A Gestão de Pessoas e o Enfoque do Fator Humano nas Organizações

como Forma de Competitividade de uma Agencia Bancária do Setor

Privado

Helder Luís Soares de Alustau (Universidade Federal da Paraiba) helderejc@hotmail.com

Nelson Carlos da Silva (Universidade Federal da Paraiba) nelsonmoizes@gmail.com

Arthur de Albuquerque Baracho (Universidade Federal da Paraiba) artur-ab@hotmail.com

João Paulo Camilo Rodrigues da Cunha (Universidade Federal da Paraiba) paulojoao50@gmail.com

Resumo:

A gestão de pessoas tem sua importância em todas as organizações, sua presença gera resultados que

desenvolvem tanto funcionários quanto a organização em si. Levando em consideração essa temática o

presente artigo possui o intuito estudar a aplicabilidade da gestão de pessoas em uma empresa de

serviço bancário do setor privado. Para isso foi elaborada uma abordagem sobre as questões ligadas à

gestão de pessoas com enfoque do fator humano nas organizações, sendo esta como forma de

competitividade. Para isso abordou-se como base de pesquisa para o estudo os funcionários de uma

agência bancária do setor privado. Esse trabalho se justifica pelo motivo das pessoas serem vistas

pelas organizações como um fator competitivo. Na metodologia aplicada para obter os resultados foi

utilizada no estudo uma pesquisa qualitativa, cujos sujeitos de investigação foram os funcionários de

uma empresa do setor mencionado acima. Estes mostraram que os indivíduos se identificam com a

empresa onde estão inseridos através da autonomia e do alcance das metas. Estes apontaram que o

aumento da produção, enquanto trabalhadores os conduzem ao crescimento profissional. Com relação

ao fator humano a pesquisa mostrou que a segurança no trabalho esta diretamente ligada às metas da

empresa, ou seja, quanto mais competente o indivíduo for, mais seguro estará no emprego. Conclui-se

que a gestão de pessoas desenvolveu-se e continua a adaptar-se com o tempo, as empresas do setor

bancário tem se esforçado para que o conhecimento de gestão de pessoas possa contribuir para com a

organização e as pessoas que estão inseridas nela.

Palavras chave: Gestão de Pessoas, Pessoas, Organização.

1 Introdução

Acredita-se, que a gestão de pessoas é uma das áreas da administração que mais tem sofrido

mudanças e transformações nos últimos tempos. O modo de ver a gestão de pessoas hoje é

totalmente diferente do conceito que se tinha anteriormente, quando se recebia o

nome de Administração de Recursos Humanos.

A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem sucedidas e

pelo investimento no capital intelectual dos atores organizacionais que simbolizam mais do

que tudo, a importância do fator humano em plena era da informação e do conhecimento nas

organizações.

Desse modo, quando as organizações são bem sucedidas, elas tende a crescer ou, no mínimo,

sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários as suas

operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividade de apoio entre

outros aspectos, além disso, provoca o aumento de números de pessoas, bem como a

necessidade de se intensificar a aplicação dos seus conhecimentos, habilidade e destrezas

indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso se assegura que os

recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiências e eficácia. E as

pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso

organizacional, elas passam a construir a competência básica da organização, a sua principal

vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.

Assim, para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações

estão mudando os seus conceitos e alterando produtos e serviços, elas estão investindo nas

pessoas que os entendem e sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los.

Em vez de investirem diretamente no cliente. Segundo Chiavenato (2006), os funcionários da

empresa – e não os seus clientes – é que pretende realmente satisfazer os seus clientes. Ou

seja, por os funcionários na frente e os clientes serão bem atendidos por eles. Desta forma, as

pessoas na visão das organizações passam a constituir o elemento básico do sucesso

empresarial.

Notadamente, administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os

colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma nova visão

das pessoas não mais como um recurso organizacional, ou mero sujeito passivo do processo,

mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das

ações e criador das inovações dentro das organizações. Assim, se busca cada vez mais investir

nas pessoas, para que as mesmas sejam um agente proativo dotado da visão própria e,

sobretudo, de inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana.

Portanto, as pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar

as organizações mais consistentes e atentas a seus funcionários. As organizações bem

sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade

se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros,

principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as

pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essas crenças.

Para tanto o presente artigo se propõe a estudar a aplicabilidade da gestão de pessoas em uma

empresa de serviço bancário do setor privado.

