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A ERA DO CONHECIMENTO: OS NOVOS DESAFIOS PARA OS PROFISSIONAIS DE

ENGENHARIA

Neri Dos Santos, Dr. Ing. Eng◦ Mecânico

Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina

Resumo:

Este artigo tem como principal objetivo introduzir os fundamentos da era do conhecimento, apresentando as suas perspectivas no contexto de uma nova economia. Esses fundamentos permitem a compreensão e a importância de dois pontos fundamentais: as transformações que estão ocorrendo na sociedade atual e que estão levando a humanidade da era industrial para a era do conhecimento e os fatores decisivos que estão provocando essas transformações. Por outro lado, procura-se discutir como o conhecimento e seus ativos estão contidos nos produtos de nosso dia-a-dia, o que são os ativos intangíveis de uma determinada organização e como se processa os desdobramentos de sua valorização no mercado. Enfim, procura-se definir os novos desafios para os profissionais de engenharia.

1. Introdução: as transformações que estão ocorrendo na sociedade atual

O mundo atual passa por uma série de transformações. De fato, o momento presente é um ponto de inflexão entre a era da certeza e do raciocínio lógico (era industrial), e uma nova era caracterizada pela imprecisão, pelo futuro desconhecido e pelo número infinito de possibilidades que se apresentam (era do conhecimento). O que mais caracteriza este momento é a sua complexidade dinâmica. Para Mariotti (1999), complexidade quer dizer diversidade, convivência com o aleatório, com mudanças constantes e com conflitos, é ter de lidar com tudo isso, mobilizando potenciais criadores e transformadores. Este passa a ser então o novo papel das organizações: mobilizar potenciais criadores e transformadores para sobreviverem a essa complexidade e a imprevisibilidade do futuro.

Para que as organizações possam se preparar para enfrentar essa nova realidade, é preciso, num primeiro momento, compreender melhor o que está acontecendo. O entendimento do funcionamento do mundo dos negócios, em todos os seus aspectos, é necessário para a tomada de decisões bem sucedidas. Os fatores ambientais, como as forças competitivas, regulamentos, legislação e tendências sócio-econômicas, constituem um ponto de partida para decidir como organizar e gerenciar os fatores internos da organização, como recursos humanos, infra-estrutura, estrutura organizacional e definição de estratégias.

Essas mudanças no mundo dos negócios vêm acontecendo, de maneira mais visível, desde o final da década de 1980 e, hoje, pode-se perceber uma série de evidências empíricas irrefutáveis. A globalização, por exemplo, trouxe para o dia-a-dia das empresas, a abertura de mercados e a dura realidade da concorrência global. As inovações tecnológicas revolucionaram todas as áreas, mas, sem dúvida, os maiores avanços se deram na área das telecomunicações, principalmente no que diz respeito às tecnologias de informação e de comunicação. Os avanços nesta área imprimiram mudanças consideráveis no mundo dos negócios. A noção tradicional de tempo e espaço foi ultrapassada de maneira tal que, hoje, em segundos, grandes distâncias podem ser eliminadas.

Prof° Neri Dos Santos – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas – Universidade Federal de Santa Catarina

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Segundo Hesselbein et al (1997), essas transformações são tão profundas que é possível afirmar que está havendo uma terceira revolução industrial. Na verdade, pode-se chamá-la de revolução da informação. Esta era pós-industrial passa de uma sociedade baseada na manufatura, para outra cujo valor da informação, serviços, assistência e distribuição aumentou de maneira inimaginável. Stewart (1998), lembra que até o Papa João Paulo II reconheceu a crescente importância do know how, da tecnologia e da habilidade em sua encíclica Centesimus Annus, de 1991, ao escrever: “Se antes a terra, e depois o capital eram os fatores decisivos da produção (...) hoje o fator decisivo é cada vez mais o homem em si, ou seja, seu conhecimento”. O autor ressalta que o poder da força muscular, o poder das máquinas e até o poder da eletricidade estão sendo constantemente substituídos pelo poder do cérebro. Para Oliveira (1992), esta é a era da economia do saber: ganha a guerra quem sabe mais, quem sabe aprender e quem aprende mais depressa. Isso se aplica aos indivíduos, às organizações e aos países.

