A Gratificacao de Incentivo a Produtividade Como Instrumento de Gestao Publica

III Congresso Consad de Gestão Pública

A GRATIFICAÇÃO DE INCENTIVO À

PRODUTIVIDADE (GIAP) COMO INSTRUMENTO DE

GESTÃO PÚBLICA

Danielle Nascimento Jucá Luis Eduardo de Menezes Lima

Painel 02/005 Avaliação de desempenho e remuneração variável

A GRATIFICAÇÃO DE INCENTIVO À PRODUTIVIDADE (GIAP) COMO

INSTRUMENTO DE GESTÃO PÚBLICA

Danielle Nascimento Jucá Luis Eduardo de Menezes Lima

RESUMO A moderna administração pública tem adotado a gestão por resultados como um dos modelos que contribui para maximizar a eficiência na prestação dos serviços públicos. Ciente da nova ordem global o Tribunal de Contas dos Municípios do Estado do Ceará – TCM/CE implementou estruturas de vanguarda da administração e implantou um modelo de gestão integrado e consistente que deu a base organizacional para a implantação de ações inovadoras na gestão pública. Redesenhou processos estratégicos, selecionou gestores por mérito, readequou seu parque tecnológico, implantou um novo plano de cargos e carreiras onde estruturou a remuneração variável para servidores com base na produtividade. Essas ações se alicerçaram em um planejamento estratégico participativo, do qual resultou como um dos seus projetos, a implantação da remuneração variável com foco na produtividade. Assim surgiu o projeto que tinha como objetivo criar a gratificação de incentivo ao aumento da produtividade – GIAP, vinculado diretamente a outro projeto, qual seja, a redefinição do Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS). A GIAP tem por objetivo estimular o alcance dos resultados corporativos e setoriais, com base em metas e indicadores de desempenho previamente pactuados. Desde o momento que esse projeto foi idealizado, o TCM já buscava transformá-lo em um instrumento de gestão e não apenas em medição de produtividade para redistribuição de recursos financeiros entre os servidores. Para elaborar e auxiliar a implantação desse projeto, técnicos do TCM estudaram e visitaram organizações que já possuíam algum sistema de gestão de produtividade contemplando um modelo que remunerasse seus servidores de forma variável. O II Congresso do CONSAD serviu como um excelente espaço de observação para conhecer algumas experiências nesse sentido. Porém, o TCM necessitava de um apoio mais estruturado e, por isso, contratou uma empresa de consultoria especializada em remuneração variável. Para o acompanhamento do trabalho da empresa foi definido um líder do projeto e criado um grupo de trabalho composto com representantes das Diretorias, Gabinetes e da Associação de Servidores. Esta estrutura minimizou consideravelmente os problemas que se poderia ter com a empresa contratada e com os interesses de alguns servidores isoladamente. Com o intuito de traduzir em prática que o incentivo deveria ser para o aumento da produtividade do Tribunal como um todo, foram criados 03 (três) níveis de indicadores, corporativos, setoriais e subsetoriais, este último apenas para a área da fiscalização. Como esse processo de remuneração, tem alguns complicadores como, por exemplo, um servidor “ganhar” ou “perder” algum recurso financeiro, a direção do TCM teve preocupação com sua implantação e por isso definiu os meses de abril, maio e junho de 2009 como período de experiência. Em julho de 2009 a GIAP foi implantada oficialmente e

desde então é mensurada e avaliada mensalmente, mas seu acompanhamento é diário, feito através de um sistema que permite, inclusive, a visualização por parte do servidor, o que lhe confere transparência. A avaliação mensal é feita pelo Comitê Gestor, composto pelos Diretores e liderado pelo Presidente do Tribunal. É importante ressaltar que a GIAP está formalizada através de Lei (criação), de Resolução do Pleno (regulamentação geral) e Portarias da Presidência (regulamentações localizadas). Apesar de pouco tempo de implantação, alguns resultados já podem ser observados. Com as informações geradas pela GIAP, o TCM passou a trabalhar com fatos e dados e isso melhora sobremaneira o processo decisório de uma organização. A 1a fase de qualquer processo de mudança é a cultural, e para essa mudança leva-se tempo visto a importância dela. Sem a mudança cultural, nenhum processo se consolida e se torna sustentável. No TCM, essa fase está superada, desde sua implantação, percebe-se a preocupação do corpo funcional com o cumprimento das metas integrando as unidades administrativas em prol do crescimento contínuo na prestação dos serviços internos e nos serviços prestados diretamente à sociedade. Na 1a avaliação semestral foram apresentadas por algumas diretorias, revisão para ampliação de metas. Esta iniciativa demonstra a preocupação de utilizar a GIAP como ferramenta de gestão e, para isso, as metas devem estar o mais próximo possível da realidade, mas, com uma perspectiva desafiadora. Como idealizado no início da gestão, a GIAP passou a ser o maior instrumento de gestão que o TCM possui visto que o que a sociedade exige dessa Corte de Contas é qualidade e celeridade no julgamento e na apreciação das contas, e, esta medição só se consegue, através de um sistema estruturado, formalizado e acompanhado de metas, sendo a GIAP um desses sistemas. Através das informações geradas pelo sistema, muitos ajustes já foram providenciados no fluxo procedimental, para dar qualidade e celeridade aos processos. Identificação e solução para o acúmulo de estoques e aumento da quantidade de processos encaminhados são alguns exemplos dos referidos ajustes. A direção do TCM sabe que esse processo é dinâmico e tem que ser revisto periodicamente por isso, já se prepara para a 2a revisão que acontecerá em maio de 2010. Palavras-chave: Gestão pública. Remuneração variável. Avaliação. GIAP.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO........................................................................................................................04

O TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ (TCM/CE) INSERIDO NO CONTEXTO DAS MUDANÇAS........................................

06

DESCRIÇÃO DA PRÁTICA........................................................................................ 09

ENTENDENDO A GIAP............................................................................................. 10

LIMITES DA GIAP...................................................................................................... 17

FLUXO PROCEDIMENTAL........................................................................................ 18

RESERVA GLOBAL E SETORIAL............................................................................. 19

CONCLUSÕES......................................................................................................... 20

REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 24

4

INTRODUÇÃO

A evolução da administração pública pode ser analisada dentro de um

contexto maior que é o da própria evolução da sociedade refletida nos papéis que o

Estado assume ao longo dos anos. Do Estado Absolutista, passando pelos Estados

Liberal e Social, chegando ao atual Estado Democrático de Direito, cada período

possui características que lhes são peculiares e acabam por refletir na forma como o

Estado se relaciona com a sociedade, bem como na forma de atuar da gestão pública.

Assim, no Estado Absolutista os monarcas impingiam suas vontades aos

súditos. A vontade dos reis era soberana e a administração pública de então

passava a ser um reflexo dessa forma de governar. Foi o período áureo da chamada

administração pública patrimonialista, na qual imperava uma confusão entre a coisa

pública e a privada, sendo o aparelho do Estado uma extensão do poder real. A

corrupção e o nepotismo são traços marcantes dessa fase.

As revoluções, americana e francesa, do século XVIII simbolizaram a

ruptura com o absolutismo e o surgimento de uma nova ordem, a do liberalismo. Com

o Estado Liberal surgiu a separação dos poderes limitando a atuação estatal. Leis,

códigos e constituições regiam a vida da sociedade. Na esfera da administração

pública verificou-se o nascimento da burocracia como forma de combater a corrupção

e o nepotismo oriundos do patrimonialismo. Segundo BRESSER-PEREIRA (2006)

constituem princípios orientadores do desenvolvimento da administração burocrática:

a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o

formalismo. Os controles são rígidos, a priori, e focados nos processos. A

preocupação em controlar era tamanha que acabou por transformar-se na razão de

ser da administração pública. A missão de servir à sociedade restou esquecida.

Durante o Estado Social, em que pese a participação mais marcante do Estado na

sociedade, a administração burocrática continuava predominante.

Novamente o aumento das demandas, sociais e políticas, mudou a feição

do Estado. Na segunda metade do século XX instaurou-se uma crise no Estado

Social o que viabilizou o surgimento do Estado Democrático de Direito. Veio à tona a

linha neoliberal do pensamento econômico inspirado no Consenso de Washington1.

1 Em MATIAS (2009) encontramos as propostas básicas do Consenso de Washington: abertura dos mercados internos, estrita disciplina fiscal com cortes de gastos sociais, privatizações, desregulamentação do mercado e flexibilização das relações de trabalho.

5

O Estado se retraiu e modificou sua forma de atuação diante do novo e complexo

cenário. A administração pública passou por mais uma transformação e voltou seu

foco para os resultados. Eficiência, eficácia, efetividade e qualidade na prestação

dos serviços prestados aos cidadãos são a tônica do momento. É a era da

administração pública gerencial que nas palavras de BRESSER-PEREIRA (2006)

tem sua estratégia voltada para: (1) definição precisa dos objetivos que o

administrador público precisa atingir na sua unidade, (2) garantia da autonomia do

administrador na gestão dos recursos colocados à sua disposição, (3) controle ou

cobrança a posteriori dos resultados.