2 Gestão de Pessoas

As organizações são compostas de pessoas. O estudo das pessoas constitui a unidade básica

para o estudo das organizações. De acordo com Chiavenato (2006), a influência das

organizações sobre a vida dos indivíduos é fundamental: a maneira pela qual as pessoas

vivem, se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, suas expectativas e convicções são

profundamente influenciadas pela organização.

As organizações de hoje estão entrando em mercados em que regras culturais estranhas a elas

determinam o que é desejável. A diversidade apenas está aumentando, mas está sendo

encorajada, e a multifuncionalidade está-se tornando regra.

Portanto, “as organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer,

prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os

investimentos de todos os parceiros, principalmente dos empregados” Chiavenato (31:2006).

Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofrem mudanças é a área de

recursos humanos. Notadamente a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade

que predomina nas organizações.

Desse modo, a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que

atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto os

individuais. (GIL 2001), ou seja, há uma reciprocidade que é de extrema importância para o

desenvolvimento organizacional frente a um mercado tão exigente, pois as organizações

dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as

organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais.

Desse modo, os administradores de talentos humanos se preocupam muito com os seus

empregados, ou melhor, com uma rede de relações mantidas entre os indivíduos e os grupos

no ambiente de trabalho, onde buscam proporcionar um ambiente em que as pessoas se

entendem bem com as outras com a finalidade de executarem suas tarefas conjuntamente.

2.1 Escola de relações humanas

A relação humana é um termo frequentemente usado para descrever o modo como os

administradores interagem com seus subordinados. Todavia, o movimento das relações

humanas surgiu das primeiras tentativas de descobrir sistematicamente os fatores sociais e

psicológicos capaz de criar relações humanas eficaz.

Para Gil (2001), a descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o

refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da

administração cientifica. Com efeito, pode-se dizer que as relações humanas constituem um

processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os

trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades

sociais e psicológicas.

Todavia, o movimento das relações humanas desenvolveu-se a partir de uma famosa serie de

estudos realizados na Wester Eletric Company, entre 1924 e 1933, que ficou conhecido como

os estudos de Hawthoner. Porque a maioria das pesquisas foram realizadas na fábrica de

Hawthoner, da Wester Eletric, perto de Chicago. O presente estudo começou com

uma tentativa de investigar a relação entre o nível de iluminação no local de trabalho e a

produtividade dos operários, um tipo de questão que poderia muito bem ter sido levantado por

Taylor e seus contemporâneos.

Então, essas experiências e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores

psicológicos e sociais na produção. Como conseqüência, passou-se a valorizar as relações

humanas no trabalho. Assim, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de

supervisão passaram a ser também considerados na administração de pessoal.

Portanto, esse movimento teve uma grande participação no que tange a gestão de pessoa no

seu processo de evolução, visualizando, assim, nas organizações os recursos humanos como

uma forma de assegurar a sua permanência no mercado competitivo que antes não era

assegurada pela administração científica.

2.3 Administração de recursos de humanos

Acredita-se, que o conceito de administração de recursos humanos surgiu na década de 60,

quando essa expressão passou a substituía as utilizadas no âmbito das organizações:

administração de pessoas e relações industriais. Portanto, administração de recursos humanos

(ARH) é uma área de estudos relativamente nova.

Notadamente, a administração de recursos humanos é uma especialidade que surgiu com o

crescimento das organizações e com a complexidade de tarefas organizacionais. A

administração de recursos humanos trata do adequado aprovisionamento, da aplicação da

manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações. Assim, o processo da

administração de recursos humanos nunca pára. Pelo contrário, é um processo permanente

que tenta manter a organização suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora certa

Stoner ( 1985).

Então, para que possam compreender adequadamente as técnicas da administração de

recursos humanos tornam-se necessário compreender as bases sobre as quais ela trabalha: as

organizações e as pessoas.

Marras(2006) enfatiza que tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos a

alcançar. As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por

meio deles, alcançarem, objetivos organizacionais (produção, rentabilidade, redução de custos

e etc.), todavia, os indivíduos, uma vez recrutados e selecionados, têm objetivos enquanto

pessoas que lutam para atingirem, utilizando-se da organização para consegui-los.

Portanto, administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no

desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o

desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo que a organização represente o meio que

permite ás pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados

direta ou indiretamente com o trabalho. Administração de recursos humanos significa

conquistar, e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma

atitude positiva e favorável.

