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A função produção na organização representa a reunião dos recursos destinados à produção de seus bens e serviços.
Gerentes da produção são os funcionários da organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção.
Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
Funções organizacionais: Produção Marketing Compras Contabilidade e finanças Recursos Humanos Desenvolvimento de produto/serviço Engenharia/suporte
Atividades funcionais típicas
Igreja Cadeia de fast food Universidade Fabricante de móveis
Marketing Convocação de fiéis.Propaganda em TV
. Preparação de materiais promocionais.
Desenvolvimento de folhetos explicativos.
Propaganda em revistas. Determinação de política de
preço.
Contabilidade e finanças
Contabilização de contribuições.
Administração de Recursos.
Pagto. de fornecedores. Recebimento de vendas.
Pagto. de professores e funcionários.
Monitoramento dos gastos.
Pagto. de funcionários, fornecedores etc
Preparação de orçamentos.
Desenvolvimento de produto/serviço
Busca do significado da existência.
Desenvolvimento de lanches. Design do
restaurante.
Desenvolvimentos de cursos. Programas de
pesquisa.
Design de novos móveis. Coordenação com cores da
moda.
Produção
Celebração de casamentos.
Cerimônias fúnebres. Missas.
Preparação dos lanches. Atendimento de
consumidores. Limpeza. Manutenção
equipamentos.
Transmissão de conhecimento.
Condução de pesquisas. Administração de
cursos.
Fabricação de componentes. Montagem
de móveis.
Recursos Humanos Treinamento dos padres, pastores etc.
Treinamento de funcionários.
Treinamento dos funcionários. Avaliação
de desempenho.
Recrutamento de funcionários. Treinamento
de funcionários.
ComprasCompra de material de
consumoCompras de alimentos, embalagens, pratos etc.
Compra de equipamentos. Compra de material de
consumo.
Compra de matérias primas, madeira etc
Engenharia/
suporte técnico
Manutenção de prédios, templos etc.
Desenvolvimento ou compra de equipamentos,
fornos etc.
Manutenção de equipamentos e
instalações.
Desenvolvimento ou compra de máquinas para trabalho
em madeira. Manutenção de máquinas
Atividades e funções de algumas organizações
Processo de transformação: o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo.
Recursos transformados
INPUT-materiais,
-Informações,
- consumidores
INPUT
- Instalações
- Pessoal
Recursos de transformação
INPUT
PROCESSO
DE
TRANSFORMAÇÃOOUTPUT
Ambiente
Ambiente
BENS
E
SERVIÇOS
Predominantemente processadores de Materiais
Predominantemente processadores de
Informações
Predominantemente processadores de Consumidores
•Todas as operações de manufatura.•Empresas de mineração e extração.•Operações de varejo•Armazéns.•Serviços postais.•Linha de embarque de containers.•Empresas de transporte rodoviário.
•Contadores.•Banco.•Empresa de pesquisa de marketing.•Analistas financeiros.•Serviço de notícias.•Unidade de pesquisa em universidade.•Empresa de telecomunicações.
•Cabeleireiro•Hotéis•Hospital•Transporte de massa rápido•Teatro•Parque temático•Dentista.
Empresa de navegação Fábrica de papel Estação de rádio
Tipos de instalações
•Novos equipamentos de navegação a bordo.•Docas.•Equipamentos de movimentação de materiais.•Prédios no cais.•Sistemas de reservas computadorizados.•Armazéns.
•Tanques para preparação da massa.•Máquinas de fabricar papel.•Bobinadeiras.•Máquinas de corte.•Máquinas de embalagem.•Caldeiras para geração de vapor.•Armazéns.
•Equipamento de radiodifusão.•Estúdios e equipamentos de estúdio.•Transmissores.•Veículos externos de radiodifusores.
Tipos de Funcionários
•Marinheiros.•Engenheiros.•Pessoal de cozinha.•Assistentes de navegação a bordo.•Pessoal de limpeza.•Pessoal de manutenção.
•Operadores.•Químicos e engenheiros.
