A GESTÃO DO CONHECI MENTO COMO FATOR · PDF filequestionário e a entrevista semi...
Transcript of A GESTÃO DO CONHECI MENTO COMO FATOR · PDF filequestionário e a entrevista semi...
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓSGRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓSGRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
ROSÂNGELA BORGES PIMENTA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DETERMINANTE NO PROCESSO DE INOVAÇÃO DO SETOR PRODUTIVO: UM ESTUDO DE CASO NA
PETROBRAS
PONTA GROSSA
MAIO – 2006
ROSÂNGELA BORGES PIMENTA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DETERMINANTE NO PROCESSO DE INOVAÇÃO DO SETOR PRODUTIVO: UM ESTUDO DE CASO NA
PETROBRAS
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e PósGraduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientadora: Profª. Dra. Isaura Alberton de Lima
Coorientador: Prof. Dr. Dario Eduardo Amaral Dergint
PONTA GROSSA
MAIO 2006
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
P644 Pimenta, Rosângela Borges.
A Gestão do conhecimento como fator determinante no processo de inovação do setor produtivo/ Rosângela Borges Pimenta. Ponta Grossa: UTFPR/Campus Ponta Grossa, 2006.
155 f.: il; 30cm
Orientadora: Profª Dra. Isaura Alberton de Lima Dissertação ( Mestrado ) – Universidade Tecnológica Federal do
Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de PósGraduação em Engenharia da Produção. Ponta Grossa, 2006.
1.Gestão do Conhecimento 2.Gestão de Pessoas 3.Comunicação empresarial 4.Gestão de Projetos 5. Inovações Tecnológicas I. Lima, Isaura Alberton de, orient. II.Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título.
CDD 658.4038
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha querida
mãe, Angelina Borges Pimenta, pela
sua força, atenção, doçura, pureza,
bondade, e, principalmente, pela doação
do seu amor incondicional às pessoas
que a rodeavam.
Um anjo que passou por aqui...
... e nos deixou muita luz...
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por este mundo maravilhoso e pelas infinitas possibilidades.
Aos meus pais, Ary e Angelina, pela vida, amor e formação.
Aos meus irmãos, Laydes e Wellington, pelo carinho e torcida.
Aos meus filhos: Lívia, Caio e Flávio, pessoas cujo amor sinalizame todo o tempo
que a vida é um presente.
Ao Mohamed e Latife, pela paciência e compreensão nestes dois longos anos.
À empresa PETROBRAS, pela disponibilização de recursos financeiros para a
pesquisa e pela calorosa receptividade dos seus colaboradores.
Aos colaboradores, Prof. Msc. Jorge Faria, Evandro Consenza e Lívia Bettero, da
Petrobras, pela singular oportunidade e apoio inestimável à pesquisa de campo.
Aos colegas, pelo companheirismo.
Ao corpo docente, pelo incentivo a aprender continuamente e à equipe
administrativa do programa, pela atenção e presteza.
Aos professores Armando P. da Silva, Eire M. Rossi, Leda Maria D. C. Resende e
Jean D. H. M. Andreazza, pelo apoio logístico.
Às Professoras de Língua Portuguesa do Campus Cornélio Procópio, pela colaboração durante o período de afastamento do mestrado.
Ao Prof. Dr. João Luis Kovaleski, pela ousadia de vislumbrar, acreditar e perseguir o
sonho que se materializou neste respeitado programa de mestrado.
Ao Prof. Msc. Eurico Pedroso de Almeida Júnior, Diretor do Campus Cornélio
Procópio, pelo incentivo contínuo e participação ativa no programa.
Ao Prof. Dr. Dario Eduardo Amaral Dergint, pelos ensinamentos e entusiasmo.
À Profª. Dra. Isaura Alberton de Lima, em especial, pelos ensinamentos, paciência e
demonstração de credibilidade nos meus trabalhos.
A minha gratidão às pessoas que, embora não citadas, contribuíram direta ou
indiretamente para a realização da presente pesquisa.
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
EPÍGRAFE
“O conhecimento é a única arma que dispomos para
enfrentar a grande viagem do amor, com esperança
e sucesso. É a nossa bússola. É uma bússola mais
preciosa, porque, além de tentar nos levar ao rumo
certo, mantém a agulha imantada no rumo de nós
mesmos”.
Marina Colasanti
“O saber é a coisa mais sagrada, o deus dos
deuses, e infunde o respeito nas cabeças coroadas:
um homem despojado de saber é apenas um animal.
Os valores e a mobília de uma casa podem ser
roubados por ladrões, mas o saber, o maior tesouro,
está acima de todo roubo”.
Concepção do Hinduísmo – Os
Puranas II
“O caminho da sabedoria?
É simples: errar, e errar, e errar novamente; mas
menos, e menos e menos”.
Piet Hein
“Porque a vida só se dá para quem se deu...”
Vinícius de Morais
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
RESUMO
O objetivo do presente estudo foi analisar a importância das dimensões da
gestão do conhecimento como fatores imprescindíveis no processo de inovação do
setor produtivo. Foram analisadas sete dimensões, a saber: estratégia da alta
administração, estrutura, cultura, administração de recursos humanos, aprendizado
com o ambiente, tecnologia da informação e da comunicação e mensuração dos
resultados. Buscouse, ainda, caracterizar a importância da comunicação
organizacional, como canal crucial para a criação, compartilhamento, disseminação,
transferência e armazenamento do conhecimento em ambientes de inovação. Com
relação aos aspectos avaliados, procurase identificar os que facilitam e os que
limitam as práticas gerenciais do desenvolvimento das atividades das equipes de
projetos. O quadro referencial teórico abordou os aspectos relacionados ao
conhecimento, a gestão do conhecimento, gestão de pessoas, comunicação e a
inovação. Os instrumentos de coleta de dados foram: pesquisa documental, o
questionário e a entrevista semi estruturada. A pesquisa, de caráter exploratório,
caracterizase como um estudo de caso. Os métodos utilizados para as inferências
foram análises quantitativas e qualitativas. O estudo de caso foi realizado no Centro
de Pesquisa da Petrobras. Através do cruzamento de informações dos referidos
instrumentos de coleta, pôdese fazer uma análise abrangente dos resultados da
gestão do conhecimento em um ambiente de contínuas inovações. Constatouse
que a gestão do conhecimento é fator fundamental no processo inovador para a
competitividade da organização.
Palavraschave: gestão, conhecimento, inovação.
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ABSTRACT
The objective of the present study was to analyze the importance of the
knowledge management dimensions as essential factors in the process of innovation
of the productive sector. Seven dimensions were analyzed: strategy of the high
administration, structure, culture, administration of human resources, learning with
the environment, technology of information and the communication and measuring of
the results. The study also searched for characterizing the importance of the
organizational communication, as a crucial way for the creation, sharing,
dissemination, transference and storage of knowledge in innovation environments.
In relation to the evaluated aspects the study tried to identify the ones that facilitate
and the ones that limit practical managerial development of the projects teams
activities. The theoretical reference approaches the aspects related to knowledge,
the management of knowledge, management of people, communication and the
innovation. The instruments for collecting data had been documentary research, the
questionnaire and the semistructuralized interview. The research, of exploratory
character, was characterized as a case study. The methods used for the inferences
have been the quantitative and qualitative analyses. The case study took place at
Petrobras Center of Research. By crossing the information on the related instruments
of compilation of data, it was possible to get to an ample vision of the knowledge
management process of in a continuous innovation environment. In conclusion, the
management of knowledge is a basic factor in the innovative process for the
competitiveness of the organization.
Keywords: management, knowledge, innovation.
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O continuum de dados/conhecimentos .....................................................30
Figura 2 Novo foco no conhecimento como recurso competitivo ...........................32
Figura 3 Quatro modos de conversão do conhecimento.........................................33
Figura 4 Espiral do Conhecimento ..........................................................................34
Figura 5 Espiral de criação do conhecimento organizacional .................................37
Figura 6 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento ............38
Figura 7 Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento..............................46
Figura 8 Modelo Conceitual sobre a gestão de Conhecimento na empresa...........51
Figura 9 Toda a atividade da gerência passa pelo gargalo da comunicação..........67
Figura 10 Modelo PD&E de Gestão da Tecnologia.................................................79
Figura 11 Características dos “clusters”..................................................................83
Figura 12 Estratificação dos níveis de trabalho na TEP..........................................84
Figura 13 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Estratégia. 86
Figura 14 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Cultura
Organizacional. .........................................................................................................87
Figura 15 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Estrutura
Organizacional. .........................................................................................................88
Figura 16 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Políticas e
Práticas para a Administração de Recursos Humanos. ............................................89
Figura 17 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Sistemas de
Informação e Comunicação.......................................................................................90
Figura 18 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Mensuração
de Resultados. ..........................................................................................................91
Figura 19 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Aprendizado
com o Ambiente. .......................................................................................................92
Figura 20 Média dos resultados por dimensão –TEP X Grupos de Empresas ......94
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Diferenças entre Dado, Informação e Conhecimento..............................31
Quadro 2 Diferenças entre Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito..........36
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Números de funcionários por nível....................................................... 83
Tabela 2 Média da TEP e a classificação dos três grupos, por dimensão .......... 91
Tabela 1 Questões por grau de concordância alta............................................. 95
Tabela 4 Questões por grau de concordância média......................................... 95
Tabela 5 Questões por grau de concordância baixa.......................................... 96
Tabela 6 Questões por grau de concordância baixíssima.................................. 96
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
16
LISTA DE SIGLAS
CEE: Cooperação EscolaEmpresa
CENAP: Centro e Aperfeiçoamento e Pesquisa de Petróleo
CENPES: Centro de Pesquisa da PETROBRAS
C&T: Ciência & Tecnologia
CTO: Comitê Tecnológico Operacional
LAN: Local Área Network
OTC: Offshore Technology Conference
P&DP: Pesquisa & Desenvolvimento de Produção
PD&E: Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia
P&D: Pesquisa & Desenvolvimento
P.D.P: Pesquisa & Desenvolvimento de Produção
PIW: Petroleum Inteligence Weekly
RIT: Rede de Inteligência Tecnológica
SIGA: Sistema de Gestão de Anomalia
SINPEP: Sistema de Padronização
TEP: Tecnologia de Engenharia de Poço
TI: Tecnologia da Informação
U.O: Unidade Operacional
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
17
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................20
1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa.......................................................20
1.2 Problema de Pesquisa........................................................................................23
1.3 Objetivos .............................................................................................................23
1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................24
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................24
1.4 Importância e Justificativa do Trabalho...............................................................24
1.5 Delimitação da Pesquisa.....................................................................................26
1.6 Estrutura do Trabalho ........................................................................................27
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................28
2.1 O Conhecimento .................................................................................................28
2.1.1 Distinção entre Dado, Informação e Conhecimento. ........................................29
2.1.2 Criação do Conhecimento ................................................................................31
2.1.3 Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional ......................................32
2.1.4 Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento ..............................33
2.1.4 Condições Capacitadoras para promover a Espiral do Conhecimento ............37
2.1.4.1 Intenção.........................................................................................................38
2.1.4.2 Autonomia .....................................................................................................38
2.1.4.3 Flutuação e Caos Criativo .............................................................................39
2.1.4.4 Redundância .................................................................................................39
2.1.4.5 Variedade de Requisitos ...............................................................................39
2.1.5 Redes de Conhecimento ..................................................................................40
2.1.5.1 Comunidades de Prática ...............................................................................41
2.1.6 Organização em Hipertexto..............................................................................42
2.2 A Gestão do Conhecimento ................................................................................43
2.2.1 Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento .....................................45
2.2.1.1 Metas de Conhecimento................................................................................46
2.2.1.2 Identificação do Conhecimento .....................................................................47
2.2.1.3 Aquisição do Conhecimento..........................................................................47
2.2.1.4 Desenvolvimento do Conhecimento ..............................................................48
2.2.1.5 Compartilhamento do Conhecimento ............................................................49
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
18
2.2.1.6 Utilização do Conhecimento..........................................................................49
2.2.1.7 Retenção do Conhecimento ..........................................................................50
2.2.1.8 Avaliação do Conhecimento..........................................................................50
2.2.2 Dimensões da Gestão do Conhecimento .........................................................51
2.2.2.1 Fatores Estratégicos e papel da Alta Administração .....................................52
2.2.2.2 Cultura Organizacional ..................................................................................53
2.2.2.3 A Estrutura Organizacional............................................................................54
2.2.2.4 Administração de Recursos Humanos ..........................................................56
2.2.2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação ...................................................56
2.2.2.6 Mensuração de Resultados...........................................................................57
2.2.2.7 Aprendizado com o Ambiente .......................................................................58
2.2.3 Modelos Gerenciais..........................................................................................61
2.3 Gestão de Pessoas.............................................................................................61
2.3.1.1 A Comunicação Interpessoal.........................................................................64
2.3.1.2 Comunicação Gerencial ................................................................................66
2.3.2 Gerenciamento de Projetos..............................................................................68
2.3.3 Projetos e Produção........................................................................................69
2.3.4 As Equipes .......................................................................................................71
2.4 A Inovação..........................................................................................................71
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................75
3.1 Delineamento da Pesquisa..................................................................................75
3.3 Histórico do Cenpes ............................................................................................79
3.3 População e Amostra ..........................................................................................80
3.4 Instrumentos de Medida......................................................................................81
3.5 Coleta de Dados..................................................................................................83
3.6 Tratamento e Análise dos Dados ........................................................................85
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..........................................86
4.1. Análise dos Resultados do Questionário............................................................86
4.2 Análise e resultados das entrevistas com os gerentes da TEP...........................95
4.2.2 Aprendizado com o Ambiente ..........................................................................97
4.2.7 Mensuração dos Resultados ..........................................................................101
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS....................105
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
19
5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros ...................................................................108
6 REFERÊNCIAS .................................................................................................109
APÊNDICE A– Questionário da Entrevista aplicada aos gerentes de projetos do
TEP –Tecnologia de Poço do Cenpes da Petrobrás...........................................121
APÊNDICE B – Questionário aplicado com o gerente de produção .................124
ANEXO 01 – Questionário aplicado sobre gestão do conhecimentos .............126
ANEXO 02 – Histórico da Petrobras ................................................................... 129
ANEXO 03 – Gestão do conhecimento no Cenpes............................................ 138
ANEXO 04 – Quadro de patentes do Cenpes ..................................................... 142
ANEXO 05 – Artigos publicados em eventos científicos .................................. 152
ANEXO 06 – Fotos da Defesa .............................................................................. 156
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
20
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa
O panorama mundial é marcado por profundas e rápidas transformações e
avanços tecnológicos, decorrentes do fenômeno da globalização da economia. A
celeridade crescente com que se processam estas mudanças tem exigido das
organizações um nível de competitividade cada vez mais ditado pela sua capacidade
de inovar, em resposta às necessidades e anseios do mercado global. Como ilustra
Staub (2001 pg.01): “Com efeito, inovar tornouse a principal arma de competição entre empresas e entre países. Na atualidade, deter conhecimento tecnológico conduz à dominação econômica e política”.
Por conseguinte, as organizações para fazerem frente a esses desafios,
necessitam encontrar meios que facilitem o processo inovador. Neste sentido, o alto
grau de complexidade para a geração da inovação tem feito com que as
organizações adotem uma nova postura centrada no conhecimento.
Para Grant (1994) o motor da vantagem competitiva é a geração permanente
de inovações, e o seu principal insumo é o conhecimento.
Stewart (1998) observa que o conhecimento tornouse o principal ingrediente
do que produzimos, fazemos, compramos, vendemos. O autor, ainda, salienta que
as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento.
O avanço do conhecimento, que vem se acelerando de forma extraordinária
nas últimas décadas, cria para todos países, empresas e indivíduos, um desafio
fantástico, que consiste em transformar esse conhecimento em vantagens, em
serviços ou produtos, com vistas à melhoria do padrão de vida das populações
(WEVER, 2002, p.43).
É possível observar uma grande mudança com a saída gradativa da
sociedade industrial para a sociedade da informação e do conhecimento. Os
modelos de gestão que vigoraram na era industrial eram traçados a partir dos
interesses e necessidades da organização. Na sociedade do conhecimento, as
organizações passam a ser reconhecidas pela flexibilidade e o foco na gestão de
pessoas. As estruturas verticais rígidas não podem reagir com eficiência a essas
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
21
rápidas transformações. A substituição do capital pelo conhecimento acabou
gerando um acréscimo na importância das pessoas, que são as detentoras do
conhecimento.
Na visão de Druker (1993, p.24): “O fato do conhecimento ter passado a ser o recurso, ao invés de um recurso, é que torna nossa sociedade “póscapitalista”. Este fato muda fundamentalmente a estrutura da sociedade”.
Choo e Benits (2002, p.51) citam: “As organizações empresariais são vistas como conjunto de ativos de conhecimento, no qual uma gestão efetiva propicia às empresas uma vantagem competitiva”. Tsoukas e Mylonopoulos (2004, p. 52), corroboram com esta afirmativa, com o seguinte pensamento: “Por isso, a atual ênfase de entender todo o processo de criação, compartilhamento e armazenamento do conhecimento”.
A maior riqueza passa a ser representada pelos bens intangíveis com
destaque para o conhecimento. Esse é um ativo especialmente importante em um
ambiente em que as relações de negócios e trabalho estão sendo marcadas pela
flexibilidade, pelo ritmo acelerado das inovações, que desafia as melhores
estratégias empresariais, e pela sociedade que está exigindo mais das organizações
(LIMA 2004, p.29).
Terra (2005), afirma que as empresas mais avançadas são aquelas que estão
derrubando as paredes funcionais e criando uma teia impecável entre os atores do
processo, permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e
disseminação do conhecimento estejam ocorrendo em níveis mais baixos da
organização.
Na concepção de Rossatto (2003); Terra (2005); Santos et al. (2001); Muñoz Seca e Riverola (2004), quando se pensa em inovação, não se pode atuar em curto
prazo. É premente a formulação de estratégias para capturar e disseminar o
conhecimento a médio e longo prazo. Os desafios a serem enfrentados envolvem
um conjunto de fatores relacionados com a estratégia, estrutura, tecnologia,
pessoas, ambiente, comunicação e cultura que, bem gerenciados, potencializam o
compartilhamento do conhecimento para a geração da inovação, que é vital para a
competitividade das organizações.
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
22
Stewart (1997); Nonaka e Takeuchi (1997); Probst (2002) e Figueredo (2005),
apontam que a estrutura e a comunicação organizacional têm um alto grau de
influência para que o compartilhamento do conhecimento possa levar à geração da
inovação.
Assim, as organizações que se identificam com este cenário, estão, cada vez
mais, posicionando o seu foco na identificação dos fatores que interferem no
compartilhamento do conhecimento no processo de inovação do segmento
produtivo.
Como afirmam Galbraith et al. (1995), um ambiente de trabalho, mesmo que valorize o ser humano, mas que não tenha um gerenciamento dos fatores relevantes
para a geração do conhecimento, é extremamente nocivo à organização, pois
impedem que os recursos sejam melhores utilizados, o que conseqüentemente afeta
profundamente a produtividade, a competitividade e até mesmo a sobrevivência da
empresa.
A pesquisa, caracterizada como um estudo de caso, foi realizada na
Tecnologia de Engenharia de Poço, TEP, que é uma das Unidades Operacionais,
UO, da Gerência Geral de Pesquisa & Desenvolvimento de Produção, P&DP, do
Centro de Pesquisa da PETROBRAS CENPES. Este Centro tem como objetivo
produzir conhecimento para o seu próprio consumo. A maior cliente do CENPES é a
própria área de produção da PETROBRAS. A pesquisa envolveu a gerência de
produção, gerentes de projetos e toda a equipe desta unidade operacional.
A empresa concorre com um mercado externo altamente competitivo e o seu
ambiente interno complexo e dinâmico pelo seu alto grau de geração de inovações.
Nesta perspectiva, o compartilhamento do conhecimento é crucial. Analisar as
dimensões da gestão do conhecimento no processo de inovação é o foco central
desta investigação.
A pesquisa parte da hipótese que a gestão do conhecimento é a mola
propulsora para o processo inovador do segmento produtivo.
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
23
1.2 Problema de Pesquisa
A questão que motivou a realização do estudo foi:
A gestão do conhecimento é fator determinante no processo de inovação
do setor produtivo?
De acordo com a questão apresentada, foram suscitadas duas questões
secundárias, relacionadas com o objeto da pesquisa.
1 Como e em que grau as dimensões da gestão do conhecimento
influenciam o processo de inovação do setor produtivo?
Esta questão levantada procura analisar, através da aplicação de
questionário às pessoas envolvidas na TEP, em que grau as dimensões da gestão
do conhecimento, propostas por Terra (2001), são determinantes para o
desenvolvimento das atividades das equipes de pesquisa e desenvolvimento, no
caso, da Petrobrás.
2 Quais as influências do processo de comunicação gerencial adotado
para o compartilhamento do conhecimento das equipes?
A segunda questão levantada procura analisar, através de entrevistas
semiestruturadas aos gerentes da TEP, quais as influências da comunicação
gerencial no compartilhamento do conhecimento das equipes, no processo de
inovação.
Com as respectivas indagações acima apresentadas, procurase
chegar ao foco central do trabalho, que tem como objetivo geral analisar se a gestão
do conhecimento é fator determinante para o processo de inovação do setor
produtivo.
1.3 Objetivos
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
24
Diante do exposto nos parágrafos precedentes, evidenciando a relevância do
tema e aos problemas levantados, fazse necessária a definição dos objetivos a
serem alcançados.
1.3.1Objetivo Geral
Efetuar a análise da gestão do conhecimento como fator determinante ao
processo de inovação do setor produtivo.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar as dimensões mais relevantes da gestão do conhecimento que
promovam o compartilhamento do conhecimento no processo de inovação.
b) Identificar a contribuição dessas dimensões para o compartilhamento do
conhecimento no processo de inovação.
c) Analisar o processo de comunicação gerencial adotado, focalizando a
importância da sua eficácia para o compartilhamento do conhecimento.
1.4 Importância e Justificativa do Trabalho
O Conhecimento, neste novo cenário mundial, tornouse um elemento
fundamental e extremamente importante para o sucesso das organizações. Com
isso, os ambientes tornaramse mais complexos e dinâmicos. A busca de inovação
está transformando o trabalho das pessoas em atividades que envolvem
competências distintas.
Com o acelerado desenvolvimento da tecnologia da informação, o processo de
produção e consumo do conhecimento ficou facilitado. Porém, a excessiva oferta de
informações e conhecimentos existentes no mercado, acaba dificultando o seu uso.
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
25
Há a premente necessidade de um gerenciamento maior para aliar a busca e
transformação do conhecimento aos resultados esperados. O entendimento de como
ocorre este conhecimento, que está em transformação constante, depende da forma
de comunicação adotada pelas pessoas da organização.
Probst et al. (2002 pg. 11) enfatiza: “O conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso”.
Vale ressaltar a importância do processo de comunicação para o
compartilhamento do conhecimento. O conhecimento e a comunicação estão
extremamente interligados, pois se houver falhas na comunicação, o processo do
compartilhamento do conhecimento não produzirá os resultados necessários para as
organizações. Neste processo, o gerente assume um papel extremamente relevante,
pois ele é o agente facilitador da comunicação interpessoal para a criação e
compartilhamento do conhecimento em ambientes de inovação. Como cita Stewart
(1998): “O maior desafio na era da informação é gerenciar o conhecimento”.
Segundo Regans e McEvily (2003), o processo de transferência de
conhecimento é arbitrário e segue caminhos de menor resistência. A facilidade de
transferência de conhecimento pode justificar porque o compartilhamento ocorre
algumas vezes e não em outras.
Para Ghoshal e Bartlett (2000), os enquadramentos sugeridos por
determinações executivas, da política institucional, levam os colaboradores a se
submeterem a um modelo gerencial de “homem corporativo”, preso às antigas
estruturas organizacionais. Este tipo de estrutura organizacional não favorece a
complexidade e o dinamismo de ambientes inovadores. Tornase imperioso repensar
uma estrutura que promova as interfaces das áreas da organização, em função do
vertiginoso processo de acumulação de conhecimento.
Na concepção de Freitas (2000, p. 63): “A necessidade de exibir um perfil cada vez mais competitivo, com ganhos crescentes de produtividade, faz com que as empresas reformulem o conceito de dinamismo, cuja forma acabada seria a flexibilidade, palavra que se torna mágica”.
Para Jacometti (2002), as organizações flexíveis oferecem uma alta variedade
de produtos e serviços de acordo com as necessidades do mercado.
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
26
Entretanto, lamentavelmente, em plena era da globalização, da expansão
fenomenal das tecnologias da comunicação e informação, o compartilhamento do
conhecimento nas organizações ocorre de forma acidental e inesperada e os
problemas estruturais, tecnológicos e gerenciais, no que se refere ao tema proposto,
são diversos.
