A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR EM UMA PEQUENA EMPRESA … · prévia para a conclusão do Curso de...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR EM UMA PEQUENA EMPRESA FAMILIAR Por: Débora de Castilhos Marques Orientador Prof. Mário Luiz Trindade Rocha Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR EM UMA PEQUENA
EMPRESA FAMILIAR
Por: Débora de Castilhos Marques
Orientador
Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE UM GESTOR EM UMA PEQUENA
EMPRESA FAMILIAR
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Candido Mendes como condição
prévia para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial.
Por: Débora de Castilhos Marques
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DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado exclusivamente aos
meus pais que por toda a minha vida, sempre
acreditaram em mim.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a colaboração e coragem recebida
pelos meus pais, namorado e amigos que
acreditaram neste trabalho.
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RESUMO
As empresas familiares são a base econômica que sustenta boa parte do
processo de criação de bens e serviços no Brasil. Embora a participação dessas
empresas tenha crescido continuamente no Brasil, parcela significativa desses
empreendimentos tem vida curta. Os fatores que levam a pequena empresa familiar
a encerrar suas atividades são muitos, vão desde a falta de um planejamento
organizacional no momento de sua implantação, passando pela burocracia fiscal e
contábil, até o despreparo do empreendedor para gerenciá-las numa economia
globalizada. O presente estudo, realizado a partir de uma pesquisa bibliográfica,
busca demonstrar a importância de se ter um profissional especializado na gestão
da pequena empresa familiar. Inicialmente o estudo apresenta uma descrição e
caracterização de micro e pequena empresa de pequena, envolvendo sua
importância e participação na economia, apresentando os fatores condicionantes do
sucesso e do insucesso das pequenas empresas. Em seguida é apresentado as
principais informações levantadas sobre as empresas familiares, etapas do seu
desenvolvimento, pontos fortes e fracos, sua participação no cenário econômico,
mortalidade e fatores de sucesso. Na sequência, discute-se a importância da gestão
profissional empresas familiares, enfocando, em especial, o planejamento como
fator de sobrevivência e crescimento para essas empresas. Com base no
levantamento teórico apontado, pode-se constatar que a gestão profissional nas
empresas familiares melhor identifica suas fraquezas e potencialidades, buscando
estratégias que lhe dêem maior agilidade e poder competitivo no mercado no qual
atuam.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta monografia foi a pesquisa bibliográfica.
Utilizou-se como fonte de consulta de consulta livros, monografias, artigos e
publicações eletrônicas que abordam o tema em análise.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I
AS EMPRESAS DE MICRO E PEQUENO PORTE NO BRASIL.................... 10
CAPÍTULO II
A EMPRESA FAMILIAR................................................................................... 20
CAPÍTULO II
PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR....................................... 30
CONCLUSÃO ................................................................................................. 40
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 41
ÍNDICE ............................................................................................................ 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 48
8
INTRODUÇÃO
Novos pequenos negócios vêm surgindo e preenchendo os espaços
criados pela crescente necessidade do mercado consumidor, gerando oportunidades
e inovações, além de proporcionarem a criação de postos de trabalho. A maior parte
desses novos negócios se iniciam a partir de sonhos, idéias, empenho e o
investimento de pessoas empreendedoras e seus parentes, que juntam suas
economias e abrem seu próprio negócio iniciando, assim, uma empresa familiar.
No entanto, fazer com que um empreendimento tenha sucesso e depois
passá-lo para os filhos é um sonho que poucos têm a felicidade de alcançar. Embora
a participação de pequenas empresas tenha crescido continuamente no Brasil,
parcela significativa desses empreendimentos têm vida curta. De acordo com a
literatura disponível sobre o assunto, mais de 80% dessas empresas não
ultrapassam o primeiro ano de vida; de cada três empresas formadas, duas fecham
as portas antes do segundo ano de vida; a cada ano, sete em cada dez empresas
abertas encerram suas atividades com menos de cinco anos de existência.
Por outro lado, existem pequenas empresas familiares que conseguem se
estabilizar no mercado, porém quando surgem os herdeiros e começam a
administrá-la sem a devida preparação e qualificação profissional para assumirem
tal responsabilidade, estas também rumam para a falência, pois com a globalização
e competitividade do mercado atual, as empresas que não planejarem, com
antecedência, o processo de sucessão e profissionalizarem a sua gestão, terão
dificuldades para se manterem no mercado.
As empresas familiares, independentemente do porte, que se mantérm no
mercado souberam superar seus obstáculos através de uma participação coletiva
dos membros da família, buscando transformá-las em empresas profissionais e
preparando pessoas qualificadas para o momento de sucessão. Para isto, se faz
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necessário o comprometimento e envolvimento de todos ou mesmo a busca de
algum profissional qualificado para conseguir atingir os objetivos da organização.
É nesse contexto que delimitou-se o objetivo deste estudo, qual seja,
demonstrar a importância de se ter um profissional especializado na gestão da
pequena empresa familiar.
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CAPÍTULO I
AS EMPRESAS DE MICRO E PEQUENO PORTE NO BRASIL
1.1 Definição de micro e pequena empresa
O artigo 6º da Lei nº 4.137/62, define empresa como toda organização de
natureza civil ou mercantil destinada à exploração por pessoa física ou jurídica de
qualquer atividade com fins lucrativos.
De forma bastante genérica, uma empresa é uma pessoa ou um grupo de
pessoas que buscam atingir um objetivo comum, utilizando recursos materiais,
financeiros e humanos, podendo ser classificadas em função dos quantitativos de
empregados, faturamento, patrimônio e capital, elementos usados isoladamente ou
em conjunto.
No Brasil a classificação em micros, pequenas, médias e grandes
empresas é feita através de critérios que são utilizados para identificar o porte de
uma empresa, tais como: número de empregados, volume de faturamento/receita
anual, patrimônio, número de estabelecimentos existentes etc., critérios esses
adotados por órgãos governamentais (IBGE, Receita Federal, SEBRAE), bancos,
entidades de classes, entre outros.
A Lei nº 9.841 de 05/10/1999, que instituiu o Estatuto da Microempresa e
da Empresa de Pequeno Porte, adota como critério a receita bruta anual, cujos
valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028, de 31 de março de 2004, que
corrigiu os limites originalmente estabelecidos. Os limites atuais são os seguintes: a)
Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e
trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); b)
Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou
inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e
dois reais).
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Outra classificação utilizada é a empregada pelo SEBRAE, que quantifica
o tamanho da empresa de acordo com o número de empregados, como se pode
observar pelos dados descritos na tabela a seguir:
Tabela 1 - Classificação de empresas pelo Sebrae tendo como critério o nº de
empregados.
PORTE/SETOR INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS
Microempresa Até 19 Até 9 Até 9
Pequena Empresa
De 20 a 99 De 10 a 49 De 10 a 49
Média Empresa De 100 a 499 De 50 a 99 De 50 a 99
Grande Empresa
Acima de 500 Acima de 100 Acima de 100
Fonte: SEBRAE
Para Chiavenato (1995) as pequenas empresas constituem o cerne da
dinâmica da economia dos países, as impulsionadoras dos mercados, as geradoras
de oportunidades, as proporcionadoras de empregos mesmo em situação de
recessão. Para o autor, boa parte da oferta de empregos nos países adiantados
provém das empresas de pequeno porte, ao passo que as grandes empresas estão
reduzindo seus quadros de pessoal.
