a gesTão dos aTivos do ‘Maior espeTáCulo da Terra’abraman.org.br/Arquivos/254/254.pdf ·...

ano 27, edição 149

Carnaval impõe série de desafios às escolas

e aos gestores da infraestrutura que

abriga a maior festa popular do Brasil

Sistemas especializados contribuem para o aumento da produtividade

Brasil é lento na rota do PAS 55, certificação que muda a rotina da Gestão de Ativos

TeCnologia

negóCios

IMPRESSO. PODE SER ABERTO PELA ECT

a gesTão dos aTivos do ‘Maior

espeTáCulo da Terra’

Faz parte da irreverência na-cional crer que, no Brasil, o ano começa depois do Car-

naval. Ao debruçarmos sobre os números exuberantes da grande festa popular podemos concluir que esta é uma bela forma de co-meçar o ano, tanto do ponto de vis-ta da alegria, quanto da economia.Embora não tenhamos um índice capaz de contabilizar o negócio do entretenimento, alguns indica-dores revelam os contornos da gigantesca engrenagem que atrai mais de um milhão de turistas para o País, a maioria dos quais para o Rio, além de contingentes expres-sivos para a Bahia, Pernambuco e Santa Catarina e, quem diria, até para São Paulo, que nosso quase centenário poeta Vinicius de Mora-es classificou, com ironia mordaz, de “ túmulo do samba”...Segundo dados do Ministério do Turismo e de estudiosos da cadeia produtiva da economia do Carnaval este ano foram movimentados cer-ca de R$ 6 bilhões em todo o país e gerados mais de 250 mil postos de trabalho durante o ano para aten-der as demandas da produção em oficinas de material envolvendo os setores metal-mecânico, plástico, eletroeletrônico, de informática, bem como uma legião de profis-sionais especializados, entre os quais engenheiros, técnicos, pro-gramadores de informática, sol-dadores, eletricistas, mecânicos, serralheiros, vidraceiros, borrachei-ros, carpinteiros, além de artesãos, profissionais de comunicação e centenas de outras ocupações.

Grandes espetáculosJoão Ricardo Barusso LafraiaPresidente da ABRAMAN

Trata-se de uma indústria que inclui sambódromos e instalações per-manentes, como as da Cidade do Samba, no Rio, que geram renda e empregos durante todo o ano, com uma estrutura projetada para asse-gurar qualidade, segurança, eficiên-cia e profissionalismo no Carnaval e que se consolida como um dos maiores eventos do calendário in-ternacional. O Projeto Carnaval, da Apex-Brasil, utiliza o evento como plataforma de negócios para deze-nas de empresas brasileiras, atra-vés da promoção de viagens de ne-gócios para empresários de todo o mundo, com resultados positivos para vários setores da economia. Como mostramos nesta edição, o resultado deste trabalho perma-nente, que desponta em toda a sua exuberância durante quatro dias, é um excelente exemplo da compe-tência do Gestor de Ativos brasilei-ro, cujos profissionais coordenam operações complexas que envol-vem milhares de pessoas e equipa-mentos desde os mais simples até os mais avançados, que incluem softers de última geração para ga-rantir a excelência da operação, exi-bida pela TV para todo o mundo.O setor de negócios de entrete-nimento terá um crescimento ex-pressivo ao longo dos próximos anos no País e exigirá gestores ca-pacitados para conduzir esta intrin-cada cadeia de negócios.A ABRAMAN, atenta às tendên-cias do mercado, tem investido fortemente na promoção dos no-vos conceitos e na formação dos profissionais em todo o escopo

da qualificação, desde o chão de fábrica, até os círculos da alta gerência.Em 2012, realizamos o primeiro exame para certificação internacional de Profissionais de Confiabilidade e Manutenção, fruto de parceria com a SMRP - a Socie-dade Americana de Profissionais de Manutenção e Confiabilidade. Este processo está em pleno an-damento, com novos exames.A inserção mundial da ABRAMAN inclui o lançamento no Brasil da nor-ma inglesa PAS 55, traduzida para o português, em parceria com o IAM - Institute of Asset Management, do Reino Unido. Esta ação teve um marco importante para Gestão de Ativos no Brasil com a recente cer-tificação da AES Tietê, a primeira empresa latinoamericana, pela PAS 55, que é o embrião de uma nova norma de Gestão de Ativos que será consagrada internacionalmente até 2014. Estas estratégias incluem o trabalho de uma Comissão de Ges-tão de Ativos, no âmbito da ABRA-MAN, que elaborou o Modelo Brasi-leiro de Gestão de Ativos.Este universo estimulante e de-safiador indica os caminhos para nossos profissionais, cujo debate se intensificará, em setembro pró-ximo, em Salvador, durante o 28º Congresso Brasileiro de Manuten-ção e Gestão de Ativos e o 5º Con-gresso Mundial de Manutenção e Gestão de Ativos. Os dois eventos são indispensáveis para o moder-no Gestor de Ativos, preocupado com a visão de futuro e as oportu-nidades que o aguardam. Agende--se para estar presente!

RevistA MANuteNção 3


Entrevista

Case de sucesso

Filiais

Carreira

PNQC

Tecnologia

Negócios

Expoman

Capa

Artigo

Trabalho Técnico

8

11

14

18

26

6

10

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16

20

28

notas

PRodução Comunicação interativa editoraJornalista ResponsávelJackeline CarvalhoMtB 12456 CoNsuLtoR editoRiALAntonio Alberto PradoAAPrado & AssociadosRePoRtAgeMdanielle Mota, Henri Chevalier, Jackeline Carvalho, Luciana Robles, Maíra Feitosa e Marcelo vieiraedição de ARte:Cinthia Behr e evelyn Leine

Manutenção & gestão de Ativos é uma publicação bimestral da ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e gestão de AtivosissN 0102-9401 eNdeReçoAvenida Marechal Câmara 160, grupo 320, edifício orly – CentroCeP 20 020-080Rio de Janeiro – RJtel: (21) 3231-7000Fax: (21) 3231-7002

Críticas, dúvidas e sugestões:[email protected]

MeMBRo FuNdAdoR do gLoBAL FoRuM

Índice / expediente

A unidade brasileira do grupo SKF, fabricante de rolamentos, equipamentos de monitoramen-to e serviços industriais, acaba de inaugurar sua primeira unidade no Centro Oeste. O novo escritório em Três Lagoas (MS) faz parte de uma estratégia de regionalização dos negócios da companhia, que inclui proximidade com os clientes e aumento da demanda por produtos e serviços industriais. A estimativa é de uma receita próxima aos R$ 12 milhões para a unida-de sul-mato-grossense a partir 2015, especial-mente com a venda de produtos e serviços de manutenção industrial para os setores de Papel e Celulose e Alimentos e Bebidas.“A região concentra grandes operações indus-triais de papel e celulose e de açúcar e álcool”, explica Carlos Alberto Fernandes, diretor de serviços industriais da SKF do Brasil. A partir de Três Lagoas, a SKF pode atuar em duas fren-tes na região Centro-Oeste: suporte à rede de distribuidores autorizados e execução de ser-viços em manutenção industrial.

O 11º Simpósio Internacional de Confiabilidade (SIC), realizado pela ReliaSoft, propõe um amplo debate so-bre “Gestão de ativos e confiabilidade como função estratégica nas corporações”, a partir dos requisitos da PAS 55, certificação que visa proporcionar uma gestão de ativos classe mundial. Indústrias de diver-sos setores, como mineração, energia, naval, petro-químico, automotivo e metroferroviário já utilizam as ferramentas de análise da Engenharia da Confiabilida-de para analisar todo o ciclo de vida de equipamentos, produtos, sistemas e linhas de processos. O evento acontece de 22 a 24 de maio, no Centro de Eventos ACM, em Florianópolis.Profissionais das áreas de desenvolvimento de pro-duto, qualidade, processo, projeto, gestão de ativos, manutenção e operação apresentarão casos reais onde a Engenharia da Confiabilidade foi fundamental no processo da gestão. O SIC reunirá 22 palestras na-cionais, 5 palestras internacionais, 9 painéis técnicos e 1 mesa redonda que discutirá como a PAS 55 pro-move a excelência operacional e aumenta a rentabili-dade das empresas.

sKF inauGura operação reGional em três laGoas

11º simpósio internacional de conFiabilidade acontece em Florianópolis, em maio

ano

25, ed

ição

146

RevistA MANuteNção6

Gestão de ativos e confiabilidadecomo função estratégica nas corporações

Para se inscrever, entre em contato com a ReliaSoftTel.: +55 11 2177-5456 / 0800 770 5456 (Brasil)E-mail: [email protected] oficial: http://ARSymposium.org/southamerica

Tema:

Inscrições:

11º Simpósio Internacional de ConfiabilidadeSIC 2013, América do Sul

Patrocínio: Organização:

22 a 24 de maio de 2013Centro de Eventos ACMFlorianópolis • SC • Brasil

Como podemos definir a Gestão de Ativos e por que este conceito vem ganhando importância global?Afonso Sartório: A Gestão de Ativos tem por objetivo dar abrangência estratégica e multidisciplinar às dis-cussões que, em modelos de gestão tradicionais, fazem parte somente do universo da área de manutenção. A Gestão de Ativos tem como propos-ta central alinhar processos, méto-dos, ferramentas e pessoas aos ob-jetivos organizacionais associados aos seus ativos físicos.A importância crescente advém dos ganhos que esta ampliação de foco permite no retorno sobre o custo total de implantação e operação de ativos em função do

RAio-X NACioNALResponsável pelo estudo que vai mapear o status da gestão de Ativos no mercado brasileiro, em parceria com a ABRAMAN, Afonso sartório, diretor da Accenture, e Ricardo Moreira, consultor especializado em gestão de ativos, também da Accenture, afirmam: o conceito ainda tem muito a crescer no Brasil e no mundo. Confira a entrevista exclusiva dos especialistas à Revista Manutenção e gestão de Ativos

entrevista neGócios

Afonso Sartório (esquerda frente), Ricardo Moreira (direita fundo)

Do ponto de vista normativo, a

PAS-55 é a base da Gestão de Ativos

alinhamento de decisões de en-genharia, suprimentos, finanças, manutenção e operações que im-pactam o uso de recursos e capital e os objetivos empresariais para o uso destes ativos.

Quais diferenciais as empresas que adotam esta modalidade po-dem alcançar frente àquelas que ainda ignoram o conceito?AS: Empresas que utilizam este conceito tendem a tomar decisões mais racionais sobre especifica-ção, uso e manutenção de ativos e, portanto, utilizam de forma mais eficiente o capital de seus acio-nistas para este fim. Olhando, por exemplo, para o início do ciclo de

vida, a maioria das empresas ainda toma decisões de investimento em seus ativos produtivos com base no orçamento inicial. No entanto, o impacto do investimento efetuado num ativo deve ser traduzido pelo custo durante toda a vida e não so-mente pelo valor do investimento inicial. O uso da Gestão de ativos permite identificar a solução que representa um menor custo global para um desempenho esperado, definindo as melhores estratégias.

Há diferenças entre a gestão de ativos no Brasil e em outros paí-ses? Por que?Ricardo Moreira: Não existem dife-renças significativas, mas pontuais.

