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A experiência de trabalhoA função da tecnologia na produtividade e no envolvimento

1A experiência do trabalho

A função da tecnologia na produtividade e no engajamento

© The Economist Intelligence Unit Limited 2019

Índice2 Sobre este relatório

3 Resumo executivo

5 1. Compreendendo a experiência dos funcionários

10 2. A dimensão digital

15 3. Uma iniciativa intersetorial

18 Conclusão

2A experiência do trabalhoA função da tecnologia na produtividade e no engajamento


Sobre o relatório

A experiência do trabalho: a função da tecnologia na produtividade e no engajamento é um relatório da Economist Intelligence Unit, patrocinado pela Citrix, que explora a forma como as empresas estão administrando a experiência dos funcionários e a função da tecnologia em elaborá-la.

A análise do relatório baseia-se em uma pesquisa feita com 1145 executivos corporativos nos meses de março e abril de 2019. Os respondentes vêm de oito países (EUA, Reino Unido, Alemanha, Austrália, Nova Zelândia, Japão, China e Brasil) e trabalham em seis setores (automotivo, energia/petróleo e gás, serviços financeiros, serviços de saúde, manufatura e varejo). Eles têm em funções seniores em suas organizações, sendo que menos da metade (49%) é parte do corpo diretor e os demais são diretores, chefes das unidades de negócios ou dos departamentos comerciais, além dos gerentes seniores. A ampla maioria dos respondentes (81%) trabalha em empresas que empregam mais de 500 pessoas e quase a metade deles (48%) emprega mais de 5.000 pessoas.

Outras ideias foram obtidas em entrevistas detalhadas, realizadas com líderes de RH e de TI das organizações. Nossos agradecimentos às pessoas a seguir:

• Mukta Arya, diretor de recursos humanos , sudeste da Ásia e diretor de pessoal e de desenvolvimento de talentos, Ásia Pacífico, da Société Générale

• David Gill, vice-presidente assistente, experiência dos funcionários, da Northwell Health

• José Antonio Güereque, diretor de inovações e diretor da informação, da Arca Continental

• Valerie Hughes-D’Aeth, diretor de recursos humanos, da BBC

• Art Mazor, parceiro principal e líder global de práticas de transformação de RH, da Deloitte Consulting

• Elina Petrillo, vice-presidente assistente, tecnologia de RH, da Northwell Health

• Florian Wies, líder regional, integração nacional, da Merck

• Jerry Zhang, diretor de informação, da Coca-Cola, Grande China e Coreia

O presente relatório foi elaborado por Denis McCauley e editado por Pete Swabey. Para mais informações sobre tecnologia e sobre a experiência dos funcionários, visite theexperienceofwork.economist.com.




Resumo executivo

Conforme sugerem as pesquisas já realizadas, quanto mais os funcionários estão engajados em seu trabalho, mais provavelmente irão contribuir para o sucesso de uma organização. Os funcionários serão mais produtivos que seus colegas menos engajados, assim como mais inovadores e independentes, atributos essenciais quando os modelos de negócios e um ambiente competitivo estão mudando rapidamente.1 Mas o que estimula especificamente tais atributos? Nos últimos anos, formou-se um consenso em torno da ideia de que, mais do que um ou dois fatores individuais, é a totalidade do engajamento de um funcionário com a organização, a “experiência dos funcionários”, que, em última análise, influencia na sua contribuição para o sucesso.

Hoje, a experiência dos funcionários está atrelada na agenda da gerência sênior da vasta maioria das firmas, a julgar pelos resultados de uma pesquisa realizada pela The Economist Intelligence Unit. A pesquisa também torna claro que nada influencia mais a experiência dos funcionários que a qualidade da liderança de uma organização. Mas a tecnologia também é um importante fator contribuinte e, mais especialmente, em empresas onde os funcionários são, de acordo com os entrevistados, mais engajados e mais produtivos que seus rivais (denominados neste relatório como “indivíduos com alto desempenho”). O mesmo é verdade em organizações que estão mais adiantadas em sua transformação digital que outras (denominadas organizações “digitalmente mais maduras”) Percebeu-se também uma melhoria na experiência dos funcionários nesses grupos que no restante da amostra.

A conclusão clara é que os líderes de negócios têm diversos níveis de tecnologia que podem usar

para iluminar a jornada de seus funcionários na organização, a partir do momento em que são recrutados até sua partida e até mesmo depois. Os desafios para fazer isso bem são inúmeros, acima de tudo fazer com que as áreas de TI e de RH colaborem de forma eficaz para tal finalidade e as empresas apresentadas neste relatório estão encontrando maneiras de enfrentá-los.

Outros resultados importantes da pesquisa são:

Frequentemente, a responsabilidade de melhorar a experiência dos funcionários fica desfocada. Dar forma à experiência dos funcionários costuma ser uma responsabilidade compartilhada entre diversos executivos seniores. Entretanto, isso pode frequentemente ser um sinal de falta de clareza por parte da liderança e provocar um vácuo. Esse é um risco aparente na pesquisa, uma vez que pouco mais que um terço dos entrevistados do corpo de diretores concorda fortemente que assumem total responsabilidade por isso em toda a organização. Apenas uma proporção um pouco maior diz que assume total responsabilidade por isso, mesmo dentro de suas próprias equipes. À medida que as empresas amadurecem digitalmente, os executivos do corpo diretor, incluindo o diretor de informática, assumem um ou mais papéis de liderança nessa área.

O acesso às informações cria engajamento e empoderamento Ter acesso pronto aos dados e ideias que precisam para fazer seu trabalho, onde quer que estejam, influencia mais no engajamento e na produtividade dos funcionários e, em última análise, em sua experiência como um todo, que outros fatores ligados à tecnologia. Para muitas empresas, isso se traduz em políticas

1 Consulte, por exemplo, Hay Group, Engaging Hearts and Minds: Preparing for a Changing World, 2015, http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=105813088; Susan Sorensen (Gallup), “How Employee Engagement Drives Growth”, June 20th 2013, https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx; and V Kumar and P Wilton (Chartered Management Institute), “Briefing note for the MacLeod Review”, 2008, cited in David MacLeod and Nita Clarke, Engaging for success: enhancing performance through employee engagement, 2009, https://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf



“móvel em primeiro lugar” e os esforços para aperfeiçoar o uso de ferramentas de colaboração, a digitalização da integração, treinamento e outras atividades de desenvolvimento de funcionários, além dos esforços que visam recriar ao máximo a experiência do consumidor no trabalho.

Os departamentos de TI e de RH podem não ser parceiros naturais, mas algumas pontes estão sendo criadas. Na pesquisa, as duas funções parecem sentir que têm uma parcela conjunta na melhoria da experiência dos funcionários. Por exemplo, números semelhantes de entrevistados do departamento de TI e de RH dizem que sentem-se pessoalmente responsáveis por isso em suas equipes ou de forma mais ampla. Em empresas com desempenho mais alto e maior maturidade digital, uma grande proporção de executivos de TI e de RH dizem que o objetivo é parte da estratégia de sua função. Para superar a

falta de entendimento que dificulta a colaboração, muitas empresas estão tomando medidas práticas, como contratar especialistas com conhecimento nas duas disciplinas e desenvolvendo indicadores comuns.