•Locutores e técnicos.
input
Operação Recursos de Input Processo de transformação Outputs
Linha aérea Aeronave, pilotos e equipe de bordo. Passageiros e cargas.
Movimentação de passageiros e cargas ao redor do mundo.
Passageiros e cargas transportados.
Loja de departamentos
Bens à venda, vendedores, caixas registradoras, consumidores.
Exibição de bens, orientação de vendedores, venda de bens.
Bens ajustados às necessidades dos consumidores.
Dentista Cirurgiões dentistas, equipamento dentário, enfermeiras e pacientes.
Exame e tratamento dentário, orientação preventiva.
Pacientes com dentes e gengivas saudáveis.
Zoológico Funcionários, animais, ambientes simulados, visitantes.
Exibição de animais, educação de visitantes, procriação de animais.
Visitantes entretidos, visitantes informados, espécies não extintas.
Gráfica Gráficos e designers, impressoras, papel, tinta etc.
Design, impressão, encadernação. Materiais impressos.
Porto de containers
Navios e cargas, funcionários, equipamentos de movimentação de containers
Movimentação de cargas do navio para o cais e vice-versa.
Navios carregados e descarregados.
PolíciaPoliciais, sistema de computador, informações, público (cidadãos e criminosos)
Prevenção de crimes, solução de crimes, prisão de criminosos.
Sociedade protegida. Público com sentimento de segurança.
Contabilidade Funcionários, informações, sistema de computador.
Escrituração de contas, orientação contábil.
Contas e demonstrativos publicados e certificados.
Bens puros Serviços puros•Tangível•Pode ser estocado•A produção precede o consumo•Baixo nível de contato com o consumidor•Pode ser transportado•A qualidade é evidente
•Intangível•Não pode ser estocado•A produção e o consumo são simultâneos•Alto nível de contato com o consumidor•Não pode ser transportado•É difícil julgar a qualidade
Medidas utilizadas para distinguir diferentes operações:
Volume de output Variedade de output Variação de demanda do output Grau de contato com o consumidor
envolvido na produção do output
Implicações Implicações•Alta repetibilidade•Especialização•Sistematização•Capital intensivo•Custo unitário baixo
Volume
•Baixa repetição•Os funcionários participam mais do trabalho•Menor sistematização•Custo unitário alto
•Flexível•Complexo•Atende às necessidades dos consumidores•Custo unitário alto
Variedade
•Bem definida•Rotinizada•Padronizada•Regular•Baixo custo unitário
•Capacidade mutante•Antecipação•Flexibilidade•Ajustado com a demanda•Custo unitário alto
Variação da demanda
•Estável•Rotineira•Previsível•Alta utilização•Custo unitário baixo
•Tolerância de espera limitada•Satisfação definida pela percepção do consumidor•Necessidade de habilidade de contato com o consumidor•A variedade recebida é alta•Custo unitário alto
Contato com o consumidor
•Tempo entre a produção e o consumo padronizado•Pouca habilidade de contato•Alta utilização de funcionários•Centralização•Custo unitário baixo
BaixoAlto
Alto
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Baixo
PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
“Projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que deriva da tradução física do conceito...
...Produtos individuais: automóvel, televisão, rádio, geladeira, lavadora, sapatos, pintura, escultura...
... Sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra, fornecimento de utilidades (gás, água e eletricidade)...
O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades dos consumidores.
A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que chamamos processos).
A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação.
O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma especificação de algo que pode ser produzido.
A sobreposição é maior em operações que produzem serviços. Muitos serviços envolvem o cliente fazendo parte do processo de transformação.
Serviços médicosBelezaExercícios físicos
O projeto envolve a redução progressiva do número de alternativas até que o projeto final seja obtido.
A incerteza em torno do projeto se reduz à medida que diminui o número de projetos alternativos considerados pelos projetistas.
ViabilidadeQuão difícil é?
Quais investimentos financeiros e gerenciais serão necessários?
AceitabilidadeQuanto vale a pena?
VulnerabilidadeO que pode dar errado?
Satisfaz os critérios de desempenho?
Quais os riscos corremos se as coisas saírem erradas?