2. Os fatores decisivos das transformações

A era do conhecimento pode ser caracterizada por três fatores decisivos que são: o conhecimento e os relacionamentos internos e externos à organização, e não mais o capital, os recursos naturais ou a mão-de-obra. Stewart (1998), em seu livro Capital Intelectual, já em seu prefácio define o que o capital intelectual, baseado no conhecimento, é hoje mais importante que os ativos aos quais as empresas se acostumaram. Segundo ele, “(...) ao contrário dos ativos tangíveis, com os quais empresários e contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro,...), o capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho: a competência e a intuição de uma equipe, (...) ou o know-how dos trabalhadores (...). É a rede eletrônica que transporta a informação na empresa a velocidade da luz, permitindo reagir ao mercado mais rápido que seus rivais. É a cooperação – o aprendizado compartilhado – entre uma empresa e seus clientes que forja uma ligação entre eles, trazendo com muita freqüência o cliente de volta”. O autor resume tudo isso em uma frase: “O capital intelectual constitui a matéria intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência - que pode ser utilizada para gerar riqueza”.

2.1 – Os ativos do conhecimento

Hoje em dia, empresas baseadas no conhecimento valem muito mais que seus ativos podem representar. Algumas empresas valem de 3 a 4 vezes mais. Este gap entre os ativos da empresa e seu valor real só pode ser explicado pelos ativos intelectuais. Um exemplo bem representativo dessa realidade é a Microsoft, no qual seu maior patrimônio, sem dúvida nenhuma, é o conhecimento armazenado e o potencial de seus funcionários. É interessante que, quando uma empresa tem um histórico de sucesso, ela vale tanto pelo que já conquistou, como pelo que seus funcionários ainda poderão produzir. Sem dúvida, a gestão desse potencial não é um processo simples, mas é um dos desafios que as empresas deste novo século terão que aprender a lidar.

As organizações vencedoras neste século XXI serão aquelas que conseguirem acúmulo de saber, ou seja, a participação de muitos, o empenho coletivo, a capacidade das pessoas envolvidas de se relacionarem umas com as outras, dentro de uma linguagem comum, de esforço conjunto. Este novo “ativo” tem uma particularidade muito interessante: se antes o capital era guardado para aumentar a riqueza de seu proprietário, hoje ele deve ser compartilhado, porque o conhecimento compartilhado cresce, enquanto o conhecimento não utilizado se torna obsoleto e perde seu valor.

Isso não significa que o objetivo das organizações mudou. A obtenção de lucros e a maximização do capital continuam sendo a razão de existir das organizações, ou pelo


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menos da maioria. Arie de Geus (1998) concorda e diz que isso justifica o interesse pelo aprendizado organizacional que tem emergido nos últimos anos. O autor afirma que, a menos que as empresas consigam acelerar o ritmo em que aprendem, seu principal ativo ficará estagnado e seus concorrentes passarão a sua frente. O aprendizado, a informação e o conhecimento são “bens” muito mais democráticos, embora sejam hoje, fatores de diferenciação estratégicos entre as empresas. Oliveira (1992), lembra que a maior dificuldade encontrada pelas empresas para negociar com o capital do saber é ter de expor seus problemas e compartilhar a própria ignorância, inclusive com concorrentes, clientes e fornecedores. Isso pode ser uma barreira ao aprendizado para muitas empresas, mas é preciso definir estratégias para superar qualquer dificuldade que possa existir e fomentar o processo de aprendizado contínuo.

2.2 – A disseminação do conhecimento

Lévy (1994), afirma que a força das nações, regiões, empresas e indivíduos para prosperar são conferidos pela ótima gestão do conhecimento, seja técnico, científico, da ordem de comunicação ou derivem da relação ética com o outro. “Quanto melhor os grupos humanos conseguem se constituir em coletivos inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes de iniciativa, de imaginação e de reação rápida, melhor assegura seu sucesso no ambiente altamente competitivo que é o nosso”.