Alguns ramos específicos, onde a tecnologia embarcada nos equi-pamentos é de alto valor e exige grandes investimentos para subs-tituição, estão mais a frente na ado-ção desta abordagem.Mas, de um modo geral, uma boa parte das empresas, aqui ou lá fora, ainda não desenvolveu plenamen-te este novo modelo de gestão e restringe esta responsabilidade à área de manutenção, definindo or-çamentos e metas sem uma visão abrangente do potencial de valor que a gestão de ativos pode gerar.

Qual é o perfil ideal da Gestão de Ativos? Que requisitos ou proces-sos são essenciais nesta área?AS: A transformação para este novo modelo não estão restritas ao setor de manutenção. É preciso

que diferentes áreas também pas-sem por mudanças com o objetivo de alinhar todos os processos a uma nova visão. Neste sentido, um passo essencial é a definição de uma estratégia de Gestão de Ativos e como esta im-pacta a organização. Em outras pa-lavras, a função ‘Manter’ é consti-tuída por diferentes “atores” e cada um deve ter sua responsabilidade

e seus processos bem definidos para uma atuação sinérgica. Do ponto de vista normativo, a PAS-55 é a base. E ferramentas tradicionais como LCC, TPM e RCM também contribuem, especialmen-te se forem integradas a processos e objetivos estabelecidos.

Por que a decisão de realizar um estudo sobre a maturidade do con-ceito de Gestão de Ativos no Brasil?AS: Acreditamos que uma fotografia acurada desta situação e da visão das empresas seria muito valiosa para os gestores de ativos e manu-tenção. E encontramos na ABRA-MAN - que por estar conectada às tendências deste setor já expandiu sua atuação nesta direção - um par-ceiro ideal para fomentar o mesmo junto aos seus associados.


case de sucesso

A partir de 2014, por determi-nação do governo federal, todos os veículos novos

devem sair das montadoras com dois itens de segurança obrigató-rios: air bag frontal e duplo (para o condutor e passageiro do banco dianteiro) e sistema antitravamento dos freios, mais conhecido como ABS. Os veículos nacionais ou im-portados apenas serão registrados e licenciados no Brasil se dispuse-rem desses sistemas.

De acordo com o diretor técni-co da Associação Brasileira de En-genharia Automotiva, AEA, Marcus Vinicius Aguiar, a lei é uma tendên-cia e um avanço do que já havia no Brasil. “Hoje, os carros estão mais rápidos e passam muito mais con-fiança ao condutor, que acaba abu-sando mais também. Então, é muito importante a inserção desses itens de segurança, até para acompa-nhar o que está acontecendo no resto do mundo”, crava.

A lei foi publicada no Diário Ofi-cial da União em 2009, e desde 2010 obriga as montadoras a pro-duzirem veículos com estes equi-pamentos de segurança, porém, de forma gradativa. Em 2010, por exemplo, a obrigação era que 8% dos veículos portassem air bag e ABS. Em 2013, 60%.

PÉ No ACeLeRAdoRMuitas montadoras já produziam veículos com air bag e ABs, mas a lei que obriga a inserção destes itens de segurança em 100 % dos carros até 2014 as obrigou a aumentar a estrutura produtiva de montagem e dedicar mais atenção à manutenção dos equipamentos

Para atender ao objetivo de chegar em 2014 com 100% dos veículos devidamente equipados, Aguiar diz que as montadoras já es-tão se preparando e “o governo faz o controle sobre cada uma delas”.

Mas a norma não exigiu mu-danças drásticas e repentinas em termos de produção. Aguiar afirma que, de fato, praticamente todas elas já tinham veículos com ABS e air bag – o que exigia a existência de uma estrutura de armazena-mento desses componentes – mas em um percentual inferior ao que a lei impõe a partir de 2014.

Segundo ele, a grande diferen-ça enfrentada pelas montadoras para se adaptarem à nova regula-mentação está ligada ao aumento do volume de produção dos com-ponentes. Algo confirmado pelo di-retor de operações da Volkswagen do Brasil, Celso Placeres. Segundo ele, tais exigências de segurança nos veículos levaram a montadora a investir no aumento da capacida-de instalada para montagem dos itens (freio ABS e air bag).

“As tecnologias já estavam em uso em nossos veículos, porém não em 100% deles”, assegura, co-mentando, então, que os trabalhos de manutenção não foram altera-dos quanto à tecnologia, ou pre-

paração dos funcionários. Apenas foi ampliada a frequência de acom-panhamento para atender a maior quantidade de equipamentos.

processosSegundo Placeres, os trabalhos de atendimento à legislação na Volswa-gen do Brasil foram iniciados logo após a divulgação da norma. “Na prática, houve um planejamento das ações e aquisições necessárias para suportar o aumento de produção de modelos com ABS e air bag”, diz ele.

Inicialmente foi revisado o layout do processo na montagem final para

“Os galpões de peças de acessórios de cada montadora devem ter uma área específica para air bag”Marcus Vinicius Aguiar, diretor técnico da AEA

validar a alocação de mais opera-dores e equipamentos. Placeres conta que aconteceram reuniões e workshops com as unidades produ-tivas para determinar e quantificar todos os equipamentos necessários.

Ele ainda comenta que a com-pra dos equipamentos adicionais seguiu a adoção de modelos seme-lhantes aos existentes, para facilitar e padronizar o trabalho da manuten-ção e treinamento dos operadores.

na práticaA Volkswagen de São José dos Pi-nhais abriu 2013 como “a primeira fábrica da marca no Brasil a produ-zir 100% dos veículos destinados ao mercado interno equipados com airbags frontais e freios ABS como equipamento de série”. Atu-almente, ele informa que os equi-pamentos estão presentes em to-das as versões dos modelos Fox, CrossFox, SpaceFox, Golf e Polo.

air baG e absO air bag é um dispositivo comple-mentar ao cinto de segurança, que garante a retenção necessária para que o air bag, uma bolsa inflável,

atue com eficácia. De acordo com o NHTSA, órgão americano res-ponsável pela segurança veicular, o uso do air bag aliado ao cinto de segurança reduz em 61% as chan-ces de um ferimento fatal.

O air bag é composto por dis-positivo pirotécnico, e por esse motivo é controlado pelo Exército. Nesse sentido, Aguiar explica que o aumento da produção deste item exigiu maiores cuidados com os seus depósitos de armazenamen-to. “Não pode deixá-lo em qualquer lugar, porque ele pode abrir e expor um material explosivo”, explica.

De forma geral, ele afirma que o maior volume dos equipamentos de produção do air bag nas mon-tadoras exige algumas atitudes em prol da segurança, como um depó-sito controlado e maior; e atenção reforçada com o transporte das embalagens especiais. “Os galpões de peças de acessórios de cada montadora devem ter uma área es-pecífica para air bag”, diz Aguiar.

Placeres comenta que na pro-dução do air bag a Volkswagen do Brasil utiliza parafusadeiras eletrôni-cas com rastreabilidade de torque,

“Na prática, houve um planejamento das ações e aquisições necessárias para suportar o aumento de produção de modelos com ABS e air bag”Celso Placeres, diretor de operações da Volkswagen do Brasil

“algo que já estava em utilização an-tes das exigências do governo, pois é padrão do grupo assegurar todos os torques de segurança de seus veículos”, informa.

A obrigatoriedade de uso do freio ABS tem o objetivo de evitar que o motorista perca o controle sobre o veículo. Um carro com sistema ABS consegue frear em um espaço de 10% a 25% menor do que o mesmo modelo com freios convencionais.

Na Volkswagen do Brasil, Pla-ceres conta que a rotina de ma-nutenção do freio ABS consiste, principalmente, na gestão dos equi-pamentos de enchimento de fluidos de freio e seu controle de pressão, vazão e estanqueidade. Além disso, existem cuidados com a rastreabili-dade do sistema, “vinculando a ga-rantia do processo realizado com o veículo montado”, afirma.


RevistA MANuteNção RevistA MANuteNção10 11

O diretor da Filial XII (AL/PE/PB) da ABRAMAN, Marco Brito, se encontrou com

o governador da Bahia, Jaques Wagner, durante o evento “Diálo-gos Capitais”, promovido pela Car-ta Capital, em Recife, e aproveitou para convidar o governador para o 28º Congresso Brasileiro de Manu-tenção e Gestão de Ativos e o 5º Congresso Mundial de Gestão de Ativos, que serão realizados em Salvador. “Ele prometeu participar. Entreguei a Revista Manutenção e ele fez questão de posar para a di-vulgação”, comenta Brito.

“Precisamos trabalhar muito na divulgação [do Congresso] e aproveitar o momento especial de crescimento e investimento que vem ocorrendo no momento, inclu-sive na Bahia”, ressalta o diretor da filial, lembrando que o estado está se desenvolvendo industrialmente, com o Pólo Petroquímico de Ca-maçari, o novo ciclo de expansão que inclui a indústria automobilísti-ca, papel e celulose, além da indús-tria de petróleo e gás.

reciFe promoveA capital brasileira do frevo, no mês de Carnaval, foi palco de três cur-

FiLiAL Xii (AL/Pe/PB)diretor da ABRAMAN convida governador da Bahia para o 28º Congresso Brasileiro de Manutenção e gestão de Ativos

Filiais

sos realizados pela ABRAMAN por meio de sua Filial XII, que abrange os estados de Pernambuco, Alago-as e Paraíba. De 5 a 7 de fevereiro foi realizado o curso “Planejamento e Controle da Manutenção”, no dia 21 foi abordada a nova norma NR 20 Segurança, Saúde do Trabalho, Inflamáveis e Combustíveis e, fina-lizando o mês, nos dias 26 e 27, o assunto discutido foi a Gestão da Manutenção Predial.

O curso de Planejamento e Controle da Manutenção teve como objetivo passar princípios e conceitos básicos, introdução ao planejamento e programação da manutenção, organização da fun-ção manutenção, tipos de manu-tenção, histórico de equipamentos, e ordens, medição, planejamento e programa de trabalho.

Já o curso NR 20 Segurança, Saúde do Trabalho, Inflamáveis e Combustíveis foi dividido em en-sinamentos teóricos e práticos, abrangendo desde o Estudo da NR 20; Metodologias de Análise de Ris-cos; Permissão para Trabalho com Inflamáveis; Acidentes com Inflamá-veis e Planejamento de Respostas Emergências com Inflamáveis.

Encerrando a agenda mensal,

o curso de Gestão da Manutenção Predial ensinou os participantes a reconhecer as relações da Gestão da Manutenção com produtividade e resultados organizacionais, além de aplicar conceitos importantes em Gestão da Manutenção Predial. Também foram abordados assuntos como os principais aspectos legais em relação a manutenção predial; or-ganização de um Sistema de Gestão da Manutenção Predial com base em premissas e ferramentas de Gestão da Qualidade, entre outros.