Volume Variedade Ênfase de projeto
Padronização do produto/
serviçoLocalização Fluxo Tecnologia de
processoHabilidades do pessoal
Baixo Alta
Projeto do
produto/serviço
BaixaPode ser descen-tralizada
Intermi-tente Universal Tarefa
Alto Baixa Projeto de processo Alta
Normalmente centralizado
Contínuo DedicadoSistema
MANUFATURA: Processos de projeto: navios, construção civil, produção de filmes Processos de jobbing: técnicos especializados, mestres ferramenteiros, restauradores de móveis, alfaiates, gráficas Processos em lote ou bateladas: manufatura de máquinas e ferramentas, produção de alguns tipos de alimentos, alguns automóveis e roupas Processos de produção em massa: alguns automóveis , eletroeletrônicos, alimentos, bebidas. Processos contínuos: refinarias petroquímicas, instalações de eletricidade, siderúrgia e fábricas de papel.
Projeto
Jobbing
Lotes ou bateladas
Em massa
Contínuo
VOLUME
VA
RIE
DA
DE
Baixo Alto
Alta
Baixa
SERVIÇOS: Serviços profissionais: consultores de gestão,
advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores, inspetores, segurança
Lojas de serviços: bancos, lojas em ruas comerciais, aluguel de carros, escolas, hotéis
Serviços de massa: transporte coletivo, aeroportos, serviços de telecomunicações, emissoras de TV, policiamento
Serviços profissionais
Lojas de serviços
Serviços de massa
VOLUME
VA
RIE
DA
DE
Baixo Alto
Alta
Baixa
Lista de tarefas Depende de Duração (min)
1. Colocar toalha na mesa nenhuma 0,52. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 1 33. Colocar alimentos frios na mesa 1 24. Aquecer o pão nenhuma 15. Colocar o pão na mesa 1,4 0,56. Ferver água nenhuma 47. Alimentar cafeteira (café e água) 6 0,58. Ciclo da cafeteira 7 39. Servir o café 5,8 0,5
Início
Diagrama PERT resultante
1
2
4
7
9
3
5
6 8
Fim
Cálculo de datas mais cedo e mais tarde
O caminho com a maior duração e que governa o tempo de término do projeto
Diagrama PERT
Lista de tarefas
1. Colocar toalha na mesa
2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção
3. Colocar alimentos frios na mesa
4. Aquecer o pão
5. Colocar o pão na mesa
6. Ferver água
7. Alimentar cafeteira (café e água)
8. Ciclo da cafeteira
9. Servir o café
tempo0 1 2 3 4 5 6 7 8
FolgaAtividade
Data maiscedo início
Data maiscedo término
Data maistarde término
Cronograma
Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessivamente longos e confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
1.1 Selecione o tipo de processo
Projeto
Jobbing
Lotes ou bateladas
Em massa
Contínuo
VOLUME
VA
RIE
DA
DE
Baixo Alto
Alta
Baixa
Serviços profissionais
Lojas de serviços
Serviços de massa
VOLUME
VA
RIE
DA
DE
Baixo Alto
Alta
Baixa
1.2 Selecione o arranjo físico básicoTipos de processos de manufatura
Processo por projeto
Processo tipo jobbing
Processo em lote
Processo em massa
Processo contínuo
Tipos básicos de arranjo físico
Por processo
Celular
Por produto
Tipos de processos de serviço
Serviços profissionais
Loja de serviços
Serviços de massa
Posicional
Arranjo físico posicional
Quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamentos, maquinário, instalações e pessoas movem-se para a cena do processamento na medida do necessário.
Exemplo: construção de uma rodovia, restaurantes de alta classe, manutenção em computadores de grande porte.
Arranjo físico por processo
Processos similares ou com necessidades similares são localizados juntos um do outro.
Quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades.
Hospital, supermercado. Fig. P. 165.
Supermercado (b)
Bebidas
Utensílios
domésticos
Papelaria
Cerea
is
FrutasLegum
es
Caixas
Caixas
Caixas
X Y
Arranjo físico por processo
Arranjo físico celular Os recursos transformados que entram na
operação são pré-selecionados para movimentarem-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram.