Na perspectiva histórica verificou-se que a administração pública evoluiu

através de três modelos: patrimonial, burocrático e gerencial. É importante ressaltar

que, apesar dos modelos se sucederem no tempo, um não extinguiu o outro. O que

se observa é que os pontos positivos são aproveitados e as inovações incorporadas.

Assim, o modelo gerencial conserva características do modelo burocrático, tais

como: a impessoalidade, a meritocracia, o sistema estruturado de remunerações e

carreira, dentre outros. O que muda é o enfoque dos meios (procedimentos) para os

fins (resultados), e, no significado de interesse público, que deixou de ser o interesse

do próprio Estado para ser o interesse da coletividade. Para MATIAS-PEREIRA

(2008) a administração pública gerencial procura obter resultados valorizados pelos

cidadãos, gera accountability2, melhora continuamente os processos, define, mede e

analisa resultados, foca o cidadão, luta contra o nepotismo e a corrupção, define

indicadores de desempenho, sendo ainda multifuncional.

2 Para MATIAS-PEREIRA (2008) o termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à sociedade, garantindo dessa forma maior nível de transparência e a exposição pública das políticas públicas.

6

O TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ (TCM/CE)

INSERIDO NO CONTEXTO DAS MUDANÇAS

Com a virada do milênio vivencia-se um período instável e dinâmico. É

notório que as recentes mudanças ocorridas no papel do Estado, no Brasil e no

mundo, intensificadas com a globalização e com os constantes avanços

tecnológicos, tiveram grande reflexo na gestão pública. A administração pública

precisava adequar-se à nova realidade e responder às crescentes demandas

internas e externas. Assim, a moderna administração pública tem adotado a gestão

por resultados como um dos modelos que contribui para maximizar a eficiência na

prestação dos serviços públicos. Mas falar em mudança intimida as pessoas. Mudar

uma cultura gerencial enraizada nos moldes burocráticos tradicionais não é tarefa

das mais simples, encontra resistências que precisam ser superadas para que as

inovações se consolidem.

Ciente da nova ordem global o Tribunal de Contas dos Municípios do

Estado do Ceará (TCM/CE)3 iniciou seu programa de modernização em 2007,

visando alterar sua estratégia de gerência, a fim de repensar os métodos e técnicas

de trabalho, racionalizar processos, apresentar soluções criativas na resolução de

problemas, potencializar resultados, envolver os servidores no processo decisório,

aproximar-se da sociedade e oferecer um serviço de melhor qualidade à população.

Mas o sucesso do modelo proposto dependia do comprometimento da

alta direção da instituição, e do envolvimento de todos os servidores na implantação

do programa para o atingimento dos objetivos almejados. Fez-se necessário,

portanto, a elaboração de um planejamento estratégico, participativo, a fim de

mobilizar as pessoas em prol da construção e definição da identidade organizacional

através da sua Missão4, Visão5 e Valores6, fundamentais para guiar a trajetória a ser

percorrida, os quais estão assim descritos:

� Missão: Contribuir para a excelência da gestão pública, por meio de

orientação e auditoria, visando ao desenvolvimento dos municípios do

Estado do Ceará. 3 O TCM/CE é órgão autônomo, que auxilia a realização do controle externo por parte do Poder Legislativo, apreciando e julgando as contas dos gestores públicos municipais e demais responsáveis pelos recursos públicos. 4 A missão é a razão de ser do Tribunal e é por meio dela que se busca somar esforços para o alcance dos objetivos institucionais. Compreender a missão é a essência da estratégia eficaz. 5 A visão deixa claro como o Tribunal quer ser reconhecido. 6 Os valores são as crenças, os princípios, os compromissos compartilhados que orientam as ações do Tribunal.

7

� Visão: Organização pública de conhecimento técnico de excelência em

auditoria, capaz de julgar e apreciar atos e contas públicas com

imparcialidade, celeridade e transparência, inibindo o desvio dos

recursos municipais.

� Valores:

� Compromisso

� Ética

� Honestidade

� Transparência

� Equidade

� Credibilidade

� Parceria

� Celeridade

� Qualidade

Do planejamento estratégico – que contou com a participação de

servidores das mais diversas áreas do TCM/CE – resultou uma série de projetos

prioritários, que indicaram a direção a ser seguida pelo Tribunal, no esforço de

cumprimento da sua missão. Dentre os projetos estratégicos destaque-se a

redefinição7 e implantação da remuneração variável com foco na produtividade.