Precisamos trabalharmuito na divulgação[do Congresso] eaproveitar o momentoespecial de crescimentoe investimento que vem ocorrendo inclusive na Bahia” Marco Brito, diretor da Filial XII da ABRAMAN

Marco Brito, diretor da Filial XII da ABRAMAN,

e Jaques Wagner, governador da Bahia

abril

• Análise Vibracional - Nível 2dias: 01 e 02Recife

• Gestão, Planejamento, Coordenação e Controle da Manutençãodias: 01 a 03Belo Horizonte

Manutenção Centrada em Confiabilidadedias: 02 a 04Curitiba

• Seminário Excelência Operacionaldias: 04 e 05Rio de Janeiro

• Manutenção Centrada em Confiabilidadedias: 08 a 10Recife

• NR-13 Caldeiras e Vasos de Pressãodias: 08 a 10Manaus

• Análise de Falhasdias: 08 a 10Porto Alegre

• MS Project aplicado ao PCMdias: 08 a 10Rio de Janeiro

• TPM+ 5S + KAIZENdias: 15 e 16Recife

• Engenharia de Confiabilidadedias: 15 a 17Rio de Janeiro

• Regulagem de Tensão e Velocidadedias: 15 a 19Curitiba

• IV Encontro Regional de Manutenção e Gestão de Ativosdia: 18Recife

• Planejamento e Controle da Manutençãodias: 22 a 24Fortaleza

• Planejamento e Controle da Manutençãodias: 22 a 24Porto Alegre

• Inspeção de Equipamentosdias: 22 a 25são Paulo

• Planejamento e Controle da Manutençãodias: 22 a 24são Paulo

• Engenharia de Confiabilidadedias: 22 a 24Belo Horizonte

• Gestão da Manutenção - Classe Mundialdias: 22 a 26Curitiba

• Manutenção de Redutores de Velocidadedias: 22 e 23Recife

• Gestão de Risco Aplicada à NR12 - Segurança

do Trabalho em Máquinas e Equipamentosdias: 24 a 26Recife

• Workshop Preparatório para a Prova de SMRPdias: 26 e 27Rio de Janeiro

• NR 12 Segurança do Trabalho em Máquinas e Equipamentosdia: 30Recife

maio

• Análise de Falhasdias: 06 e 07são Paulo

• FMEA + RCAdias: 06 a 08Recife

• Gestão de Custos, Investimentos e Orçamentos de Manuteçãodias: 06 a 08são Luiz

• Engenharia da Confiabilidadedias: 06 a 08Porto Alegre

• Análise de Falhasdias: 06 a 08Rio de Janeiro

• Planejamento e Controle da Manutençãodias: 06 e 08Belém

• Manutenção de Máquinas Elétricas Rotativas de Alta e Média Tensão

dias: 06 a 08Curitiba

• Planejamento e Controle da Manutençãodias: 13 a 16são Paulo

• Gestão de Paradas na Manutenção com Apoio do MS Projectdias: 13 a 15Belo Horizonte

• Gestão de Custos, Investimentos e Orçamentos de Manuteçãodias: 13 a 15Manaus

• NR13 - Caldeira e Vasos de Pressãodias: 15 e 16Recife

• Planejamento e Controle de Manutençãodias: 15 a 17salvador

• Plano de Içamento de Cargas (Rigging)dias: 15 a 17vitória

• NR12 - Segurança na Manutenção em Máquinas e Equipamentosdia: 20Belo Horizonte

• Gestão de Ativos - PAS 55dias: 20 e 21Recife

• Gestão da Manutençãodias: 20 a 22Porto Alegre

• NR-10dias: 20 a 22são Luiz

• Gestão de Custos, Investimentos e Orçamentos de Manutençãodias: 20 a 22Rio de Janeiro

• Manutenção Centrada em Confiabilidadedias: 21 a 23Brasília

• Engenharia da Confiabilidadedias: 21 a 23Curitiba

• NR 12 Segurança do Trabalho em Máquinas e Equipamentosdia: 23Recife

• 8º Seminário Regional de Manutençãodia: 24Fortaleza

• Indicadores e Índices de Manutençãodias: 27 e 28Recife

• Nova NR 20 Segurança, Saúde de Trabalho, Inflamáveis e Combustíveisdia: 29Recife

junho

• Gestão de Ativos - PAS 55dias: 03 e 04Porto Alegre

proGrame-se: CuRsos e eveNtos ABRAMAN 2013

carreira



Planejamento e Controle de Manutençãodias: 03 a 06Curitiba

Relações Humanas Aplicadas na Manutençãodias: 04 e 05Belo Horizonte

Manutenção Preditivadias: 04 e 05Manaus

Seminário Gestão de Ativosdias: 06 e 07Rio de Janeiro

Gestão de Ativos - PAS 55dias: 10 e 11Rio de Janeiro

Manutenção Centrada em Confiabilidadedias: 10 a 12Manaus

Planejamento e Controle da Manutençãodias: 10 a 13são Paulo

Formação de Auditores de Fiscalização da aneeldias: 11 a 13Curitiba

Manutenção Centrada em Confiabilidadedias: 17 a 19Recife

Gestão da Manutenção Predialdias: 17 e 18Porto AlegreGerenciamento de Rotinasdias: 17 e 18

Belo Horizonte

Instrumentação Básicadias: 17 a 21Curitiba

Manutenção Centrada em Confiabilidadedias: 17 a 19Rio de Janeiro

Manutenção Centrada na Confiabilidadedias: 19 a 21salvador

XXI Seminário de Lubrificantes e Lubrificação Industrialdia: 19são Paulo

NR13 - Caldeiras e Vasos de Pressãodias: 20 e 21Recife

Lubrificação Industrialdias: 24 a 26são Luiz

Indicadores e Índices de Manutençãodias: 24 e 25Rio de Janeiro

Instrumentação Práticadias: 24 a 28Curitiba

Gestão da Manutenção Predialdias: 27 e 28Fortaleza

julho

Planejamento e Controle da Manutençãodias: 01 a 03Recife

18º Geman/Gerência da Manutençãodias: 01 a 12Rio de Janeiro

Instrumentação Industrialdias: 04 a 12são Luiz

Indicadores e Custos da Manutençãodias: 08 e 09Porto Alegre

Gestão da Manutenção Predialdias: 11 e 12Recife

Planejamento e Controle da Manutençãodias: 15 a 17Macaé

Engenharia de Confiabilidadedias: 21 a 23são Luiz

Instrumentação Industrialdias: 15 a 19Belém

Planejamento e Controle da Manutençãodias: 15 a 18são Paulo

Planejamento e Controle da Manutençãodias: 22 a 24Recife

Análise de Falhasdias: 23 a 25Curitiba

Seminário Espiritosantense - MECSHOWdias: 24 e 25vitória

V Seminário Sucroalcooleirodia: 25são Paulo

XIX Seminário Gaúcho de Manutenção - O papel da Gestão de Ativos na Manutençãodias: 29 e 30Porto Alegre

Gestão de Riscos Aplicada na Gestão de Ativos - PAS 55dias: 29 a 31Recife

Instrumentação Industrialdias: 29/07 a 02/08são Luiz

contatos

FORTALEZAFiLiAL Xi (Ce-RN)(21) [email protected]

brasÍliaFiLiAL viii (dF/go/Mt/to)(21) [email protected]

vitóriaFiLiAL iX (es)(21) [email protected]

salvadorFiLiAL ii (BA-se)(71) 3340-0673 / (71) 3340-0600 eventos2@ abraman.org.br

belémFiLiAL i (PA-AC-AP-Ro-RR)(21) [email protected]

SãO LuIZFiLiAL X (MA / Pi)(21) [email protected]

reciFeFiLiAL Xii (Pe-AL-PB)(81) [email protected]

são pauloFiLiAL v (sP)(11) [email protected]

rio de janeiroFiLiAL iv (RJ)(21) [email protected]

BELO HORIZONTEFiLiAL iii (Mg)(31) [email protected]

curitibaFiLiAL vii (PR-sC)41 [email protected]

manausFilial Xiii (AM)(21) [email protected]

porto aleGreFiLiAL vi (Rs)(21) [email protected]

carreira

Atenta às tendências do mer-cado, a ABRAMAN fechou importante parceria com a

Sociedade Americana de Profis-sionais de Manutenção e Confiabi-lidade (SMRP), dos Estados Unidos, para formação conjunta de profis-sionais. E, no ano passado, realizou o primeiro Exame Internacional de Certificação em Manutenção e Confiabilidade, outorgado pela SMRP, durante o 27º Congresso Brasileiro de Manutenção e a Expo-man 2012, no Rio de Janeiro. Neste ano, a ABRAMAN vai pro-mover dois Workshops SMRP, o primeiro nos meses de abril e maio e, o segundo, em agosto, sobre o exame. Uma boa oportunidade para fazer parte do seleto grupo de especialistas em Engenharia de Manutenção e Confiabilidade.

O primeiro Workshop SMRP ocorrerá nos dias 17 e 18 de maio, 24 e 25 de maio. O segundo está programado para acontecer nos dias 23, 24, 30 e 31 de agosto. Às sextas-feiras, as aulas serão das

ABRAMAN PRoMove WoRksHoPs soBRe o eXAMe iNteRNACioNAL sMRP!dois workshops estão programados para 2013, sendo um no primeiro semestre, e outro, no segundo; eventos serão ministrados por especialistas de mercado como o presidente da Associação

17h às 21h e, aos sábados, das 08h às 12h. Além do presidente da ABRAMAN, João Ricardo Lafraia, os instrutores confirmados são Cláudio Spanó, Diretor da Reliasoft; Ítalo de Freitas, Diretor da AES Tietê e Fran-cilei Pereira, Consultor de Confiabi-lidade da Meridium. No total serão seis temas debatidos: Conceitos de Confiabilidade, Negócios e Adminis-tração, Confiabilidade de Processos de Manufatura, Confiabilidade de Equipamentos, Competências Ne-cessárias para o Profissional; e Ges-tão do Trabalho de Manutenção.

As aulas serão ministradas na sede da ABRAMAN, na Avenida Marechal Câmara, 160, sala 320, Centro, Rio de Janeiro. O curso visa atender à demanda de profissio-nais de Manutenção e Gestão de Ativos e validar seus conhecimen-tos para serem reconhecidos como

profissionais certificados em Con-fiabilidade. O valor do investimento para não associados é de R$ 460 e R$ 400 para associados.

A SMRP é uma sociedade sem objetivo de lucros formada para preparar lideranças e avançar con-ceitos estratégicos de Confiabili-dade e Gestão de Ativos. A institui-ção oferece formação que agrega valor tanto para os profissionais, quanto para empresas, a fim de que aprimorem e disseminem suas melhores práticas. A sociedade já certificou mais de três mil pessoas.

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Inscrições e mais informa-ções, acesse a seção de “Cursos e Eventos” no site da ABRAMAN www.abraman.org.br ou ligue para o setor no telefone 21 3231-7005


tecnoloGia tecnoloGia

C omo e quando comprar, como operar e como man-ter máquinas e equipamen-

tos essenciais à rotina da empresa? Para responder a essas questões, as organizações hoje adotam dois caminhos: as planilhas de Excel ou os sistemas de automação da manutenção e da gestão de ati-vos, plataformas que assistem ao aumento da demanda, mas que ainda não são unanimidade. A prática responde a questões rela-cionadas ao dimensionamento de novas compras, à vida útil de cada máquina, ao nível de estoque e à localização dos equipamentos ne-cessários ao desenvolvimento de cada processo, entre outras.