A célula em si pode se organizar segundo um arranjo físico por processo ou por produto.
Tentativa de organizar a complexidade do arranjo físico por processo.
Exemplos: manufatura de computadores, área para produtos específicos em supermercados (restaurantes), maternidade em um hospital. Fig. P. 166 e P. 174.
Exemplo de célula em um escritório Exemplo de célula de manufatura
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades requeridas coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente.
Linha de montagem.
Exemplos: montagem de automóveis, vacinação em massa, restaurante self-service.
Fig. P. 167/168.
Arranjo físico por produtoModelo T - linhaModelo T - linha
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Processo em fluxo contínuo(a)
Cafeteria – processando clientesem linha (d)
Linha de montagem manual(c)
Linha de montagem automática(b)
Arranjo físico por produto
Arranjos físicos mistos
Combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico.
Em cada departamento de uma empresa que tenha um arranjo físico por processo, pode ter dentro de cada departamento diferentes tipos de arranjo físico.
Fig. P. 169.
Volume-variedade e tipo de arranjo físico
Quando o volume é baixo e a variedade é alta a maior probabilidade é que se utilize o arranjo físico posicional.
Exemplo: manufatura de satélites.
Previsões e gestão de demanda em produção e operações
Horizontes de planejamentohoje
tempo
decisões Efeito dadecisão A
Efeito dadecisão B
Efeito dadecisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
ABC
Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.
Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".
Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.
Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
(tempo)
Previsão dedemanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Faix
a de
err
o es
pera
do
Previsão
Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)
Quarteirão com queijo 2500
Big Mac 6000
Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Filé de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 18.000
Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada % erro da previsão
Quarteirão com queijo 1930 22,8% Média dos
Big Mac 7269 21,5% erros das
Hamburger 4980 10,6% previsões por
Cheeseburger 2730 9,0% Sanduíche
Filé de peixe 1429 19,0% 20,8%
MacChicken 1050 41,6%
Total 18.443 2,4%
Efeito da agregação dos dados
(tempo)
Pre
visã
o de
dem
anda
/ er
ro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Previsão
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Agregação gradualm
ente maior
dos dados faz erros gradualmente
diminuirem
Dadoshistóricos de
vendas
Informações queexpliquem
comportamentoatípico
Dados devariáveis queexpliquem as
vendas
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento quantitativodos dados de vendas e
outras variáveis
Informações declientes
Informações daconjunturaeconômica
Informações deconcorrentes
Decisões da áreacomercial
Outras informaçõesdo mercado
Tratamento dasTratamento dasinformações disponíveis
Previsão de vendasPrevisão de vendas
Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas
envolvidas
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerarprevisões
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
Processo
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento qualitativodas informações
tempofuturopassado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passadoe projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro
XX
X
Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro
Técnicas deprevisão
Quantitativas Qualitativas
Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi
Força devendas
Pesquisa demercado
Médias móveis
Suavizamentoexponencial
Projeção detendências
Decomposição
Regressãosimples
Regressãomúltipla
Analogiahistórica
correlação entre as vendas passadas e o tempo: para previsões de curto (3 meses) e médio prazo (12 meses)
Júri de executivos
Previsões de médio e longo prazo .
A idéia é que se procure estabelecer relações entre as vendas do passado e outras variáveis que expliquem o seu comportamento.
Abrangem mais do que as próprias vendas passadas.
Exemplo: Demanda de defensivos agrícolas•PIB agrícola•PIB agrícola per capita•Área plantada por cultura•Resultado econômico da safra anterior
“parcela” quantitativada previsão
“parcela” qualitativada previsão
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
Presença crescente da hipótese de “continuidade”dos padrões de comportamento
Previsões quantitativas: úteis para produtos mais maduros, que estejam há mais tempo no mercado.•Mais adequados para previsões de curto prazo.
Previsões qualitativas: previsões de produtos novos ou lançamentos para os quais não há históricos longos.
MÉTODO DELPHI:
Permite que especialistas, às vezes localizados uns distantes dos outros, incorporem o consenso de suas opiniões subjetivas ao processo de previsão.
