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A Contribuição da Investigação Apreciativa para a Constituição de um Contexto Compartilhado de Conhecimento na Escola Lápis de Cor

Autoria: Rezilda Rodrigues Oliveira, Alane Bruna Santos Sauer

RESUMO Buscou-se compreender como se dá a constituição de um contexto compartilhado de conhecimento na empresa familiar Escola Lápis de Cor para que esta possa construir seu futuro de forma afirmativa, por meio da contribuição da Investigação Apreciativa. Realizou-se uma pesquisa-ação baseada no modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização) e no ciclo de 5-D (Definition, Discovery, Dream, Design e Destiny). Os resultados demonstram haver um ba propício à gestão escolar e ao momento de sucessão vivido pela Lápis de Cor, cuja direção e colaboradores estão comprometida com a implementação da visão de futuro e das proposições provocativas por eles delineadas. Palavras-chave: Empresa Familiar. Organização Escolar. Contexto Compartilhado de Conhecimento. Investigação Apreciativa. Escola Lápis de Cor.

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Introdução

O objetivo do artigo consiste em compreender como se dá a constituição de um contexto compartilhado de conhecimento na empresa familiar Escola Lápis de Cor para que esta possa construir seu futuro de forma afirmativa, por meio da contribuição da Investigação Apreciativa. Deste modo, foram exploradas a descoberta e a mobilização das forças e possibilidades positivas e valores compartilhados existentes na Escola Lápis de Cor, como locus privilegiado para promover a constituição desse contexto compartilhado de conhecimento, vivenciado por esta empresa familiar, em um momento de sucessão.

Ao longo da pesquisa, também se chegou ao delineamento de proposições provocativas alinhadas com as capacidades de gestão desta organização, de acordo com a visão de futuro traçada para a Escola Lápis de Cor, junto com a discussão acerca das implicações gerenciais decorrentes dessa análise apreciativa.

Na literatura utilizada, trabalhou-se com a definição de empresa familiar, utilizada por Adachi (2006), sobretudo quando se trata de enfatizar a origem vinculada a uma família, ou mesmo uma ou famílias que concentram o poder de decisão envolvendo o controle da sociedade e, eventualmente, a participação na gestão. Neste sentido, pode-se dizer que a realidade organizacional das empresas familiares sugere que nem todas aprenderam a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule seus colaboradores a alcançar os objetivos organizacionais (GRZYBOVSKI; TEDESCO, 1998). Com isso, as empresas familiares demoram a incorporar novos conhecimentos, ou seja, elas esperam que as inovações surjam no mercado e sejam aceitas pelos clientes para, então, incorporá-las. Ao que parece, as inovações começam fora e não dentro da organização. Isto gera inquietação, sobre o que fazer a respeito.

Dada a natureza do estudo realizado, outra temática explorada foi a da Gestão do Conhecimento (GC), que consiste no “processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização” (SANTOS et al., 2001, p.32). Especificamente, observou-se que as condições favoráveis para a criação de conhecimento dentro de uma organização passam pelo método SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização) e, principalmente, pela existência de espaços (ba) ou situações na organização que permitam que o processo de criação e conversão de conhecimento efetivamente aconteça (BALESTRIN, 2007).

Completando o quadro de referência do artigo, compete destacar o papel exercido pela Investigação Apreciativa (IA), a qual estabelece uma cultura organizacional em que se busca e promove o conhecimento e a aprendizagem (OLIVEIRA, 2012). A IA promove a busca cooperativa do melhor nas pessoas, nas organizações e no mundo ao redor; ao mesmo tempo em que envolve a descoberta sistemática do que dá sinergia a um sistema quando ele está no seu estado mais eficaz e capaz, em termos humanos, ecológicos e econômicos (COOPERRIDER; WHITNEY; STAVROS, 2008). Com isto, procurou-se estimular a capacidade de gestão da Escola Lápis de Cor de modo que se pudesse não apenas gerar um contexto compartilhado de conhecimento organizacional mas também ampliar a compreensão sobre o que ocorre em uma empresa familiar diante de um momento de sucessão.

O artigo está estruturado em seções, começando por esta Introdução. Assim, faz-se a contextualização do estudo da empresa familiar Escola Lápis de Cor; expõe-se o referencial interdisciplinar que dá sustentação ao trabalho, a metodologia adotada e os resultados obtidos. Para encerrar, finaliza-se com as conclusões a que se chegou com a realização do trabalho. Contextualização do Estudo da Escola Lápis de Cor

Nesta seção, discorre-se sobre a origem da Escola Lápis de Cor, cujo histórico foi levantado junto às fundadoras desta organização educacional que foi constituída por três

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irmãs: Vera Maria Lins da Fonte de Melo, Márcia da Fonte Reis e Maria de Fátima da Fonte Maciel. Oriundas de uma família grande, formada por 10 irmãos, elas idealizaram e criaram essa empresa familiar, partindo de um conceito socioconstrutivista aplicado à educação, em que o desenvolvimento da criança é determinado pelas ações mútuas entre o indivíduo e o meio, tendo um olhar diferente para cada criança e sua singularidade.

