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Publicação: 03/2010 Revisão: 05/2012

A Embraer na China: competindo em um

ambiente regulado

Sergio Lazarrini1

L. J. Bourgeois O ar marrom impedia Fraderico Curado de ver três metros além da asa de seu avião quando

este pousava em Pequim, no final de outubro de 2007. Curado estava na China para visitar a unidade de montagem de aeronaves Harbin na Manchúria, resultado de uma joint venture entre a Embraer e a empresa estatal chinesa AVIC II. Recém-nomeado CEO, após oito anos como vice- -presidente executivo da Divisão de Companhias Aéreas, Curado fora um dos arquitetos-chave na expansão global da Embraer.

1 Este caso foi preparado pelo Sergio Lazzarini, professor do Insper,Brasil, e L. J. Bourgeois, professor de Darden. Agradecemos o auxílio de Maria Beatriz Oliveira Moraes e Leandro Souza na coleta dos dados. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários. Copyright © 2010 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Nenhuma parte desta publicação deve ser reproduzida, armazenada para uso futuro, usada em tabelas ou transmitida de qualquer maneira (eletrônica, mecânica, através de fotocópias ou gravações) sem prévia autorização por escrito do Insper Instituto de Educação e Pesquisa. A violação destes termos estará sujeita a sanções previstas nas seções 102, 104, 106 e 107 da Lei Brasileira Nº 9.160, de 19 de fevereiro de 1998.

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A unidade Harbin foi estabelecida em 2002, para a montagem do Jato Regional da Embraer (ERJ) 145, o avião de 50 lugares usado no transporte de passageiros em viagens regionais. Após um período de desapontamento, com um pequeno número de pedidos feitos por companhias aéreas chinesas, no final de 2006, a Embraer recebeu 100 pedidos: 50 deles para o ERJ 145, a ser montados na China, e outros 50 para o EMBRAER 190 (uma aeronave mais moderna e maior, com 108 lugares), a ser exportados do Brasil. No entanto, se apresentam muitos desafios. A AVIC I, a outra empresa estatal chinesa de montagem de aviões, planejava uma nova família de jatos regionais, os ARJ 21, para competir em pé de igualdade com as aeronaves da família EMBRAER 190. Além disso, o mercado de viagens regionais na China ainda era emergente, e o desenvolvimento de novas rotas era fortemente regulado pelo governo.

Era hora de desembarcar, e Curado não conseguia parar de pensar no que a Embraer deveria

fazer para fomentar as vendas na região e ao mesmo tempo se isolar da crescente competição.

Embraer2 A Embraer foi fundada em 1969, em São José dos Campos, no estado de São Paulo, sob a

liderança do engenheiro aeronáutico Ozires Silva que, juntamente com o designer francês Max Holste, foi responsável pelo desenvolvimento da primeira aeronave brasileira bem-sucedida: o Bandeirante, um avião turbo-hélice para 19 passageiros. No início, a empresa era estatal, beneficiando-se das competências do Centro Técnico Aeroespacial e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica — centros educacionais e de pesquisa que desenvolviam tecnologia e treinavam engenheiros, respectivamente.

Em 1985, a Embraer lançou seu segundo turbo-hélice: o Brasília, com capacidade para 30

passageiros. Apesar de as vendas terem sido fortes até o final da década de 1990 (cerca de 350 unidades), a Embraer sofrera perdas financeiras significativas nesse período, graças à combinação de problemas macroeconômicos no Brasil com o lançamento desastroso de um novo produto (o CBA 123). Tal crise levou à privatização da empresa em 1994, quando um consórcio liderado pelo grupo brasileiro Bozano, Simonsen S.A. adquiriu a maior parte das ações da Embraer e nomeou Mauricio Botelho como CEO em 1995.

Botelho reestruturou e reposicionou a empresa enfatizando o ERJ 145, aeronave para 50

passageiros que vinha sendo desenvolvida desde 1989. O ERJ 145 mostrou-se um grande sucesso comercial, recebendo vários pedidos de empresas bem estabelecidas como a Continental

2 Informações para esta seção foram extraídas do artigo de I. Avricher e M. Caldas, “Brazil’s Embraer and Porter’s National Competitive Theory,” apresentado na Conferência de Administração Estratégica de 2002; do caso da Harvard Business School de P. Ghemawat, G. Herrero e L. F. Monteiro, “Embraer: Global Leader in Regional Jets” (9-701-006); do caso da Darten School de F. Lopes, A. Zimath e A. Maat, “Embraer: Shaking Up the Aircraft Manufacturing Market” (UVA-S-0135), e da página eletrônica http://www.embraer.com.

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Express e a American Eagle. Em 1997, o avião respondia por cerca de 60% das vendas da Embraer e ajudou a restaurar sua estabilidade financeira. A Embraer tornou-se o maior exportador brasileiro e líder mundial no mercado de aeronaves regionais.

No final da década de 1990, a empresa desenvolveu uma nova família de aeronaves, com um

número de assentos maior (de 70 a 120): EMBRAER 170, 175, 190, e 195, também conhecidos como E-Jets (anexo 1). Esses jatos foram mais um grande sucesso comercial da Embraer, uma vez que a empresa tinha como clientes-alvo as companhias aéreas que procuravam um avião para usar em rotas domésticas mais curtas e acomodasse mais passageiros que as aeronaves disponíveis no mercado. Quando seu primeiro EMBRAER 170 decolou, em fevereiro de 2002, a Embraer teve um acúmulo de 112 pedidos concretizados e 202 opções de compra para toda a família 170/190.

