente menor que a Ford, foi necessário adaptar
as práticas pela Ford ao Sistema Toyota de Produção (Maximiano, 2000), praticando a
eliminação de desperdícios e a produção de veículos com qualidade.
Ironicamente, a partir dos anos de 1970, “o Japão torna-se a maior potência industrial
do mundo, reconhecido pela qualidade de seus produtos e pela visão a longo prazo de sua
administração”. (Crainer, 2000).
Essa visão administrativa manifestou-se de várias formas: tanto funcionários, clientes
e fornecedores são importantes, indo além de garantir apenas a fabricação de um fluxo
constante de produtos.
27
Impulsionados na época por dois americanos, Deming e Juran, os gerentes japoneses
e suas organizações obtiveram êxito. Neste meio, destaca-se como o homem de negócio, o
empresário Konosuke Matsushita, influenciado pelo trabalho de Henry Ford. (Crainer, 2000).
Martsushita, criou o slogan coerente com o de Ford – “Produzir um suprimento inexaurível
de bens”, porém acrescentou – “gerando paz e prosperidade em todo o seu território”, a
lógica é simples: o sucesso de uma empresa baseia-se no sucesso das outras.
Enquanto isso, nos Estados Unidos, Deming (1990), observa que:
“Os departamentos de controle de qualidade brotavam em todas as partes. As cartas (de controle) eram feitas, examinadas e arquivadas. Criaram departamentos únicos para o controle da qualidade – o que, obviamente, estava inteiramente errado, já que o controle da qualidade é uma tarefa de todos. Apagam incêndios, não percebendo a necessidade de melhorar os processos.” (Deming, 1990, p. 354)
Em 1950, Deming (1990), diz que era vital não cometer no Japão os mesmos erros
cometidos nos Estados Unidos, seria necessário a administração compreender seu papel, e
com a ajuda de Ichiro Ishikawa, presidente da JUSE, Deming tem a abertura que precisa
junto aos empresários japoneses e impõe um novo princípio à administração japonesa, em
que “o consumidor é a parte mais importante da linha de produção”. Sendo assim, a
qualidade tornou-se a preocupação geral de toda a nação.
Maximiano (2000) nos mostra como os dois princípios o Modelo Japonês e o Sistema
Toyota de Produção, tem a mesma base comportamental:
Figura 1 – Base do modelo japonês de administração.
Fonte: Introdução à administração Maximiano (2000)
28
Figura 2 – Elementos do Sistema Toyota de Produção.
Fonte: Introdução à Administração Maximiano (2000)
Maximiano (2000) descreve os princípios do modelo japonês de administração:
1. Eliminação de desperdícios.
Consiste na visão japonesa em que os ocidentais estavam preocupados em produzir de
forma desenfreada esperando que o produto tenha saída, enquanto o modelo japonês era
produzir a quantidade certa, na hora exata, ou seja, Just-in-time2, usando o Kaizen como
forma de melhoramento contínuo.
2. Produção com qualidade
Consiste na participação efetiva do funcionário na produção, visualizando todo e
qualquer erro, assim este poderia parar a produção se necessário e corrigir os erros,
chegando-se ao ponto de não precisar mais parar, pois a produção da Toyota chegou a
aproximar-se de 100%, ou seja, a produção depois de certo tempo, dificilmente parava.
3. Produção enxuta ou “Sistema de Produção Toyota” (Crainer, 2000)
Sua idéia central é a eliminação de desperdícios, essa produção era parte integrante do
compromisso com a Toyota com a qualidade, quando em 1984, “a Toyota abriu a join
venture3 com a General Motors na Califórnia, o ocidente acordou e o conceito começou a
disseminar”.
2 Just-in-time: produzir a quantidade certa, na hora certa. 3 Join venture: é a fusão ou parceria de duas empresas ou mais com interesses comuns.
29
Em 1990 (Maximiano, 2000), o termo organização enxuta começou a fazer parte do
vocabulário administrativo, gerando aumento da produção e qualidade superior, clientes
satisfeitos e seus custos reduzidos.
30
5.3 Conceitos da Qualidade
Seguindo a linha de pensamento de alguns gurus4 da qualidade, chega-se a vários
conceitos que trazem definições claras sobre a gestão da qualidade total empregada pelas
organizações na busca constante de melhorias contínuas e maior competitividade.
Para Paladini (2004), qualidade é um conceito dinâmico , ou seja, é uma noção que
trabalha com referenciais que mudam ao longo do tempo, às vezes, de forma bastante
acentuada.
Os principais estudiosos e seus exemplos de conceitos e definições sobre a qualidade
são: Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaoru Ishikawa e
Genishi Tagushi.
Segundo Deming (1990), para chegar à qualidade, deve-se ter um aperfeiçoamento
contínuo e firmeza de propósitos, compreendendo o que acontece, construindo e
interpretando as estatísticas e agir sempre aperfeiçoando. As respostas geradas pelos métodos
devem ser consideradas e não apenas correr atrás das respostas corretas sem utilizar os
métodos como fundamentação.
Deming (Chiavenato, 2004), disseminou na literatura seus principais pontos. São 14
princípios considerados equivalentes às definições da gestão da qualidade total. Estes pontos
são:
1. Criar constância de propósitos para melhoria de produtos e serviços;
Aperfeiçoamento constante, inovação, pesquisas, instalação de novos meios de
produção.
2. A qualidade deve ser a nova filosofia;
Os erros não são aceitos, a gerência deve assumir o seu papel como liderança,
procurar fornecedores que possuem qualidade em seus produtos.
3. Suspender a dependência da inspeção em massa;
Fazer uso do aperfeiçoamento do processo e não da inspeção constante.
4. Acabar com a prática de negociar apenas com base no preço; 4 Gurus – Termo utilizado na literatura sobre qualidade para se referir aos autores que desenvolveram essa forma ou modelo de gestão. (Lenita Maria Turchi – Diretora de Planejamento do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada).
31
É mito pensar que fazer negócio apenas com base no preço é vantagem, uma vez que,
sem medir a qualidade, o preço não faz sentido.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços;
Melhorar continuamente, identificando e solucionando problemas.
6. Instituir o treinamento;
Por meio do treinamento, o funcionário passa a conhecer as ferramentas de seu
trabalho e como utilizá-las da melhor forma no desempenho de suas tarefas.
7. Adotar e instituir a liderança;
Com uma liderança eficaz, cria-se no trabalhador, o orgulho do que fez, conduzindo-o
a produzir e trabalhar cada vez melhor.
8. Afastar o medo de errar;
Mostrar que a empresa tem interesse no aperfeiçoamento dos processos e não em
descobrir culpados, assim, cria-se um clima de confiança e sempre pronto para a
inovação.
9. Derrubar as barreiras entre as áreas de apoio;
Constituir equipes interdepartamentais.
10. Eliminar slogans, exortações e metas entre os empregados;
Não faz sentido exigir metas se não houver os métodos corretos para se chegar lá.
11. Eliminar as cotas numéricas;
Incentivar o crescimento contínuo, pois a exigência de cotas baseada em média,
normalmente leva os empregados a conseguir cotas sempre abaixo da média.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execução;
Dar feedback sempre.
13. Instituir um sólido programa de treinamento e educação;
Somente com um treinamento adequado, consegue-se um melhor aperfeiçoamento
dos funcionários.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação.
Garantir através de outras ações que estes pontos sejam alcançados com sucesso.
32
Para Deming (1990), a definição de qualidade é atender as necessidades e exigências
do consumidor. Para isso, é preciso usar o controle estatístico da qualidade e não cumprir
somente as especificações. A empresa não pode contar apenas com a inspeção de produtos.
Já Joseph Juran em Marshall Junior et al (2006), considerado o pioneiro na aplicação
da qualidade à estratégia empresarial, traz em seu conceito que a qualidade é a ausência de
defeitos e erros na fabricação, representando baixos custos, com isso obtêm a satisfação dos
clientes.
Assim, Juran, não contempla alguns dos princípios de Deming, mas desenvolveu a
“Trilogia de Juran”, sendo:
1. Melhoria da qualidade;
Além de prover os recursos, identifica as necessidades específicas de melhorias.
2. Planejamento da qualidade;
Desenvolver processos eficientes, estabelecer as metas da qualidade e identificar
clientes e suas necessidades.
3. Controle da qualidade.
Comparar, avaliar e agir para alcançar o real desempenho da qualidade.
Entretanto, Armand Feigenbaum criador do conceito controle de qualidade total
(Total Quality Control), em Maximiano (2000), conceitua qualidade como um instrumento
estratégico, sendo uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, voltada na
orientação para o cliente e não apenas na eliminação de defeitos industriais.
Para ele, qualidade total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por
um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de
produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade,
objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes.
Feigenbaum (Marshall Junior, 2006), assevera ainda:
“O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total(...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto estiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito(...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.”(Marshall Junior et al, 2006, p. 26).
33
Genishi Tagushi era baseado na filosofia que a qualidade deve minimizar as perdas do
produto não apenas para o cliente, mas para toda a sociedade.
No método Tagushi (Benakouche, 1997): a qualidade como perda social permite
introduzir a perda na qualidade. Esta é definida como o valor esperado da perda monetária
causada por desvios das características de desempenho do produto em relação ao valor
desejado.