A combinação do planejamento da Gestão de Ativos com o uso de softwares torna a tarefa mais efi-ciente e, ao final, a empresa mais competitiva. Indústrias de minera-ção, óleo e gás, geração de ener-gia elétrica, etc., estão mais avan-çadas na organização dos ativos, diferentemente do que ocorre no varejo, que somente agora come-ça absorver o conceito e a pensar Gestão de Ativos como uma práti-

A eFiCiÊNCiA tRAduZidA eM sisteMAsgerenciamento de ativos ganha reconhecimento e sistemas especializados contribuem para o aumento da produtividade

“A Gestão de Ativos engloba desde a concepção da planta (fabril) até o descarte dela ou dos equipamentos”Claudio Spanó, da ReliaSoft no Brasil

“A categoria que chamamos de facility envolve hospitais, parques, entre outros negócios, e agora começou a buscar sistemas de gestão para melhorar o desempenho e reduzir riscos. Em um hospital, por exemplo, onde a disponibilidade do leito é essencial ao negócio, quanto antes a equipe de limpeza for acionada, antes o leito estará disponível ao paciente e mais rentável ele será”Alexandre Siqueira, diretor comercial da Astrein

ca mais corporativa, define Claudio Spanó, diretor executivo da Relia-Soft no Brasil, empresa focada não só na automatização do processo de gerenciamento de ativos, com software específico para esta ativi-dade, como à oferta de serviços de planejamento e execução.

No quesito máquinas, as em-presas precisam não apenas domi-nar o seu funcionamento, mas tirar

o maior e melhor proveito delas, o que leva a estimativas, por exem-plo, sobre as chances de falhas em curto, médio e longo prazo. “Para isso, são necessárias análi-ses quantitativas e qualitativas do equipamento”, recomenda Spanó.

Uma área de especialidade da Sologic South America, cujo princi-pal negócio é a prestação de servi-ços de consultoria na área de Manu-tenção e Gestão de Ativos. Segundo Marcelo Demétrio Haick, diretor da companhia, a empresa criou uma metodologia que identifica riscos e apresenta soluções às empresas na área de Manutenção e Gestão de ativos, traduzindo os dados de de-sempenho dos equipamentos para uma linguagem financeira e aplicada a processos. “Fazendo esta tradu-ção, fica mais fácil para a empresa perceber o retorno do investimento”, defende Haick.

receitaAssim, o mercado de sistemas de automação da manutenção e de Gestão de Ativos se apresenta como grande aliado e cresce em torno de 10% ao ano. Mas a aplica-

ção na área predial avança a pas-sos mais largos, segundo os for-necedores, por força de acidentes recentes e, consequentemente, da necessidade de se preservar a imagem das organizações.

“Há uma categoria, que chama-mos de facility, que agora resolveu correr atrás. São os hospitais (um misto de indústria com predial), parques, entre outros. Em um hos-pital, por exemplo, quanto antes entrar com equipe de limpeza, que é manutenção predial, antes terá o leito disponível”, diz Alexandre Si-queira, diretor comercial da Astrein.

Na lista de retorno do investi-mento feito nessas plataformas estão, essencialmente, a redução do risco e do custo, segundo o executivo da Astrein. Mas Maurí-cio Barbosa Silva, gerente de TI e projetos da Wolki Software, revela que a demanda ainda se concentra na gestão básica da manutenção, sendo baixa a procura por gestão de custos e desempenho de ativos.

Também por isso, ele conta que a Wolki mudou a estratégia comer-cial e está oferecendo uma Gestão de Ativos focada em governança. O objetivo é saltar dos atuais 80 clientes para 150 até o final do ano.

FuncionalidadeMas o que fazem os software de Ges-tão de Ativos? Grosso modo, eles automatizam a rotina das empresas, fazendo o acompanhamento do de-sempenho dos equipamentos e ge-renciando a manutenção dos mes-mos para manter o processo a custos baixos ou otimizados, de forma a ga-rantir risco zero ou próximo a isso.

O problema é que a maioria das empresas ainda promove uma ges-tão baseada no feeling, na experiên-cia pessoal dos gestores e em aná-lises qualitativas, segundo Spanó. “Mas, para manter desempenho ou, no termo técnico, a disponibilidade da planta, é preciso criar um plano que mantenha equipamentos e ati-vos funcionando bem e, em caso de falha, restabeleça o funcionamento no menor tempo”, aconselha.

O sistema Orion eAPI, desenvol-vido pela ReliaSoft, por exemplo, faz a Gestão de Ativos baseada em es-tatísticas, entregando aos gestores uma análise quantitativa. O sistema apresenta os ativos críticos ou cha-ves, identifica os níveis de disponibili-dade e desempenho do equipamento, seus riscos e custos, respondendo uma pergunta crucial das empresas: é possível, sim, reduzir os custos, au-mentando a produtividade.

EficiênciAEstudos feitos pela ReliaSoft apontam que as empresas que adotam a gestão de ativos apresentam:• Redução de até 25% dos custos anuais de manutenção;• Redução de 30% sobressalentes – identifica o que deve estar ou não em estoque. Isso é dinheiro parado;• Redução de até 20% do prêmio de seguro – quando visita empresas e vê que há uma engenharia por traz, a seguradora oferece redução do prêmio de seguro;• Redução de 75% do plano de manutenção - para ter equipamentos em bom estado, a empresa precisa ter um plano de manutenção eficiente, estudar e definir o que é necessário para cada máquina.


A norma inglesa que tem de-finido melhores práticas na área de Gestão de Ativos

ao redor do mundo ainda está em fase inicial no Brasil. Aos poucos, a PAS 55 (Public Asset Management) desperta interesse em alguns se-tores, como o elétrico, de minera-ção e industrial e começa a fazer parte da rotina diária de gestores e organizações, que intensificam a manutenção dos ativos e incluem as ações preventivas.

Cláudio Spanó, diretor execu-tivo da ReliaSoft, uma das empre-sas envolvidas no processo de certificação da AES Tietê, primeira empresa da América Latina a con-seguir a certificação, afirma que a norma chama atenção de setores nos quais “qualquer parada pode resultar em perda de receitas”. Por isso, empresas como a Votorantim Metais e a Samarco definiram es-tratégias para se adequar às exi-gências e se certificar até 2014.

Fábio Scarlassari, gerente geral de Gestão de Ativos da CBA (Com-panhia Brasileira de Alumínios), di-visão de alumínio da Votorantim Metais, conta como a empresa tem se preparado: “Fizemos uma avalia-ção baseada nos requisitos da PAS 55, em 2011, e elaboramos um pla-no de ação para que no ano que

BRAsiL É LeNto NA RotA dA PAs 55Após Aes tietê, votorantim Metais e samarco podem ser as próximas empresas a conquistar a certificação internacional que muda a rotina da gestão de Ativos das organizações

neGócios neGócios

implantaçãoIntegrante do grupo temático de Gestão de Ativos da ABRAMAN, Scarlassari comenta que, após ter contato com a PAS 55 fez a propos-ta para implementar o sistema na CBA e, em junho de 2011, assumiu a liderança da área. Durante a traje-tória, além da rotina de manutenção, as técnicas de gestão de riscos, es-tratégicas e de alinhamento técni-co-comercial foram ampliadas.

“Precisei alinhar a parte técni-ca com a financeira, que é o que o acionista quer, e tenho que mostrar porque é preciso fazer uma ma-nutenção preventiva, justificar o custo, apontar os benefícios e os riscos de não fazer”, diz.

Não é fácil conseguir a certi-ficação. Mas, segundo Roberto Falco, vice-presidente de Utilities para América Latina da Ventix, ao se preparar, as empresas precisam investir em ferramentas, como sof-twares de EAM (Enterprise Asset Management). “Os sistemas per-mitem ter o registro de ativos e são recomendados para coletar e registrar informação e fazer análise das condições”, relata.

Segundo ele, as indústrias não podem hesitar em investir em ferra-mentas adequadas. “No fundo, o ob-jetivo é ser mais efetivo em operação e manutenção e esse investimento, alinhado às melhores práticas, per-mite que organizações consigam obter ganhos mais eficientes”.

O diretor executivo da ReliaSoft explica que performance, cus-to e risco devem estar alinhados em todo ciclo de vida do ativo. “O feeling e experiência norteiam 98%

das tomadas de decisões nessa área. Se as empresas ficarem sem matemática e estatística e conti-nuarem com feeling e experiência, elas podem até conseguir a certifi-cação, mas não vão ter o benefício de atuar na performance e no cus-to de forma sustentável”, defende.

Falco afirma que as empresas internacionais que conquistaram a certificação melhoraram a proa-tividade. “Quem adota políticas de melhores práticas melhora a efici-ência e evita falhas catastróficas”, diz, citando o setor elétrico como um dos que vivenciaram inciden-tes por causa de falhas em equipa-mentos. “E, em outras áreas, falhas causaram desmoronamentos e colocaram vidas em risco. A norma preconiza uma análise para evitar esse tipo de situação”, conclui.

“Fizemos uma avaliação baseada nos requisitos da PAS 55 em 2011 e elaboramos um plano de ação para que até o começo do ano que vem consigamos a nota adequada para a certificação”Fábio Scarlassari, gerente geral de gestão de ativos da CBA “A empresa ainda

está na fase inicial do processo de preparação e já é possível notar alguns movimentos que indicam que estamos na direção certa”, Aurélio Sonntag, engenheiro de confiabilidade da Samarco

“Quem adota políticas de melhores práticas melhora a eficiência e evita falhas catastróficas. Falhas causaram desmoronamentos e colocaram vidas em risco, e a norma preconiza uma análise para evitar esse tipo de situação” Roberto Falco, vice-presidente de Utilities para América Latina da Ventix

vem consigamos a nota adequada para a certificação”.

Aurélio Sonntag, engenheiro de confiabilidade da Samarco, tam-bém relata os planos da companhia de mineração que, em 2008, iniciou um projeto de manutenção, refor-mando a engenharia: “Focamos em confiabilidade”, comenta Sonntag, ao relatar que mesmo estando na fase inicial do processo de prepara-ção, a empresa já nota movimentos que indicam o acerto na decisão.

O engenheiro comenta que a manutenção preventiva tem sido uma das estratégias, “em especial nos ativos críticos, sob a ótica da produtividade, segurança, saúde, meio ambiente e custo”. E ressal-ta que a adoção da norma refleti-rá em ganhos para empresa. “Os principais são a redução no tempo de interrupção da produção, iden-tificação do melhor momento para substituição de um ativo e melho-ria na avaliação dos investimentos, claro, levando em consideração o custo do ciclo de vida do ativo”.

Na CBA, os ganhos são tradu-zidos em estabilidade operacional. “No caso da indústria, o investi-mento em manutenção nos traz de 7 a 10 vezes mais estabilidade operacional, que é o maior ganho com a norma”, ressalta Scarlassari.


Entre os dias 23 e 27 de se-tembro de 2013, no Centro de Convenções da Bahia, vai

ser realizada a junção de três impor-tantes eventos para o setor de Ma-nutenção e Gestão de Ativos: o 28º Congresso Brasileiro e 5º Mundial de Manutenção e Gestão de Ativos; e a XXVIII Exposição de Produtos, Serviços e Equipamentos para Ma-nutenção e Gestão de Ativos.

O tema escolhido para o evento - Manutenção & Gestão de Ativos: O Impacto das Novas Normas ISO 55.000 – e o cenário baiano não po-deriam ser melhor para evidenciar a forma como a manutenção e a gestão de ativos tem sido cada vez mais valorizados pelas empresas.

“A Bahia sempre teve, histori-camente, uma boa visitação, face à proximidade do pólo petroquímico de Camaçari e outras regiões, hoje, industrializadas”, afirma o organiza-dor da Expoman, Luiz Tadeu da Rosa.