2.2 As micros e pequenas empresas no cenário econômico
nacional
As micros e pequenas empresas estão presentes em todos os setores
de atividades desenvolvidas no país, representando um expressivo aumento nos
postos de ocupação para toda a população brasileira.
De acordo com o Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa
(SEBRAE, 2007), em 2002, as microempresas empregavam 5.238.031 funcionários;
em 2005, esse número elevou-se para 5.916.369 funcionários. No período 2001-
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2005, as micro e pequenas empresas foram responsáveis por aproximadamente
52% dos empregos formais urbanos do país. O resultado deste crescimento
representou a geração de 2,2 milhões de postos de trabalho no período, o que
representa uma média de 550 mil postos por ano. Dessa forma, micro e pequenas
empresas foram responsáveis por 48% dos postos de trabalhos formais urbanos,
criados entre 2001-2005.
Quanto à participação das PMEs na massa total de salários, os dados
apontam que nas micro empresas esta participação passou de 7,3%, em 1996, para
10,3%, em 2002; e nas pequenas empresas houve um aumento de participação de
12,8%, em 1996, para 15,7% em 2002 (SEBRAE, 2005).
De acordo com o Sebrae, em conjunto, as micros e pequenas empresas
responderam, em 2002, por 99,2% do número total de empresas formais, por 57,2%
dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial (SEBRAE, 2005).
Estes dados são bastante significativos, e revelam a importância das
MPE’s para o desenvolvimento econômico do Brasil. Elas representam para a
sociedade em geral um excelente agente de desenvolvimento, contribuindo para
geração de emprego e renda, distribuição de riquezas, criam condições de expansão
e desenvolvimento das regiões ignoradas pelas políticas governamentais.
Dente os fatores que demonstram a importância das MPEs no cenário
nacional, a literatura pesquisada relata que estas permitem a formação de uma
classe empresarial nacional, fortalecem as economias municipais através do
emprego e utilização de matéria-prima e mão-de-obra local, estimulam a
concorrência, diminuindo a concentração da produção e conseqüentemente do
poder econômico e político nas mãos de poucos.
Além da relevância sócio-econômica, Souza (1995) entende que as
pequenas empresas contribuem em todos os campos, tais como: estímulo à livre
iniciativa e à capacidade empreendedora; relação capital/trabalho mais harmoniosa;
possível contribuição para a geração de novos empregos e absorção de mão-de-
obra, seja pelo crescimento das pequenas empresas já existentes ou pelo
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surgimento de novas; efeito amortecedor dos impactos do desemprego; efeito
amortecedor das conseqüências das flutuações na atividade econômica;
manutenção de certo nível de atividade econômica em determinadas regiões;
contribuição para a descentralização das atividades econômicas, em especial na
função de complementação às grandes empresas; potencial de assimilação,
adaptação, introdução e, algumas vezes, geração de novas tecnologias de produto e
de processo.
1.3 Mortalidade e fatores de sucesso nas micro e pequenas
empresas
1.3.1 Fatores condicionantes da mortalidade das micro e pequenas empresas
Apesar dos esforços no sentido da manutenção e desenvolvimento das
micro e pequenas empresas, grande parte dessas organizações morre em seu
primeiro ano de vida, período de maior risco para as MPEs, pois é nele que elas
estão procurando se firmar no mercado, testando a aceitação de seus produtos e
criando seus instrumentos e mecanismos de controle e gestão. Mesmo
considerando-se que milhares de empresas surgem todos os anos, boa parte desse
montante não sobrevive ao segundo ano de vida, e 56% das MPE’s fecham antes de
completar o 5º ano de atividade, conforme aponta pesquisa realizada pelo SEBRAE-
SP (2005).
Vários são os motivos que levam as MPEs à morte ainda jovens. De
acordo com Longenecker et al. (1997), as chances de uma empresa encerrar suas
atividades dependem de um conjunto de fatores que, quando combinados, podem
ampliar ou reduzir o risco de seu fechamento. Os fatores ambientais, entretanto, são
decisivos no sentido de estimular ou restringir a dinâmica empresarial. Os pequenos
empresários vêm enfrentando grandes dificuldades, principalmente, com relação a
crédito, mercado e tributos.
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Segundo Lima et al. (2002), dentro do mercado de crédito, é difícil para as
micro e pequenas empresas o acesso a linhas de financiamento para capital de giro
em condições e custos compatíveis com a natureza de suas atividades; as linhas
oferecidas pelo sistema privado são caras e racionadas e, por outro lado, as linhas
oferecidas pelo sistema financeiro público (como por exemplo, o BNDES) são
predominantemente voltadas para investimentos de longo prazo. Esta demanda
reprimida leva à sub-utilização da capacidade instalada e prejudica a formação de
capital da economia como um todo, uma vez que o crédito se constitui em um
importante fator de produção.
O volume de crédito aos pequenos empreendimentos no Brasil, alcança
apenas 52% do PIB, valor excessivamente baixo quando se compara ao de países
como Estados Unidos, 161%, e mesmo o Chile, 75% (SEBRAE, 2002).
Com relação a carga tributária, observa-se que as micro e pequenas
empresas, embora amparadas por atos normativos que buscam simplificar a
apuração e o recolhimento de impostos e contribuições (conforme determina o art.
179 da Constituição Federal)1, estão sujeitas a todos os tributos vigentes, salvo
disposições legais em contrário. Em geral, a legislação aplicável as micro e
pequenas empresas reduzem a sua carga tributária, porém não as isentam do
recolhimento dos diversos tributos vigentes (SARANDY, 2004).
Segundo Pereira Júnior e Gonçalves (1995), um dos principais problemas
vividos pela pequena empresa é a dificuldade de se atingir eficazmente o mercado
com pouquíssimos recursos. Se com recursos muito superiores aos das pequenas,
as grandes empresas tem dificuldades para se manterem no mercado, pode-se
imaginar o quanto de criatividade e persistência é necessário ao pequeno
empresário parte alcançar seus objetivos e cumprir suas metas. Neves (2000, p.13),
com respeito aos profissionais de pequena empresa, afirma que “na maioria das
1 Constituição Federal de 1988. Art. 179 - A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios dispensarão às microempresas e às empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a incentiva-las pela simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou redução destas por meio de lei."
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vezes, criam suas empresas sem dispor de recursos e condições que seriam
necessários para seu funcionamento eficaz.”
Para Marion (1998, p. 27-28) as dificuldades enfrentadas pelas MPEs são
resultantes de tomadas de decisão equivocadas, mencionando que:
[...] com certa freqüência várias empresas, principalmente as
pequenas, têm falido ou enfrentado sérios problemas de
sobrevivência. Ouvimos empresários que criticam a carga tributária,
os encargos sociais, a falta de recursos, juros altos etc., fatores estes
que, sem dúvida, contribuem para debilitar a empresa. Entretanto,
descendo a fundo nas nossas investigações, constatamos que,
muitas vezes, a ‘célula cancerosa’ não repousa naquelas críticas,
mas na má gerencia, nas decisões tomadas sem respaldo, sem
dados confiáveis. Por fim observamos, nesses casos, uma
contabilidade irreal, distorcida, em conseqüência de ter sido
elaborada única e exclusivamente para atender às exigências fiscais.
Analisando o que diz o autor, percebe-se que, além dos fatores
decorrentes de políticas externas das empresas, como carga tributária, encargos
sociais, juros altos etc., é necessário que seus gestores procurem respaldar suas
decisões em informações geradas pela contabilidade. A informação contábil é um
dos fatores preponderantes principalmente no que diz respeito à necessidade de se
manter e se desenvolver no mercado.