Aqui, cabe esclarecer que, de acordo com Solé e Coll (2006), a concepção socioconstrutivista não é, em sentido restrito, uma teoria, mas um referencial explicativo que leva em conta o caráter social e socializador da educação escolar, cujo cerne é integrado por pressupostos de que a escola deve tornar acessíveis aos alunos aspectos culturais que são fundamentais para seu desenvolvimento pessoal, e não só no âmbito cognitivo: inclui também as capacidades de equilíbrio pessoal, de inserção social, de relação interpessoal e motora.

A criação e funcionamento da Escola Lápis de Cor, localizada em Jaboatão dos Guararapes, remonta aos anos de 1987-1988, graças ao apoio financeiro recebido de Nelson Fonte, esposo de Vera. Formada em Arte e Educação, ela ficou a frente da área de finanças. Já Márcia, psicóloga, assumiu a coordenação pedagógica e Fátima, ficou responsável pela coordenação de eventos da Escola.

A Lápis de Cor hoje atende crianças de dois a dez anos, trabalhando do Ensino Infantil (maternal) ao 5º ano do Ensino Fundamental. A Escola possui 130 alunos e 21 colaboradores: duas gestoras, 12 professores, quatro auxiliares, uma cozinheira e dois porteiros. Três desses colaboradores são integrantes de uma mesma família. Por sua vez, a natureza familiar se amplia na medida em que Manoela, filha de Márcia, é professora do Ensino Infantil; Sílvia e Cecília, filhas de Vera, trabalham na secretaria da Escola e Ana Maria, também filha de Vera, é professora do Ensino Fundamental na Lápis de Cor.

É importante assinalar que, no momento da pesquisa, após 26 anos de existência, a Escola Lápis de Cor se encontrava passando por um processo de sucessão, no qual Sílvia, filha de Vera, começou a se preparar para assumir a direção da organização, mediante escolha consensual entre os familiares, como se observou ao longo da interação travada com a direção da Escola, cuja missão consiste em “oferecer possibilidades para a formação de cidadãos críticos participantes, criativos e autônomos, promovendo experiências significativas que contribuirão na aquisição de aprendizagens significativas, preparando-os para os desafios do mundo contemporâneo”.

Nesse contexto foi que a IA tornou-se a abordagem organizacional feita no estudo, por permitir estabelecer um elo entre essa empresa familiar (Escola Lápis de Cor) e os sentimentos de identidade com o negócio que encorajavam o compartilhamento do conhecimento. Assim, a estratégia apreciativa mostrou-se apropriada para que se promovesse esse processo de desenvolvimento organizacional com foco no positivo e criativo como uma força capaz de evidenciar modelos mentais, sistemas de crenças, valores, motivações, esperanças e sonhos, considerados como formas tácitas de conhecimento prontas a se manifestar.

Para isto, foi estabelecido um pacto entre pesquisadores e membros da Lápis de Cor, que se uniram em torno da descoberta de forças e energias positivas para construir um futuro de forma afirmativa para essa empresa familiar. O referencial utilizado no trabalho aponta nessa direção. Referencial

O conceito de empresa familiar é entendido como uma organização em que os membros de uma ou várias famílias detêm a maioria da propriedade, controle e gestão (CORRÊA, 2007), cercada pelo somatório de elementos racionais e irracionais em uma convivência baseada simultaneamente em emoções e na luta por sua sobrevivência KIGNEL; WERNER (2007). Ao que parece, a emoção que prevalece nas decisões e no comportamento

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neste tipo de empresa parece ser provocada por uma relação familiar que pode atuar como um ativo, quando se traduz em motivação, mas pode agir como “freio”, quando se converte em disputa ou desavença. O papel da família na organização precisa ser melhor entendido para maximizar as forças e controlar ou eliminar suas fraquezas (SAUER; SOBRAL; SILVA, 2012).

É interessante notar que há grande polêmica a respeito da porcentagem de empresas familiares em execução no mundo. No Brasil, pelo menos 90% das empresas existentes são familiares (DESCANIO; LUNARDELLI, 2007; FREIRE et al., 2011; LODI, 1978; ROSSATO NETO, 2003). Porém, das empresas listadas na Fortune 500, cerca de 30 a 40% das empresas são controladas por famílias ou são de propriedade familiar. A controvérsia aumenta na medida em que se calcula que de 65% a 80% das empresas no mundo são familiares, incluindo desde grandes conglomerados até pequenos negócios (DESCANIO, LUNARDELLI, 2007; DYER, 2003; RAMOS, HELAL, 2010).

Segundo Adachi (2006), esse tipo de empresa apresenta características que remetem a laços familiares que se associam ao uso de recursos financeiros, desde a criação da empresa até o próprio funcionamento, posto que é o capital das famílias do fundador e do cônjuge que dá esse suporte. No mais das vezes, o fundador se dedica integralmente a empresa, concentrando em suas mãos a tomada de decisões e a autoridade. A influência familiar se estende aos colaboradores, que muitas vezes ingressam na organização por vínculos de amizade ou parentesco. Chega até mesmo haver confusão entre família e empresa, quando não se distingue a divisão das receitas ou das despesas. Entretanto, Bernhoeft (1989) relaciona alguns pontos que caracterizam favoravelmente a empresa familiar: forte valorização da confiança mútua, independente dos vínculos familiares; laços afetivos extremamente fortes, influenciando comportamentos, relacionamentos e decisões na organização.