De acordo com Crosby (1992), qualidade é associada aos conceitos de “zero defeito”,
ou seja, fazer certo da primeira vez, buscando a melhoria contínua, parte de cima para baixo,
é o ajuste às especificações, variando de acordo com as necessidades dos clientes. Para
Crosby a prevenção é o principal gerador da qualidade.
Philip Crosby (Paladini, 1997), resume algumas atitudes que correspondem ao padrão
de gerencia do “zero defeito”, como sendo um padrão de desempenho, envolve atitude, as
pessoas devem aceitar a idéia de que o defeito é inaceitável, o movimento em direção ao
“zero defeito” inicia com a análise dos erros cometidos, e que o objetivo proposto é o “zero
defeito” e não próximo a ele.
De forma simplificada, Ishikawa (1995), define qualidade como o desenvolvimento
de um produto da forma mais econômica que seja útil e que satisfaça o consumidor.
Desenvolveu sete ferramentas para a busca da qualidade total. As ferramentas de
Ishikawa são:
Diagrama de Pareto.
Diagramas de causa-efeito, também conhecido com espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa.
Histogramas.
Folhas de verificação.
Gráficos de dispersão.
Fluxogramas.
Cartas de controle.
Ishikawa formulou algumas filosofias para alcançar a qualidade, sendo estas:
34
A qualidade começa e termina com a educação;
O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente;
O estado ideal do Controle de Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária;
Remova a causa fundamental e não os sintomas;
Não confunda os meios com os objetivos;
Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo;
Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer
a média sem fornecer o desvio padrão;
O marketing é a entrada e a saída da qualidade;
A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem
apresentados pelos subordinados;
Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas
sete ferramentas do Controle de Qualidade;
Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as
divisões.
Ishikawa (Maximiano, 2000), foi o criador dos círculos de controle da qualidade.
Definido como um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se
reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.
Portanto, os vários conceitos referente ao termo qualidade passou por vários
processos até os dias de hoje, originando o termo controle da qualidade total ou gestão da
qualidade total.
35
5.4 Instrumentos Utilizados Para Padronização e Melhoria da Qualidade
5.4.1 Programas
Atualmente, o termo programa toma outras dimensões, pois estão associados à
qualidade como meios de transformações que através de ações levam ao aumento da
produtividade e eficiência nas organizações.
Rontondaro (2002) define que são métodos utilizados pelas empresas para o
aprimoramento e melhoria de suas atividades.
5.4.2 Círculos de controle de qualidade
Em Maximiano (2000) é uma técnica onde alguns voluntários se reúnem uma vez por
semana para decidirem e resolverem problemas que afetam as suas atividades, ou seja, a
tomada de decisão é empurrada para os níveis mais baixos da organização.
5.4.3 Melhoria contínua
A melhoria contínua teve início com os círculos da qualidade ou círculos de controle
da qualidade. Segundo aponta Chiavenato (2004), “a melhoria contínua é uma técnica de
mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas”.
Continuando, o autor relata que “esta atividade visa à qualidade dos produtos e
serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e passo a
passo por meio da intensa colaboração e participação das pessoas”.
Ou seja, a filosofia de melhoria contínua é derivada do Kaizen, esta técnica de
mudança organizacional é centrada nas atividades em grupo, (Chiavenato, 2004).
36
5.4.4 Kaizen
De acordo com Chiavenato (2004), a palavra Kaizen é oriunda do japonês (Kai –
mudança e Zen – bom) é um processo de gestão que significa aprimoramento contínuo e
gradual. Seu lema é fazer sempre melhor. Seu princípio é que os métodos de trabalho podem
ser melhorados todos os dias e conquistar resultados específicos, como a redução de custos
totais, a elevação da qualidade e a eliminação de desperdício.
5.4.5 Gerenciamento da rotina
Ressalta Marshall Junior (2006), que o gerenciamento da rotina é o desenvolvimento
do trabalho seguindo critérios como o planejamento, a melhoria do que foi planejado e a
manutenção dos resultados alcançados, dessa forma, têm-se a previsibilidade e cumprimento
dos padrões estabelecidos para cada processo.
Para Campos (1998), o gerenciamento da rotina é centrado:
1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa.
2. Na padronização dos processos e do trabalho.
3. Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas.
4. Na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados
quando comparados com as metas.
5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental
das pessoas (CCQ e sistema de sugestões).
6. Na busca contínua da perfeição.
O mesmo autor (1999) define o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia em
“que trata dos procedimentos mínimos necessários para se operar uma empresa”.
Abaixo temos um modelo de controle do gerenciamento da rotina:
37
Tabela 1 – Método para a determinação dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina
de todos os níveis hierárquicos.
Fonte: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, CAMPOS, 1998. Adaptado pela autora, 2008.
38
5.4.6 Gerenciamento pelas diretrizes
No que diz respeito ao gerenciamento pelas diretrizes, Campos (1999) diz “que trata
dos procedimentos para alcançar metas anuais de uma organização”.
Seu princípio é o estabelecimento dos padrões, sua manutenção e melhorias.
Conforme Merli (Carvalho e Paladini, 2005), “o gerenciamento das diretrizes pode
ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os
objetivos associados em áreas de ação, modos de atuação, responsabilidades e recursos e
tempos”.
Algumas organizações utilizam este processo na forma de desdobramento. São
utilizados para transmitir procedimentos ou treinamentos aos vários níveis organizacionais.
Figura 3 – Desdobramento da diretriz.
Fonte: Gestão da qualidade (teoria e casos), Carvalho e Paladini, 2005.
39
5.4.7 Gerenciamento por processo
Estabelece a manutenção e gerenciamento das melhorias padronizadas pela
organização. Pode ser mensurado através do ciclo de Deming, ou método PDCA.
Se o objetivo for o processo, é importante a união de propósitos para alcançar a
mesma meta, segue Carvalho e Paladini (2005), definindo processo como:
“Uma seqüência de atividades organizadas que transformaram as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, como um valor agregado gerado pela unidade. Um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos. Uma atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformaram um conjunto definido de entradas e em saídas mensuráveis, o qual a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua execução.” (Carvalho e Paladini, 2005, p. 213).
Os autores mostram em seu modelo os tipos de estruturas organizacionais.
Figura 4 – Tipos de estruturas organizacionais.
Fonte: Gestão da qualidade (teoria e casos), Carvalho e Paladini, 2005.
40
5.5 Ferramentas Tradicionais da Qualidade
Na linha de pensamento de Paladini (1997) ferramentas são dispositivos,
procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de
funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a
implantação da qualidade total.
5.5.1 Gráfico de pareto
Mede e seleciona os problemas de acordo com o índice de gravidade, dificuldade,
brevidade ou prioridade. Com este gráfico é possível identificar quais os problemas levam à
causa maior, estabelece assim que poucas causas podem ser responsáveis pela maior parte
dos efeitos.
Marshall Junior classifica o gráfico de Pareto como “um gráfico de barras, construído
a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação), e pode ser
utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado
assunto”.
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto
Fonte: Gráfico de Pareto Marshall Junior (2006)
41
5.5.2 Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)
Desenvolvido por Kaoru Ishikawa, tem por finalidade, a identificação de um
problema. Este diagrama ilustra as causas principais de uma ação e para quais convergem
causas menos importantes, levando a um efeito final.
O diagrama, conforme Maximiano (2000), “tem a forma de uma espinha de peixe(...),
é um gráfico cuja construção tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as
causas de um problema prioritário”.
Figura 5 – Modelo do Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa
Fonte: Introdução à Administração Maximiano (2000)
Fonte: Gestão da qualidade Mashall Junior (2006
5.5.3 Folha de verificação
A folha de verificação serve como uma ferramenta para quantificar a freqüência com
que certos eventos ocorrem em determinado processo. Marshall Junior et al (2006).
42
Quadro 1 – Modelo de ficha de verificação ou folha de verificação
Fonte: Gestão da Qualidade Marshall Junior (2006).
5.5.4 Brainstorming (tempestade de idéias)
O Brainstorming é a ferramenta da qualidade mais utilizada, pois trabalha de forma
clara e rápida. É baseada em 2 princípios, sendo:
Princípio 1 – Predomínio do pensamento criativo em vez do crítico.
Princípio 2 – Quanto mais idéias, melhor.
Sinteticamente, de acordo com Azevedo (2000), a tradução literal do inglês é
“tempestade de idéias”. (...) é uma técnica de liberação da imaginação e criatividade, na qual
os participantes são instigados a propor soluções para determinados problemas sem receio
ou barreira.
5.5.5 Gráfico de controle
Em Rotondoro (2002), especifica carta de controle como gráfico de controle que sua
principal função é verificar se o desempenho permanece controlado ou conforme o previsto
ou se será necessário atuar com outras ações sobre o mesmo.
43
Gráfico 2 – Modelo de Carta de controle
Fonte: Seis Sigma Rotondaro (2002).
5.5.6 Fluxograma
Campos (1998) especifica que no gerenciamento o fluxograma serve como uma
ferramenta de fácil visualização dos passos ocorridos em um processo.
Por ter símbolos padronizados, seu entendimento é facilitado na verificação de falhas
e oportunidades de melhorias. A seguir, são citados alguns símbolos mais utilizados e seus
significados:
44
Figura 6– Exemplificação de um fluxograma para análise e solução de problemas.