Com base neste cenário, é imprescindível a ocorrência de várias ações para
que a riqueza de conhecimentos, tácitos e explícitos, seja compartilhada e difundida
nas organizações. Isso implica na necessidade de dimensões organizacionais, para
enfrentar os desafios que envolvem: estratégia, estrutura, tecnologia, pessoas,
ambiente de aprendizado, comunicação e cultura. Na Gestão do Conhecimento,
esses fatores são armas competitivas, que podem levar ao sucesso ou ao fracasso.
Analisar a influência dessas dimensões, que são interdependentes, para o
gerenciamento do conhecimento é fundamental para o processo de inovação.
Neste contexto, justificase relevante a natureza deste estudo, em termos
teóricos e práticos, uma vez que pode ser um instrumento de referência para
diversos segmentos organizacionais devido à insipiência do tema na realidade
brasileira e pela sua importância para a competitividade das organizações.
1.5 Delimitação da Pesquisa
A proposta desenvolvida neste trabalho restringese à revisão bibliográfica e a
um estudo de caso. Esta dissertação limitase ao estudo das dimensões da gestão
do conhecimento que facilitam o compartilhamento do conhecimento do setor
produtivo, deixando de abordar peculiaridades inerentes aos diversos conceitos que
circundam o tema. Não se pretende questionar as demais áreas da organização.
Embora também sejam incontestáveis as suas funções, esta pesquisa se
concentrará na gestão do conhecimento, especificamente do setor produtivo:
projetos e produção.
O estudo limitase aos seguintes aspectos:
Empresa: ramo industrial
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
27
Tamanho: empresa de grande porte
Atuação: ramo petrolífero
Local da pesquisa: Unidade Operacional do TEP – Tecnologia de Engenharia
de Poço.
Foco do trabalho: gestão do conhecimento e inovação.
Dimensões analisadas: estratégia, estrutura, ambiente de aprendizado,
política de recursos humanos, cultura, comunicação e tecnologia da
informação e mensuração dos resultados.
1.6 Estrutura do Trabalho
Visando cumprir aos objetivos propostos e responder ao objeto de estudo da
pesquisa, a dissertação está estruturada em seis capítulos.
No presente capítulo são apresentados os aspectos introdutórios referentes
à pesquisa, tais como: a apresentação, o problema de pesquisa, as justificativas, as
hipóteses, objetivos, delimitações e a estrutura da dissertação. No segundo capítulo,
são apresentados os pressupostos teóricos e conceituais que fundamentam a
proposta desta pesquisa, a saber: Conhecimento, Espiral do Conhecimento,
Condições Capacitadoras do Conhecimento, Gestão do Conhecimento, Dimensões
da Gestão do Conhecimento, Comunicação Gerencial, Redes de Comunicação,
Modelos Gerenciais, Gestão de Pessoas, Gerenciamento de Projetos, Projetos e
Produção, As Equipes e A Inovação. O terceiro capítulo discorre sobre os
procedimentos metodológicos que foram os fios condutores do trabalho. Assim, são
definidas a metodologia de pesquisa, a descrição da população e a forma como os
dados foram coletados. No desfecho do capítulo, serão descritas as limitações da
pesquisa. No quarto capítulo, são apresentados e analisados os dados coletados na
pesquisa. No quinto capítulo, estão as considerações finais, bem como algumas
recomendações e sugestões para estudos futuros. Finalizase com as referências.
28
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A proposta deste capítulo é apresentar os principais conceitos que
envolvem os temas relacionados à Gestão do Conhecimento.
2.1 O Conhecimento
O interesse pelo tema Conhecimento é muito antigo e tem sido estudado por
escritores renomados e filósofos, como também abordado por várias áreas do saber
humano.
Não há uma única definição da palavra conhecimento aceita de modo geral. A
palavra conhecimento tem vários significados como: informação, conscientização,
saber, cognição, percepção, ciência, experiência, competência, habilidade,
capacidade, aprendizado, etc.
Para Davenport e Prusak (1998), organizações saudáveis geram e usam o
conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem
informações, transformamnas em conhecimento e agem com base numa combinação
desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas.
Para o filósofo grego Platão, apud Nonaka e Takeuchi (1997), “Conhecimento é a crença verdadeiramente justificada”. Choo (1998), define conhecimento como a
informação transformada, pelo uso da razão e reflexão em crenças; é construído
através do acúmulo de experiência. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), apenas
o conhecimento é fonte segura para a vantagem competitiva neste mundo de grandes
incertezas. Porém, a maioria dos líderes ocidentais não compreende a importância do
conhecimento e a forma como as empresas são capazes de explorálo.
No entendimento de Reagans e Mc Evily (2003), a capacidade de transferir
conhecimento representa uma fonte distinta de vantagem competitiva para as
organizações, com relação a outros esquemas institucionais como o mercado.
29
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é ainda uma mistura de
experiência condensada, valores e informação, a qual proporciona uma estrutura para
avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Morin (2005, p.18), assevera que “o conhecimento é, portanto, um fenômeno
multidimensional, de maneira inseparável, simultaneamente físico, biológico, cerebral,
mental, psicológico, cultural, social”.
Na concepção de Probst (2002), conhecimento é o conjunto total incluindo
cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui
tanto a teoria quanto à prática, as regras do diaadia e as instruções sobre como agir.
O conhecimento baseiase em dados e informações, mas, ao contrário deles, está
sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa suas crenças
sobre relacionamentos causais”.
2.1.1 Distinção entre Dado, Informação e Conhecimento.
Na sociedade do conhecimento, é muito comum os termos dados, informação e
conhecimento ser usados como sinônimos, acarretando confusões sobre o
gerenciamento da informação.
O dado é um registro de um determinado evento, mas que carece de valor e
significado. O dado é o átomo de matériaprima a ser trabalhado pelo homem.
Chiavenato (1995) conceitua a distinção de dado e informação. Para o autor, dado é
um registro a respeito de determinado evento ou ocorrência. A informação é um
conjunto de dados com determinado significado que reduz a incerteza a respeito de
algum assunto.
No entendimento de Probst et al. (2002), os gestores do conhecimento, para garantirem que a base de conhecimento da organização esteja sendo bem utilizada
e contínua, é preciso primeiro distinguir entre dado, informações e conhecimento e,
segundo reconhecer as relações entre eles”.
30
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Figura 1 O continuum de dados/conhecimentos
Fonte: Adaptação de Probst et al. (2002).
Na concepção de Nonaka e Takeuchi (1997), a informação é considerada um
fluxo de mensagens e, por ela, que se extrai e constrói o conhecimento.
Sveiby (1998) enfatiza que o valor não está na informação armazenada, e sim na
criação de conhecimento que ela pode fazer parte.
Para Fialho (2001), a informação é um conjunto de dados analisados e
organizados sob um determinado contexto e que satisfaça um determinado objetivo.
Sveiby (1998), argumenta que a informação aparece em forma de símbolos,
números, fotos ou palavras que são exibidas em um contexto, e o conhecimento é o
que a informação passa a ser depois de interpretada. A interpretação é característica
fundamental do conhecimento.
Mais do que ter acesso a dados e a seu processamento, pode se dizer que a
Gestão do Conhecimento tem a ver mais com a transformação de informações em
processos eficazes que possam ser compartilhados por todos da organização e que
acionem valor aos serviços prestados por ela ( ROMANO, 2005 p.51).
O conhecimento é uma forma organizada de informações consolidadas pela
mente humana, que possui contexto e significado.
Dados.................................Informações...........................Conhecimento Desestruturados...................................................................................estruturado
Isolados...............................................................................................incorporado
Independentes do contexto.............................................dependente do contexto
Baixo controle comportamental...............................alto controle comportamental
Símbolos....................................................................padrões cognitivos de ação
Distinção................................................................................domínio /capacidade
31
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Quadro 2 Diferenças entre Dado, Informação e Conhecimento
2.1.2 Criação do Conhecimento
A criação do conhecimento é fundamental para a competitividade das
organizações.
Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam que o êxito das empresas japonesas está
na sua capacidade e especialização de criação do conhecimento. Os autores alertam
que os membros da organização não podem ser passivos, mas sim agentes ativos de
inovação.
Druker (1993), salienta que o conhecimento não é apenas mais um recurso,
como os tradicionais fatores da produção, e sim o único recurso significativo
atualmente.
DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Simples observação sobre o estado do mundo.
Dados dotados de relevância e propósito.
Informação valiosa da mente humana.
Registro acerca de um determinado evento para o sistema.
Conjunto de dados com um determinado significado para o sistema.
Informação que devidamente tratada muda o comportamento do sistema.
Evento fora do contexto e sem significado para o sistema.Não existe correlação entre os fatos e suas implicações.
Provida de determinado significado e contexto para o sistema, porém carece de valor de interpretação.
Possui contexto, significado, além da reflexão, interpretação e síntese.
O dado é inerte. A informação é dinâmica e exige a mediação humana.
Implica envolvimento e entendimento ativo e está vinculada à ação humana.
Facilmente estruturada e transferível.
Apesar de requerer unidade de análise é muito mais fácil transferir do que o conhecimento.
Freqüentemente tácito e de difícil estruturação e transferência.
É apenas a representação de eventos e não há a correlação e atuação humana sobre eles.
Cria padrões e ativam significados na mente das pessoas e exige consenso com relação ao significado.
É a base das ações inteligentes e está ancorado nas crenças de seu detentor.
Fonte: Adaptação de Davenport (1998, p. 18)
32
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Figura 2 Novo foco no conhecimento como recurso competitivo
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi.(1997, p.5).
2.1.3 Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional
Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de conversão de
conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam os
quatro processos de “espiral de criação do conhecimento”. Os autores ilustram que a conversão do conhecimento individual em recurso disponível para outras pessoas é a
atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de
transformação ocorre continuamente em todos os níveis da organização.
O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente
comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas
científicas ou programas de computador. O conhecimento tácito é altamente pessoal.
Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros é árdua.
“Podemos saber mais do que somos capazes de expressar”, conforme observou o filósofo Michael Polanyi. O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades
técnicas.
A distinção entre o conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões
básicos de criação de conhecimento em qualquer organização, conforme Figura 03.
Criação do conhecimento
Inovação contínua
Vantagem competitiva
33
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Figura 3 Quatro modos de conversão do conhecimento
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Socialização
(Tácito em Tácito)
Externalização
(Tácito em Explícito)
Internalização
(Explícito em Tácito)
Combinação
(Explícito em Explícito)
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).
2.1.4 Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento
A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica
dos conhecimentos tácitos e explícitos. Nessa linha de pensamento, Nonaka e
Takeuchi (1997), acrescentam que a dinâmica entre esses conhecimentos é formatada
pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento, que são
causados pelos fatores: “construção de campo”, que é o início de interação pelo modo
de socialização; em segundo, o fator “diálogo”, pelo modo de externalização; em
terceiro, é provocado pela colocação do conhecimento recémcriado e do
conhecimento já existente, tornandoo em um novo produto, serviço ou sistema
gerencial, e finalizandoo “aprender fazendo” que provoca a internalização.
Conhecimento Tácito
Conhecimento Explícito
do
34
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Figura 4 Espiral do Conhecimento
Fonte:Adaptação de Nonaka e Takeuchi,(1997, p. 80).
Conforme Krogh et al (2001): “Em primeiro, o conhecimento é crença verdadeira e justificada”. As pessoas com base em observações no mundo justificam suas crenças, que por sua vez dependem a sensibilidade pessoal e de experiência individual. Em segundo “o conhecimento é explícito e tácito”. Os autores enfatizam que algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel. No entanto, outras
formas de conhecimento estão vinculadas à capacidade de expressão corporal, à
percepção individual. É muito difícil descrever o conhecimento tácito para os outros.
Admitir o valor do conhecimento tácito ou descobrir como utilizálo é o principal desafio
da empresa criadora de conhecimento.
Como cita Staub (2001): “Se for verdade que a tecnologia envolve conhecimento científico de fronteira, também não é menos verdade que envolve um conjunto de conhecimentos considerados tácitos, próprios de ambientes produtivos, de culturas empresariais, que não são codificados e transmitidos facilmente”.
35
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Independente da forma de identificação e localização, o processo de
disseminação do conhecimento deve considerar a cultura organizacional, e isso pode
ser um problema porque as pessoas não aderem facilmente o trabalho cooperativo,
pois ainda vêem o conhecimento como garantia de seu emprego, relutando em dividi
lo (DE LONG et al, 1997).
A transferência do conhecimento é dependente da estrutura organizacional que
deve auxiliar na exteriorização para o entendimento de todos as metas e objetivo;
permitir a socialização eliminando as barreiras ao processo, promover o aprendizado
pela observação e completa o processo com técnica que possibilitem a interiorização,
completando o ciclo da criação do conhecimento (SVEIBY, 1998; NONAKA e
TAKEUCHI 1997).
Na análise de Fleury e Oliveira Júnior (2001), apud Rodrigues (2001, p.88): “A
maior facilidade de acesso à informação, em razão da nova tecnologia e da velocidade
das comunicações, criou as condições apropriadas para que o conhecimento
escapasse de seus detentores tradicionais: os pequenos círculos e a elite”.
O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente
comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas
científicas ou programas de computador. O conhecimento tácito é altamente pessoal.
Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros é árdua. “Podemos saber mais do que somos capazes de expressar”, conforme observou o filósofo Michael Polanyi”,apud Nonaka e Takeuchi (1997). O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades técnicas.
Gattoni (2003), destaca alguns exemplos dos processos de conversão do
conhecimento. O autor aponta os protótipos, que são simulações de uma resolução
final do projeto, como exemplos de combinação, por converterem o conhecimento
explícito em conhecimento explícito. Além disso, os protótipos também podem ser
utilizados no processo de internalização, pois através da proposta explicitada, as
pessoas podem entender, validar e, inclusive apontar deficiências e virtudes. Os fóruns
de discussão, que podem ser realizados presencialmente ou virtualmente, através de
ferramentas de groupware ou intranets, são representantes legítimos do processo de socialização. Já, os relatórios de eventos, que permitem a tradução do aprendizado
36
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
realizado em cursos, seminários e apresentações, podem ser enquadrados como
exemplos de externalização.
Quadro 3 Diferenças entre Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)
Segundo Reagans e Mc Evily (2003) é mais difícil transferir conhecimento tácito
do que conhecimento codificado. O tácito exige mais motivação, esforço e capacidade
para ser transferido do que o conhecimento codificado. Os autores enfatizam que
falhas na estrutura social representam graves afunilamentos no processo de
transferência de conhecimento.
Este conhecimento tácito é mobilizado através dos quatro modos de conversão
de conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos maiores.
Na concepção de Nonaka e Takeuchi (1997), a organização não pode criar o
conhecimento sozinha. A criação do conhecimento é como uma espiral, que começa
no nível individual e vai ampliando suas comunidades de interação no interior da
organização até cruzar a fronteira interorganizacional.
CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO
• Subjetivo • Objetivo
• Da experiência (corpo) • Da racionalidade (mente)
• Simultâneo (aqui e agora) • Seqüencial (lá e então)
• Análogo (prático) • Digital (teoria)
•Envolve percepções, modelos mentais, emoções, crenças, valores, ideais.
• Envolve conhecimentos de fato.
• É adquirido principalmente pela prática. •É adquirido principalmente pelas informações
• Difícil de expressar e transmitir por métodos sistemáticos ou lógicos.
• Facilmente expresso em palavras e números.
• Difícil de articular, codificar e formalizar. •Facilmente articulado, codificado e formalizado.
•De difícil compartilhamento, exigindo participação e envolvimento.
• Facilmente compartilhado.
37
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Figura 5 Espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte: Adaptado de Nonaka ,I.&Takeuchi,H.(1995,p.73)
2.1.4 Condições Capacitadoras para promover a Espiral do Conhecimento
As organizações devem oferecer um contexto que facilite as atividades em
grupo e em nível individual no processo de criação e acúmulo de conhecimento.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), são cinco as condições
capacitadoras que promovem a espiral do conhecimento: Intenção, Autonomia,
Flutuação e Caos Criativo, Redundância e Variedade de Requisitos.
38
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Figura 6 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento
Fonte: Adaptação de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96).
2.1.4.1 Intenção
A intenção é geralmente expressa pela visão organizacional. Ela é a
inspiração de uma organização para a concretização de suas metas. Atua como um
elemento regulador no processo de geração do conhecimento. É preciso estimular
os colaboradores com proposição de intenções para a criação do conhecimento.
2.1.4.2 Autonomia
A autonomia é a segunda condição capacitadora que aumenta a possibilidade
do colaborador ter uma maior motivação para a criação de um novo conhecimento.
Conforme as circunstâncias, todos os indivíduos devem agir de forma autônoma para
ampliar as chances de introduzir oportunidades inesperadas de uma organização.
Essas organizações têm propensão de manter uma maior flexibilidade ao adquirir,
39
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
interpretar e relacionar informações. O indivíduo se autoorganiza. Essa autonomia é
característica de equipes autoorganizadas.
2.1.4.3 Flutuação e Caos Criativo
Esta terceira condição estimula a interação entre a organização e o ambiente
externo. A flutuação não é sinônimo de desordem e sim uma ordem de difícil previsão.
Quando a flutuação é utilizada na organização, seus membros enfrentam um colapso
de rotina, hábitos e estruturas cognitivas. Este colapso é a interrupção do estado
habitual das pessoas que provoca um diálogo para a criação de novas idéias. O caos
ocorre quando a organização enfrenta uma crise real, que também pode ser gerado
intencionalmente. Para obter os benefícios do caos criativo, é preciso que os
colaboradores da organização tenham a habilidade de refletir as suas ações. Sem este
processo de reflexão, a flutuação tende a levar ao caos destrutivo.
2.1.4.4 Redundância
A redundância é a existência de informações que ultrapassam as exigências
dos membros da organização. A redundância acelera o processo de criação do
conhecimento. Não se deve confundir o termo redundância com a generalização que
dá a conotação de duplicação ou superposição desnecessárias ao uso das
informações.
A redundância é de suma importância porque estimula o diálogo freqüente e a
desenvolver canais de comunicação incomuns.
2.1.4.5 Variedade de Requisitos
A variedade de requisitos referese à diversidade interna de uma organização
para permitir o seu enfrentamento com os desafios impostos pelo ambiente. Desta
forma, ressaltase a importância da interdisciplinaridade para a resolução de
40
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
problemas, pois os colaboradores ao possuírem uma variedade de requisitos,
poderão enfrentar e resolver mais facilmente os desafios encontrados.
2.1.5 Redes de Conhecimento
As redes são consideradas estruturas abertas que podem expandir de forma
ilimitada quando compartilham os mesmos códigos de comunicação.
Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico suscetível de inovações sem ameaça ao seu equilíbrio. Redes são instrumentos apropriados para a economia capitalista baseada na inovação, globalização e concentração descentralizada, para o trabalho, trabalhadores e empresas voltadas para a flexibilidade e adaptabilidade. (CASTELLS 1999, p.566).
As organizações com um todo, inclusive os membros de equipes de projetos
devem socializar o conhecimento com a comunidade externa. Nonaka e Takeuchi
(1997), postulam que a mobilização, através de interações sociais, é essencial para o
processo de criação do conhecimento.
Reagans e Mc Evily (2003), adotam a posição que as redes de relacionamentos
interpessoais informais desempenham um papel crítico no processo de transferência
do conhecimento. O efeito é observado porque estas redes de amizade promovem a
transferência do conhecimento, possibilitando aos gerentes das equipes de pesquisa e
desenvolvimento aprenderem com a experiência dos outros, quando defrontamse com
situações semelhantes às suas, resultando em maior criatividade e inovação,
melhorando assim a produtividade global da equipe.
No pensamento de Choo e Bonits (2002), as práticas de trabalho, que faz com
que as pessoas possuam conhecimento local, exigem que elas tenham interação com
clientes e usuários, além das fronteiras da organização.
Para Reagans e Mc Evily (2003), as redes que se caracterizam por fortes
vínculos com terceiros também promovem a formação de normas cooperativas. Os
autores salientam que essas normas aumentam a confiança e proporcionam uma
forma de segurança de que as pessoas que compartilham conhecimento com alguém,
hoje, uma outra pessoa fará o mesmo com ele no futuro. É, extremamente, importante
41
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
o colaborador estar ligado a diversos campos de conhecimento, pois fica disposto a
mais visão de mundo.
Gattoni (2003), alerta que os fóruns de discussão são instrumentos que criam
universos de interação, estimulando os colaboradores a compartilharem seu
conhecimento com outros profissionais, e podem ser implementados tanto virtualmente
como presencialmente. Porém, devese tomar um especial cuidado em sua
implementação, pois a obrigatoriedade ou o excesso de formalismo em sua
participação pode destruir estas redes de conhecimento, minando sua existência.
Segundo os estudiosos Reagans e Mc Evily (2003), a coesão social e a
extensão de rede afetam o processo de transferência do conhecimento. A coesão
significa o grau no qual uma relação é envolvida por fortes conexões de terceiros. A
extensão se refere ao grau no qual as conexões de rede ultrapassam fronteiras
institucionais, organizacionais ou sociais.
2.1.5.1 Comunidades de Prática
As comunidades de prática são consideradas redes de conhecimento.
Figueiredo (2005, p.89), esclarece que: “ Comunidade de prática pode ser entendida como um conjunto de pessoas que desempenham tarefas similares, compartilham habilidades de uso comum, atuam na solução de problemas comuns, possuem perícias técnicas similares e articulam conhecimentos relevantes de interesse em comum”.
Para CAPRA, (2003 p.119):
Etienne Wenger, teórico da comunicação, inventou o termo “comunidades de prática” para designar essas redes sociais autogeradoras, numa referência não padrão de organização através do qual os significados são gerados, mas ao próprio contexto comum dos significados. Explica Wenger :” à medida que, no decorrer do tempo, as pessoas dedicamse a um empreendimento conjunto, acabam por desenvolver uma prática comum, ou seja, maneiras determinadas de fazer as coisas e de relacionarse entre si, que permitem que atinja o seu objetivo comum. Com o tempo, a prática resultante tornase um elo que liga de maneira evidente as pessoas envolvidas”.
42
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Para Duguid e Brown, In: Fleury e Oliveira Jr (2001), as chamadas comunidades
de prática são grupos que se formam em torno da prática e que, no processo,
desenvolvem conhecimento coletivo e distribuído.
Capra (2003), ressalta que, dentro de toda organização, há um conglomerado
de comunidades informais de prática entre si. Essas comunidades, pela sua
flexibilidade, seu potencial criativo, sua capacidade de aprendizado, dão vida à
organização.
2.1.6 Organização em Hipertexto
Com o processo competitivo cada vez mais acelerado, há uma grande
insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais que oscilaram entre dois
tipos básicos: burocracia e forçatarefa. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que
nenhuma dessas estruturas é adequada para a criação do conhecimento e sim é
necessária uma combinação ou síntese de ambas. Os autores propõem uma nova
estrutura chamada Hipertexto, que permite a eficácia da criação do conhecimento. O
termo Hipertexto é uma metáfora da Informática.
O Hipertexto é composto de vários níveis, enquanto um texto convencional é
separado de um arquivo diferente.Quando um texto é útil, o digitador exibe um
comando com todos os textos simultaneamente à tela. Uma característica fundamental
do Hipertexto é a capacidade de entrar e sair de diferentes textos ou níveis. Uma
organização em Hipertexto é caracterizada de níveis interconectados: o sistema de
negócios, a equipe de projetos e a base de conhecimento. O nível central é o sistema
de negócios, a equipe de projetos é o nível superior e o nível inferior é a base de
conhecimentos.
A característica chave da organização em Hipertexto é a coexistência de três
níveis totalmente diferentes na mesma organização. O compartilhamento de
conhecimento, informações e interação, entre os colaboradores, também, são
acelerados, com reuniões abertas.
43
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
2.2 A Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento teve seu início na década de 1990 e tem como
objetivo tratar da prática de agregar valor à informação e distribuíla, aproveitando os
recursos existentes na empresa. É um tema relativamente recente que cresce
exponencialmente entre os estudiosos de Gestão Empresarial. O conceito de gestão
do Conhecimento já foi tratado em várias áreas, tais como: Administração, Psicologia,
Engenharia da Produção, Ciência da Computação, Educação entre outras.
O grande interesse pelo tema, provavelmente, pode estar ligado ao fato da
sociedade presenciar a produção intelectual gerar mais riqueza do que a produção
industrial. Podese apontar como outro fator importante, a rápida evolução da
tecnologia da informação e da comunicação, que facilita a criação, disseminação, e
compartilhamento do conhecimento nas organizações.