Neste sentido, é importante que as organizações desenvolvam uma postura voltada para o aprendizado e destaque em seus princípios, filosofia, perfil de seus funcionários, infra-estrutura e estrutura organizacional, meio de maximizar seu processo de aprendizagem. O foco deve estar na aquisição, armazenagem, processamento e, principalmente, na disseminação e uso da informação e do conhecimento.

3. A organização do conhecimento e seus principais ativos

Segundo Sveiby (1998), para enxergar uma organização do conhecimento, os executivos devem procurar ver as organizações como se elas fossem constituídas de estruturas de conhecimento e não de capital.

3.1 – O conhecimento nos produtos

Analise uma lata de cerveja. Avalie o que ela simboliza. É certamente uma representação do trabalho industrial, uma evolução tecnológica magnífica da substituição do aço pelo alumínio. Mas é só isso? Com toda a certeza, não. Segundo Stewart (1998), uma lata de cerveja é muito mais: ela simboliza uma nova economia baseada no conhecimento, um indicativo de como o conhecimento tornou-se o componente mais importante da atividade de negócios. Se nos detivermos a observar como esse evento acontece, começaremos a entender uma extraordinária transformação de uma estrutura que ocorre radical e violentamente — uma revolução.

O aço era a matéria-prima dessa lata há quarenta anos. A sua substituição pelo alumínio é, desde 1855, uma missão dos seus fabricantes. A partir da década de 50, produzir latas de alumínio transformou-se num nicho de mercado óbvio, apesar das dificuldades técnicas. Mesmo com uma redução no custo da energia - insumo indispensável à sua produção - seu refinamento era ainda extremamente dispendioso, tornando-o mais caro que o aço. O diferencial competitivo que se constituiu na base da vitória do alumínio sobre o aço foi sua maior maleabilidade, permitindo a fabricação de latas utilizando menos metal. No final dos anos 60, a Coca-Cola™ e a Pepsi-Cola™ começaram a usar latas de alumínio – o triunfo do


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know-how sobre a natureza. Metade do peso da lata de aço (matéria-prima) foi substituída por conhecimento.

Na realidade, 35 anos após a primeira lata ter sido fabricada, os investimentos em capacidade intelectual conseguiram fazer com que uma lata de cerveja vazia pesasse apenas 14 gramas, cerca de ¾ do peso original — menos material e mais tecnologia, 25% dela é conhecimento. A elevada proporção do alumínio que é reciclado, outro ponto de ação do conhecimento (ao menos 3 em cada 4 latas de alumínio são recicladas no Brasil), deve-se a uma tecnologia que consome apenas 5% da energia necessária à produção de uma folha laminada, se comparada ao processamento de matérias-primas virgens. Com mais cérebros têm-se a mesma quantidade de cerveja com menos material e energia. O fato de podermos amassá-la com a mão quando vazia contrasta com sua auto-sustentabilidade quando cheia e empilhada até alturas de 2 metros, além de poder ir a quase 0° C ou agüentar sol de 40°C. Sua rigidez e auto-sustentação no empilhamento são produzidas pelo gás do seu interior – dióxido de carbono ou nitrogênio. Menor quantidade de metal, menor consumo de energia, sua rigidez mantida por algo que não vemos: “o talismã do operário da era industrial tornou-se um ícone da era do conhecimento, a economia do intangível” (Stewart, 1988).

Agora, cerca de um século e meio após a aparição pública do metal alumínio, surge os primeiros exemplares de latas de papel. Em quanto tempo estarão substituindo, com vantagem, as latas de alumínio? Dez anos transcorreram-se entre a concepção da primeira lata de alumínio e sua industrialização em massa. Caso o diferencial competitivo da lata de papel se configure como real – custo, biodegradabilidade, incombustibilidade, reciclabilidade, resistência etc. – bem menos que uma década terá transcorrido quando a industrialização das latas de papel for uma realidade, considerando-se que muito mais conhecimento está disponível hoje do que há meio século atrás.

3.2 – O conhecimento nas organizações

Da mesma forma, observa-se hoje o crescimento fantástico da Internet em todo o mundo e, particularmente, no Brasil. A figura 1 evidencia o sucesso meteórico desta tecnologia em relação a outras, desenvolvidas pelo ser humano do final do século XIX ao final do século XX.