Conforme aponta Atkinson et al. (2003, p. 37):
A informação gerencial contábil mede o desempenho econômico de
unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de
negócios, as divisões e os departamentos. Essas medidas de
desempenho econômico ligam a estratégia da empresa à execução
da estratégia individual de cada unidade operacional. Através de
ferramentas que permitem uma interpretação dos números da
empresa a contabilidade poderá executar o seu papel de gerar
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informações aos empresários para que este tome decisões mais
acertadas e a tempo hábil.
Por esses motivos, o sistema contábil e a sua estrutura de fluxo de
informações financeiras precisam funcionar, gerando informações que atendam a
cinco atributos: tempestividade, integralidade, confiabilidade, comparabilidade e
compreensibilidade.
Deve ser ressaltado que, na maioria dos casos, não é possível atribuir a
mortalidade de empresas a apenas uma ou duas causas isoladas. De acordo com
pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP (2005), em geral, o insucesso empresarial
resulta, quase sempre, da combinação de vários fatores diferentes, os chamados
“fatores contribuintes”. A probabilidade de fechamento de um empreendimento é
maior quanto maior o número de fatores negativos que acumula.
No primeiro semestre de 2007, em estudo realizado pelo SEBRAE,
apurou-se a taxa de sobrevivência e de mortalidade das empresas constituídas em
2003, 2004 e 2005. A pesquisa apontou que a principal razão para o fechamento da
empresa está centrada no bloco de falhas gerenciais (68%). As falhas gerenciais
podem ser associadas à falta de planejamento na abertura do negócio, levando o
empresário a não avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o
sucesso do empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades
do ponto escolhido e a presença potencial de consumidores. Podem ainda estar
relacionadas ao desconhecimento ou falta de uso dos vários instrumentos de
administração (contabilidade e finanças, estoques, produção, vendas etc.), o que
certamente conduz ao caminho do fracasso (AMORIM, 2000).
1.3.2 Fatores determinantes de sucesso das micro e pequenas empresas
Borinelli et al. (1997) afirmam que a “boa administração” é o fator
determinante da sobrevivência e sucesso de todas as empresas, principalmente das
de pequeno porte, o qual consiste na capacidade de entender, dirigir e controlar
seus processos.
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Estudo desenvolvido pelo SEBRAE/Fubra (2004) apontou os fatores que
explicam o sucesso nos negócios das micros e pequenas empresas, pois nem todas
falecem. Os fatores de sucesso apontados pelos empresários consolidam-se em três
características comuns, a saber: habilidades gerenciais, capacidade empreendedora
e logística operacional (Tabela 2).
Tabela 2 – Fatores condicionantes do sucesso empresarial.
Categorias Fatores de sucesso Percentual de
Empresários Habilidades Gerenciais
Bom conhecimento do mercado em que atua. Boa estratégia de vendas
49% 48%
Capacidade Empreendedora
Criatividade do empresário. Aproveitamento das oportunidades de negócio Empresário com perseverança. Capacidade de liderança
31% 29% 29% 25%
Logística Operacional
Escolha de um bom administrador Uso de capital próprio Reinvestimento dos lucros na empresa Acesso a novas tecnologias
31% 29% 23% 17%
Fonte: SEBRAE (2004)
As chamadas “Habilidades Gerenciais” são integradas pelo bom
conhecimento do mercado onde se atua e uma boa estratégia de vendas, que
refletem a preparação do empresário para interagir com o mercado em que atua e a
competência para bem conduzir o seu negócio. O bom conhecimento do mercado
pode ser traduzido em alguns aspectos fundamentais da condução dos negócios,
como, por exemplo, conhecer a clientela potencial e quais produtos ela procura, e
avaliar e procurar as melhores fontes para a aquisição dos bens para a formação do
estoque da empresa, entre outros. Ademais, o empresário deve ter conhecimentos
sobre a melhor forma de colocar os produtos à venda, o que envolve diversos
quesitos, como a definição de preços de comercialização compatíveis com o perfil
do mercado, estratégias de promoção das mercadorias e serviços, marketing, etc
(SEBRAE, 2004).
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Como segundo conjunto de fatores condicionantes de sucesso aparece
“Capacidade Empreendedora” formada por um grupo de atributos que destacam a
criatividade, a perseverança e a coragem de assumir riscos no negócio. Nessa
categoria os fatores de sucesso refletem a disposição e a capacidade empresarial
para comandar o empreendimento, permitindo, por meio de habilidades naturais,
descobrir as melhores oportunidades de negócios, assumir os riscos envolvidos no
investimento de recursos financeiros e humanos em uma nova empresa e conduzir
os negócios em meio às adversidades e dificuldades que surgem no dia-a-dia
empresarial. As habilidades relativas à capacidade empreendedora não podem ser
adquiridas, sendo possível, contudo, seu aprimoramento mediante novos
conhecimentos e técnicas de liderança e de gestão (SEBRAE, 2004).
O terceiro conjunto de fatores determinantes do sucesso é representado
pela “Logística Operacional” do empresário, que fornece as bases para a criação,
sustentação e crescimento da atividade empresarial. Refletem a capacidade do
empresário de utilizar de forma eficiente alguns dos mais importantes fatores de
produção empregados na atividade empresarial, a saber: o capital, o trabalho
especializado e os recursos tecnológicos disponíveis, reunindo-os na atividade
produtiva ou comercial da empresa para a obtenção dos melhores resultados.
Segundo os resultados do estudo do SEBRAE (2004), o percentual de empresários
que consideraram os fatores relacionados à logística operacional como sendo
importantes para o sucesso dos negócios encontra-se pouco abaixo dos que
destacam a importância da capacidade empreendedora.
Os fatores relativos às habilidades gerenciais ocupam lugar de destaque
entre os condicionantes do sucesso empresarial, seguidos da capacidade
empreendedora e da logística operacional (SEBRAE, 2004).
O sucesso das MPEs tem uma grande ligação com o seu nível de
planejamento. Essa necessidade de planejamento ocorre por dois motivos: as MPEs
não têm força para competir em todas as frentes e, portanto, precisam escolher
sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para
sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planear
cuidadosamente seus movimentos (BERNARDI, 2003).
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O planejamento bem desenvolvido pode despertar o interesse de
possíveis investidores, guiar o proprietário e gestores na operação do negócio,
direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo para clientes e
futuros funcionários (SEGURA et al., 2003).
É importante destacar, porém, que planejar não é uma atividade fácil de
ser realizada, e por isso, muitas vezes, é negligenciada. Dentre os fatores que
podem levar o pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar
conhecimento dos problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a
falta de conhecimento de como planejar e o sentimento de que as mudanças futuras
não podem ser planejadas (SEGURA et al., 2003).
O planejamento toma tempo e é difícil de se realizar, mas realmente
auxilia na detecção de problemas potenciais e possibilita a preparação antecipada
para enfrentá-los.
20
CAPÍTULO II
A EMPRESA FAMILIAR
2.1 Origem, conceito e características
A empresa familiar normalmente tem origem numa organização
controlada e dirigida por um empreendedor, que geralmente é o proprietário. Ele
inicia o processo de formação do empreendimento por meio de sonhos profissionais,
com o empenho e o investimento dele, o proprietário empreendedor, apoiado ou não
pelos parentes. A maioria nasce do trabalho conjunto de um casal, que reúnem suas
economias e, juntos, gerenciam o empreendimento e a família, ou irmãos que,
desde criança, aprendem o negócio idealizado pelos pais.