Diversas são as abordagens para o tema “Gestão do Conhecimento”. Porém, é
inegável o caráter abrangente do termo em si. Para Bukowitz e Williams (2002), “a
gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do
seu conhecimento ou capital intelectual”. Santos et al. (2001) citam “a gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que
envolve a gestão das competências, a gestão do capital, a aprendizagem
organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa”.
Segundo Pimenta (a) et al. (2004), quando se tem o foco na gestão do conhecimento, os gestores têm um importante papel de manter as pessoas
permanentemente para a discussão e o compartilhamento para que haja
crescimento em toda empresa.
A gestão do conhecimento ou “Knowledge Management”, é apenas o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado e eficaz de tudo aquilo que a
empresa sabe que agregue valor ao negócio, ou seja, um sistema usado para
capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que
ela seja útil e esteja disponível como conhecimento. (LIMA 2004, p.113).
O conhecimento só existe na cabeça das pessoas, em si não pode ser
diretamente gerenciado como a informação e dados. O que importa nas
44
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
organizações são as manifestações de conhecimento de cada indivíduo para
agregar valor ao processo que participam. Assim, a gestão do conhecimento se
ocupa com os processos gerenciais e infraestrutura física e digital que facilitam os
processos humanos de criação e compartilhamento de conhecimento individual e
coletivo. (TERRA 2005, pg. 2 ).
Para Druker (1994), na sociedade do conhecimento as empresas precisam
muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam delas.
Para Carvalho e Tavares (2001), não existem fórmulas mágicas para a
aplicação da gestão do conhecimento. As autoras salientam que a tecnologia da
informação não é, contudo, gestão do conhecimento, mas uma forma de
documentação, que permite o acesso e a sua explicitação para facilitar o
compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores da organização. Estes
sistemas são tão somente ferramentas que suportam a efetivação de uma cultura de
gestão do conhecimento.
Na concepção de Romano (2005, p 123) :
A Gestão do Conhecimento é o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado e eficaz de tudo aquilo que uma organização sabe e que agregue valor ao ambiente de produção. É a gestão dos ativos intangíveis que geram valor para a organização. A maioria destes ativos intangíveis tem a ver com processos relacionados de uma ou outra forma com a captação, estruturação e transmissão de conhecimento.
Segundo Bukowitz e William (2002), “a gestão do conhecimento é o processo
pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital
intelectual”.
A criação e transferência de conhecimento em comum alimentamse de
vontade e necessidade de compartilhar. O compartilhamento está sendo cada vez
mais estimulado em diversas organizações e exige uma postura gerencial diferente,
em que a hierarquia tem peso muito menor e os resultados a atingir ganham
relevância.
Segundo Colacino (2004), muito já foi feito sobre a implementação da Gestão
do Conhecimento nos ambientes corporativos, porém os modelos estáticos e
definidos por quem os implantam, são limitados aos programas dos softwares utilizados, deixando de dar atenção ao poder das interações humanas. Na visão do
45
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
autor, é preciso olhar para a base de cada pessoa, antes de pensar em gerir o
conhecimento de uma organização inteira. É preciso visualizar a forma como cada
pessoa gerencia seu próprio conhecimento. O importante é ter em mente que não
existem regras de conduta pessoal para gerenciar o próprio conhecimento. Cada
pessoa tem sua própria maneira de fazêlo. O que pode ser feito é buscar o
conhecimento sobre facilitadores do processo de gestão do conhecimento pessoal
como ferramentas de software, utilização de recursos como listas de discussão e conversações em redes e outros.
No entendimento de Pimenta (b) et al. (2004, p. 09): “A gestão do conhecimento deve ser como uma bússola roteadora para identificar conhecimentos pessoais que possam promover a captação, tratamento, o armazenamento, a disseminação e avaliação de conhecimentos”.
Desouza e Awazu (2004), argumentam que, mesmo o gerenciamento do
conhecimento tenha se popularizado, durante os últimos anos, existe uma carência
de teorias adequadas para explicar os efeitos da Gestão do Conhecimento nos
resultados das organizações.
2.2.1Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento
A necessidade de compreender o ambiente de complexidade das
organizações é de fundamental importância para entender a dinâmica do
conhecimento. É necessária a utilização de métodos para influenciar os ativos
intelectuais da organização.
Neste contexto, Probst, Raub e Romhardt (2002), propõem uma estrutura
integrada para a Gestão do Conhecimento, que servirá de diretriz para as
intervenções do conhecimento.
No entendimento dos autores, a Gestão do Conhecimento deve ajudar os
gestores a tratarem o conhecimento como um recurso, com idéias práticas que
possam ser implementadas. Os administradores devem evitar as atividades de
conhecimento em áreas isoladas sem considerar os efeitos mais amplos.
46
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Com isso, não é necessário que todos saibam tudo. Pelo contrário, pois um
gerenciamento significativo da distribuição do conhecimento é que deve assegurar
este benefício por toda a organização.
Esta estrutura é constituída de oito elementos construtivos. A figura 07,
abaixo, apresenta esta estrutura.
Figura 7 Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptação de Probst, Raub e Romhardt (2002, p 36)
2.2.1.1 Metas de Conhecimento
As metas de conhecimento estabelecem as habilidades que devem ser
desenvolvidas. O objetivo das metas é direcionar a gestão do conhecimento. Os
níveis das metas de conhecimento são: estratégico, normativo e operacional. O
estratégico define o conhecimento essencial da organização. O normativo pretende
criar uma cultura ciente do conhecimento, para preparar a organização para a
gestão do conhecimento. O nível operacional tem a preocupação de implantar a
gestão do conhecimento, convertendo, assim, as metas de nível estratégico e
normativo em objetivos concretos.
47
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
2.2.1.2 Identificação do Conhecimento
Este elemento tem o objetivo de identificar o conhecimento interno e externo
da organização. Os autores ressaltam que as empresas precisam saber que são os
especialistas, em assuntos importantes, tanto dentro quanto fora da organização.
Outro fator relevante é o excesso de informações que obriga ao gestor a fazer
uma seleção. A transparência adequada nas ações deve tornar o conhecimento
interno visível para toda a organização. As listas de especialistas, manuais de
colaboradores e mapas de conhecimento, que são representações gráficas dos
especialistas, são recursos para auxiliar a identificação do conhecimento. As
estruturas informais de rede podem ser usadas para traçar redes de
aconselhamento, redes de confiança e redes de comunicação.
Entretanto, existem obstáculos para identificação do conhecimento, como o
rodízio de funções dos colaboradores, os programas de descentralização e a perda
de poder.
2.2.1.3 Aquisição do Conhecimento
Este elemento construtivo informa a necessidade da aquisição de um
determinado conhecimento que as organizações necessitam, pois com a celeridade
e fragmentação do conhecimento, as empresas não conseguem desenvolverse
sozinhas o seu knowhow. As empresas podem adquirir nos mercados de
conhecimento externo o conhecimento de especialistas, o conhecimento de outra
firma, o conhecimento de parceiros, clientes e produtos de conhecimento.
Porém os autores alertam que importar conhecimento novo desestabiliza uma
certa segurança que as pessoas têm, a respeito do seu conhecimento, e quase
sempre este fato provoca emoções fortes e reações defensivas dentro da
organização. Portanto, a organização deve ter o maior cuidado de não substituir
habilidades de seus colaboradores por terceiros.
No caso da inovação, uma das principais tarefas dos departamentos de
pesquisa e desenvolvimento é manter contato com o conhecimento do próprio
48
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ambiente de trabalho e importar esse conhecimento para os produtos e serviços da
empresa.
As ligações de conhecimento, que são as alianças estratégicas, realizadas
através de contrato de cooperação, podem trazer aprendizado mútuo e serem feitas
com vários tipos de instituições.
2.2.1.4 Desenvolvimento do Conhecimento
O desenvolvimento do conhecimento é de fundamental importância para a
gestão do conhecimento. Tradicionalmente, o desenvolvimento do conhecimento é
específico do departamento de pesquisa e desenvolvimento, mas atualmente eles
não são mais capazes de desenvolver sozinhas as novas competências. Em geral,
os parceiros externos assumem parte do processo.
Neste cenário, os autores ressaltam que a inovação ocorre em áreas de
conflitos e tensões, onde a mudança constante desestabiliza as velhas crenças.
Essas reações defensivas provocam barreiras ao processo inovador, pois as
inovações só podem ser planejadas até determinado ponto. É impossível obrigar o
pesquisador a ter uma brilhante idéia. Portanto, o gestor do conhecimento deve
identificar as áreas que ele pode influenciar para a produção do conhecimento. Ele
deve estabelecer um ambiente de confiança e evitar a formação de ilhas de
conhecimento para priorizar a comunicação, transparência e integração dos
colaboradores. Os resultados que as equipes produzem é muito maior do que as
individualidades.
Outro fator preponderante é o estímulo à criatividade. Uma das condições
mais importantes para a inovação é dar liberdade às pessoas para ter idéias novas,
mas é preciso dar o tempo necessário para pensar. Na correria do cotidiano das
organizações, as atividades de curto prazo têm prioridade. A tolerância a erros tem
uma influência direta na criatividade. Probst, Raub, Romhardt (2001, p.115),
destacam: “Uma cultura em que os erros devem ser evitados a todo custo sufoca a inovação, pois o homem que nunca cometeu erros jamais fez coisa alguma. Em um ambiente em que os erros não são considerados falhos, mas um aprendizado
49
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
necessário no caminho para uma solução viável, os funcionários estarão mais inclinados a procurar respostas em comum”.
2.2.1.5 Compartilhamento do Conhecimento
Esse elemento construtivo, denominado de compartilhamento e distribuição
do conhecimento, é de vital importância para a criação do conhecimento e,
conseqüentemente, para a geração da inovação.
Uma das tarefas mais difíceis na gestão do conhecimento é a distribuição do
conhecimento para as pessoas certas. O conhecimento pode vir de fontes internas e
externas.
Ou autores ponderam que antigamente uma pessoa era julgada pela sua
capacidade de resolver problemas usando o seu conhecimento. Hoje, o colaborador
é julgado conforme a sua contribuição na equipe. O sucesso de uma equipe de
projetos está muito relacionado com a eficiência do compartilhamento do
conhecimento no grupo.
A estrutura da organização deve ser flexível e ágil para as demandas da
inovação. As barreiras, no nível individual são de dois tipos: as que afetam a
capacidade de compartilhar conhecimento e as que afetam a vontade de fazelo. Os
colaboradores, muitas vezes temem que se repassarem seu conhecimento a outros
poderão colocar em risco a sua posição na organização.
2.2.1.6 Utilização do Conhecimento
A utilização do conhecimento, em relação a outros elementos construtivos,
aparece quase no final do ciclo da gestão do conhecimento.
Os autores alertam que quando os sistemas de informação da gerência não
são utilizados, ou os relatórios de projetos não são lidos, é porque eles não foram
50
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
planejados para atender às necessidades do usuário. O que ocorre é que os
relatórios não são suficientemente práticos, pois são extensos demais.
Um fator de notória importância é a barreira cultural. A forma de solicitar
conhecimento, e para quem, oculta perigos adicionais. Quando um colaborador
solicita e usa conhecimento novo, ele se coloca em uma posição vulnerável. Isso o
coloca sob um prisma desfavorável entre os colegas. Essa situação instiga a pessoa
a ficar quieta e não fazer coisa alguma em relação ao problema.
2.2.1.7 Retenção do Conhecimento
Esse elemento construtivo discute o papel da memória coletiva para
preservação do conhecimento e os rápidos avanços nos meios de armazenagem.
Muitas empresas reclamam que já perderam parte de sua memória durante uma
reorganização. Os autores entendem que a organização que desejar administrar o
seu conhecimento para que ele seja acessível no futuro, deve dominar três
processos básicos de gestão do conhecimento, a saber: em primeiro, selecionar
dentre muitos eventos, pessoas e processos que valem ser retidos. Em segundo
lugar, eles devem saber armazenar sua experiência de forma adequada. Finalmente,
devem garantir que a memória organizacional seja atualizada.
O que na verdade precisa preservar é a parte do conhecimento que será
utilizada para manter a vantagem competitiva.
2.2.1.8 Avaliação do Conhecimento
O conhecimento não pode ser gerenciado a menos que seja mensurável ou
que possa existir em um nível consciente. Para medir o sucesso da gestão do
conhecimento, é preciso ser capaz de medir o conhecimento. O conhecimento só
pode ser registrado indiretamente e não com precisão total. A avaliação do
conhecimento não significa calcular o seu valor monetário e sim decidir se as metas
de conhecimento foram ou não atingidas. Como conseqüência, tornase difícil dispor
51
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
as atividades de gestão do conhecimento junto às dimensões que definem o
sucesso da empresa.
Probst, Raub, Romhardt (2002, p.212) enfatizam: “A medição do conhecimento serve de base para a “contabilidade do conhecimento”, que pode ser usada para alinhar as várias atividades da empresa com sua visão e estratégia de conhecimento”.
2.2.2 Dimensões da Gestão do Conhecimento
Na concepção de Rossatto (2003); Terra (2005); Santos et al. (2001); Muñoz Seca e RIverola (2004), é crucial o estabelecimento de dimensões para enfrentar
os desafios que envolvem um conjunto de fatores relacionados com a estratégia,
estrutura, tecnologia, pessoas, ambiente, comunicação e cultura. Na Gestão do
Conhecimento, esses fatores impactam na obtenção de vantagem competitiva, pois
estão extremamente ligados ao processo.
Figura 8 Modelo Conceitual sobre a gestão de Conhecimento na empresa.
Fonte: Adaptação de Terra (2001).In: Fleury e Oliveira Jr (2001, p 215).
52
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Segundo o modelo proposto por Terra (2005), a gestão do conhecimento
implica na adoção de práticas gerenciais, que facilitam os modos de conversão do
conhecimento. A figura acima destaca as dimensões da prática gerencial que estão
relacionadas à gestão do conhecimento.
2.2.2.1 Fatores Estratégicos e papel da Alta Administração
A estratégia organizacional tem um papel fundamental para o desenvolvimento
das metas de conhecimento a serem exploradas pelas empresas.
Terra (2005) ressalta que um dos papéis principais da alta administração é a
definição de áreas de conhecimento para o estabelecimento de macrovisões para a
condução de projetos inovadores.
Probst et al. (2002), pondera que na maioria das empresas, o aspecto do conhecimento organizacional ainda é desconsiderado quando se formulam metas.
As metas nos níveis de estratégia corporativa e estratégia empresarial geralmente
dizem respeito a mercados e concorrência.
Na percepção de Nonaka e Takeuchi (1997), o elemento mais crítico da
estratégia da empresa é a conceituar a visão sobre o tipo de conhecimento que deve
ser desenvolvido em um sistema gerencial.
Uma estratégia bem definida consegue comunicar o propósito da organização
aos seus colaboradores, clientes, fornecedores, investidores, acionistas,
terceirizados, prestadores de serviços e á sociedade em geral. Esses pontos devem
estar fundamentados nas diretrizes e fundamentos da gestão do conhecimento
(ROSSATTO 2003, p.27).
Para Certo (2003 p. 150): “A estratégia é definida como um plano amplo e geral desenvolvido para atingir objetivos de longo prazo”.
A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular, e explorar o domínio do conhecimento. Mas, atualmente, a maioria das empresas só tem em mente produtos e serviços quando formulam suas estratégias (NONAKA e TAKEUCHI 1997, p.265).
53
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Tsoukas e Mylonopoulos (2004), ilustram que a criação do conhecimento
novo nas organizações, não apenas resultado de criatividade individual isolada ou
interações em pequenos grupos e, sim, principalmente influenciada pelas políticas
organizacionais.
2.2.2.2 Cultura Organizacional
Compreender a cultura organizacional é um convite a visitar o íntimo das
organizações. A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade
de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age
como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as
relações de dominação. (FLEURY 1996, p.22).
Segundo Certo (2003), cultura organizacional é um conjunto de valores e
crenças partilhadas que os membros da organização têm a respeito do
funcionamento e da existência de uma organização.
Na visão de Rodriguez (2002), a cultura organizacional é um conjunto de
percepções, atitudes, valores e comportamentos que são sintetizados numa
ideologia organizacional, através de conhecimentos específicos.
Rossatto (2003), sugere que é fundamental trabalhar a cultura organizacional
através de divulgação das ações e das iniciativas da empresa, principalmente
relacionadas à Gestão do Conhecimento, realizando palestras, reuniões periódicas e
outros eventos integradores, e também, utilizando indivíduos como disseminadores
de conhecimentos e formadores de opinião.
Na análise de Davenport e Prusak (1998), são muitos os fatores culturais que
impedem o compartilhamento do conhecimento nas organizações. Os autores
consideram os seguintes fatores: ausência de confiança mútua, determinada pela
falta de comunicação clara e da construção de relacionamentos duradouros;
diferenças de vocabulários e quadros de referências; a ausência de locais de
encontro e tempo para a realização da comunicação de conhecimentos; status e
recompensa determinadas pela posse de conhecimento; falta de capacidade de
54
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
absorção; prerrogativa que conhecimento pertence a determinados grupos e
intolerância quanto a erros ou necessidades.
Morin (2002, p.20), complementa este pensamento da seguinte maneira:
“Uma cultura abre e fecha as potencialidades bioantropológicas de conhecimento. Ela as abre e atualiza fornecendo aos indivíduos o seu saber acumulado, a sua linguagem, os seus paradigmas, a sua lógica, os seus esquemas, os seus métodos de aprendizagem, de investigação, de verificação, etc., mas ao mesmo tempo, ela se fecha e inibe com as suas normas, regras proibições, tabus, o seu etnocentrismo, a sua sacralização, a sua ignorância de sua ignorância. Ainda aqui, o que abre o conhecimento é o que fecha o conhecimento”.
2.2.2.3 A Estrutura Organizacional
As estruturas típicas de empresas tradicionais que promovem relações
hierárquicas rígidas não dão conta do processo evolutivo da gestão empresarial. Na
visão de Rodriguez (2002), esses modelos hierárquicos geram os buracos negros
entre os departamentos. O autor enfoca que muitas organizações já evoluíram da
típica estrutura funcional hierárquica da sociedade industrial para estruturas com
base operacional horizontal e com pequeno número de níveis hierárquicos.
Robbins (2001) considera que a estrutura organizacional é um meio para
ajudar a administração alcançar seus objetivos e deve estar estritamente ligada à
estratégia da empresa.
Rodriguez (2002) entende que as organizações, baseadas em conhecimento,
podem ser estruturadas a partir de times autogerenciáveis. Esta estrutura é
composta de algumas características:
1 Equipes de, no máximo, dez pessoas, orientadas para resultados.
2 As pessoas como os verdadeiros atores de uma organização.
3 Alto grau de informatização, com poucas pessoas para inovar e criar.
4 Existência de trabalhadores do conhecimento, cuja função é converter
informação em conhecimento e ação.
5 Uso intensivo de informação e geração de conhecimento.
6 Conexões em perfeito funcionamento. As conexões é que fazem o
conhecimento evoluir, portanto a química entre as pessoas deve ser
considerada.
55
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
7 Medir e recompensar baseado na taxa de transferência de conhecimento
entre as pessoas.
Sobre este aspecto, MuñozSeca e Riverola (2004), alertam que a
influência da estrutura para as organizações orientadas a projetos pode inibir a
aprendizagem e a utilização do conhecimento. Os autores apontam alguns dos
efeitos observados em suas pesquisas:
1 Desconfiança sobre as capacidades da direção. Nas organizações intensivas de conhecimento, muitas pessoas em níveis inferiores da
organização têm um alto nível intelectual. Este tipo de pessoas tende a
analisar o resultado da tomada de decisão na empresa à luz do seu
próprio conhecimento, que detecta com facilidade as irracionalidades,
inconsistências e erros. Alguns dirigentes sentemse inseguros e
procuram refugiarse no poder a até no afastamento dessas pessoas.
Este vazio entre superior e subordinado tornase cada vez mais
intransponível.
2 Conhecimento das capacidades mútuas. Cada pessoa é considerada pelo que sabe e contribui. Desta forma, as inconsistências de status ou
remuneração são determinadas pelo nível de cada pessoa. Isso leva a
agravos comparativos por aqueles que pensam que sua capacidade é
superior a dos outros que ocupam melhores posições ou salários.
3 Responsabilidade diante do cliente. Os erros de planejamento, de estimativa de recursos ou de duração obrigam as pessoas a explicarse
diante do cliente, que pode reclamar, sem que essas pessoas disponham
de controle sobre a situação. Neste caso, essas pessoas podem
dissociarse da empresa separando claramente “a empresa” e “nós”.
4 Carência de desafios adequados. Esse tipo de pessoa tem o costume de dar valor às oportunidades de desenvolvimento pessoal que,
constantemente, é uma remuneração de valor superior ao salário. A
qualificação elevada faz com que o trabalho tenha um baixo nível de
desafio para os colaboradores. Isto desmoraliza e minimiza a
aprendizagem.
56
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
2.2.2.4 Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos, hoje denominada por gestão de
pessoas, teve seu início com a configuração representada por um departamento de
pessoal para tratar das rotinas trabalhistas. Os colaboradores eram considerados
como os executores de tarefas burocráticas e repetitivas. Tal situação não exigia
ações criativas dos colaboradores para a busca de soluções do dia a dia. Com isso,
os relacionamentos eram frios e distantes, afetando as relações mais afetivas.
Leite et al. (2005, p. 2324), citam: Se, no passado todas as tarefas e práticas relativas à gestão de
pessoas eram de responsabilidade da área de recursos humanos, uma nova concepção surge levando os gestores a terem maior autonomia na tomada de decisão e nas próprias ações na administração de seus colaboradores. Neste novo contexto, o gestor de resultados e de pessoas precisa cuidar não só do alcance dos objetivos da área sob sua responsabilidade, como também da produtividade e satisfação de sua equipe.
Certo (2003), ressalta que a avaliação de desempenho tem por objetivo dar feedback ao colaborador sobre como ele contribuiu e como pode se tornar mais produtivo à organização. Porém, se ela não for bem executada, os benefícios para a
empresa serão mínimos.
Na concepção de Jacometti (2002, p.127): “O reconhecimento profissional referese à maneira como uma organização valoriza os membros que se destacam ao longo do tempo, por meio de critérios bem definidos e aceitos internamente”.
2.2.2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação
Com a celeridade das novas tecnologias de informação e comunicação,
profundas transformações na economia mundial estão sendo provocadas.
De acordo com o Livro Verde, organizado por Takahashi (2000), publicado
pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, MCT, o conhecimento é hoje fator primordial
em todas as etapas do processo produtivo, desde a pesquisa básica até a
assistência ao consumidor. Mas, é na fase inicial do projeto e concepção de
produtos e serviços que esse fator é mais crítico, pois exige o domínio de
tecnologiaschave, grandes investimentos em pesquisa e ambiente altamente
57
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
favorável a pessoas capacitadas. Neste contexto, a capacidade de transformar a
informação em um recurso estratégico é crucial.
Segundo Robbins (2001), a tecnologia da informação pode ser considerada
qualquer tipo de equipamento ou processo que os colaboradores da empresa
utilizam para o desempenho de suas atividades.
Na concepção de Aléssio (2004):
Decisões gerenciais inteligentes necessitam de informações organizadas em tempo real para subsidiar as tomadas de decisões. Verificase que são necessários sistemas de informações com capacidade de fazer buscas inteligentes de dados, nas mais diferentes fontes, quer sejam em ambientes internos ou externos às organizações, além disso, são necessários mecanismos eficientes para a recuperação de dados, informações e conhecimentos em bases de conhecimento.
Na visão de Freitas Júnior (2003, p.67)“... para atender a demanda por informações precisas, confiáveis, oportunas e relevantes, que dêem suporte à tomada de decisões, não basta dispor de modernas tecnologias da informação. É necessário administrar os recursos de dados para extração e disseminação de informação e de sua transformação em conhecimento”.
Para Vergara (2000), a tecnologia da informação causa um enorme impacto
no fluxo e tratamento das informações, apesar de não garantir melhor desempenho
na comunicação.
Nos dias atuais, o valor da tecnologia da informação para o sucesso das
organizações é incontestável. As organizações precisam de uma infraestrutura
adequada para gerir o conhecimento. Entretanto, Benítez (2003) alerta que na era
do conhecimento são o cérebro e o talento das pessoas que imperam o centro do
modelo do capital intelectual. Por isto, é muito perigoso pensar que a gestão do
conhecimento é realizada somente através da tecnologia e esquecer que o lado
primordial para a geração do conhecimento é o ser humano.
2.2.2.6 Mensuração de Resultados
A dimensão de Mensuração de Resultados tem suas iniciativas a partir de
vários indicadores.
58
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
No pensamento de Terra (2005, p. 226): ... “os indicadores têm sido múltiplos e amplamente dependentes do tipo de objetivo que se busca com os esforços de gestão do Conhecimento. Em alguns casos são quantitativos, em outros qualitativos.è melhor quando se consegue associar o impacto dos esforços de Gestão do Conhecimento diretamente nos negócios...”
