A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL: SINÔNIMO DE ÊXITO OU FRACASSO

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ORGANIZACIONAL: SINNIMO DE XITO OU FRACASSO

Rafael de Souza Lima*Flvia Ferreira dos Santos**

Resumo

Este artigo prope-se em demonstrar a importncia do Planejamento Estratgico Organizacional (PEO), que um planejamento a curto, mdio e longo prazo, a fim de auxiliar na gesto e tomada de deciso, tendo como objetivos: descrever as etapas, os benefcios e sua implementao. A metodologia empregada a qualitativa e descritiva, sendo o artigo fundamentado atravs revises bibliogrficas. O estudo demonstrou que as organizaes que idealizam o PEO, amenizam as possibilidades de cometerem erros e potencializam as chances de obterem xito em sua jornada.

Palavras-chave: benefcios; planejamento; estratgia.

Abstract

This article sets out to demonstrate the importance of Organizational Strategic Plan (PEO), which is a short, medium and long term planning in order to assist in the management and decision making, with the following objectives: describe the steps, benefits and its implementation. The methodology is the qualitative and descriptive, and reasoned through literature reviews. The study showed that organizations idealize the PEO, minimizes the chances of making mistakes and enhance the chances of obtaining success on your journey.

Keywords: benefits; planning; strategic.

* Ps-graduando do curso de MBA em Gesto Estratgica pela Universidade Norte do Paran (UNOPAR). Especialista em Controladoria e Gesto de Tributos pelo Centro Universitrio Dinmica das Cataratas (UDC). Bacharel em Administrao pela Faculdade Unio das Amricas (Uniamrica) de Foz do Iguau - PR. E-mail: [email protected]** Coordenadora do Curso de Administrao na Faculdade Educacional Medianeira (FACEMED). Mestre em Estratgias e Organizaes pela Universidade Federal do Paran. E-mail: [email protected]

Revista Orbis Latina, vol.5, n1, janeiro-dezembro de 2015. ISSN: 2237-6976 Pgina 38

1. INTRODUO

Devido globalizao, avanos tecnolgicos, diversidade de concorrentes e a alta exigncia do mercado consumidor, se faz necessrio que as organizaes, faam um planejamento a curto, mdio e longo prazo, a fim de maximizar as possibilidades de xito em sua jornada. Este artigo tem por objetivo, demonstrar a importncia de se realizar o planejamento estratgico organizacional, e para tanto, ser descrito as suas etapas, benefcios e a implementao do mesmo. Diante do cenrio atual, necessrio que as empresas tenham conscincia de quais so as suas foras e fraquezas, para que possam enxergar as oportunidades e ameaas mercadolgicas.

Nas ltimas dcadas foi constatado um crescimento exponencial de estudos sobre o planejamento estratgico, no qual possvel, definir objetivos, traar metas e estratgias para que a organizao alcance o que foi predeterminado, obtendo sucesso atravs de suas foras e habilidades, mitigando erros e maximizando os acertos em relao ao futuro. O PEO uma ferramenta valiosa para auxiliar as organizaes e os gestores no processo de tomada de deciso.

A metodologia utilizada consistiu em revises bibliogrficas, que segundo Gil (2007, p. 44), " desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos [...], h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas". No caso neste trabalho, foram utilizados diversos autores da rea de Planejamento Estratgico Organizacional, oferecendo um respaldo cientfico para tal.

Segundo Roesch (2007, p. 154), pesquisa qualitativa apropriada para a:

Avaliao formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando o caso da proposio de planos, ou seja, quando se

trata de selecionar as metas de um programa e constituir uma interveno.

Para Andrade (2009, p. 111), pesquisa o conjunto de procedimentos sistemticos, baseado no raciocnio lgico, que tem por objetivo encontrar solues para problemas propostos, mediante a utilizao de mtodos cientficos.

E levando em considerao que um dos objetivos deste trabalho demonstrar as caractersticas do Planejamento Estratgico Organizacional, o artigo tambm se enquadra como sendo um estudo descritivo (CERVO, BERVIAN e DA SILVA, 2010, p. 62).