CoNtAgeM RegRessivA28º Congresso Brasileiro de Manutenção e gestão de Ativos já está a todo vapor

expoman

O pólo Camaçari é o maior complexo industrial integrado do Hemisfério Sul. Lá se reúnem mais de 90 empresas químicas, petro-químicas, da indústria automotiva, de celulose, metalurgia, cobre, têx-til, bebidas e serviços.

O Centro de Convenções da Bahia também não deixa a desejar em termos de estrutura e comodi-dade. A área total tem 153 mil me-tros quadrados, o pavilhão de fei-ras tem 15.773 metros quadrados, o espaço conta com um auditório para duas mil pessoas, 22 salas de apoio, e está localizado a 20 minu-tos do aeroporto e a 25 minutos do centro da cidade.

NOVIdAdES 2013E os preparativos já começaram. Nesse momento, a Comissão Executiva está analisando pro-postas de novidades no formato do evento. Para o Congresso, por

exemplo, já foi aceita a sugestão de segmentação técnica dos as-suntos. A divisão ficará da seguin-te forma: gestão da manutenção; gestão de ativos; petróleo e pe-troquímica; energia elétrica; metal e metalurgia; serviços; meio am-biente e recursos hídricos; trans-portes e agronegócio.

Foi proposta também a partici-pação mais efetiva das diretorias regionais, com lançamentos do Congresso e da Exposição em vá-rios locais do País.

Com a intenção de melhor di-vulgar o Congresso Mundial, e, assim, promover a maior interna-cionalização da Abraman, também foi sugerida a criação de uma Rede de Difusão, constituída pelos di-retores nacionais e regionais da entidade, conselheiros, empresas que costumeiramente apóiam os eventos, e entidades (federações, associações, sociedades, insti-tutos, universidades, e afins) de manutenção, gestão de ativos e engenharia de todo o mundo. O resultado seria a maior integração de associações e profissionais já realizada na Abraman.

expomanNo quesito “novidades”, o evento que acontece paralelamente aos Congressos, a Expoman 2013 - XXVI Exposição de Produtos, Ser-viços e Equipamentos para Manu-tenção e Gestão de Ativos, também não fica atrás. Uma das atrações

será o uso do Hall F, de mais de 1.200 metros quadrados de área, como espaço estendido, destinado a conversações mais reservadas, ou pessoais, entre o expositor e os seus clientes potenciais.

Luiz Tadeu Rosa valoriza outra inovação que, para ele, fará a dife-rença: a contratação de uma as-sessoria de imprensa responsável, entre outras funções, pela divulga-ção do evento. De acordo com ele, a informação sobre a evolução do Congresso e da Exposição é im-portante, já que “essa comunicação contínua das empresas que estão entrando na exposição passa a ser uma motivação muito forte para

Este não será o primeiro ano em que o cenário do Congresso Brasileiro de Manutenção será a Bahia. O primeiro evento ocorreu em 1989, a terceira edição do Congresso.

lEGadO BaianO

que a visitação seja boa”, explica. Uma das empresas que já reser-

vou espaço no Evento é a Aremas, que irá apresentar em seu estande o AIPM C-55 da Cooperleaf, um pro-duto voltado a gestão e planejamen-to de investimentos em ativos. Além de Aremas, IBM, CPFL Serviços e a estreante Tecnofass integram o time de expositores já confirmados.

EM núMErOs

a árEa tOtal dO EvEntO: 153 mil metros quadrados

PavilhãO dE fEiras:15.773 metros quadrados

Auditório para duas mil pessoas

22 salas de apoio

Localizado a 20 minutos do aeroporto e a 25 minutos do centro da cidade

expoman

Cerimônia de Abertura do 27º CBM

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O processo de Certificação Profissional atende

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17024:2004 e a LEI de Diretrizes e Base da Educação

Brasileira–LDB.

NOTA:


Carnaval é coisa muito séria no Brasil. Por trás da folia que embala todo ano mi-

lhões de brasileiros (e estrangeiros) está uma indústria bilionária, que faz “o maior espetáculo da terra” funcionar. Em 2013, o valor movi-mentado pela festa foi de aproxi-madamente R$ 5,7 bilhões, segun-do estimativa do Departamento de Estudos e Pesquisas (Depes) do Ministério do Turismo.

No ano passado, só no Rio de Janeiro, 250 mil pessoas traba-lharam em toda a cadeia produtiva do carnaval, segundo a Secretaria de Desenvolvimento Econômico da cidade. Incluem-se aí setores como o turismo, indústrias gráfica e editorial, de bebidas, de instru-mentos musicais, do audiovisual e do entretenimento, entre outras.

Nas escolas de samba, prin-cipal vitrine do carnaval carioca, a produção dos desfiles necessita de mão de obra em todas as eta-pas do processo: marceneiros e costureiras, entre outros profissio-nais, trabalham o ano todo. Durante ensaios técnicos e desfiles estão pessoas envolvidas em ativida-des formais e informais diversas, incluindo venda de alimentos, lim-peza e reciclagem, organização, segurança e, claro, manutenção.

Mas nem sempre o carnaval foi tão organizado, a começar pelo próprio cenário da festa, a Passa-rela Professor Darcy Ribeiro, mais conhecida como o Sambódromo da Avenida Marquês de Sapucaí, no Rio de Janeiro. Idealizada durante o primeiro dos dois mandatos do go-

A gestão dos Ativos do ‘MAioR esPetÁCuLo dA teRRA’Carnaval impõe série de desafios às escolas e aos gestores da infraestrutura que abriga a maior e mais característica festa popular do Brasil

vernador Leonel Brizola e inaugura-da em 1984, a Passarela do Samba, como também é chamada, foi proje-tada pelo arquiteto Oscar Niemeyer a convite do político e construída em pouco mais de quatro meses.

A dispensa do processo licita-tório, explica Jair Valera, que parti-cipou do processo de construção do sambódromo e é sócio de Ana Niemeyer, neta do famoso arquite-to, deveu-se sobretudo ao caráter de urgência da obra. A estrutura, construída para abrigar definiti-vamente os desfiles das escolas de samba, acabou de vez com as precárias arquibancadas de então, que precisavam ser “montadas e desmontadas anualmente e de for-ma onerosa”, explica Valera.

Além disso, a nova estrutura deu início ao sistema de desfiles em duas noites, ao invés de uma, como era o costume. “Tecnicamente, além de tentar aumentar o conforto dos espectadores a partir de princípios básicos de funcionalidade, visibilida-de e inserção urbana, o projeto do sambódromo carioca buscou aten-der a necessidade de uma cons-trução rápida e dentro dos traços característicos expressos plastica-mente”, explica o arquiteto.

O escritor, político e um dos mais importantes antropólogos brasilei-ros, Darcy Ribeiro, que mais tarde daria nome à Passarela, foi o princi-pal mentor e um dos maiores apoia-dores do projeto, dando voz aos sambistas, que já defendiam uma ini-ciativa parecida. O espaço, além de sediar os desfiles de carnaval, ser-viria durante todo o ano a atividades

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“fundamentais para a sociedade”, diz Valera, como “escolas de educa-ção formal e creches, espetáculos e eventos diversos ao ar livre”.

Traduzindo o sambódromo carioca em números, percebe--se uma estrutura imponente: são 700 metros de extensão (590 de-les ocupados pela pista de desfi-le, que tem aproximadamente 13 metros de largura). O público pode ultrapassar 77 mil pessoas por dia, distribuídos entre arquibancadas e camarotes.

retomadaO projeto original de Oscar Nie-meyer para o sambódromo do Rio de Janeiro não foi integralmente executado pelo ex-governador Leonel Brizola em 1984 devido à antiga fábrica da cervejaria Brahma que ocupava o terreno vizinho. Um acordo entre a prefeitura e a Am-bev abriu caminho para a moderni-

zação da infraestrutura e a retoma-da do projeto original.

A cervejaria investiu R$ 30 mi-lhões no processo de reforma do sambódromo. Em troca, pôde de-molir as instalações de produção e construir, em parte do terreno, um prédio de escritórios e um hotel. De-vido ao tombamento da estrutura, a execução do projeto teve que ser acompanhado pelo Instituto Esta-dual do Patrimônio Cultural (Inepac).

Valera, que participou também da reforma e atualização do sam-bódromo – novamente de autoria do próprio Niemeyer –, diz que o projeto original previa a demolição da antiga fábrica da Brahma para que os dois lados da pista de desfi-le fossem ocupados identicamen-te, repetindo em simetria as arqui-bancadas e os camarotes. “Como a demolição da fábrica não aconte-ceu, um lado ficou mais estreito e foi ocupado somente por camaro-tes”, explica o arquiteto.

Quatro novos blocos com ar-quibancadas e camarotes, além de outros quatro novos blocos in-termediários, foram construídos após a implosão do antigo prédio da Brahma em 2011. Cada módulo possui capacidade para 2.880 pes-soas nas arquibancadas, além de 48 camarotes para 576 pessoas. As frisas, no pavimento térreo de cada bloco, passaram a ter capa-cidade para 1.194 pessoas cada. Além das características do primei-ro desenho de Niemeyer, o sambó-dromo sofreu adaptações para a Olimpíada de 2016 – o espaço se-diará competições de tiro com arco

“Ter boas condições de trabalho para a produção de carros alegóricos, fantasias e adereços sempre foi um sonho das escolas de samba de São Paulo”Marcelo Rehder, presidente da SPTuris


e a chegada da Maratona. A obra foi concluída no início

de 2012, às vésperas do carnaval daquele ano. Para Jair Valera, o sambódromo é um projeto “espe-cialmente importante tanto para o arquiteto Oscar Niemeyer quanto para a cidade, abrigando sua festa popular mais representativa”.

GestãoAtualmente a responsabilidade pela gestão e manutenção da Pas-sarela Professor Darcy Ribeiro é do poder público, por meio da Em-presa de Turismo do Município do Rio de Janeiro (Riotur). Segundo o diretor de operações do órgão, Luis Gustavo Mostof, uma equipe dedicada de cerca de 60 pessoas executa serviços administrativos e operacionais da estrutura, incluin-do a manutenção.

O efetivo é considerado “gran-de”, mas se justifica: embora os desfiles de carnaval durem poucos dias por ano, a preservação da es-trutura exige atenção integral, uma

vez que sedia outros eventos e es-truturas. Os setores 12 e 13, por exemplo, funcionam como creche pública ao longo de todo o ano, exatamente como previa o proje-to original de Niemeyer, de acordo com a concepção do antropólogo Darcy Ribeiro.

Além disso, o local costuma re-ceber competições esportivas e eventos musicais, como grandes shows, normalmente na Praça da Apoteose. É ali que, após os des-files, ocorre a dispersão dos in-tegrantes das escolas e também onde é feita a apuração das notas dadas pelos jurados.

Totalmente sob responsabili-dade da Riotur, a participação de empresas privadas nas ativida-des de manutenção do sambó-dromo se limita à terceirização de serviços de limpeza e segurança. Nenhum software de gestão é utilizado, apesar da infraestrutura demandar cuidados constantes das instalações elétrica e hidráu-lica – principalmente no que diz

respeito ao pesado sistema de iluminação monumental, incluindo os arcos da Praça da Apoteose, equipamentos para a prevenção de incêndio, para-raios etc. Assim, ações de manutenção do sambó-dromo são basicamente reativas.