Os E-Jets também consolidaram uma abordagem de desenvolvimento de produto que tinha

começado com o ERJ 145. As competências essenciais da Embraer eram o desenvolvimento de aeronaves e a coordenação dos fornecedores envolvidos no processo de montagem. A Embraer estruturou parcerias em que dividia os riscos com fornecedores de peças chaves, incluindo a GE (motores), a Gamesa (empenagem e fuselagem traseira), a Honeywell (aviônicos) e outras que forneceram capital e conhecimento para o desenvolvimento de novas linhas de produtos, esperando conseguir com isso negócios de longo prazo e preços razoáveis para as peças3. Como outras fabricantes de aeronaves, a Embraer começou a agir mais como uma integradora de sistemas e fabricante integrada verticalmente. A própria empresa produzia apenas algumas peças essenciais aos jatos — principalmente a cabine e as asas —, enquanto várias outras peças eram produzidas ao redor do globo.

Em 2006, jatos comerciais respondiam por cerca de 70% das vendas da Embraer, com

companhias aéreas estadunidenses e europeias como maiores clientes. A anexo 2 mostra uma listagem das entregas da Embraer por região e tipo de produto. Em abril de 2007, sob a supervisão do CEO Frederico Curado, além de suprir o mercado de companhias aéreas com jatos comerciais, a Embraer tinha divisões de vendas para aviação executiva, governo e defesa e serviços. Mauricio Botelho permaneceu na empresa como presidente do conselho.

3 Do artigo de P. S. Figueiredo, G. A. Silveira e R. Sbragia, “Risk-Sharing Partnerships with Suppliers: The Case of Embraer,” apresentado em 2005, na Conferência da Associação Internacional de Negócios de Tecnologia, em Viena, na Áustria.

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A indústria global de aviação

Jatos grandes (mais de 120 lugares)

Grandes jatos de passageiros respondiam por cerca de 85% dos pedidos da indústria de

aviação, dominada pela Boeing nos Estados Unidos e pela Airbus na Europa4. Os principais produtos da Boeing incluíam o 737 (140-190 assentos), usado sobretudo por

companhias aéreas domésticas em rotas mais curtas, o 777, um jato de longo alcance com 350 lugares, e o 747-400, com mais de 400 assentos, usado principalmente em rotas internacionais longas. Com o desenvolvimento do 787 Dreamliner, uma aeronave bastante eficiente em relação ao consumo de combustível, a Boeing intensificou seu foco em uma aeronave de longo alcance que proporcionasse aos passageiros voos diretos ao destino, eliminando a necessidade de conexões nos aeroportos mais movimentados. Equipado com 200-300 lugares, o 787 tinha sua entrega esperada para 2008. Em outubro de 2007, a Boeing havia conseguido mais de 700 pedidos firmes para esse jato, fazendo dele um sucesso comercial significativo.

Contrariamente, a Airbus apostava na intensificação do sistema de conexões que, para evitar

congestionamentos e limitação de capacidade em aeroportos existentes, precisaria de uma aeronave maior do que o Boeing 747. Em 2000, a empresa deu início ao desenvolvimento do superjumbo A380, que levaria mais de 550 passageiros5. Entretanto, atrasos no processo de fabricação e um número de pedidos abaixo das expectativas iniciais acarretaram dúvidas sobre a viabilidade do projeto, e foi o estopim para o processo de substituição de executivos-chefe.

Nesse período, a Airbus tentou competir com o Boeing 787 Dreamliner com seu novo A350,

que não se mostrou nem tão eficiente e nem tão atrativo quanto o 787. Outros aviões importantes da Airbus eram o Airbus A320 (150 lugares), o A300 (265 lugares), e o A330 para longas distâncias (300 lugares).

Jatos regionais

Apesar de os jatos regionais responderem por apenas 13% do mercado global de aviação

comercial, a demanda crescia graças a mudanças estruturais na indústria. Em vários países, essas aeronaves exploravam cada vez mais as conexões diretas com pequenas cidades e a falta de congestionamentos em aeroportos secundários. Para tais conexões diretas, tipicamente com um menor número de passageiros por voo, aviões menores eram mais apropriados.

4 “Industry Surveys: Aerospace & Defense”, Standard & Poor’s, nov. 2006. 5 M. Kane e Benjamin Esty, “Airbus A3XX: Developing the World’s Largest Commercial Jet (A)” (201028), caso da Harvard Business School.

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Nos Estados Unidos, o mercado de jatos regionais tinha sido limitado pelas “cláusulas de escopo”, vindas dos esforços dos sindicatos de pilotos para inibir a entrada de grandes empresas nos mercados regionais com o uso de jatos menores. Os pilotos temiam que, se as empresas tradicionais entrassem nos mercados regionais, elas tentariam reduzir os salários; no entanto, após os ataques de 11 de setembro em 2001, as companhias aéreas foram forçadas a explorar os mercados regionais como forma de aumentar suas vendas e, consequentemente, tiveram que ajustar o tamanho de suas frotas. Aumentou o interesse em atender rotas curtas usando jatos menores, particularmente de tamanho médio, com 70-120 lugares. A família 170/190 da Embraer se beneficiou diretamente com a mudança.