O trabalho se justifica em razo da falta de conscientizao por parte de alguns gestores, e levando em considerao aplicabilidade do Planejamento Estratgico, que contribui para o crescimento ordenado de uma organizao, favorecendo a atenuao dos erros no gerenciamento organizacional. Portanto, o trabalho demonstrar de maneira clara e objetiva a necessidade de que as empresas tm a necessidade de desenvolverem planos estratgicos de acordo com a suas polticas, diretrizes e valores organizacionais.

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 ESTRATGIA

A palavra estratgia proveniente do grego strtegos, no incio referia-se a uma posio do general no comando, mais tarde designou "a arte do general", significando a aplicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes em sua funo, ou seja, na arte militar, foi na guerra, entre lutas e batalhas que surgiu o conceito de estratgia (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 26).

De acordo com Certo e Peter (1993, p. 17), estratgia " definida como o curso de ao com as vistas a garantir que a


organizao alcance seus objetivos", sendo assim, subentende-se que a estratgia est ligada aos meios pelos quais os objetivos sero atingidos.

Segundo Pinheiro (2012, p. 459), ao conceituar estratgia, descreve como sendo uma:

Ao ou caminho mais adequado e, preferencialmente, diferenciado, a ser executado para alcanar os objetivos, desafios e metas da empresa. importante procurar estabelecer estratgias alternativas para facilitar as alteraes dos caminhos ou aes de acordo com as necessidades. Em um contexto mais amplo, representa o melhor posicionamento da empresa perante o seu ambiente.

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), "a estratgia precisa ser implantada. Para ser bem-sucedida, a estratgia precisa ser colocada em ao por todas as pessoas da organizao em todos os dias em todas as aes". As estratgias devem ser passadas e repassadas para todos que compem a empresa, com a finalidade de que tenham conscincia de seus respectivos papis (deveres e obrigaes). A estratgia define a maneira pela qual a empresa se posiciona, ou seja, a sua relao com o ambiente "mercado". (HREBINIAK, 2006, P. 289). Ainda na viso de Hrebiniak (2006, p. 289), a estratgia no nvel empresarial, por exemplo, as organizaes analisam as foras da indstria, a concorrncia e suas prprias habilidades para determinar a melhor maneira de se posicionar e competir.

No ponto de vista do Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 67), as estratgias devem:

1. Resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists9;2. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo

9 Palavra de lngua inglesa que significa: lista de coisas que devem ser conferidas.

principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores;3. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implantadas por meio da ateno detalhada a objetivos, oramento, programas e plano operacionais.

Todos os componentes da organizao so corresponsveis pelo sucesso ou fracasso das estratgias, isto significa que os que diferenciam, o nvel de responsabilidade de cada um, por exemplo, o que delegado a um executivo, no ser o mesmo para um colaborador da rea ttica ou operacional. Todos so participantes, e tem uma relao direta ou indiretamente com o desenvolvimento e implementao das estratgias.

Para Certo et al (2005, p. 11), a estratgia " definida como um curso de ao para garantir que a organizao alcance seus objetivos".

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apud Escrivo (2007,p. 4), h dez paradigmas de escolas estratgicas, estas, so apresentadas na Figura 1. Tendo como base as ideias dos autores supracitados, compreende-se que importante definir objetivos, metas e os planos de aes para que a organizao consiga atingi-los, contudo, necessrio que o gestor esteja atento ao cenrio em que a organizao est inserida, pois h a possibilidade de surgir situaes adversas forando-o a readequar o que foi planejado.

2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento j est intrnseco ao ser humano, desde as atividades mais bsicas at as mais complexas, possvel constatar que h uma racionalidade das etapas, caminhos e possibilidades para desenvolver ou realizar algo, e no diferente quando se refere empresa.


Segundo Maximiano (2000, p. 175), o planejamento definido como sendo uma:

Ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.

