Administração da Produção e Sistemas de Informação

A CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA-NO PROCESSO DE INOVAÇOES"TECNOlOCICAS

José Carlos BarbieriProfessor do Departamento de Administração da Produção,

Logística e de Operações Industriais da EAESP/FGV.

RESUMO: Não há dúvida de que as inovações tecnológicas estão entre as principais fontes de vantagens compe-titivas para uma quantidade crescente de empresas industriais. A primeira parte deste trabalho apresenta brevesconsiderações sobre o processo de inovação tecnológica à medida que diferencia a inovação radical da incrementai,dois tipos diferentes porém complementares de inovações. Na segunda parte é feita uma distinção conceitualentre duas abordagens para implementar inovações incrementais. Por último, discute-se o papel das atividadesoperacionais e das técnicas de gestão da produção no processo de inovação tecnológica, levando em considera-ção a nova abordagem relacionada com o movimento da qualidade total.

ABSTRACT: There is no doubt that technological innovations are one of the main source of competitive advantagesfor a growing number of industrial companies. The first part of this paper presents a brief appreciation of theinnovation process while shows the difterences between radical and incrementaI innovations, two distincts butcomplementary kinds of innovation. Then, a conceptual distinction between two approaches to set incrementaIinnovations is analysed. Final/y, this paper discusses the role of operation activities and production managementtools in the technological innovation process, taking into consideration the new approach related to the total qualitymovement.

PALAVRAS-CHAVE: competitividade, inovação incrementai, processo de implementação, melhorias contí-nuas, engenharia simultânea, inovação organizacional.

KEY WORDS: competitiveness, incrementaI innovation, implementation process, continuous improvements,simultaneous engineering, organizational innovation.

66 RAE - Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 37, n. 1, p. 66-77 Jan./Mar. 1997

A CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA NO PROCESSO DE INOVAÇÕES TECNOLÓCICAS

A capacidade de realizar inovações tec-nológicas de modo sistemático para respon-der às exigências do mercado é uma dasprincipais dimensões competitivas das em-presas. De um modo geral, os estudos so-bre inovação tecnológica têm privilegiadoas inovações de vulto e as questões perti-nentes aos projetos de inovação, tais comoos aspectos ligados à organização e dire-ção de equipes de pesquisa, fatores de su-cesso e de fracasso, avalia-ção e seleção de projetos,eliminação de barreirascomportamentais entre osdiversos agentes envolvidos,interfaces problemáticas nastransferências dos resulta-dos dos centros de pesquisapara as áreas operacionais,dificuldades nas interaçõesentre instituições de ensinoe pesquisa etc. Não há dú-vida de que estes e outros as-pectos dessa ordem são mui-to importantes e merecem aênfase que tem sido dada aeles. Porém, os estudos so-bre esta temática têm negli-genciado a contribuição doscomponentes administrati-vos e operacionais que inte-gram os sistemas de gestãoda produção enquanto fon-tes de inovação e enquantoparte importante do seu processo de imple-mentação. A fase de implementação de umainovação tecnológica envolve a criação deferramentas, aquisição e preparação dos re-cursos de manufatura, produção inicial, sus-tentação comercial e outras atividades queestão entre as mais críticas de qualquer pro-cesso de inovação. O modo como uma em-presa administra a sua área produtiva podefacilitar ou dificultar a realização dessas ati-vidades que, em geral, representam a maiorparcela de dispêndios associados a este pro-cesso. A idéia central deste texto é a de queo uso de instrumentos apropriados de ges-tão da produção contribui de modo vigorosopara a realização sistemática de inovaçõestecnológicas na empresa, quer pela manu-tenção de um ambiente favorável às inova-ções de qualquer tipo, quer facilitando a in-trodução de melhorias ao longo do ciclo devida de um produto ou processo inovado.

INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS

A palavra inovação apresenta diversasacepções conforme a área de estudo ou atradição de pesquisa que a utiliza. Na áreamercadológica, inovação pode ser qualquermodificação percebida pelo usuário, mes-mo que não ocorra nenhuma alteração físi-ca no produto. Nas áreas produtivas, ino-vação é a introdução de novidades materia-

lizadas em produtos, pro-cessos e serviços, novos oumodificados. Alguns estu-dos enfatizam as inovaçõesque produzem grandes im-pactos econômicos ou queenvolvem recursos vultosose altos riscos. Por exemplo,Souder,' após apresentar di-versas definições de inova-ção extraídas da literatura,associa este termo às idéiasde alto risco e que podemproporcionar elevados be-nefícios à organização quepatrocina a sua implemen-tação. Outros estudos enfa-tizam as bases do conheci-mento que permitem a in-trodução das novidades.Para Betz,? inovação é a in-trodução de novos produ-tos, processos e serviços nomercado e inovação tecno-

lógica significa a introdução desses pro-dutos, processos e serviços baseada em no-vas tecnologias. Na tradição dos estudosligados à gestão tecnológica, a origem dosconhecimentos são importantes, daí a preo-cupação em diferenciar invenção da inova-ção da imitação e da difusão.

Neste trabalho, entendemos inovaçãotecnológica como um processo realizado poruma empresa para introduzir produtos e pro-cessos que incorporem novas soluções téc-nicas, funcionais ou estéticas. Estas solu-ções podem ser completamente novas poisnão eram conhecidas ou usadas antes que aempresa inovadora as introduzisse. Nestecaso, trata-se de uma inovação tanto para aempresa quanto para o setor produtivo glo-balmente considerado. Ou dito de outra for-ma, trata-se de inovações pioneiras que in-troduzem novidades absolutas. Por ino-vação pode-se entender também a introdu-

A fase de

implementação de uma

inovação tecnológica

envolve a criação de

ferramentas, aquisição

e preparação dos

recursos de

manufatura, produção

inicial, sustentação

comercial e outras

atividades que estão

entre as mais críticas

de qualquer processo

de inovação.

© 1997, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

1. SaUDER, Willian E..Managing new productinnovations. Toronto:Lexinston Books, 1984, p. 3.

2. BETZ, Frederick. Managingtechnology. New Jersey:Prentice-Hall, 1987, p. 6.

67

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4. MANSFIELD , Edwin ;RAPAPORT, J.; SCHEENE, J. &WAGNER, S. Research andinnovation in the modemcorporation. New Vork:Macmillan, 1971, p. 118.

5. STEAD, H. The cost oftechnological innovation.Research Policy.v.5, p. 2-9,1976.

6. KAMIN, J. Y.; BIJAOUI, I. &HORESH, R. Samedeterminants of costdistributions in the process oftechnological innovation.Research Policy. v.11, n.2, p.83-94, abril 1982.

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ção dessas soluções por uma empresa, em-bora elas já fossem conhecidas ou utilizadaspor outras. Neste caso, a novidade é relativaà empresa inovadora, pois as mudanças tec-nológicas já estariam incorporadas em ou-tras unidades produtivas.

As inovações, independentemente dofato de constituírem novidades absolutasou relativas, podem se apresentar nas se-guintes formas: 1) novo processo produti-vo, ou alteração no processo existente, istoé, alterações em máquinas, equipamentos,instalações, métodos de trabalho etc., ge-ralmente introduzidas com o objetivo dereduzir custos, melhorar a qualidade ou au-mentar a capacidade de produção; 2) mo-dificações no produto existente, ou a subs-tituição de um modelo por outro, que cum-pra a mesma finalidade básica, muitas ve-zes acrescidas de outras complementares;3) introdução de novos produtos integra-dos verticalmente aos existentes, ou seja,fabricados a partir de um processo produ-tivo comum ou afim; 4) e introdução denovos produtos que exigem novas tecno-logias para a empresa.