As empresas se esforçam para medir a melhoria da experiência dos funcionários. Embora praticamente todas as empresas que participaram da entrevista meçam o engajamento e a produtividade dos funcionários e a maioria esteja se esforçando para desenvolver indicadores adequados para capturar a melhoria da experiência dos funcionários, por enquanto não há muitas que estão registrando sucesso. Menos que um terço delas, por exemplo, confirmam que conseguem quantificar tais melhorias em termos financeiros. Uma proporção maior de empresas com funcionários de alto desempenho, entretanto, conseguem fazer isso.




etapas do recrutamento, passando pela experiência diária de trabalho, até sua saída da organização e muito além disso.

Desde então, a experiência dos funcionários está no radar da gerência das grandes empresas. E isso continua assim hoje em dia na maioria dos setores, de acordo com os executivos entrevistados para este estudo, sendo uma questão de conversas entre gerentes seniores na ampla maioria (81%) das empresas representadas em nossa pesquisa (embora não no mesmo grau em todas as partes do mundo: por exemplo, a conversa é grande em mais da metade das empresas americanas, mas bem menor na Alemanha e no Japão). Diversas organizações entrevistadas para esta pesquisa estabeleceram funções de gerência com responsabilidades explícitas nessa área (e o termo exato no cargo).3

Em 2011, a organização de pesquisas Gallup publicou uma pesquisa sugerindo que uma assombrosa porcentagem de 89% de funcionários em todo o mundo não estavam engajados com seu trabalho. Isso significava que, dizia a empresa, a maioria dos funcionários estavam “emocionalmente afastados e propensos a fazer pouco mais que o necessário para manter seu emprego” .2 Foi mais ou menos nessa época que o conceito de experiência dos funcionários começou a atrair a atenção dos gerentes seniores de RH e de outros gerentes corporativos. Eles queriam entender que alavancas poderiam usar para promover a motivação e o engajamento dos funcionários. Porém, o conceito proporcionou a eles algo mais: uma compreensão de que a contribuição dos funcionários para o sucesso da organização é influenciada por sua experiência subjetiva de interagir com ela, desde as primeiras

1. Compreendendo a experiência dos funcionários

Figura 1: Na agendaOnde a experiência do funcionário é um assunto da discussão dos gerentes sênior(% de respondentes)

Fonte: The Economist Intelligence Unit.

Todos os respondentes

Um pouco

Bastante

39

42

Aus/NZ

53

37

Brasil

23

59

China

22

45

Alemanha

51

26

Japão

46

31

Reino Unido

43

46

EUA

34

51

2 Gallup, State of the Global Workplace 2011, https://www.gallup.com/services/177083/state-global-workplace-2011.aspx3 Consulte também “HR Jobs of the Future: Chief Employee Experience Officer”, HR Tech News, 24 de agosto de 2018, https://www.hrtechnologynews.com/news/workforce-management/hr-jobs-of-the-future-chief-employee-experience-officer/109668; and “The Workplace As An Experience: Three New HR Roles Emerge”, Forbes, 13 de maio de 2016, https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2016/05/13/the-workplace-as-an-experience-three-new-hr-roles-emerge/#6ff758c728ca



Nossa análise revelou dois grupos de organizações respondentes que parecem priorizar a melhoria da experiência dos funcionários mais do que outros grupos da pesquisa e, em alguns aspectos, administram tais esforços de forma diferente também:

• Grupos de alto desempenho no engajamento e na produtividade dos funcionários são organizações cujos entrevistados consideram seus funcionários mais engajados e mais produtivos em seu trabalho que os colegas do setor. Os grupos de alto desempenho concordam “fortemente” em ambos os casos; grupos de desempenho medianos concordam “fortemente” ou “até certo grau” em ambos; grupos de baixo desempenho não concordam em nenhum dos casos. Os

grupos de alto desempenho equivalem a 13% do total da amostra da pesquisa de 1145 respondentes, e grupos de baixo desempenho equivalem a 14%.

• As organizações digitalmente mais maduras são aquelas que estão implementando uma estratégia de transformação digital há mais de dois anos. São comparadas com organizações “menos maduras digitalmente”, onde a estratégia ainda tem que ser desenvolvida. Ambos os grupos equivalem a 23% da amostra da pesquisa.

Na conversa a seguir, concentramos o foco nas áreas nas quais esses grupos se destacam de maneira mais acentuada em relação ao restante.

Emergindo da multidão

Os resultados comerciais que as empresas procuram a partir da melhoria da experiência de seus funcionários normalmente incluem maior produtividade e engajamento dos funcionários. Entretanto, algumas têm metas mais amplas em mente. De acordo com Art Mazor, principal parceiro e líder de práticas globais de transformação de RH da Deloitte, uma empresa de consultoria, “Muitos agora veem o objetivo final (de melhorar a experiência dos funcionários) como sendo a criação de um novo valor no mercado, ao melhorar a experiência dos clientes e ao criar novas oportunidades de crescimento”. A pesquisa realizada pelo MIT Sloan Center, publicada em 2017, apoia essa visão. Descobriu-se que as empresas com “funcionários com excelente experiência” apresentavam níveis mais elevados de satisfação

dos clientes que outras e também eram mais inovadoras e rentáveis.4

Em nossa pesquisa, mais de um terço das empresas dos entrevistados estão vendo, ou esperam ver, uma melhor experiência e satisfação dos clientes, como resultado de seus esforços para melhorar a experiência dos funcionários. (Os entrevistados do setor de serviços, como serviços de varejo, serviços financeiros e serviços de saúde, têm mais probabilidade de citar esses resultados que outros). Trinta e um por cento estão vendo resultados mais elevados de lucratividade.

As organizações se esforçam para encontrar formas de medir a experiência dos funcionários, uma dificuldade confirmada pelos diversos executivos do setor de RH e de TI que foram entrevistados.

4 MIT Center for Information Systems Research, Building Business Value with Employee Experience, 6 de junho de 2017, https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeeexperience_derysebastian.pdf/. Para os autores, uma “excelente experiência dos funcionários” consistia de uma baixa complexidade de trabalho (os funcionários acham fácil realizar o trabalho) e “fortes normas comportamentais para colaboração, criatividade e empoderamento”.




Figura 2: Os benefícios da experiênciaOs resultados comerciais obtidos ou esperados de uma experiência de funcionário aprimorada(% de respondentes)


0 10 20 30 40 50

Maior produtividade dos funcionários

Maior envolvimento dos funcionários

Maior experiência e satisfação dos clientes

Maior lucratividade

Maior retenção de talentos

Maior inovação/criatividade

Transformação digital acelerada

Maior recrutamento de talentos

Maior percepção de marca

43

41

36

31

30

28

23

21

16

Em geral, os atuais métodos são baseados em pesquisas deengajamento e outras medidas. “Mas estamos começando a pensar no que outros fatores fazem em uma visão mais holística da experiência, como a mobilidade de carreira,” diz David Gill, vice-presidente assistente da experiência de funcionários da Northwell Health, empresa americana provedora de serviços de saúde.