“Os custos destas atividades variam de acordo com eventos e necessidades”, explica Mostof. “Cerca de 60 pessoas, entre ele-tricistas, bombeiros, carpinteiros, serralheiros e pessoal administrati-vo – isso somente na estrutura do sambódromo – são responsáveis pelo empreendimento, fora a dire-toria de operações que gerencia as atividades ali realizadas, mas que fica sediada na Riotur.”

A robusta estrutura de concreto que forma arquibancadas e cama-rotes exige menos cuidados, avalia a Riotur. Mesmo se tratando de um projeto tombado de Niemeyer, as limitações à atividade de preserva-ção não costumam ser impeditivas. “Trata-se de uma estrutura simples de concreto”, justifica o diretor.

Valera e Niemeyer analisam projeto da reforma do sambódromo carioca

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“O projeto do sambódromo carioca buscou atender a necessidade de uma construção rápida e dentro dos traços característicos expressos plasticamente” Jair Valera, arquiteto que participou do processo de construção do sambódromo

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Na cidade de São Paulo, con-siderando escolas de sam-ba, patrocínios e turismo, o

Carnaval promove a circulação de cerca de R$ 70 milhões anualmen-te. Com tanto potencial econômico, a prefeitura da capital paulista está construindo a Fábrica do Samba, que deve ser concluída no primeiro se-mestre de 2014, segundo a SPTuris, empresa pública municipal respon-sável pelo projeto.

“Ter boas condições de trabalho para a produção de carros alegóri-cos, fantasias e adereços sempre foi um sonho das escolas de samba de São Paulo”, explica Marcelo Reh-der, presidente da SPTuris. “Hoje, os barracões estão espalhados por vários pontos da cidade, fazendo com que o transporte dos carros

Fábrica do samba em são Paulo é construída visando redução de impacto no trânsito e maior segurança das escolas de samba. estrutura deve diminuir riscos e custos das escolas paulistanas. No Rio de Janeiro, Cidade do Samba intensifica cuidados com segurança após incêndio

alegóricos até o Sambódromo seja uma das operações mais delicadas de todo o Carnaval.”

Rehder explica que o transporte dos carros alegóricos e outras es-truturas do carnaval envolvem diver-sos órgãos, incluindo a Companhia de Engenharia de Tráfego (CET), que monta uma operação especial nas semanas que antecedem o Carna-val, o que justifica um dos objetivos da Fábrica do Samba de minimizar o impacto dos deslocamentos sobre o já caótico trânsito da cidade.

O espaço abrigará 14 barracões de 4 mil metros quadrados cada um. A construção, já iniciada, ocupa uma área de 77 mil metros quadra-dos no bairro da Barra Funda, e fica a cerca de um quilômetro do Polo Cultural e Esportivo Grande Otelo,

conhecido popularmente como Sambódromo do Anhembi. Com investimento de R$ 124 milhões da prefeitura, o espaço contará também com um barracão-escola – onde serão ministrados cursos profissionalizantes voltados para o Carnaval – e um de administração, além do Memorial do Samba.

Esta proximidade com o local dos desfiles, pondera Rehder, deve reduzir os custos e os riscos dema-siados enfrentados todos os anos pelas escolas de samba, colabo-rando com a preservação de seus ativos, muitos deles reaproveitados anualmente.

Cerca de 120 pessoas trabalha-rão em cada um dos 14 barracões, com manuseio de produtos quí-micos e inflamáveis, como tecido, plástico e madeira. Mesmo assim, os planos de manutenção preven-tiva e segurança da estrutura ainda não foram concluídos.

“O planejamento de segurança e de manutenção do espaço ainda está em estudos pela SPTuris”, ad-mite Rehder. “Os barracões foram projetados e serão construídos de acordo com as peculiaridades das atividades ali desenvolvidas, consi-derando as necessidades de espa-ços livres, de circulação e das fases da produção”, pondera.

problemasHoje boa parte dos barracões das agremiações paulistas estão sob viadutos ou em terrenos considera-dos perigosos, trazendo riscos de acidentes. Em janeiro de 2012, por exemplo, um incêndio no galpão da Mocidade Alegre, situado sob o via-duto Pompeia, na Zona Oeste de São Paulo, causou o desmoronamento de uma laje, e só depois de seis me-ses de interdição o viaduto foi libera-do para a circulação de veículos.

No entanto, garantir a seguran-ça e a gestão dos ativos das es-colas pode ser um desafio mesmo com estruturas como a Fábrica do Samba. A Cidade do Samba, no Rio de Janeiro, sofreu em 2011 um incêndio que atingiu quatro barra-cões. Boa parte dos R$ 19 milhões investidos naquele ano pelas esco-

Fábrica do samba abrigará 14 barracões de 4 mil m² cada um

A iNdústRiA do sAMBAlas atingidas se perdeu.

Em entrevista para uma rádio lo-cal, Paulo Ribeiro, gerente de eventos da LIESA (Liga Independente das Es-colas de Samba do Rio de Janeiro), informou que, após o incidente, a pre-ocupação com a segurança preventi-va na Cidade do Samba passou a ser intensiva, com a verificação constan-te do estado de conservação dos ex-tintores e mangueiras, implantação de brigada de incêndio integral, estacio-namento com dispositivos acionados em caso de incêndio e cinco saídas de emergência sinalizadas.

Na mesma reportagem, o escul-tor Flávio Policarpo, que presta servi-ços a várias escolas no Rio de Janei-ro, informa que os funcionários foram treinados e os carnavalescos pas-saram a pesquisar materiais menos suscetíveis à propagação do fogo.

Garantir a segurança e a gestão dos ativos das escolas pode ser um desafio mesmo com estruturas como a Fábrica do Samba

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artiGo artiGo

Gestão de Ativos envolve um novo paradigma e sina-liza a mudança de como os

ativos, conduzidos tradicionalmen-te dentro das indústrias e organiza-ções, transitarão para uma gestão mais abrangente, que contempla todo o ciclo de vida do negócio.

No bojo deste modelo, é funda-mental o processo de tomada de decisões baseado em avaliações de riscos quantitativas, com fatos e dados que permitam aferir a quali-dade dos ativos em momentos de-terminados, que conduzam à deci-sões bem informadas e detalhadas.

Um dos conceitos básicos de Gestão de Ativos envolve a pos-sibilidade de colocar “o mundo da Manutenção” em contato com “o mundo das Finanças”, que permitirá a tomada de decisões estratégicas.

Em passado ainda recente, Ma-nutenção era vista, em algumas empresas, como área que poderia ser relegada a um segundo plano, como um centro de custos neces-sário. Gestão de Ativos vem resga-tar a função para seu patamar mais nobre, como componente indisso-ciável do ciclo de vida dos ativos, que irá garantir às organizações produção, com confiabilidade, de produtos e serviços.

Gestão de Ativos coloca em primeiro plano a visão mais mo-derna da função Manutenção, no contexto das organizações que

roadmap do neGócio sustentável:de MANuteNção A gestão de Ativos

buscam estar no estado da arte de seus segmentos. Faz parte, por-tanto, do esforço integrado e inter--relacionado das várias atividades de uma organização, não poden-do ser conduzido apenas por uma área. Por sua abrangência e esco-po é, necessariamente, um setor da organização que leva em consi-deração as várias atividades vitais do empreendimento sustentável.

A definição normativa de Ges-tão de Ativos, segundo a Federa-ção Européia para Manutenção e Gestão de Ativos (EFNMS), é “ciclo de vida otimizado do ativo físico, de modo a alcançar, sustentavelmente, os objetivos estabelecidos para os negócios “. Ao definir que os objeti-vos devem ser alcançados “susten-

sentar. Cada caixa traz uma pos-sibilidade de gestão de influência sobre o ativo. O primeiro quadro, do lado esquerdo superior, expõe as necessidades e as oportunidades de negócio. É a visão dos stakehol-ders, proprietários da organização. Destas necessidades surgem al-ternativas e opções que precisam ser analisadas quanto à pré-viabili-dade. Imagine, por exemplo, que se queira renovar uma frota de ônibus de uma companhia. Obviamente, esta renovação deve estar alinha-da com as necessidades do negó-cio, com as oportunidades que se apresentam e alternativas de como poderá ser feita.

Após a análise de pré-viabilida-de, uma das opções é escolhida. Faz-se, a seguir, uma análise de viabilidade mais detalhada, de tal forma que possa ser considerada a parte financeira, incluindo o pro-cesso de aquisição e as questões econômicas mais amplas.

O passo seguinte é a escolha e definição de compra, ou construção, dos novos ativos que, comprados ou construídos, devem ser rece-bidos para início de operação, que chamamos de “comissionamento”.

É preciso, também, montar um processo de logística e aquisição de peças sobressalentes e de esto-ques. Em seguida, entra-se, de fato, na fase de operação, quando o ativo inaugura a sua fase produtiva, que

tavelmente”, têm em vista que será de longo prazo e levará em conside-ração as questões do triple bottom line, o tripé básico da sustentabilida-de: economicidade, socialmente e ambientalmente responsável.

Para a British Standart, no PAS 55, de 2008, Gestão de Ativos reúne “as atividades e práticas sistemá-ticas e coordenadas, através das quais a organização gerencia, de forma otimizada e sustentável, seus ativos e sistemas de gestão, o de-sempenho, os riscos e os custos ao longo do ciclo de vida dos mesmos, com o propósito de alcançar os pla-nos estratégicos da empresa”.

A figura 1 mostra o ciclo de vida dos ativos, envolvendo todas as etapas que um ativo pode apre-

deverá gerar receitas para a empre-sa. Concomitante à operação, temos a fase de manutenção, crucial para que os ativos produzam retornos fi-nanceiros que viabilizem o negócio.

Entre as fases de operação, manutenção e logística de aquisi-ção de sobressalentes, é neces-sário monitorar a confiabilidade, a disponibilidade e a mantenabi-lidade destes ativos, de tal forma que os resultados componham um EBITDA consistente, isto é, lucro líquido das operações, desconta-dos impostos e taxas e o proces-so contábil de depreciação. Isto é feito através do monitoramento da produção e dos processos de con-fiabilidade, realimentado por meio de análises críticas dos resultados dos negócios e da confiabilidade.

Esta retroalimentação permite que as necessidades do negócio, ou a necessidade de renovação desta frota, sejam avaliadas. Se a lucratividade mostrar-se muito bai-xa, a opção poderá ser descartar a frota, equipamento, ou ativo e partir para a aquisição de um novo.

A figura resume, de maneira completa, as atividades principais do ciclo de vida dos ativos, que permite a compreensão dos con-ceitos envolvidos em Gestão de Ativos, entre as funções, as ati-vidades e disciplinas envolvidas neste processo.

A abrangência de Gestão de

Ativos, dado os objetivos dos ne-gócios, envolve um conjunto de ati-vidades associadas que deve con-templar a identificação dos ativos necessários para garantir a susten-tabilidade do empreendimento, en-volvendo fontes de financiamento, valores, definição de estratégia de aquisição e/ou construção, suporte para logística, operação e manu-tenção e estratégia para disposi-ção ou renovação dos ativos

Estas etapas evidenciam que as atividades de Gestão de Ati-vos são mais abrangentes do que as propriamente ditas de “Manu-tenção”, cuja função é manter os equipamentos em condições de operação. Gestão de Ativos tem o objetivo de manter a função do negócio, em toda a sua amplitude, com lucratividade, segurança, con-fiabilidade e sustentabilidade.