Então, os objetivos da administração de recursos humanos derivam dos objetivos da

organização interna. (Vroom, 1997). Ou seja, toda organização tem como um de seus

principais objetivos a criação e distribuição de algum produto ( como um bem de produção ou

de consumo) ou de algum serviço ( como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos

organizacionais, a administração de recursos humanos deve considerar os objetivos pessoais

dos participantes.

3 Atividades relativas à gestão de pessoas

Nota-se, que as pessoas com atitudes, conhecimento e habilidades são o principal alicerce da

organização. Neste novo contexto, as pessoas deixaram de ser recursos e passaram a ser

tratados como seres dotados de inteligência, sentimentos e aspirações. Segundo Bergamini

(1998), as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os motivos humanos

variam de pessoa para pessoa, o que determinam uma significativa diferença individual de

comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na intensidade

de comportamento característico de cada um em buscar atingir esses objetivos.

A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas nos momentos formais. O esforço

individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do individuo, é pelas percepções que

ele tem do papel a desempenhar e função do valor de recompensas que dependerão assim de

seus esforços. Chiavenato (2006) enfatiza, o mundo complexo e competitivo de hoje, a

escolha das pessoas certas, torna-se de vital importância para o funcionamento da empresa.

Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas não somente contribuem um significativo

potencial para futuras substituições. Assim construir e manter uma efetiva organização

humana vem a ser uma das mais importantes funções gerências.

Então, a moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades, como descrições e análise

de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção e motivação das pessoas, avaliação de

desempenho, remuneração. Chiavenato (1990) enfatiza que essas políticas e práticas podem

ser resumidas em seis processos básicos da gestão de pessoas, conforme o quadro 1:

*REMUNERAÇÃO

*BENEFÍCIOS

*DESENVOLVIMENTO

DE CARGO

*AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

*TREINAMENTO

*MUDANÇAS

*COMUNICAÇÃO

*DISCIPLINA

*HIGIENE

*SEGURANÇA

*QUALIDADE DE VIDA

*RELAÇÕES

*BANCO DE

DADOS

*SESTEMAS DE

INFORMAÇÕES

GERENCIAIS

*RECRUTAMENTO

*SELEÇÃO

GESTÃO

DE

PESSOAS

PROCESSO

DE AGREGAR

PESSOAS

PROCESSO DE

MONITORAR

PESSOAS

PROCESSO DE

APLICAR

PESSOAS

PROCESSO DE

RECOMPENSAR

PESSOAS

PROCESSO DE

DESENVOLVER

PESSOAS

PROCESSO DE

MANTER

PESSOAS

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1990).

Quadro 1: Organização funcional tradicional do órgão de RH

1. Processo de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa. Podendo ser denominado como o processo de recrutamento e seleção.

2. Processo de aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades

que as pessoas irão realizar na empresa como, orientar e acompanhar seu desempenho.

Incluem o processo de desenho de cargo e avaliação de desempenho.

3. Processo de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento, mudanças e

comunicações.

4. Processo de desenvolver pessoas: são utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento, mudanças,

comunicações.

5. Processo de manter pessoas: São utilizados para criar condições ambientais e

psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Inclui disciplina, higiene,

segurança, qualidade de vida e relações com os sindicatos.

6. Processos de monitorar pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados,

sistemas de informações gerências.

Portanto, os processos básicos da gestão de pessoas aqui expostos faz refletir de forma mais

intensa todo o processo de desenvolvimento funcional da organização desde o recrutamento a

ter o engajamento do funcionário nos processos produtivos da empresa avaliando sua aptidão

no decorrer de todas as etapas dos processos básicos da gestão de pessoas.

4 Desafios Organizacionais

Acredita-se, para se conhecer adequadamente uma empresa, deve-se compreender também o

contexto no qual ela está inserida. O ambiente em que a envolvem, representa todo o universo

que envolve externamente a empresa. Neste contexto, o ambiente é a sociedade maior,

constituídas de outras empresas, organizações, outros grupos sociais e etc. Desse modo,

Carvalho e Serafim (1999), enfatiza que as empresas não vivem no vácuo, isoladas e auto-

suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e

crescer. E na medida em que o ambiente sofre mudanças, todo o quadro habitual das

operações das empresas é tremendamente influenciado por essas mudanças, pois as condições

ambientais externas às empresas contribuem fortemente para o que sucede dentro delas.