A inovação tecnológica é sempre umaatividade complexa e constituída de váriasetapas, nas quais participam diversos agen-tes com diferentes papéis. Não é tarefa fácildeterminar o início e o término de um pro-cesso de inovação. A grosso modo, esse pro-cesso vai desde a percepção de um proble-ma ou oportunidade, técnica ou mercadoló-gica, até a aceitação comercial do produto,serviço ou processo que incorpore as solu-ções tecnológicas encontradas. Em qualquertipo de inovação a tecnologia pode ser pro-duzida pela própria empresa inovadora, ob-tida de fontes externas, ou uma combinaçãodestas duas primeiras. Essa última é a maisfreqüente, pois, a independência nestaárea, mesmo sendo possível, geralmenteé antieconômica. Daí o intenso fluxo detransferência de tecnologia entre empresase países, independentemente do seu grau dedesenvolvimento científico e tecnológico,como ilustra a tabela 1.

Uma inovação que introduz novidadesimportantes para a empresa requer diversasatividades relacionadas com o processo deprodução, envolvendo equipamentos, mate-riais, pessoal, serviços de apoio, procedi-mentos e programas operacionais. Por exem-plo, aquisição e instalação de novos recur-

sos de manufatura, ou adaptações nos re-cursos existentes; projeto e produção de fer-ramentas; análise e seleção de materiais efornecedores; roteiros de fabricação, elabo-ração de instruções; treinamentos; defini-ções sobre prazos, estoques, capacidade etc.Essas atividades, aqui denominadas gene-ricamente de implementação, representamparcelas significativas dos custos de umainovação, conforme mostraram diversos es-tudos. O famoso estudo promovido pelo U.S.Department of Commerce.' realizado combase na opinião de vários especialistas eminovações tecnológicas (Charpie pane/), es-timou que estas atividades representavamentre 45 e 75% dos custos totais das inova-ções, enquanto a P&D representava entre 15e 30% e a introdução comercial, entre 10 e25%. Mansfield et alii" verificaram que a fasede implementação alcançava em média 46%dos custos totais de 38 inovações realizadaspor empresas dos setores químico, eletrôni-co e de máquinas. Essa fase consumia emtorno de 37% dos custos das inovações, deacordo com uma pesquisa realizada porStead,' no Canadá, e 33 %, na pesquisa deKamin," em Israel.

O percentual de recursos destinado à fasede implantação aumenta ainda mais quan-do a inovação de uma empresa se realizabasicamente com a introdução de novida-des técnicas desenvolvidas por outras, con-figurando-se, dessa forma, um processo de

TABELA 1Balanço de pagamentos de tecnologia: países da OeDE selecío-nados ( 1992 ; em US $ Milhões)

PAÍs RECEBIMENTOS PAGAMENTOS SALDO

Alemanha 7,109.1 10,125.2 -3,1 16.1Austrúlio 202.7

Austria 122.3BéIgico 2.386.2

Conadó 926.1EstadosUn_ 19.922.0Espanha 791.2

Fronça 2,012.4

hólia 1,324.9.Iopõo 2}182.2Puíses Baixos 6,208.2ReiaaUnido 2.846.7Suécia 21 7.4 115.9 101.5

Fonte: OeDE (1995), Statistics on membe. countries (In: OeDEObserver, n. 194, jun.-iul. 1995, suplemento especial)

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difusão tecnológica. E essa é, sem dúvida,a situação mais freqüente, pois, como sesabe, apenas uma minoria de empresas rea-liza atividades próprias de P&D. Esse é ou-tro motivo que alimenta ointenso fluxo de tecnologiaentre países exemplificadona tabela 1.Além de dispen-diosa comparativamente àP&D, é na fase de imple-mentação que são solucio-nadas diversas questões fun-damentais para o sucessodas inovações, tais como,obtenção de flexibilidadepara introduzir variações nomodelo básico com o obje-tivo de atender diversos ti-pos de clientes, adaptaçõesdos recursos ao tamanho domercado, prazos de entrega,suporte aos serviços pós-venda e outras questões per-tinentes à área de produção.