Probst et al. (2001), esclarece que mensurar o conhecimento é essencial para avaliar e eficiência da gestão do conhecimento.
Segundo Dondoni (2004), o gestor, ao avaliar o conhecimento, deparase com
um problema, pois a ferramenta mais conhecida das empresas é a contabilidade
financeira, que não demonstra em números os ativos do conhecimento. As
organizações devem dispor de formas, de ferramentas ou de sistemas que permitam
a mensuração do conhecimento.
2.2.2.7 Aprendizado com o Ambiente
A necessidade contínua e acelerada de atender as exigências de um mundo,
cada vez mais competitivo, tem levado teóricos a aprofundar o tema aprendizagem.
A definição de Aprendizagem Organizacional referese a um conjunto de processos
a partir dos quais organizações, por intermédio dos indivíduos, adquirem
conhecimentos e habilidades. ( FONTES in TEIXEIRA 2005, p.17). Para Carvalho (1999, pg. 81): “A capacidade de auto aperfeiçoamento e a
constante busca do ser humano são a raiz de toda a aprendizagem, inclusive da aprendizagem organizacional”.
Cada vez mais o ambiente em que as empresas devem atuar é dinâmico e
incerto.
Para Probst et al. (2002), o ambiente de conhecimento é estruturalmente muito mais complexo do que aquele que existia há vários séculos.
Robbins (2001), cita que o ambiente de cada organização é diferente, pois é
composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu
desempenho.
Segundo Nadler et al. (2003), a aprendizagem organizacional ocorre em vários níveis diferentes. No nível individual, os colaboradores são solicitados a
transferir conhecimento e suas competências aprendidas em cenários diferentes.
Este tipo de aprendizagem ocorre nas relações sociais, grupos, equipes ou pares.
59
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Desta forma, as organizações são influenciadas ou influenciam no aprendizado
individual.
Para Certo (2003), o ambiente físico da organização revela a sua cultura.
Ambientes físicos, com portas abertas e áreas extensas em comum indica uma
cultura mais aberta. Já um tipo mais formal de cultura organizacional incentivará as
portas fechadas.
Silva Júnior (1996) ressalta que o indivíduo criativo muitas vezes é visto como
uma pessoa ameaçadora por trazer no bojo das suas idéias originais, e, às vezes,
revolucionárias, o questionamento das formas de ser e pensar de um grupo social,
que pode gerar conflitos e mudanças na conformação deste grupo. Inúmeros são os
resultados de pesquisas empíricas que o ambiente para a criatividade mais inibe do
que estimula.
Na concepção de De Masi (2000), impedir a criatividade nas organizações é
manter as pessoas em um ambiente de baixo nível das idéias, utilizando somente as
suas capacidades executivas, fazendo com que se envolvam de uma tal maneira
com a burocracia, que elas acabam perdendo a capacidade de criar.
Para De Bono (1994), o pensamento criativo é ainda desvalorizado e não é
tratado com seriedade. É visto como um expediente marginal que ocasionalmente
tem sucesso. Para ele, a criatividade precisa ser encorajada e recompensada,
sempre ancorada pela palavrachave: flexibilidade. O autor enfatiza que, felizmente,
o ambiente das organizações está começando a mudar, deixando de ter uma cultura
de pensamento reativa e passando a ser de pensamento proativo.
Na concepção de Fleury e Fleury (1997, p.19): “A aprendizagem é um processo de mudança, resultante de prática de experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestarse em uma mudança perceptível de comportamento”.
Com relação à aprendizagem organizacional, Senge (1990), ressalta que o
seu humano vem ao mundo com motivação para aprender, explorar e experimentar.
Mas, lamentavelmente, a maioria das organizações é orientada para controlar as
pessoas do que para propiciarlhes condições de aprendizagem. Acabam
recompensando os colaboradores pela obediência e padrões estabelecidos, e não
pelo desejo de aprender.
Para que a aprendizagem seja fator imperativo na geração de conhecimento,
Senge propõe cinco disciplinas, a saber: domínio pessoal, modelos mentais,
objetivo comum, aprendizado em grupo e o raciocínio sistêmico.
60
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
A aprendizagem organizacional consiste em mudanças na base de
conhecimento da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no
crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas.
(PROBST et al. 2002, p. 30). Na ótica de Certo (2003 p.407): “a aprendizagem pode ser definida como uma
mudança relativamente permanente no comportamento resultante da prática, da experiência, da educação ou do treinamento.”
Para Fontes, In: Teixeira (2005, p.15): “Os processos de aprendizado são geralmente associados à ampliação do estoque de conhecimentos, ao aprimoramento contínuo, a processos de inovação, ao desenvolvimento de competências, à obtenção de diferenciais em relação aos concorrentes, implicando aumento da capacidade competitiva das empresas”.
Uma das alternativas de aprendizado para o processo inovador das
organizações são as parcerias com as universidades.
Para Silva Júnior (1996), as organizações podem ter muitas dificuldades para
encontrar recursos necessários à sustentação de suas atividades de ensino e
pesquisa se não desenvolverem alianças para a cooperação.
Para Plonski (1995, p.8):
”A cooperação universidadeempresa tratase de um arranjo interinstitucional entre organizações de natureza fundamentalmente distinta, que podem ter finalidades diferentes e adotar formatos bastante diversos. Incluise neste conceito desde interações tênues e pouco comprometedoras como estágios profissionalizantes, até vinculações intensas e extensas, como grandes programas de pesquisa cooperativa”.
No entendimento de Carvalho (1997), as alianças de Cooperação Escola
Empresa (CEE), surgem como importante alternativa de articulação entre o
conhecimento tecnológico e a demanda por novas tecnologias.
Segundo Lima (2004, p.30):
A prospecção dos cenários futuros frente ao atual contexto de contínuo processo de inovação mostrase favorável para as atividades cooperativas, ou seja, a cooperação universidade empresa, ganha espaço, uma vez que compatibiliza recursos de forma de incentivos fiscais, incentivos de desenvolvimentos de áreas consideradas pelo governo como prioritárias, e que as empresas ou universidades atuando individualmente não teriam a condição de serem beneficiárias.
61
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
2.2.3Modelos Gerenciais
Nonaka e Takeuchi (1997), ressaltam que a dinâmica necessária para
gerenciar a criação do conhecimento, os modelos gerenciais topdown (de cima para baixo) e bottom up ( de baixo para cima), são ineficazes. Os autores propõem o modelo middleupdown (do meio para cima e para baixo), que coloca o gerente de nível médio no centro da gestão do conhecimento e redefine a função da alta
gerência e colaboradores.
A gerência topdown é o modelo hierárquico clássico, intimamente relacionado à administração científica de Taylor. É um modelo adequado para lidar com o
conhecimento explícito. Já o modelo bottomupdown, elaborado por críticos
contrários ao modelo tradicional, do Taylorismo, ao invés da hierarquia e a divisão
de trabalho, há a autonomia. Os altos gerentes dão poucas ordens e servem de
auxiliares que patrocinam os colaboradores empreendedores.
2.3 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas e a gestão do conhecimento devem caminhar juntas.
Na análise de Figueiredo (2005, p.148): “Saber lidar com pessoas corresponde a 90% do sucesso em gestão do conhecimento”. O autor complementa que, infelizmente, embora muitas pessoas reconheçam o valor do conhecimento, são poucas as organizações que, de fato, valorizam a associação do conhecimento às pessoas, e que nem todas dão o devido valor a esse potencial”.
No entendimento de Carbone et al. (2005), muitas empresas têm adotado a
gestão por competências, visando orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, as competências necessárias para a consecução de seus
objetivos. Uma ferramenta deste estilo de gestão é o mapeamento das
competências, que tem como propósito identificar as lacunas de competências
necessárias para a estratégia da organização.
62
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Resende (2000, p.32), define: “Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicálos em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado”.
Zarifian (2001), considera que a organização por projeto estimula e acelera os
processos de inovação, e que a grande vantagem desse tipo de organização é fazer
convergir às competências e o investimento subjetivo dos membros do projeto.
“A competência é, por conseguinte,”apropriada” na organização, ao mesmo
tempo que pode encaminharse subjetivamente, e com conhecimento de causa,
para a produção de serviço”(ZARIFIAN, 2001, p, 63).
Resende (2000) complementa que a valorização da competência constitui uma
mudança importante de paradigma, com relação a conceitos e valores, pois é uma
forma de influenciar nos destinos das organizações e nas carreiras das pessoas.
2.3.1.A Comunicação Organizacional
As organizações estão se preocupando cada vez mais com o processo
comunicativo. Ela permeia todas as atividades e tomadas de decisão da empresa. É
o fator essencial para o desenvolvimento interpessoal e a mais básica de todas as
necessidades, depois da sobrevivência fisiológica. Para Hohlfeldt et al. (2001), o termo comunicação vem do latim communicatio, do qual distinguimos três elementos: uma raiz munis, que significa “estar carregado de”, que acrescido do prefixo co, o qual expressa simultaneidade, reunião, temos a idéia de uma “atividade realizada conjuntamente”, completada pela terminação tio,que por sua vez reforça a idéia de atividade. Portanto, a comunicação referese ao processo de compartilhar
um mesmo objeto de consciência.
Conforme cita Hampton (1992),
O que a comunicação faz para uma empresa se parece com o que a corrente sangüínea faz para o organismo. A corrente sangüínea supre todas as células do organismo com oxigênio; o sistema de comunicação supre todas as unidades – departamentos, pessoas –
63
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
da empresa com informação. Privadas de oxigênio, a células funcionam mal e morrem; sem a informação necessária, as pessoas e departamentos dentro da empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma espécie de ineficiência final para elas e para a empresa como um todo.
Rector e Trinta (1999), afirmam que a comunicação é uma atividade
humana que, pela sua cotidianidade, os atos comunicacionais parecem naturais que
dispensam maiores explicações. Porém, tratase de um campo vasto, onde se
entrecruzam, no mesmo esforço de compreensão científica, diversas áreas do
conhecimento, compondo uma visão multidisciplinar. Gross (1973), em seu texto,
cita que, somente pela comunicação da informação é possível que os membros da
empresa exercerem uma influência sobre as pessoas. A organização deve ser
encarada não apenas como um sistema de decisão, mas como um sistema de
comunicação.
Rodriguez (2002), complementa este pensamento ao afirmar que a
comunicação e informação são elementos como o “oxigênio” necessário para o
funcionamento da organização. Sem eles a organização não se viabiliza como
inovadora. Há empresas que confundem a questão da segurança de informações
para que o conhecimento da empresa não seja prematuramente difundido.
Para Druker (1993), a informação começou a transformar as organizações a
partir de 1970. Na organização tradicional, a comunicação é feita pelos gerentes que
transmitem ordens para baixo e informações para cima. A comunicação, hoje, é
preciso ir além da organização baseada na informação, para aquela baseada na
responsabilidade. As organizações, hoje, são cada vez mais compostas por
especialistas que conhecem mais a respeito de sua especialidade do que qualquer
outra pessoa da empresa.
Na visão de Zarifian (2001), a percepção de que a comunicação é um
componente essencial do trabalho – a ponto de se poder afirmar: trabalho é, em
parte pelo menos, comunicarse.
Kotter e Cohen (2002) citam que a boa comunicação não é apenas
transferência de dados. É preciso mostrar às pessoas alguma coisa que trate de
suas ansiedades, que reconheça sua raiva, que seja confiável, que faça sentido em
64
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
nível mais profundo e que evoque fé na visão. Os grandes líderes agem assim
quase por instinto.
Outros fatores que preocupam a organização são as barreiras no ato
comunicativo, que impedem, muitas vezes, a obtenção dos objetivos propostos.
Segundo Chiavenato (1999), as barreiras à comunicação são restrições que
ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que
nem todo sinal emitido pela fonte de informação percorra o processo de modo a
chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções,
como pode sofrer ruídos, interferências, vazamentos, e ainda ampliações ou
desvios.
LimongiFrança et al. (2002) apud Casado, aponta a sobrecarga de
informações, o tipo de informação, as fontes, localização física, filtragem e a
linguagem como alguns dos fatores que contribuem para a ineficácia da
comunicação.
2.3.1.1 A Comunicação Interpessoal
A comunicação interpessoal sempre foi de grande valorização pelas empresas,
mas agora o que existe na verdade é uma supervalorização dessa competência. A
boa comunicação refletese numa negociação eficaz, está ligada ao bom
relacionamento interpessoal, a um efetivo marketing pessoal, é decisiva no contato
com clientes internos e externos, interfere na ascensão da carreira, enfim, está
presente em todas as atividades do diaadia nas organizações e fora delas.
No processo de comunicação interpessoal, a percepção é um componente
primordial. Apesar de parecer algo simples de compreender, é um tema mito
complexo. Para Hayakawa apud Benítez (2001, p.15): ”É um absurdo imaginar que percebemos uma coisa qualquer,” como realmente ela é”.
Benítez (2001, p. 15), confirma esta afirmativa com o seguinte texto: “Na verdade, a percepção nunca é uma coisa segura, pois ela nunca é uma revelação absoluta do que é. O que se vê é uma construção pessoal, designada para dar a
65
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
melhor idéia possível de realizar nossos objetivos através da ação. Essas idéias são criadas com base em experiências passadas”.
Outro aspecto relevante é a comunicação não verbal. Como o indivíduo diz
algo é mais importante que o que é dito. A comunicação nãoverbal pode tanto
aperfeiçoar e dar apoio às palavras ou depreciálas, ou até mesmo se opor ao que
foi dito. Stark (1999) apud Matos (2002), cita a pesquisa desenvolvida por Albert Mehrabian, professor da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, em que constatou que somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são
transmitidos por palavras; 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz,
e 55% pelo comportamento nãoverbal.
Na observação de Hobbins (2003), dois dos elementos mais importantes para a
comunicação eficaz são a habilidade para ser um ouvinte ativo e a habilidade para
dar feedback. A comunicação ocorre quando entendemos o que ouvimos. Isso
significa ver a idéia expressa e a atitude do ponto de vista da outra pessoa, para
entender como ela se sente e atingir seu ponto de referência. Acreditase que o ato
de ouvir seja um processo natural. No entanto, ele é tão complicado quanto à leitura,
a escrita e a fala. O ato de ouvir requer atividade mental e física, pois ouvir não é um
ato passivo. A maioria dos problemas de comunicação nas organizações está
relacionada ao ato de ouvir.
Para uma boa manutenção no processo de comunicação interpessoal, o feedback, que significa retroalimentação, é peça fundamental, pois é um processo eficaz de ajuda para melhorar o desempenho e a comunicação das pessoas.
Outro aspecto fundamental no processo comunicativo é que, em todo
momento, as pessoas recebem feedback nas organizações. A incapacidade de criticar construtivamente e saber receber críticas, muitas vezes determina o baixo
desempenho do colaborador. Saber criticar adequadamente é uma das habilidades
interpessoais mais significativa. Os dois maiores problemas, concernentes a esta
questão, são a inexistência de crítica positiva; isto é, não reconhecimento ou
referência de bom desempenho e a crítica negativa que é feita de maneira tal que
seu caráter é destrutivo.
Com base na sua teoria dos atos de fala, Habermas (1989, p. 7980),
desenvolve um conceito de agir social , que chama de agir comunicativo:
66
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Chamo comunicativas às interações nas quais as pessoas envolvidas se põem de acordo para coordenar seus planos de ação,o acordo alcançado em cada caso medindose pelo reconhecimento intersubjetivo de pretensões de validez [...] no agir comunicativo um é motivado racionalmente pelo outro para uma ação de adesão – e isso em virtude de efeito ilocucionário de comprometimento que a oferta de um ato de fala suscita. Que um falante possa motivar racionalmente um ouvinte à aceitação semellhante oferta pela garantia assumida pelo falante [...] Tão logo o ouvinte confie na garantia oferecida pelo falante, entram em vigor aquelas obrigações relevantes para a seqüência da interação que estão contidas no significado do que foi dito [...] Graças à base de validez da comunicação voltada para o entendimento mútuo, um falante pode, por conseguinte, ao assumir a garantia de resgatar uma pretensão de validade criticável, mover um ouvinte à aceitação de sua oferta de ato de fala e assim alcançar para o prosseguimento de interação um efeito de acoplagem assegurando a adesão.
Para Bee e Roland (2000), em todo momento as pessoas recebem feedbacks. Seja informalmente, no dia a dia, de pessoas com quem interagem se e
que reagem àquilo que dizem ou fazem. Seja formalmente, de chefes que comentam
desempenho no trabalho; dos subordinados, que reagem à maneira como os chefes
lideram; de colegas, clientes e fornecedores.
Para Moscovici (2002), no processo de desenvolvimento da competência
interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento, é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecerlhe informações
sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
2.3.1.2 Comunicação Gerencial
A divulgação das informações é de suma importância, e o gerente deve
assegurar o fluxo adequado para que qualquer informação relativa a toda
organização seja feita com qualidade. No desempenho das atividades, o gerente
deve treinar os funcionários para que façam relatos imediatamente após a tomada
de qualquer ação relevante, antes que ele pergunte. Sendo assim, não basta
executar o trabalho, pois execução não é sinônimo de conclusão. O ciclo se
completa com o relato do resultado da tarefa solicitada.
67
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Segundo Certo (2003, p.423), muitos gerentes prestam pouca atenção à
comunicação. A verdade é que a comunicação eficaz é crucial ao sucesso de um
gerente.
Figura 9 Toda a atividade da gerência passa pelo gargalo da comunicação
Fonte: Keith Davis (1972,p.319.)
Os quatro princípios norteadores das boas conversas citadas por Krogh et al. (2001) são: 1. Estimular ativamente a participação. Neste princípio, os gerentes
devem promover a conscientização quanto às conversas criadoras de conhecimento.
2. Definir regras de etiqueta para as conversas. O significado de etiqueta não se
refere a boas maneiras e sim evitar ambigüidades desnecessárias; evitar
intimidações; evitar encerramentos prematuros; ser ordeiro; ser breve e ajudar os
outros participantes a serem corajosos. 3. Editar as conversas de maneira
apropriada. 4. Fomentar a linguagem inovadora. A linguagem precisa ser
notavelmente dinâmica durante o processo de criação do conhecimento.
Conforme Pimenta (2003, p.42): “Muitas organizações vivenciam uma cultura empresarial que limita a ação comunicativa, não permitindo que as informações relevantes fluam livremente por toda a empresa. Assim, as informações ocultas geram comunicações distorcidas que acabam privando a alta administração de conhecimentos confiáveis para a tomada de decisões”. A autora salienta, ainda, que os líderes devem ficar atentos para a importância de problemas relativos à
comunicação. Esses problemas são causadores de conflitos, perda de tempo, ruídos
na transmissão de informações, falta de compartilhamento de conhecimentos
relevantes que, conseqüentemente, afetam a competitividade da organização.
3.2.1.1.1.1.1.1.1 equipes Gerente Planejamento Organização Direção Controle
Comunicação
68
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
2.3.2 Gerenciamento de Projetos
Com o crescimento da competitividade, as empresas passam a ser
reconhecidas por sua flexibilidade e capacidade de atender a seus clientes através
do gerenciamento de projetos, dentro de um cenário de tempo, custo, e qualidade
prédefinidos. Neste cenário, o gerente de projetos vem preencher uma lacuna
existente, procurando fazer mais com menos, pois lida com o novo, com equipes
multifuncionais e em tempo préestabelecido. Para um melhor entendimento do
tema, fazse necessário conceituar projetos.
Dinsmore (2003, p.01), cita: “Projetos permeiam todas as organizações, pois são instrumentos fundamentais para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços”.
Para Keelling (2002, p.01), “Dentre as muitas e diferentes definições, a adotada pelo PMI, Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos), diz tudo em poucas palavras: um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”.
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade (Bruzzi 2002,
p.13).
Para Lewis (2000, p.13): “Um dos componentes do gerenciamento bem sucedido de um projeto é gerenciar pessoas de forma apropriada. O que infelizmente acontece com muita freqüência é a escolha de pessoas que têm habilidades técnicas para gerenciar projetos, sem qualquer treinamento gerencial”. O autor ainda salienta que, normalmente, as pessoas técnicas sejam predominantes
orientadas a coisas e não orientadas a pessoas. Outro ponto importante, também
destacado, é que a responsabilidade por garantir uma comunicação eficaz é do
comunicador, não da pessoa a quem a informação é dirigida.
Kotter e Cohen (2002) alertam que para uma equipe trabalhar de forma
integrada, é fundamental a questão da confiança.
Bruzzi (2002) enfatiza que o gerenciamento de projetos requer um tipo
especial de competência e de liderança inteiramente novos aos olhos do mercado. O
69
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
gerente de projetos é muito mais estratégico do que desbravador, pois deixou de ser
simplesmente um técnico “expert” em uma área específica do projeto. Sveiby (1998) ilustra que a competência gerencial é contextual, pois os
gerentes dependem fortemente de sua rede social. Com isto, saber o que estimula
determinados indivíduos, quem contatar, em quem confiar, com quem tomar
cuidado. Estas são importantes habilidades sociais.
Para LeonardBarton (1998), a clareza das metas permite que não só
gerentes, mas também operários concentrem sua atenção nas atividades que
adicionam inequívoco valor. O autor salienta que é arriscado gerenciar as atividades
como um processo estéril, sem considerar o potencial de inovação que os atores lhe
incorporam.
Nonaka e Takeuchi (1997) asseguram que no Japão, os gerentes, de nível
médio, lideram equipes de projeto criadoras de conhecimento, que desempenham
um papelchave no compartilhamento de conhecimento tácito entre os membros da
equipe.
Na concepção de Phillips (2003, p.146): “O gerente de projetos deve informar à equipe como as tarefas estão sendo concluídas, notícias sobre o projeto em si e descobertas pertinentes feitas pelos membros da equipe, por diversas razões tais como: manter o andamento do projeto; levantar o moral da equipe; manter a equipe informada e envolvida para liderála com sucesso”.
2.3.3Projetos e Produção
Um aspecto fundamental no gerenciamento de projetos é a cooperação do
gerente da produção.
Os gerentes de produção nem sempre têm responsabilidade direta pelo
projeto do produto ou serviço, mas sempre têm a responsabilidade indireta de
fornecer as informações e as recomendações das quais depende o sucesso do
desenvolvimento do produto ou serviço. (SLACK et al. 1999, p.112).
Vasconcelos (1992), para as equipes de P&D, a principal barreira é a
resistência da fábrica em parar a produção para testar novos processos e
70
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
produtos.Enquanto que para a produção a principal barreira é a falta de um sistema
eficiente de comunicação.
De acordo com Gattoni (2003, p. 04):
No desenrolar de um projeto, o conhecimento de todos os envolvidos deve ser potencializado, de forma a possibilitar a maximização dos processos de geração, codificação e transparência do conhecimento, tanto entre os participantes das equipes de cada projeto quanto entre eles e todos os envolvidos direta ou indiretamente com o mesmo, e não somente ao término de um projeto ou fase, mas principalmente ao longo de toda execução do empreendimento.
Para Alves (2004), em gerenciamento de projetos, existe uma alta
porcentagem de atritos, frustrações e ineficiências nas relações de trabalho que tem
como origem a falta de comunicação.
No entendimento de Albadó (2001 p. 6768): “A comunicação é outro componente importante para o sucesso do projeto. O acesso às informações deve ser facilitado ao máximo, bem como ouvir sugestões e críticas das pessoas. Todos os interessados devem ser atendidos sobre quem precisa de qual informação, quando e em que formato”.
Segundo Vieira (2003), uma das maiores ameaças ao sucesso dos projetos é
quando há falhas de comunicação.
Conforme Vargas (2003, p.108):
Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo de uma maneira economicamente viável. O gerente de projeto utilizase da comunicação para assegurar que o time de projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades”.
Vasconcelos (1992, p183), elucida a respeito da interação de equipes de projeto e a produção:
Há muitos instrumentos que podem ser utilizados para aumentar a eficácia da interação de P&D e a Fábrica. Não existem receitas infalíveis. Cada empresa deve buscar sua solução considerando sua cultura, a natureza do seu negócio. Os elementos facilitadores podem ser agrupados em três grandes blocos: planejamento tecnológico; adequação da estrutura organizacional e administração de recursos humanos.
71
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
2.3.4 As Equipes
Cada vez mais, o futuro das empresas está baseado no trabalho de equipes.
Para Pimenta et al. (a) (2004), é fundamental que o gerente abra espaço para que cada membro da equipe comunique o seu ponto de vista sobre determinado
assunto, como também coordenar o equilíbrio das opiniões, comprometimentos e
desacordos nas discussões.