Adachi (2006) afirma que ao se utilizar o termo família, deve-se entender que este não se refere apenas a um empreendedor, ou somente a alguns sócios. Família é um conceito mais abrangente, que engloba parentes dos fundadores, composto por cônjuges, filhos, agregados e outros. Esse termo família, na definição de empresa familiar, aumenta muito mais quando relacionado ao direito de sucessão, sendo relevante saber quando esta deve er iniciada. Aliás, o processo sucessório constitui um dos maiores desafios da empresa familiar, vindo a ser a principal causa da sua falência (ADACHI, 2006). Por ser uma característica marcante e visando a continuidade das organizações familiares, a sucessão deve ser tratada como um processo, não como um evento. Consequentemente, seu modelo de gestão deve ser estruturado para esse fim (PETRY; NASCIMENTO, 2007).

A empresa familiar possui alguns vícios, tais como a dificuldade na comunicação interna, que causam uma postura adaptativa e reativa dos colaboradores, somada ao modo urgente e descoordenado em que os processos circulam na empresa, transformam os setores em partes desconectadas de um todo desestruturado (FREIRE et al., 2010). Todavia, cabe à empresa familiar a capacidade contínua de estar sempre inovando, levando em conta não só a história, o passado, o nome da família, mas também as exigências contemporâneas e a racionalidade administrativa moderna. Como já citado anteriormente, nem sempre isto acontece.

Por esta razão, a GC pode auxiliar a gestão familiar ao desenvolver estratégias para a criação do conhecimento, além de promover a apropriação do conhecimento sobre o ambiente e sobre as potencialidades da organização (CEZAR; GOMES; PERSEGONA, 2011). Com a GC, a avaliação contínua, a antecipação de mudanças internas e externas, a abertura de espaços de comunicação, o fortalecimento das bases de conversação e o compartilhamento dos objetivos coletivos, inclusive, constituem um ambiente propício para àquelas empresas que passam pela sucessão. As práticas de GC podem incentivar a construção de competências organizacionais que neutralizarão os vícios de gestão ativos na empresa familiar, graças à socialização e ao compartilhamento de experiências e habilidade, à externalização do conhecimento tácito, junto com a combinação do conhecimento explícito, a

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institucionalização do conhecimento criado e a constituição de um contexto compartilhado de conhecimento (CEZAR; GOMES; PERSEGONA, 2011).

Vale destacar que ter acesso ao conhecimento tácito vem a ser o maior desafio das organizações, pois não é fácil transformar o conhecimento tácito em explícito, e consequentemente, organizá-lo para torná-lo disponível. Inclusive, é por meio da interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito que se cria e dissemina o conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), que deve abranger toda a empresa, não simplesmente o indivíduo, o grupo ou alguns de seus stakeholders. Isto implica reconhecer que a organização opera em um sistema aberto, ao invés de ter somente um enfoque interno (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).

Esse contexto remete ao desenho original traçado por Nonaka e Takeuchi (1997), o qual ficou conhecido como a chamada espiral do conhecimento, que se desenrola conforme quatro modos diferentes de conversão do conhecimento são: socialização (socialization): de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que diz respeito a compartilhar; externalização (externalization): de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que diz respeito a conceituar; combinação (combination) de conhecimento explícito em conhecimento explícito, que diz respeito a sistematizar, analisar e categorizar; e internalização (internalization): de conhecimento explícito para conhecimento tácito, que diz respeito a aprender fazendo, observado na Figura 1.

Os quatros modos ora referidos formam o “motor” do processo de criação do conhecimento como um todo, englobados pelo que os autores denominam Modelo SECI, cujos mecanismos indicam como o conhecimento individual é articulado e ampliado na organização. Isoladamente, cada modo de conversão do conhecimento constitui uma forma limitada de criação do conhecimento. A criação do conhecimento é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito. Essa interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento que, por sua vez, são induzidos por vários fatores.

Para que a espiral do conhecimento seja uma realidade, a organização precisa estar preparada para a criação do conhecimento, ou seja, prover condições objetivas para que isto aconteça com sucesso por meio de um ambiente (ba) favorável, no qual se possa valorizar as experiências passadas que formam a estrutura de referência para os processos de aprendizados futuros.

Nesse particular, Nonaka, Toyama e Konno (2000) relatam que a palavra japonesa ba significa um tempo específico e espaço, e não apenas um espaço físico. É um conceito que unifica o espaço físico (escritório), o espaço virtual (e-mail) e o espaço mental (ideais compartilhados). Assim, o termo ba pode ser definido como um contexto compartilhado, um “campo” no qual o conhecimento é compartilhado, criado e utilizado.

Figura 1. Quatro modos de conversão do conhecimento (modelo SECI) Fonte: Adaptado de Nonaka & Toyama (2003)

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Como visto neste trabalho, ba é o próprio contexto compartilhado por aqueles que interagem uns com os outros, dando margem à criação do conhecimento, em que os participantes são ativos no processo e não meros expectadores. Em vez disso, eles precisam estar comprometidos com o ba através de ação e da interação, que fogem ao entendimento de uma dada interação humana rotineira (CHOO; ALVARENGA NETO, 2010). Em verdade, o que se chama ba aproxima-se de uma metáfora conceitual integrativa aplicada ao modelo SECI, para explicar como o conhecimento organizacional tem lugar (física, virtual e mentalmente) em meio a interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito envolvendo indivíduos, grupos e organização (NONAKA; KONNO, 1998).