O anexo 3 mostra as participações no mercado de jatos regionais de cada fabricante por

segmento em número de lugares. A maior competidora da Embraer era a canadense Bombardier — uma empresa que operava não só na indústria de aviação, mas também em outros setores como equipamentos e financiamentos. A Bombardier entrou no mercado de jatos regionais em 1992, com as aeronaves de 50 lugares CRJ 100/200, e logo enfrentou forte competição do ERJ 145 da Embraer, que era reconhecidamente mais econômico e tecnologicamente superior6. Suas perdas financeiras aumentaram e impediram Bombardier de lançar novos produtos. Finalmente, em 2004, a empresa começou o desenvolvimento dos CSeries, uma nova família de jatos para 110-145 passageiros que poderia competir de igual para igual com a família 170/190 da Embraer7. Após receber pouquíssimos pedidos, a Bombardier abandonou o projeto e passou a trabalhar em versões estendidas dos CRJ 100/200 – os CRJ 700, 900 e 1000 (70-100 lugares). Em janeiro de 2007, no entanto, a empresa deu continuidade ao desenvolvimento dos CSeries, com o C110 (110 lugares) e o C130 (130 lugares), e a primeira entrega era esperada para 2013. O anexo 4 mostra dados comparativos de entregas da Embraer e da Bombardier, e o anexo 5, um comparativo dos resultados financeiros.

Apesar de tanto a Airbus quanto a Boeing se focarem em aviões maiores, elas também tinham

jatos regionais. O menor avião da Boeing era o 717, de 114 lugares, reconhecido como menos eficiente que os jatos concorrentes da Embraer e da Bombardier e que a empresa deixou de produzir em 20058. A Airbus, por sua vez, tinha o A318, de 109 lugares — uma versão mais curta do A320 —, mas o número de pedidos para essa aeronave era bastante baixo.

Outros competidores tentaram, sem sucesso, se estabelecer no mercado de jatos regionais. A

Fairchild, uma ex-empresa estadunidense comprada pela alemã Dornier, foi declarada insolvente em 2002. A licença para seu principal jato regional de 32 lugares foi então adquirida pela empresa estadunidense AvCraft Aviation em 2003, que declarou insolvência em 2005 e em seguida se reposicionou como provedor de serviços à indústria.

6 Ghemawat, Herrero e Monteiro. 7 Lopes, Zimath e Maat. 8 Lopes, Zimath e Maat.

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Tendências do tráfego global e a ascensão da China

Após o choque de 11 de setembro de 2001, o tráfego aéreo global começou a se recuperar

lentamente. Apesar de 63% do tráfego global continuarem concentrados na América do Norte e na Europa, o tráfego originário dos países asiáticos do Pacífico crescia rapidamente. A China apresentou não apenas o maior volume mas também as maiores taxas de crescimento. O aumento na renda per capita, especialmente nas regiões urbanas, aumentou a demanda, e esta foi suprida pela expansão da capacidade de lugares nos aviões e pelo desenvolvimento de novas rotas (anexo 6). Acreditava-se que o crescimento continuaria forte, principalmente no tráfego doméstico. A Boeing previu um crescimento anual no tráfego doméstico da China de 8,8% para 2006-26 (anexo 7), comparado a cerca de 5% numa média mundial.

Apesar da grande expectativa de crescimento do tráfego doméstico na China, sua aviação

regional era pouco desenvolvida. No final de 2006, as rotas regionais correspondiam a apenas 3,5% do total do tráfego aéreo. Rotas importantes ainda se concentravam em alguns terminais de aeroporto, especialmente em sua costa leste, onde 20% dos aeroportos eram responsáveis por cerca de 80% do tráfego de passageiros. Um aumento no tráfego regional requereria investimentos agressivos em infraestrutura aeroportuária em todo o país. De acordo com Gao Hongfeng, vice-ministro da Administração Geral da Aviação Civil da China (CAAC, em inglês), que regulava a indústria aérea, “até 2010, o território principal terá em torno de 186 aeroportos”9. Cerca de 140 bilhões de yuans chineses eram esperados até 2010 para expandir os aeroportos existentes em Pequim, Shangai e Ghangzhou e para melhorias na infraestrutura dos aeroportos nas regiões central, oeste e nordeste da China10. Ao lado da demanda, graças ao fato de o crescimento econômico na China ter se concentrado nas suas maiores cidades e regiões industrializadas a leste (anexo 8), a futura expansão do tráfego aéreo regional dependeria de políticas governamentais para reduzir as diferenças regionais e aumentar a renda per capita em localidades mais pobres nas regiões central e oeste.

Além disso, no início de 2007, cerca de 65% dos lugares oferecidos no mercado doméstico nas

principais regiões estavam concentrados nas mãos de três empresas aéreas controladas pelo governo: China Southern Airlines de Guangzhou, China Eastern Airlines e Air China (anexo 9)11. Essas empresas, no entanto, estavam localizadas nos maiores terminais de Guangzhou, Shangai e Pequim, respectivamente, e operavam aviões grandes. Enquanto nos Estados Unidos os aviões de 30 a 120 lugares representavam cerca de 34% da frota de 30 a 210 lugares, na China essa proporção era de apenas 7%. A entrada de novas empresas buscando explorar as novas rotas alternativas era tímida; novas empresas privadas, responsáveis por 4% da capacidade

9 “Nation to Boost Spending on Airport Infrastructure”, english.eastday.com (acesso em: 2 mar. 2006). 10 “China’s Key Transport Infrastructure Projects for 2006–2010,” Xinhua, 6 mar. 2006. 11 Center for Asia Pacific Aviation, Aviation Analyst, 59 (abr. 2007) e 79 (jul. 2007).