Quase todas as organizações da pesquisa medem o engajamento e a produtividade dos funcionários. Entretanto, menos que um terço delas (29%) concordam fortemente que conseguem quantificar as melhorias na experiência dos funcionários em termos financeiros. As que têm um alto desempenho, nas quais os níveis de engajamento e produtividade são considerados maiores que nas empresas rivais, são uma exceção: 44% confirmaram fortemente que conseguem fazer isso, mais que o triplo do número das que têm um baixo desempenho (12%).

A relação exata entre a experiência, o engajamento e a produtividade não é uniformemente clara, mas os resultados da pesquisa indicam que

estão ligados: mais que a metade das que têm um alto desempenho (52%) relatam uma nítida melhoria na experiência dos funcionários nos últimos dois anos; apenas uma em dez das que têm baixo desempenho podem dizer o mesmo. Empresas digitalmente mais maduras, aquelas que estão implementando uma estratégia de transformação digital por um período superior a dois anos, e empresas menos maduras têm menor probabilidade de relatar tal melhoria.

Quem é o encarregado?Por sua natureza holística, a experiência dos funcionários abrange todas as facetas das atividades de uma organização. Isso pode explicar por que moldar a experiência dos funcionários é mais frequentemente uma responsabilidade compartilhada entre diversos executivos seniores do que propriedade de apenas um. Quando esta última hipótese for o caso, o diretor de recursos humanos (CHRO) costuma estar mais à frente do que outros colegas do corpo diretor. Entretanto, vale a pena notar que à medida que as empresas amadurecem digitalmente, outros executivos do corpo diretor,



inclusive o diretor de informática, assumem mais lideranças nessa área. O diretor de informática está na liderança em 20% das empresas digitalmente mais maduras se comparado a 15% nas empresas menos maduras; os números semelhantes para o CEO são 29% versus 25%; para diretor de operações, 29% versus 17%; para o diretor financeiro, 23% versus 16%, e para o diretor digital, 22% versus 13%.

Porém, a responsabilidade compartilhada pode frequentemente resultar em um vácuo. O risco disso ocorrer entre as empresas entrevistadas torna-se aparente quando os executivos respondem sobre a extensão da sua responsabilidade. Pouco mais que um terço (34%) dos entrevistados do corpo diretor dizem que são totalmente responsáveis por isso em toda a organização. Apenas um pouco mais (39%) diz que

Figura 3: Quem está encarregado?As funções de gerência sênior na determinação da experiência do funcionário(% de respondentes)


0 20 40 60 80 100Chefe de recursos

humanos

Diretor executivo

Diretor de operações

Diretor financeiro

Diretor digital

Diretor de informática

114635

233330

233724

223519

302718

253217

Função de liderança Responsabilidade compartilhada Função de suporte significativo

assume total responsabilidade por isso, mesmo dentro de suas próprias equipes. (Indivíduos de alto desempenho na pesquisa são mais propensos que outros a dizer que assumem ampla responsabilidade na organização).

“Todos os executivos do corpo de diretores e suas equipes precisam se unir e estar à altura do desafio de melhorar a experiência dos funcionários”, diz o Sr. Mazor. “O problema é que não se pode ter uma iniciativa dirigida por todos. Alguém tem que ser, se não o líder, o orquestrador ou curador”.

Criando uma experiência melhor

É difícil comprovar que a função que uma liderança forte desempenha nos resultados associados com uma melhor experiência dos funcionários. Entre

Figura 4: Quem se sente responsável?A responsabilidade pessoal pela experiência do funcionário(% de respondentes)


Todos os respondentesSinto-me totalmente responsável pela

experiência dos funcionários em toda a organização

Sinto-me totalmente responsável pela experiência dos funcionários em minha equipe

27

46

Corpo de diretores

34

39

Sinto-me parcialmente responsável pelos elementos da experiência do funcionário que

são relevantes para minha função24 23




os fatores contribuintes, a liderança e a gerência superam muito em importância, inclusive no pagamento.

A tecnologia disponível para os funcionários também é considerada pelos entrevistados como um fator importante, equiparável em importância ao propósito e à cultura organizacionais. Há algumas diferenças regionais nesse campo: na China, por exemplo, a tecnologia é um fator de vital importância para os funcionários, de acordo com Jerry Zhang, diretor de informática da Coca-Cola, Grande China e Coreia. “Usar as tecnologias digitais é uma arma competitiva fundamental para nossa empresa atrair e reter talentos e melhorar a experiência dos nossos funcionários”, diz ele.

José Antonio Güereque, diretor de informática da Arca Continental, produtora de bebidas do México, diz que a tecnologia digital é vital para

a retenção de funcionários: “Quando as pessoas são contratadas, caso se tornem desconfortáveis com as ferramentas que usam para fazer seu trabalho, podem perfeitamente ir embora”. (Na pesquisa, 30% dos entrevistados citam a maior retenção de funcionários como um resultado visto, ou esperado, de uma melhor experiência dos funcionários.)

Os grupos da pesquisa que apresentam alto desempenho e que são digitalmente mais maduros atribuem um peso muito maior à contribuição da tecnologia para a experiência dos funcionários que outros entrevistados. Devido à melhoria acima citada na experiência dos funcionários registrada por esse grupo nos últimos dois anos, os grupos com alto desempenho têm claramente feito muito para atender às expectativas dos seus funcionários no que se refere à tecnologia. Na próxima parte de nossa conversa, examinamos como algumas empresas estão fazendo isso.

Figura 5: O peso da liderançaOs fatores percebidos como os que mais contribuem para uma melhor experiência dos funcionários(% de respondentes que classificam cada fator como 1º, 2º ou 3º)



Liderança e gerência

Salários/termos contratuais

Práticas e políticas de saúde/bem-estar

Políticas de trabalho flexíveis

Objetivo/cultura organizacional

A tecnologia disponível para os funcionários

Relacionamentos sociais na organização

Projeto do local de trabalho

Indivíduos com alto desempenho

Indivíduos com baixo desempenho

Maior maturidade

Menor maturidade

63

41

36

33

33

40

30

21

58

47

34

40

36

28

26

21

56

44

29

34

41

31

27

26

59

43

36

36

34

33

31

22

59

37

38

32

32

41

36

22

Envolvimento e produtividade Maturidade digital



Tais informações também devem estar disponíveis para funcionários, independentemente de onde estejam. A capacidade de trabalhar de qualquer local é um motivador quase tão importante de engajamento para os entrevistados como o fácil acesso a informações, e é o aspecto mais importante para os grupos de alto desempenho. “As informações devem estar acessíveis através de seu celular, seu laptop ou seu computador, e onde quer que você esteja”, concorda o Sr. Gill.