Na perspectiva de Robbins e Decenzo (2004, p. 6), o planejamento tem relao com as metas organizacionais, pois estabelece estratgias para chegar a elas e contribui para interao e coordenao das atividades, sendo assim, o planejamento administrao das aes presentes que influenciaro os resultados das corporaes.

De acordo com Robbins e Decenzo (2004, p. 55), "o planejamento reduz a incerteza, forando os gerentes a olhar para frente, antecipar as mudanas, a considerar os impactos destas e a elaborar respostas apropriadas", todas as aes presentes impactaro no futuro, por isso, necessrio antecipar-se aos fatos ou acontecimentos.

No ponto de vista de Robbins (2003, p. 116) o planejamento:

Compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito).

Para Oliveira (2007, p. 15), o planejamento dividido em nveis hierrquicos, so eles: planejamento estratgico, ttico e operacional. Como possvel visualizar na pirmide organizacional, demonstrada na Figura 2.

1. Planejamento estratgico: Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se

estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa;2. Planejamento ttico: Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo;3. Planejamento operacional: Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. Portanto, nessa situao tem-se, basicamente os planos de ao ou planos operacionais.Tendo um panorama sobre o tema,

sugerido aos gestores que analisem o presente e vislumbre o futuro, preparando-se para atingir os objetivos organizacionais com competncia e sagacidade de acordo com o Planejamento Estratgico, o qual tem relao com organizao lgica de aes, a fim de atingir ou realizar algo previamente determinado. Para Robbins (2003, p. 116), o planejamento estratgico so "planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente".

No ponto de vista de Drucker apud Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), o planejamento estratgico :

O processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises, atuais que envolvem risco; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

O planejamento estratgico est interligado aos objetivos organizacionais, de curto, mdio e longo prazo, e isto, interfere diretamente nos rumos que a corporao, pode, ou deve aderir.

De acordo com Certo e Peter (1993, p. 8), "h algumas responsabilidades da


administrao estratgica que contribuem" para a criao de um planejamento estratgico, estas, podem ser analisadas na Figura 3.

Para Oliveira (2014, p. 17), o planejamento estratgico normalmente de:

Responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto reformulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao - estratgias - a serem seguidos para sua consolidao, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.

Todas as organizaes operam em um macroambiente, que definido pelos elementos mais gerais no ambiente externo que possam influenciar decises estratgicas.

Apesar de uma equipe de executivos de ponta poder ter foras e ideias internas singulares sobre os seus objetivos, ela deve considerar fatores externos antes de agir (BATEMAN; SNELL 2011, p. 47).

No planejamento estratgico, so realizadas s anlises dos ambientes (interno e externo), o estabelecimento das normas e diretrizes, formulao e implementao das estratgias corporativas e o controle, que o monitoramento peridico, afim de, analisar se o que foi planejado est em sendo executado.

H diversas vantagens e benefcios que o Planejamento Estratgico Organizacional oferece para as empresas, de acordo com Certo e Peter (1993, p. 11), as empresas que adotam um planejamento estratgico, podem fazer com que seus colaboradores se comprometam com as realizaes das metas organizacionais de curto, mdio e longo prazo, porm, vale ressaltar que interessante que eles participem da constituio das mesmas.

Segundo Robbins (2003, p. 119) o planejamento traz alguns benefcios para a empresa, pois est:

Relacionado ao maior crescimento de vendas e receita, lucros mais elevados, maior retorno sobre os ativos e outros resultados financeiros positivos. Em segundo lugar, a qualidade do processo de planejamento e a implementao adequada dos planos provavelmente contribuem mais para o melhor desempenho do que a extenso do planejamento. Em terceiro, os gerentes aprenderam a introduzir flexibilidade por meio da criao de planos de contingencia que contemplam cenrios alternativos e da abordagem do planejamento mais um processo contnuo do que como uma atividade realizada uma vez por ano. Quarto [...], nenhum sistema de planejamento pode substituir a perspiccia criativa e intuitiva.