No pensamento de Moscovici ( 2003, p. 05):
“Podese considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançálos, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumemse riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. o grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Leite et al. (2005), afirmam que a formação de uma equipe de desenvolvimento
é feita a partir do estabelecimento do perfil do projeto, em que são identificados os
colaboradores, por meio de seus conhecimentos e competências alinhados ao
projeto.
O conhecimento passou a ser o principal ativo da empresa, uma vez que
representa o manancial natural da inteligência no ambiente organizacional. A equipe
passou a ser encarada de forma mais ampla e responsável, mais autônoma e
pensante, com ações de caráter decisório, no compartilhamento de processos,
problemas e soluções (GOTARDO, 2000, p.12).
2.4 A Inovação
O processo de inovação é extremamente crucial frente às crescentes
pressões do mercado. Cada vez mais, a inovação passa a ser exigência no mundo
globalizado. A organização para ser competitiva deve inovar continuamente.
72
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Conforme Dosi (1988), a definição de inovação que vem sendo mais
comumente utilizada caracterizaa, portanto, como a busca, descoberta,
experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos
e novas técnicas organizacionais.
Nessa perspectiva, o processo de desenvolvimento de inovação consiste em
todas as decisões e atividades, e seus respectivos impactos, que acontecem no
reconhecimento de uma necessidade ou de um problema através da pesquisa,
desenvolvimento e comercialização de uma inovação.
Mañas (1993, p.38) define que inovação é praticar a idéia: “É colocála como ação efetivada. Devese levar em consideração: relevância das conclusões, clareza e limpeza dos resultados; custos; precisão; tempo de duração; disponibilidade de pessoal; equipamentos e aspectos éticos”.
Nesta linha de pensamento, a inovação é um processo para criar algo novo
comum, valor significativo para um indivíduo, um grupo, uma organização, uma
indústria ou uma sociedade.
Os principais agentes de mudança da atualidade, globalização e tecnologia,
são os responsáveis pelo imperativo da inovação. A tecnologia faz da velocidade a
base da competição e obriga as empresas a reformular processos que um dia já
foram eficazes.
Schumpeter (1982, p.62), já preconizava a importância da inovação no
contexto empresarial:
A liderança econômica em particular deve, pois, ser distinguida da “invenção”. Enquanto não forem levadas à prática, as invenções são economicamente irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento é uma tarefa inteiramente diferente da sua invenção, e uma tarefa, ademais, que requer tipos de aptidão inteiramente diferentes.Embora os empresários possam naturalmente ser inventores exatamente como podem ser capitalistas, não são inventores pela natureza de sua função, mas por coincidência e vice versa. Além disso, as inovações, cuja realização é aconselhável, portanto, e pode ser completamente enganador, enfatizar o elemento invenção como fazem tantos autores.
É de suma importância considerar que uma empresa não inova sozinha, pois
as fontes de informações, conhecimentos e inovação podem se localizar tanto
dentro, como fora dela o processo de inovação. O processo é, portanto interativo,
73
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
realizado com a contribuição de variados agentes econômicos e sociais que
possuem diferentes tipos de informações e conhecimentos.
Segundo Reis (2004), apud Almeida e Barros (1996), o conceito de inovação tecnológica formulado por Schumpeter contempla cinco casos:
1. Introdução de um novo bem, que os consumidores não conhecem, ou
de uma qualidade nova do bem.
2. Introdução de um novo método de produção, ainda, não testado no
meio industrial em questão, que tenha sido baseada em uma nova
descoberta científica e que possa constituirse em um novo modo de
manusear comercialmente um bem.
3. Abertura de um novo mercado, em que o ramo da indústria em questão
não tenha penetrado, mercado este preexistente, ou não.
4. Conquista de uma nova organização, uma indústria, tal como criar ou
romper uma posição de monopólio.
5. Levar a cabo uma nova organização, uma indústria, tal como criar ou
romper uma posição de monopólio.
Na visão de Rocha Neto (2003), uma das principais dificuldades para
estimular a introdução de inovações é a diferença de interesses, além das barreiras
de linguagem e comunicação. Rocha Neto alerta que para obter sinergia nos
complexos processos de comunicação, que envolvem redes de distintos atores, que
atuam de forma autônoma, tornase crucial criar linguagens de comunicação para
aumentar a conexão entre todos os colaboradores.
Segundo Canongia et al. (2004), a gestão da inovação busca reunir os mecanismos e instrumentos, assim como as metodologias e formas de organização,
que possam garantir a capacidade de inovar das organizações.
Inovação tecnológica de produto ou processo compreende a introdução de
produtos ou processos tecnologicamente novos e melhorias significativas em
produtos e processos existentes. Considerase que uma inovação tecnológica de
produto ou processo tenha sido implementada se tiver sido introduzida no mercado
(inovação de produto) ou utilizada no processo de produção (inovação de processo).
As inovações tecnológicas de produto ou processo envolvem uma série de
74
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais. A
firma inovadora é aquela que introduziu produtos ou processos tecnologicamente
novos ou significativamente melhorados num período de referência (OCDE, Manual de Oslo, 1996, p.35).
As inovações podem ser ainda de caráter incremental, referindose a
introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto, processo ou organização da
produção dentro de uma empresa, sem alteração na estrutura industrial.
Segundo Jacometti (2001, p.115): “A inovação fundamenta objetivos e estratégias que procuram descobrir novas alternativas para resolver problemas e melhorar a eficácia da organização”.
Toffler e Alvin (1995), citam que para competir é preciso inovação constante e
que as organizações esclarecidas estimulam seus colaboradores a tomarem
iniciativas, a apresentarem suas idéias.
Boa parte das idéias que dão origem a inovações é gerada fora das empresas
ou das organizações que as realizam. Isso implica na participação de um
diversificado elenco de atores, que interagem em rede de acordo com suas próprias
éticas e lógicas, bem como são motivados por interesses políticos e econômicos
variados (ROCHA NETO 2003, p.137).
Na opinião de Druker (1998), a capacidade de uma organização em inovar está
relacionada à incorporação do conhecimento em seus processos e produtos e as
vantagens advindas do controle deste conhecimento. Desta forma, conhecimento é
a chave para a inovação, seja ele tecnológico ou não.
75
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa científica necessita de um referencial metodológico coerente e
consistente. Desta forma, a partir do problema do trabalho e do referencial teórico
empírico apresentado, a presente pesquisa terá como objetivo responder à
indagação feita de forma a avaliar os resultados obtidos. Neste capítulo, serão
apresentados a conceituação e os procedimentos da pesquisa, desde a escolha até
a descrição de todas as etapas que serão utilizados para a obtenção de dados.
3.1 Delineamento da Pesquisa
A pesquisa científica é a realização concreta de uma investigação planejada,
desenvolvida e redigida de acordo com as normas de metodologia consagrada pela
ciência.
Segundo Gil (1999), para que possa desenvolver uma pesquisa científica é
necessário que haja uma metodologia que sirva como um caminho a ser percorrido,
de forma a não se perder por trilhas que não levam ao destino. Para que um
conhecimento possa ser considerado científico, tornase necessário identificar o
método que possibilitou chegar a essa verificação.
De acordo com Gil (1999, p. 27): “Podese definir método como caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento.” O autor complementa também que uma das mais importantes fontes de informações para
um estudo de caso é a entrevista.
Gil (1999) define entrevista como a técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e formula lhe perguntas, com o objetivo de obter
dados que interessam à investigação.
O estudo proposto constará dos seguintes instrumentos para a coleta de
dados: as entrevistas, observação direta e questionários. Conforme Triviños (1987,
p146):
76
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Os instrumentos que de coleta de dados que serão utilizados são o questionário “de emprego usual no trabalho positivista, também o podemos utilizar na pesquisa qualitativa” e a entrevista semi estruturada, que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que recebem respostas de informante.
O método de pesquisa que será utilizado é o indutivo. Gil (1999, p.28), define
o método indutivo como: “A pesquisa parte do particular e coloca a generalização como o produto posterior do trabalho de coleta de dados particulares. De acordo com o raciocínio indutivo, a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constada a partir da observação de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade”.
O estudo será constituído de uma pesquisa exploratória, como ilustra Gil
(1999.p.43):
Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e tornase difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.
Segundo o autor, as pesquisas exploratórias habitualmente envolvem
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de
caso.
Em função dos procedimentos técnicos empregados, a pesquisa pode ser
classificada como um estudo de caso.
Conforme cita Yin (1999), o estudo de caso contribui de forma imprescindível
para a compreensão que se tem dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais
e políticos.
Para Gil (1991), no estudo de caso, a coleta de dados é feita mediante o
concurso dos mais diversos procedimentos, tais como: a observação, a análise de
documentos, a entrevista e a história de vida. No entendimento do autor, geralmente
utilizase mais de um procedimento.
A abordagem da pesquisa caracterizase quantitativa qualitativa. Na visão de
Minayo (1994), a diferença entre essas duas modalidades de encaminhamento
metodológico é apenas de natureza. Enquanto a abordagem quantitativa apreende
77
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
dos fenômenos, a abordagem qualitativa aprofundase no mundo dos significados
das ações e relações humanas. Desta forma, não existe oposição a quantitativo ou
qualitativo. Ao contrário, essas duas ordens de dados podem perfeitamente se
complementar.
De acordo com Triviños (1987), a pesquisa qualitativa possui as seguintes
características básicas: tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o
pesquisador como instrumentochave, os dados coletados são predominantemente
descritivos, preocupase com o processo e não simplesmente com os resultados e o
produto, tende a analisar os dados no processo indutivo e a preocupação central
dessa abordagem é o significado.
No entendimento de Goldemberg (1997), é perfeitamente possível a
combinação de metodologias diversas no estudo de um determinado fenômeno, ou
o que denomina de triangulação. Esse tipo de opção investigativa objetiva tornar
bem amplo o esforço de descrição, explicação e compreensão do objeto de estudo.
Enquanto o encaminhamento quantitativo pressupõe uma população de objetos de
estudo comparáveis entre si e, portanto, passíveis de generalização.
Goldemberg (1997, p.63), enfatiza que a abordagem qualitativa se presta a
"...observar, diretamente, como cada indivíduo, grupo ou instituição experimenta, concretamente, a realidade pesquisada". A autora entende também que a base da triangulação é a idéia de que "...os limites de um poderão ser contrabalançados pelo
alcance de outro".
Como esclarece Godoy (1995), a pesquisa qualitativa busca entender os
fenômenos dos participantes da situação em estudo. Desta forma, lida com um nível
da realidade que não é passível de quantificação.
No entendimento de Martins (2004, p. 96): “É bom lembrar que a análise quantitativa deve sempre ser seguida de uma análise qualitativa relacionada aos pressupostos teóricos que orientam a pesquisa”.
Minayo (1993, p.22), corrobora com esta afirmativa dizendo que: “....o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis”.
78
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Conforme Triviños (1987, p.96): “Como ponto de partida para o estudo de caso: “a revisão de literatura lhe permitirá familiarizarse, em profundidade, com o assunto que lhe interessa”.
Segundo Yin (1999, p.105), “As evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros de artigos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos”.
Para a aplicação das questões, será utilizada a escala social de Likert. Conforme ilustra Gil (1999, p.139):
Escalas sociais são instrumentos construídos com o objetivo de medir a intensidade das opiniões e atitudes da maneira mais objetiva possível. Embora se apresentem segundo as mais diversas formas, consistem basicamente em solicitar ao indivíduo pesquisado que assinale, dentro de uma série graduada de itens, aqueles que melhor correspondem à sua percepção acerca do fato pesquisado.
Após o término da coleta de dados, devese iniciar a etapa da classificação e
organização das informações coletadas, tendo em vista os objetivos do trabalho. É
uma representação gráfica da execução da investigação. Compreende o
detalhamento da etapa da análise de dados como: 1 classificação e organização
das informações; 2 estabelecimento das relações entre os dados coletados,
buscando terminar os pontos de divergência e de convergência, as tendências e as
regularidades e 3 tratamento estatístico dos dados (Martins 2004, p.90 apud
CARVALHO, 1997).
3.2 O Estudo de Caso
O estudo de caso foi realizado na Gerência Geral de Pesquisa &
Desenvolvimento de Produção – P&DP, especificamente, na Unidade Operacional
de Tecnologia de Poço do Centro de Pesquisa da Petrobrás CENPES.
Inicialmente, apresentase um breve histórico do centro onde o estudo foi realizado.
79
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
3.3 Histórico do Cenpes
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello
CENPES, é a unidade de tecnologia vinculada à Diretoria de Serviços da
PETROBRAS que coordena o Sistema Tecnológico na Companhia, executando
projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, de engenharia básica e
serviços de assistência técnica, em condições pactuadas com as áreas de negócios
da Petrobrás.
Tem sua origem no antigo Centro de Aperfeiçoamento e Pesquisa de Petróleo
CENAP, criado em 1955, que conduzia os cursos de especialização técnica nas
áreas de interesse da Petrobrás e contava com um núcleo de pesquisa. Em 1963, o
Conselho de Administração da Petrobrás aprovou a criação do CENPES. Em 1966,
foi extinto o CENAP. Em 1973, o CENPES passou a ocupar as instalações na Cidade
Universitária, na Ilha do Fundão. Em 1976, foi integrada ao CENPES a atividade de
Engenharia Básica, constituindo o Modelo PD&E de Gestão da Tecnologia, conforme
figura 1. Esse modelo foi implantado pioneiramente pela Petrobrás e tem sido adotado
por outras instituições.
Figura 10 Modelo PD&E de Gestão da Tecnologia
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEMANDA TECNOLÓG ICA SISTEMA DE GESTÃO TECNOLÓGICA D A
PETROBRAS
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓG ICO
ENGENHARIA BÁS ICA
IMPLANTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
OPERAÇÃO
PESQUISA C IENTÍFICA
COMUNIDADE DE C&T
EMPREENDIMENTOS DA PETROBRAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEMANDA TECNOLÓG ICA SISTEMA DE GESTÃO TECNOLÓGICA D A
PETROBRAS
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓG ICO
ENGENHARIA BÁS ICA
IMPLANTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
OPERAÇÃO
PESQUISA C IENTÍFICA
COMUNIDADE DE C&T
EMPREENDIMENTOS DA PETROBRAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEMANDA TECNOLÓG ICA SISTEMA DE GESTÃO TECNOLÓGICA D A
PETROBRAS
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓG ICO
ENGENHARIA BÁS ICA
IMPLANTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
OPERAÇÃO
PESQUISA C IENTÍFICA
COMUNIDADE DE C&T
EMPREENDIMENTOS DA PETROBRAS
Fonte: PETROBRAS
80
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Visto que compete ao CENPES coordenar a decisão de qual organização
será a fornecedora da solução tecnológica para a Petrobrás, não há concorrência
direta de produtos similares fornecidos por outras organizações.
As atividades do CENPES estão ligadas às áreas de exploração e
produção de petróleo, transporte de petróleo e derivados, refino, distribuição,
petroquímica, gás e energia e desenvolvimento sustentável, e objetivam o
desenvolvimento e aplicação da tecnologia necessária ao atendimento dos
objetivos de negócio da Companhia. Para cumprir este objetivo o CENPES atua
também como coordenador dos Comitês Tecnológicos Estratégicos, principal
mecanismo de identificação e desdobramento das demandas tecnológicas da
Petrobrás.
Encontrase no Anexo 02 um histórico mais detalhado da organização.
3.3 População e Amostra
A população pesquisada compôsse de pessoas envolvidas na Unidade
Operacional de Tecnologia de Poço. Responderam ao questionário, o total de
sessenta e três colaboradores, entre gerentes e equipes de projetos e produção.
Participaram das entrevistas sete gerentes de projetos e um gerente de produção.
Destacase a participação de 75% das pessoas lotadas no TEP.
Para a realização das entrevistas e aplicação dos questionários, os
procedimentos foram os seguintes:
a) Inicialmente, enviouse um projeto de pesquisa ao CENPES. Após
aprovação e autorização, pela direção do Centro, definiramse as medidas abaixo
relacionadas:
b) Todas as despesas relacionadas com a pesquisa no CENPES foram
subsidiadas pela PETROBRAS.
b) As entrevistas com os gerentes foram agendadas previamente e
ocorreram no ambiente de trabalho.
c) Os questionários dos colaboradores foram entregues aos mesmos e
posteriormente foram devolvidos pela direção.
d) As entrevistas foram gravadas mediante autorização dos entrevistados.
e) A duração em média de cada entrevista foi de 50 minutos.
81
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
f) Garantiuse o anonimato de todas as informações.
g) As entrevistas foram transcritas na íntegra, para análise e parecer dos
entrevistados.
Após a coleta de dados, todas as informações foram compiladas para a
análise dos resultados e considerações finais. Acreditase que o número de
entrevistados atendeu às necessidades da pesquisa.
3.4 Instrumentos de Medida
Os instrumentos de medida utilizados na pesquisa foram: a coleta de dados
em entrevistas com os gerentes de projetos e da produção; o questionário aplicado
às equipes de projetos, os documentos disponíveis na organização e no site da Petrobrás.
O questionário utilizado é de autoria de Terra (2005), validado na sua tese de
doutorado. A sua pesquisa foi realizada com seiscentos diretores e gerentes de
cerca de quatrocentas médias e grandes empresas que atuam no Brasil. É composto
de quarenta e uma questões relacionadas às sete dimensões.
O modelo proposto pelo autor avalia em que medida as respostas podem ser
entendidas a partir das sete dimensões de prática gerencial, consideradas na
pesquisa como fatores estratégicos da gestão do conhecimento. As sete dimensões
são: 1 Fatores Estratégicos e Papel da Alta Administração
2 Cultura e Valores Organizacionais
3 Estrutura Organizacional
4 Administração de Recursos Humanos
5 Sistemas de Informação
6 Mensuração de Resultados
7 Aprendizado com o ambiente
De acordo com o resultado, o autor utilizou uma técnica estatística que divide
as empresas em três grandes grupos:
82
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
1 Empresas que Aprendem
Este primeiro grupo é classificado pelo autor, por caracterizar, de maneira
geral, maior grau de concordância com relação a quarenta e uma questões
relacionadas à Gestão do Conhecimento.
2 Empresas Tradicionais
Este segundo grupo, em comparação ao primeiro grupo, tem um
desempenho não tão favorável e um menor grau de concordância com relação à
Gestão do Conhecimento.
3 Pequenas Atrasadas
O terceiro grupo tem um alto grau de discordância com relação às práticas
associadas à Gestão do Conhecimento.
A seguir, as características de cada grupo do cluster.
83
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Figura 11 Características dos “ clusters”
O questionário encontrase no Anexo 01. É elaborado com afirmativas ligadas a
cada dimensão. Os respondentes devem associar a cada afirmativa o seu grau de
concordância com a mesma. Para as respostas, utilizouse a Escala proposta por Likert, com cinco opções
para os respondentes.
(5) Concordo totalmente
(4) Concordo
(3) Concordo parcialmente
(2) Discordo
(1) Discordo totalmente
O questionário tem como objetivo analisar o ambiente organizacional.
3.5 Coleta de Dados
Primeiramente, o questionário e a entrevista foram simulados em duas
grandes empresas: Dixie Toga e Atlas Schindler, com os colaboradores de equipes
de projetos e produção.
“Empresas que Aprendem” • Grandes empresas • Líderes de mercado • Melhor desempenho recente • Capital estrangeiro
• • S • Setores intensivos em conhecimento
“Empresas Tradicionais” • Empresas grandes • Líderes de mercado
“Pequenas Atrasadas” • Menores empresas da amostra • Poucas líderes de mercado • Pior desempenho recente • Cluster com mais empresas nacionais
• “Cluster” com mais empresas nacionais Fonte: Adaptação de Terra(2005, p,93)
84
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
A coleta de dados, propriamente dita, foi estruturada em três etapas:
1 Levantamento de documentos relacionados com o perfil e o histórico da
empresa;
2 Aplicação do questionário para sessenta e três pessoas do TEP;
3 Realização das entrevistas com os gerentes de projetos e da produção;
4 A Figura12 apresenta os níveis de escolaridade e a forma de lotação dos
colaboradores.
Figura 12 Estratificação dos níveis de trabalho na TEP
NÍVEIS
15
13 23
12
Nível Médio Petrobrás:
Nível Médio Contratado:
Nível Superior Petrobras:
Nível Superior Contratado:
85
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Tabela 01 Número de funcionários por nível.
NÍVEIS
Nível Médio Petrobras 15
Nível Médio Contratado 13
Nível Superior Petrobras 23
Nível Superior Contratado 12
Total 63
Nas entrevistas, constatouse que todos os gerentes são colaboradores
efetivos da PETROBRAS, com nível superior de escolaridade. Vale destacar que
todos com pósgraduação em nível de mestrado e doutorado.
3.6 Tratamento e Análise dos Dados
A interpretação dos dados foi realizada após a coleta do resultado das
entrevistas e questionários e os dados documentais da empresa.
Os resultados alcançados do questionário, por serem de natureza quantitativa,
são apresentados através de gráfico e tabelas do capítulo subseqüente.
86
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, apresentarse á análise dos resultados do questionário aplicado
a sessenta e três colaboradores da Tecnologia de Poço TEP, e das entrevistas
semiestruturadas com os gerentes da TEP e da produção. Para uma melhor
compreensão, os resultados serão demonstrados através figuras, tabelas, trechos
relevantes das entrevistas e posicionamento dos grandes estudiosos do assunto, já
abordado no referencial teórico. Os gerentes de projetos serão citados, mediante
numeração dada nas entrevistas: de 01 a 07, e o gerente da produção 08.
4.1. Análise dos Resultados do Questionário
Conforme já ilustrado, no item 3.4 Instrumentos de Medida, o grau de
concordância da média de cada dimensão ocorre, segundo a classificação de três
grupos, proposto por Terra (2005). As respostas são, conforme a escala de Likert: (1) discordo totalmente; (2) discordo; (3) concordo parcialmente; (4) concordo; (5)
concordo totalmente. As médias das questões são as seguintes: baixíssimo grau de
concordância, média igual ou inferior a 2,5; baixo grau de concordância, média igual
ou inferior a 3,0; médio grau de concordância, média igual ou inferior a 3,5; alto grau
de concordância, média igual ou superior a 3,6.
Figura 13 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Estratégia.
Estratégia Dimensão 1
3,60
3,37
3,22 1 2 3
87
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
A média dos resultados por questão, referente à dimensão estratégia,
demonstra um alto grau de concordância na questão 01, sobre um consenso muito
forte na empresa em termos de habilidades e competências. Já, as questões da
comunicação da macroestratégia e o estabelecimento de metas desafiadoras,
obtiveram uma média de um nível médio de concordância.
Como ponderam Probst et al (2002), a maioria das empresas, ao formular suas metas, ainda, desconsidera o aspecto do conhecimento organizacional.
No entendimento de Terra (2005), para a condução de projetos inovadores, é
fundamental a definição de áreas de conhecimento organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997), destacam que a essência de uma estratégia está
na sua capacidade de criar, adquirir, acumular e explorar o conhecimento.
Entretanto, os autores alertam que as empresas formulam suas estratégias
baseadas nos produtos e serviços.
Em uma análise entre a teoria e a prática, observase que, na visão dos
colaboradores, a organização não tem um alto grau de concordância nas questões
relacionadas ao processo comunicacional da macrovisão da organização e as
metas motivadoras que levem ao desafio. É papel da organização estimular
continuamente a necessidade da inovação, que é gerada pelo conhecimento. Este
resultado tem profunda implicação com os líderes na questão de como são
gerenciadas essas ações. Porém, é consenso da maioria que é fortalecida a
organização nas temáticas relacionadas às habilidades e competências dos
colaboradores.
Figura 14 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Cultura
Organizacional.
Cultura Organizacional Dimensão 2
3,46 3,73
3,65
3,68 3,00 2,59 3,46
3,38
3,38 3,81
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
88
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
O levantamento estatístico da dimensão da cultura apresenta a questão 12
com o nível de concordância mais baixo, o que significa que as pessoas não estão
preocupadas com a organização como um todo. Cada pessoa se preocupa consigo
mesma. Não há o espírito pela busca conjunta. Falta uma cultura da visão sistêmica.
Porém, há um grande orgulho dos colaboradores de trabalhar na organização. O
ambiente também permite uma certa tolerância para as brincadeiras bem
humoradas.
Conforme Davenport Prusak (1998); Nonaka e Takeuchi (1997) e Terra (2005),
é necessário um ambiente que propicie o aprendizado para o compartilhamento do
conhecimento. Para isso, é necessário criar uma cultura que se preocupe com o
monitoramento do ambiente, dos valores organizacionais e, quando necessário,
redirecionar estes esforços.
Terra (2005), cita que quando as pessoas estão focadas apenas em sua área
de trabalho e no curto prazo, a organização não está criando uma cultura de
compartilhar o conhecimento.
Figura 15 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Estrutura
Organizacional.