Fonte: Gestão da qualidade, Marshall Junior, 2006.
5.5.7 5W2H
No que tange a linha de pensamento de Marshall Junior et al (2006), esta ferramenta é
basicamente gerencial buscando o fácil entendimento através de determinações como as
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados ao processo.
45
Marshall objetiva finalizando a definição desta ferramenta sendo:
O 5W2H representa as inicias das palavras, em inglês, why (por que), what ( o que), where (quando), Who (quem), how much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, correspondendo ao terceiro H a how many (quantos). (Marshall Junior et al, 2006, p. 108).
Abaixo temos o modelo para a ferramenta 5W2H:
Quadro 2 – Modelo para a ferramenta 5W2H.
Fonte: Gestão da qualidade, Marshall Junior et al, 2006.
46
5.5.8 Histograma
Os Histogramas são utilizados para descreverem as freqüências com que os processos
variam.
Composto por barras que medem a distribuição de dados, fornecendo uma visão da
variável em um determinado momento. Marshall Junior (2006), “representa uma distribuição
de freqüência”.
Em seu livro, Rotondaro (2002), define o histograma como uma forma de descrição
gráfica que permite verificar a forma como é feita a distribuição, o valor central e a dispersão
de dados.
Conforme Marshall Junior et al (2006), “as freqüências são agrupadas
estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendência dos valores e sua
variabilidade”.
Gráfico 3 – Modelo de Histograma
Fonte: Gestão da Qualidade Marshall Junior et al (2006).
47
5.5.9 Seis sigma
Mickel Harry et al (Rotondaro, 2002), define “Seis Sigma como um processo de
negócio que permite às organizações incrementar seus lucros pela otimização das operações,
melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros”.
Consiste na meta das empresas em reduzir defeitos próximos de zero, atendendo as
necessidades dos consumidores, “pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e
pela atenção ao gerenciamento, à melhoria e à reinvenção dos processos de negócios”
(Marshall Junior et al, 2006), assim, ou atende às expectativas e necessidades do cliente ou
não.
Em outras palavras, “Seis Sigma alinha as necessidades da empresa e do cliente com
as necessidades do indivíduo” (Rotondaro, 2002).
Ou como conceitua Welch (2005), o seis sigma é uma programa da qualidade que,
além de constituir uma ferramenta extremamente poderosa para impulsionar a
competitividade e quando se diz e faz tudo da maneira correta, melhora a experiência e
desenvolve líderes. O seis sigma ajuda na eliminação da inconstância na cadeia de produção,
ou seja, “a eliminação de surpresas desagradáveis e do descumprimento de promessas”
aprimorando o relacionamento com o cliente.
De acordo com a revista Pellegrino (2006), esta ferramenta tem sido aplicada em
grandes corporações com sucesso, são exemplos, a General Electric, a Toyota e a Motorola
que foi seu criador. Atualmente a ferramenta também está sendo usada por médias e
pequenas empresas. De acordo com especialistas em gestão, “os resultados se traduzem no
aperfeiçoamento de um quadro estatístico favorável, com a queda do número de erros por
milhão de oportunidades”.
Sua utilização ajuda a baixar custos, aumentar vendas, satisfazer clientes e aumentar o
fluxo de caixa e a velocidade geral por meio da qualidade de produtos e processos.
48
5.5.10 Estratificação
Vieira (1999) define estratificação como uma ferramenta que tem como processo
“dividir o todo homogêneo em subgrupos homogêneos”. Diz que a estratificação ainda que
seja uma ferramenta importante, que deve ser usada antes do início da coleta de dados. O
total de ocorrências pode ser estratificado por departamento, por turno, por dia, por operador,
por máquina, fornecendo valiosas informações sobre onde ocorre o problema para que seja
tratado de forma sistemática.
Gráfico 4 - Estratificação
Fonte: Gestão da qualidade de Marshall Junior et al (2006).
5.5.11 Diagrama de dispersão
“O diagrama de dispersão ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável
quando outra se modifica”. (Marshall Junior et al, 2006). Dependendo da dispersão podem-se
identificar diferentes níveis de correlação: positiva, negativa ou sem correlação.
49
O diagrama serve como medidor da intensidade da relação entre as variáveis
selecionadas, não que uma variável seja causa de outra, ou relação causa-efeito.
Gráfico 5 - Dispersão
Fonte: Modelo adaptado pela autora, segundo Marshall Junior, 2006.
50
5.6 Métodos Aplicados Para Análise e Solução de Problemas da Qualidade
Método, segundo Campos (1999), é uma palavra de origem grega (meta mais hodos é
igual além de mais caminho), ou seja, “caminho para se chegar a um ponto além do
caminho”.
5.6.1 Programa 5S
Surgiu no Japão na década de 60, por causa dos desperdícios constantes, e da sujeira
das fábricas. Este programa parte do princípio em deixar a fábrica organizada, pronta para o
trabalho, descreve Marshall Junior (2006). Abaixo definido os 5S:
1. Seiri (Senso de seleção)
Tem como finalidade separar o necessário do desnecessário.
2. Seiton (Senso de ordenação)
Arrumar, organizar.
3. Seiso (Senso de limpeza)
Limpar
4. Seiketsu (Senso de bem estar)
Manter limpo e higiênico.
5. Shitsuke (Senso de autodiciplina)
Disciplina
No pensamento de Campos (1999), o programa 5S é para todos da empresa, desde a
alta administração ao operário. “O programa deve ser liderado pela alta administração da
empresa e é baseado em educação, treinamento e prática em grupo”.
O autor traz uma tabela, que segue abaixo, onde podem ser vista na íntegra o
significado do 5S que tem como finalidade mudar a maneira de pensar de todos da
organização procurando melhorar o comportamento resultando em mudanças no ambiente de
trabalho, por meio da eliminação de desperdícios, arrumação e limpeza.
51
Tabela 2 – Definições do 5S.
Fonte: TQC – controle da qualidade total (no estilo japonês) Campos, 1999.
5.6.2 Benchmarking
Especificado por Maximiano (2000), o benchmarking, “é uma técnica por meio da
qual a organização compara seu desempenho com o de outra”.
Caracterizado por ser um processo desenvolvido para estudar e avaliar o desempenho
que coloca o concorrente em vantagem competitiva, extraindo desta, aprendizados que
melhorem os padrões de qualidade.
Para Spendolini ,(Marshall Junior et al, 2006), o benchmarking é:
52
“Um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,
com a finalidade de melhoria organizacional”.
5.6.3 MASP
Método de Análise e Solução de Problemas para Campos (1999) pode ser definido
como uso de uma ferramenta de seqüência lógica para identificar e solucionar um problema,
determinação de suas causas e elaboração de plano de ação para eliminar as causas
encontradas:
1. Identificando o problema;
2. Observando o problema;
3. Analisando as causas;
4. Estabelecendo um plano de ação;
5. Implementando o plano;
6. Verificando a eficácia;
7. Prevenindo contra o reaparecimento do problema.
5.6.4 Ciclo PDCA
Também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming como ficou
conhecido. O ciclo é iniciado, segundo Maximiano (2000), pelo planejamento, em seguida
são executadas as ações planejadas, faz-se uma verificação para saber se segue o que foi
planejado e o processo é finalizado com a tomada de uma ação para eliminar possíveis
defeitos na execução.
Exercido através do processo, por Campos (1999) de:
1. Planejamento – 1º passo – estabelecer quais metas e métodos para seguir e
alcançar o objetivo.
2. Execução – 2º passo – executar as tarefas seguindo o plano traçado, na íntegra, e
coletar dados para verificação do processo.
53
3. Verificação – 3º passo – com os dados coletados compara-se o resultado obtido
com a meta planejada.
4. Atuação corretiva – 4º passo – detectado desvios, atua-se no sentido de fazer as
correções necessárias e definitivas para que não ocorra no mesmo erro.
Figura 7 – PDCA ou ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming.
Fonte: Introdução à Administração Maximiano (2000)
Portanto, deve-se seguir os 4 passos mostrados, e para a melhoria, seguir o passo 5 –
repetir o passo 1 de posse do conhecimento acumulado, seguindo do 6 passo, que consiste em
repetir o passo 2, e assim sucessivamente.
Por ser muito utilizado nas empresas, este processo é bastante citado nos livros,
Campos (1999) nos premia com um modelo mais didático que se faz importante destacar.
54
Figura 8 – Seguimentos do PDCA
Fonte: TQC – controle da qualidade total (no estilo japonês) Campos, 1999.
55
5.7 Normalização da Qualidade
Para que um produto esteja de acordo com as normas de padronização, segue alguns
critérios de normalização, que compõem um sistema de gestão integrado que é avaliado pela
ISO, que segundo consta em Maximiano (2000), a ISO é uma organização internacional,
privada e sem fins lucrativos.
Marshall Junior et al (2006) diz que as normas ISO exercem um papel
importantíssimo no mundo globalizado, no que tange as relações contratuais entre
organizações, sociedades e indivíduos. As normas ISO 9000 tratam da garantia e gestão da
qualidade em uma organização, enquanto a norma ISO 9001, visam prevenir a não-
conformidade em qualquer fase do ciclo de produção de um bem ou serviço, desde o
planejamento até a entrega, e demais atividades pós-venda.