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doméstica, se esforçavam para suportar as limitações de escala e tentar encontrar novos nichos de mercado.

Aparentemente, o governo central não tinha um plano para reduzir a concentração no

mercado doméstico e facilitar a entrada. Pelo contrário, dado que várias empresas de aviação doméstica enfrentavam perdas e pequena margem de lucros, o governo demonstrou um desejo de aumentar o controle sobre as entradas e a capacidade de lugares12. Para explorar novas rotas, as empresas tinham que mostrar não só que poderiam conduzir operações seguras, mas também que teriam os recursos necessários para fazê-lo. Por exemplo, com o rápido aumento no tráfego doméstico, as empresas tinham dificuldade para encontrar pilotos qualificados. Como disse Yang Yuanyuan, ministro do CAAC, “Nós acreditamos que seria interessante manter três grandes empresas, baseados na situação da indústria de aviação”13.

Entrando na China

A indústria aérea Chinesa14

Em 1993, após esforços dispersos e infrutíferos de criar uma indústria aeroespacial doméstica

bem-sucedida, o governo chinês centralizou todas as empresas fabricantes de aeronaves numa única companhia, a Aviation Industry Corporation (AVIC). A AVIC tomou várias iniciativas para desenvolver e montar jatos em parceria com a Boing, a McDonnell Douglas e a Airbus. O fracasso dessas iniciativas e a intenção de o governo fomentar a competição no mercado doméstico levaram, no início de 1999, à quebra da AVIC em duas empresas distintas: a AVIC I e a AVIC II, ambas totalmente controladas pelo governo.

Quando as duas entidades foram criadas, a AVIC I era formada por 53 indústrias e 31

institutos de pesquisa, cerca de 295.000 funcionários e um patrimônio no valor de 34,9 milhões de yuans. As subsidiárias da AVIC I se focaram em aeronaves militares como bombardeiros e aviões de caça e suas peças. A Airbus e a Boeing subcontrataram a produção de inúmeras peças do A320 e do Boeing 737 às subsidiárias da AVIC I Xi’an, Shenyang, and Chengdu. A AVIC II, por sua vez, era proprietária de 54 empresas e seus três institutos de pesquisa científica. Empregava 210.000 trabalhadores e era detentora de um patrimônio de 31,5 milhões de yuans. A AVIC II também produzia automóveis, motocicletas, motores e peças relacionadas a esses itens, maquinário têxtil, aparelhos médicos e outros produtos não relacionados à indústria da aviação. Seus serviços incluíam o leasing de aeronaves, engenharia, contratação de serviços de importação e exportação.

12 Center for Asia Pacific Aviation, Aviation Analyst, 79 (jul. 2007). 13 www.centreforaviation.com/aviation (acesso em: 17 out. 2007). 14 Informações para esta seção baseadas no paper de A. Goldstein, “The Political Economy of Industrial Policy in China: The Case of Aircraft Manufacturing,” do Instituto William Davidson, jul. 2005.

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O governo central incentivou a indústria aeroespacial na China por meio de vários mecanismos. Impuseram-se tarifas a aviões e peças fabricados em outros países. Fabricantes estrangeiros que pretendiam entrar na China precisavam dividir seus conhecimentos tecnológicos com empresas locais e fazer com que estas participassem do processo de montagem e, sempre que possível, na produção de peças. No final dos anos 1990, a fabricante alemã Fairchild Dornier falhou em sua entrada no mercado chinês por não concordar em estabelecer linhas de montagens locais e buscar desenvolvimento conjunto com empresas do país. Duas agências governamentais tinham grande impacto na definição de políticas para a indústria aeronáutica: a COSTIND (Comissão para Ciência, Tecnologia, e Indústria para a Defesa Nacional), no setor de aeronaves, e a NDRC (Comissão Nacional de Desenvolvimento e Reforma) para lidar com desenvolvimento econômico em geral.

A entrada da Embraer: tentativas prévias

A decisão da Embraer de entrar no mercado chinês não foi imediata. No final dos anos 1990,

a empresa pretendia exportar jatos montados no Brasil para a China, apostando no futuro da aviação regional no país. Em maio de 2000, estabeleceu um escritório comercial na China, comandado por um brasileiro descendente de chineses, Guan Dongyuan. Um mês mais tarde, a empresa finalizou a primeira venda dos cinco primeiros aviões ERJ 145 para a companhia aérea chinesa Sichuan Airlines. Em novembro de 2000, recebeu outros 30 pedidos firmes e 15 opções. Entre o recebimento dos pedidos e as datas de entrega, para proteger sua indústria aeronáutica regional, o governo chinês aumentou as tarifas sobre as importações de jatos de pequeno porte de 7,1% para 22,9%. Os aviões da Embraer ficaram caros demais, fazendo com que os clientes chineses voltassem atrás em suas primeiras encomendas. Em dezembro de 2001, quatro aviões foram montados no Brasil, mas nunca foram levados à China15. Nem mesmo a intervenção pessoal do então presidente brasileiro Fernando Henrique Cardoso, que tinha boas relações com o presidente chinês Jiang Zemin, foi bem-sucedida16.