Constatase na dimensão da estrutura organizacional, uma média de
concordância baixíssima na questão 22, referente às decisões que são tomadas no
nível mais baixo possível. O processo decisório não é ágil e a burocracia não é
Estrutura Organizacional Dimensão 3
2,95
2,73
3,10 2,56
2,90 2,06
17 18 19 20 21 22
89
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
mínima. Já, nas questões 17,19 e 20, o grau de concordância foi de nível médio
para alto. A organização propicia um layout conducente à troca de informações.
Na visão de Rodrigues (2002), as estruturas de empresas tradicionais que
promovem modelos hierárquicos rígidos geram buracos negros entre os
departamentos. Este pensamento confirma a resposta da questão 22: as decisões
não são tomadas no nível mais baixo. O processo decisório é lento e há uma grande
burocracia.
Figura 16 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Políticas e Práticas para
a Administração de Recursos Humanos.
Ao analisar as respostas, verificase que há uma alta concordância nas
questões referentes ao baixo número de pessoas na organização que se demitem
ou são demitidas; há um grande estímulo para o aprendizado através da ampliação
de contatos com outras pessoas dentro e fora da organização; existe um elevado
investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal
dos colaboradores, associados às necessidades da área imediata de trabalho ou
ligado às necessidades estratégicas da empresa. Outro fator relevante é a forma de
participação nos lucros, envolvendo a maior parte dos colaboradores.
Um baixíssimo grau de concordância ocorreu nas questões ligadas à
existência de processo de pagamentos ligados à equipe, como também na questão
Administração de RH Dimensão 4
3,26 3,19 3,52
4,00 4,05 3,97 4,18 2,54 2,98
2,33 3,94 2,08 3,92
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
90
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
à evolução de salários ligadas à aquisição de competências e não ao cargo que
ocupa.
Figura 17 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Sistemas de Informação
e Comunicação.
A Dimensão Sistemas de Informação e Comunicação teve um baixíssimo grau
de concordância na questão sobre a eficiência da comunicação em todos os
sentidos. Este fato revela a deficiência no fluxo de comunicação que acaba refletindo
no compartilhamento do conhecimento.
Constatase no entendimento de Hampton (1992); Rector E Trinta (1999);
Rodriguez (2002); Zarifian (2001); Chiavenato (1996), que a comunicação é como o
oxigênio necessário para todas as atividades que permeiam uma organização.
Para Druker (1993); Sveiby (1998); Nonaka e Takeuchi (1997), que a
comunicação é canal fundamental para a criação, transferência, disseminação,
compartilhamento e armazenamento do conhecimento, o que implica diretamente no
processo de geração da inovação.
Quanto à questão 5 : (As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso por parte dos funcionário à base de dados e ao conhecimento organizacional.), a média foi baixa em relação a esta questão. No que diz respeito aos equipamentos de tecnologia da informação, a organização tem um elevado
investimento, que está disponível aos colaboradores para acesso às informações e
ao conhecimento. Porém, eles são pouco utilizados e de forma inadequada.
Sistemas de Informação Dimensão 5
2,76
3,08
3,21 4 5 6
91
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Conforme a revisão literária, no entendimento de Nonaka e Takeuchi (1997), o
compartilhamento de informações não necessariamente contribui para a geração da
inovação.Os autores enfatizam que o conhecimento tácito só pode ser socializado
entre os colaboradores.
Observase, na concepção de Probst et al (2002), que um alto investimento em
Tecnologia da informação facilita a organização de dados. E o uso indiscriminado
das ferramentas não facilita a aquisição da melhor informação.
Figura 18 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Mensuração de
Resultados.
A média das questões relacionadas à Dimensão de Mensuração de Resultados
apresentou um grau médio de concordância.
A questão 36: (Existe uma grande preocupação em medir os resultados sob várias perspectivas financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento); na visão de Terra (2005), esta preocupação em medir resultados financeiros é importante para a organização, mas é preciso que os analistas
financeiros se apropriem de conceitos desenvolvidos na área de gestão do
conhecimento. O autor reconhece que mensurar o valor dos ativos intangíveis é
muito difícil, pois exige elevados investimentos e o retorno ocorre geralmente no
longo e médio prazo. No caso dos produtos de natureza física, ocorre o contrário,
pois apresentam custos de reprodução baixos. Finaliza seu pensamento,
salientando que grande parcela das empresas que trabalha com a inovação sabe da
Mensuração de Resultados Dimensão 6
3,44 3,10 36 37
92
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
importância do capital humano, mas poucas conseguem se empenhar em medir seu
verdadeiro impacto e valor.
Figura 19 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Aprendizado com o
Ambiente.
Observase pelo resultado da média da questão 40: (A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa contratação de pesquisa externa),o alto grau de concordância. A organização tem um vínculo estreito com as universidades, além de disponibilizar o seu próprio centro de
pesquisa e desenvolvimento para estágio e treinamento de novos profissionais.
Na questão 41: (A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado), a média de
concordância sinaliza uma a preocupação da organização em efetivar alianças, com
o objetivo de aprendizado.
A análise se deu a partir de um conjunto de variáveis que caracterizam o
ambiente de gestão do conhecimento. Tanto os questionários, quanto as entrevistas
foram agrupados em torno das variáveis, caracterizadas por sete dimensões da
gestão do conhecimento, para responder ao problema de pesquisa explicitado no
primeiro capítulo.
Aprendizado com o Ambiente Dimensão 7
3,30
3,63 4,08
3,55 38394041
93
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Tabela 02 Média da TEP e a classificação dos três grupos, por dimensão.
Dimensões TEP Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
Estratégia & Alta Administração 3,42 4,23 3,53 2,60
Cultura Organizacional 3,30 3,70 2,83 2,07
Estrutura Organizacional 2,71 4,01 3,26 2,40
Administração de Recursos Humanos 3,39 3,75 2,80 2,12
Sistemas de Informação 3,03 3,82 3,03 2,17
Mensuração de Resultados 3,29 4,20 3,25 2,35
Aprendizado com o ambiente 3,67 3,63 2,93 2,20
Média 3,28 3,90 3,09 2,27
Primeiramente, as médias das respostas dos questionários foram comparadas
com as médias obtidas por Terra (2005), conforme a classificação: Grupo 01, As
Empresas que Aprendem;Grupo 02, Empresas Tradicionais e Grupo 03, Empresas
Atrasadas.
As médias assinaladas em vermelho tiveram seus desempenhos próximos da
faixa do Grupo 02, as Empresas tradicionais.
Constatase que as médias relacionadas às dimensões: Cultura, Administração
de Recursos Humanos, Mensuração dos Resultados e Ambiente de Aprendizado
estão aproximadamente alinhadas com o grupo 01, Empresas que Aprendem.
Especificamente, a dimensão Aprendizado com o Ambiente, a TEP apresentou
uma média um pouco mais elevada que a do Grupo 01: TEP 3,67 e Grupo 01 3,63.
A diferença não é tão significativa, mas reflete o grande potencial da Petrobrás em
direcionar as equipes para o ambiente de aprendizado, principalmente através de
cooperação universidadeempresa.
Por outro lado, as dimensões: Estratégia, Estrutura Organizacional, e Sistema
de Informação e Comunicação têm suas médias situadas entre os Grupos 2 e 3,
com maior proximidade no grupo das Empresas Tradicionais.
A dimensão Tecnologia da Informação, apesar do elevado investimento da
organização, deve ser vista como uma dimensão mediadora da construção do
conhecimento individual e coletivo da organização.
Outro fator de alta relevância, que merece destaque, referese à questão do
processo comunicacional, que precisa de melhorias significativas para a geração do
94
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
conhecimento. A ação comunicativa é determinante para a gestão do conhecimento.
A comunicação é o canal para a criação, disseminação e compartilhamento do
conhecimento. Observase que a questão relacionada à comunicação obteve um
grau de concordância baixo, o que retratam as falhas e deficiências nos fluxos
comunicacionais. Essas falhas dificultam o compartilhamento do conhecimento
tácito, que é fundamental para o processo da inovação.
Na dimensão Estratégia e Alta Administração, as metas de conhecimentos a
serem alcançadas são pontos de relevante importância para o setor produtivo de
uma organização intensiva em conhecimento. Desta forma, a organização deve
considerar esses fatores em sua política organizacional, para possibilitar o fluxo das
fontes de conhecimento.
A dimensão Estrutura Organizacional, por meio das questões analisadas
apresentase insuficiente por revelar um impacto negativo na gestão do
conhecimento.
Figura 20 Média dos resultados por dimensão –TEP X Grupos de Empresas
Média dos resultados por grupos
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50
Estr atégia & Alta
Adm inis tr ação
Cultur a Organizacional
Es tr utura Organizacional
Polít icas e Prát icas para a Adm in is tração de Recur sos Hum anos
Sis temas de In formação
Mens uração de Res ultados
Aprendizado com o
am biente
Média
TEP Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
95
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
A seguir, a apresentação das questões em ordem decrescente por grau de
concordância.
Tabela 4 Questões por grau de concordância alta.
Dimensão Questão Média Incerteza (95,45%) Grau de
concordância 8 3,73 0,18 Alta 9 3,65 0,12 Alta 10 3,68 0,21 Alta 16 3,81 0,23 Alta 23 3,92 0,20 Alta 27 4,00 0,20 Alta 28 4,05 0,18 Alta 29 3,97 0,16 Alta 30 4,18 0,27 Alta 34 3,94 0,31 Alta
Aprendizado com o Ambiente 40 4,08 0,13 Alta
Cultura Organizacional
Administração de RH
Tabela 4 Questões por grau de concordância média
Dimensão Questão Média Incerteza (95,45%) Grau de
concordância 1 3,60 0,13 Média 2 3,37 0,29 Média 3 3,22 0,19 Média
Sistemas de Informação 6 3,21 0,20 Média
7 3,46 0,16 Média 13 3,46 0,20 Média 14 3,38 0,19 Média 15 3,38 0,19 Média 24 3,26 0,26 Média 25 3,19 0,24 Média 26 3,52 0,27 Média
Mensuração de Resultados 36 3,44 0,17 Média
38 3,30 0,21 Média 39 3,63 0,19 Média 41 3,55 0,19 Média
Administração de RH
Aprendizado com o Ambiente
Estratégia
Cultura Organizacional
96
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Tabela 5 Questões por grau de concordância baixa
Dimensão Questão Média Incerteza (95,45%) Grau de
concordância 4 2,76 0,21 Baixa 5 3,08 0,28 Baixa 11 3,00 0,19 Baixa 12 2,59 0,18 Baixa 17 2,95 0,28 Baixa 18 2,73 0,24 Baixa 19 3,10 0,29 Baixa 21 2,90 0,22 Baixa
Administração de RH 32 2,98 0,21 Baixa Mensuração de Resultados 37 3,10 0,22 Baixa
Estrutura Organizacional
Sistemas de Informação
Cultura Organizacional
Tabela 6 Questões por grau de concordância baixíssima
Dimensão Questão Média Incerteza (95,45%) Grau de
concordância 20 2,56 0,23 Baixíssima 22 2,06 0,21 Baixíssima 31 2,54 0,21 Baixíssima 33 2,33 0,25 Baixíssima 35 2,08 0,21 Baixíssima
Estrutura Organizacional
Administração de RH
Conforme o resultado das análises de dados, verificouse que a PETROBRAS
apresenta fatores que propiciam os processo de criação, disseminação e
compartilhamento do conhecimento em cinco das sete dimensões da gestão do
conhecimento propostas por Terra (2005).
4.2 Análise e resultados das entrevistas com os gerentes da TEP
O objetivo das entrevistas foi analisar a influência das sete dimensões para o
compartilhamento do conhecimento das equipes. Foram entrevistados seis gerentes
97
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
de projetos e um gerente da produção que fazem parte da célula da Tecnologia de
Poço, TEP.
4.2.1 Cultura
A cultura da organização não propicia o compartilhamento do conhecimento.
Fleury (1996); Rodriguez (2002); Rossato (2003); e Davenport e Prusak (1998),
alertam a importância dos fatores culturais para o compartilhamento do
conhecimento. Há tentativas e casos isolados. As ações implementadas estão mais
focadas para a gestão da informação e não na gestão do conhecimento. A
organização favorece ao individualismo e não à integração de equipes. As equipes
são ciosas nas suas pesquisas. Umas das causas foi devido ao fato que a
companhia tomou algumas medidas de premiação que não propicia a integração das
equipes. Todavia, a organização não possui uma cultura de reconhecimento do
trabalho em equipe.
4.2.2 Aprendizado com o Ambiente
Os ambientes são separados e as portas fechadas. As pessoas ficam
confinadas no seu grupo de trabalho. A estrutura é convencional. As pessoas estão
preocupadas com o seu próprio trabalho e não sabem o que os demais
colaboradores estão desenvolvendo e se é possível agregar valores às demais
atividades.
Conforme Probst et al. (2002), o gestor deve propiciar um ambiente de confiança e evitar a formação de ilhas de conhecimento para priorizar a
comunicação, que conseqüentemente levará ao aprendizado.
Para algumas equipes, o número de pessoas é suficiente, para outras não.
Uma das alternativas citada, para sanar o problema é que se faça um novo desenho
organizacional de equipes e não grupos, como ocorre hoje. A criatividade é
estimulada, mas a cultura e estrutura organizacional não propiciam o favorecimento
98
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
da mesma. As pessoas estão com sobrecarga de trabalho. Este fator não propicia
momentos para a integração. Há falta de gerenciamento do tempo. Existe certa
interação na equipe, mas o tempo é um fator limitante. De acordo com os
entrevistados, o relacionamento, com as demais áreas, é bom e harmonioso.
4.2.3Tecnologia da Informação e Comunicação
4.2.3.1 Tecnologia da Informação
Os recursos tecnológicos são adequados, mas em excesso e mal utilizados.
O correio eletrônico é pouco utilizado.
A organização tem uma excepcional estrutura para o armazenamento das
informações. A Plataforma Tecnológica CENPES organiza e armazena a maioria dos
procedimentos e informações da organização.
Existe uma base de dados com o mapeamento das competências, mas as
pessoas acabam consultando os próprios colegas para qualquer informação.
Quanto à utilização dos sites da Rede de Inteligência Tecnológica RIT, a
maioria dos gerentes pesquisadores não os acessa. Porém, quando os gerentes
foram questionados da importância destes sites para os projetos, a maioria
concordou com a sua importância. Segundo o entrevistado 06: “Importante porque a gente consegue ter uma visão da companhia no processo. Para o surgimento na inovação, ajuda bastante”.
4.2.3.2 Comunicação
4.2.3.2.1 Comunicação Interna
99
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Conforme pesquisa, as formas de comunicação utilizadas pela equipe são; e
mails, reuniões, palestras, telefone e contato. Basicamente, os registros são feitos
através de relatórios parciais e finais.
O cliente das equipes de projetos é a equipe de produção. O contato é feito por
email, telefones e visitas técnicas nas unidades de negócios.
Como cita Vasconcelos (1992), é preciso que haja maior integração entre P&D
e Fábrica e a comunicação são fundamentais.
Dentre os fatores que facilitam o compartilhamento do conhecimento com a
equipe de produção, estão: constante contato; reuniões durante o processo do
projeto e principalmente as pessoas.
As ações citadas que podem promover um maior fluxo de conhecimento da
equipe de projetos com a produção foram: banco de dados para acessar
documentos diretos; tempo para fazer mais reuniões; interesse e o tempo do cliente;
encontros técnicos com mais freqüência e o contato devido à distância.
4.2.3.2.2 Comunicação Externa
As equipes compartilham conhecimentos com as universidades e empresas de
consultorias. Com os fornecedores e outras empresas o contato é restrito. O cliente
do CENPES é a própria PETROBRAS.
De acordo com os entrevistados, os benefícios de colaboração com a
comunidade externa são inúmeros. A Universidade participa de alguns projetos e
isso contribui para suprir a falta de pesquisadores. Outro fator relevante é a busca de
algum conhecimento específico que a empresa não tem nas universidades. A boa
vontade das pessoas em passar informações nas áreas que atuam, também é um
benefício. A troca com a comunidade externa oxigena o conhecimento.
As dificuldades apontadas na forma de colaboração com a comunidade externa
foram: uma equipe nova entender que certas informações não podem ser divulgadas
por causa da concorrência; a demora na elaboração de contratos; entraves
100
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
burocráticos na seleção de projetos; e a burocracia da empresa para contratação de
serviços específicos.
4.2.4Estratégia da Alta Administração
No entendimento de Nonaka e Takeuchi (1997); Probst et al. (2002), Terra (2005) e Tsoukas e Mylonopoulos (2004), é essencial para as organizações o
estabelecimento de estratégias da gestão do conhecimento. Os respondentes
corroboram com esta afirmativa, como segue um trecho do entrevistado 02: ” A partir daí, discutese as estratégias de como chegar aos resultados que se pretende”. É traçado um planejamento que é repassado para a equipe da empresa. Os objetivos
são bem claros. Anualmente ocorre a realização de um Comitê Tecnológico
Operacional CTO, que define e prioriza os projetos.
4.2.5Políticas de Recursos Humanos
Existe uma remuneração diferenciada para as pessoas que prestam
consultorias. Isto acarreta um grande desestímulo aos demais colaboradores.
Toda pessoa que ingressa na empresa passa por um período de capacitação.
No decorrer das atividades, a empresa dá todo apoio para a capacitação dos seus
colaboradores.
Jacometti (2002) reforça que o reconhecimento profissional referese à maneira
como uma organização valoriza os seus colaboradores.
A questão de um tempo diário para leituras e estudos, os respondentes
salientaram que estudam diariamente. Porém, o entrevistado 02 disse: “Atualmente, muito pouco. A demanda de carga burocrática é grande e a dos próprios projetos, também têm estas demandas: reuniões, avaliação e discussão de resultados, programação de testes. Isto tudo toma o tempo do coordenador de projetos, que acaba não tendo tempo para ler. Às vezes até para fazer cursos fica difícil”.
101
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
O papel do gerente de projetos é bem definido e reconhecido. Conforme o
entrevistado 04: “Sim, só de coordenar a pessoa ganha um carimbo. Tem também a importância do projeto. Outro fator é o número de projetos que você coordena”.
4.2.6Estrutura Organizacional
A estrutura proporciona um nível de autonomia para o gerente o suficiente para
agilizar o andamento dos projetos. Conforme Probst et al. (2002), a estrutura da organização deve ser flexível e ágil para as demandas de inovação. Os autores
ainda complementam que uma estrutura em que os erros devem ser evitados a todo
custa sufoca a inovação.
De acordo com o entrevistado 02: “O nível de autonomia do gerente de projetos é suficiente, embora algumas questões fiquem fora do alcance de decisão da gerência. A gerência maior dá esta autonomia, mas ela também tem suas limitações”.
Quanto à adequação da estrutura para a inovação, o entrevistado 05 salientou:
“Acho que como está é uma estrutura hierarquizada. E, como toda estrutura hierarquizada, ela tem muitas deficiências. Eu não sei se a inovação, brotando em algum nível, ela seria capaz de percolar e chegar até o gerente geral”.
Já, o entrevistado 06 citou: “A estrutura organizacional é determinante para criar um ambiente de inovação. Se a estrutura não é adequada, isto é, a infra estrutura não está correta, já se começa em desvantagem. A literatura sobre o tema inovação dá importância a escolha da estrutura”.
4.2.7Mensuração dos Resultados
Mensurar resultados dos ativos intelectuais é tarefa complexa. Como cita
Terra (2005, p. 214) : “É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis pelos métodos contábeis tradicionais”. Esses métodos têm o foco estritamente baseado no
102
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
financeiro e a gestão do conhecimento expressase pela qualidade e não
quantidade.
Para Dondoni (2004), os gestores estão habituados a mensurar resultados da
forma tradicional, utilizando o processo da contabilidade financeira. Por isso têm
dificuldades em avaliar o capital humano.
Pela observação feita nas respostas dos gerentes, não existe uma mensuração
de resultados da gestão do conhecimento. O que existe é uma preocupação em
medir os resultados financeiros, operacional e estratégico. Outro fator de destaque
foi a respeito da divulgação ampla dos resultados por toda a organização.
Quanto à divulgação dos resultados dos projetos, o entrevistado 06 disse: “Os
resultados são divulgados por meio de comunicação interna, artigos publicados em
revistas nacionais e internacionais, patentes, divulgação interna de inovações e
através dos relatórios”.
O resultado das entrevistas apresenta a visão dos gerentes de projetos e da
produção, frente aos desafios da gestão do conhecimento.
Com relação à cultura da organização, no tocante ao compartilhamento do
conhecimento, a maioria dos gerentes concorda que ela favorece ao individualismo,
contribuindo para que as pessoas fiquem com o conhecimento para si. Uma das
causas citadas é o excesso de trabalho e algumas medidas tomadas no passado
pela organização, em termos de premiação. A cultura não propicia uma visão de um
trabalho em equipe. Os colaboradores são muito ciosos nas suas pesquisas.
Existem movimentos e tentativas de compartilhamento, mas as pesquisas não
permeiam outros grupos.
Quanto à questão do ambiente planejado para promover o fluxo das idéias
entre a equipe, os gerentes enfatizaram que estão buscando ações para melhorar o
trabalho em equipe, tais como reuniões periódicas, apresentações de trabalhos,
visitas e palestras. Porém, o ambiente físico, de forma análoga, é constituído de
caixinhas enclausuradas, com salas separadas e portas fechadas. As pessoas
reúnemse por atividade e não entre as atividades. Existe a tentativa de promover
um fluxo melhor de idéias, mas é preciso que se tenha um conjunto de ações
integradas para se criar um fluxo contínuo, para o compartilhamento do
conhecimento.
103
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
No aspecto relacionado aos recursos tecnológicos, os gerentes foram
unânimes em afirmar que a organização investe maciçamente na sua plataforma
tecnológica. Entretanto, alguns ressaltaram que esses recursos são sub utilizados. A
organização é contemplada com um sistema de gerenciamento de projetos e
informações. Todo serviço técnico ou projeto realizado são cadastrados nas suas
respectivas bases de dados. A empresa tem uma cultura forte de documentação.
Quanto ao mapeamento das competências, a empresa ainda trabalha com descrição
de cargos, e as bases de dados não estão constantemente atualizadas. O processo
de pesquisa ocorre muito pela amizade, pela informação pessoal dos colaboradores.
Na questão sobre a existência de uma remuneração diferenciada como
estímulo para as equipes, a maioria dos gerentes respondeu que os pesquisadores
almejam chegar ao nível de consultores, pois a remuneração é expressiva nestes
cargos. O posicionamento do gerente é crucial. Outro fator limitante é que apenas
30% da força de trabalho podem prestar consultorias. Uma expectativa, neste caso,
é esperar a aposentadoria dos consultores para geração de novas vagas. O
colaborador para ter promoção precisa coordenar projetos. Daí, uma das causas da
falta de estímulo e incentivo para as pessoas compartilharem conhecimentos nas
equipes.
No tocante ao compartilhamento com a comunidade externa, a organização
tem uma forte parceria com as universidades e empresas de consultorias. O
compartilhamento do conhecimento é muito mais intenso com a comunidade externa
do que a interna. Uma das causas dessas alianças é a carência de capital humano.
O problema não é o recurso financeiro, e sim o governo que não abre vagas para
contratações. Os benefícios desta forma de colaboração com a comunidade externa
são muito intensos. As dificuldades encontramse na elaboração de contratos,
porque as informações são confidenciais e não podem ser repassadas e o entrave
burocrático na seleção de projetos.
A respeito do processo de capacitação profissional, há um grande incentivo a
todos os colaboradores. A empresa conta também com uma Universidade
Corporativa, que constantemente oferta cursos em diversas áreas do conhecimento.
Na visão dos gerentes de projetos, os fatores que facilitam o compartilhamento
com a produção, que é o principal cliente do CENPES, são os constantes contatos
104
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
através de fóruns, reuniões, visitas, via email, telefone e as reuniões durante o
processo do projeto. A empresa não mede esforços para isto.
Quanto às dificuldades, os gerentes relacionaram: estrutura organizacional
inadequada, a falta de visão financeira do projeto, a burocracia, o pouco tempo do
pessoal da produção e o seu interesse em ler os relatórios parciais e finais e o envio
de relatórios extensos.
As ações que podem promover um maior fluxo de conhecimentos entre as
equipes de projeto e produção foram os encontros técnicos com maior freqüência, o
interesse e tempo do pessoal da produção e um desenho organizacional adequado
para formação de equipes multiculturais.
Na visão do gerente de produção, um dos fatores que facilitam o
compartilhamento do conhecimento é forma muito colaborativa das equipes de
projetos para desenvolver testes, procurar alternativas para os problemas propostos.