Normalmente são envolvidos 6 a 12 especialistas.
1)Propõe-se ao grupo uma pergunta sobre alguma variável que se queira prever.2)As opiniões são coletadas de forma sigilosa.3)As opiniões são tratadas estatisticamente e retornadas aos participantes.4)Os especialistas refazem suas estimativas.5)As estimativas são recolhidas e tratadas até que alcancem convergência.
JÚRI DE EXECUTIVOS:
Procura captar a opinião de pequenos grupos sobre alguma variável que pretenda prever.
Mais frágil que o método Delphi, não representa consenso entre o grupo.
FORÇA DE VENDAS:
Cada vendedor emite sua estimativa.
O composto de todas as estimativas é tomado como a estimativa global.
PESQUISA DE MERCADO:
Solicita diretamente dos possíveis consumidores sua intenção de compra futura.
ANALOGIA HISTÓRICA:
Procura identificar produtos similares para os quais se possuem dados para, por analogia, melhor estimar, por exemplo, um produto novo.
Exemplo:General Motors – previsão de consumo de peças sobressalentes para um modelo recentemente lançado utiliza dados históricos de outros modelos.
01/0103/01
05/0107/01
09/0111/01
01/0203/02
05/0207/02
09/0211/02
01/0303/03
05/0307/03
09/0311/03
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
Vendas tendência Ciclicidade
Meses
Uni
dade
s
Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencialde copos 0,1 0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8
Nova previsão = [(demanda real do último período) x(alfa)] + [(última previsão) x (1 – alfa)]
Suavizamento exponencial
020406080
100120140160180200
Jane
iro
Fevere
iro Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
Vend
as e
pre
visõ
es
Vendas reais Suaviz. Expon. Alfa = 0,1 Suaviz. Expon. Alfa = 0,8
Vendas reais Previsão Erro Erro Erro Erro Erro médio Trackingde copos MM3 aritmético aritmético absoluto absoluto absoluto signal
(V) (P) (V-P) acumulado V-P acumulado (EAA/n) EArA/EMAEArA EAA EMA TS
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 144,3 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,0
Maio 176 143,7 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,0
Junho 134 164,3 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,4
Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8
Agosto 154 144,3 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5
Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8
Outubro 156 137,0 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,2
Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0
Dezembro 145 137,7 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7
-5,00-4,00-3,00-2,00-1,000,001,002,003,004,005,00
Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
Tracking signal Limite superior Limite inferior
Essa variável deve encontrar-se sempre entre os valores -4 e +4. Se o valor do TS atinge um valor menor que -4 ou maior que +4, deve-se investigar mais a questão, pois estatisticamente é grande a chance de o modelo estar gerando previsões enviesadas.
Previsão Previsão Desvio Desvio Desvio DesvioSuav. Expon Suav. Expon absoluto absoluto quadrático quadrático
Vendas reais Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8Janeiro 154 150,0 150,0 4,0 4,0 16,0 16,0Fevereiro 114 150,4 153,2 36,4 39,2 1325,0 1536,6Março 165 146,8 121,8 18,2 43,2 332,7 1862,8Abril 152 148,6 156,4 3,4 4,4 11,7 19,1Maio 176 148,9 152,9 27,1 23,1 733,0 534,8Junho 134 151,6 171,4 17,6 37,4 310,9 1396,9Julho 123 149,9 141,5 26,9 18,5 722,0 341,3Agosto 154 147,2 126,7 6,8 27,3 46,5 745,6Setembro 134 147,9 148,5 13,9 14,5 192,2 211,4Outubro 156 146,5 136,9 9,5 19,1 90,7 364,5Novembro 123 147,4 152,2 24,4 29,2 596,8 851,6Dezembro 145 145,0 128,8 0,0 16,2 0,0 261,3
Desvios médios 15,69 23,00 364,79 678,48