Portanto, os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizações. Eles

podem em boa parte ser considerados subprodutos das forças ambientais, pois nenhuma

empresa como mencionado acima operam no vácuo. Todavia, as organizações, no entanto,

costumam apresentar melhores condições para enfrentar esses desafios do que os

determinados pelo ambiente. Assegura Gil (2001), administradores competentes detectam

problemas dessa natureza e são capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem

maiores, á medida que estejam bem informados acerca das principais questões de recursos

humanos e dos desafios organizacionais, esses administradores conseguem ser proativos, ou

seja, capazes de tomar as providencias necessárias para que o problema seja enfrentado antes

que fujam ao controle da organização. (MUCHINSKY, 2004). Dessa forma, os principais

desafios organizacionais são: tecnológicos, competitividade, autogerenciamento das equipes,

terceirização.

5 Identificação com a empresa

Nota-se que, os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da

empresa e com seus objetivos; são os que “vestem a camisa”: os verdadeiros parceiros da

empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratégias para atrair e manter empregados

com essas características. Então, como podem as empresas que adotam procedimentos dessa

natureza garantir que seus empregados sintam-se em condições de identificar-se com ela?

Conforme Chiavenato (2006), a cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de

hábitos e crenças estabelecidas através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização. Dentro dessa percepção, a cultura

organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete

na mentalidade que predomina dentro da organização. Por esta razão ela condiciona a

administração de pessoas.

Desta forma, para que os empregados aceitarem a cultura da empresa, requer da mesma, muita

transparência no estabelecimento das bases de suas políticas de pessoal, pois, as empresas

estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Desse modo, os

funcionários comprometidos é que vem sendo convocados para fazer das soluções e é

exatamente neles que as empresas mais procuram investir.

5.1 Produtividade

Com a evolução do mundo dos negócios e o desenvolvimento da tecnologia, o novo

paradigma de competitividade em mercado global requer habilidades para mudar e inovar

rapidamente para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. Isto

implica a necessidade de alimentar continuamente a produtividade através da melhoria da

qualidade do trabalho das pessoas.

Notadamente, para que as empresas tornem-se competitivas, é necessário que seus recursos

humanos apresentem elevados níveis de produtividade. Desse modo, quando se fala da

vantagem competitiva das nações, costuma-se apresentar os índices de produtividade, de sua

mão-de-obra. Gil (2001) essa produtividade, por sua vez, depende de dois fatores: motivação

e capacitação.

Com o mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das

pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em

grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. Conforme Gil (2001), a motivação pode

ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa.

No entanto, a capacidade ou competência para desempenhar um trabalho é atribuído do setor

de gestão de pessoas, implementada por meio de ações de recrutamento, seleção, treinamento

e desenvolvimento. Requer-se, portanto, das empresas o aprimoramento desses

procedimentos. Basta lembrar apenas que, num país como o Japão, cada empregado passa em

media 20 horas anuais em atividade de treinamento.

5.2 Segurança do emprego

Numa era marcada pela reestruturação, cortes de pessoas tendem a ser vistos como atividade

na apenas natural, mas essencial para garantir a competitividade da empresa. A grande oferta

de mão-de-obra, por sua vez, contribui significativamente para que as empresas dispensem

empregados sempre que julgarem conveniente.

Evidentemente, em decorrência desse quadro, os empregados temem naturalmente por sua

segurança no emprego. Essa insegurança, por sua vez, constitui uma das principais causas do

stress e um dos maiores comprometedores do baixo desempenho e profundidade. Assim, certa

garantia de estabilidade no emprego deve ser encarada pela empresa como fator importante

para conciliação dessa postura com uma política de competitividade passa a constituir sérios

desafios relacionados à gestão de seus empregados.

5.3 Qualidade de vida

Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se, principalmente, a

produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de

vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam

produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que

são tratados como pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é

dedicada ao trabalho e que para muitos o trabalho constitui a maior fonte de identificação

pessoal. É natural, portanto, que almejem identificar-se com seu trabalho.

Então, não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que pessoas

façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos

que passam a ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa.

Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos, assim, as empresas são

desafiadas a investir no meio ambiente, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a

produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas são desafiadas a implantar

programas de qualidade de vida no trabalho que envolva também as decisões e o oferecimento

de tarefas significativas. (GIL 2001).