Após o ocorrido, executivos da Embraer começaram a considerar a montagem dos aviões na

China. Estabelecendo uma unidade local, cumpririam o requisito do governo de que todos os fabricantes de aeronaves estrangeiros não deveriam apenas exportar produtos acabados, mas também produzir localmente e desenvolver fornecedores locais.

O acordo com a AVIC II

Em março de 2001 (antes de as altas tarifas impulsionarem a decisão da Embraer de investir

numa unidade industrial na China), a Embraer assinou uma carta de intenções com a AVIC II. O

15 H. Rzezinski, “China: Oportunidades e Desafios—O Caso Embraer”, apresentação em conferência em 2007. 16 Goldstein.

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objetivo do acordo era compartilhar a tecnologia de manufatura e desenvolver produtos para o mercado chinês. Dada a intenção da Embraer de estabelecer uma planta industrial na China, o acordo rapidamente evoluiu para uma joint venture com duas empresas da AVIC II: a Harbin Aircraft Industry Group (HAIG) e sua subsidiária Hafei Aviation (HAFEI), que já estavam engajadas na fabricação de helicópteros, motores de automóveis e pequenas aeronaves turbo- -hélice.

As relações entre a China e o Brasil eram favoráveis, uma vez que os países haviam

estabelecido acordos de colaboração para pesquisas espaciais e desenvolvimento de satélites17, e não havia nenhuma disputa comercial séria envolvendo as duas nações. Um acordo foi assinado em dezembro de 2002 e envolvia investimentos na unidade de montagem de aviões da Harbin dentro do complexo industrial de Hafei, na Manchúria, designada para montar jatos ERJ 145 (anexo 10). Era diferente da maioria das joint ventures estrangeiras na China, pois a Embraer pôde manter os direitos de controle da joint venture com uma participação acionária de 51%. A nova empresa foi chamada Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd.

Harbin Embraer

Organização

Roberto Rossi de Souza foi nomeado gerente geral da Harbin Embraer em 2004, após

trabalhar na Embraer desde 1972. Para auxiliar de Souza para lidar com os problemas locais na China, Jiang Da foi nomeado gerente geral adjunto. Jiang Da havia trabalhado anteriormente na Hafei e tinha extensa experiência na fabricação de aeronaves. Rossi respondia a um Conselho formado por um presidente da Haig, um vice-presidente da Embraer e cinco membros (dois da Hafei/AVIC II e três da Embraer). O anexo 11 mostra a organização da joint venture.

O conselho se reunia duas vezes por ano, essencialmente para aprovar o plano estratégico

anual para a Harbin Embraer, que incluía o orçamento anual, o estabelecimento de objetivos quantificáveis e a avaliação do desempenho da joint venture. Na prática, uma vez aprovado o plano, os gestores da Harbin Embraer agiam com grande autonomia para executar o plano e promover os ajustes necessários. Segundo Rossi, “não há interferência nas ações do dia a dia.”

Operações

Em janeiro de 2003, a unidade chinesa iniciou suas operações com uma capacidade de

montagem de 11 jatos por ano. Esperava-se que a produtividade aumentasse para 15 jatos por ano até 2008 e, no futuro, a força de trabalho aumentaria e alcançaria a capacidade 24 aviões por

17 Goldstein.

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ano na mesma unidade de montagem. Por outro lado, a produção dos ERJ 145 em São José dos Campos aumentou de 16 para 18 aviões por mês. Graças à diminuta demanda por jatos ERJ 145, principalmente nos Estados Unidos, em 2006 a Embraer cessou a montagem desses jatos no Brasil e usou sua antiga linha de montagem para fabricar jatos corporativos Legacy, que compartilhavam a mesma plataforma. No entanto, não havia planos de montagem para jatos 170/190 E-Jets na China.

No início, para as operações na Harbin Embraer, todos os funcionários chineses eram

treinados no Brasil, e a Embraer garantia a transferência de procedimentos de qualidade e monitoramento do processo de montagem. Esforços consideráveis foram feitos para controlar e atingir padrões de qualidade. Os gerentes da Harbin Embraer consideravam que a missão de preparar um técnico plenamente qualificado para um trabalho de montagem deveria durar pelo menos 10 meses e ter acompanhamento adequado. Até 2008, a maioria dos treinamentos deveria ser aplicada por técnicos e gerentes da Harbin Embraer.

As peças das aeronaves representavam, de longe, a maior porção dos gastos com a

montagem. Normalmente as peças vinham de 250 fornecedores de diversas partes do mundo —o mesmo portfólio de fornecedores da Embraer no Brasil. Por exemplo, os motores vinham da For Rolls Royce, nos Estados Unidos. Assinaram-se contratos para preservar a propriedade intelectual, declarando que o parceiro chinês não poderia comprar os itens diretamente dos fornecedores selecionados sem pleno consentimento da Embraer. Além disso, peças chaves do avião (por exemplo, a fuselagem essencial, o corpo e as partes elétricas), as quais a Harbin Embraer chamava de kits, eram enviadas diretamente do Brasil. Até 2007, nenhum item essencial era produzido na China, apesar de haver planos para engajar um fornecedor local na produção de partes específicas da fuselagem.