Figura 1 – O sucesso meteórico da Internet (Fonte: Revista Veja, 29/07/98).

O potencial da competência, que representa o homo sapiens do século XXI, em gerar conhecimento, a partir de informação, é de tal ordem que podemos considerar que tudo aquilo que funciona já está obsoleto. De fato, ao final do século XV, com a descoberta da


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impressão por Gutenberg, o que era informação manuscrita passou, gradativamente, a ser informação impressa, e a humanidade evoluiu do obscurantismo da Idade Média para o Renascimento. Da mesma forma, ao final do século XX, com a descoberta da tecnologia digital capaz de armazenar milhares de páginas de textos e imagens, seguramente, o que hoje, ainda é informação impressa, rapidamente se transformará em informação digital, permitindo, então, que a humanidade evolua de uma sociedade capitalista industrial para uma sociedade neo-socialista do conhecimento.

Portanto, o conhecimento é, atualmente, mais importante do que qualquer outro fator de produção da era industrial sejam recursos naturais, trabalho humano, mão-de-obra ou mesmo capital.

É cada vez mais claro que a criação do conhecimento e de competências é uma prioridade organizacional. Esses recursos influenciarão o futuro das empresas por meio da inovação tecnológica, desenvolvimento de novos produtos, busca e abertura de novos mercados. Algumas dessas competências estão entranhadas na cultura organizacional. Muitas dessas competências são baseadas no conhecimento tácito que compõe parte significativa dos ativos intangíveis de uma organização. O sucesso de uma empresa decorre de sua capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional, entendida como a capacidade de criação de um conhecimento novo, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1997).

3.3 – Os ativos intangíveis

A função primeira do pessoal de nível gerencial é ver a empresa como uma organização do conhecimento. A identificação da essência de uma organização do conhecimento passa pela necessidade de separar o intangível do tangível.

Tem sido freqüente testemunharmos a venda de empresas por valores significativamente maiores do que seus valores contábeis registrados – o mercado pagou US$ 9.00 a mais por cada US$ 1.00 do balanço patrimonial da Microsoft™ (Sveiby, 1998). Da mesma forma, na compra da Lotus™ pela IBM™ por um valor 50 vezes maior que seu valor contábil, os executivos da IBM™ foram indagados sobre o que estavam comprando. A resposta foi imediata: a imaginação dos funcionários da Lotus™. O que faz a diferença? Qual a natureza desse valor para o mercado, e por que a relação valor mercado/valor contábil pode ser tão alta e variável? Qual o ativo secreto e de elevado valor agregado que cria esse diferencial comparativamente às indústrias automotivas ou siderúrgicas em geral?

Em geral, pode-se dizer que empresas de base tecnológica apresentam proporções de ativos intangíveis acima do seu valor contábil. Da mesma forma, pode-se dizer que as empresas de serviços (bancos, financeiras, telecomunicações, energia, engenharia consultiva e imobiliárias) são também, avaliadas acima de seu valor contábil. Essas empresas trabalham, sobretudo, com ativos intangíveis.

Por outro lado, empresas integrantes de uma mesma cadeia produtiva, com encadeamento semelhante nos seus sistemas de produção – apesar de apresentarem valores contábeis equivalentes – podem registrar valorizações acionárias bem diferentes. Essa ocorrência pode ser exemplificada para um setor tradicional da economia mundial: o siderúrgico. As empresas desse setor que adotaram a concepção e as práticas operacionais de unidades estratégicas de negócios, baseadas no Sistema Toyota de Produção (TPS), geraram uma rentabilidade significativamente maior do que aquelas que mantiveram uma organização taylorista-fordista de produção. Portanto, esses ativos invisíveis são intangíveis por não serem concretos, palpáveis. Todos, entretanto, têm origem nos recursos humanos de uma organização, e podem ser classificados em três tipos que, juntos, formam um balanço


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patrimonial de ativos intangíveis – competência dos indivíduos e os seus relacionamentos, internos e externos à organização.