A BBC, a empresa televisiva nacional do Reino Unido, segue o princípio “móvel primeiro” para os funcionários, diz Valerie Hughes-D’Aeth, a diretora de recursos humanos da empresa. “A tecnologia móvel é parte integrante de nossos esforços para incentivar mais funcionários a adotarem um trabalho flexível”, diz ela. Como parte disso, os funcionários da BBC podem entrar e acompanhar suas despesas em um aplicativo de seus smartphones, por exemplo, e podem usar outros sistemas online de autoatendimento” (muitos acessíveis em dispositivos móveis também) para visualizar e mudar as informações relacionadas ao RH. Isso inclui permitir que os funcionários vejam seu histórico salarial e comparar de maneira ampla

“Uma experiência positiva para o funcionário requer a remoção do atrito no trabalho”, diz o Sr. Mazor, “e a tecnologia digital tem uma grande parte na realização disso. Posso colaborar com as pessoas mais rapidamente? Posso acessar as informações mais rapidamente? Posso me engajar com o trabalho que tenho a fazer e concluí-lo mais rapidamente?”

Há duas maneiras importantes pelas quais a tecnologia faz isso, de acordo com a visão dos entrevistados da pesquisa. Uma é facilitando o acesso dos funcionários a essas informações necessárias para realizar seu trabalho. Tais informações podem ser dados internos previamente isolados que as APIs (interfaces de programação de aplicativos) pavimentam para membros de diferentes equipes. Podem adquirir a forma de ideias sobre clientes existente, por exemplo, que vêm ferramentas de análise avançadas. Cada vez mais podem vir de previsões, por exemplo, sobre o comportamento de clientes, requisitos de desempenho ou manutenção de fornecedores de equipamentos de produção, que os algoritmos de IA (inteligência artificial) geram.

2. A dimensão digital

Figura 6: Contribuição da tecnologiaPrincipais indivíduos que possibilitam envolvimento maior dos funcionários(% de respondentes)


0 10 20 30 40 50Facilidade de acesso às

informações necessárias para a realização do trabalho

Capacidade de trabalhar de qualquer local

Facilidade de usoExperiência de usuário

compatível com a necessidade dos consumidores

Escolha de dispositivos

Relação custo-benefício

Escolha de aplicativos

47

43

39

33

32

30

25

“Para uma experiência de funcionário positiva é preciso que se remova o atrito do trabalho”.

Arthur Mazor, parceiro, estratégia de RH, Deloitte




seu pagamento ao de colegas em outros lugares que tenham a mesma função.

Na China, diz o Sr. Zhang, “tudo tem que ser móvel”. No seu ponto de vista, entretanto, a mobilidade só funciona a favor dos funcionários se for capaz de melhorar a colaboração e o compartilhamento de informações. As ferramentas de colaboração são, portanto, um conjunto vital de tecnologias no contexto do engajamento e da produtividade dos funcionários e, assim, da experiência. Por esse motivo, sua equipe na Coca-Cola tem se esforçado para consolidar as várias ferramentas de colaboração que tem apoiado e para mover os funcionários para uma ou duas que integrem

vídeo, bate-papo, compartilhamento de dados e outras funcionalidades, e que possam ser utilizadas dentro e fora da empresa.

As principais funções da tecnologia na melhoria do engajamento variam em cada país. Os respondentes do Reino Unido, por exemplo, citam a facilidade de uso com mais frequência do que outros facilitadores; no Japão e no Brasil, o mais importante é a capacidade de trabalhar em qualquer lugar. Os executivos na China e no Brasil, enquanto isso, enfatizam muito mais o custo-benefício da tecnologia (37% em ambos os países) que seus colegas em outros locais (menos que 30% em todos os outros países).

É preciso muito mais que uma experiência de boas-vindas e de integração eficiente para garantir o engajamento e a produtividade dos funcionários durante todo o tempo que permanecem em uma empresa. Uma experiência negativa, entretanto, pode “amargar” a perspectiva de uma nova contratação, criando uma primeira impressão negativa que pode ser difícil de remover. “Os novos contratados precisam sentir que tomaram a decisão certa ao se juntar à empresa”, diz Florian Wies, diretor regional de integração nacional da Merck, uma empresa de ciência e tecnologia. A empresa visa impressionar seus novos funcionários com um processo de integração altamente digitalizado que facilita seu caminho de admissão e oferece a eles um início sólido. Para tal, a tecnologia formou uma parte chave de uma iniciativa de dois anos, chamada “From now to WOW”, visando simplificar todo o processo de integração. (Concluída em 2018)

Parte disso envolveu a criação de um centro de boas-vindas virtual, no qual, algumas semanas antes de iniciar, os novos contratados podem acessar não apenas os documentos do RH,

mas também as informações sobre suas novas funções, departamentos, assim como seus futuros colegas e gerentes. Paralelamente, a equipe de TI faz o hardware e software do indivíduo funcionarem de forma adequada, um processo que em algumas empresas leva uma semana ou mais para ser concluído. “Agora começamos esse processo bem antes da data de início”, diz o Sr. Wies, “de modo que podem estar prontos para começar o processo de integração no local assim que chegarem”.

Nada disso pode começar antes que seja assinado um contrato de emprego. No passado, diz o Sr. Wies, fazer isso com um documento físico normalmente levava cerca de sete dias. A solução de sua equipe foi digitalizar todo o processo de contratação, inclusive a assinatura. “Agora, demora no máximo meio dia”, diz ele.

Isso tudo faz parte de um esforço mais amplo de digitalizar os processos da empresa e simplificar a vida dos funcionários, diz o Sr. Wies. “Precisamos que as pessoas concentrem-se naquilo que podem fazer para agregar o máximo de valor à empresa”.

Criando uma recepção digital calorosa



Figura 7: Aplicativos e dispositivosPerspectivas sobre sua contribuição para a experiência do funcionário(% de todos os respondentes)


0 20 40 60 80 100

Os aplicativos e dispositivos que minha organização fornece contribuem de forma positiva para a

experiência de trabalho de nossos funcionários

Permitir que os funcionários escolham as aplicações e dispositivos que eles utilizam

ajuda a melhorar a experiência do funcionário

461241 37

451541 33

1

1

Discordo fortemente Concordo até certo ponto Não concordo nem discordoConcordo em parte Concordo fortemente Não sei

Consumidores no trabalho

Os executivos mais pesquisados concordam (46% dos grupos de alto desempenho e 41% das organizações digitalmente mais maduras concordam fortemente) que os aplicativos e os dispositivos que sua organização fornece representam uma contribuição positiva para a experiência de trabalho dos seus funcionários. Essa é uma visão mantida de forma especialmente forte entre os respondentes do Brasil e da China.

Muitas organizações acham que permitir que os funcionários escolham aplicativos e dispositivos ajuda a alcançar essa melhor experiência. (Esse sentimento é consideravelmente mais forte na China que em mercados mais desenvolvidos, como no Reino Unido e nos EUA, talvez refletindo o maior uso de smartphones no país5). Em algumas firmas, inclusive naquelas entrevistadas para este estudo, o objetivo mais amplo é tentar e replicar a experiência do consumidor no trabalho.

Uma dessas firmas é a Merck. Florian Wies explica a lógica dessa abordagem: “Os funcionários são, afinal de contas, consumidores. Criar nossas ferramentas digitais de uma forma intuitiva e familiar para eles melhorará sua experiência e também nos ajudará a economizar em termos de necessidade de treinamento e suporte. Precisamos ver o que há por aí no mercado do usuário final e refletir isso em nossos aplicativos comerciais”.