Cultura

No final de 2007, a Harbin Embraer tinha aproximadamente 260 funcionários, dos quais 13

eram brasileiros. A maioria desses brasileiros havia trabalhado anteriormente para a Embraer e ocupava posições de gerência e no controle de qualidade. O grosso da força de trabalho era chinês, e tinha sido transferido diretamente da Hafei. O idioma oficial da joint venture era o inglês, uma vez que os brasileiros que trabalhavam na unidade de Harbin achavam difícil dominar o mandarim. Como o inglês não era a primeira língua de praticamente nenhum dos funcionários, gestos e mímica eram meios de comunicação necessários na linha de montagem.

Apesar das dificuldades, tanto brasileiros quanto chineses concordaram que a interação era

tranquila. Os chineses viam os brasileiros como amigáveis e flexíveis na incorporação de mudanças necessárias nas operações. Os brasileiros viam os chineses como pessoas focadas no

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aprendizado e com grande senso de responsabilidade18. O gerente geral, Rossi, pensava haver uma ”afinidade natural” entre brasileiros e chineses. O gerente geral adjunto, Jiang Da, observou que “uma vez que as pessoas são colocadas juntas, elas trabalham como uma família”.

Vendas

As vendas iniciais ficaram abaixo das expectativas. Até 2003, a China Eastern and China

Southern Airlines haviam feito apenas 16 pedidos; os executivos da Embraer culpavam o ritmo lento de desenvolvimento do tráfego regional. A situação mudou em dezembro de 2006, quando a joint venture recebeu um pedido para 50 jatos ERJ 145 da Hainan Airlines. Quatro desses jatos ERJ 145 deveriam ser entregues até dezembro de 2007. Com esse pedido, a unidade produziria em capacidade total até 2010. A Hainan também fez um pedido de 50 aeronaves EMBRAER 190 a serem montadas no Brasil. Diferentemente da tarifa de importação para pequenas aeronaves como os ERJ 145, a tarifa de importação para aviões maiores — maiores do que os EMBRAER 170 — ainda era mantida em um nível baixo, de 5%.

Por ter falta de pessoal dedicado a vendas e ao marketing, a Harbin Embraer dependia de seu

escritório comercial na China, que pagava royalties e taxas comerciais à Embraer. O processo de vendas às empresas aéreas chinesas era bastante complexo. Primeiramente, o escritório comercial tinha que convencer as empresas aéreas de que as rotas regionais eram rentáveis. O processo frequentemente envolvia consultoria detalhada para análise das rotas que poderiam ser exploradas. O segundo passo exigia que as companhias aéreas convencessem a CAAC de que operariam a rota com altos padrões de segurança, e oficiais de relações exteriores julgariam se o país da empresa fabricante tinha algum conflito sério com a China. Finalmente, oficiais da NDRC teriam que verificar se o produto envolvido apresentava a tecnologia adequada. Só então uma empresa aérea chinesa poderia entrar num acordo de compra de aviões de um fabricante de aeronaves.

Novos entrantes

AVIC I (China)

A Embraer logo enfrentaria competição com um projeto em desenvolvimento desde 2002 por

um consórcio formado por subsidiárias de AVIC I (ACAC): a família de jatos AR J21. Ela foi concebida para atuar no mercado de 70 a 120 lugares com duas versões: o ARJ 21-700, com 70-95 lugares, e sua versão estendida, o ARJ 21-900, com 95-105 lugares. Em outubro de 2007, essa família tinha uma carteira de pedidos com 35 ordens de compra firmes de empresas aéreas domésticas como a Xiamen e a Shanghai Airlines, com a primeira entrega prevista para 18 Do artigo de G. Azevedo, “Brazilian Management in China and a Theory on the Formation of Hybrid Organizational Cultures,” apresentado na conferência EGOS em 2008.

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acontecer num prazo de dois anos. Apesar de a maioria das peças para a montagem do ARJ 21 e o projeto geral serem fornecidos por membros do consórcio CAC sob liderança da AVIC I, uma parte da tecnologia de fabricação era originária de um projeto anterior, que envolvia a montagem dos jatos McDonnell Douglas MD-80/90, nos anos 1980 e início dos anos 1990. MD-80/90 também foi base para o desenvolvimento do Boeings 717, de 114 lugares. A Boeing havia adquirido a McDonnell Douglas em 1997. A McDonnell Douglas era uma das poucas empresas que não tinham imposto restrições fortes para a transferência de tecnologia, permitindo que as empresas chinesas controlassem a maior parte dos processos de montagem e de produção de peças, principalmente a Xi’an, a Shenyang e a Chengdu, subsidiárias da AVIC I, que mais tarde estariam envolvidas no consórcio ACAC para desenvolver o ARJ 21.

Em junho de 2007, a Bombardier e a AVIC I anunciaram um acordo de colaboração no

desenvolvimento da versão alongada do ARJ 21 pelo qual a fabricante canadense concordou em investir 100 milhões de dólares no projeto. De acordo com Lin Zuo Ming, presidente da AVIC I, o acordo permitiria aos parceiros “avaliar eficientemente os projetos correntes, identificar áreas de colaboração mútua e explorar empreendimentos que futuramente desenvolveriam essa relação de cooperação”19.