Historicamente, o desenvolvimento, em todo o mundo, foi sustentado
pelas empresas familiares que tiveram em seus idealizadores os grandes
responsáveis pelo surgimento e crescimento da empresa e, conseqüentemente, da
região ao seu redor (RICCA, 1998).
No Brasil, as empresas familiares surgiram com as companhias
hereditárias, no início do século XVI, logo após seu descobrimento por Portugal. Tais
companhias podiam ser transferidas por herança aos herdeiros dos capitães
administradores dessas terras na época. Houve, então, uma necessidade de
segmentação das companhias hereditárias para melhor administrá-las que,
conseqüentemente, incentivou o início de vários outros empreendimentos
necessários, como construção de estradas, centros de distribuição e outros. Com o
movimento imigratório, houve o incremento de muitas empresas familiares com
descendência italiana, japonesa, alemã entre outras (OLIVEIRA, 2006).
De acordo com Oliveira (2006, p. 03):
21
Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que
um empreendedor na verdadeira e mais ampla conceituação da
palavra que é, no mínimo, audacioso, detentor de certo nível de
tecnologia e, principalmente, possui a visão do negócio inicia seu
próprio negócio, geralmente com o auxílio de pequeno número de
funcionários. Nesse contexto, ele normalmente recebe o apoio e o
auxílio de membros da família, o que pode dar sustentação ao
conceito mais simples do que seja uma empresa familiar.
Existem várias denominações e definições sobre o que é uma empresa
familiar. Para Leone (1992), a empresa é familiar quando foi iniciada por um membro
da família, quando membros da família participam da propriedade ou direção, ou
ainda quando há valores institucionais ligados à família e a sucessão está vinculada
à família.
De forma abrangente, Garcia (2001) considera empresa familiar aquela
que é controlada por uma ou mais famílias. Em um conceito mais genérico, Oliveira
(1999) compreende por empresa familiar aquela que transfere o poder decisório de
maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. De forma mais específica, Gaj
(apud SCHEFFER, 1993) conceitua empresa familiar como aquela de capital aberto
ou fechado que fora iniciada por um membro da família que a transferiu ou tem a
intenção de passar a um herdeiro direto ou parente.
Para Oliveira (1999), a empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do
poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.
Martins et al. (1999, p. 33) conceituam a empresa familiar com base na
relação entre propriedade e controle, definindo-a como
aquela em que um ou mais membros de uma família exerce(m)
considerável controle administrativo sobre a empresa, por
possuir(em) parcela expressiva da propriedade do capital. Existe
estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo
o controle exercido justamente com base na propriedade.
22
Lea (2001) define empresa familiar como aquela que é totalmente ou na
sua maior parte controlada por uma pessoa ou pelos membros de uma família,
afirmando que é a organização em que tanto a gestão administrativa quanto à
propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais família, e dois ou
mais membros da família participam da força de trabalho, principalmente os
integrantes da diretoria.
Também Passos (2006, p. 50) aponta que “empresa familiar é aquela em
que o controle é exercido por uma ou mais famílias, ou seja, os principais sócios da
organização são os fundadores ou seus descendentes”.
Garcia (2001) também valoriza o controle acionário como a característica
básica no conceito de empresa familiar, afirmando que é aquela que é controlada
por uma ou mais famílias. Esse conceito se baseia na idéia de propriedade, que é o
que permite a uma família decidir os destinos dos negócios. Para Gracioso (1998, p.
32), “a propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária,
também, a existência de estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave é
preenchida por membros da família proprietária”.
Leach (1999, p. 22) define que empresa familiar como
aquela que está influenciada por uma família ou por um vínculo
familiar. No caso mais evidente, a família como entidade pode
controlar efetivamente as operações da empresa, porque possui
mais de 50% das ações, ou por que membros da família ocupam
importantes posições na gerência.
Rocha (2001) também destaca que uma empresa, para ser familiar, deve
ter, necessariamente, uma estrutura gerencial na qual os cargos de maior poder
decisório sejam ocupados pela família proprietária.
Dos conceitos apontados, pode-se compreender a empresa familiar como
toda organização que tenha origem na família e que esta detenha o controle
acionário, podendo os seus membros ter ou não participação na gestão, não
23
importando qual a geração que se encontre no poder, desde que a sucessão do
controle acionário aconteça para um ou mais membros da mesma família.
Como se pode, ainda, constatar nos conceitos de empresa familiar
apresentados, eles variam de autor para autor, no entanto todos são fundamentados
em algumas características básicas da empresa familiar, quais sejam:
§ Origem na família – uma empresa tem origem na família quando membros de
uma ou mais famílias dão origem a um empreendimento;
§ Controle acionário – é quando a família possui mais de 50% das ações com
direito a voto, fazendo com que ela detenha o controle acionário da organização;
§ Gestão familiar – quando dois ou mais membros da família ocupam cargos de
decisão gerencial ou estratégica e que venham a possibilitar a determinação dos
rumos que a organização deve seguir;
§ Sucessão familiar – quando a sucessão do controle acionário acontece para um
ou mais membros da família do fundador, podendo ser através da
hereditariedade ou por casamento. E isto pode acontecer da primeira para a
segunda geração e assim sucessivamente.
Além dessas características básicas, Davis e Gibb (2002) apontam que
deve-se levar em consideração outra variável marcante na empresa familiar,
contudo inexistente nas empresas não-familiares, que é a inter-relação entre
empresa, família e patrimônio. Esta inter-relação, apontada no Quadro 1, faz com
que a governança na empresa familiar seja mais complexa do que na empresa não
familiar, criando, portanto, maiores dificuldades na sua gestão.
24
Quadro 1 – Comparativo entre empresas familiares e não-familiares
Áreas de conflito Empresa familiar Empresa não-familiar
Objetivos Desenvolvimento e sustentação de membros
da família;
Desenvolvimento;
Relações Profundamente pessoal;
Semi-pessoal ou impessoal;
Regras Maioria informal (“como sempre foi feito”);
Maioria formal (“as recompensas e punições
se evidenciam”); Avaliação Ênfase à lealdade;
Ênfase no desempenho e
nos resultados; Sucessão Causada por falecimento
ou divórcio;
Causada por aposentadoria, promoção
ou demissão; Poder Baseado na posição na
família ou na idade; Baseado na hierarquia;
Compromisso Entre gerações. Baseado na identidade
com a família.
Curto prazo. Baseado nas recompensas.
Fonte: Davis e Gibb (2002)
Vale acrescentar que segundo Gallo e Ribeiro (1996), a opinião pública
tende a confundir empresa familiar com pequena e média empresa, desconhecendo
o fato de que muitas das grandes empresas de um país são empresas familiares, ou
com qualquer tipo de negócio “individual” ou “artesanal” que tantas pessoas põem
em marcha para ajudar às necessidades econômicas da sua família, mas sem
intenção ou possibilidade de importantes desenvolvimentos ou de que outros
membros da família continuem a empreender com risco.
2.2 Forças e fraquezas da empresa familiar
Segundo Lodi (1998), a empresa familiar apresenta alguns pontos fortes e
fracos comparada com outros tipos de empresas. Entre os pontos fracos ressalta-se
conflitos de interesse entre família e empresa, que se refletem na descapitalização,
na falta de disciplina, na utilização ineficiente dos administradores não familiares e
no excesso de personalização dos problemas administrativos; uso indevido dos
25
recursos da empresa por membros da família, transformando a companhia num
erário dos familiares; falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de
custo e de outros procedimentos de contabilidade e de orçamento; resistência à
modernização do marketing; emprego e promoção de parentes por favoritismo e não
por competência.