Remunerar as pessoas de acordo com os resultados alcançados é uma tendência

que vem ganhando espaço, é a chamada remuneração estratégica.

Remunerar estrategicamente permite a formação de um elo entre os

servidores e a instituição, levando-se em consideração o contexto no qual o Tribunal

está inserido, suas características, bem como planejamento estratégico traçado.

Além de possibilitar um incremento financeiro a ser percebido pelos servidores, a

mensuração da produtividade é uma importante ferramenta gerencial, pois os

indicadores dela resultantes fornecem informações valiosas sobre o desempenho

organizacional, que poderão ser utilizados para a melhoria dos resultados.

A terminologia “remuneração variável” recebe também outras

denominações como pay for performance e salário flexível, mas o objetivo é o

mesmo, qual seja, fazer do servidor um colaborador da instituição, criando vínculos

entre seu desempenho e sua remuneração. Nas palavras de CHIAVENATO (2009) a

7 Redefinição uma vez que já havia uma gratificação por serviço técnico relevante, que não mais atendia às novas políticas da gestão de pessoas.

8

produtividade das pessoas somente aumenta quando elas também têm interesse em

produzir mais. E a remuneração variável está por trás desse aumento de

produtividade. A base para sua implantação é a existência de uma estrutura bem

definida de cargos e salários. E por ter consciência dessa importância o TCM/CE

reestruturou o sistema anteriormente existente, materializado através da edição da

lei estadual no 14.255/2008, que dispôs sobre a reestruturação do plano de cargos,

carreira e remuneração dos servidores do Tribunal, previu a criação da gratificação

de incentivo à produtividade – GIAP. Assim, a remuneração no TCM é composta de

uma parcela fixa e de outra variável.

HAMMER (2001) alerta para o fato de que a mensuração da

produtividade não é um fim em si mesma, mas parte de um sistema integrado cujo

propósito é aprimorar o desempenho do negócio. A essência não é a mensuração,

mas a melhoria que dela pode advir. Ressalta ainda, que o modelo deve ser simples

para possibilitar a compreensão por parte de todos. Detalhes em demasia e

complexidade excessiva confundem as pessoas. E arremata dizendo que a

profundidade está na simplicidade. Destaque-se, por oportuno, que o modelo deve

ser atualizado sempre que se fizer necessário.

9

DESCRIÇÃO DA PRÁTICA

Após a validação dos projetos prioritários elencados pelo planejamento

estratégico (2007 a 2009), passou-se para as etapas posteriores, referentes à

nomeação dos gestores, formação dos grupos de trabalho, descrição das ações a

serem realizadas, elaboração do cronograma de execução e acompanhamento

sistemático de cada projeto pela equipe de apoio.

Na fase inicial do projeto estratégico “redefinição e implantação da

remuneração variável com foco na produtividade” o gestor, juntamente com a equipe

de trabalho, constatou a necessidade da contratação de consultoria especializada

para a construção de um modelo adequado às particularidades do TCM, o que se

deu via certame licitatório realizado em 2008.

Em 2009, dando sequência às atividades, a consultoria contratada

realizou o diagnóstico situacional e iniciou um intenso trabalho de sensibilização,

visando difundir a razão de ser do projeto, buscando o envolvimento de todos os

servidores, para assim quebrar as resistências em torno das iminentes mudanças. A

partir do resultado do trabalho realizado, o TCM elaborou a Resolução no 06, de 05

de março de 2009, que regulamentou o art. 18 da Lei estadual no 14.255/2008 e

disciplinou acerca dos critérios de concessão da Gratificação de Incentivo à

Produtividade (GIAP). Foram igualmente elaboradas Portarias que estabeleceram os

aspectos procedimentais do fluxo da referida gratificação. A GIAP foi implantada em

caráter experimental nos meses de abril, maio e junho/2009, e, em caráter definitivo

a partir de julho/2009.

10

ENTENDENDO A GIAP

A premissa fundamental, que originou a criação da GIAP, foi a de que

referida gratificação deveria refletir tanto o desempenho das atividades executadas

nas diversas unidades administrativas, como o desempenho do Tribunal

globalmente considerado. Evitou-se o estímulo a abordagem exclusivamente

individual, e valorizou-se: o desenvolvimento do trabalho em equipe, o sentimento de

pertencimento, a conscientização de que o trabalho desenvolvimento por cada um

tem por fim a satisfação dos clientes externos, a convicção de que todos são

responsáveis pelo alcance da missão do Tribunal.