De acordo com a natureza da pesquisa realizada, a essa discussão se incorpora uma teoria e um método de aprendizagem e desenvolvimento de sistemas preconizados pela IA, a qual constitui a ótica de análise utilizada no estudo da Escola Lápis de Cor. O ponto referencial foi baseado nos pressupostos da IA de que o conhecimento humano e o destino organizacional estão entrelaçados e imbricados, bem como de que o compartilhamento do conhecimento é o processo de troca de conhecimento tácito, por meio de processos sociais e colaborativos. Note-se que a IA centra-se no desenvolvimento de organizações delineado segundo uma perspectiva com foco em seus pontos fortes (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006) e no esforço realizado por pessoas que, juntas, criam e descobrem o que é a vida saudável, bem-sucedida e positiva de uma organização (BARRETT; FRY, 2010).

Neste sentido, a IA significa um caminho para a descoberta, a compreensão e a promoção de inovações nos processos sociais conduzidos em contexto de ações coletivas intencionais que se inserem na gestão de mudanças e exigem novas formas de adaptação aos valores, crenças e desafios de negócios. Através da IA torna-se possível explorar aspectos positivos dos sistemas humanos e descobrir o melhor das experiências compartilhadas (BARRETT; FRY, 2010). A concepção da IA foi desenvolvida por David Cooperrider, Ronald Fry, Suresh Srivastva e seus colaboradores, nos Estados Unidos, na década de 80, tendo sido desde então estudada e aplicada em organizações e comunidades em todo o mundo (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006).

Drago et al. (2011) afirmam que a IA trabalha tendo como ponto de partida os relatos de núcleos positivos, que envolvem a descoberta do que dá certo a um sistema, ou seja, quando a organização está no seu estado mais eficaz e capaz. A IA reforça a capacidade de uma organização elevar o seu potencial positivo (OLIVEIRA, 2012). O fato é que não se pretende negar a presença dos problemas ou minimizar sua importância dentro da organização, mas perceber que eles são produzidos na linguagem e nas relações nas quais as pessoas se engajam. O foco naquilo que é útil e funcional, em cada situação avaliada, decorre da escolha intencional de valorizar essas ações, ainda que esse método também leve em conta as descrições sobre os problemas percebidos ou enfrentados, caso apareçam (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006).

A primeira etapa de uma intervenção da IA consiste em selecionar a escolha do tópico afirmativo que se tornará o foco do trabalho a ser feito (GERGEN; GERGEN; BARRET, 2004). Após a escolha do tópico afirmativo, que trata de temas positivos e se tornam o eixo central da apreciação, desenvolve-se um conjunto de cinco fases, denominado de ciclo de 5-D (em inglês: Definition, Discovery, Dream, Design e Destiny), exposto na Figura 2. O Tópico Afirmativo está no centro desse ciclo.

Na versão para o português, o ciclo de 5-D, que não é necessariamente um processo linear, pode ser entendido como sendo o modo pelo qual se materializa a IA. Sendo assim, no 1-D (Definição) ocorre o estabelecimento do foco e escopo da investigação; no 2-D (Descoberta) descobre-se o que dá energia ao grupo e à instituição, bem como as exceções, os sucessos e os momentos mais vitais ou ativos; no 3-D (Sonho), mobiliza-se os participantes do processo para que trabalhem juntos em torno de descrições sobre como poderia ser o futuro; no 4-D (Planejamento) envolve-se os participantes no delineamento de proposições

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provocativas e de seu design (planos de ação); e no 5-D (Destino) iniciam-se as mudanças e a implementação dos planos de ação que foram delineados, como sugerido no desenho do ciclo apreciativo de Cooperrider, Whitney e Stavros (2008).

Figura 2 - O ciclo de 5-D Fonte: Adaptado de Cooperrider, Whitney e Stavros (2008) e Acosta e Douthwaite (2005)

A descrição de cada parte do que constitui o ciclo de 5-D busca encontrar habilidades desenvolvidas por meio da construção social da realidade (OLIVEIRA, 2012). Nesse âmbito, a IA pode constituir-se em uma importante ferramenta para o compartilhamento do conhecimento porque, em essência, tem como condição sine qua non, a interação das pessoas umas com as outras e o requerimento de que se disponha de um ba para que as pessoas possam interagir umas com as outras.

Com base nessa perspectiva, a relação entre IA e GC pode ser estabelecida, caso se admita que ambas se reforçam, mutuamente, para possibilitar a construção e constituição de um contexto compartilhado de criação e disseminação do conhecimento organizacional, em um contexto de transformação.

O entendimento é de que a utilização da IA combinada com a GC permite à organização avançar no processo de conversão do conhecimento e criar uma cultura de aprendizagem apreciativa (CHUANGCHUM, 2008). Tanto a GC como a IA ampliam as capacidades humanas e organizacionais, aproveitando o melhor de cada um e contribuindo para a criação de conhecimento (BUSHE; KASSAM, 2005). Decorrências ligadas ao desenvolvimento e melhoria de processos bem como da comunicação e aprendizagem organizacional, podem ser mencionadas ao lado da promoção de imagens compartilhadas para a construção de equipes de alto desempenho (CHUANGCHUM, 2008).