Quanto aos fatores que dificultam este compartilhamento, o gerente apontou o
seguinte: a sobrecarga para o desenvolvimento de um projeto, a demora para testar
o produto, para divulgar um risco que as pessoas da equipe desconhecem e falta de
pessoal. Quanto às ações para promover um maior compartilhamento, o gerente
citou um maior contato, entre o pesquisador e o cliente, que devido às distâncias das
plataformas, dificulta a comunicação.
105
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Neste capítulo, são apresentadas as conclusões da pesquisa, que foram
extraídas da análise de resultados dos questionários, entrevistas e documentos. O
capítulo retoma o objetivo geral e os específicos para a comparação com os
resultados alcançados, bem como, também, as proposições para trabalhos futuros e
considerações finais.
Primeiramente, realizouse uma pesquisa teórica, fundamentada em
especialistas da área, que focam o conhecimento como o elemento extremamente
importante para o sucesso do processo inovador das organizações. Desta forma, a
Gestão do Conhecimento possibilita que os processos gerenciais e infraestrutura
física e digital facilitem para que a riqueza do conhecimento seja compartilhada na
organização.
Quanto à identificação das dimensões mais relevantes da Gestão do
Conhecimento que promovem o compartilhamento do conhecimento no processo de
inovação, constatouse que:
No universo das dimensões estudadas na pesquisa, todas foram
consideradas importantes para o gerenciamento do conhecimento. Porém, as mais
relevantes, conforme a classificação dos três grupos de empresas, proposto pelo
questionário de Terra (2005), foram as dimensões Cultura, Administração de
Recursos Humanos e o Aprendizado com o Ambiente.
Nas entrevistas, com os gerentes de projetos e produção, as dimensões mais
relevantes foram Sistemas de Informação, em particular a plataforma tecnológica
disponível aos colaboradores; e o Aprendizado com o Ambiente, especificamente,
com a comunidade externa.
Quanto à identificação das contribuições dessas dimensões para o
compartilhamento do conhecimento o processo de inovação, podese afirmar que:
A dimensão Cultura, apesar de ter algumas questões com o nível de
concordância baixo, teve a média alinhada ao grupo 1, As Empresas que Aprendem.
A Cultura contribui para o aprendizado contínuo e em longo prazo. As pessoas têm
muito orgulho de trabalhar na PETROBRAS. O ambiente propicia a tolerância ao
106
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
humor e à liberdade de tentar e falhar. Esses fatores facilitam o aparecimento do
novo conhecimento e estimulação para as práticas de Gestão do Conhecimento.
A dimensão de Recursos Humanos propicia aos colaboradores da organização
uma política voltada para a permanente capacitação pessoal e profissional. É uma
dimensão que também integra com todas as outras. Ela contribui para o ciclo de
aprendizado organizacional.
A Dimensão Aprendizado com o Ambiente é fundamental para a Gestão do
Conhecimento. Constatouse que a organização. proporciona aos pesquisadores
uma forte aliança com a comunidade externa, principalmente a relação universidade
empresa. A busca do conhecimento na comunidade externa visa preencher uma
lacuna de conhecimento na empresa. Esta ação, além de impulsionar o
aprendizado, acelera o processo de inovação.
A Dimensão Sistemas de Informação, no aspecto relacionado aos recursos
tecnológicos, constatouse que a empresa investe maciçamente na sua plataforma
tecnológica. Este fato contribui de maneira significativa para o processo de criação,
compartilhamento e disseminação do conhecimento.
Quanto à análise do processo de comunicação gerencial adotado, focalizando
a importância da sua eficácia para o compartilhamento do conhecimento: a
contribuição da comunicação, quando se trata de gerenciar o conhecimento, ela
destacase como altamente relevante, pois o conhecimento tácito é transmitido pelo
ato da comunicação entre as pessoas. O conhecimento explícito também depende
de um sistema eficaz de comunicação. Porém, constatouse que as questões ligadas
à comunicação apresentaram um baixo grau de concordância. Há deficiências no
processo comunicacional, o que dificulta o compartilhamento do conhecimento.
Apesar do alto investimento em Sistemas de Informação, observouse que apenas
este fator não acarreta no incremento da inovação e no surgimento de novo
conhecimento.
Ressaltase o forte relacionamento com a comunidade externa, através das
parcerias com as Universidades, apesar de uma certa lentidão burocrática nos
contratos, que é próprio de empresa pública.
107
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
O cruzamento dos resultados do questionário e da entrevista sugere que a
organização deve repensar a sua performance nos aspectos relacionados às
dimensões da gestão do conhecimento.
Tornase imperioso repensar a estrutura da organização. Uma análise deve
considerar as interfaces de outras áreas de conhecimento.
Devese rever as redes de comunicação interna e externa que são
fundamentais para a criação, disseminação, compartilhamento e armazenamento do
conhecimento.
No âmbito da empresa, destacase a convergência de opiniões dos gerentes,
que, cada vez mais, é premente integrar projeto e produção em função do
vertiginoso processo de acumulação de conhecimentos.
Cabe, aqui, ressaltar o importante papel da PETROBRAS ao investir de forma
maciça na capacitação dos colaboradores, como também o alto investimento em
tecnologias da informação.
O processo de inovação resulta em um esforço coletivo, que é fortemente
baseado no conhecimento, o que determina a sobrevivência da organização em
médio e longo prazo. Somente com a adoção de uma postura ativa, no que diz
respeito ao aprendizado, é que permitirá uma constante elevação na sua
produtividade.
Constatase que a gestão do conhecimento surgiu como um novo paradigma
que coloca o ser humano no centro do processo inovador do setor produtivo,
reconhecendo o valor do compartilhamento do conhecimento individual e coletivo.
A PETROBRAS já atingiu uma posição ímpar no mercado, pela sua história de
sucesso. Porém, para enfrentar a competitividade, cada vez mais acirrada, a
organização deve convergir seus esforços para a gestão do conhecimento, que é
fator determinante no processo inovador das organizações.
108
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros
O objetivo do presente trabalho foi analisar as dimensões da gestão do
conhecimento como fatores determinantes para o processo inovador.
Adicionalmente, a importância do compartilhamento do conhecimento através das
redes de comunicação interna e externa da organização.
Podese sugerir como proposta de trabalho futuro, a criação de um modelo de
gestão do conhecimento, buscando resolver as lacunas indicadas na pesquisa.
Sugerese, também, a realização da mesma pesquisa em outras células da
empresa pesquisada.
Outra sugestão é o desenvolvimento de uma metodologia, de forma sistêmica,
para implementar a gestão do conhecimento, baseada nas dimensões propostas por
Terra (2005).
Assim, esperase que esta pesquisa seja um patamar para outros estudos mais
aprofundados sobre o tema em tela.
109
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
6 REFERÊNCIAS
AGOSTINHO, M.E.; BAUER,R.;PREDEBON,J.(Organizadores). Convivencialidade:
a expressão da vida nas empresas. São Paulo: Atlas, 2002.
ALBADÓ, Ricardo. Gerenciamento de projetos: procedimento básico e etapas
essenciais. São Paulo: Artliber, 2001.
ALÉSSIO, Paulo Agostinho. Informação e Conhecimento. Um modelo de gestão
para potencializar a inovação e a cooperação universidadeempresa.
Florianópolis, 2004.Tese de Doutorado. Programa de PósGraduação em
Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa Catarina.
ALVES, Ana Paula Ribeiro. A comunicação na Gerência de projetos. Disponível
em http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/gestaodeprojetos/. Acesso em 19/03/2004.
BASTOS, João Augusto Souza de Almeida et al.Capacitação tecnológica e competitividade: o desafio da empresa brasileira. Curitiba: IEL/PR,2002.
BEE, Francis; ROLAND. Feddback. Tradução Maria Cristina Fioratti Flofriz. São
Paulo, Nobel, 2000.
BENÍTEZ, Zaira Ramos. Os gerentes atuando como facilitadores da
comunicação interpessoal para incrementar a criação do conhecimento
organizacional. Florianópolis, 2001. Dissertação de mestrado. Programa de Pós
Graduação em Engenharia da Produção UFSC.
BORDENAVE, Juan E. Díaz. O Que é Comunicação. São Paulo: Brasiliense, 1982.
BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de Projetos uma visão prática. São
Paulo: Érica, 2002.
BUKOWITZ, Wendi R. WILLIAMS, Ruth L. Manual de Gestão do Conhecimento.
Tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Porto Alegre: Bookmark,1982.
CANONGIA, Cláudia, et al. Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do
Conhecimento: instrumentos para a gestão da inovação. Revista do
Departamento de Eng. de Produção da Universidade de São Carlos. Gestão e
Produção, v.11, n.2, p.231238, mai ago. ISSN 0104530X. 2004.
110
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
CAPRA, Fritjof. As Conexões Ocultas: Ciência para a vida sustentável.Tradução
Marcelo Brandão Cipolla.São Paulo: Editora Cultrix, 2003.
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
CARVALHO, Gilda Maria Rocha de. TAVARES, Márcia da Silva. Informação &
Conhecimento: uma abordagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2001.
CARVALHO, Hélio Gomes de. Cooperação com empresas: benefícios para o
ensino. Curitiba, 1997,165f. Dissertação de Mestrado do Programa de Pós
Graduação em Tecnologia do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna.Tradução Maria Lúcia G.L. Rosa,
Ludmilla Teixeira Lima; Revisão técnica José Antonio Dermengi Rios. São Paulo:
Prendice hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Editora Compactada. São Paulo:
Atlas, 1995.
CHOO, C. W. The knowing organizations: how organizations use information to
construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford
University Press, 1998.
COLACINO, Paulo. A Gestão Pessoal do Conhecimento. Disponível em
http://charlie.intelligent.com.br/index.php?itemid<305catid22. Acesso em 20 de setembro
de 2004.
DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação: porque só a tecnologia não
basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Lawrence. Conhecimento Empresarial:
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
111
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
DE BONO, Edward. Criatividade levada a sério: como gerar idéias produtivas
através do pensamento lateral. Tradução Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo:
Pioneira, 1994.
DE LONG, D.; DAVENPORT, T.; BEERS, M. What is a Knowledge Management
Project?ResearchNote,Fev.,1997.Disponívelem:<http://www.businessinnovation.ey.
com/mko>. Acesso em: 20 out. 2004.
DE MASI, Domenico.O ócio criativo.Tradução de Léa Manzi. Rio de Janeiro:
Sextante, 2000.
DESOUZA, Kevin C.; AWAZU, Yukika. ” Need to Know” Organizational
Knowledge and Management Perspective. Information Knowledge Systems
Management. Chicago, vol. 4,n.1,p. 114,2004.
DINSMORE, P.C. (Supervisor). Como se tornar um profissional em
gerenciamento de projetos: livro base de “ Preparação para capacitação PMP
Project Management Professional” . Coordenação: Adriane Cavalieri. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2003.
DONDONI, Paulo Cezar. Uma modelagem para avaliação do grau de
conhecimento com vistas a contribuir para a sustentabilidade da estratégia
nas organizações. Florianópolis, 2004,213f.Tese de Doutorado. Programa de Pós
Graduação em Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa Catarina.
DOSI,G.et al. The nature of the innovative process. Techinical Change and Economic Theory. Pinter Publishers: London, 1998.
DRUKER, Peter Ferdinand. Sociedade Pós Capitalista. Tradução de Nivaldo
Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1994.
DRUKER, P. Admirável mundo do Conhecimento.HSM Management. São Paulo,
nº1, p.6466,mar/abr,1998.
FIALHO, Francisco Antonio P. Ciência da Cognição. Florianópolis: Editora Insular,
2001.
FIGUEREDO, Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento: estratégias competitivas
para a criação e mobilização do conhecimento na empresa: descubra como
alavancar e multiplicar o capital intelectual e o conhecimento na organização.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
112
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
FLEURY, Afonso. ; FLEURY, Maria T.L. Aprendizagem e inovação
organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas,
1997.
FLEURY, Maria Tereza Leme.O desvendar a cultura de uma organização uma
discussão metodológica. In: Fleury, M.T.L. e Freitas, R.M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
FLEURY, M.T.L.; OILVEIRA JR,M.M.(Organizadores).Gestão Estratégica do
Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São
Paulo: Atlas, 2001.
FREITAS, Maria Ester de. Cultural organizacional: identidade, sedução e
carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.
FREITAS JUNIOR, Olival G. Um Modelo de Sistema de Gestão do Conhecimento
para Grupos de Pesquisa e Desenvolvimento. 2003 292 Folhas. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis.
GALBRAITH, Jay R. et al. Organizando para competir no futuro. São Paulo:
Makron Books, 1995.
GATTONI, Roberto L.C. A gestão do conhecimento aplicada à prática de
gerência de projetos. In: 4º Congresso Iberoamericano de Gerência de Projetos,
Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: www.pmisp.org.br/congresso/
GHOSHAL, S.; BARTLETT, C. A. A organização individualizada. Tradução de
Afonso Celso da Cunha Serra.Rio de Janeiro: Campus, 2000.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
________ . Métodos e Técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
GODOY, Arilda S, 1995. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, v. 35, 3: 2029.
GOLDEMBERG, Mirian, 1997. A arte de pesquisar: Como faze pesquisa
qualitativa em Ciências Sociais. Rio de Janeiro, Record.
GOTARDO, João Aparecido. A criação e gestão do conhecimento em empresas
brasileiras – um estudo exploratório. Florianópolis, 2000,154f. Dissertação de
113
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Mestrado. Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção Universidade
Federal de Santa Catarina.
GRANT,R. M. Organizational capability within a knowledgebase wiew of the
firm. Unpublished paper submitted to Amos Tuck Conference of Managing
Hipercompetition, 1994.
GROSS, Bertram M. As empresas e sua administração. Tradução de Nathanael C.
Caixeiro.Petrópolis, Vozes: Porto Alegre, Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, 1973.
HABERMAS, J. Consciência moral e agir comunicativo. Rio de Janeiro :Tempo
Brasileiro,1989.
HAMPTON, David R. Administração: comportamento organizacional. Tradução
André Olympo Mosselman Du Chenory Castro. São Paulo: McGrawHill,1990.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, práticas e casos.
São Paulo Mc GrawHill, 1992.
HOHLFELDT; MARTINO, Luiz C. e FRANÇA, Vera Veiga. Teorias da Comunicação:
conceitos, escolas e tendências. Petrópolis: Editora Vozes, 2001.
JACOMETTI, Márcio. Influência da cultura organizacional e das dependências
de poder sobre os objetivos e estratégias da unidade de Curitiba do CEFET
PR. Curitiba, 2002, 327fl. Dissertação de Mestrado. Curso de Mestrado em
Administração da UFPR.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global. Tradução Cid
Knipel Moreira; revisão técnica Orlando Cattini Jr. São Paulo: Saraiva, 2002.
KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O Coração da Mudança: Transformando
empresas com a força das emoções.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
KROGH, Georg Von. ICHIJO, K. NONAKA, I. Facilitando a Criação de
Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua.
Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LEITE, Luiz Mattana da Costa et al. Consultoria em Gestão de Pessoas. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2005.
114
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
LEONARDBARTON, DOROTHY. Nascentes do saber: criando e sustentando as
fontes de inovação. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1998.
LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficácia.Tradução Gilberto de
Araújo Brandão Couto. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LIMA, Isaura Alberton de. Estrutura de referência para transferência de
tecnologia no âmbito da cooperação UniversidadeEmpresa: Um estudo de
caso no CEFET PR. Florianópolis, 2004,191f. Tese de Doutorado. Programa de
PósGraduação em Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa
Catarina.
LIMONGIFRANÇA et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
MAÑAS,V.A . Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 1993.
MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia Científica: Como tornar mais agradável a
elaboração de trabalhos acadêmicos. Curitiba: Juruá, 2004.
MATOS, Eloiza Aparecida Silva Ávila de. O processo de transferência de
tecnologia entre UniversidadeEmpresa: uma proposta de metodologia de
negociação. Curitiba, 2002.116f. Dissertação (Programa de pósgraduação em
Tecnologia) Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos: como
transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.
MCT. Livro Verde de Ciência, Tecnologia e Inovação. Sociedade da Informação
no Brasil. Tadao Takahashi. (Organizador). Brasília. Ministério da Ciência e
Tecnologia, 2000.
MINAYO, Maria C. S. O desafio do conhecimento: Pesquisa qualitativa em
saúde. São Paulo Rio de Janeiro, HUCITEC – ABRASCO, 1993.
MINAYO, Maria C. S. (org.). Pesquisa Social: Teoria, método e criatividade.
Petrópolis RJ: Vozes,1994.
MORIN, Edgar. O método 4. As idéias: habitat, vida, costumes, organização.
Tradução Juremir Machado da Silva. Porto Alegre: Sulina, 2002.
115
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
___________ .O método 3: conhecimento do conhecimento. Tradução Juremir
Machado da Silva. Porto Alegre: Sulina, 2005.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Tradução Cecília Whitaker Bergamini,
Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio
de Janeiro: José Olympio, 2002.
MUÑOZSECA, Beatriz. RIVEROLA, Josep. Transformando conhecimento em
resultados: a gestão do conhecimento como diferencial na busca de mais
produtividade e competitividade. Tradução Carlos Racca. São Paulo, Clio Editora,
2004.
NADLER, Janice; THOMPSON, Leigh; VAN BOVEN, Leaf. Learning Negotiation
skills: Four models of knowledge creation and transfer. Management Science.
Maryland, vol. 49, n. 4, p. 29540, Apr 2003.
NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento organizacional. Tradução
de Ana Beatriz Rodrigues, Pricilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NONAKA, I;TAKEUCHI, H. The knowledgecreating company: how Japonese
companies create the dynamics of innovation. Oxford: University Press, 1995.
ORGANIZATION FOR ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT. The
measurement of scientific and technological actives: proposed guidelines for
collecting and interpreting technological innovation data. “Oslo Manual” Paris:
OECD, 1997.
PIMENTA, R. B. A Comunicação interna como ferramenta estratégica na
implantação do sistema integrado de gestão (ERP): o caso Sercomtel.
Monografia. Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção. CEFETPR,
Unidade de Ponta Grossa, 2003.
PIMENTA, R.B. ; DERGINT, D.E.A. Comunicação eficaz: competência estratégica
gerencial na condução de equipes de projetos. XXIII Simpósio de Gestão da
Inovação Tecnológica.São Paulo, 2004: anais/Núcleo de políticas e gestão
Tecnológica da universidade de São Paulo. PGT/USP, 2004.
PIMENTA, R.B. (a) ; DERGINT,D.E.A .;KOVALESKI, J.L. A gestão pessoal como
diferencial estratégico para o compartilhamento do conhecimento nas
116
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
organizações. XXV Encontro Nacional de Engenharia da Produção. (25: 2004:
Florianópolis, SC). Porto Alegre: ABEPRO, 2004.
PIMENTA, R.B.(b) et al. A gestão do Conhecimento sob a ótica empresarial: um
estudo de caso numa empresa de pequeno porte do ramo moveleiro. Congresso
Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. KMBrasil: São Paulo,
2004.
PHILLIPS, Joseph. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação. Tradução
de Ana Beatriz Tavares dos Santos Pereira, Daniela Lacerda Grazelli. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guide of Project Management Body
of Knowledge – PMBoK, 2000. Disponível em :<http://www.pmi.org>. Acesso em:
26 de fevereiro de 2005. PLONSKI. G. A. Cooperação empresauniversidade: antigos dilemas, novos
desafios. Revista USP, vol.25 – março/maio. São Paulo, 1995.
PROBST, G.; RAUB S. ; ROMHARDT K. . Gestão do Conhecimento: os
elementos construtivos do sucesso. Tradução Maria Adelaide Carpigiani. Porto
Alegre: Bookmark. , 2002.
RECTOR, Mônica; TRINTA, Aluízio Ramos. Comunicação do Corpo. São Paulo:
Ática, 1999.
REGANS, R. e McEVILY, B. Network Structure and Knowledge Transfer: The
Effects of Cohesion and Range. Administrative Science Quarterly, Cornell
University, v. 48, n. 2, p. 240268, June 2003.
REIS, Dálcio Roberto dos. Gestão da Inovação Tecnológica. Baruari,SP: Manole,
2004.
RESENDE, Enio. O livro das competências: a melhor autoajuda para pessoas,
organizações e sociedade.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
ROCHA NETO, Ivan.Gestão das organizações: pensamento científico, inovação,
ciência e tecnologia, autoorganização, complexidade e caos, ética e dimensão
humana. São Paulo: Atlas, 2003.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução
Cid Knipel Moreira.São Paulo: Saraiva, 2001.
117
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
RODRIGUEZ, M.V.R Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de
Janeiro: Qualitymark: Petrobás, 2002.
ROMANO, Cezar Augusto. Universidade Tecnológica: conceituação da
organização e delineamento da estrutura e da gestão fundamentados no
conhecimento socialmente significativo. Florianópolis, 2005, 256 f. Tese de
Doutorado. Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção
Universidade Federal de Santa Catarina.
ROSSATTO, Maria Antonieta. Gestão do Conhecimento: a busca da
humanização, transparência, socialização e valorização do intangível. Rio de
Janeiro: Interciência, 2002.
SANTOS, A.R. et al. Gestão do Conhecimento como modelo empresarial. In: SANTOS.A.R.et al. Gestão do Conhecimento: uma experiência para o sucesso
empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.
SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma
investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. Tradução
de Maria Silvia Possas. São Paulo: Abril Cultura,1982.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização da
aprendizagem. São Paulo: Best Seller,1990.
SILVA JÚNIOR, R. G. Alianças Estratégicas em Tecnologia: um estudo de caso
nas relações UniversidadeEmpresa. São Paulo: CYTED/NPGCT/USP, 1996.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
STAUB, E. Desafios estratégicos em ciência, tecnologia e inovação. IEDI.
Brasília, 2001 (18 a 20/Set). Disponível em< http://www.iedi.org.br > Acesso em :
12 de setembro de 2005.
STEWART, T.A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das
empresas.Tradução por Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla M. Celeste. 13.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1998.
STORNER, James A.F. e FREEMAN, R.Edward. Administração.Tradução Alves
Calado. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos, 1999.
118
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações. Tradução de Luiz Euclydes
Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TEIXEIRA, Francisco (organizador). Gestão de Redes de Cooperação
Interempresariais: em busca de novos espaços para o aprendizado e a
inovação. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 2005.
TERRA, José Claudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: O grande desafio
empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
TERRA, J.C.C.; KRUGLIANSKAS, I. (Coordenadores). Gestão do Conhecimento
em pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
TOFFLER H.; ALVIN. Criando uma nova civilização: a política da terceira onda.
Rio de Janeiro: Record, 1995.
TRIVIÑOS, Augusto N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
TSOUKAS, H; MYLONOPOULOS, N. Introduction: Knowledge Construction and
Creation in Organizations. British Academy of Management. V.15, n. S1S8, 2004.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
VASCONCELOS, Eduardo. (Coordenação). Gerenciamento da Tecnologia: um
instrumento para a competitividade empresarial. São Paulo: Edgard Blücher
Ltda.,1992.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação.
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
VIRGOLIM, A.M.R.ALENCAR, Eunice Soriano. (Organizadoras).Criatividade:
expressão e desenvolvimento. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.
WEVER, Herman. Avanço do Conhecimento.In: Parcerias Estratégicas. Ministério da Ciência e Tecnologia, Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, Academia de
Ciências. Edição especialv,1nº14 (junho de 2002) – Brasília:MCT;CGEE,ABC,2002.
YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e método. Porto Alegre, 1999.
119
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competêcia: por uma nova lógica. Tradução Maria
Helena Trylinski. São Paulo: Atlas, 2001.
120
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
APÊNDICE A
121
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA AOS GERENTES DE PROJETOS DO TEP –TECNOLOGIA DE POÇO DO CENPES DA PETROBRÁS
Roteiro da entrevista com o Gerente de Projetos
1Como é a formação escolar da sua equipe?
2A cultura da organização propicia o compartilhamento do conhecimento?
3 O ambiente é planejado para promover o fluxo de idéias entre a equipe?
4Os recursos tecnológicos são adequados para a boa comunicação da equipe?
5 O número de pessoas atende às necessidades da equipe?
6 A criatividade é estimulada? Se afirmativa a resposta, especificar a forma.
7 Como é o fator tempo para a interação da equipe?
8 Como ocorre o fluxo das informações?
9 Existe uma base de conhecimentos armazenados para facilitar o acesso às
informações?
10 A empresa conta com um mapeamento das competências?
11 Como é feita a avaliação? Existe uma remuneração diferenciada como estímulo
para as equipes?
12 Como é a integração de sua equipe com as demais áreas da empresa?
13Quais as formas de comunicação utilizadas pela equipe?
14 Existe um planejamento das comunicações?
15A troca de conhecimentos é realizada com que áreas da empresa?
16 A equipe compartilha conhecimentos com atores da comunidade externa? Se
afirmativa a questão, especificar os atores.