No ponto de vista de Barney e Hesterly (2007, p.10), a administrao estratgica permiti que a organizao eleja e execute uma estratgia, e que gere vantagem competitiva, esta por sua vez, diz respeita a capacidade de gerar maior valor econmico do que a concorrncia, destacando-se no mercado, consequentemente, a vantagem competitiva a "diferena entre o valor econmico que ela consegue criar e o valor econmico que suas rivais conseguem criar".

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 67), "o principal papel da estratgia mapear o curso de uma organizao para que ela navegue coesa em seu ambiente". Promove a direo das atividades, propiciando aos colaboradores uma forma detalhada para compreender a sua organizao e diferenci-la das outras, a estratgia tambm, simplifica e facilita a ao.

2.3. MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

A seguir so apresentados os modelos de Planejamento Estratgicos Organizacionais, cada um com as suas peculiaridades. O primeiro modelo de


Gluck, Kaufman e Walleck (1980) apud Certo et al (2005, p. 17), como pode ser analisado na Figura 4.A administrao estratgica segundo Certo et al (2005, p. 17), um processo:

Contnuo e interativo para a manuteno da organizao como um todo integrado de forma apropriada a seu ambiente. Esse processo envolve anlise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulao da estratgia, implementao da estratgia e controle estratgico.

Como foi analisado na Figura 4, necessrio que a organizao desenvolva um PEO, com: sistema de valor, oramentos, previses e provises futuras, pensando estrategicamente para criar e desenvolver sistematicamente o futura da empresa.

O segundo modelo ilustrado na Figura 5 mais compacto e foi criado pelo professor Carlos Matus apud Dagnino et al (2002, p. 82). O planejamento estratgico composto por quatro momentos (etapas), so elas: diagnstico (I), formulao (II), estratgia (III) e operao (IV), O diagnstico refere-se a explicar "a realidade sobre a qual se quer atuar ou mudar; a formulao expressa a situao futura almejada; no terceiro momento a estratgia que tem como objetivo verificar a viabilidade do projeto arquitetado e demonstrar a maneira de implement-lo, por fim, o quarto momento a operao, ou seja, parte prtica do planejamento, onde executado.

O terceiro modelo de Planejamento Estratgico Organizacional foi elaborado por Kaplan e Norton (2008, p. 71), como pode ser observado na Figura 6.

Basicamente dividido em seis etapas: a primeira o desenvolvimento da estratgia, atravs de anlises e formulaes, de acordo com as normas, diretrizes e valores organizacionais; a segunda o planejamento da estratgia, atravs de

mapas estratgicos e BSC10; a terceira identificada como sendo o alinhamento da estratgia, atravs de desdobramentos do mapa em unidades de negcio e de apoio; a quarta por sua vez aborda o planejamento das operaes, de como as atividades empresariais so desenvolvidas, com melhoria dos processos, alocaes de recursos e oramentos; a quinta etapa o monitoramento, o controle, atravs de avaliaes (peridicas) estratgicas e das operaes; e a sexta e ltima so os testes e adaptaes, anlise dos dados, correlaes estratgicas e se necessrio o desenvolvendo de novas estratgias.

O planejamento estratgico normalmente idealizado, em princpio, como de longo prazo, pois o resultado de um trabalho em equipe da administrao organizacional, o qual se concretiza por meio da definio dos objetivos que devem ser alcanados (OLIVEIRA, 2014, p.23). Na sequncia, o quarto modelo de planejamento estratgico organizacional desenvolvido por Oliveira, como pode ser analisado na Figura 7.

O planejamento inicia-se a partir da "viso" e dos "valores", a viso basicamente aonde a empresa quer chegar e como ela quer estar. Segundo Bateman e Snell (2011, p. 391), viso uma imagem mental de um estado futuro possvel e desejvel para a organizao, porm para Chiavenato (2004, p. 66) a viso estabelece uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a organizao deseja construir e realizar.