Dentre os pontos fortes podem-se citar: a maior lealdade dos
empregados; o nome da família com grande reputação no Estado, na região ou no
país funciona como uma cobertura econômica e política; a continuidade da
administração; união entre os acionistas e os dirigentes; sistema de decisão mais
rápido; sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente, que cria raízes na
elite nacional, e união entre os valores do fundador e as vocações e visões pessoais
dos dirigentes atuais (LODI, 1998).
Em relação às vantagens e desvantagens apresentadas pelas empresas
familiares, Gallo e Ribeiro (1996), destacam alguns fatores como: interesses comuns
entre os membros da família; confiança mútua e autoridade definida e reconhecida;
facilidade na transmissão da informação; flexibilidade de processos devido à maior
simplicidade da estrutura da organização; os planos são feitos em longo prazo e a
permanência da cultura e dos valores do fundador.
A permanência da cultura e dos valores do fundador faz com que a
história da empresa seja preservada, formando um patrimônio cultural que é
transmitido de geração para geração e que servem como sustentação para o
envolvimento e a paixão dos membros da família pelo negócio. Segundo Passos
(2006, p.43), “os valores transmitidos pela família empresária para as gerações
seguintes e, uma vez registrados e divulgados ao longo da história, tornam-se
propriedade dessa família”.
Dentre as desvantagens encontradas nas empresas familiares apontadas
por Gallo e Ribeiro (1996), estão: a confusão entre a propriedade da empresa e a
capacidade para gerir; o isolamento face ao ambiente e aos acontecimentos
externos; o não seguimento de regras do mercado quanto à gestão; a confusão
26
entre laços de afeto e os laços contratuais; os problemas com a sucessão; a falta de
clareza nos processos e a dificuldade em separar a vida pessoal da profissional.
2.3 Etapas no desenvolvimento da empresa familiar
De acordo com Gallo e Ribeiro (1996), a empresa familiar passa por
etapas, fases ou estágios, que apresentam profundas diferenças em relação às
empresas não familiares.
A primeira fase é a criação da empresa, onde se encontra presente o
fundador com uma idéia de produto. O desenvolvimento predomina através da
criação de meios para a colocação do produto e o recrutamento de empregados
familiares ou não-familiares de confiança.
A segunda fase é a do crescimento e desenvolvimento caracterizada pela
incapacidade do fundador em gerir todos os componentes do negócio, cuja
preocupação é em transmitir os seus valores e a sua visão dos negócios da
empresa aos colaboradores, principalmente aos familiares. A delegação de
responsabilidades, a retirada, a transição de posse, a distribuição do valor
acrescentado, são fatores que predominam nesta fase.
A terceira fase é a da maturidade, a empresa é um sistema complexo e o
sucessor tem normalmente uma formação acadêmica e profissional diferente do
fundador, tendo uma visão sobre a trajetória da empresa é diferente, acentuando
conflitos internos.
Na última fase da empresa familiar a organização vai-se debater com a
necessidade de abandonar o “nicho” mercadológico em que se instalara e
responder, de uma forma competitiva, às exigências do ambiente. A gestão vai
deixar de ser tipicamente familiar para se transformar numa gestão profissional,
através de uma procura de capital adicional, decidindo a empresa abrir as “suas
portas” ao capital público, normalmente através da emissão de obrigações/ações. A
27
seleção e o recrutamento de gestores profissionais para eventuais lacunas dos
membros familiares dirigentes nas áreas de marketing, finanças, contabilidade e
informática.
2.4 As empresas familiares no cenário econômico
As empresas familiares são a grande maioria em todo o mundo. De
acordo com Gersik et al. (1997), 80% de todas as empresa do mundo são
familiares.
No cenário mundial, as empresas controladas e administradas por
famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos e dependendo do país
geram de 50 a 75% do Produto Interno Bruto (PIB). Segundo Santos (1997), mais de
50% do PIB americano é gerado por empresas familiares e que mais de um terço
das quinhentas companhias mais bem sucedidas nos Estados Unidos é familiar.
Rocha (2001) cita resultados de pesquisas, segundo os quais as
empresas familiares nos Estados Unidos são responsáveis por 50% dos bens e
serviços produzidos. Na Itália, este percentual cresce para 90% e, na Suécia, chega
a alcançar 99%. Relativamente ao percentual de empregos gerados, este autor
observa que, na Alemanha, as empresas familiares são responsáveis por dois terços
do emprego industrial e, na Grã-Bretanha, estas são responsáveis por 50% do total
de empregos.
No Brasil, a história da economia brasileira foi escrita em boa parte por
empresas familiares. Basta lembrar de nomes como Votorantim, Gerdau, Pão de
Açúcar, Randon, Itaú entre outros. A influência e a participação das empresas
familiares na geração de empregos e na participação do PIB é de suma importância
para o desenvolvimento do País. Algumas pesquisas mostram que as empresas
familiares geram cerca de 2 milhões de empregos, tem participação no PIB em cerca
de 12% no agronegócios, 34% na indústria e 54% no ramos de serviço e dentre as
sete e oito milhões de empresas que o Brasil possui, 90% são empresas familiares,
28
principalmente as pequenas e médias empresas. Grandes empresas familiares
também têm destaque no cenário nacional como o Grupo Pão de Açúcar, Abril,
Andrade Gutierrez, Coteminas, Globo, Gradiente, Klabin, Odebrecht, Sadia, Vicunha e
Votorantim.
2.5 Mortalidade e fatores de sucesso nas empresas familiares
Segundo Lodi (1998), tem-se que 50% das empresas familiares não
sobrevivem à passagem da primeira para a segunda geração, do fundador ao
sucessor, e 34% não sobrevivem da segunda para a terceira geração, cada etapa de
transição gerencial modifica a forma como se pensa e se conduz a empresa. O autor
aborda alguns motivos que levam as empresas familiares a falirem:
[...] a família não estava preparada para entender a empresa; a
atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio; o fundador
consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo
para educar os filhos. A profissionalização descaracterizou a
empresa familiar, após a idade de ouro do fundador, não se
conseguiu uma reorganização satisfatória; na última fase da vida, o
fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organização; não há
um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre qual
dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmãos desorienta
os profissionais (LODI, 1998, p. 04).
A sucessão, independente do porte, segmento ou nacionalidade das
empresas, representa uma fase complicada na vida das empresas familiares, porque
envolvem a transferência de capital e de poder. Segundo Antonialli (2000), o
processo sucessório em empresas familiares envolve bem mais do que uma simples
transmissão de cargo envolve a família do fundador, os fornecedores, clientes e até
os funcionários das mesmas.
Na visão de Bernhoeft (1988), o encaminhamento do processo sucessório
em empresas familiares tem uma influência na sobrevivência e expansão das
29
mesmas. Ainda segundo o autor, a divergência entre sócios, o desinteresse dos
sucessores e até um número excessivo destes, torna o assunto muito complexo, e
muitas empresas familiares não resistem ao tempo para a solução de tais conflitos,
pois estão expostas às pressões ambientais (concorrência, evolução tecnológica,
alterações no comportamento consumidor) e acabam desaparecendo (falência,
venda dos ativos para terceiros, partilha entre os sócios).
Para Oliveira (2006) as principais causas das mortes das empresas
familiares são: concentração, por tradição, em um produto específico, do qual não
conseguem sair quando o ciclo de vida desse produto entra em declínio; falta de
planejamento estratégico estruturado; conflito familiar e sucessão.