Vendas Vendas Vendas2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154Agosto 235 235 275Setembro 60 122 90Outubro 92 97 120Novembro 206 186 226Dezembro 312 354 360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Jan/
01
Mar
/01
Mai
/01
Jul/0
1
Set
/01
Nov
/01
Jan/
02
Mar
/02
Mai
/02
Jul/0
2
Set
/02
Nov
/02
Jan/
03
Mar
/03
Mai
/03
Jul/0
3
Set
/03
Nov
/03
Vendas Vendas Vendas2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154Agosto 235 235 275Setembro 60 122 90Outubro 92 97 120Novembro 206 186 226Dezembro 312 354 360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Jan/
01
Mar
/01
Mai
/01
Jul/0
1
Set
/01
Nov
/01
Jan/
02
Mar
/02
Mai
/02
Jul/0
2
Set
/02
Nov
/02
Jan/
03
Mar
/03
Mai
/03
Jul/0
3
Set
/03
Nov
/03
Vendas Vendas Vendas2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154 Vendas/ Vendas/ Vendas/Agosto 235 235 275 Tendência Tendência TendênciaSetembro 60 122 90 2001 2002 2003 MédiaOutubro 92 97 120 112 / 133,8 = 0,837 Janeiro 0,837 0,939 1,124 0,967Novembro 206 186 226 Fevereiro 1,077 0,719 0,978 0,925Dezembro 312 354 360 Março 0,888 0,579 0,487 0,651
Abril 0,898 0,995 0,614 0,836Reta de Reta de Reta de Maio 0,901 1,156 0,809 0,955
tendência tendência tendência Junho 1,100 1,155 0,752 1,0022001 2002 2003 Julho 1,037 1,011 0,820 0,956
Janeiro 133,8 155,4 177,1 Agosto 1,605 1,398 1,450 1,484Fevereiro 135,6 157,2 178,9 Setembro 0,405 0,718 0,470 0,531Março 137,4 159,0 180,7 Outubro 0,613 0,565 0,621 0,600Abril 139,2 160,8 182,5 Novembro 1,357 1,072 1,158 1,196Maio 141,0 162,6 184,3 Dezembro 2,031 2,020 1,828 1,960Junho 142,8 164,4 186,1Julho 144,6 166,2 187,9Agosto 146,4 168,0 189,7Setembro 148,2 169,9 191,5Outubro 150,0 171,7 193,3Novembro 151,8 173,5 195,1Dezembro 153,6 175,3 196,9
Reta de Vendas Reta de Reta de Reta de tendência Coeficientes com
tendência tendência tendência 2004 de ciclicidade2001 2002 2003 projeção ciclicidade projeção
Janeiro 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1Fevereiro 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4Março 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8Abril 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6Maio 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7Junho 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3Julho 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3Agosto 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8Setembro 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2Outubro 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9Novembro 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2Dezembro 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3
Histórico Futuro
0,050,0
100,0150,0200,0250,0300,0350,0400,0450,0
Jane
iro
Fevere
iro Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
Reta de tendência 2004 projeção Vendas com ciclicidade projeção
Participação no mercado dos software de previsão
42,4%
3,7%
10,1%
5,4%
5,1%
4,4%
4,0%
3,7%
2,7%
2,4%
1,7%
1,7%
1,0%
1,0%
0,3%
0,3%
0,3%
7,1%
2,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
MC Excel Planilha)
Lotus (Planilha)
SAS
J ohn Galt
Smartsoftware
Bus. Forecast System
SPSS
Demantra
Adaytum
RER
Retek
Chesapeake
Applix
Automatic Forecasting
Churchill
Parker
Distinction
Delphus
Outros
20,7%
14,9%13,4%
13,4%
9,4%5,8%
4,7%
4,0%
2,5%2,5%
2,2%2,2%
1,5%
1,5%
0,7%
0,4%0,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
SAP
Manugistics
Oracle
i2
Demad Solutions
Cogno
Logility
Hyperion
P eoplesoft
J DE
Mercia
Comshare
Decisioneering
LP A
P rescient
Syncra Systems
Information Advantage
O propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve.
Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis:-Na quantidade adequada;-No momento adequado; e-No nível de qualidade adequado.
Todas as atividades de planejamento e controle estão de alguma forma dirigidas à conciliação das capacidades de fornecimento de uma operação com as demandas colocadas sobre ela.