Preferido por algumas empresas, as normas ISO certificam a qualidade de seus
produtos ou serviços, sendo assim, o autor conceitua o termo:
“Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais.” (Marshall Junior et al, 2006, p. 65).
A certificação não deve ser percebida como uma ação isolada, pois se trata de um
processo que tem início com a conscientização de que a qualidade é necessária para a
manutenção da competitividade e a permanência empresarial no mercado.
No Brasil, as empresas são credenciadas pelo Instituto de Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro e normalizadas pela ABNT, que é o órgão
privado e sem fins lucrativos, responsável pela normalização técnica no país e pela
representação brasileira na ISO, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento
tecnológico brasileiro.
Segundo a ABNT5, “a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade representa
a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos
dentro da organização”. A empresa não só melhora seus processos como também fica
evidenciada a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.
5 Disponível em<www.abnt.org.br> acesso em 23 de maio de 2008.
56
A ABNT também desenvolve pesquisas de credibilidade junto às empresas e
consumidores, para maiores detalhes e compreensão de como são feitas estas pesquisas,
verificar em anexo pesquisa de credibilidade de certificações ISO 9000 ABNT CB25
realizada pelo Inmetro em abril de 2005.
Um modelo de gestão da qualidade no Brasil é proposto pela Fundação Nacional da
Qualidade - FNQ, de grande credibilidade e amplitude que Marshall (2006), descreve como
missão que “está associada à promoção da conscientização para a busca da excelência na
gestão das organizações e à transmissão de informações e conceitos relativos às técnicas e
práticas bem-sucedidas”
A organização que busca a qualidade total deve seguir oito critérios de excelência6
proposto pela FNQ, são eles:
1. Liderança;
2. Estratégias e planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos e
8. Resultados.
Assim, com a experiência adquirida, a FNQ criou diversas premiações setoriais,
estaduais e regionais, sendo como referencial os critérios de excelência e de avaliação para
premiação do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. São os seguintes:
1. Visão sistêmica;
2. Aprendizado organizacional;
3. Agilidade;
4. Inovação;
5. Liderança e constância de propósitos;
6. Visão de futuro;
7. Foco no cliente e no mercado;
8. Responsabilidade social;
9. Gestão baseada em fatos; 6 Disponível em: <www.pnq.org.br> acesso em 20 de maio de 2008.
57
10. Valorização das pessoas;
11. Abordagem por processos;
12. Orientação nos resultados.
Ao longo de mais de dez anos de existência da FNQ, o modelo de excelência do
PNQ, reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações
e especialistas do Brasil e do exterior.
58
5.8 Auditorias da Qualidade
Consistem em uma revisão estrutural dos resultados obtidos das atividades, avaliando
se os resultados dos processos estão alinhados com as metas definidas. São exigências da
ISO 9000, podendo ser realizadas por auditorias externas ou por terceiros, ou ainda interna,
desde que realizadas por pessoal independente da área auditada.
Os programas de auditoria devem ser planejados tendo como referência a NBR ISO
19011 (Diretrizes para auditorias do sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental),
realizadas conforme o planejamento da empresa. (Marshall Junior et al, 2006).
A realização das auditorias possibilita um retorno preciso de quem os executa, pois a
troca de informações durante o processo faz com que as dificuldades ou problemas existentes
na operacionalização dos procedimentos apareçam, mostrando onde podem ser melhorados
(Lima, 2008), atuando como um termômetro no sistema de gestão mostrando os pontos fortes
e quais as oportunidades de melhorias que podem ser feitas.
59
5.9 Custos da Qualidade e os Custos da Não-qualidade
Robles (Rotondaro, 2002) mede os custos da qualidade como o total de dinheiro gasto
pela organização em prevenir a má qualidade e garantir que os requisitos da qualidade sejam
atingidos.
Mas Rotondaro (2002) especifica que os custos da qualidade são basicamente os
custos incorridos em:
1. Custos de prevenção: são as ações tomadas para a prevenção de defeitos,
fornecendo produtos com qualidade.
2. Custos de avaliação: são todas as ações no processo para determinar se os
produtos ou serviços são conformes aos requisitos.
3. Custos das falhas: subdividido em falhas internas e externas, compreendem todos
os custos incorridos na correção para obter a qualidade.
4. Custos das falhas internas: são os custos dos produtos ou serviços que ainda não
foram entregues aos clientes, ocorridas durante o processo de desenvolvimento.
5. Custos das falhas externas: são as falhas percebidas pelo cliente em relação ao
produto ou serviço, normalmente, estas falhas tornam mais onerosas, pois além da
insatisfação que gera, compromete a futura decisão de compra pelo consumidor.
O custo da não-qualidade, conforme Benakouche e Santamaría (1997), diz que “este
provém dos custos do controle e de suas falhas”.
Segue o modelo de gráfico representativo, por Benakouche e Santamaría (1997),
como modelo de custo da não qualidade.
60
Gráfico 6 – Modelo de custo da não qualidade
Fonte: Qualidade Cabocla Benakouche e Santamaría (1997).
Para Bethlem (2004), o custo dos produtos que são recusados por meio de seu
ajustamento à qualidade, requerendo reparos ou re-fabricação, “é o custo da falta de
qualidade”. Já os custos para garantir que não haja refugo ou que o defeito seja zero, e que
esteja de acordo com os padrões total da conformidade, este é o custo da qualidade.
Continua que, “qualidade, como tudo na vida, para ser atingida, é preciso primeiro
que se possa tentar”. Significa que toda a estrutura da organização precisa estar
comprometida e convencida da importância de melhorar sempre.
Deming (1990) define da seguinte maneira: “O custo de retrabalho constitui apenas uma parte do custo provocado pela baixa qualidade. Baixa qualidade gera queda qualitativa e de produtividade ao longo de toda a linha de produção, e alguns dos produtos defeituosos acabam saindo pela porta da fábrica e caindo nas mãos do consumidor.” (Deming, 1990, p. 9).
Portanto, depois de definidas as categorias de custo da organização, esta poderá
identificar e estimar quais são os elementos dos seus custos com a qualidade. No entanto, os
custos da não qualidade são todos os elementos utilizados internamente na organização e que
não agregam valor para a satisfação do cliente.
61
5.10 Qualidade x Competitividade
De forma analítica sobre vantagens competitivas, na forma de pensamento de
Maximiano (2000), existem 5 (cinco) fatores essenciais que podem ser decisivos na disputa
de desempenho pelas empresas em busca de seus clientes: qualidade, custo baixo,
velocidade, inovação e flexibilidade.
Definida como a simultaneidade entre as especificações e o produto, o termo
qualidade torna-se, na visão do cliente, como receptivo ao atender as suas necessidades. As
empresas para se tornarem competitivas precisam obter desempenho melhor em relação às
outras que disputam o mesmo nicho de clientes. Porém, nos dias de hoje, qualidade não é
mais um diferencial competitivo, pois a qualidade tornou-se uma obrigação de toda e
qualquer organização que queria sobreviver.
Conceitualmente, Benakouche e Santamaría (1997) delimita que a competitividade “é
determinada por todos os componentes que afetam, direta ou indiretamente, a estrutura de
custos de uma empresa”. O autor relata que existem vários tipos de competitividade,
fundamentadas na seguinte ordem:
A competitividade-custo refere-se a uma comparação internacional de custos, que são geralmente reduzidos aos custos salariais.
A competitividade-preço, embora dependente da variável custo, baseia-se, principalmente, na taxa de câmbio.
A competitividade tecnológica enfoca a concorrência das firmas e dos países sob a ótica do produto, ou seja, da “competência tecnológica”.
A competitividade estrutural diz respeito à comparação das influências de estruturas de mercado dos países sobre os fluxos comerciais internacionais. (Benakouche e Santamaría, 1997, p. 36).
Campos (1999) garante que a sobrevivência das empresas consiste na garantia da sua
competitividade e esta da sua qualidade. Sabe-se hoje que vantagem competitiva não
representa a empresa estar próxima de recursos naturais ou mão-de-obra barata, se esta não
detém o conhecimento necessário para executar suas atividades.
O conhecimento, este que é indispensável para captar as necessidades dos clientes;
pesquisar e desenvolver novos produtos adaptáveis aos anseios do cliente; pesquisar e
desenvolver novos processos com custos mais baixos e que garantam a melhor qualidade de
conformidade; gerenciar sistemas que conduzam a organização a uma maior produtividade
além de comercializar e dar assistência técnica adequada aos clientes.
62
Sem o conhecimento, a sobrevivência no mercado torna-se inviável, pois este conduz
as empresas a melhorar seu nível operacional, conseqüentemente aumentando a sua
competitividade mercadológica.
63
5.11 Qualidade x Diferenciação
O que diferencia uma empresa do concorrente é ser singular em algo que o
consumidor vê como valioso.