A qualidade de vida tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de

trabalho e do grau de satisfação dos indivíduos que desempenham o trabalho. Assim, para

alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações necessitam de

indivíduos motivados, que participem ativamente nos trabalhos que desenvolvem e que sejam

de algum modo, recompensados por suas contribuições.

Conforme Chiavenato (2006), a qualidade de vida envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo)

e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes

para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade

a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

6 Procedimentos metodológicos

A metodologia de um trabalho científico corresponde ao estudo das técnicas de averiguação

existente, que permite identificar o norte mais adequado, partindo de uma fundamentação

teórica e chegar ao resultado proposto de uma pesquisa realizada. Para Bonfim (1995),

metodologia é a ciência que se ocupa do estudo dos métodos, técnicas ou ferramentas e de

suas aplicações na definição, organização e solução de problemas práticos. A metodologia é

interdisciplinar e genérica e tem aplicação em diversos campos do conhecimento.

Assim, com base nessa percepção, a pesquisa foi realizada inicialmente com uma pesquisa

bibliográfica para embasar os limites da própria pesquisa, acompanhada da intenção de situar

o objetivo central do estudo que é evidenciar a gestão de pessoas enfocando o fator humano

como forma de competitividade nas organizações. Ancorada por um estudo de caso realizado

em uma agência bancária do setor privado, evidenciando assim, o processo de avaliação de

desempenho entre os funcionários dessa empresa que de forma voluntária, participaram da

pesquisa de campo.

Foram elaborados questionário e entrevista respectivamente, que segundo Gil (1999) é um

meio rápido e de baixo custo de observação de informações, além do questionário também

garantir o anonimato das respostas.

Desse modo, a pesquisa de campo foi feita através da observação participante em conjunto

com a aplicação de questionário de entrevista. Conforme Vergara (2004), a observação

participante é viável quando o pesquisador de certo modo comprometido no cotidiano ou na

situação do grupo que vai ser pesquisado, desse modo, o pesquisador torna-se um espectador

interativo.

Desse modo, por se tratar de um estudo descritivo, Matar (1996) esclarece que o método

adotado é o levantamento da fonte primária e secundária, adotando-se uma análise qualitativa

para tratar os dados da pesquisa realizada em campo.

7 Apresentação e Discussão dos Resultados

No que se refere aos resultados, os dados serão tratados qualitativamente, ou seja, através dos

discursos obtidos como resultados da pesquisa de campo, através de um maior número de

observações, termos de número e concorrências (repetições).

Desse modo, é feita uma sistematização dos dados através de uma linguagem corrida e

informal, tendo como intuito articular a estratificação dos discursos dos sujeitos de pesquisa,

incorporando-se ao conteúdo integral do texto. Desse modo, buscou-se identificar os extratos

das falas das observações feitas dos sujeitos pesquisados que mais teve repetições, ou que

melhor explicaram as questões tratadas: gestão de pessoas e o enfoque do fator humano nas

organizações. E assim poder formatá-los numa expressão de dados sobre alguns elementos

teóricos internalizados no decorrer da pesquisa, através do instrumento de coleta de dados.

Desse modo, as sínteses descritas a seguir refletem as tendências de percepção dita pela

maioria dos entrevistados.

Assim, quando argüidos sobre a identificação que os sujeitos pesquisados tinham com a

empresa, surgiram os seguintes discursos:

“...me identifico com a empresa, por que, ela me dá autonomia em desenvolver as minhas

tarefas...”.

“...apesar do estresse em alcançar as metas estipuladas pela empresa...me identifico bastante

com a empresa e com os meus colegas de trabalhos...”.

Conforme os resultados de pesquisa apontados acima, acredita-se, que os fatores de

autonomia e trabalhar no alcance de metas estipulado pela empresa. Funciona como um

impulso motivador no desenvolvimento das tarefas por parte dos entrevistados.

No que se refere à visão externalizada pelos entrevistados, em relação à produtividade foram

expostos os seguintes discursos:

“...se eu não produzo, como é que vou crescer enquanto profissional. Acredito que além do

funcionário produzir cada vez mais, ele também deve dá idéias para a empresa em termos de

desenvolver novos produtos ou até mesmo serviço, de acordo com o tipo de empresa...”.

“...quando o funcionário estaciona em termos de produtividade, é porque algo não vai

bem...eu chamo e converso com ele para saber o que está acontecendo...”.