Na literatura encontra-se a conjugação da GC com uma dada posição apreciativa, na medida em que as pessoas aprendem através da transformação de experiências em conhecimento, habilidades e atitudes (JARVIS, 1987), o que gera uma necessidade para o autocrescimento, a vontade de contribuir e uma tendência à ação. Sendo assim, o processo de criação do conhecimento é importante para vivenciar os desafios e o avanço das estratégias que garantem o sucesso futuro, melhor desempenho e construção da base de conhecimento (CHUANGCHUM, 2008), principalmente em uma organização familiar.

A IA contribui no desenvolvimento de ambientes adequados para a conversão de conhecimento nas organizações, auxiliando na construção e constituição de um espaço favorável (ba) para que isso aconteça. Nessa interação entre IA e GC, as diferenças produtivas são incentivadas, a culpa individual é evitada e as narrativas pessoais criam um forte senso de mutualidade (GERGEN; GERGEN; BARRET, 2004). Estes aspectos favorecem o trabalho coletivo e a troca de experiências, tornando a IA uma importante aliada da GC, como foi encontrado nos achados na pesquisa da Lápis de Cor e a base de sustentação da teórico-empírica da metodologia.

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Metodologia

A natureza da pesquisa apreciativa é qualitativa e interpretativa. Sob esse aspecto, Cooperrider, Whitney e Stavros (2008) também lembram que a IA se caracteriza como sendo exploratória e descritiva. O método de abordagem utilizado foi o indutivo, por observação (ANDRADE, 2004), aplicado a esse estudo de caso único e holístico, realizado por meio da decisão coletiva acerca do que cada participante da organização pesquisada veio a contribuir conforme esquema prescrito pela pesquisa-ação (SOUZA; MCNAMEE; SANTOS, 2010). Neste estudo, a ênfase da IA denota distanciamento da pesquisa-ação tradicional, ao oferecer uma nova maneira de gerar mudanças nas organizações fazendo o possível para se criar, compartilhar e colocar em prática o conhecimento que possui (MADRID, 2007), produzindo inovação social (COOPERRIDER, WHITNEY; STAVROS, 2008). Os participantes da pesquisa são convidados a trabalhar em torno do que está funcionando ou o que há de melhor na organização (HAMMOND, 1998), ao invés de tomar como ponto de partida aspectos críticos e problemáticos de seu funcionamento.

O desenho de pesquisa recorre a pressupostos que se apoiam no quadro de referência traçado na seção precedente e que fundamenta a análise que integra visão apreciativa e conversão de conhecimento, nos espaços que foram se configurando de acordo com a agenda de trabalho da pesquisa. Dessa forma, a ideia das interseções do modelo SECI com o ciclo de 5-D reuniu questões teóricas e empíricas em uma mesma base analítica e espacial, valorizando o ba no qual reside o lócus de compartilhamento do conhecimento na Escola Lápis de Cor, como exposto no desenho da pesquisa (Figura 3). Seus pressupostos foram, então, pensados e executados tendo como centro o enunciado do Tópico Afirmativo, devidamente alinhado com os objetivos da pesquisa, assim como aconteceu com a operacionalização de cada um dos integrantes do ciclo de 5-D, em que também se colocou o quadro de referência do ba onde os eventos foram tomando forma.

Nesse contexto investigativo, a coleta e análise de dados foram feitas simultaneamente, por meio de pesquisa documental e bibliográfica e pesquisa-ação apreciativa, em que se focaliza pontos fortes presentes em um grupo que atua no desenvolvimento de uma visão realista e exequível para o futuro, enquanto assume o compromisso com a ação sustentável para pode alcança-lo.

Figura 3 - Desenho teórico-empírico da pesquisa Fonte: Elaboração própria

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Foram realizadas reuniões e entrevistas integradas com a formação de dois grupos focais, o primeiro constituído por docentes e o segundo pelos colaboradores da Escola Lápis de Cor, além dos membros da direção, com a utilização de registros feitos por cada um deles, em um formulário distribuído durante as etapas da pesquisa, sem a identificação do respondente. Ao final do ciclo apreciativo foram realizadas oficinas de validação. Também foram feitos registros fotográficos, algumas gravações de falas e anotações de impressões durante a evolução e condução da pesquisa. O conjunto dos dados foi tratado por meio da análise de conteúdo, em que se visou verificar a presença ou ausência de certas características, cuja interpretação permite inferir conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) das mensagens e eventos captados pelo pesquisador e pelos participantes do trabalho (BARDIN, 1977). A análise de conteúdo dos dados foi feita sem rigidez na interpretação. Mais detalhes são apresentados na próxima seção. Resultados

Nesta seção de resultados, procura-se expressar como ocorreu a dinâmica da aplicação do ciclo de 5-D na Escola Lápis de Cor, cuja esquematização pode ser apreendida no desenho constante da Figura 2, ele próprio sendo um fruto de constantes ajustes feitos junto com os participantes da pesquisa, que envolveu direção, corpo docente e colaboradores de diferentes áreas da organização, agregados às sessões realizadas na pesquisa. Nos acordos firmados com a direção da Escola, ficou acertado que o ciclo apreciativo seria percorrido do 1-D ao 4-D, visto que o 5-D envolveria a implementação de várias proposições provocativas e a mobilização de tempo e recursos. Isto demandaria um cronograma de trabalho acima das possibilidades de um trabalho acadêmico. Os dados foram coletados nos meses de maio e junho de 2013, ao passo que o 5-D (Destino) foi programado para acontecer mais adiante, conforme compromisso assumido com a Escola Lápis de Cor. A abordagem dada a cada um dos Ds é apresentada a seguir. 1-D Definição