Porter (1989), nos dá um exemplo claro da diferenciação: “A aquisição de matérias-primas e de outros insumos pode afetar o desempenho do produto final e, portanto, a diferenciação. Por exemplo, a Heineken dedica uma atenção especial à qualidade e à pureza dos ingredientes de sua cerveja e usa uma qualidade constante de levedura. De modo semelhante, a Steinway emprega técnicos especializados na seleção dos melhores materiais para seus pianos, e a Michelin é mais seletiva que seus concorrentes com relações às classes de borracha que utiliza em seus pneus.” (Porter, 1989, p. 113).
Resumindo, as atividades envolvidas em operações podem resultar em singularidades
como a conformidade com as especificações e confiabilidade.
Logo, a cadeia de valores do consumidor é quem determinará o modo como um
produto é realmente utilizado, bem como os efeitos da empresa sobre suas atividades, estes
são quem determinam as necessidades do cliente e constituem as bases de diferenciação e do
valor para o cliente.
A qualidade é necessária, mas pode não ser o suficiente, “ao mesmo tempo, melhor
qualidade não pode conferir uma vantagem vencedora, principalmente se os concorrentes
aumentarem a qualidade mais ou menos no mesmo nível”, Castro (2008)
Por exemplo, a Singapore Airlines era considerada a melhor linha aérea mundial.
Entretanto, as linhas aéreas concorrentes obtiveram recentemente maior participação do
mercado de passageiros, reduzindo o hiato entre a qualidade de seus serviços e os da
Singapore.
64
5.12 Qualidade Total nos Produtos
Paladi (1997), diz que qualidade total está completamente direcionada para o
consumidor. É a plena utilização do produto em conformidade com o que necessita o
consumidor, em geral, os produtos podem ser divididos em três categorias:
Bens tangíveis: produtos que exibem formas concretas;
Serviços: ou bens intangíveis como são conhecidos, são ações empregadas por
terceiros na realização a uma solicitação para execução de atividades.
Métodos: procedimentos lógicos desenvolvidos por terceiros.
Conforme expõe Maximiano (2000), “a qualidade, dentro do moderno enfoque da
qualidade, é definida a partir das necessidades do cliente”, este que deseja obter produtos ou
serviços sem deficiência, porque a ausência de deficiência permite realizar a satisfação do
cliente, ao mesmo tempo em que a empresa evita o custo da não-qualidade.
Vieira (1999) enfatiza que os produtos devem satisfazer às exigências dos
consumidores. Em conseqüência, um produto tem qualidade quando é adequado ao uso.
A qualidade para gerar produtos de qualidade exige parceiros de alta qualidade.
Castro (2008) argumenta que a qualidade pode ser entregue apenas por empresas
cujos fornecedores de sua cadeia de valor estejam também comprometidos com ela.
“Contudo, a empresa orientada para a qualidade tem a responsabilidade de encontrar e de se
aliar com fornecedores e distribuidores de alta qualidade”.
Todos na organização devem ser treinados para a qualidade, esta deve ser refletida em
toda a empresa e não apenas em seu produto.
É preciso planejar e desenvolver as atividades do programa de qualidade total,
segundo Paladini (1997), cabe ao gerente da qualidade exercer esta função, pois pretende-se
“que haja grande envolvimento de todas as pessoas, áreas e setores nos esforços que são
feitos para direcionar os produtos e serviços da empresa para o pleno atendimento ao
cliente”. A gestão da qualidade significa um conjunto de ações sistemáticas com o objetivo
de atingir metas da qualidade.
Para que o programa da qualidade total tenha resultados, é importante que a empresa
viabilize recursos como programas de formação, qualificação, atualização da mão-de-obra,
invista em treinamentos formais e informais, forneça suporte administrativo, ambiente
adequado ao trabalho, estratégias motivacionais e atividades destinadas a estruturar e tornar
conhecidos e acessíveis os objetivos da empresa.
65
De outro lado, cabe ao colaborador a competência, a motivação intrínseca e o
entendimento, (Paladini, 1997).
Segundo Kotler (Gibson, 1998) o serviço terá uma crescente importância como
ferramenta competitiva, especialmente à medida que os produtos se tornam semelhantes. “As
argumentações a respeito do seu serviço e da qualidade dele terão condições de propiciar
uma diferenciação mais forte”.
O ponto de partida para estabelecer os níveis de qualidade é o cliente, ou seja, na
moderna administração é ele quem determina o grau de qualidade dos produtos ou serviços, o
que antes era decidido pela empresa.
66
5.13 O Cliente Como Foco da Qualidade Total
“Os clientes estão exigindo atendimento rápido, alta qualidade e valor para o seu
dinheiro”, assim comenta Robbins (2000).
O vice-presidente da Xerox, Willian F. Glavin (Robbins, 2000), atenta para o seguinte
contexto: atender às exigências do cliente com custo mais baixo será a força motriz do
sucesso. Pois o referencial básico de toda a estrutura da qualidade total é o cliente.
Relata Paladini (1997), que a qualidade total é um meio de atendimento das empresas
à sociedade e que constitui missão básica de qualquer organização o pleno atendimento à
sociedade na qual ela se insere.
A meta de toda e qualquer empresa é atender ao consumidor. Mas o consumidor pode
escolher o produto de determinada empresa ou de outra, pode ser que ele escolha o produto
por causa da embalagem, por causa do preço ou se decepcione com o produto e passe a
comprar do concorrente, pode ser também que ele adquira o produto por causa da marca que
lhe causou confiança, ou sabe por experiência que o produto tem bom desempenho, é
econômico e atende as suas necessidades. A empresa, para atingir o desempenho precisa
investir em pesquisas e desenvolvimento tecnológico, inclusive em recursos humanos. E isso
é qualidade, sem dúvida.
O consumidor é uma pessoa que tem necessidades, expectativas, conveniências e
exigências acerca de um determinado produto, acrescenta Porter (1989).
O trabalho de qualidade deve começar com as necessidades dos consumidores e
terminar com suas percepções. As melhorias de qualidade têm representatividade quando são
percebidas pelos consumidores, (Castro, 2008).
Voltando a Paladini (1997), um dos primeiros aspectos para definir o que o
consumidor deseja, é de “que é ele quem define o que é qualidade”. Ou seja, determinar o
que quer o consumidor, é o primeiro passo para definir um produto que seja adequado a ele.
“Sem atender às necessidades básicas, é difícil ter um consumidor cujas expectativas possam
ser superadas”. Ressalta ainda: “Tão importante quanto determinar exatamente a vontade do consumidor é repassar esta informação, de forma precisa, inicialmente para a área de planejamento e projeto de produtos (qualidade de projeto) e daí para a fábrica (qualidade de conformação).” ( Paladini, 1997, p. 32).
Assim, a satisfação ao consumidor pode ser vista como a contínua melhoria de
processo, com ênfase no constante aperfeiçoamento do produto.
67
O mestre da administração, Druker (1999), diz que é preciso “deixar o mercado
mover sua empresa, ouvir os clientes e atender seus desejos e necessidades”.
68
5.14 Fatores que Dificultam a Implantação da Qualidade Total
Para a implantação da qualidade total é preciso que haja uma adesão plena, e isto
requer decisões firmes, ações fortes, entusiasmo, motivação, assim, segundo Paladini (1997),
é natural que ocorram dificuldades no meio do caminho e que precisam ser superadas. Ele
resume as principais dificuldades em quatro categorias:
1. Dificuldades oriundas de equívocos na interpretação dos conceitos da qualidade;
2. Dificuldades entre a teoria e a prática;
3. Restrições impostas às áreas ou pessoas envolvidas no processo, que podem ser
danosas;
4. Carência ou indisponibilidades de recursos, procedimentos, políticas ou planos.
Portanto, para dar certo, a qualidade precisa de responsabilidade, comprometimento e
dedicação.
69
6. METODOLOGIA
6.1 Plano ou Delineamento da Pesquisa.
No intuito de adquirir conhecimentos sobre a qualidade e seu histórico, suas
ferramentas, seus métodos, foi feito um plano de pesquisa seguindo uma metodologia que
Andrade (1999) define como: metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são
percorridos na busca do conhecimento.
Fundamenta-se em procedimentos de pesquisa, como cita a autora Fachin (2003):
“Pesquisa é um procedimento intelectual em que o pesquisador tem como objetivo adquirir conhecimentos por meio da investigação de uma realidade e da busca de novas verdades sobre um fato (objeto, problema). Com base em métodos adequados e técnicas apropriadas, o pesquisador busca conhecimentos específicos, respostas ou soluções para o problema estudado.” (Fachin, 2003, p. 123).
Para Gil (Ander-Egg, 1978), pesquisa é “um procedimento reflexivo sistemático,
controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em
qualquer campo de conhecimento”.
Esta pesquisa foi elaborada segundo regras da pesquisa bibliográfica (GIL, 2002) que
define como a que é “desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos”.
Ainda no que se refere à pesquisa bibliográfica Gil (2002) afirma que é indispensável
nos estudos históricos. Em muitas situações, não há outra maneira de conhecer os fatos
passados se não com base em dados bibliográficos. Salomon (1999), diz que a pesquisa
histórica vem para descrever o que era “com o propósito de descobrir generalizações que
possam ser úteis para a pesquisa do presente e a predição do futuro”.
E também, seguindo as formas da pesquisa exploratória, que Andrade (1999) define
como sendo:
“Que são finalidades de uma pesquisa exploratória, sobretudo quando bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente. Através das pesquisas exploratórias avalia-se a possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre determinado assunto.” ( Andrade, 1999, p. 106).