O desenvolvimento de ativos de uma organização é um dos maiores objetivos da gestão empresarial. Esta tarefa é entendida como de grau complexo, na medida em que os ativos mais valiosos de uma organização são bens intangíveis e não bens de capital, como máquinas, imóveis e fábricas. O valor dos relacionamentos com um cliente ou com um fornecedor, não é menos importante do que o valor de uma fábrica.

Assim, se um gerente direciona sua atenção para o pessoal de dentro da empresa, serão criados relacionamentos internos intangíveis – processos otimizados, inovações em projetos de produtos. Direcionando os esforços para fora, além de produtos (bens tangíveis), serão criados relacionamentos externos intangíveis, tais como as relações com clientes.

O resultado do trabalho com clientes é a construção de uma “imagem” no mercado – um exemplo do relacionamento externo – que pertence em parte à empresa e, em parte, aos indivíduos que a criaram. Os esforços direcionados para dentro geram o que conhecemos como organização. Tanto a construção da imagem como da organização compõem, juntamente com a competência dos indivíduos, as estruturas de conhecimento da empresa.

A razão da inclusão da competência individual no balanço de ativos intangíveis se justifica por ser impossível conceber uma organização sem pessoas, admitindo-se, entretanto, que elas sejam membros voluntários, uma vez caracterizados um tratamento justo e uma responsabilidade social compartilhada. Uma organização do conhecimento é caracterizada por uma elevada relação pessoas / sociedade.

Modelos gerenciais, sistemas administrativos informatizados, pesquisa, desenvolvimento & engenharia, patentes e cultura organizacional integram a estrutura interna (os relacionamentos internos) que, associados às pessoas, constituem o que chamamos de organização.

O grau de satisfação dos clientes define o valor dos ativos intangíveis que integram a estrutura externa (os relacionamentos externos), constituída por marcas, reputação, imagem, relações com clientes e fornecedores.

Um típico balanço patrimonial de ativos intangíveis ressalta que eles têm implicações no desempenho de uma organização do conhecimento. Logo, é comum determinar o valor desses ativos pela diferença entre o valor contábil e o de mercado.

É importante frisar que os ativos intangíveis de uma organização, se mal gerenciados, seguramente irão comprometer o desempenho da organização, podendo por vezes contribuir para o fracasso do negócio. A violação da lógica empresarial das organizações do conhecimento e, em conseqüência, a perda do potencial criativo que constitui a sua essência, se traduz invariavelmente numa estratégia autopredatória.

Neste tipo de organização, a gestão de ativos intangíveis gera lucros tangíveis. A evasão de talentos numa organização do conhecimento está associada, não só à perda de capacidade de atendimento às demandas, mas também, e pior ainda, à perspectiva de redução de suas competências distintivas perante o mercado.

3.4 – A organização baseada no conhecimento

O conhecimento é o diferencial competitivo que, cada vez mais, será responsável pela atração de clientes pelas empresas, nos mais diferentes ramos de atividade econômica.


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Assim sendo, como conhecer melhor o que significa ser uma organização baseada no conhecimento?

Os computadores são uma espécie de símbolo nessas organizações, uma vez que seu potencial para mudar o perfil dos negócios é imenso. Uma empresa de importação e comércio, em fase de crescimento num mundo globalizado, triplica seus postos de trabalho, aumenta suas vendas em oito vezes e, necessariamente, eleva o número de megabytes do computador cerca de trinta vezes. O acompanhamento de vendas por produto, cor, cliente, região etc., permite que os investimentos em pesquisa e inovação sejam extremamente seletivos para a construção das bases do amanhã.

É importante a essa altura estabelecer uma distinção entre organizações que vendem conhecimento como um derivativo, e aquelas que vendem conhecimento como um processo. Mesmo considerando-se sua dependência por ativos intangíveis, uma é gerenciada pela informação e outra pelo conhecimento (Sveiby, 1998).

As empresas fazem basicamente dois tipos de investimento: os investimentos em bens de capital, tradicionalmente conhecidos (propriedades, equipamentos etc.) e os investimentos de longo prazo, bem representados por P,D&E1, capacitação de pessoal, etc.