Trata-se, portanto, de tema amplo, complexo e apaixonante, que permeia toda a estrutura de uma organização, da alta gestão ao chão de fábrica, que continua-remos a abordar em nossas próxi-mas edições.

O CiClO dE vida dOs ativOs

POr JOãO riCardO BarussO lafraia

nEcESSidAdE dOs nEGóCiOs/OPOrtunidadE

AnáLiSE dE OPçõEs Pré-viaBilidadE

viaBilidadE da OPçãO

EsCOlhida

mAntErMOnitOrar

rAm

EBitdAdEScArtAr

AnáLiSE críticA téCniCa E dE

nEGóCiOsrEnOvar

COMPrar Ou COnstruir

CaPaBilidadE dE ativOs

inStALAr E COMissiOnar

aquisiçãO E lOGístiCa

OPErar


aplicação do método de modelaGem dePROCESSO COMO FERRAMENTA PARA OTIMIZAR A

ATIVIdAdE dE MANuTENÇãO INduSTRIAL.Celso Luiz Santiago Figueirôa Filho (1)Eduardo Rocha Bastos (2)Ítalo Luiz de Oliveira (3)

resumo

2. OBJETIVOS

3. MÉTOdO dE MOdELAGEM dE PROCESSO

1. INTROduÇãO

A manutenção é entendida em muitas empresas como um dos macro processos existentes. Porém a sua com-plexidade de tarefas e o seu corpo organizacional signi-ficativo, precisa ser compreendido e bem gerenciado. O objetivo deste artigo é apresentar um estudo de caso em um terminal aquaviário responsável pelo transporte de petróleo e seus derivados, demonstrando a possibilidade de aplicação do método de modelagem de processos ao setor de manutenção, já que é bem utilizado na área de operações das empresas. A visão por processos é uma prática gerencial desenvolvida que facilita a aprendiza-gem organizacional e a integração através de processos. O método é composto de duas etapas: o mapeamento,

onde são levantados e analisados os fluxos de atividades atualmente executados e a modelagem que consiste na proposta de novas formas de organização das atividades de forma racional e otimizada. Como resultado da aplica-ção do método observa-se de forma clara as atividades executadas pela manutenção e interfaces com outros setores. Assim como a eliminação dos trabalhos redun-dantes realizados por pessoas diferentes dentro do mes-mo setor. Com o redesenho e redução dos processos, constatou-se uma possibilidade de redução de 45% da quantidade em HH (Homem-hora) necessária para exe-cução dos processos de manutenção industrial e uma redução na taxa de disponibilidade de HH em 11%.

O objetivo deste artigo é aplicar o método de modelagem de processos já utilizada no setor de operações de transpor-tes de petróleo e seus derivados, ao setor de manutenção de equipamentos e neste ambiente mostrar os resultados alcançados por este método nas áreas de gestão.

O método de modelagem de processo é o termo utilizado para definir os trabalhos relativos às seguintes etapas:

(1) SENAI CIMATEC. Professor1(2) Petrobras Transporte S/A:TRANSPETRO, Técnico Manutenção(3) Petrobras Transporte S/A TRANSPETRO, Consultor Técnico.

A visão por processos é uma prática gerencial de-senvolvida com foco no cliente, que busca por meio da melhoria contínua, obter melhor desempenho nas empresas. Este tipo de gestão facilita a aprendizagem organizacional e integração através de processos de-senvolvidos a partir de uma visão global do negócio e gestão horizontal integrada. Os principais benefícios apresentados pela aplicação desta prática são:

• Facilita a gestão por indicadores e a definição de responsabilidades;• Aumenta a integração através da distribuição de responsabilidades;• Elimina esforços em duplicidade e identifica pro-cessos críticos;• Integra sistemas desconexos;• Converge ações de otimização;• Aumenta a produtividade e a eficiência;• Permite a visualização das interfaces entre as áreas.

Como um macro processo de grande importância para as organizações está à manutenção industrial. Segun-do informações da ABRAMAN – AssociaçãoBrasileira da Manutenção, relatadas em seu Documento Nacional de 2009, o custo da manutenção no Brasil gi-rou em torno de 5% do faturamento bruto dasempresas, qual relacionado com o PIB do mesmo ano, podemos dizer que tal valor esteve na casa dos R$ 120 bilhões. Uma situação interessante alertada por estas cifras é que quase 60% do custo total da manutenção estão relacionados com pessoas, ou seja, profissionais que devem estar devidamente preparados para conse-guir o máximo de produtividade com osrecursos disponíveis para tal. Trabalhando de forma efi-ciente no setor de manutenção as empresas percebe-ram uma oportunidade de reduzir seus custos, aumen-tando assim suas margens de lucratividade.

3.1 MAPEAMENTO

Nesta etapa é realizado o levantamento e diagramação do processo, ou seja, como ele é executado. Devem ser identificados os fluxos de trabalho com iní-cio, meio e fim bem determinados, com insumos, produtos e serviços claramente definidos e com atividades que seguem uma sequência lógica, permitindo uma visão integrada e encadeada do trabalho. Na etapa de detalhamento do processo, dependendo da abrangência organizacional que se pretende analisar, pode-se trabalhar em qualquer um dos níveis definidos na Figura I.

Figura I – Níveis de processoFonte: Modelagem de

processos. Procedimento de execução interno

mci - manutenção, ciência e inovação

TRABALhO TéCNICO premiado em 3° lugar no 27° CBM

3.2 REdESENHO

4. O CONTEXTO dA MANuTENÇãO dE EQuIPAMENTOS

Esta etapa consiste na racionalização do fluxo de trabalho, gerando uma base referencial que permite, entre outras aplicações, criar-se condições para a cons-trução da estrutura organizacional mais racional, com alocação dos processos da forma mais otimizada possível.

O ambiente de logística do petróleo e seus derivados exigem alta confiabilidade e, portanto muitas ações de manutenção sobre os equipamentos. Em geral a exigên-cia de especialização dos serviços leva as empresas a subcontratarem especialistas ou grandes contingentes de pessoal externo para cobrir as atividades de parada e manutenção programada de grande porte. Nas manu-tenções de rotina as exigências por especialização fazem parte dos critérios para seleção da contratação das em-presas. Com um grande contingente de pessoal atuando no setor de manutenção, é necessário que métodos para

organização dos processos e atividades das pessoas se-jam implantados. Para uma maior produtividade da equi-pe de manutenção é necessário uma clara definição dos seguintes pontos:

• Papel da manutenção nos processos da empresa;• Limites de competência e área de atuação do setor de manutenção;• Atividades executadas pelo setor de manutenção;• Entradas e saídas necessárias para cada atividade exe-cutada.

5. APLICAÇãO dO MÉTOdOA aplicação do método foi realizada nos processos execu-tados pelo setor de manutenção do Terminal Aquaviário de Madre de Deus. O Terminal está localizado em Madre de Deus/ Bahia e faz parte estrutura logística da Transpetro – Petrobras Transporte S/A, subsidiária da Petrobras – Petró-leo Brasileiro S/A, responsável pelo recebimento, armaze-nagem e expedição de petróleo e seus derivados através da malha dutoviária e da frota de navios da Companhia. Este Terminal tem como principal função viabilizar o abas-tecimento de petróleo da Refinaria Landulfo Alves (RLAM)

e o escoamento do excedente da produção de derivados desta Refinaria. Trata-se de um dos mais complexos Ter-minais Aquaviários da Transpetro devido a fatores como número de tanques, oleodutos e píeres, existência deestação de carregamento rodoviário, entre outros fatores. Fruto do entendimento que em função do grande número de processos realizados nesta unidade e de sua comple-xidade, os resultados alcançados através deste estudo podem, no futuro, ser estendidos e adaptados mais facil-mente a outras unidades similares.


5.1. MAPEAMENTO dA SITuAÇãO ATuALComo ponto de partida deste trabalho, foi iniciado a montagem do macro processo da situação atual. Nes-ta fase basicamente foram coletadas todas as informa-ções sobre o funcionamento atual do setor de manu-tenção industrial. Através de uma equipe multidisciplinar com integrantes dos setores de planejamento, progra-mação, execução, contratação e engenharia de manu-tenção foi montado um fluxo de trabalho das atividades atuais. A atividade de manutenção industrial foi dividida em vários processos. Neste estágio os colaboradores de cada especialidade informaram:

• Qual atividade desenvolve?• Como executam?• Quanto tempo cada atividade consome da sua hora de trabalho?• Quantas vezes realizam a atividade no mês.

Também foram realizadas medições de forma amostral de algumas atividades citadas pelos colaboradores. Esco-lheram-se três atividades de cada processo e foram apli-

cadas medições de tempo no local de execução de cada atividade. Estes dados após coletado foram comparados com os dados da entrevista realizada e nos casos neces-sário ajustado para reflexão mais próxima da realidade. Outra origem de informação para construção do macro-processo da situação atual foi os dados armazenados nos históricos dos serviços de manutenção, arquivados no sistema de gerenciamento da manutenção SAP/R3 – Mó-dulo PM. Os seguintes dados foram extraídos dos planos de manutenção preventiva/ preditiva: quantidade de pla-nos e HH necessário para execução de cada plano de ma-nutenção e os valores de HH utilizados para cálculos para as bases mensais e anuais. Também se analisou o histó-rico de intervenções corretivas dos últimos três anos da atividade de manutenção. Como forma de facilitar a análi-se dos dados, foi montado um fluxograma agrupando em seqüência todas as atividades exercidas pela manuten-ção. Neste fluxograma as atividades foram agrupadas da forma mais eficiente e eficaz. Mapeou-se para cada grupo de processo, quais eram as entradas e saídas necessá-rias. Os processos da manutenção foram divididos em:


5.1.4 PLANEJAMENTO dO SERVIÇO

Neste processo estão agrupadas as atividades de pla-nejamento das solicitações de serviço emitidas e anali-sadas. Entende-se como planejamento:• Seqüência das tarefas para execução do serviço;• Recursos humanos necessários: executante, quantida-de de pessoas e duração de cada tarefa;• Materiais sobressalentes necessários;• Padrão de execução das tarefas do serviço;• Ferramentas e dispositivos necessários;• Prazo e custo total da intervenção;• Medidas para restabelecimento das condições nor-

mais de limpeza e organização.• Planejamento operacional como: elaboração/atua-lização de matriz de isolamento dos equipamentos, elaboração das análises de risco necessárias e preen-chimento de formulário específico necessário para pla-nejamento de serviço.Como entrada para este processo tem as solicitações de serviço analisadas. Como saída tem todos os servi-ços de manutenção planejados e com todos os recur-sos necessários para execução verificados e disponibi-lizados para a etapa de programação.

5.1.2 EMISSãO dAS SOLICITAÇõES dE SERVIÇO

5.1.3 ANáLISE dAS SOLICITAÇõES dE SERVIÇO

Neste processo estão agrupadas as atividades de verifica-ção das datas programadas para as manutenções preven-tivas e preditivas, calibração e a emissão das solicitações para análise. Para a manutenção corretiva considerasea criação das solicitações de manutenção no sistema como parte deste grupo de processo. Como entrada

para este processo tem as informações cadastradas/atualizadas na etapa de gestão da manutenção e as solicitações de serviço emitidas pela área de operação, segurança, inspeção ou outras áreas interessadas. E como saída todas as necessidades de serviços de ma-nutenção emitidas para posterior análise.