O marco inicial do processo (1-D) define a natureza e o escopo do trabalho a ser realizado, bem como a agenda de eventos da pesquisa demarcada pela escolha de três Tópicos Afirmativos que apontam para as seguintes direções estratégicas: a) A escola como a extensão de sua casa; b) A escola como uma organização sustentável; e c) Lápis de Cor: A cada dia novas descobertas. A partir deles, chegou-se à modelagem em espiral, que tanto é apreciativa como própria do ciclo do conhecimento, em articulação com o ba que foi se configurando em discussões com a direção da Escola, visitas, oficinas, trocas de e-mails e conversações variadas com as pessoas que fazem parte dessa organização. 2-D Descoberta

A etapa referente ao 2-D deu foco à descoberta de forças positivas reveladas nesse momento de sucessão e compartilhamento do que existia de melhor na experiência das pessoas em seu trabalho na Lápis de Cor. Os dados foram associadas a cada um dos três Tópicos Afirmativos já escolhidos e referendados pelos envolvidos na pesquisa, cuja breve sinopse dos conteúdos obtidos é apresentada na Figura 4. Tópicos Afirmativos

Características das forças positivas

A escola como a extensão de sua casa

Acolhimento dado aos alunos na Escola Comunicação com os pais visando a superação de dificuldades tanto emocionais como cognitivas dos alunos

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Pais e alunos dando demonstração de segurança no ambiente escolar Existência de um ambiente motivador e acolhedor

A escola como uma organização sustentável

Trocas de materiais pedagógicos entre os professores muito favorecidas Compromisso com um serviço de qualidade, como fonte de autosustentação e recompensa monetária e simbólica Sucessão conduzida com base em um plano de ideias coeso e alinhado com a missão

Lápis de Cor: a cada dia novas descobertas

Compromisso de criar um ambiente favorável ao aprendizado dos alunos Desenvolvimento de conhecimento cada vez maior acerca do papel da Escola Busca de atualização e de realização das mudanças necessárias Existência de um ambiente de aprendizagem de coisas novas todos os dias Colaboradores como facilitadores de novas descobertas pela qualidade pedagógica do trabalho realizado

Figura 4 - Descoberta Fonte: Reuniões com grupos focais, com validação dos participantes

Para ilustrar uma ocasião informal de compartilhamento de conhecimento cabe trazer o relato de Sílvia, no qual esta afirma que a troca de ideias e insights entre ela e sua mãe, Vera, tinha lugar quando conversavam sobre os desafios na Escola e tomavam algumas decisões juntas. Esse momento quase sempre ocorria numa conversa que mantinham no carro, quando voltavam da Escola para casa e vice-versa. No caso da Lápis de Cor, percebe-se que o forte vínculo da família permitia a comunicação ampla e coloquial, principalmente, entre mãe e filha, importante dado o momento sucessório em que a empresa se encontra. Neste sentido, o que foi construído no negócio familiar estava se expressando em um ba que envolvia duas gerações, que precisavam compartilhar com sucesso as bases de seu conhecimento.

Nessa etapa, descobriu-se também valores pessoais e experiências positivas indicadas conforme os três Tópicos Afirmativos escolhidos no 1-D, em que os participantes foram convidados a olhar para o passado, refletir sobre o presente e preparar-se para o futuro, como desafio proposto nas oficinas. Esta foi uma oportunidade para se construir um ba (espaços de socialização) que favoreceu as interações individuais e face a face, permitindo a todos os envolvidos o compartilhamento de experiências, sentimentos e emoções.

À luz desse olhar, foi compartilhado o que havia de melhor em cada pessoa, no seu trabalho e na organização como um todo. Da validação dessas descobertas, chegou-se aos valores compartilhados da organização: Comunicação, Acolhimento, Tradição, União, Afetividade, Filosofia socioconstrutivista, Respeito, Dedicação, Relacionamento profissional saudável e harmônico, Compromisso em educar, Cooperação, Flexibilidade e Simplicidade.

Nesse plano individual, os resultados também destacaram a distinção fetia com relação aos verbos ser e ter, por isso, os valores pessoais resultaram na evidência de uma cultura organizacional bem peculiar reinante na Lápis de Cor, como se pode observar no Figura 5. Valores Compartilhados pelo Conjunto dos Respondentes e Participantes da Pesquisa

Pessoais:

SER: Ético, Transparente, Prestativo, Companheiro, Responsável, Humilde, Criativo, Sincero, Paciente, Organizado TER: Atitude positiva, Amor pelo que faz, Desejo de aprender, Força de vontade

No trabalho: Ética, Trabalho em equipe, Prazer em ensinar, Motivação, Alegria, Competência, Dedicação, Responsabilidade, Planejamento, Criatividade

Figura 5 - Valores compartilhados da Escola Lápis de Cor Fonte: Oficinas de validação dos dados

Com esse exercício apreciativo, todos puderam se posicionar em direção ao futuro, bem como estabelecer projeções, como discutido na fase 3-D, a seguir descrita. 3-D Sonho

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Nesta seção, mostra-se como evoluiu a realização do 3-D (Sonho), fase em que se convidou a organização a ampliar e imaginar as possibilidades para o futuro que foi gerado ao longo do 2-D. É interessante notar que devido à Escola trabalhar e planejar em curto prazo, no desenvolvimento da pesquisa, juntamente com as fundadoras da Lápis de Cor, ficou estabelecida a visão de futuro para os próximos 12 meses (ano de 2014). As implicações dessa postura gerencial foram entendidas como sendo produto de modelos mentais e competências construídas e vivenciadas ao longo das duas gerações que estão à frente da Escola, tendo sido considerada como algo que tem dado certo.