70
A autora finaliza que, portanto, a pesquisa exploratória, na maioria dos casos,
constitui um trabalho preliminar ou preparatório para outro tipo de pesquisa.
No entanto, fez-se necessário a coleta de dados através da pesquisa de campo,
definido por Marconi (2006) como aquela que tem como objetivo obter informações
comprobatórias em relação à pesquisa, ou seja, a pesquisa serve para embasar que as
organizações utilizam as ferramentas da qualidade para seu conhecimento e melhoria em seus
processos e que os consumidores têm ciência desse processo.
6.1.1 Métodos de procedimentos
A metodologia utilizada para o levantamento dos dados e desenvolvimento deste
trabalho compreende as seguintes técnicas: pesquisa bibliográfica, exploratória, pesquisa de
campo com questionário.
6.2 Definição da Área ou População-alvo do Estudo
Tendo como objeto de estudo empresas conceituadas no Brasil, que aplicam algumas
ferramentas da qualidade diretamente e que em virtude dessa atuação vem se despontando no
mercado, podemos observar por meio do questionário aplicado, que algumas ferramentas e
métodos de solução de problemas utilizados pelas empresas trouxeram resultados positivos.
Objetiva também, analisar os conceitos que os clientes e possíveis clientes, têm sobre
estas empresas, sendo este público de Brasília em geral, especificamente, Taguatinga.
6.3 Plano de Coleta de Dados.
Com o uso de um questionário aberto padronizado, foi apresentado às empresas que
responderam as perguntas pertinentes ao tema, assim embasando os conceitos aqui
apresentados.
Outro questionário fechado foi elaborado e apresentado aos consumidores.
71
As técnicas de pesquisas, diz Andrade (1999), acham-se relacionadas com a coleta de
dados, ou seja, a parte prática da pesquisa.
Ainda completa que as técnicas são conjuntos de normas usadas especificamente em
cada área das ciências, podendo-se afirmar que a técnica é a instrumentação específica da
coleta de dados.
Foi feita pesquisa em três empresas do Brasil, e aplicado um questionário para 100
indivíduos que consomem ou são possíveis consumidores dos produtos das empresas. As
informações foram coletadas via e-mail e pesquisa de campo, na qual oitenta e oito, através
de e-mail, e 12 in loco, porém dos oitenta e oito e-mails, cinqüenta e seis retornaram,
somando total pesquisado de 68% indivíduos.
Quanto à identificação das empresas, temos:
Empresa A: atuante no ramo de refrigerantes há 19 anos no Brasil, franqueada e
autorizada, com território delimitado contratualmente, produtora e comercializadora de
outros produtos segmentados. Possui uma área total de 83.000m2 e 37.000m2 de área
construída e quatro linhas de produção operando plenamente. Localizada em Taguatinga Sul,
Brasília, DF.
Empresa B: atuante no ramo de segmento de montadoras, tendo como o Brasil seu
principal mercado, depois da Itália, e sedia, também, a maior fábrica de automóveis do grupo
fora do seu país natal. Possui uma área total de 2.500.000m2, e 613.800m2 de área construída.
Instalada em Betim, MG, desde 1976, a empresa opera atualmente, em três turnos, com ritmo
de produção diária de, aproximadamente, 2.800 carros.
Empresa C: atuante no mercado nos segmentos de montadoras e de reposição, sediada
no Brasil desde 1976, primeiramente instalada em Santo Amaro, SP, e em virtude do
crescimento de sua produção, instalou-se em Bonsucesso, SP, numa unidade de maior
capacidade para atender sua demanda. Possui uma área total de 32.000m2 e 9.000m2 de área
construída.
Quanto à identificação dos consumidores, temos:
a) Sexo:
54,41% do sexo feminino;
45,59% do sexo masculino.
72
b) Faixa etária:
De 20 a 30 anos – 47%
De 31 a 40 anos – 35%
De 41 a 50 anos – 10%
Acima de 50 anos – 7%
c) Renda, aproximadamente:
Abaixo de R$ 1.000,00 – 43%
Acima de R$ 1.000,00 – 57%
d) Educação:
Curso superior completo: 70,58%
Curso superior incompleto: 29,42%
6.4 Instrumentos de coleta de dados.
Andrade (1999) aponta que o planejamento da pesquisa inclui um plano de execução
e a elaboração dos instrumentos que serão utilizados na coleta de dados: questionários,
formulários, roteiros de entrevista etc.
A coleta de dados foi elencada seguindo um questionário aplicado às empresas para
verificação e comprovação do uso das ferramentas e métodos da qualidade, e conforme a
definição de Pádua (2000), os questionários são instrumentos de coletas de dados que são
preenchidos pelos informantes, sem a presença do pesquisador. Por isso, deve-se limitar sua
extensão e finalidade, afim de que possa ser respondido num curto período de tempo, e um
questionário aplicado entre consumidores e possíveis consumidores para avaliar o grau de
percepção sobre a qualidade dos produtos.
A pesquisa direcionada às empresas foi realizada entre os meses de abril a junho de
2008. Quanto à pesquisa direcionada aos consumidores e possíveis clientes foi feita entre os
dias 29 de maio de 02 de junho de 2008.
73
6.5 Análise dos dados
A pesquisa, de acordo com a metodologia apresentada, mostrou a comparação entre
as empresas questionadas, observando a igualdade em algumas respostas uma vez que,
alguns dos métodos aplicados pelas empresas são os mesmos.
O segundo questionário, aplicado ao consumidor, mostrou que o mesmo tem a
percepção da qualidade, porém, esta para aquele, não é o mais importante, no geral.
74
7. ANÁLISE
Este trabalho partiu da conjectura da importância de elencar o renascer da qualidade
bem como sua forma de análise para efeito prático dos métodos e ferramentas da qualidade
estudadas e estabelecidas pelos grandes estudiosos da administração, fazendo conhecer seus
princípios, e sua concepção na sistemática busca do conhecimento para melhorar suas
análises e seus padrões, com o intuito de ganhos maiores em excelência de seus produtos e
serviços oferecidos ao público crescente e cada vez mais exigente, mantendo-se saudável e
competitiva.
Partindo desse princípio, os dados coletados baseiam-se no conhecimento teórico e
bibliográfico analisados de forma qualitativa.
Os dados aqui coletados para a comprovação do uso das ferramentas da qualidade
foram levantados por meio de um questionário aberto direcionado às empresas, e um segundo
questionário fechado, destinado ao consumidor. Assim segue sua descrição e sua análise:
75
7.1 ANÁLISE QUESTIONÁRIO 1 – Direcionado às empresas
QUESTÃO 1 – Quais ferramentas são utilizadas para o controle da qualidade?
Empresa A Empresa B Empresa C Gráfico de Pareto Sim Sim Sim Diag. de Ishikawa Sim Sim Sim 5W2H Sim Não Não Histograma sim Sim Não Tabela 3 – Ferramentas para controle
Tabela 4 – Ferramentas para análise e solução de problemas
Gráfico 7 - Ferramentas para controle
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
Gráfico 8 – Ferramentas para análise e solução de problemas
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
Empresa A Empresa B Empresa C 5S Sim Sim Não Seis Sigma Sim Não Sim PDCA Sim sim Sim Kaizen Não Não sim
76
Enquanto a empresa “A” faz uso de todas as ferramentas da qualidade necessária para
seu controle, as empresas B e C, usam apenas as que lhe são importantes no momento.
Porém, dependerá muito da estratégia competitiva adotada por ambas, pois uma decisão
imprecisa pode gerar grandes perdas no futuro, cabe as empresas B e C reverem seus
procedimentos e averiguar se as outras ferramentas podem ser úteis ou não em seu portfólio.
77
QUESTÃO 2 – Como estas ferramentas são utilizadas?
Empresa A Empresa B Empresa C Planejamento Sim Sim sim Controle Sim sim Sim Prevenção Sim Sim Sim Correção Sim não sim
Tabela 5 – Aplicação das ferramentas
Gráfico 9 - Aplicação das ferramentas
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
A empresa B já desenvolveu processos de tomada de decisão em quem consiste: se
houver defeito o produto é descartado. Enquanto as outras, A e C, trabalham com o processo
de correção de defeitos, porém esta é uma estratégia empresarial, mas o ideal é que não seja
preciso haver correção, uma vez que já houve a estruturação do planejamento, o controle e a
prevenção.
78
QUESTÃO 3 – Quais as metodologias de solução de problemas aplicados na empresa?
Respostas: Todas utilizam o Quadro de Gestão a Vista.
Empresa A – 5 S e MASP
Empresa B – 5 S e o programa Boa idéia e Soluções – BIS ( programa interno)
Empresa C – 5S e Kaizen
As três empresas analisadas investem em programas que desenvolvem o trabalho
padrão e aprimoram a melhoria contínua. Portanto, 100% utilizam métodos para solução e
análise de problemas.
QUESTÃO 4 – Quais os exemplos de gráficos utilizados pela empresa?