A partir de levantamentos feitos por organismos norte-americanos, pode-se constatar que os gastos do setor privado na aquisição de bens de capital da era industrial pouco oscilaram ao longo dos últimos anos (em torno de US$ 110 bilhões). Entretanto, os investimentos em equipamentos de informática praticamente dobraram de 82 (US$ 49 bilhões) à 87 (US$ 86,2 bilhões). O ano de 1991 é tido como o Ano I da era do conhecimento nos EUA, uma vez que os investimentos em geração e transmissão de conhecimento ultrapassaram os investimentos em bens de capital.

A esta constatação, deve-se agregar outra, relativa a geração de conhecimento por meio de P,D&E por parte de algumas empresas americanas e japonesas, envolvendo investimentos maiores do que em bens de capital. Nonaka & Takeuchi (1997) afirmam que se os investimentos em P,D&E começarem a ultrapassar os investimentos em bens de capital, pode-se dizer que a empresa está começando a deixar de ser um local onde se produz para se transformar num local onde se pensa.

Quando isso ocorre, a primeira dificuldade é o entendimento do que foi incorporado ao patrimônio da empresa. A otimização do que já existe é de percepção clara. As tarefas são feitas mais rapidamente e melhor, os produtos tornam-se mais baratos ou são produzidos em quantidades maiores. Alguns autores consideram esses efeitos como eventos técnicos previstos. Entretanto, os resultados efetivos de segunda ordem são tão ou mais importantes que os ganhos de eficiência. A invenção do carro é um bom exemplo: as fronteiras das cidades foram ampliadas, criando empregos na construção de casas e estradas, vendas de lâmpadas para iluminação de ruas, etc...

Percebe-se, também, que uma empresa está voltada para o conhecimento quando ela se vê envolvida em novos domínios de atividade, como por exemplo, a preocupação com detalhes valiosos dos clientes, a realização de simulações para avaliação de cenários prospectivos do seu ambiente de negócio, até a geração de negócios a partir do conhecimento em si. Hoje, está claro que o retorno dos investimentos feitos em computadores é, seguramente, dez vezes maior do que o equivalente em equipamentos da chamada era industrial. Nesta mesma direção, a recompensa para o investimento em geração e transmissão de conhecimento é equivalente ao retorno sobre o investimento em outra forma de ativo

1 P,D&E: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia


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intangível, como por exemplo, em P,D&E. Cada real gasto em P,D&E gera oito vezes mais do que cada real investido em um novo equipamento (Stewart, 1998). P,D&E leva à inovação, gera produtos e serviços novos, com maior valor agregado. O novo equipamento permite apenas fazer melhor o que já era feito.

Um exemplo recente de triunfo do conhecimento em relação aos bens de capital é a indústria automobilística japonesa. A escassez de recursos e espaço fez com que as empresas japonesas investissem no uso intensivo do conhecimento ao invés de capital, contrariamente ao modelo norte-americano. Resultado: fábricas com pequenos estoques em processo, peças, partes e componentes solicitados à medida da necessidade, informada em tempo real. O uso intensivo de informação associado à inventividade da produção resultou no conhecido sistema kanban, o precursor, para nós, do sistema just-in-time de uso corrente hoje entre clientes e fornecedores em vários ramos da atividade econômica.

As organizações do conhecimento quando usam de forma correta a informação, contribuem significativamente para a eliminação de gastos inúteis de tempo e dinheiro que, conseqüentemente, contribuem para a redução drástica do capital de giro.

3.5 – A nova economia baseada no conhecimento

A economia do conhecimento é extremamente sutil, considerando-se que nela a informação assume realidade própria separada dos bens tangíveis que conhecemos, impelindo-nos ao aprendizado da competição com conhecimento. Essa competição se dá por meio da venda de produtos e serviços. A venda de bens, por parte de uma empresa, na velha e na nova economia, é diferenciada em vários aspectos.

Compra de bens em uma empresa da velha economia:

� Escolha, venda, pagamento, crédito/contabilidade, entrega: a mercadoria e informação no mesmo lugar, fluxo físico e de informação convergente;

� A fabricação do bem: cada máquina e cada especialista incorporam todo o conhecimento necessário no mesmo lugar.