Para o Sr. Wies, essa abordagem é parte de um esforço mais amplo, tanto em sua empresa como em outras, com a finalidade de aplicar os preceitos da filosofia do design, uma abordagem centrada no usuário para design de produtos, para usuários internos de tecnologia assim como para clientes. “No passado, as soluções desenvolvidas para a TI que concordavam com sua própria compreensão das necessidades, mas com pouco foco na real facilidade para os usuários ou para a experiência dos usuários. Hoje, estas últimas são priorizadas”, diz ele, com base em pesquisas mais completas das necessidades dos usuários e estando em maior proximidade da interação com o RH e outros departamentos.

“Reduzir a complexidade da tecnologia para os funcionários é impossível sem a ajuda de profissionais ligados à experiência dos usuários”, de acordo com o Sr. Güereque. Sua empresa emprega tais especialistas no departamento de TI com esse objetivo em mente. A Coca-Cola está planejando fazer o mesmo, segundo o Sr. Zhang, a fim de criar para os funcionários uma experiência de tecnologia do tipo “consumidor”.

As empresas estão usando a tecnologia na área de treinamento para criar novas experiências com o objetivo de melhorar o processo de aprendizagem. Um exemplo pode ser encontrado nos EUA, onde a Walmart, empresa varejista, está treinando os novos e antigos funcionários das suas lojas dos

5 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-2018-mobile-consumer-survey-en-190121.pdf

“Reduzir a complexidade da tecnologia para os funcionários é impossível sem a ajuda de profissionais ligados à experiência dos usuários.”

José Antonio Güereque, diretor de inovações e de informática, da Arca Continental




6 “Walmart is putting 17,000 VR headsets in its US stores for training”, The Verge, 20 de setembro de 2018, https://www.theverge.com/2018/9/20/17882504/walmart-strivr-vr-oculus-go-headset-training-shipments

EUA com a ajuda de fones de ouvido de realidade virtual (RV). O treinamento assistido por RV é especialmente voltado para a melhoria das habilidade de interação com os clientes.6

Acertando

Obviamente, as iniciativas de tecnologia mal concebidas ou mal administradas podem comprometer os melhores esforços de uma organização a fim de aprimorar a experiência do funcionário, uma visão suportada pela maioria dos entrevistados durante a pesquisa (e em especial fortemente pelos respondentes do Brasil e da Alemanha). Isso é geralmente o resultado de

implementações no local de trabalho que não prestam atenção suficiente à gestão de mudanças, acredita o Sr. Zhang.

Em alguns casos, os funcionários veem iniciativas de tecnologia de cima para baixo como esforços para monitorar e controlar estreitamente. Quatro em cada dez entrevistados (41%) concordam fortemente (outros 44% concordam em parte) que o objetivo dos sistemas do local de trabalho precisa mudar do controle dos funcionários para o seu empoderamento.

Em outros casos, os funcionários podem perceber que há uma mudança bastante rápida de interações pessoais para processos inteiramente

Figura 8: Administrando o impacto negativoPerspectivas do potencial da tecnologia deteriorar a experiência do funcionário(% de respondentes)


0 20 40 60 80 100Tecnologias do local de trabalho mal

escolhidas ou implementadas podem afetar negativamente a experiência do

funcionárioO objetivo dos sistemas do local de

trabalho precisa deixa de ser o controle dos funcionários e passar a ser o

empoderamento desses

401131 44

441121 41

1

1


Figura 9: A experiência do funcionário na agenda de TIAs perspectivas da TI sobre a experiência do funcionário(% de respondentes que “concordam fortemente”)



Nosso departamento de TI tem a autoridade de projetar e selecionar

sistemas a fim de otimizar a experiência do funcionário

Melhorar a experiência do funcionário é uma meta explícita de nossa

estratégia de TIA experiência do funcionário deve ser uma consideração chave em todos os

projetos de TI


Envolvimento e produtividade Maturidade digitalIndivíduos com baixo desempenho

Maior maturidade

Menor maturidade

45

48

44

38

32

31

27

14

30

43

41

39

68

55

56



digitalizados. “Podemos automatizar muitas coisas, mas será que isso sempre vale a pena?” pergunta Mukta Arya, diretor de recursos humanos, sudeste da Ásia e diretor de pessoal e de desenvolvimento de talentos, Ásia-Pacífico, na Société Générale, uma empresa de serviços financeiros. “Manter o contato humano quando a automação está em equilíbrio para podermos garantir quando lidamos com os funcionários durante toda a sua jornada na organização”.

Por todos os motivos acima, melhorar a experiência dos funcionários deveria ser muito mais que um acréscimo para a função de TI. Na visão do Sr. Zhang, deveria ser uma parte explícita da estratégia de TI. Essa visão é compartilhada pelos entrevistados da pesquisa e, em especial, pelos grupos de alto desempenho e de mais maturidade digital, metade ou mais dos quais confirmam que já é assim em suas empresas.




3. Uma iniciativa intersetorial

Figura 10: A necessidade de aspectos comunsAs barreiras mais difíceis para a colaboração RH - TI eficaz(% de respondentes)


0 10 20 30 40

Falta de compreensão mútua

Falta de objetivos/indicadores chave de desempenho em comum

Falta de orçamento

Outras prioridades são mais importantes

Falta de tempo

Falta de interesse pelo lado da outra parte

Distância geográfica um do outro

34

32

28

28

23

19

16

“O departamento de TI e de RH podem ter funções diferentes, com diferentes responsabilidades, mas possuem uma parcela em comum no que se refere a oferecer uma experiência de alta qualidade aos funcionários” diz Valerie Hughes-D’Aeth, da BBC. Os executivos de TI e de RH da pesquisa parecem compartilhar essa visão, já que números praticamente idênticos de cada um (74% e 75% respectivamente) sentem-se pessoalmente responsáveis pela melhoria em sua própria equipe ou de forma mais ampla.

Não é apenas a estratégia de TI que precisa priorizar a experiência dos funcionários. As dimensões da tecnologia para essa melhoria também devem ser reconhecidas na estratégia da função de RH, uma vez que a maioria de tais

iniciativas envolverá tecnologia digital de um jeito ou de outro. Esse é ainda um outro atributo que separa os grupos de alto desempenho e de maior maturidade digital do restante da amostra da pesquisa: enquanto menos de um terço dos respondentes de RH de forma geral afirma que esse é o caso em suas empresas, cerca de 40% nos dois grupos mais avançados afirmam isso.

Além do reconhecimento da estratégia, no entanto, conseguir uma colaboração mais estreita entre os departamentos de TI e RH nesse empreendimento não é simples. Barreiras formidáveis bloqueiam o caminho, a maior delas sendo os recursos familiares das grandes organizações isoladas: uma falta de compreensão mútua e ausência de objetivos comuns.