Limitações de custos: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados.
Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operação.
Limitações de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo no qual eles ainda tem valor para o consumidor.
Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.
Um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro.
O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.
PLANEJAMENTO
CONTROLE
Meses/anosH
orizonte de tem
po Dias/Sem
anas/Meses
Horas/D
ias
Planejamento e controle de longo prazo
•Usa previsões de demanda agregada
•Determina recurso de forma agregada
•Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros
Planejamento e controle de médio prazo
•Usa previsões de demanda desagregadas parcialmente
•Determina recursos e contingências
•Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais
Planejamento e controle de curto prazo
•Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou demanda real
•Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios
•Considerações de objetivos operacionais ad hoc
Incerteza em fornecimento Incerteza na demanda
DEMANDA DEPENDENTE: a demanda é relativamente previsível devido a sua dependência em alguns fatores conhecidos.
Exemplo: a demanda de pneus em uma fábrica de carros é dependente do programa de manufatura de carros.
DEMANDA INDEPENDENTE: algumas operações não têm outra escolha além de tomar decisões sobre como suprirão a demanda sem ter qualquer previsão exata dos pedidos dos consumidores.
Exemplo: Venda e troca de pneus de reposição.
Obter recursos contra pedido
Fazer contra pedido
Fazer para estoque
Demanda dependente
Demanda Independente
Cada produto ou serviço é grande comparado
com a capacidade total da operação
Cada produto ou serviço é pequeno comparado
com a capacidade total da operação
Comprar Fazer EntregarDP
a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque
PEDIDO
Comprar Fazer EntregarDP
b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido
PEDIDO
Comprar Fazer EntregarDP
c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido
PEDIDO
Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades distintas, embora integradas:
Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar;
Seqüência: determinação da prioridade das tarefas a serem executadas;
Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada tarefa.
MÁXIMO TEMPO DISPONÍVELTEMPO NORMAL DISPONÍVELTEMPO PLANEJADO DISPONÍVELTEMPO PLANEJADO DE OPERAÇÃOTEMPO DISPONÍVELTEMPO REAL DE OPERAÇÃO
Não trabalhado
Trocas
Quebras
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6
CapacidadeCargas em horas-padrão
Centros de trabalho
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6
Capacidade
Cargas em horas-padrão
Centros de trabalho
SEQÜENCIAMENTO
Prioridade ao consumidor Data prometida LIFO (Last In First Out)- Último a entrar,
Primeiro a sair. Ex: elevador
FIFO (First In First Out) – Primeiro a entrar, Primeiro a sair
Gráfico de Gantt
Uma máquina com cinco trabalhos diferentes a processar. Qualquer dos cinco trabalhos pode ser processado em primeiro lugar:
5 x 4 x 3 x 2 = 120 programações diferentes possíveis.
Para n trabalhos há n! maneiras diferentes de programação.
2 máquinas 120 x 120 = 14.400 Número de programações possíveis= (n!)m
n é o número de trabalhos m é o número de máquinas
Programação para frente: Iniciar o trabalho logo que ele chega.
Programação para trás: realizar o trabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso.
Tarefa Duração Momento de início (para trás)Momento de início (para frente)
PassarSecarLavar
1 hora2 horas3 horas
15:00 13:0010:00
13:0011:008:00
Exemplo: Lavanderia Lavar, passar e secar um lote de
macacões Trabalho coletado as 8:00 – será retirado
às 16:00
Sistema empurrado: Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo.
Conseqüências: tempo ocioso, estoque, filas.
Sistema puxado: O passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”que “puxa” o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor)
VOLUME VARIEDADE RESPOSTA AO CONSUMIDORHORIZONTE DE PLANEJAMENTO
GRANDE DECISÕES DE PLANEJAMENTODECISÕES DE CONTROLE ROBUSTEZ
BAIXO
ALTO
ALTA
BAIXA
LENTA
RÁPIDA
CURTO
LONGO
TEMPO
VOLUME
DETALHADAS
AGREGADAS
ALTA
BAIXA