Para Cury (2005, p. 287) valor conceituado como sendo um:

10 Balanced Scorecard uma ferramenta do planejamento estratgico na qual se tem claramente definidas as metas e estratgias, visando medir o desempenho empresarial atravs de indicadores quantificveis e verificveis


Conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter-relacionam-se, existindo, consequen-temente, uma interdependncia entre eles; valores podem estar refletidos nas normas, mas, de qualquer forma, pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao.

Os valores so os norteadores das condutas organizacionais, os padres ticos e morais que servem como guia para os comportamentos de todas as esferas, estratgico, ttico e operacional.

Tendo a "viso" e os "valores" bem definidos, necessrio realizar uma anlise no ambiente interno (foras e fraquezas), e externo (oportunidades e ameaas), no ambiente externo verificado as oportunidades que podem ser exploradas, como por exemplo: as vantagens competitivas em relao aos concorrentes. Com relao s ameaas, estas so os fatores que podem impactar negativamente a organizao, prejudicando as oportunidades.

Quanto misso, ela representa o que a organizao se props a ser, ou seja, a razo pela qual ela existe.

Para Chiavenato (2004, p. 62), a misso : uma incumbncia que se recebe. [...] representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir.

Na sequncia so definidos os propsitos atuais e futuros, e a postura estratgica definida como sendo a maneira pela qual ela se comporta perante seus concorrentes e ao mercado em geral.

A partir dos detalhes dos propsitos, cenrios e da postura estratgica, do subsdios para o desenvolvimento das macroestratgias e macropolticas, que orientaro a formalizao de objetivos gerais e funcionais, estabelecendo os desafios e metas.

Quantificados os desafios e metas,

estes auxiliaro o desenvolvimento das estratgias e polticas capazes de tirarem proveito dos pontos fortes e oportunidades e amenizar ou extinguir os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidas em projetos e planos de ao, destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico por intermdio do oramento e outros planejamentos da empresa.

O modelo de Planejamento Estratgico proposto por Oliveira bem completo e pode ser implementado por diversas empresas, o que pode interferir em sua implementao ser a preciso das informaes. O PEO, vital para a sobrevivncia e manuteno das organizaes, seja, pequena, mdia e de grande porte, ele importante, pois, cria alternativas gerenciais, possibilita que a empresa mantenha maior interao com os ambientes, facilita a funo da administrao, o desenvolvimento de processos, identifica as reas que exigem decises e garante a devida ateno elas.

3. CONSIDERAES FINAIS

O presente artigo demonstrou a importncia da formalizao do Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) e seus benefcios, que contribuem para o crescimento ordenado das corporaes, maximizando as possibilidades de xito, para desenvolv-lo, os gestores devem conhecer as oportunidades e as ameaas mercadolgicas, bem como, as fraquezas e foras da organizao, alis, o PEO considerado uma ferramenta de apoio s decises empresariais, sendo assim, se a organizao no possui estratgias claras e definidas para todos que a compe, dificilmente obtero sucesso no desenvolvimento destas, pois todos devem estar cientes e comprometidos de seus respectivos papis.


A implementao do PEO, dependem de todos, no somente da esfera estratgica, mas tambm do ttico e operacional, portando, alm de desenvolver, necessrio que o gesto saiba implement-lo de forma coerente, a fim de atender as necessidades organizacionais e mercadolgicas.

Segundo Certo e Peter (2005, p. 101), uma organizao para atingir seus objetivos, ela deve no somente arquitetar, mas tambm implementar o seu PEO, Se uma dessas tarefas for malfeita, provvel que o resultado ocasione uma falha na estratgia global.

O planejamento estratgico organizacional no pode ser engessado, pois haver situaes adversas forando o gestor a tomar decises no programadas, portanto, necessrio estar atendo nos ambientes interno e externo, e por fim, o Planejamento Estratgico Organizacional necessrio e vital para a manuteno de uma empresa, pois, atravs dele, possvel monitorar toda a organizao, e direcionar suas foras para a concretizao de seus objetivos e metas.