Assim, os registros desses momentos foram consentâneos com o clima positivo que pairava com as explicações e exemplos extraídos das experiências das fundadoras, cuja fluência nos diálogos e nas articulações interpessoais levaram à declaração da seguinte visão de futuro da Lápis de Cor: “Ser reconhecida como uma Escola que acolhe, respeita a individualidade de seus alunos, educa e compartilha com as famílias a construção de cidadãos conscientes, fazendo o diferencial na educação, em que o aluno é sujeito ativo em seu processo de aprendizagem”.

Neste caso, foi ajuizado que era preciso ampliar o foco e direcionar o olhar para fora, para a sociedade, o que foi feito por meio de perguntas apreciativas, cujas respostas estão dispostas na Figura 6.

Perguntas Apreciativas - Sonho

Se a organização fosse reconhecida pela sociedade, o que seria?

O que foi necessário fazer para a Escola obter esse reconhecimento da sociedade?

Como uma organização fundamentada na filosofia socioconstrutivista

Tradição dos valores e Divulgação de experiências

Como uma organização formadora de cidadãos conscientes

Conscientizar as famílias e Acreditar no trabalho docente

Pelo respeito à individualidade dos alunos Incentivar a criatividade dos alunos Por ter os melhores profissionais Acreditar no que faz e superar os desafios

Como a Escola mais família do bairro de Candeias, Jaboatão dos Guararapes

Fortalecimento da união entre a escola e os pais e Ampliar os projetos na área de cidadania e estendê-los para a sociedade

Figura 6 - Sonho da Escola Lápis de Cor (olhando para fora) Fonte: Dados dos formulários utilizados na elaboração do sonho (3-D)

As ideias e os sentimentos que tais inspirações trouxeram a tona foram percebidas

como algo que estava presente na discussão e construção da visão de futuro da Escola Lápis de Cor, cabendo dizer que eles estão alinhados com a missão desta empresa familiar, contribuindo para a criação de uma organização eficaz com novos espaços de significação e de reforço das forças criativas disseminadas pelo ba existentes na organização. Com base nessa perspectiva, o trabalho prosseguiu com foco na construção de proposições provocativas, visto na próxima seção. 4-D Planejamento

Na fase do 4-D (Planejamento), os esforços foram voltados para a elaboração de proposições provocativas, que unem o melhor que existe na organização (Descoberta) com o que pode ser (Sonho) e impulsionam todos a ir adiante, mais além. O conhecimento compartilhado pelos participantes foi abstraído tanto nas práticas do ciclo apreciativo quanto nos repositórios tácitos encontrados nas pessoas, bem como nos atributos organizacionais por elas identificados como algo que dá vida e energia à Lápis de Cor, sendo refletidos nas discussões, trocas de ideias e preparativos que precederam a sessão de validação desses resultados.

Em função dos conteúdos com os quais já se vinha trabalhando, foi se tornando cada vez mais evidente o crescente continuum característico do ciclo apreciativo e das interações

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coletivas facilitadas pelo ba, pelo qual se assume ter acontecido a cocriação generativa do conhecimento situado, protagonizado pelos colaboradores da Escola Lápis de Cor. Desse processo resultou a formulação de três proposições provocativas apresentadas pelos participantes da oficina: tornar a Escola Lápis de Cor uma organização aprendente; mais organizada; e, mais sustentável.

Os enunciados contidos nesse design apreciativo emergiram, então, como sinal da culminância do trabalho realizado ao longo de um período bem produtivo, articulado pela pesquisa, cuja eclosão ainda deverá envolver estratégias, processos, sistemas, decisões e colaborações. Ou seja, irão arregimentar recursos e condições objetivas capazes de dar curso à transformação dos sonhos em realidade organizacional, através da criação da arquitetura social ideal para a organização. A sinergia presente nesse processo foi responsável pela valorização dos potenciais da organização e pelo compromisso de torna-los concretos, de acordo com as responsabilidades assumidas por cada um. O produto obtido não foi apenas a emergência de uma visão compartilhada nascida da participação de todos os integrantes da organização, como exposto na Figura 7, mas também o selo de um compromisso com a implementação. O que você espera encontrar na Escola no futuro? O que você fez para isso acontecer? Fortalecimento dos valores e do potencial individual de cada criança

Sendo protagonista na vida escolar

Fornecimento de uma educação de qualidade Trabalhando coletivamente: escola, pais, alunos; promovendo a capacitação dos colaboradores

Melhor organização e controle Trabalho coletivo

Melhor estrutura física (biblioteca, ateliê), alimentação e material didático atualizado

Trabalho coletivo; Aumento da mensalidade e da quantidade de alunos para garantir a sustentabilidade financeira