Nesse sentido firmou-se um Acordo de Resultados, instrumento através

do qual foram pactuados os indicadores e metas8 de desempenhos relativos à

atuação do Tribunal e de seus setores, o qual levou em conta o planejamento

estratégico e a realidade organizacional das unidades internas. Dessa forma, a GIAP

tem por objetivo estimular os aumentos de produtividade do TCM que impliquem no

atingimento de metas em nível corporativo, setorial e subsetorial, com base em

indicadores de desempenho9. Tais indicadores são apurados mensalmente, e

refletem na composição da parte variável da remuneração do servidor.

Os indicadores corporativos foram vinculados aos resultados do Tribunal

como um todo, e definidos segundo as quatro dimensões do Balanced Scorecard

(BSC)10: financeira, pessoas, processos internos e sociedade. Na dimensão

financeira o indicador tem por objetivo medir a eficácia da execução orçamentária.

Em dimensão das pessoas, o indicador mede a quantidade de servidores

capacitados ao ano em relação ao total de servidores do TCM. Na dimensão de

processos o indicador objetiva a aferição do nível de cumprimento das ações

previstas pelo planejamento estratégico. A dimensão da sociedade expressa o

indicador que mede o número de processos apreciados e julgados pelo TCM em

relação ao total de processos conclusos para apreciação e julgamento.

8 Metas são as ações específicas e mensuráveis, que constituem os passos para se atingir os objetivos da instituição. (art. 2o, inciso IX da Resolução no 06/2009) 9 Indicador de desempenho é a relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas. (art. 2o, inciso VI da Resolução no 06/2009). 10 O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestão que utiliza indicadores para verificar se as estratégias da organização estão sendo cumpridas.

11

Os indicadores setoriais, por sua vez, foram definidos segundo os

processos internos prioritários de cada setor, e estão vinculados aos resultados de

cada unidade administrativa, que tem a possibilidade de criar até 10 (dez) níveis de

gratificação, a depender do nível de complexidade das atividades realizadas. A

unidade administrativa “Diretoria de Fiscalização (DIRFI) possui mais um nível de

indicador que é o subsetorial.

A GIAP é composta pelos indicadores corporativos, setoriais e

subsetorial, sendo que cada um deles possui peso específico na composição da

GIAP dos servidores, a saber:

PESO DOS INDICADORES

INDICADORES SETORES DIRFI

CORPORATIVO 30 % 30 %

SETORIAL 70 % 20 %

SUBSETORIAL - 50 %

TOTAL 100% 100%

Sendo assim, o servidor de uma unidade que não seja a fiscalização, ao

atingir a meta estabelecida para o seu setor, terá assegurado 70% (setenta por

cento) do total da sua GIAP, e os 30% (trinta por cento) restantes dependem do

atingimento das metas corporativas. Como são quatro os indicadores corporativos,

cada um representa 7,5% (sete e meio por cento) do percentual total, que é 30%

(trinta por cento). Para obter-se o valor da GIAP, a regra é calcular primeiro o

resultado corporativo e em seguida o setorial. Somam-se os dois resultados e

chega-se ao resultado geral, ao qual é aplicado o valor da GIAP do nível a que

pertence o servidor, obtendo-se o valor em real a ser percebido a título de

gratificação.

A seguir, quadros demonstrativos mostrando, em detalhes, os indicadores

corporativos, setoriais e subsetoriais.

12

INDICADORES CORPORATIVOS

Áreas Nome do Indicador

Objetivo do Indicador

Fórmula e Variáveis Meta do

Indicador

TCM (financeiro) Execução orçamentária

Medir a eficácia da execução

orçamentária

Recursos empenhados /

Recursos orçamentários X 100

90%

TCM (pessoas) Capacitação dos servidores

Medir a quantidade de servidores que

receberam, no mínimo, uma

capacitação de 20 horas/aula por ano em relação ao total

de servidores

(Servidores capacitados / Previsão dos servidores a

capacitar) X 100

80%

TCM (processos)

Ações do planejamento estratégico

Aferir o nível de cumprimento das

ações previstas ou demandadas pelo

planejamento estratégico do

Tribunal

(Ações executadas / Ações previstas ou

demandadas) X 100 70%

TCM (sociedade)