Em virtude de estratégias adotadas pelas mesmas, não foram fornecidos modelos de
gráficos, porém duas relataram que usam os seguintes critérios:
Empresa A:
Perda de xarope;
Perda de açúcar;
CO2;
Eficiência de linha;
Custo Fixo;
Venda líquida e bruta;
Empresa B:
WPO – Melhoria do Posto de Operação;
PPA – Análise do Ponto de Processo;
UTE – Matriz de Priorização;
Check-list;
Gráfico Triângulo
Em virtude da estratégia adotada e para continuar com suas vantagens que a deixam
sempre competitivas, as empresas optaram por não divulgar os modelos de seus gráficos,
mas nota-se claramente que ambas investem em metodologias que as diferenciam no
mercado.
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QUESTÃO 5 – Quais os resultados obtidos com a QT?
Todas as empresas responderam de forma semelhante, resumidamente temos:
Resultados: melhoria na participação de mercado, no nível de atendimento ao cliente,
diferencial competitivo, redução da taxa de retorno de produto, redução nas perdas de
insumos industriais, redução nos custos, melhoria no relacionamento com fornecedores e
parceiros.
80
QUESTÃO 6 – É feito teste ou amostra?
Empresa A Empresa B Empresa C Teste Sim sim Sim Amostra Sim Sim sim
Tabela 6 - Relação de testes e amostras
Gráfico 10 – Relação de testes e amostras
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
Empresa A:
Quanto aos testes são feitas simulações anualmente como forma preventiva de
possíveis necessidades futuras e que são colhidas seis unidades de produção para análise a
cada meia-hora.
Empresa B:
São colhidos amostras da primeira e da última unidade de cada 100 carros produzidos
para análise. Todos são testados 100%.
Empresa C:
São colhidas amostras, por lote, para análise e são feitos testes (a empresa não
especificou a quantidade e a ordem de coleta).
Portanto, 100% das empresas analisadas fazem uso dos testes e amostras para
auferirem a qualidade de seus produtos.
81
QUESTÃO 7 – Quais resultados ficam expostos?
Todas responderam que ficam expostos o Quadro de Gestão à Vista, num total de
100%, este quadro tem por finalidade informar a todos os colaboradores da empresa sobre
os indicadores de produção, produtividade e qualidade dos processos, auxiliando na
detecção de problemas e na elaboração de soluções.
QUESTÃO 8 – Como são aplicados os métodos para controle da qualidade?
100% disseram usar o método de desdobramento, um processo onde as metas são
passadas do maior grau administrativo da empresa ao chão da fábrica. Este processo só terá
funcionalidade se o que for passado ao superior for repassado na íntegra aos demais e houver
a supervisão para que a meta seja alcançada.
QUESTÃO 9 - Como o nível gerencial vê a aplicação dos métodos oferecidos para o
controle da qualidade?
De forma positiva, para 100% dos entrevistados. Todos os métodos segundo os
entrevistados são passados com treinamentos voltados para o desenvolvimento,
aprimoramento e melhoria no desempenho operacional.
QUESTÃO 10 – Como o nível operacional aplica estes métodos oferecidos pelo nível
gerencial?
100% responderam que são aplicados sistematicamente e todas seguem o treinamento
repassado pelo seu gerente.
QUESTÃO 11 – Qual o valor percebido destes métodos?
O valor percebido é positivo para todas, 100%. Outra forma de avaliação são os
programas implantados pelas empresas A, B e C onde são colocados caixas de sugestões, que
ficam expostas em locais estratégicos e de fácil acesso.
Algumas aplicam outras formas de avaliação, como pela empresa A:
Programa Incentivando Boas Idéias – IBI;
82
Conversa com o diretor, onde os funcionários operacionais são convidados
para uma reunião quinzenal com o diretor geral, com duração de 4 horas, onde
são tratados assuntos diversos, ficando a pauta estipulada pelos funcionários.
Quanto à empresa B, oferece os seguintes programas aos funcionários e aos filhos
destes:
Programa esportista cidadão;
Programa Guia, onde cada guia para visitar a fábrica é feita por um filho de
funcionário, que de contra partida faz um banco de horas que é transformado
em bolsa-universidade.
83
7.2 ANÁLISE QUESTIONÁRIO 2 – Direcionado ao consumidor
Esta pesquisa teve como objetivo mensurar o Grau de Satisfação e o Grau de
Importância sobre os produtos oferecidos pelas empresas analisadas. Foram enviadas as
entrevistas por e-mail para oitenta e oito pessoas, sendo que 56 retornaram os e-mails e feito
pesquisa corpo-a-corpo com 12 pessoas, aleatoriamente, sem cunho comercial, apenas como
enfoque para complemento deste trabalho. A pesquisa de campo foi realizada nos dias 29 de
maio a 02 de junho de 2008, todos os entrevistados foram voluntários, anonimamente e sem
prejuízos para as partes. A pesquisa foi direcionada da seguinte maneira:
Duas questões diretas e três com índice de grau de satisfação e grau de importância,
de acordo com a tabela. O questionário foi feito diretamente em campo, mais
especificamente em Taguatinga-Norte, e por e-mail.
A forma de avaliação segue modelo abaixo:
Tabela 7 – Grau de satisfação e Grau de importância.
GRAU SATISFAÇÃO IMPORTÂNCIA 5 – Ótimo O resultado me surpreendeu Muito importante 4 – Bom A qualidade é boa, mas não
causou surpresa Importante
3 – Regular Indiferente Indiferente 2 – Ruim A qualidade precisa ser
melhorada Pouco importante
1 - Péssimo Abaixo das expectativas Não é importante Fonte: Modelo disponível em <www.yokogawa.com.br> acesso em 28 de maio de 2008.
84
QUESTÃO 1 – Indique, dentre as alternativas, qual das empresas você conhece ou já ouviu
falar?
Conhece Empresa A 100% Empresa B 100% Empresa C 36,76% Tabela 8 - Conhecimento
Gráfico 11 – Conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
O resultado é que 100% dos entrevistados conheciam as empresas A e B, e apenas
36,76% do público diziam conhecer a empresa C, em virtude de seu produto, pois o mesmo é
agregado a outros e essencial para o funcionamento de outros serviços, porém é pouco
conhecido.
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QUESTÃO 2 - Se sim, você percebe, no geral, que as empresas são:
Conservadoras Desatualizadas Inovadoras Empresa A 9% - 91% Empresa B 11% - 89% Empresa C - - 40% Tabela 9 – Percepção sobre a empresa
Gráfico 12 – Percepção sobre a empresa
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
Com relação à Empresa A, 91% disseram que ela é inovadora, mas 9% disseram que
ela é conservadora, por causa da logomarca que permanece a mesma por muito tempo.
Quanto à empresa B, 89% disseram que ela é inovadora e 11%, conservadora. Com relação à
Empresa C, quem realmente conhece seu produto, um total de 40% dos 36,76% entrevistados
que a conhece, disse que é inovadora, mas é uma necessidade desta empresa em virtude da
necessidade do mercado, pois o produto ao qual ela agrega, está sempre em inovação.
86
QUESTÃO 3 – Aspectos visuais. Atende as expectativas?
Grau de Satisfação Grau de Importância
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Empresa A 42 10 8 - - 38 19 11 - -
Empresa B 13 51 4 - - 17 29 22 - -
Empresa C 7 11 7 - - 2 15 8 - -
Tabela 10 – Aspectos visuais
Gráfico 13 – Aspectos visuais
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
Dentre dos entrevistados 61,76% e 55,88% acham que a empresa A oferece um nível
de satisfação e importância em aspectos visuais avaliado em grau 5 (cinco). A empresa B está
avaliada, segundo a pesquisa no nível 5 (cinco), com 19,11% e 25%, respectivamente.
Quanto a empresa C, 10,29% e 2,94% dos 36,76% que conhecem a empresa avaliam seu
nível 5 (cinco), respectivamente.
87
QUESTÃO 4 – Atende as expectativas de vida útil?
Grau de Satisfação Grau de Importância
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Empresa A 58 7 3 - - 58 7 3 - -
Empresa B 25 37 6 - - 21 41 6 - -
Empresa C 3 3 19 - - 5 2 18 - -
Tabela 11 – Expectativa de vida útil
Gráfico 14 – Expectativa de vida útil.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
Enquanto a empresa A obtém um índice de 85,29% nos dois aspectos, a empresa B
obtém 36,76% e 30,88% em nível de satisfação 5 (cinco), a empresa C, detém 4,41% e
7,35%, respectivamente em relação à vida útil do produto.
88
QUESTÃO 5 – Como você percebe a qualidade dos serviços prestados, no caso, seus
produtos?
Grau de Satisfação Grau de Importância
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Empresa A 42 18 8 - - 37 29 2 - -
Empresa B 26 30 12 - - 31 12 23 - -
Empresa C 3 3 17 - - 3 7 17 - -
Tabela 12 – Percepção da qualidade nos produtos.
Gráfico 15 – Percepção da qualidade nos produtos.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado nos dados coletados, 2008.
Para 100% dos entrevistados, a qualidade é percebida em todas as empresas
estudadas, num nível de 60,76% para a empresa A, 38,23% para a empresa B, e 4,41% na
empresa C, porém seu grau de importância para a empresa A é de 54,41%, 45,58% para a B e
4,41% para a empresa C.