Sukhoi (Rússia)

Antes focada em aeronaves militares, a estatal russa Sukhoi Corporation tentava aumentar

sua presença no mercado civil com seu novo Superjet 100, um avião de tamanho médio inserido na categoria de 75 a 95 lugares. Desenvolvido em 2001, com a ajuda da Boeing e de outras parceiras que resolveram assumir riscos como a Thales e a Honeywell, e também a empresa Finmeccanica (que era detentora de 25% da divisão de Aviação Civil da Sukhoi), o Superjet 100 teve 98 pedidos até outubro de 2007, e sua entrega estava prevista para o final de 2008. A Sukhoi declarou que o Superjet 100 era mais eficiente que os aviões concorrentes da Embraer e da Bombardier, por ser mais confortável e menos custoso20. A princípio, o objetivo era atrair companhias aéreas russas e ocidentais. No entanto, a possibilidade de explorar a Ásia oriental estava sendo cuidadosamente considerada. A China, em particular, já era cliente da divisão militar da Sukhoi e, em 1996, concordou em montar caças Sukhoi em seu território.

A joint venture da Airbus na China

Em junho de 2007, a Airbus iniciou uma joint venture com parceiros chineses para investir em

uma unidade industrial na cidade de Tianjin, localizada na costa norte da China, para montar jatos A320. Assim como a Embraer, a Airbus conseguiu manter 51% do controle da parceria21. Os 19 “Bombardier, China’s AVIC Partner on Commercial Aircraft,” Manufacturing.Net, 18 jun. 2007. 20 “Sukhoi’s Phoenix,” Economist, 20 out. 2007. 21 “China-Airbus JV to Deliver 300 A320 Planes by 2016,” China Daily, 29 jun. 2007.

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parceiros chineses eram o governo da cidade de Tianjin, a AVIC I e a AVIC II. A produção começaria até 2009. Aparentemente, não havia intenção de montar jatos de menor porte por parte da Airbus.

Desafios à frente

Frederico Curado estava otimista com as perspectivas de mercado na China. O anexo 12

mostra uma lista detalhada das previsões de entregas globais da Embraer envolvendo aeronaves regionais (incluindo todos os fabricantes de aeronaves). Curado explicou: “A China, como país, é provavelmente o segundo maior mercado para nós. Estamos focando em aviões na faixa dos 30 a 120 lugares, e nós vemos uma demanda de mais de 1.000 aviões para os próximos 20 anos”22. Mas, apesar do otimismo, Curado sabia da existência de vários riscos envolvidos, desde uma miríade de obstáculos ao futuro desenvolvimento das viagens regionais na China até os desafios da crescente competição. Enquanto se dirigia à unidade de Harbin para encontrar os executivos da Harbin Embraer, ele imaginava que ações poderiam contornar esses riscos.

22 “Embraer Says China Will Make Up 60% of Asian sales,” Bloomberg, 4 abr. 2007.

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14

Anexos

Anexo 1 – Produtos – mercado de aviação comercial

ERJ 135

Capacidade: 37 lugares Autonomia: 1.750 nm (3.250 km)

ERJ 140

Capacidade: 44 lugares Autonomia: 1.650 nm (3.050 km)

ERJ 145

Capacidade: 50 lugares Autonomia: 1.550 nm (2.900 km)

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Anexo 1 (continuação)

ERJ 145 XR

Capacidade: 50 lugares Autonomia: 2.000 nm (3.700 km)

Embraer 170

Capacidade: 70 a 80 lugares Autonomia: 2.100 nm (3.900 km)

Embraer 175

Capacidade: 78 a 88 lugares Autonomia: 2.000 nm (3.700 km)

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16

Anexo 1 (continuação)

Embraer 190

Capacidade: 90 a 114 lugares Autonomia: 2.400 nm (4.500 km)

Embraer 195

Capacidade: 108 a 122 lugares Autonomia: 2.200 nm (4.100 km)

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Anexo 2 – Entregas da Embraer de acordo com regiões e faixa de assentos

fonte: Embraer

77%

60%

77%

7%

18%

22%

2%

3%

14%

2%

3%

2% 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

91-120 seats 61-90 seats 30-60 seats

outros

América Latina

Ásia

Europa

América do Norte

5% 14% 80%

porcentagem total de entregas

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18

Anexo 3 – Evolução da participação das empresas no mercado de aeronaves pequenas e

médias

aviões de 30 a 60 lugares

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

EMBRAER BOMBARDIER AVCRAFT

aviões de 61 a 90 lugares

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

EMBRAER BOMBARDIER FAIRCHILD DORNIER

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19

Anexo3 (continuação)

fontes: Embraer; F. Lopes, A. Zimath e A. Maat, “Embraer: Shaking Up the Aircraft Manufacturing Market”, caso da Darden Business School (UVA-S-0135).

aviões de 91 a 120 lugares

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

EMBRAER AIRBUS BOEING

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20

Anexo 4 – Evolução das entregas de aeronaves de pequeno e médio porte pela Embraer e pela

Bombardier, em unidades

lugares 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Embraer

EMB110 15-21 1 - - - - - - - - - - EMB120 30 17 10 13 7 - 2 - - - - - ERJ 135 37 - - - 16 45 27 3 14 1 2 - ERJ140 44 - - - - - 22 36 16 - - - ERJ 145 50 4 32 60 80 112 104 64 57 87 46 12 ERJ 145 XR 50 - - - - - - 18 - - - - EMBRAER 170 70-80 - - - - - - - - 46 46 32 EMBRAER 175 78-88 - - - - - - - - - 14 11 EMBRAER 190 99-114 - - - - - - - - - 12 40 EMBRAER 195 108-122 - - - - - - - - - - 3

Bombardier

Q200 39 24 39 21 16 7 3 3 1 - 1 1 Q300 56 8 8 8 6 17 15 15 9 9 11 11 CRJ100/200 59 42 56 64 81 103 126 136 140 152 100 36 CRJ700 70 - - - - 2 29 29 50 50 64 47 CRJ705 75 - - - - - - - - - - 15 Q400 78 - - - 1 28 23 23 19 9 16 16 CRJ900 90 - - - - - - - 1 12 14 12

fontes: Relatório Anual da Embraer e Relatório Anual da Bombardier.