Processos apreciados e

julgados

Medir o número de processos

apreciados e julgados pelo

Tribunal em relação ao total de processos

conclusos para apreciação ou

julgamento

(Processos apreciados e

julgados / Processos conclusos para apreciação ou

julgamento) X 100

70%

Fonte: Portaria no 10/2010 do TCM/CE

13

INDICADORES SETORIAIS



Fórmula e Variáveis

Meta do Indicador

Gabinete da

Presidência

Efetividade do

atendimento

processual

Medir o número de

processos

analisados e

tramitados em

relação aos

recebidos

(Processos

tramitados /

Processos

recebidos) X 100

85%

Gabinete de

Conselheiros

Elaboração de

votos

Medir o número de

votos elaborados

em relação ao total

de processos

recebidos conclusos

para apreciação ou

julgamento

(Processos com

minuta de voto

elaborada /

Processos

conclusos para

apreciação ou

julgamento) X

100

70%

Procuradoria Instrução

processual

Medir o número de

processos instruídos

com parecer de

mérito em relação

ao total de

processos recebidos

para parecer de

mérito

(Processos com

minuta de

parecer de mérito

elaborada /

Processos para

parecer de

mérito) X 100

70%

Auditoria Elaboração de

pareceres

Medir o número de

pareceres de mérito

elaborados em

relação ao total de

processos recebidos

para parecer de

mérito

(Processos com

minuta de

parecer de mérito

elaborada /

Processos para

parecer de

mérito) X 100

70%


14





Meta do Indicador

Secretaria

Instrução de

processos

apreciados ou

julgados

Medir o número de



de processos

apreciados ou

julgados

(Processos

instruídos /

Processos

apreciados ou

julgados) X 100

80%

Secretaria Processos para

diligência

Medir o número de

processos

diligenciados em


processo a

diligenciar; tem

periodicidade

mensal

(Processos

diligenciados/

Processos a

diligenciar) X 100

75%

DIAFI11 Atendimento ao

público interno

Medir o número de

solicitações dos

usuários atendidas


de solicitações

demandadas

(Solicitações

atendidas /

Solicitações

demandadas) X

100

70%

ECOGE12

Realização de

capacitações

internas e externas

Medir o número de

eventos de

capacitação

realizados, internos

e externos, em


eventos previstos

(Eventos de

capacitação

realizados /

Eventos de

capacitação

previstos) X 100

80%


11 DIAFI = Diretoria Administrativa Financeira 12 ECOGE = Escola de Contas e Gestão

15





Meta do Indicador

DATEP13 Consultas

atendidas

Medir a eficácia no

atendimento ao

público externo e

interno quanto às

consultas

respondidas em

relação às

demandadas.

(Consultas

respondidas /

Consultadas

demandadas) X

100

85%

DITEC14 Atendimento ao

usuário

Medir o número de

atendimentos aos

usuários em relação

ao total de

atendimentos

demandados

(Atendimentos

realizados /

Atendimentos

demandados) X

100

80%

DIRFI15 Instrução

processual técnica

Medir o número de


e tramitados pela

DIRFI em relação

ao total de

processos recebidos

das inspetorias para

tramitação

(Processos

instruídos /

Processos a

instruir) X 100

90%


13 DATEP = Departamento de Assistência Técnica e Planejamento 14 DITEC = Diretoria de Tecnologia da Informação 15 DIRFI = Diretoria de Fiscalização

16

INDICADOR SUBSETORIAL


Objetivo do Indicador Fórmula e Variáveis

Meta do Indicador

DIRFI

Instrução

processual

técnica

interna

Medir o número de processos

instruídos por cada Inspetoria16

em relação ao total de

processos a instruir, definidos

previamente pela Diretoria

(Processos

instruídos /

Processos a

instruir) X 100

90%


16 Inspetoria corresponde a um núcleo de fiscalização. A DIRFI é composta por 15 (quinze) inspetorias.

17

LIMITES DA GIAP

A Resolução no 06/2009 do TCM estabeleceu em seu art. 3o, e incisos, os

limites aos quais a GIAP é condicionada. São eles:

� 40% (quarenta por cento) do valor bruto da folha de pagamento dos

servidores ativos;

� valor máximo da GIAP previamente definido para cada setor;

� valor máximo da GIAP previamente definido nos níveis funcionais de

cada setor;

� alcance das metas estabelecidas no acordo de resultados; e,

� concessão apenas aos servidores em efetivo exercício no TCM, que

cumpram 08 (oito) horas de trabalho diárias.

18

FLUXO PROCEDIMENTAL17

Os indicadores de desempenho setoriais e corporativos são mensalmente

mensurados e avaliados. A produtividade é apurada do primeiro ao último dia do mês,

quando é realizado seu fechamento, através de sistema informatizado próprio.