Figura 7 - Construção de proposições provocativas/Compromissos com a implementação Fonte: Dados compilados das entrevistas e das discussões nos dois grupos focais

Observa-se que as proposições provocativas da Escola Lápis de Cor estão interligadas, sendo possível apontar o alinhamento de temas e questões caros tanto à gestão escolar como aos princípios de uma empresa familiar conduzida por pessoas com altos ideais socioconstrutivas. De um lado, preserva-se a tradição e, do outro, leva-se em conta o reconhecimento (no presente) de que a Escola necessita mudar para se ajustar às proposições provocativas delineadas à luz de uma tomada de consciência positiva e apreciativa (futuro), de modo a alterar as condições ora vigentes, até para poder se perpetuar o negócio familiar. Conclusões

Para compreender como se deu a constituição de um contexto compartilhado de conhecimento na empresa familiar Escola Lápis de Cor para que esta pudesse construir seu futuro de forma afirmativa, por meio da contribuição da IA, foi necessário delinear um desenho de pesquisa que colocasse em contato teoria e realidade, em um campo fértil de trabalho cujo desenvolvimento teve caráter participativo já que os membros da organização tiveram realçado seu protagonismo na coleta, análise e validação dos resultados.

O que foi absorvido diz respeito ao acesso do conhecimento organizacional, em seu sentido mais amplo e empírico, já que se conseguiu desenvolver um foco generativo que permitiu revelar capacidades humanas e organizacionais e mostrar o melhor de cada um nesse processo. Assim, criou-se condições para fazer prosperar a conversão do conhecimento em meio a uma ambiência favorável (ba) para o fortalecimento de um grupo, suas crenças e valores.

Mais do que isto, a existência de um contexto compartilhado de conhecimento possibilitou a manifestação de traços culturais da organização pesquisada. No acervo existente

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de conhecimentos tácitos/explícitos, os variados momentos do ciclo de 5-D tornaram possível à Escola Lápis de Cor refletir sobre si mesma, em termos de passado, presente e futuro, evidenciando indicativos de que esta empresa familiar sabe o que quer, onde está e pretende ainda chegar.

Conclui-se que houve a conquista de um aprendizado organizacional ocorrido nesta empresa familiar, que agora poderá aperfeiçoar as boas práticas existentes na gestão escolar e gerar novas perspectivas de relacionamento entre as duas gerações da família que detém o controle da firma, em parceria com colaboradores, pais e alunos, cujo fortalecimento dos laços afetivos e profissionais somente tem a contribuir para que esta aproveitar, da melhor forma, o que há de positivo na condução do processo de sucessão.

A consciência de que isso é plausível no contexto estudado está presente na produção de uma visão de futuro e de proposições provocativas capazes de mobilizar os interessados em torno da sobrevivência dessa empresa familiar, em um clima de sinergia positiva, com implicações gerenciais que favorecem os desafios que deve superar para a sua sobrevivência, como uma organização sustentável.

Um retrospecto teórico e empírico denota que, de um lado, a GC foi trabalhada à luz de uma postura apreciativa, pela qual as pessoas foram autoconduzidas, exercendo seu papel de agentes livres para pensar e atuar. Em suma, sendo autores de seu próprio destino. A IA, com seus mecanismos de busca centrados nos pontos fortes das organizações e de como estes podem trazer sucesso e bem-estar no ambiente de trabalho (ba), teve reflexos em cadeia nos mundos familiar, corporativo e societário. Assim, entende-se que isto levará a Escola Lápis de Cor a enfrentar e dominar as estratégias de criação e implementação coletivas de sua visão de futuro, que, como visto no trabalho, foram fruto de uma decisão intencionalmente centrada (e consciente) nas forças das pessoas e seu compromisso com a transformação necessária. A implementação das proposições do trabalho constitui o próximo passo a ser dado, reunindo o alinhamento socioconstrutivista que faz parte da filosofia educacional da Lápis de Cor com a visão apreciativa, cujo cerne também é construtivista e baseado em pressupostos que defendem a força de pessoas e grupos no fazer acontecer das organizações. Referências ACOSTA, A.; DOUTHWAITE, B. Appreciative inquiry: an approach for learning and change based on our own best practices. ILAC, Brief 6, p. 1-4, jul. 2005. Disponível em: <http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/52516/2/ILAC_Brief06_inquiry.pdf>. Acesso em: 28 jun. 2012. ADACHI, P. P. Família S.A.: gestão da empresa familiar e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 2006. ANDRADE, M. M. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação: noções práticas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. BALESTRIN, A. Criação de Conhecimento Organizacional: teorizações do campo de estudo. Organizações & Sociedade, v. 14, n. 40, p. 153-168, 2007. Disponível em: <http://www.revistaoes.ufba.br /include/getdoc.php?id=286&article=202&mode=pdf>. Acesso em: 23 abr. 2012. BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. BARRETT, F. J.; FRY, R. E. Indagación Apreciativa: Un enfoque positivo para construir capacidad cooperativa. Montevideo: Xn Consultores, 2010. BERNHOEFT, R. Empresa Familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989. BUSHE, G. R.; KASSAM, A. When is appreciative inquiry transformational: a meta-case analysis. Journal of Applied Behavioral Science, 41, p. 161-181, 2005. Disponível em: <http://www.gervasebushe.ca/ai-meta.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2013.

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