Eliminando as barreiras

Tais barreiras não podem ser superadas facilmente, mas muitas organizações estão encontrando formas de construir pontes. Ajuda quando os diretores de informática e de recursos humanos veem a transformação digital como um projeto compartilhado, uma vez que 45% dos grupos de alto desempenho e 38% do grupo digitalmente maduro nitidamente o fazem. (Essa visão é mais comum na China e no Brasil do que nos EUA e no Reino Unido, o que sugere um maior conforto com uma abordagem colaborativa, onde as abordagens tradicionais de gerência de TI são menos arraigadas). Mas, as medidas práticas também são necessárias.

Para promover a colaboração na BBC, diz a Sra. Hughes-D’Aeth, uma pequena equipe de

especialistas de dados e de sistemas de RH com forte entendimento dos objetivos estratégicos das funções trabalham em grande proximidade com a equipe de design e de engenharia, o que inclui a função de TI da BBC. Na Northwell Health, os profissionais de TI estão integrados no departamento de RH, onde trabalham de forma coesa com a equipe responsável pela experiência dos funcionários (ver “Bridging the gap between IT and HR”).

Várias das organizações pesquisadas estão em busca de abordagens semelhantes. Por exemplo, 40% dos grupos de alto desempenho e 33% das empresas com maior maturidade digital concordam fortemente que estão desenvolvendo especialistas com conhecimento de RH e de TI combinados, a fim de reduzir as barreiras entre as duas funções.

As organizações que responderam à pesquisa que empregam especialistas com experiência em RH e em TI para criar uma ponte entre as duas funções provavelmente têm alguém como Elina Petrillo trabalhando para eles. Ela é vice-presidente assistente de tecnologia de RH, da Northwell Health. Uma grande parte da sua função é a ligação entre as funções de RH e TI, embora ela seja especialista na primeira. “Em última análise, meu chefe é o diretor de recursos humanos”, diz a Sra. Petrillo. “Ele determina a estratégia do RH. Tenho que dizer a ele o que é possível de uma perspectiva tecnológica e dar soluções a ele”.

Modernizar as plataformas de tecnologia da equipe de RH é uma das facetas das atividades da Sra. Petrillo. Ela também apoia o trabalho de David Gill, que é vice-presidente assistente da experiência do funcionário. Os dois grupos de atividades se sobrepõem em grande escala. Isso envolve digitalizar diversos aspectos do recrutamento e da integração, como possibilitar que os indivíduos em busca de emprego façam suas inscrições usando um smartphone e permitindo que novos contratados acessem informações em portais de autoatendimento.

Usar melhor a tecnologia contribui para uma melhor experiência dos funcionários, diz a Sra. Petrillo. Sua equipe usa vídeos do YouTube para ajudar a equipe de RH e outras funções a se familiarizarem com as novas tecnologias ou os processos que a firma está lançando. “Vemos que os membros da equipe querem aprender no seu próprio tempo”, diz ela, “e queremos usar o canal do YouTube para possam fazer isso em casa”.

Os vídeos também servem a outro propósito: acompanhar o conforto dos funcionários com este modo de aprendizagem e com a tecnologia ou processo que é demonstrado. “Acompanhamos o número de pessoas que está assistindo aos vídeos e determinamos se estão assistindo todo o vídeo ou parte dele, e se o assistem novamente. Em seguida, conseguimos entender quantas pessoas estão usando a tecnologia e podemos quantificar as respostas a qualquer iniciativa”. Tal acompanhamento é parte de um esforço mais amplo para desenvolver métricas específicas para medir a experiência dos funcionários além das pesquisas sobre engajamento. Este é um trabalho em execução, diz a Sra. Petrillo, mas ela espera revelar os resultados até o outono de 2019.

Juntando as lacunas entre o TI e o RH




Figura 11: Atravessando a divisãoAdoção de estratégias de colaboração entre RH e TI(% de respondentes de TI e RH QUE “concordam fortemente”)


Todos os respondentesEmpregamos especialistas com

experiência tanto no RH quanto no departamento de TI para criar uma ponte

entre os dois departamentosDefinimos indicadores chave de

desempenho de medição da experiência dos funcionários que são utilizados pelos

departamentos de RH e TI

30

33


40

46


14

22

Maior maturidade digital

33

36

Menor maturidade digital

20

27

Outro meio prático de desenvolver um entendimento comum é desenvolver indicadores chave de desempenho que tanto a TI quanto o RH possam usar para medir os aspectos da experiência dos funcionários. Como mencionado anteriormente, desenvolver índices da experiência dos funcionários tem sido difícil para a maioria, mas 43% dos grupos de alto desempenho (36% das organizações digitalmente maduras) declaram categoricamente que conseguiram desenvolver índices que são usados de forma conjunta. (Aqui,

igualmente, mais respondentes na China do que em qualquer outro lugar confirmam isso).

Florian Wies, da Merck, acredita que essas e outras medidas estão funcionando, e que o entendimento entre as funções está muito melhor do que antes. “É por isso que a equipe de TI hoje está mais voltada para a empresa do que antes, enquanto as equipes de RH e de outros departamentos estão mais conscientes do que é possível de uma perspectiva tecnológica”, diz ele.

Figura 12: Tecnologia na agenda do RH(% de respondentes do RH que “concordam fortemente”)



Administrar o impacto da tecnologia sobre a experiência do funcionário é uma meta

explícita de nossa estratégia de RH

Nosso departamento de RH tem a capacidade de orientar o departamento de TI quanto ao impacto da tecnologia sobre a

experiência dos funcionários

31

28


41

30


27

26

Maior maturidade digital

40

35

Menor maturidade digital

33

24



Quando se trata de entender o que realmente motiva seus funcionários a se comprometerem e se engajarem no trabalho, as empresas estão só engatinhando. O conceito da experiência dos funcionários é um passo à frente, pois lembra os empregadores que devem considerar o impacto holístico das várias maneiras pelas quais a organização interage com os funcionários.

Este estudo mostrou que a tecnologia que os empregadores fornecem à sua equipe é um importante contribuinte para essa experiência. Mas, em uma escala mais ampla, a tecnologia tem o potencial de transformar o relacionamento empregador-funcionário de cabeça para baixo: como, por exemplo, os funcionários se relacionam com as mudanças que a Inteligência Artificial traz para a natureza do trabalho? A automação irá enriquecer a vida dos funcionários, libertando-os do tédio ou, alternativamente, irá empobrecê-los, tornando suas funções supérfluas? A maior mobilidade de trabalho e o crescimento da chamada “gig economy” (economia com contratos de curto prazo ou com trabalho freelancer) torna a lealdade de longos anos dos funcionários uma relíquia do passado?

Devido à gravidade dessas perguntas, parece certo que as funções e as responsabilidades organizacionais em torno da experiência dos funcionários irão evoluir. Particularmente, os entrevistados da pesquisa concordam que fatores humanos e tecnológicos não podem ser considerados isoladamente. A noção, por exemplo, de que o diretor de recursos humanos e outros líderes de RH de amanhã precisarão ter conhecimento sobre assuntos de tecnologia, como Inteligência Artificial e analítica, é amplamente aceita pelos respondentes de nossa pesquisa. Assim, acredita-se que os futuros diretores de informática e outros líderes de TI precisarão ser especialistas em fatores humanos, como o engajamento e o bem-estar.