17 Quais os benefícios desta forma de colaboração com a comunidade externa?
18 Quais as dificuldades desta forma de colaboração com a comunidade externa?
19Como ocorre o processo de capacitação profissional da equipe?
122
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
20 Como são feitos os registros do processo de desenvolvimento do produto?
21 Como ocorre o compartilhamento do conhecimento com a produção?
22 Quais os fatores que facilitam o compartilhamento do conhecimento com a
produção?
23 Quais os fatores que dificultam o compartilhamento do conhecimento com a
produção?
24Quais as ações que podem promover um maior fluxo de conhecimento da equipe
com a produção?
25 Qual a importância do compartilhamento do conhecimento no processo da
inovação?
26 A estrutura organizacional da Unidade Operacional é adequada para quem
pretende inovar?
27 Você utiliza os sites da Rede de Inteligência Tecnológica – RIT? Faz parte de
alguma RIT?
28Quantas horas você estuda por dia? Você faz leituras de artigos científicos, livros
e trabalhos relacionados com o projeto que coordena?
29 São arquivadas experiências bem sucedidas?
30 Existe o processo de transferência de conhecimento quando algum colaborador
se desliga da empresa?
123
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
APÊNDICE B
124
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO COM O GERENTE DE PRODUÇÃO
Roteiro da entrevista com o Gerente de Produção
1Como é a formação escolar da sua equipe?
2A cultura da organização propicia o compartilhamento do conhecimento?
3 O ambiente é planejado para promover o fluxo de idéias entre a equipe?
4Os recursos tecnológicos são adequados para a boa comunicação da equipe?
5 O número de pessoas atende às necessidades da equipe?
6 A criatividade é estimulada? Se afirmativa a resposta, especificar a forma.
7 Como é o fator tempo para a interação da equipe?
8 Como ocorre o fluxo das informações?
9 Existe uma base de conhecimentos armazenados para facilitar o acesso às
informações?
10 A empresa conta com um mapeamento das competências?
11 Como é feita a avaliação? Existe uma remuneração diferenciada como estímulo
para as equipes?
12 Como é a integração de sua equipe com as demais áreas da empresa?
13Quais as formas de comunicação utilizadas pela equipe?
14 Existe um planejamento das comunicações?
15A troca de conhecimentos é realizada com que áreas da empresa?
16 A equipe compartilha conhecimentos com atores da comunidade externa? Se
afirmativa a questão, especificar os atores.
17 Quais os benefícios desta forma de colaboração com a comunidade externa?
18 Quais as dificuldades desta forma de colaboração com a comunidade externa?
19Como ocorre o processo de capacitação profissional da equipe?
125
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
20 Como são feitos os registros do processo de desenvolvimento do produto?
21 Como ocorre o compartilhamento do conhecimento com a equipe de projetos ?
22 Quais os fatores que facilitam o compartilhamento do conhecimento com a
equipe de projetos?
23 Quais os fatores que dificultam o compartilhamento do conhecimento com a
equipe de projetos?
24Quais as ações que podem promover um maior fluxo de conhecimento com a
equipe de projetos?
25 Qual a importância do compartilhamento do conhecimento no processo da
inovação?
26 Você utiliza os sites da Rede de Inteligência Tecnológica – RIT? Faz parte de
alguma RIT?
27Quantas horas você estuda por dia? Você faz leituras de artigos científicos, livros
e trabalhos relacionados com o projeto que coordena?
28 Existe o processo de transferência de conhecimento quando algum colaborador
se desliga da empresa?
126
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 01
127
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 01 QUESTIONÁRIO APLICADO SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES DA UNIDADE
OPERACIONAL DO TEP SOBRE
GESTÃO DO CONHECIMENTO
1. Em relação às frases abaixo, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações a seguir:
Legenda:
(1) Discordo totalmente
(2) – Discordo
(3) Concordo parcialmente
(4) – Concordo
(5) Concordo totalmente
128
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
1 Estratégia & Alta Administração
1. ( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais são as "core competences" da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.
2. ( ) A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais.
3. ( ) A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida.
2 Sistemas de Informação & Comunicação
4. ( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).
5. ( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.
6. ( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e "knowhow" existente na empresa.
3 Cultura Organizacional
7. ( ) A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, através de atos simbólicos e ações.
8. ( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.
129
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
9. ( ) As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo.
10.( ) Estimulase a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar.
11.( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.
12.( ) As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.
13.( ) Reconhecese que tempo é um recurso importante para o processo de inovação.
14.( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias "bobas".
15.( ) As realizações importantes são comemoradas.
16.( ) Há grande tolerância para piadas e humor.
4 Organização e Processos de Trabalho
17.( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica.
18.( ) Há um uso constante de equipes "adhoc" ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores.
19.( ) Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural,
130
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.
20.( ) Realizamse, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstorms.
21.( ) Os layouts são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.
22.( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima.
5 Políticas e Práticas para a Administração de Recursos Humanos
23.( ) O processo de seleção é bastante rigoroso.
24.( ) Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal etc) e aumento da criatividade através do recrutamento.
25.( ) O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências.
26.( ) O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente.
27.( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulamse treinamentos que levam ao autoconhecimento.
28.( ) Estimulase o aprendizado através da ampliação dos contatos e
131
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa.
29.( ) O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ ou às necessidades estratégicas da empresa.
30.( ) Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.
31.( ) A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado.
32.( ) Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.
33.( ) Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados.
34.( ) Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários.
35.( ) Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários.
6 Mensuração de Resultados
36.( ) Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento).
37.( ) Resultados são amplamente divulgados internamente.
132
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
7 Aprendizado com o Ambiente
38.( ) A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade.
39.( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas.
40.( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratação de pesquisa externa).
41.( ) A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.
133
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 02
134
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 02 HISTÓRICO DA PETROBRAS
O objetivo do CENPES Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo
Américo Miguez de Mello é atender às demandas tecnológicas que impulsionam a
PETROBRAS. Uma de suas principais áreas, a tecnologia é a base para a
consolidação e a expansão da PETROBRAS no cenário da energia mundial. Como
resultado das pesquisas realizadas, a Companhia domina, atualmente, inúmeras
tecnologias, fazendo dela a maior empresa brasileira e a 15ª do mundo, de acordo
com os critérios da publicação Petroleum Intelligence Weekly (PIW).
Com mais de 1.500 empregados distribuídos em uma área de 122 mil metros
quadrados, o CENPES conta com 30 unidadespiloto e 137 laboratórios que
atendem aos órgãos da Companhia. As tecnologias desenvolvidas no CENPES
resultaram em 950 pedidos de patentes internacionais e 500 patentes nacionais,
além de um considerável número de marcas registradas.
Atualmente, a cada ano, o trabalho dos pesquisadores do Centro – 22% dos
quais com graus de mestre e de doutor – tem resultado em, pelo menos, 50 patentes
no Brasil e dez nos Estados Unidos. Cerca de 500 novos projetos de pesquisa e
desenvolvimento estão em andamento, número em constante ascensão, e que
deverá aumentar significativamente a partir da expansão de suas instalações,
quando sua área será acrescida de 183 mil m².
Visto que compete ao CENPES coordenar a decisão de qual organização será
a fornecedora da solução tecnológica para a PETROBRAS, não há concorrência
direta de produtos similares fornecidos por outras organizações.
135
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Laboratório do CENPES
As atividades do CENPES estão ligadas às áreas de exploração e
produção de petróleo, transporte de petróleo e derivados, refino, distribuição,
petroquímica, gás e energia e desenvolvimento sustentável, e objetivam o
desenvolvimento e aplicação da tecnologia necessária ao atendimento dos
objetivos de negócio da Companhia. Para cumprir este objetivo o CENPES atua
também como coordenador dos Comitês Tecnológicos Estratégicos, principal
mecanismo de identificação e desdobramento das demandas tecnológicas da
PETROBRAS.
Petróleo
Na área de Engenharia Básica, o CENPES detém capacitação para
elaborar projetos que atendam à demanda da Petrobrás, sendo a maior
organização do país nessa área. O nível de capacitação é similar ao das grandes
empresas de petróleo e das grandes empresas de engenharia. O CENPES se
articula com a comunidade científica e tecnológica, no Brasil e no exterior,
136
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
englobando universidades, centros de tecnologia, empresas de engenharia e
fabricantes de equipamentos, mediante contratos de prestação de serviços,
contratos de cooperação tecnológica, projetos cooperativos, projetos multiclientes
e afiliações. Além disso, o CENPES coordena a participação da Petrobrás na
comunidade de Ciência e Tecnologia (C&T), vislumbrando oportunidades de
parcerias para o desenvolvimento tecnológico e incentivando a capacitação da
comunidade de C&T nas competências de interesse da PETROBRAS.
Os recursos do CENPES são provenientes do orçamento corporativo e
giram em torno de meio bilhão de reais por ano, o que corresponde à cerca de
80% dos investimentos da PETROBRAS em P,D&E.
3.3.Histórico da Busca da Excelência
Um marco na busca pela excelência foi a adoção dos critérios do Prêmio
Nacional da Qualidade pela PETROBRAS, o que levou o CENPES a estruturar seu
Sistema de Gestão com base nestes critérios e nas diretrizes e orientações
corporativas.
3.3.1 Princípios Estratégicos
3.3.1.1 Visão
Ser símbolo de excelência em tecnologia na indústria do petróleo e energia.
3.3.1.2.Missão
Prover e antecipar soluções tecnológicas, com visão de inovação e
sustentabilidade, que suportem o Sistema PETROBRAS.
137
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
3.3.1.3 Valores
O CENPES adota os valores estabelecidos pela PETROBRAS:
• Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas, clientes,
empregados, sociedade, Governo, parceiros, fornecedores e comunidades em que
a Companhia atua;
• Busca permanente da liderança empresarial;
• Excelência e liderança em questões de saúde e segurança e preservação do
meio ambiente;
• Espírito competitivo inovador com foco na diferenciação em serviços e
competência tecnológica;
• Foco na obtenção de resultados de excelência;
• Espírito empreendedor e de superar desafios.
O CENPES enfatiza os seguintes valores:
• Excelência;
• Criatividade;
• Resultado.
3.3.1.4 Comportamentos
O CENPES adota os comportamentos estabelecidos pela PETROBRAS:
• Ética nos negócios;
• Liderança pelo exemplo;
• Ênfase na integração e no desenvolvimento do trabalho em equipe;
• Foco no desenvolvimento e sustentação de vantagens competitivas;
138
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
• Acompanhamento rigoroso dos resultados com reconhecimento e
responsabilidade pelo desempenho;
• Transparência nas relações com os acionistas, empregados, comunidades e
com os demais públicos de interesse da PETROBRAS.
O CENPES enfatiza os seguintes comportamentos:
• Ética;
• Trabalho em Equipe;
• Comprometimento.
3.3.1.5 Política
O CENPES pesquisa e desenvolve soluções tecnológicas, primando pela
qualidade de seus processos e produtos, pela qualidade de vida e pela preservação
do meio ambiente, seguindo as políticas corporativas estabelecidas pela
PETROBRAS:
• Atuação Corporativa;
• Disciplina de Capital;
• Desenvolvimento de Novos Negócios;
• Recursos Humanos;
• Segurança, Meio Ambiente e Saúde;
• Comunicação.
139
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Laboratório do CENPES
Atualmente, a estratégia de desenvolvimento tecnológico da PETROBRAS
aponta para quatro prioridades do CENPES: aumento da capacitação tecnológica
para a produção em águas profundas e ultraprofundas; o aumento da recuperação
de petróleo das jazidas; novas tecnologias de refino para adequar a produção de
derivados, tanto aos petróleos disponíveis no país quanto às características de seu
consumo; e tecnologias de novas fontes de energias.
Maquete das novas instalações do CENPES
140
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
A fim de continuar a fazer história na criação de tecnologias inovadoras e
aperfeiçoar sua excelência tecnológica, o CENPES está renovando sua infra
estrutura, com a ampliação de suas instalações. Em uma área de 183 mil metros
quadrados, localizada próxima às atuais instalações, como área de convenções,
processamento de dados, salas de treinamento, de videoconferências e de reuniões,
haverá, ainda, laboratórios de pesquisas. Além disso, nesse novo espaço será
construído o inovador centro de realidade virtual e todas as áreas ligadas à
Biotecnologia. O novo Centro deverá ser, ainda, referência da PETROBRAS nos
mais avançados métodos de desempenho ambiental e de economia de energia.
Vista panorâmica do CENPES
Em 1992, a consolidação do CENPES como o maior Centro de Pesquisas da
América Latina, vencedor do prêmio mais importante do setor petrolífero mundial, o Offshore Technology Conference, em reconhecimento à sua notável contribuição para o avanço da tecnologia de produção em águas profundas. A PETROBRAS
passa a destinar ao Centro 1% de sua renda bruta, e, assim, integra o rol das
Companhias que mais investem em pesquisa e desenvolvimento no mundo.
141
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Em 2001, a PETROBRAS conquista pela segunda vez o Offshore Technology Conference, graças ao projeto de desenvolvimento do Campo de Roncador.
Na política de Recursos Humanos, um dos itens recomenda "Adequar as
práticas de contratação de serviços, compatibilizandoas com as Políticas de RH,
Gestão do Conhecimento, e Segurança da Informação sobre os negócios e
atividades do Sistema Petrobrás".
A obsolescência do conhecimento adquirido e dominado tornase
extremamente acelerada, realçando assim a educação como um processo contínuo.
Ao instalar sua Universidade Corporativa, a PETROBRAS mais uma vez se
antecipa e busca, através da permanente aposta na educação, responder às
demandas sociais crescentes de efetividade nos negócios e prepararse para o
contexto dinâmico da competição global.
Fonte: Material elaborado pela PETROBRAS. Recebido em setembro de 2005.
142
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Parecer do CENPES para a realização da pesquisa.
143
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 03
144
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 03 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CENPES
Algumas iniciativas estão em curso no CENPES para melhorar o
compartilhamento do conhecimento. São realizados periodicamente palestras e
seminários por todas as Unidades Operacionais, e o uso da intranet para diversos
fins, vídeo conferência, boletins técnicos, relatórios de projetos e mais recentemente
a TV CENPES.
A intranet facilita o acesso aos principais repositórios de conhecimento
disponíveis, destacandose:
ü SINPEP – Sistema de Padronização
ü SIGA – Sistema de Gestão de Anomalia
ü PETROSIN – Sistema de Bases Bibliográficas –memória técnica.
ü Bases de dados especializadas
ü Calendário de eventos
ü Normas técnicas
ü Publicações CENPES
Os principais processos operacionais e administrativos (melhores práticas)
são registrados como padrões de execução no sistema de padronização (SINPEP).
Esse sistema possui um processo periódico de monitoramento, para permitir uma
permanente atualização, com as melhores práticas referentes aos processos ali
descritos. O sistema SIGA para gestão de anomalias é basicamente utilizado para o
registro de não conformidades e de soluções adotadas para correção dos desvios.
Atualmente estão em desenvolvimento alguns ambientes interativos de
conhecimento integrado com os ambientes de trabalho. O sistema Consultor, com
cerca de 600 participantes e o sistema Equipamentos, são dois sites que possibilitam aos seus participantes trocar informações dentro de suas
especialidades. O sistema consultor é um ambiente padronizado para gestão do
conhecimento e se propõem a consolidar práticas de projeto compondo um conjunto
145
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
de critérios fins de suporte a técnicos em projetos de instrumentação, controle e
automação.
Os especialistas do CENPES também fazem parte de algumas Redes de
compartilhamento de conhecimento que incluem, pesquisadores de Universidades e
outras Instituições de pesquisa. Como exemplo:
ü Rede Norte / Nordeste de Tecnologia
ü RIT – Rede de Inteligência Tecnológica
ü Rede de avaliação ambiental da Baia de Guanabara
Uma outra forma de difundir e tornar disponível o conhecimento da
organização é o catálogo de consultores técnicos e de negócios associados aos
processos críticos da organização.
A iniciativa de integração do conhecimento consiste em implantar no
CENPES, um conjunto selecionado de práticas de integração do conhecimento, de
forma harmônica com práticas corporativas existentes, visando a aprimorar o
compartilhamento do conhecimento tecnológico estratégico e sua reutilização de
forma segura, em busca do fortalecimento dos diferenciais competitivos da
PETROBRAS.
Esta iniciativa compreende quatro projetos principais: portal de gestão da
tecnologia; ambiente colaborativo para a Rede de Inteligência Tecnológica;
prospecção e vigilância tecnológica e sistema de avaliação de eventos.
O portal de gestão da tecnologia tratase de um portal de acesso corporativo
que agregará ferramentas de decisão e suporte à gestão tecnológica, criando um
ambiente de trabalho integrado e colaborativo que favoreça as inovações
tecnológicas.
O segundo projeto busca disponibilizar ambientes seguros de colaboração on line, como suporte ao trabalho das Redes de Inteligência Tecnológica da Petrobrás.
Uma das opções de solução tecnológica, a ferramenta IBM Lótus/Quik Place,
suportada pela TI, foi selecionada, dentre outros fatores, por apresentar as
funcionalidades necessárias de segurança de informação. Em função do
aprendizado adquirido foi desenvolvida uma customização da ferramenta
146
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
empregada. A migração das redes, totalizando 16 redes para a nova plataforma
customizada, encontrase em andamento.
O terceiro projeto busca sistematizar a atividade de prospecção e vigilância
tecnológica com atuação focada no atendimento aos programas tecnológicos da
organização. Cerca de 60 trabalhos de prospecção tecnológica foram produzidos e
disponibilizados no ambiente on line das Redes de Inteligência Tecnológica. A realização de trabalhos internos, bem com o acompanhamento de trabalhos de
consultoria externa, tem contribuído para a sistematização do processo.
O sistema de avaliação de eventos foi concebido com objetivo de sistematizar
a coleta e disponibilização de informações referentes às participações em eventos
selecionados, visando à identificação de sinais de mudanças, confirmações de
tendências tecnológicas e possibilidades de inovação que se configurem em
ameaças ou oportunidades para a organização. Nesse sentido um protótipo foi
desenvolvido para o evento da OTC 2004 e aplicado com sucesso. O protótipo
constitui numa aplicação portátil, de fácil uso, desenvolvido internamente, que
permitiu a avaliação dos trabalhos com auxílio de um notebook. A avaliação foi possível, inclusive durante as apresentações dos trabalhos, com envio posterior dos
dados para consolidação pelo CENPES ocorrendo de forma automática e
transparente para o usuário. O sistema permitiu a avaliação de 294 trabalhos, de um
total de 306 trabalhos apresentados, e a conseqüente recuperação de informação
relevante através dos diversos relatórios gerados. Posteriormente, o mesmo
protótipo foi adaptado para utilização no evento ATCE (SPE)2004. Neste evento, de
um total de 461 trabalhos apresentados, 362 trabalhos foram avaliados com auxílio
desta ferramenta. Os relatórios gerados nos eventos passados, cobertos por esta
aplicação, estão sendo armazenados para recuperação em outro sistema
desenvolvido pelo CENPES e disponível na intranet.
Fonte: Material elaborado pela Coordenação de Gestão do Conhecimento do CENPES,
PETROBRAS, recebido em setembro de 2005.
147
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 04
148
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 04 QUADRO DE PATENTES DO CENPES
PATENTES CENPES 2004 2005 Total = 2004 +
2005
Análise Cenpes em análise técnica/ Cenpes 8 42 50
Patentes em Potencial enviadas para INPI 0 2 2
NI Recusadas Pedido de Patente 53 43 96
Patentes Aguardando Limite de tempo no
INPI 39 27 66
Total de Pedidos 100 114 214
8
42
0
2 53
43
39
27
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Análise Cenpes Patentes em Potencial
NI Recusadas Patentes
Patentes Cenpes
2005
2004
149
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
PATENTES TEP 2004 2005 Total = 2004 + 2005
Análise TEP em análise técnica/TEP 1 2 3
Patentes em Potencial enviadas para INPI 0 0 0
NI Recusadas Pedido de Patente recusado 0 1 1
Patentes Aguardando Limite de tempo no INPI 4 2 6
Total de NI 5 5 10
1
2
0 0
0 1
4
2
0,5
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
5,5
6,5
Análise Cenpes Patentes em Potencial
NI Recusadas Patentes
Patentes TEP 2004
2003
Depósito de Patentes Cenpes
Patentes TP %de Aceitação
2004 39 100 39%
2005 27 114 24%
2005
2004
150
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
Patentes Total de NI % de Aceitação
2004 4 5 80%
2005 2 5 40%
Depósito de Patentes TEP
80%
40%
2004 2005
151
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 05
152
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 5 ARTIGOS PUBLICADOS EM EVENTOS CIENTÍFICOS
NO PERÍODO DE 2004 A 2006
PIMENTA, R. B.; DERGINT, D. E. A. Comunicação eficaz: competência estratégica na condução de equipes de projetos. XXIII Simpósio de Gestão de Inovação Tecnológica: São Paulo, 2004: anais/Núcleo de Políticas e Gestão Tecnológica da Universidade de São Paulo: PGT/USP, 2004.ISBN 8598776017.19 a 22 de out.2004, Curitiba, Paraná.
PIMENTA, R. B. et al. A gestão pessoal como diferencial estratégico para o compartilhamento do conhecimento nas organizações. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP. 24: 2004: Florianópolis, SC. ISBN 85 88478129. Porto Alegre, ABEPRO,2004.
PIMENTA, R, B. et al. A gestão do conhecimento como ferramenta estratégica para o alinhamento da plataforma tecnológica ao negócio da empresa: o caso Sercomtel. XI SIMPEP, Bauru, São Paulo, 8 0 10 de nov. 2004.
PIMENTA, R, B. et al. Comunicação eficaz: competência gerencial estratégica para o compartilhamento do conhecimento nas organizações. XI SIMPEP, Bauru, São Paulo, 8 0 10 de nov. 2004.
PIMENTA, R, B. et al. A gestão do conhecimento sob a ótica empresarial: um estudo de caso numa empresa de pequeno porte do ramo moveleiro. KM BRASIL2004.Gestão do Conhecimento na política industrial brasileira: competitividade, inovação e sustentabilidade. Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento SBGC. 22 a 24 de nov, 2004. São Paulo, SP.
PIMENTA, R, B. et al. A cooperação universidadeempresa como diferencial estratégico em uma instituição educacional; o caso Entec. GCETE’ 2005 Global Congress on Engineering and Technology Education.March 1316,2005. ISBN 8589120228.
PIMENTA, R, B. et al. Consórcio de exportação como ferramenta estratégica de inovação para um arranjo produtivo local: o caso Conex. XI Seminário de Gestión Tecnológica. Associación LatinoIberoamericana ALTEC 2005. 25 28/10/2005,Salvador BA.
153
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
PIMENTA, R, B. et al. Consórcio de exportação como ferramenta estratégica de inovação para um arranjo produtivo local: o caso Conex. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 29/10 01/11 de 2005. PUC, Porto Alegre, RS. ISBN 8588478129. Porto Alegre, ABEPRO, 2005.
PIMENTA, R, B. et al. Comunicação organizacional: disciplina estratégica para a formação empreendedora em uma Instituição Federal de Ensino. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 29/10 01/11 de 2005. PUC, Porto Alegre, RS. ISBN 8588478129. Porto Alegre, ABEPRO, 2005.
PIMENTA, R, B. et al. O pensamento sistêmico como ferramenta estratégica para a gestão pessoal em ambientes de compartilhamento do conhecimento organizacional. 1º Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade – EBEC, PUC/PR. 11 a 13 de julho de 2005.
PIMENTA, R, B. et al. A manutenção como ferramenta estratégica na comunicação interpessoal das organizações. Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN.III Seminário Catarinense de Manutenção, 26 a 28 de set. 2005. Joinville,SC.
PIMENTA, R, B. et al. A comunicação corporativa interna como instrumento de gestão do conhecimento em sistemas certificáveis: o caso Milênia Agro Ciências S/A .VII Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente ENGEMA. ISSN 16797841.09 a 11 de nov. 2005. Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, RJ.
PIMENTA, R, B. et al. Metodologia para desenvolvimento de projetos em uma Instituição Federal de Ensino. WCCSETE’2006 – Congresso Mundial de Educação em Engenharia, Tecnologia e Ciência da Computação, Itanhaém / Santos de 19 a 22 de março de 2006.
154
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 06
155
PPGEP – Gestão Industrial (2006)
ANEXO 06 – FOTOS DA DEFESA
APRESENTAÇÃO DA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
UTFPR – Campus Ponta Grossa 25 de maio de 2006
Mestranda Rosângela Borges Pimenta
Banca Examinadora, Orientadora e Orientanda
Prof. Dr. Cezar Augusto Romano, Rosângela Borges Pimenta, Prof. Dr. Francisco
Antonio Pereira Fialho, Profª. Dra. Sonia Ana Charchut Leszcynski e Profª Dra.
Isaura Alberton de Lima, orientadora da pesquisa.