Entretanto, o acompanhamento dos desempenhos setoriais e corporativos é realizado

diariamente e demonstrado, via intranet, a todos os servidores, denotando a

transparência das ações e possibilitando que eventuais problemas sejam detectados a

tempo de serem solucionados antes que causem um prejuízo maior às atividades.

No primeiro dia útil do mês subseqüente o sistema disponibiliza os

percentuais de produtividade apurados no mês anterior, para que os dirigentes dos

setores validem o resultado demonstrado, ou apresentem as justificativas pelo

descumprimento das metas, até o quinto dia útil. Após esse prazo o Comitê Gestor18

se reúne até o dia 12 (doze) de cada mês, para avaliar a procedência das

justificativas e elaborar um documento contendo sugestões ao Conselheiro

Presidente, a quem compete deliberar em caráter definitivo sobre a matéria. O

Presidente encaminha sua decisão final para a Diretoria de Administração e

Finanças até o dia 20 (vinte) de cada mês, e essa realiza o processamento da folha

de pagamento, indicando separadamente o valor referente à GIAP.

17 O fluxo procedimental é regulamentado pela Portaria no 311/2009. 18 O Comitê Gestor é órgão de assessoramento da Presidência do Tribunal nos assuntos relacionados ao planejamento e tomada de decisões estratégicas, e responsável por acompanhar o cumprimento das metas corporativas, setoriais e subsetoriais. Dele participam o Diretor Geral, o Secretário, o Diretor de Fiscalização, o Diretor de Administração e Finanças, o Diretor de Tecnologia da Informação, o Diretor de Assistência Técnica e Planejamento, o Diretor da Escola de Contas, o Chefe de Gabinete da Presidência, o Assessor Jurídico e o Assessor de Imprensa.

19

RESERVA GLOBAL E SETORIAL

Cada unidade administrativa possui um valor máximo a ser pago

mensalmente, a todos os seus servidores, conforme estabelecido em portaria

específica. A Resolução no 06/2009, nos artigos 9o a 12 e parágrafos, previu a

possibilidade da criação de reservas quando do não atingimento das metas setoriais.

A Reserva Global é calculada com base na diferença resultante entre o

limite de 40% (quarenta por cento) do valor bruto da folha de pagamento dos

servidores ativos, e a soma do valor máximo mensal de todas as unidades

administrativas.

A Reserva Setorial, por sua vez, é a diferença que resulta entre o valor

máximo estabelecido para cada setor (unidade administrativa) e o valor efetivamente

pago, considerando o resultado da apuração da produtividade. Os valores

acumulados nas reservas setoriais poderão ser recuperados pelo setor que não

atingiu sua meta, em até 03 (três) meses. Findo esse prazo sem que se verifique o

cumprimento das metas, o valor acumulado na Reserva Setorial é destinado à

Reserva Global.

Nos meses de maio e outubro de cada ano, determina o art. 12 da citada

Resolução que sejam realizadas avaliações para verificar o cumprimento das metas

corporativas e setoriais acumuladas ao longo do exercício.

Caso as metas corporativas tenham sido atingidas, o valor

correspondente a 30% (trinta por cento) da Reserva Global, acumulada até o mês

anterior à avaliação, será rateado com todos os servidores, proporcionalmente ao

valor da sua GIAP (art. 12, § 1o da Resolução no 06/2009).

No mesmo sentido, quando do atingimento das metas setoriais, o valor

correspondente a 70% (setenta por cento) da Reserva Global, acumulado até o mês

anterior ao da avaliação, será igualmente rateado com os servidores do setor, também

de forma proporcional ao valor da sua GIAP (art. 12, § 2o da Resolução no 06/2009).

Entretanto, caso as metas corporativas e setoriais tratadas nos

parágrafos anteriores, não sejam atingidas, os valores a elas correspondentes não

mais serão pagos.

Destaque-se, por oportuno, que o pagamento do valor proveniente da

Reserva Global é indicado separadamente no extrato de pagamento do servidor.

20

CONCLUSÕES

O grande avanço que se percebe com a implantação da GIAP é que

anteriormente existia uma “sensação” de como o fluxo processual se dava no

TCM/CE. Agora, o Tribunal dispõe de dados concretos que permitem a análise e o

acompanhamento do volume de processos que percorrem seus diversos setores.

Além da medição da produtividade, o sistema possibilita a identificação dos pontos

de estrangulamento dos processos, o que facilita sobremaneira a identificação dos

problemas, e a localização correta de onde os esforços precisam ser concentrados.