Seu entendimento mútuo e os esforços coletivos serão necessários para garantir que a tecnologia digital usada pela organização sirva para empoderar os funcionários, não para limitá-los. As tecnologias avançadas, afinal de contas, são com frequência uma faca de dois gumes: quando mal utilizadas ou mal gerenciadas, as violações na privacidade de dados ou chatbots não autorizados, por exemplo, fazem os funcionários e clientes sofrer e prejudicam a reputação da organização. Em contrapartida, quando tais tecnologias removem o atrito, liberam e abrem novos horizontes, o estímulo à motivação dos funcionários pode ser considerável, geralmente para benefício dos clientes e dos empregadores.

Para mais informações sobre a tecnologia e sobre a experiência dos funcionários, visite theexperienceofwork.economist.com.

Conclusão:




Apêndice

Diretor Executivo/Presidente ou equivalente

Diretor Financeiro/Tesoureiro/Controlador/Chefe do setor �nanceiro ou equivalente

Diretor de operações/Chefe de operações ou equivalente

Diretor de Informática/Diretor Técnico/Chefe de Informática/tecnologia ou equivalente

Diretor de pessoal ou equivalente/Responsável chefe de talentos/Chefe dos Recursos Humanos/Talentos ou equivalente

Diretor de marketing/Chefe de marketing ou equivalente

Outros executivos do corpo diretor (favor especi�car)

Diretor geral

Vice-presidente executivo/Vice-presidente sênior/Vice-presidente

Diretor

Chefe de unidade comercial

Chefe de departamento

Gerente sênior

Gerente

Outro

Não quero responder

5

5

5

15

15

3

0

1

5

18

4

15

9

0

0

0

(% de respondentes)Qual das opções a seguir melhor descreve seu cargo?

China

EUA

Alemanha

Japão

Reino Unido

Brasil

Austrália

Nova Zelândia

16

14

15

14

14

14

11

3

(% de respondentes)Em que país você se encontra?



Recursos humanos/talento

TI/tecnologia

Finanças

Operações/produção

Vendas

Gerência geral

Marketing

Estratégia/desenvolvimento comercial

Outro


31

31

11

9

7

5

4

3

0

0

(% de respondentes)Qual seu principal cargo funcional?

Serviços �nanceiros

Fabricação

Varejo

Assistência médica

Energia/óleo e gás

Automotivo

Outro

22

21

19

17

16

5

0

(% de respondentes)Qual o principal setor de sua organização?




Menos que 100

De 100 a 499

De 500 a 999

De 1000 a 4999

De 5000 a 9999

De 10000 a 19999

20000 ou mais


9

10

11

21

16

9

24

0

(% de respondentes)Quantos funcionários trabalham para sua empresa em todo o mundo?

Menos que 3

De 3 a 9

De 10 a 19

De 20 a 49

De 50 a 99

100 ou mais

0

48

43

9

0

0

(% de respondentes)Quantas pessoas reportam-se diretamente a você?

Nem um pouco familiarizado

Não muito familiarizado

Um pouco familiarizado

Muito familiarizado

0

0

41

59

(% de respondentes)Qual o seu grau de familiaridade com as iniciativas de experiência do funcionário em sua organização?



Em sua maioria, trabalhadores informados

Uma combinação equilibrada de trabalhadores informados e desinformados

Em sua maioria, trabalhadores desinformados

53

38

8

(% de respondentes)Pensando na organização em que você trabalha, como você classi�caria a maioria dos funcionários?

Minha organização não possui uma estratégia de transformação digital

Ainda em desenvolvimento

Implementada no ano passado

Implementada para daqui a um ou dois anos

Implementada para daqui a dois ou três anos

Implementada para daqui a mais de três anos

1

21

30

25

11

12

(% de respondentes)

Em que etapa de desenvolvimento ou implementação está a estratégia de transformação digital de sua organização?

Nenhuma melhoria é necessária

Há pouca necessidade de melhoria

São necessárias algumas melhorias

É necessária uma quantidade moderada de melhorias

São necessárias muitas melhorias

2

15

37

33

13

(% de respondentes)

Em comparação aos pares, até que ponto sua empresa precisa melhorar no uso de tecnologia digital para poder alcançar seus objetivos estratégicos?




(% de respondentes)

Até que ponto você concorda com as a rmações a seguir?


A produtividade do funcionário é medida em minha organização

O envolvimento do funcionário é medido em minha organização

Os funcionários de minha organização são mais produtivos em seu trabalho que os funcionários de seus pares do setor

Os funcionários de minha organização são mais envolvidos em seu trabalho que os funcionários de seus pares do setor

Em minha organização, é mais importante melhorar o envolvimento dos funcionários que melhorar sua produtividade

4357

41572

1451852

1441851

138

29

31

3119101

Nenhuma melhoria é necessária

Há pouca necessidade de melhoria

São necessárias algumas melhorias

É necessária uma quantidade moderada de melhorias

São necessárias muitas melhorias

4

15

38

31

13

(% de respondentes)

Em comparação aos pares, até que ponto o corpo de diretores de sua empresa precisa melhorar a capacidade de orientar a transformação digital?

Um baixo envolvimento por parte dos funcionários leva a fraca produtividade

Uma fraca produtividade leva a baixo envolvimento por parte dos funcionários

O baixo envolvimento por parte do funcionário e fraca produtividade reforçam um ao outro

Não sei

39

20

41

0

(% de respondentes)

Em sua opinião, qual das opções a seguir melhor descreve a relação existente entre a produtividade e o envolvimento?



Nem um pouco

Até certo ponto

Um pouco

Bastante

Não sei

1

18

39

42

0

(% de respondentes)

Até que ponto a experiência de trabalho oferecida aos funcionários por sua organização é discutida pela gerência sênior?

Sinto-me totalmente responsável pela experiência dos funcionários em toda a organização

Sinto-me totalmente responsável pela experiência dos funcionários em minha equipe

Sinto-me parcialmente responsável pelos elementos da experiência do funcionário que são relevantes para minha função

A experiência dos funcionários é responsabilidade fundamental de outros líderes

Não sei/não aplicável

27

46

24

4

0

(% de respondentes)

Até que ponto você se sente pessoalmente responsável por melhorar a experiência dos funcionários em sua organização?

(% de respondentes)

Que papel as posições de diretoria a seguir têm na de�nição da experiência dos funcionários dentro da organização?

Nenhum tipo de envolvimento Papel limitado no apoio Função de suporte significativoResponsabilidade compartilhada Função de liderança Não sei

Diretor de pessoal ou equivalente

Diretor de Informática ou equivalente

Diretor Executivo ou equivalente

Diretor de Operações ou equivalente

Diretor Financeiro ou equivalente

Diretor Digital ou equivalente

1

1

35461152

173225205

303323103

2

2

2

24

19

18

3723104

3522157

2730185




Maior produtividade dos funcionários

Maior envolvimento dos funcionários

Maior inovação/criatividade

Maior recrutamento de talentos

Maior retenção de talentos

Maior experiência e satisfação dos clientes

Maior lucratividade

Transformação digital acelerada

Maior percepção de marca

Outro (favor especificar)

Nenhuma das opções acima

43

41

28

21

30

36

31

23

16

0

1

(% de respondentes)

Quais os principais resultados comerciais que sua organização já viu ou espera ver com base em seus esforços para melhorar a experiência dos funcionários?