Além dessas questões, as empresas familiares encaram os mesmos
desafios enfrentados por qualquer outra empresa. Isso pode ser agravado pelo foco
em um único negócio, que reduz a capacidade de redefinir a estratégia empresarial
para atender a mudanças nas condições de mercado.
De acordo com uma pesquisa realizada em pequenas empresas
familiares, Vidigal (2000) afirma que o principal fator crítico de sucesso, é a
reconcentração do controle acionário, que pode ser caracterizado por qualquer
movimento no sentido de diminuir o número de acionistas, seja por exclusão de
alguns herdeiros da herança, seja pela venda de ações entre os membros da
família, seja por qualquer outra modalidade.
Para Gonçalves (apud RIBEIRO, 2001), a sobrevivência das empresas
familiares e nacionais está vinculada à capacidade de se fazerem contemporâneas.
Isso envolve decisões de crescimento, capitalização, investimento, formação de
parcerias e, sobretudo, profissionalização, com limitações dos interesses da família,
de maneira a garantir que os desejos da família não comprometam o
desenvolvimento do negócio.
30
CAPÍTULO III
PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR
3.1 Da administração familiar à administração profissional
A profissionalização é um dos temas mais freqüentes nos estudos sobre
empresa familiar. Segundo Ricca (2007), anteriormente, a inflação cobria qualquer
erro de administração; hoje, com a concorrência, a globalização, a exigência de
melhores produtos e serviços e a baixa margem de lucro, o que conta é a
profissionalização, principalmente da tomada de decisão. De acordo com o autor:
A globalização no contexto atual indica a necessidade crescente de
profissionais altamente qualificados, técnica e experimentalmente,
para bem administrar, com vistas a um mercado de elevados índices
de competitividade. Muitas empresas familiares cresceram e
tornaram-se complexas, exigindo uma administração profissional
(RICCA, 2007, p. 5).
De acordo com Davel e Colbari (2000), a profissionalização se coloca
como um processo inevitável nas organizações familiares, devendo ocorrer pela
necessidade da empresas de promover melhor organização operacional, ou mesmo
pelo afastamento do(s) empreendedor(es), e o adequado tratamento da questão do
processo sucessório.
Para Lodi (1998, p. 25), em termos mais amplos, a profissionalização
pode ser compreendida como
o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume
práticas administrativas mais racionais, modernas e menos
personalizadas; é a adoção de um determinado código ou de
conduta num grupo de trabalhadores; é a substituição de métodos
intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de
31
formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas
assalariadas.
Ou seja, quando nos reportamos à profissionalização, entendemos que
seria a substituição de ações empíricas pelos gestores das organizações em prol da
utilização de técnicas e ferramentas mais racionais e com base em informações
científicas, apuradas através do estudo e testes práticos. Pode-se ir mais além,
significa a modificação dos próprios gestores da organização, que deixaria de ser
uma administração tipicamente familiar e passaria para uma administração
profissional, passando de métodos intuitivos para métodos impessoais e racionais,
deixando aquela concepção de “amor” à organização que por várias vezes “cega” os
gestores familiares em suas decisões, adotando uma direção focada em valorizar o
crescimento da organização e a criação de riqueza, observando “criação de riqueza”
como o aumento dos ganhos dos proprietários. O ponto frágil que leva grande parte
das empresas à falência é a falta de gestão. Daí a importância do profissional de
administração.
Para Lodi (1998), a profissionalização da empresa familiar implica em três
pontos básicos: a) o sucesso em integrar profissionais familiares na direção e na
gerência da empresa; b) o sucesso em adotar práticas administrativas mais
racionais; c) o sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externa para
incorporar sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou
recomendadas nas universidades e nos centros de pesquisa.
Rocha (2001) entende a profissionalização, no âmbito da gestão
organizacional, como “um processo de evolução em direção a um nível de maior
formalidade, que pode ser traduzido em termos do desenvolvimento da estrutura
organizacional”. Para este autor, o processo de profissionalização se caracteriza
pelo predomínio da racionalidade funcional, da delimitação da autoridade na
organização, de exigências de qualificação para preenchimento de cargos na
organização e pela maior documentação das ações administrativas.
Floresta (1999) aponta o processo de profissionalização da administração
como o caminho pelo qual as estratégias de coordenação de atividades e esforços
32
organizacionais adotados vão se formalizando, à medida que a empresa vai
passando pelas diferentes fases de crescimento. Ainda segundo a mesmo autora, a
profissionalização representa duas grandes frentes de ação: o processo de
delegação de responsabilidades e o grau de formalização dos mecanismos
utilizados para o controle das atividades no interior da organização.
Dessa forma, o processo de profissionalização da gestão da empresa
familiar tem como aspectos fundamentais: descentralização dos poderes; gestores
profissionais selecionados no mercado com vivência e perfil para enfrentar desafios;
formalização de instrumentos de gestão; planejamento estratégico e visão de longo
prazo; controles e instrumentos de governança; estrutura organizacional compatível
com a operação.
Para Pádua (1998), a profissionalização começa a ocorrer quando a
organização deixa de ser apenas "um negócio da família" para tornar-se uma
empresa profissional. Ainda segundo este autor, a partir da profissionalização a
separação entre a propriedade e a gestão passa a ser percebida com mais clareza.
De acordo com Bezerra (2000), a profissionalização da empresa familiar é
um fator importante para a sua continuidade e crescimento do negócio, significando
ter uma postura profissional em todos os departamentos administrativos da
empresa, e se orientar através de indicadores que sejam muito confiáveis, onde
todos devem executar o seu papel corretamente, e o mesmo é cobrado pelos seus
resultados e tem que lutar pelo seu espaço na empresa.
Ademais, aliado à experiência do executivo profissional inserido na
empresa familiar, chegam os novos estilos e filosofias de administração, estimulando
a absorção dos mesmos pela empresa de maneira otimizada que permitem
alavancar os resultados (OLIVEIRA, 2006). Assim, a gestão profissional revela sua
importância ao suprir essa deficiência de conhecimentos, aumentando
substancialmente a probabilidade de sucesso de uma empresa, refletindo na
permanência desta no mercado.
33
3.2 A gestão profissional no planejamento das pequenas empresas
familiares
Em linhas gerais, planejamento diz respeito à capacidade de organizar e
prever os efeitos de uma série de eventos, atuando assim de forma preventiva às
possíveis conseqüências indesejáveis, resultante dos mesmos. Trata-se de um
instrumento gerencial básico que não é plenamente empregado pelas MPEs. Ocorre
que “empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias
da empresa a ser criada ou em crescimento” (DORNELAS, 2001, p. 91).
Assim, dadas as suas peculiaridades, pode-se afirmar, considerando a
visão de Resnik (1991), que as MPEs, na sua maioria, não se planejam a curto nem
a longo prazos. Não planejam, dentre outros, as vendas, a produção, os estoques,
as compras, a mão-de-obra, as despesas, as receitas, os custos, os lucros, as
matérias-primas, as instalações, o caixa e a posição estratégica no mercado.
Dessa forma, essas empresas estão sempre tentando resolver os
problemas quando estes surgem, não procurando prevê-los e se programar para
evitá-los, o que, conseqüentemente, leva-as a assumir uma postura meramente
reativa, em vez de pró-ativa, não se antecipando aos fatos. Com isso, pode-se dizer
que as mesmas não estabelecem metas e estratégias para alcançar as situações
desejadas.