Compra de bens em uma empresa da nova economia:

� Escolha, venda, pagamento, crédito/contabilidade, entrega: locais diferentes conectados por redes, fluxo físico e de informação divergente;

� A fabricação do bem: máquina e conhecimento de como realizar tarefa, não são sinônimos.

Ao analisarmos essas constatações frente aos tipos de ativos intangíveis de uma empresa – o conhecimento nas organizações – percebe-se que os relacionamentos externos estão baseados mais em fluxos de conhecimento gerados pelos ativos intangíveis do que em fluxos financeiros.

Stewart (1998) consolida com clareza esses conceitos: “Um fato definitivo sobre as organizações da era do conhecimento é que o conhecimento e a informação assumem sua própria realidade que pode ser dissociada do movimento físico dos bens e serviços. Essa divergência gera pelo menos duas implicações: primeiro – o conhecimento e os ativos que o criam e distribuem podem ser administrados, da mesma forma que os ativos físicos e financeiros. Na verdade os ativos intelectuais e físico-financeiros podem ser gerenciados separadamente, juntos ou um em relação ao outro. Segundo — se o conhecimento é a maior fonte de riqueza, os indivíduos, as empresas e os países devem investir nos ativos que produzem e processam o conhecimento. (...) Entender que poder gerenciar o fluxo de informações pode ser uma enorme fonte de eficiência e lucros. (...) O insight que conferiu à reengenharia sua principal fonte de valor foi que os fluxos de informação, quando


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dissociados do movimento de produtos e serviços, podem ser gerenciados de forma muito mais eficiente do que quando estão associados”.

Uma empresa tradicional é formada por um conjunto de ativos físicos, diferentemente da empresa baseada no conhecimento, na qual os principais ativos são intangíveis. Como a substituição do capital de giro por informação é uma realidade, os ativos intelectuais freqüentemente substituem os ativos físicos nas empresas baseadas no conhecimento.

Outra realidade é que o dispêndio de uma empresa do conhecimento com informação é tão significativo que superou percentualmente o equivalente à economia industrial baseada no capital. Entretanto, em setores que não podem deixar de possuírem ativos, pode-se dizer que quanto mais diferenciado e próprio for o trabalho, maior será a possibilidade de se possuir ativos. Também é verdade que, empresas dos setores imobiliário, químico, siderúrgico, por possuírem bens de capital muito elevados, terão que fazer uso intensivo de informação e conhecimento para gerar lucros representativos.

Como vimos, os ganhos primários e imediatos com a utilização do conhecimento para aumentar a produtividade traduzem-se em: “fazer a mesma coisa com menos”. A competitividade necessária ao futuro das empresas exigirá que se faça mais em novos negócios, por meio do gerenciamento eficaz dos ativos mais valiosos: informação, conhecimento e ativos intangíveis.

4. Os novos desafios para os profissionais da engenharia

Os negócios da era do conhecimento, considerando a caracterização anteriormente apresentada, exigem dos futuros profissionais de engenharia uma intimidade tanto com os produtos dessa era como com o seu gerenciamento.

À medida que identificamos e localizamos os engenheiros do conhecimento, percebemos que as organizações que os possuem em grande número são bastante horizontalizadas e nelas o trabalho do conhecimento engloba planejar, supervisionar, programar e gerenciar as atividades, ou seja, transformar mão-de-obra em cérebro-de-obra. A atividade a ser desenvolvida por este profissional consiste, basicamente, em converter informações em conhecimentos, utilizando suas próprias competências, contando com o auxílio de fornecedores de informações ou de conhecimento especializado. Essa concepção traz no seu contexto uma outra: uma remuneração relacionada com sua habilidade, conhecimento e desempenho do negócio.

O que se faz hoje, em termos de atividade profissional de engenharia, é bem diferente do que se fazia há dez anos. Infelizmente, num primeiro momento e, principalmente, para aqueles que não reconhecem a sociedade do conhecimento, essa revolução deixou de fora pessoas que executam trabalhos de rotina. Cada vez mais cresce o número de engenheiros que trabalham no reino da informação e das idéias. Em 20 anos (2004 - 2024) a força de trabalho do setor secundário no mundo deverá estar reduzida à metade, contrariamente aos postos de trabalho que lidam com informação, que deverão triplicar. A constatação de que existe um percentual crescente de “engenheiros do conhecimento” é nítida: informação = matéria-prima; conhecimento = produto.