Neste processo estão agrupadas as atividades de análise das solicitações de serviços emitidas. Para os serviços de ma-nutenção preventiva, preditiva e calibração verifica-se a necessidade de contratação externa, de apoio de outro setor da empresa como atividades de apoio administrativo e outras necessidades pertinentes ao serviço. Para os serviços de manutenção corretiva a análise das solicitações de serviço é executada pelo setor de operações.Nesta análise verifica-se se o serviço necessita realmente ser executado, qual o custo aproximado, qual a criticidade para o processo e quem será o executante. Como entrada para este processo tem a necessidade de serviço demanutenção emitida através dos planos de manutenção ou solicitação corretiva emitida pelas partes interessadas. E como saídas todas as solicitações de serviços analisadas e prontas para a etapa de planejamento.

5.1.1 GESTãO dA MANuTENÇãOEste é o processo de origem das solicitações. É consi-derado nesta etapa o cadastramento das informações sobre os equipamentos, planos de manutenção pre-ventiva e preditiva e calibração. Como entrada para este processo tem as informações geradas a partir da aná-

lise do grupo de engenharia de manutenção, além das informações dos equipamentos disponibilizadas pelo fabricante. E como saída as informações de cadastro no sistema SAP/R3 cadastradas/atualizadas para as emis-sões das solicitações de serviço.

5.1.5 PROGRAMAÇãO dO SERVIÇO

5.1.6 EXECuÇãO dO SERVIÇO

5.1.7 ENCERRAMENTO TÉCNICO NO SAP

5.1.8 ENCERRAMENTO COMERCIAL E PAGAMENTO

Neste processo estão agrupadas as atividades de negocia-ção com a operação sobre quando as solicitações de servi-ço planejadas poderão ser executadas. Nesta etapa é verifi-cada a prioridade dos serviços, nivelando-os de forma que

os de maior prioridade sejam executados na semana se-guinte. Como entrada para este processo tem os serviços de manutenção planejados. E como saída uma relação com os serviços que serão executados na semana seguinte.

Neste processo estão agrupadas as atividades de exe-cução dos serviços em todas as suas especialidades como mecânica, elétrica, instrumentação, automação, náutica, caldeiraria, pintura, apoio com montagem de andaime e movimentação de carga. Também é consi-derado o registro das informações sobre a execução da

atividade na ordem de serviço. Como entrada para este processo tem a relação de serviços programados para execução. E como saída a relação dos serviços progra-mados executada em campo pelos respectivos respon-sáveis e o preenchimento das informações técnicas nas ordens de manutenção.

Neste processo estão agrupadas as atividades de encer-ramento técnico dos serviços de manutenção. Após exe-cutadas, são registradas no sistema de gerenciamento da manutenção todas as informações referentes ao serviço.

Como entrada para este processo tem os serviços exe-cutados pela manutenção. E como saída o sistema de gerenciamento da manutenção atualizado de forma a liberar os pagamentos necessários.

Neste processo estão agrupadas as atividades de en-cerramento comercial das ordens de serviço de manu-tenção e o pagamento das empresas contratadas quan-do aplicável. Estão contempladas nesta etapa todas as rotinas operacionais necessárias para o fechamento e

pagamento dos serviços. Como entrada para este gru-po de processo tem a relação de serviços encerrados tecnicamente. E como saída a conclusão de todos os serviços de manutenção no sistema de gerenciamento da manutenção.

5.1.9 ENGENHARIA dE MANuTENÇãONeste processo estão agrupadas as atividades de en-genharia de manutenção. Nesta etapa são extraídos do sistema de gerenciamento da manutenção dados para análises, tais como:• MTTR (Tempo médio de reparo);• MTBF (Tempo médio entre falhas);• Disponibilidade de equipamentos;

• Custos de manutenção preventiva, preditiva, corretivas e calibração.Após análise destas informações, são verificadas as melhorias que podem ser inseridas no sistema, e enca-minhadas para etapa de gestão de manutenção. Como entrada deste processo tem como histórico com as informações sobre os serviços de manutenção no sis-



5.2. AVALIAÇãO dO FATOR dE dISPONIBILIdAdE dA MANuTENÇãO

Através dos dados coletados pela equipe montou-se uma tabela com a relação de todos os processos de manutenção e quantificado o consumo de cada um de-les em HH. Com a relação de todos os processos quan-tificados em HH foi possível calcular a quantidade de horas efetivas consumidas pela manutenção industrial. Também foram relacionados todos os funcionários que fazem parte do quadro de manutenção, com seu cargo, tipo de regime de trabalho, quantidade, horas regulares

mês em HH, média mensal de horas extra e média total de HH. Com a relação dos funcionários, foi calculada a quantidade de HH disponível por mês para todo setor de manutenção (21 dias x 8 horas dia). Com as horas calcu-ladas através do mapeamento dos processos e as ho-ras disponíveis oriundas da relação de funcionários da manutenção, obteve-se a taxa de disponibilidade atual da manutenção, que ficou em 43%. Abaixo uma tabela relacionando os valores encontrados.

Vale ressaltar que nos valores de horas efetivas calcula-das estão também consideradas as perdas e improduti-vidades dos processos, como tempos de deslocamen-to, dialogo diário de segurança, liberação da permissão de trabalho. Após elaboração do mapeamento de pro-cesso da situação atual, verificou-se que no momento do estudo o fator de disponibilidade era de 1.43 para a

manutenção. Buscou-se então analisar com mais rigor quais itens deveriam ser considerados na composição deste fator de disponibilidade ideal, e quais percentuais deveriam ser atribuídos a cada um deles. Esta análise apontou para um fator de disponibilidade satisfatório de 1.27, ou seja, 27% a mais de HH do que o HH efetivo estimado, conforme tabela II abaixo:

Confrontando este valor de 1.27, fator de disponibilidade ideal, com o valor calculado na situação atual de 1.43, veri-

ficou-se que existe uma possibilidade de ganho e uma re-dução da disponibilidade do HH em relação a situação atual

Tabela I: Cálculo do Fator de Disponibilidade da Manutenção – Atual

Fonte: Modelagem de processo para terminais aquaviários. Relatório interno

Tabela II: Cálculo da Taxa de Disponibilidade Ideal

Fonte: Modelagem de processo para terminais aquaviários. Relatório interno

tema de gerenciamento da manutenção. E como saída recomendações de melhoria nos planos de manuten-ção, criação de novos planos de manutenção, inclusão

de itens em estoque, resultados de estudos e análises de FMEA (Análise dos modos de falha e seus efeitos) e MCC (Manutenção centrada em confiabilidade).

5.3. REdESENHO dO PROCESSO dA SITuAÇãO FuTuRA

O ponto de partida para a construção dos processos para a situação futura é a revisão dos processos da situação atual. Busca-se analisar com maior grau de detalhamento as principais características, problemas e oportunidades de melhorias nos processos. Em seguida, analisa-se as boas práticas e possibilidades de otimização de processo possíveis de serem implementadas no setor de manuten-ção. Estas boas práticas têm como fontes de referência: • Diretrizes de manutenção industrial da empresa;• Consultorias externas;• Relatório ABRAMAN – Documento Nacional artigos e publicações;• Manutenção com ênfase na preditiva e monitora-

mento de condição.Cabe mencionar que somente foram analisadas tecnolo-gias consagradas e já aplicadas com sucesso em outras empresas similares no mundo. Este exercício deu origem a uma primeira versão dos processos da situação futura.Com a relação dos processos da situação atual e a pes-quisa de modelos de sucesso utilizada em setores de manutenção industrial em outras empresas foram des-critos os processos que irão compor a situação futura. Nestes foi quantificada a relação em HH necessário para cada uma das atividades, tendo ao final uma quantidade em HH necessária para execução de todos os proces-sos de manutenção industrial.

5.2. AVALIAÇãO dO FATOR dE dISPONIBILIdAdE dA MANuTENÇãOAtravés dos dados coletados pela equipe montou-se uma tabela com a relação de todos os processos de manutenção e quantificado o consumo de cada um de-les em HH. Com a relação de todos os processos quan-tificados em HH foi possível calcular a quantidade de horas efetivas consumidas pela manutenção industrial. Também foram relacionados todos os funcionários que fazem parte do quadro de manutenção, com seu cargo, tipo de regime de trabalho, quantidade, horas regulares mês em HH, média mensal de horas extra e média total de HH. Com a relação dos funcionários, foi calculada a quantidade de HH disponível por mês para todo setor de manutenção (21 dias x 8 horas dia). Com as horas calculadas através do mapeamento dos processos e as horas disponíveis oriundas da relação de funcionários da manutenção, obteve-se a taxa de disponibilidade atual da manutenção, que ficou em 43%. Abaixo uma tabela relacionando os valores encontrados.

Figura III: Possibilidade de ganhos em HH na manutenção

Fonte: Modelagem de processo para terminais aquaviários.

Relatório interno


7. CONCLuSãO

8. REFERÊNCIAS

Para enfrentar os desafios dos ambientes internos e externos, os departamentos de manutenção estão cada dia mais controlados e organizados. As turbulências e as necessidades constantes de mudanças que as empresasvêm enfrentando na era pós-capitalista pressionam, de modo generalizado, os setores da cadeia de valor a captarem as melhores práticas para a maximização dos recursos e minimização dos custos. O presente estudo demonstrou que aplicando o método de otimização por modelagem de processo, consegue-se ganhos de ordem organizacional e financeira. Durante este trabalho também ficou claro que como não existe uma fórmula para cálculo da quantidade de pessoas necessárias para execução dos serviços de manutenção, as empresas tendem a super dimensionar o seu quadro de pessoal. E com uma grande quantidade de pessoas no setor de manutenção, a taxa de produtividade acaba sendo muito abaixo do esperado para empresas do seguimento de transporte de produtos petroquímicos.

TRANSPETRO. Apresentação Terminal Padrão. Docu-mento Interno Rio de Janeiro, Julho 2010.ABRAMAN. Documento Nacional. Ano 2009.TRANSPETRO. Modelagem de processos. Procedimento de execução interno Rio de Janeiro, Outubro 2011

TRANSPETRO. Modelagem de processo para terminais aqua-viários. Relatório interno. Madre de Deus, Fevereiro de 2010.Ministério do Planejamento. Padrão de Trabalho de Mode-lagem de Processos. Orçamento e gestão. < http://www.planejamento.gov.br/ > Atualizado em Dezembro 2007


6. RESuLTAdOS

Como resultados deste trabalho, foram relacionados os seguintes tópicos:• Foco nas atividades fim da manutenção, eliminando da sua gestão processos que não faziam parte do seu escopo;• Melhor visualização das atividades executadas pela ma-nutenção e interfaces com outros setores da empresa;• Eliminação dos trabalhos redundantes realizados por pessoas diferentes dentro do mesmo setor;• Identificação dos pontos de gestão que necessitam de melhorias e elaboração de um plano de ação;

• Elaboração de um plano de ação para investimentos, considerando as suas prioridades e impactos nos pro-cessos de manutenção;• Com o redesenho e redução dos processos, verificou--se a possibilidade de redução em torno de 45% da quantidade em HH necessária para execução dos pro-cessos de manutenção industrial;• Possibilidade de redução da taxa de disponibilidade em 11%;• Redução em HH.

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