A capacidade em determinar onde está a oportunidade no mercado, a
capacidade de trabalhar com essa oportunidade e moldá-la em atendimento às
necessidades do consumidor e a sensibilidade para manter o risco em níveis
aceitáveis, suavizando o caminho para o mercado, são premissas para que o gestor
da pequena empresa familiar tenha condições de negociar estrategicamente,
tomando decisões acertadas sobre o mercado, e agregando valor ao seu negócio.
Outro aspecto considerado diz respeito as estratégias de marketing a
serem desenvolvidas pelas pequenas empresas familiares, tendo em vista que o
34
marketing se apresenta nos dias atuais como uma ferramenta indispensável capaz
de ajudar uma empresa a enfrentar o mercado.
Os conceitos de marketing são bem variados, com alguns voltados para o
lado social e outros para o lado gerencial. Kotler (2000) define marketing como
um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm
o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros. Esta definição baseia-se nos seguintes
conceitos centrais: necessidades, desejos e demandas; produtos
(bens, serviços e idéias); valor, custo e satisfação; troca e
transações; relacionamentos e redes; mercados; e empresas e
consumidores potenciais.
Desta definição, pode-se destacar a “troca” como principal conceito de
marketing, pois através dela, indivíduos, pequenos grupos, empresas, nações
inteiras conseguem obter o que precisam. Abrindo mão de algo, podem adquirir
outra coisa em seu lugar, motivada pelo maior valor do produto que se adquiriu em
comparação àquele do qual se desistiu.
Portanto, é necessário compreender, planejar e controlar as trocas,
através de pesquisa às necessidades da outra parte, projetando e comunicando
eficazmente uma oferta valiosa, a fim de atender essas necessidades, dentro das
circunstâncias adequadas. É o que se pode chamar de estar no lugar certo, no
tempo certo e com o produto certo. Tudo isso é resumido em outra definição de
marketing:
O Marketing é a análise, o planejamento, a implementação e o
controle de programas cuidadosamente formulados e projetados
para propiciar trocas voluntárias de valores com mercados-alvo, no
propósito de atingir os objetivos organizacionais (KOTLER, 2000, p.
20).
As trocas são provenientes das necessidades essenciais para a
sobrevivência do ser humano. As pessoas necessitam de alimentos, água, vestuário
35
e moradia para sobreviver. Possuem também desejos: recreação, educação,
conforto e outros serviços, que se tornam “demandas” quando solucionados pelo
poder aquisitivo.
Assim sendo, o mercado tem por objetivo criar e comercializar produtos
que incluem bens, serviços e idéias para a satisfação dessas necessidades e
desejos. A esses produtos é necessária a agregação de “valor” considerando-se
sempre o seu custo e nível de satisfação alcançado.
É também indispensável no marketing o relacionamento saudável e
satisfatório com partes-chave: consumidores, fornecedores, funcionários e outros
com a finalidade de reter sua preferência e negócios a longo prazo, construindo
sempre relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis.
Diante desse pressuposto, o praticante de marketing procura
consumidores potenciais no mercado, os quais devem estar dispostos e habilitados
a realizar troca de valores, satisfazendo suas necessidades e desejos, visando ao
lucro de ambas as partes.
Kempenich (1997) acredita que esta seja a melhor visão do marketing:
Preciso conhecer o meu prospect. Antes dele, o meu suspect –
aquele que eu acho que consome o meu produto, mas não tenho
certeza. O meu prospect é aquele que consome o produto que eu
fabrico, mas também consome o de outra empresa. Só quando ele
consome um produto da minha empresa é que se transforma num
cliente.
As pequenas empresas familiares precisam, hoje, compreender a ligação
que existe entre as preferências do cliente e a possibilidade de atender as suas
necessidades. É preciso traçar estratégias permanentes de acompanhamento das
forças que regem o mercado e que têm influência direta nas empresas.
36
Segundo Michael Porter, existem cinco forças que influenciam a
organização: a força do concorrente, a força do cliente, a força do fornecedor, a
força do entrante e a força do substituto.
A força do concorrente é determinada pelo preço, qualidade, distribuição,
atendimento e constância na oferta de seus produtos. A empresa precisa conhecer a
fundo a concorrência, inclusive seus custos, estrutura, organização, sistemas e
métodos para que possa competir no mercado.
A força do cliente é determinada pela sua necessidade, poder aquisitivo,
satisfação na compra e preferência pelo produto. Em outras palavras a empresa
precisa conquistar o cliente de maneira que o mesmo lhe seja fiel.
O fornecedor também deve ser observado, para que a empresa conheça
seus pontos fracos e vulnerabilidades perante o mercado, pois o fornecimento de
matéria prima ou qualquer tipo de produto não pode ser interrompido. É
aconselhável que a empresa possua mais de um fornecedor, porque na falta de um,
o outro suprirá suas necessidades.
O entrante é um potencial concorrente que não está no mercado, mas
tem potencial de entrada. Assim sendo, torna-se fundamental para o sucesso de
todo empreendimento o planejamento das estratégias de marketing, que consiste
num processo de análise dos objetivos e capacidades da empresa, e de
desenvolvimento e manutenção de estratégias de atuação, englobando desde a
análise do mercado até as estratégias de promoção em si.
Mais do que simplesmente definir planos comerciais imediatistas,
comprometidos somente em promover a venda do próximo produto, um correto
planejamento estratégico induzirá ao fortalecimento da pequena empresa familiar
como organização competitiva, sintonizada com as modificações da sociedade em
que está inserida e garantindo sua longevidade no segmento de mercado em que
atua.
37
O papel do planejamento estratégico deve ser o auxílio direto à
operacionalização da estratégia e de suporte ao modelo de negócio, atuando
proativamente para o mapeamento de potenciais problemas de cunho estratégico.
Convenientemente deve-se oferecer a qualificação necessária para tal. O
planejamento estratégico deve ainda focar os recursos e principais ações para a
consecução dos objetivos e metas da organização, isto principalmente para as
pequenas empresas pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou
enfrentar uma série de problemas estruturais.
O planejamento estratégico pode seguir basicamente os seguintes
passos:
- Análise do consumidor
O objetivo da análise do consumidor é identificar segmentos ou grupos de
uma população com necessidades e/ou desejos similares, a fim de que os esforços
de marketing possam ser dirigidos especialmente a eles.
- Análise do mercado
Se este não for grande e acessível o suficiente para justificar a sua
exploração, o produto sofrerá sérios problemas com a comercialização, geralmente
redundando em fracasso de vendas e acarretando sérios danos à saúde financeira
da pequena empresa familiar.
- Análise da concorrência
É importante que empreendedor esteja bem informado a respeito de
como as outras empresas, que atuam no mesmo mercado, estão agindo e quais são
os pontos chave em que procuram se destacar.
- Avaliação dos fatores econômicos
Uma avaliação econômica mal dimensionada pode fazer com que todo o
planejamento das estratégias de marketing precise ser refeito no momento da
revisão. O que basicamente interessa ao empreendedor é que, no final da avaliação
desses planejamentos, ele possa ter a convicção de que encontrará o ponto de
38
equilíbrio entre os custos despendidos com a obra e a receita proveniente da
comercialização dos mesmos.
- Criação do marketing mix
Padilha (2003) define marketing mix ou composto mercadológico como o
conjunto de todas as políticas que constituem a atividade comercial da empresa.
Várias variáveis fazem parte do composto mercadológico, que são agrupadas de
diversas maneiras, sendo, entretanto, mais popularizada a sugerida pelos
americanos, conhecida como os quatro P’s: produto, preço, praça e promoção. Além
destes, o processo de execução, as pessoas, os parceiros e o pós venda foram
acrescentados ao longo do tempo, em se tratando de serviços.