“...quem está a frente de uma equipe, é o responsável por todos e se algo não está bem com

alguém, isso vai interferir na sua produtividade e, como consequência na produtividade da

equipe...isso é péssimo para os funcionários e muito mais para a empresa...”.

Assim, conforme a percepção dos entrevistados no que se refere à produtividade dos mesmos

no local de trabalho, é prejudicial para todos (empresa e funcionários) e por haver uma

estagnação e não crescimento.

Quanto à segurança no emprego, foram apontados os seguintes discursos dos sujeitos de

pesquisa:

“...na minha opinião, para que tenhamos segurança no emprego, e só poderemos ter essa

segurança se estivermos o tempo todo se capacitando...quando a empresa nos dá essa

oportunidade tudo se torna mais fácil...”.

“...a segurança no emprego nasce a partir da competência. Se o cara mostra que é um

profissional competente, então, ele tem segurança no emprego...”.

“...a segurança no emprego nasce da competência profissional. Por que, se o funcionário é

bom, duvido que a empresa o queira demitir...”.

Assim, conforme os discursos descritos acima, os resultados quanto a segurança no emprego

está muito atrelado à questão da competência, no sentido do indivíduo ao mostrar sua

competência, a empresa pensa várias vezes antes de demiti-lo.

Quando indagados sobre a qualidade de vida, foram externalisadas as seguintes falas dos

sujeitos de pesquisa:

“...Aqui na empresa temos uma política de qualidade de vida, no entanto, na prática não

funciona muito...porque, temos alguns períodos no mês de muita correria para cumprir

metas...”.

“...como trabalhamos no alcance de metas, passamos por algum estresse que vai de encontro

com a qualidade de vida que todo trabalhador de ter...passamos tanto tempo na vida

trabalhando, e onde está a qualidade de vida...”.

A partir das informações dadas pelos sujeitos de pesquisa, no que se refere ao conjunto

estudado. Nota-se, que os mesmos estão cientes que estas questões levantadas são relevantes

para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Desse modo, a análise realizada de forma

participativa envolvendo todos os funcionários da empresa bancária selecionada para pesquisa

desse estudo, se apresenta como um ambiente propício para novos estudos.

8 Considerações Finais

O presente estudo teve como principal objetivo, analisar a gestão de pessoas e o enfoque do

fator humano nas organizações como forma de competitividade junto aos funcionários de uma

empresa bancária do setor privado. Desse modo, esse estudo ressaltou a questão das

percepções dos indivíduos entrevistados com relação a condicionantes que fazem parte do

contexto geral do tema tratado.

Assim, o trabalho de campo ofereceu uma excelente contribuição através da pesquisa, por

permitir o avanço teórico do tema pesquisado por meio da interação do pesquisador com os

sujeitos da pesquisa, no sentido de uma aproximação de amizade para a geração de novos

trabalhos científicos.

Acredita-se, que as organizações vivem uma era de descontinuidade, caracterizada por

constantes mudanças, em decorrência de processos de modernização tecnológica,

privatização, redefinições de política econômica e outras formas de reestruturação produtiva,

ou seja, o mundo atualmente se encontra numa sociedade baseada na informação,

conhecimento e tecnologia, esquecendo-se um pouco de investir no seu principal recurso, que

é o humano.

Nesse cenário, em função dos papéis desempenhados, os gestores necessitam está no centro

do processo de mudança, participando ativamente como geradores do sucesso da empresa.

Para tanto, é interessante que utilizem processos de gestão mais interativos, que permitam agir

de forma analítica e diagnóstica a partir de uma visão estratégica e empreendedora, que possa

contribuir como forma de melhoria dos processos de gestão, a fim de que as exigências do

mercado competitivo possam ser atendidas.

Em nível de constatação final, entende-se que, os sujeitos da pesquisa tem uma idéia clara dos

assuntos tratados. Principalmente, no que se refere a identificação com a empresa que

trabalham, com a produtividade pessoal e de equipe, segurança no emprego e a qualidade de

vida, que são temas que os mesmos enquanto atores organizacionais vivenciam de forma

rotineira na empresa em que trabalham.

Referências

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VROOM, Victor H. Gestão de Pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo: Atlas, 1998.

BOMFIM, Gustavo A. Metodologia para desenvolvimento de projetos. João Pessoa: Editora

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CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho.

São Paulo: Atlas, 1990.

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VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. Curitiba: Objetiva, 2000.

STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: Editora Prentice Hall do Brasil, 1985.

MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira, 2004.