O controle dos estoques foi outro importante resultado obtido. Hoje se

sabe o volume de processos recebidos, produzidos e os que deixaram de ser

produzidos, em todos os setores. Mas, mesmo indicadores considerados objetivos

não eliminam a subjetividade contida no processo. Assim sendo, tem-se observado

que nos últimos dias de cada mês os setores deixam de receber processos para não

verem reduzidos os seus percentuais de produtividade, passando a recebê-los no

início do mês seguinte. Tal prática não invalida o sistema e nem passa

despercebida, sendo acompanhada pela equipe de monitoramento da GIAP.

O atingimento das metas setoriais, inicialmente consideradas ousadas, é

um efeito interessante quando se vislumbra o empenho do corpo funcional para

cumpri-las. Ressalte-se que já houve, inclusive, elevação de metas em alguns

setores. O estabelecimento de metas corporativas, por si só, é um fato inovador do

ponto de vista estratégico, mas vem enfrentando algumas dificuldades no tocante ao

seu cumprimento.

Atualmente os servidores são recompensados quando atingem as metas

dos indicadores dos seus setores (sobre os quais exercem controle) e, quando o

Tribunal, como um todo, alcança suas metas. Desde sua implantação, em julho de

2009, percebe-se a preocupação do corpo funcional com o cumprimento das metas

setoriais e corporativas, integrando as unidades administrativas em prol do

crescimento contínuo na prestação dos serviços internos e nos serviços prestados

diretamente à sociedade.

21

É preciso continuar avançando e pretende-se realizar também uma

análise qualitativa dos resultados obtidos. Outro aspecto a ser contemplado num

futuro próximo é relacionar os resultados da produtividade com os fatores da

avaliação de desempenho dos servidores.

A conferir em seguida, gráficos com o desempenho dos indicadores

corporativos.

Legenda:

• Meta • Abaixo da Meta

• Acima da Meta

22

Legenda:

• Meta

• Abaixo da Meta • Acima da Meta

Legenda:

• Meta

• Abaixo da Meta

• Acima da Meta

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Legenda:

• Meta • Abaixo da Meta

• Acima da Meta

Legenda:

• Meta

• Abaixo da Meta

• Acima da Meta

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REFERÊNCIAS

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter. Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CEARÁ. Lei no 14.255, de 27 de novembro de 2008. Dispõe sobre a reestruturação do plano de cargos, carreira e remuneração dos servidores do Tribunal de Contas dos Municípios do Estado do Ceará e dá outras providências. Diário Oficial do Estado, Fortaleza, 09 de dezembro de 2008, série 2, ano XI, n. 235. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2009. HAMMER, Michael. Agenda: o que as empresas devem fazer para dominar esta década. 3. ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LEME, Rogério; VESPA, Márcia. Gestão do desempenho integrando avaliação e competências com o balanced scorecard: guia para integração dos instrumentos de avaliação de competências, avaliação de desempenho e de estratégia empresarial com o BSC. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. MATIAS, João Luis Nogueira (Coord.). Neoconstitucionalismo e direitos fundamentais. São Paulo: Atlas, 2009. MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. 1. ed. 3. reimp. São Paulo: Atlas, 2008. TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ. Resolução no 06/2009, de 05 de março de 2009. Regulamenta o Art. 18, da Lei Estadual no 14.255/2008, de 27 de novembro de 2008, que dispõe sobre a reestruturação do plano de cargos, carreira e remuneração dos servidores do Tribunal de Contas dos Municípios. Disponível em: <www.tcm.ce.gov.br>.

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TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ. Portaria no 311/2009, de 04 de agosto de 2009. Diário Oficial do Estado, Fortaleza, 31 de agosto de 2009, série 3, ano I, n. 162. TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DO CEARÁ. Portaria no 10/2010, de 15 de janeiro de 2010. Diário Oficial do Estado, Fortaleza, 25 de janeiro de 2010, série 3, ano II, n. 016.

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AUTORIA

Danielle Nascimento Jucá – Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Ceará (UECE) e graduada em Direito pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Especialista em Técnicas do Serviço Público pela UECE e mestranda em Direito Constitucional pela Universidade Federal do Ceará (UFC). É Diretora do Departamento de Assistência Técnica e Planejamento do TCM/CE.

Endereço eletrônico: [email protected] Luis Eduardo de Menezes Lima – Graduado em Ciência da Computação pela UFC, com Especializações em Análise de Sistemas e em Gestão Pública. Mestre em Administração de Empresas pela UECE. Servidor público da Empresa de Tecnologia do Estado do Ceará (ETICE). É Diretor Geral do TCM/CE. Endereço eletrônico: [email protected]

A Gratificacao de Incentivo a Produtividade Como Instrumento de Gestao Publica

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