Para a análise, como forma de parâmetros, foi visualizado apenas os dados do grau 5
(cinco) porque de acordo com a necessidade do trabalho, esta pesquisa era de caráter
comprobatório de que a qualidade, hoje, é um item que o consumidor entende como
obrigatório, não sendo mais visto como um diferencial competitivo, mas de paridade.
89
8. PROPOSTAS E SUGESTÕES
Conforme a pesquisa demonstrou, as empresas estão empenhadas na busca da
excelência, e como tal, investem em programas que possibilitem este fim. Programas que
embasados em políticas da qualidade, da melhoria de processos, em aprimoramento
operacional, que possam trazer maior competitividade mercadológica e aceitação pelo
consumidor.
Assim, diante destas premissas, a proposta para a competitividade empresarial, feito
pela autora deste trabalho, seria o investimento em serviços produzidos pelas empresas, uma
vez que a venda do produto não é somente entregar o bem para o cliente, mas tudo que vem
depois, como o acompanhamento aos serviços posteriores à venda.
Acrescentar valor ao serviço, esta é a ferramenta certa em diferencial de
competitividade especialmente quando os produtos oferecidos se tornam cada vez mais
semelhantes.
Uma vez efetuada a venda, a empresa deverá ter como diferencial a prestação de
serviço, como exemplos:
Fazer pós-venda, analisando se o produto oferecido realmente atende às
necessidades do cliente;
Verificar as possíveis revisões que o produto poderá sofrer e fazer seu
acompanhamento;
Empenhar na busca tecnológica para a melhoria de produtos, visando a
adequação às necessidades do cliente;
Adequar seu produto ao novo mercado, buscando atender não somente aos
jovens, mas aos consumidores que estão na terceira idade, pois é um mercado
crescente de consumidores, uma vez que a população está envelhecendo
proporcionalmente;
Fazer seu atendimento do 0800 mais inteligente e voltado para a nova
concepção de que o cliente não possui tempo e que precisa ser atendido
rapidamente e com solução imediata;
Treinar seu pessoal para as várias mudanças que ocorrem, tornando-os mais
independentes nas tomadas de decisões, pois deste provém o sucesso de
qualquer empresa.
90
Buscar a qualidade em serviços para a população que sofre de deficiências
físicas, como por exemplo, facilitar o acesso a gôndolas para que este possa
adquirir seu produto.
As sugestões aqui elencadas, não significam que as empresas citadas no trabalho não
façam uso desta ferramenta, e sim que as empresas em geral, devem tê-la como sua maior
arma, pois o cliente está cada vez mais astuto na avaliação de valor da sua oferta.
91
9. CONCLUSÃO
Há vários caminhos que uma organização pode percorrer para alcançar suas metas e
para manter-se competitiva. Num cenário mercadológico onde a competição é acirrada,
torna-se indispensável adotar algumas metodologias que sejam aplicáveis na gestão baseada
na qualidade.
Não há uma fórmula mágica, mas existem métodos e ferramentas que podem ser
implantadas de acordo com a necessidade de cada área específica, desde que se mantenha
sempre atualizada e reformulada constantemente.
Não importa qual escola ou qual método de estudioso da qualidade a empresa adote,
desde que este método seja o ideal para o desenvolvimento de seus processos.
A gestão da qualidade dispõe de vários métodos, programas e ferramentas, citados no
referido trabalho, que podem ser usados para alcançar objetivos de acordo com a realidade da
organização, basta que a empresa aprenda a fazer uso desses meios, de forma sistêmica, com
o comprometimento de todos, desde a alta administração, envolvendo seus gerentes
intermediários e colaboradores na criação de um ambiente favorável.
É preciso que trabalhe em equipe para alcançar resultados e bons desempenhos
organizacionais, valorizando os executivos e colaboradores. Desta forma, a implementação
de estratégias organizacionais tornam-se viáveis através do gerenciamento da rotina do dia-a-
dia e a melhoria contínua.
Torna-se necessário para a realização desses processos, que haja especialização
fornecida pela empresa aos seus colaboradores para que estes saibam como executá-los de
forma coesa.
Assim, a organização se manterá sustentável e competitiva em sua atuação, porém
lembrando-se sempre de atualizar-se e aprimorar-se.
As organizações aqui estudadas apresentaram o uso de ferramentas da qualidade em
seus sistemas de produção e demonstram que desenvolvem esses meios sistematicamente,
formando e treinando seus colaboradores para lidarem com essas perspectivas
organizacionais, com êxito, promovendo a criação de trabalho padrão, a nova cultura de
relacionamento e aprendizado entre as pessoas.
Os consumidores pesquisados demonstraram conhecer as empresas e sabem a
diferença entre um visual atrativo e a qualidade do produto e serviços prestados pelas
empresas, mas em contrapartida, estes demonstram também que nem sempre a qualidade que
92
a empresa oferece é o suficiente para satisfazê-lo, pois ele está mais exigente e atento ao
valor que seu dinheiro possui e valoriza os diferenciais que a empresa coloca ao seu dispor.
Cada vez mais torna-se indispensável que a gestão organizacional implante e avalie os
sistemas de qualidade total com visão de atender e satisfazer as necessidades do cliente em
todos os seus patamares, se o seu cliente é o de alta-renda, ou de média, que a qualidade seja
percebida em todos os aspectos, tanto nos produtos, como nos serviços prestados no pós-
venda, ou mesmo pelas empresas especializadas em prestar serviços, como diferencial
competitivo.
93
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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elaboração de trabalhos na graduação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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tradução: Áurea Weissenberg.. Editora: JOSÉ OLYMPIO, 1992.
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WELCH, Jack. Paixão por vencer; tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
96
11. APÊNDICES
11.1 Apêndice A – Questionário referencial para coleta de dados comprobatórios
direcionado à empresa.
1. Quais ferramentas são utilizadas para o controle da qualidade?
2. Como estas ferramentas são utilizadas?
3. Quais são as metodologias de solução de problemas?
4. Exemplos de gráficos utilizados pela fábrica.
5. Quais os resultados obtidos com a QT?
6. Recall/Teste/amostra? Quais são utilizados e como?
7. Quais as metodologias implantadas sobre metas?
8. Quais resultados ficam expostos? Modelos.
9. Como o nível gerencial vê a aplicação dos métodos para controle da qualidade?
10. Como o nível operacional aplica estes métodos oferecidos pelo nível gerencial?
11. Qual o valor percebido? Existem formulários para reclamação (dos funcionários)?
97
11.2 Apêndice B – Questionário referencial para coleta de dados comprobatórios direcionado
ao consumidor.
QUESTÃO 1 – Indique, dentre as alternativas, qual das empresas você conhece ou já ouviu
falar?
Empresa A : Empresa que atua no ramo de fabricação e comercialização de refrigerantes ( )
Empresa B : Empresa do ramo automobilístico: Montadora ( )
Empresa C : Empresa que atua no ramo de fabricação de turbos para carros e caminhões ( )
QUESTÃO 2 - Se sim, você percebe, no geral, que as empresas são:
- Empresa A:
Conservadora ( )
Desatualizada ( )
Inovadora ( )
- Empresa B
Conservadora ( )
Desatualizada ( )
Inovadora ( )
- Empresa C
Conservadora ( )
Desatualizada ( )
Inovadora ( )
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Você deverá seguir os critérios abaixo para as perguntas de 3 a 5.
GRAU SATISFAÇÃO IMPORTÂNCIA 5 – Ótimo O resultado me surpreendeu Muito importante 4 – Bom A qualidade é boa, mas não
causou surpresa Importante
3 – Regular Indiferente Indiferente 2 – Ruim A qualidade precisa ser
melhorada Pouco importante
1 - Péssimo Abaixo das expectativas Não é importante
QUESTÃO 3 – Aspectos visuais. Atende as expectativas?
- Empresa A
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
- Empresa B
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
- Empresa C
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
QUESTÃO 4 – Atende as expectativas de vida útil?
- Empresa A
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
- Empresa B
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
- Empresa C
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
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QUESTÃO 5 – Como você percebe a qualidade dos serviços prestados, no caso, seus
produtos?
- Empresa A
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
- Empresa B
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
- Empresa C
( ) Grau de satisfação
( ) Grau de importância
100
12. ANEXOS
12.1 Anexo A – Pesquisa de credibilidade de certificações
Pesquisa de credibilidade de certificações ISO 9000 ABNT CB25 realizada pelo
Inmetro em abril de 2005.
Esta pesquisa vem comprovar que o cliente é o principal fomento para a empresa
obter o certificado de qualidade em sua empresa, assim como as suas principais dificuldades,
a avaliação de desempenho e competitividade, as vantagens e os meios pelo qual o sistema
de gestão da qualidade foi implantado.
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108
109
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Fonte:<http://www.inmetro.gov.br/qualidade/Apresentacao%20CB25%20Rev0.pdf> acesso em 03 de março de
2008
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12.2 Anexo B - Símbolos do fluxograma
SÍMBOLOS
Cabe destacar o significado de alguns símbolos mais utilizados na montagem de um
fluxograma, observando exemplos de Campos (1998), segue:
Símbolos 1 e 2 – Quadrado ou retângulo de cantos redondos
SIGNIFICADO
OU REUNIÃO
Símbolo 3 – Retângulo
AÇÃO
Símbolo 4 - Losango
VERIFICAÇÃO