(% de respondentes)

Em sua opinião, qual dos fatores a seguir é o mais importante ao se criar uma experiência de funcionários que ofereça esses resultados comerciais?

Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3

Salários/termos contratuais

Projeto do local de trabalho

Objetivo/cultura organizacional

Liderança e gerência

Relacionamentos sociais na organização

Práticas e políticas de saúde e bem-estar

Políticas de trabalho flexíveis

A tecnologia disponível para os funcionários

Outro (favor especificar)

14 13 16

7 7 8

11 11 12

28 1417

8 1112

10 1214

12 1312

10 1112

0



Facilidade de acesso às informações necessárias para a realização do trabalho


Facilidade de uso

Experiência de usuário compatível com a necessidade dos consumidores





47

43

39

33

32

30

25

0

(% de respondentes)

Qual das características de tecnologia do local de trabalho e políticas relacionadas a seguir mais contribui para o envolvimento dos funcionários?

Facilidade de acesso às informações necessárias para a realização do trabalho

Facilidade de uso





Experiência de usuário compatível com a necessidade dos consumidores


43

41

39

32

32

30

25

0

(% de respondentes)

Qual das características de tecnologia do local de trabalho e políticas relacionadas a seguir mais contribui para a produtividade dos funcionários?

(% de respondentes)


Os aplicativos e dispositivos que minha organização fornece contribuem de forma positiva para a experiência de trabalhode nossos funcionários

Tecnologias do local de trabalho mal escolhidas ou implementadas podem afetar negativamente a experiência do funcionário

A experiência do funcionário deve ser uma consideração chave em todos os projetos de TI

Permitir que os funcionários escolham as aplicações e dispositivos que eles utilizam ajuda a melhorar a experiência do funcionário

Minha organização acompanha e mede as dimensões da experiência de nosso funcionário, analisando o uso de dispositivos e aplicações

1

1

1

1

1

37

29

44

39

33

121241

171784

111131

131321

151551





As habilidades de TI/digitais de funcionários em toda a organização

Treinamento especializado para a equipe de TI

Melhoria da experiência do funcionário

Recrutamento de talentos de TI

Gerência de dados e processos relacionados ao RH

Orientação da transformação digital

Seleção, implementação e suporte da tecnologia do local de trabalho

Seleção, implementação e suporte das aplicações de RH

Proteção da privacidade do funcionário

Preparação para o impacto da automação nos serviços

Nenhuma das opções acima - TI e RH não operam em conjunto

37

34

30

27

27

27

26

25

20

18

0

(% de respondentes de TI e RH)

Qual das opções a seguir são as principais prioridades de colaboração entre os departamentos de TI e RH?

(% de respondentes de TI e RH)



O diretor de informática e o chefe de recursos humanos veem a transformação digital como um projeto compartilhado

Os representantes de RH são incluídos no projeto ou seleção de tecnologias de local de trabalho

O departamento de TI entende os objetivos de envolvimento dos funcionários do departamento de RH

É possível quantificar as melhorias na experiência dos funcionários em termos financeiros

Empregamos especialistas com experiência tanto no RH quanto no departamento de TI para criar uma ponte entre os dois departamentos

Nem a função do RH nem a função do departamento de TI têm responsabilidade pela experiência dos funcionários

1

1

343916101

1

1

36401581

334015111

29421991

304116103

2228162112



(% de respondentes de TI e/ou RH)

Até que ponto você concorda com as a rmações a seguir no que se refere à sua organização?


Melhorar a experiência do funcionário é uma meta explícita de nossa estratégia de TI*

Nosso departamento de TI tem a autoridade de projetar e selecionar sistemas a fim de otimizar a experiência do funcionário*

Administrar o impacto da tecnologia sobre a experiência do funcionário é uma meta explícita de nossa estratégia de RH**

Nosso departamento de RH tem a capacidade de orientar o departamento de TI quanto ao impacto da tecnologia sobre a experiência dos funcionários**

Nosso departamento de RH adquire tecnologias independentemente do departamento de TI**

Definimos indicadores chave de desempenho de medição da experiência dos funcionários que são utilizados pelos departamentos de RH e de TI

Apenas respondentes de TI*. Apenas respondentes de RH**.

141431042

43

31

28

24

33

45831

272319

351819

2822226

1691 41

Falta de compreensão mútua

Falta de objetivos/indicadores chave de desempenho em comum

Falta de orçamento

Outras prioridades são mais importantes

Falta de tempo

Falta de interesse pelo lado da outra parte

Distância geográ�ca um do outro

Outro (favor especi�car)

Não sei

34

32

28

28

23

19

16

0

0

(% de respondentes de TI e/ou RH)

Quais as principais barreiras para que haja colaboração mais efetiva entre os departamentos de RH e TI em sua organização?




(% de respondentes de TI e/ou RH)Até que ponto você concorda com as a rmações a seguir no que se refere à sua organização?


As empresas têm responsabilidade de garantir que as tecnologias do local de trabalho e as políticas relacionadas não afetem negativamente o bem-estar dos funcionários

O líder de TI de amanhã precisará ser um especialista em fatores humanos, como envolvimento e bem-estar

O líder de RH de amanhã precisará ser um especialista em assuntos tecnológicos, como inteligência artificial e analítica

O objetivo dos sistemas do local de trabalho precisa deixa de ser o controle dos funcionários e passar a ser o empoderamento desses

Existe a necessidade de uma posição de liderança sênior com responsabilidade pelo impacto humano da tecnologia

A experiência do funcionário em minha organização melhorou, se comparada a dois anos atrás

Tenho ambição de me tornar o diretor executivo de minha atual organização ou outra semelhante

1

1

1

1

1

1

230

45

38

33

41

40

34

4293

44133

441651

451121

421341

451351

371787

LONDRES20 Cabot SquareLondon, E14 4QWUnited KingdomTel.: (44.20) 7576 8000Fax: (44.20) 7576 8500E-mail: [email protected]

NOVA YORK750 Third Avenue5th FloorNew York, NY 10017United StatesTel.: (1.212) 554 0600Fax: (1.212) 586 1181/2 E-mail: [email protected]

HONG KONG1301, 12 Taikoo Wan RoadTaikoo ShingHong KongTel.: (852) 2585 3888Fax: (852) 2802 7638 E-mail: [email protected]

GENEBRARue de l’Athénée 321206 GenevaSwitzerlandTel.: (41) 22 566 2470Fax: (41) 22 346 93 47E-mail: [email protected]

DUBAIOffice 1301aAurora TowerDubai Media CityDubaiTel.: (971) 4 433 4202Fax: (971) 4 438 0224E-mail: [email protected]

CINGAPURA8 Cross Street#23-01 Manulife TowerCingapura 048424Tel.: (65) 6534 5177Fax: (65) 6534 5077 E-mail: [email protected]

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