Figura 1: Sntese das Escolas e Suas Configuraes.CATEGORIA ESCOLAS PROCESSOS CARACTERSTICAS

Prescritiva

Design Concepo e adaptao

Processo conceitual, consciente e deliberado. Estratgia como adequao de foras e fraquezas internas com ameaas e oportunidades.

Planejamento Formalizao Requer procedimentos formais e estruturados.

Posicionamento AnalticoAnlises formalizadas e escolha deliberada da posio.

Descritiva

Cognitiva Mental(criao)Processo individual informal e intuitivo.

Aprendizagem Aprendizagem (emergente)Processo emergente que surge com o aprendizado do estrategista.

Poder Poltico(negociao)

Interesses coletivos so negociados e desvendados nos mbitos macro e micro.

Ambiental Reativo As caractersticas ambientais definem a estratgia.

Prescritiva/Descritiva

Empreendedora Visionrio(previso)Centralizao no lder e em sua viso.

Cultural ColetivoProcesso social e interativo influenciado pela cultura da organizao.

Configurao Transformao e integraoProcesso de transformao resultante de uma sntese das escolas anteriores.

Fonte: Mintzberg et al. (2000) apud Escrivo et al. (2007, p. 4).


Figura 3: Responsabilidades na administrao estratgica

Funes Caractersticas

Definir a missoDefinir a respeito do negcio a que a companhia ou diviso deve dedicar-se e outros assuntos fundamentais que iro guiar e caracterizar o negcio, tal como crescimento contnuo. Uma misso normalmente duradora e infinita.

Formular a filosofia da companhia Estabelecer crenas, valores, atitudes e normas.

Estabelecer polticas Decidir a respeito de planos de ao para guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a estratgia de acordo com a filosofia da companhia.

Estabelecer objetivosDecidir a respeito do empreendimento alvo dentro de um intervalo de tempo definido. Objetivos tm escopos mais especficos do que a misso e so projetados para ajudar na montagem de planos operacionais e levar a cabo a estratgia.

Desenvolver a estratgia Desenvolver conceitos, ideias e planos para alcanar os objetivos com xito e enfrentar e vencer a concorrncia. O planejamento estratgico faz parte do processo de planejamento global que inclui planejamento administrativo e operacional.

Planejar a estrutura da organizao

Desenvolver o plano da organizao e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em equipe, realizando essas atividades de acordo com a estratgia, filosofia e poltica.

Providenciar pessoal Recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal para ocupar posies no plano da organizao.

Estabelecer procedimentos Determinar e prescrever como todas as atividades importantes e peridicas sero realizadas.

Fornecer instalaes Fornecer organizao, equipamentos e outras instalaes fsicas requeridas para a realizao.

Fornecer capital Assegurar-se de que o negcio tenha o dinheiro e o crdito necessrios ao capital de giro e s instalaes fsicas.

Estabelecer padres Estabelecer medidas de desempenho que possibilitaro ao negcio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso.

Estabelecer programas de administrao e planos

operacionais

Desenvolver programas e planos de atividades administrativas e de uso de recursos de acordo com a estratgia, poltica, procedimentos e padres estabelecidos.

Fornecer informaes de controle

Fornecer fatos e valores para ajudar pessoas a seguir a estratgia, poltica, procedimentos e programas; manter a fora de trabalho interna e externa ao negcio; medir o desempenho global da companhia em relao aos planos e padres estabelecidos.

Manter o pessoal ativo Comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a filosofia, poltica, procedimentos e padres, realizando os planos de companhia.

Fonte: Marvin Bower, The Will to Manage: Corporate Sucess Through "Programmed Management" (New York: McGraw-Hill, 1986), pgs. 17-18. Reproduo permitida apud Certo e Peter (1993, p.10).

Nota: Adaptado pelo autor.


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Recebido em 16/03/2015Aprovado em 21/05/2015


A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL: SINÔNIMO DE ÊXITO OU FRACASSO

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