Ao contrário do que vem sendo propalado quanto ao estabelecimento de um caos gerado pelo desemprego na nova sociedade do conhecimento, há uma explosão de empregos para os engenheiros do conhecimento. Os cargos executivos e gerenciais têm crescidos em proporção inversa aos cargos de apoio. Numericamente, não são apenas mais pessoas trabalhando com conhecimento. O conteúdo do conhecimento de todo o trabalho tem crescido exponencialmente em todos os ramos de atividade, mesmo nas atividades agro-


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pecuárias. A habilidade do engenheiro deixou de ser apenas técnica e passou a ser técnico-gerencial. O componente gerencial responde, cada vez, pelas oportunidades de emprego na área de engenharia.

5. Conclusão

A recompensa dada pelo mercado à criação de valor é incontestável. Da mesma forma que a movimentação dos mercados de trabalho tem sido feita, reconhecendo o conhecimento como a maior força de valor econômico, o exemplo que vem dos países desenvolvidos tecnologicamente é sempre uma boa oportunidade para reflexão: a expectativa não poderia ser outra que não a recompensa das pessoas que trabalham com o cérebro. Há uma real e crescente desigualdade de renda que tenderá a se agravar em curto prazo, identicamente ao que ocorreu no início da revolução industrial. O início da estruturação desta nova sociedade do conhecimento será da mesma forma turbulento.

O que deve ser considerado é que a economia mundial não é mais industrial, mas, por outro lado, os novos mercados de trabalho não estão suficientemente mapeados, sendo claras, no entanto, as forças que vêm reduzindo as recompensas pelo trabalho físico e concedendo maiores recompensas ao trabalho baseado no conhecimento. O diferencial salarial prova o crescente papel do conhecimento na criação do valor e da riqueza. Pesquisas realizadas mostram que, cada ano de educação adicional na força de trabalho de uma cidade, região ou país, eleva sua produtividade em 3%, resultando em parte uma maior eficiência, como também um maior conteúdo em conhecimento.

De fato, neste início de século XXI, uma nova era está surgindo para a humanidade, uma era baseada no conhecimento e nos relacionamentos das pessoas, que irá afetar todos os aspectos da nossa vida, tanto do ponto de vista individual quanto organizacional. Do ponto de vista organizacional, antigas verdades e crenças não são mais aplicáveis nesta nova realidade. A ênfase agora é na gestão dos ativos intangíveis que são os que mais agregam valor a organização. Por outro lado, o desenvolvimento das novas tecnologias de informação e de comunicação, o aparecimento de uma geração de novos produtos inteligentes e de engenheiros do conhecimento, está fazendo com que a engenharia e a gestão do conhecimento seja um imperativo integrante de qualquer negócio.

A engenharia e a gestão do conhecimento está surgindo como uma nova disciplina e, seguramente, vai levar algum tempo até que tenhamos uma disciplina científica totalmente estruturada, em termos conceituais e metodológicos. Da mesma forma, vai levar algum tempo até que tenhamos a aceitação geral para acessar e avaliar, objetivamente, como essa disciplina e seus processos contribuirão para a competitividade organizacional.

6. Destaques para discussão nos Congressos

A partir das considerações abordadas no texto formula-se algumas questões para discussão:

1) Quais estratégias devem ser elaboradas para garantir o progresso do Brasil em direção a uma economia do conhecimento?

2) Como capacitar a população brasileira sobre a natureza da economia do

conhecimento?


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3) Como encorajar o debate de como o conhecimento pode ser usado para o avanço nacional do bem-estar da população e dar ao Brasil um marco de distinção que seja universalmente valorizado?

4) Como encorajar o investimento privado nas indústrias do conhecimento e

encorajar uma inovação de mercado para prover fontes locais de capital de risco?

5) Como apoiar a criação de incubadoras da alta tecnologia para pequenas e

médias empresas?

7. Referências

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