Dessa forma, a pequena empresa familiar deve elaborar seu plano de
promoção e dos produtos, apresentando quais são os veículos de marketing que
pretende utilizar e explanando como esses veículos passarão a mensagem das
qualidades dos produtos para os consumidores.
Do ponto de vista financeiro, as pequenas empresas familiares, em sua
maioria, não fazem previsões orçamentárias que permitam vislumbrar quadros
futuros, buscando uma preparação para as implicações que estes poderão lhes
proporcionar. Por analogia, pode-se inferir que orçamento de vendas, de caixa, de
produção, de matérias-primas, mão-de-obra, etc., são, em algumas empresas
familiares, equivocadamente dispensados por seus fundadores.
Existem vários modelos orçamentários que podem ser utilizados e
executados pelo gestor da pequena empresa familiar. Instrumentos simples, como
os fluxos de caixa, por exemplo, podem auxiliá-los na confecção dos orçamentos de
caixa, na medida em que planejar tais fluxos significa prever futuras entradas e
saídas de dinheiro da empresa num dado espaço de tempo.
Resnik (1991) destaca as condições decisivas para o sucesso e
sobrevivência das pequenas empresas, ressaltando também a necessidade da
manutenção dos registros e controles contábeis necessários para que estas possam
planejar o futuro consubstanciadas em informações.
39
Sobre o planejamento, Olívio et al. (2003), de forma convergente às
condições destacadas por Resnik (1991), afirmam que é de vital importância para o
sucesso empresarial, não sendo necessário ser demasiadamente sofisticado,
bastando apenas ser realista e prático. É preciso destacar que o planejamento não é
somente de caráter financeiro, pois cabe, sim, planejar a empresa como um todo.
Assim, de forma complementar à visão de Resnik (1991), Olívio et al. (2003, p.37)
afirmam que:
[...] é necessário ter bem definida a razão da existência da empresa,
para que vai servir o negócio e qual o público a ser atendido. Desta
forma, estará definindo o que ela vai ser, a sua missão, e isto precisa
ser divulgado para a clientela, para a força de trabalho, para o
mercado e para a comunidade.
Dessa forma, deve-se definir onde se quer chegar, sem adivinhações.
Toda empresa deve saber para onde vai, o que pretende ser e obter num
determinado período de tempo, estabelecendo sua visão empresarial e
conscientizando a força de trabalho sobre a mesma, para que todos os esforços
estejam direcionados ao mesmo alvo.
Sendo o planejamento uma das condições enumeradas por Resnik
(1991), corroborado pela visão de planejamento num nível mais amplo no ambiente
empresarial (e não somente o financeiro), observado em Olívio et al. (2003), cabe
ressaltar que as pequenas empresas, familiares e não familiares, que utilizam este
instrumento criam um diferencial importante em relação às demais no que tange à
administração dos seus problemas e à própria sobrevivência no mercado, pois um
planejamento bem elaborado torna a gestão mais fácil, com todas as partes
interessadas sabendo onde se deseja chegar e como chegar. Tudo é definido
mediante objetivos e metas, e todos passam a ter responsabilidades definidas,
ficando mais fácil avaliar a condição do negócio, por meio de indicadores de
desempenho anteriormente estabelecidos em nível de planejamento.
40
CONCLUSÃO
As pequenas empresas exercem papel fundamental na estrutura
econômica nacional. No entanto, é alta taxa de mortalidade destas por motivos
variados, tais como falta de capacidade gerencial, falta de capital de giro e logística
operacional, falta de crédito bancário, políticas públicas inadequadas, entre outras.
Nas pequenas empresas familiares, o sucesso destas está ligado aos
vários estádios da sua vida e da sua gestão relativamente a algumas variáveis
determinantes, tais como: a sua propriedade/gestão, a sua continuidade/sucessão, o
acesso/utilização do capital e à gestão dos recursos humanos. Este sucesso por
vezes está muito ligado à ação dos seus fundadores que, nem sempre, conseguem
tomar as decisões mais corretas em todas as vertentes, face à evolução acelerada
dos mercados e da tecnologia, à maior qualidade nos produtos exigida pelos clientes
e à ação da concorrência.
Esses fatores aliados a abertura dos mercados, a globalização e a
competição acirrada, faz com que as pequenas empresas familiares repensem seus
modelos de gestão, tornando necessária a presença de profissionais com padrões
dinâmicos para vencer dificuldades, aproveitando as oportunidades oferecidas, com
o objetivo de melhor identificar suas fraquezas e potencialidades, buscando
estratégias que lhe dêem maior agilidade e poder competitivo no mercado no qual
atuam.
Dessa forma, o dirigente da pequena empresa familiar se quiser
permanecer no mercado, deve encarar a profissionalização da sua empresa de
frente, buscar soluções empresariais de modo a aumentar o poder de competição,
estabelecer um fluxo eficiente e ágil de informação e manter um quadro funcional
eficiente e comprometido com os valores e objetivos organizacionais. É preciso que
todos tenham a consciência de que a empresa esteja sempre em primeiro lugar, que
cada um realize o seu trabalho com o máximo de responsabilidade e
41
profissionalismo possível, onde cada área e gestor sabem o seu dever, e que será
cobrado por isto.
A profissionalização da gestão é considerada um imperativo para que a
empresa familiar seja bem-sucedida. Para que isto seja possível, é necessário que
os cargos estratégicos da pequena empresa familiar sejam ocupados gestores
profissionais, com competência comprovada, independentemente de pertencerem à
família ou não, sendo as decisões sejam tomadas com base em indicadores
confiáveis e não intuitivos, ou seja, torna-se não apenas importante, mas também
necessário planejar estrategicamente as ações, organizá-las e coordená-las.
42
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47
ÍNDICE
DEDICATÒRIA................................................................................................ 03
AGRADECIMENTOS....................................................................................... 04
RESUMO......................................................................................................... 05
METODOLOGIA ............................................................................................. 06
SUMÁRIO........................................................................................................ 07
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I
AS EMPRESAS DE MICRO E PEQUENO PORTE NO BRASIL...................... 10
1.1 Definição de micro e pequena empresa................................................ 10
2.2 As micros e pequenas empresas no cenário econômico nacional........ 11
1.3 Mortalidade e fatores de sucesso nas micro e pequenas empresas..... 13
1.3.1 Fatores condicionantes da mortalidade das micro e pequenas
empresas...............................................................................................
13
1.3.2 Fatores determinantes de sucesso das micro e pequenas
empresas...............................................................................................
16
CAPÍTULO II
A EMPRESA FAMILIAR..................................................................................... 20
2.1 Origem, conceito e características......................................................... 20
2.2 Forças e fraquezas da empresa familiar................................................ 24
2.3 Etapas no desenvolvimento da empresa familiar.................................. 26
2.4 As empresas familiares no cenário econômico...................................... 27
2.5 Mortalidade e fatores de sucesso nas empresas familiares.................. 28
48
CAPÍTULO II
PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR........................................ 30
3.1 Da administração familiar à administração profissional......................... 30
3.2 A gestão profissional no planejamento das pequenas empresas
familiares......................................................................................................
33
CONCLUSÃO.................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 41
ÍNDICE.............................................................................................................. 46
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: A importância de um gestor em uma pequena empresa
familiar
Autor: Débora de Castilhos Marques
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
![[Prévia] Splatoon (WiiU)](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/55c57328bb61eb6e358b45ae/previa-splatoon-wiiu.jpg)