Anexo 5 – Evolução das vendas e do EBITDA da Embraer e da Bombardier de 2000 a 2006 (em

milhões de dólares)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Embraer

Revenue 2.394 3.235 3.638 3.085 4.803 4.288 3.916 EBITDA 515 985 1.108 659 921 506 447

Bombardier

Revenue 5.417 6.643 7.933 7.271 8.261 7.980 8.087 EBITDA 603 778 715 255 419 203 266

fontes: Relatório Anual da Bombardier (divisão aeroespacial) e Embraer.

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21

Anexo 6 – Evolução nas principais rotas na China

fonte: Centre for Asia Pacific, Aviation Analyst, Relatório Mensal #59, abr. 2007. Anexo 7 – Tráfego envolvendo rotas chinesas: crescimentos anuais passados e esperados para

o futuro

11.2%

8.8%8.6%

6.4%5.8%

6.4%

7.8%

5.9%6.0%

6.4%6.1%

4.6%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

1995-2005 2006-2016

China-ChinaChina-EuropaChina-América do Norte China-Nordeste da Ásia

China-OceaniaChina-Sudeste da Ásia

fonte: Boeing Current Market Outlook 2007.

Cidades atendidas com frequência diária em 1990 e em 2006

Incluídas Hong Kong e

Macau

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22

Anexo 8 – Crescimento econômico na China: per capita GDP (RMB), 2001-05

0

5000

10000

15000

20000

25000

2001 2002 2003 2004 2005

Per

cap

ita

GD

P

Coastal Region

Central Region

Western Region

fonte: Departamento Nacional de Estatísticas da China.

Região Central

Região Oeste

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

Região Costeira

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23

Anexo 9 – Principais companhias aéreas na China (território principal) até meados de 2007

companhia aérea

participação

na

capacidade

doméstica

direitos de controle

número de aviões por

tamanho (lugares)

30-60 61-120 >120

China Southern Airlines

30% Central Government, por meio de China Southern Air Holding

6 5 264

China Eastern Airlines 19% Central Government 13 - 199 Air China 16% Central Government - - 201 Hainan Airlines 8% Government, por meio do grupo HNA 31 - 79 Xiamen Airlines 6% China Southern Airlines (60%) and

Xiamen Construction and Development Group (40%)

- - 43

Shenzhen Airlines 5% Guangdong Development Bank (65%), CNAC (Air China) (25%)

3 - 48

Sichuan Airlines 4% Sichuan Airlines Group, cujo o proprietário é o governo da província de Sichuan

5 - 30

Shanghai Airlines 4% Corporação cujos proprietários são fundos financeiros e grupos locais

5 - 43

Shandong Airlines 4% Air China 8 2 22

fonte: Center for Asia Pacific Aviation, Aviation Analyst, Relatório Mensal #79, jul. 2007; informações da companhia e outros sítios da internet.

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24

Anexo 10 – Harbin Embraer Aircraft Company: a unidade de montagem

Anexo 11 – Estrutura organizacional da Harbin Embraer Aircraft Company

Commercial ProductionFinance/Adminis-nistrative

Production Quality

GeneralManager

Deputy GeneralManager

Certification

Board

Members: 4 Brazilian, 3 ChineseChairman: Chinese; Vice-Chairman: Brazilian

Regulatory environment

COSTIND: Commission for Science, Technology and Industry for National Defense CAAC: General Administration of Civil Aviation of China NDRC: National Development and Reform Commission

Source: Rzezinski, H., “China: oportunidades e desafios – o caso EMBRAER”, Presented at the conference “Desafios emergentes: a ascensão econômica da China e da Índia e seus efeitos para o Brasil”, April 2007.

Conselho Membros: 4 brasileiros, 3 chineses

Presidente: chinês, Vice-Presidente: brasileiro

Gerente Geral

Certificação Gerente Geral Adjunto

Finanças e Administrativo

Comercial Produção Produção Qualidade

fonte: Rzezinski, H. “China: oportunidades e desafios: o caso Embraer”, apresentado na conferência Desafios emergentes a ascensão econômica da China e da Índia e seus efeitos para o Brasil, abr. 2007.

Ambiente Regulatório

COSTIND: Comissão de Ciências, Tecnologia e Indústria para a Defesa Nacional CAAC: Administração Geral da Aviação Civil na China

NDRC: Comissão de Desenvolvimento Nacional e Reformas

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Anexo 12 – Estimativas de entregas globais de aeronaves regionais da Embraer, 2007-26 (inclui

todos os fabricantes de aeronaves)

região

número de aviões por tamanho

(lugares)

30-60 61-90 91-120

EUA, Canadá e Caribe 3.850 1.370 1.535 América Latina 480 160 305 Europa 1.290 520 700 Rússia e CEI 505 140 230 África 130 75 45 Oriente Médio 230 85 135 Ásia (Pacífico) 385 170 195 China 630 80 355

total 7.500 2.600 3.500

fonte: Embraer Market Outlook.