custo pela substituição de um produto poroutro que atenda a mesma finalidade. Betz?entende que as inovações incrementais man-têm a empresa continuamente inovadora e

fornecem as bases para o pla-nejamento da P&D. Alémdisso, os impactos dessasinovações sobre as mudan-ças tecnológicas podem ter amesma magnitude das inova-ções originais. Apesar do re-conhecimento da importân-cia das inovações incremen-tais, elas não têm recebido omesmo tratamento que asinovações radicais, ou dotipo breakthrough, na litera-tura sobre gestão tecnológi-ca. Provavelmente isso sedeve ao fato de que parte de-las resulta de atividades quese desenvolvem no âmbito dafábrica, do armazém ou dolocal de prestação dos ser-viços, através de atividadesadministrativas e operacio-

Uma inovação que

introduz novidades

importantes para a

empresa requer

diversas atividades

relacionadas com o

processo de

produção, envolvendo

equipamentos,

materiais, pessoal,

serviços de apoio,

procedimentos e

programas

Inovações Incrementaisoperacionais.

Qualquer processo de inovação só secompleta quando as soluções técnicas esti-verem definitivamente incorporadas aosprodutos e processos. Nem sempre é fácildeterminar quando um projeto de inovaçãoimportante está realmente concluído, poisesses produtos, processos e serviços, novosou modificados, estarão recebendo diversasinovações de caráter incremental ao longodo seu ciclo de vida. Por isso não é tarefafácil distinguir com clareza quando termi-na a inovação principal e começam os aper-feiçoamentos, que são formas complemen-tares de inovação, mas nem por isso menosimportantes.

De fato, numa pesquisa relatada porMarquis,? em mais de 500 inovações estu-dadas, cerca de dois terços eram de peque-na monta ( nuts and bolt ): custaram me-nos de US$ 100,000.00 e contribuíram demodo significativo para o sucesso comercialdas empresas que as realizaram. Um es-tudo sobre inovações em produtos realiza-do por Booz , Allen & Hamilton" mostrouque menos de 10% delas eram novas para omundo; a maioria tratava de melhorias, adi-ções em produtos existentes, reposiciona-mento do produto no mercado e redução de

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nais que não possuem omesmo glamour que as atividades de P&D.

Essas atividades geradoras de melhoriasem produtos e processos decorrem do apren-dizado no trato com materiais, equipamen-tos, pessoas e informações, podendo ocorrerde modo espontâneo ou planejado. Esseaprendizado permite reduzir o custo unitáriodos produtos, conforme o conhecido modeloda Curva de Aprendizado (Learning Curveou Experience Curve), cujos primeiros es-tudos datam da década de 30, sendo um dosmais importantes dessa fase inicial o reali-zado por Wrigh'" na indústria aeronáuticanorte-americana. Porém, o reconhecimentoda importância do aprendizado e sua popu-laridade no mundo acadêmico deve muito àobra de Arrow," prêmio Nobel de Economiaem 1972. Para esse autor, as mudanças téc-nicas podem ser atribuídas ao aprendizadobaseado na experiência proporcionada pelasatividades produtivas, daí a expressãolearning by doing . No esquema de Arrowesse aprendizado é visto como uma decor-rência espontânea do ato de produzir, sem aexigência de alocação de recursos específi-cos para obtê-lo.

A idéia de um aprendizado passivo dotipo by doing sofreu inúmeras críticas ten-

7. MARQUIS, Donald G. Theanatomy of succeful inovations.In:ROTHBERG, R. R. (org).Corporate strategy andproduct innovation. N. York:The Free Press, 1981, p. 19-22.

8. BOOZ, ALLEN & HAMILTON.New product management forthe 1980s. New York: BA&H,1982.

9. BETZ, Frederick. Op. cit., p. 8.

10. Atribui-se a WRIGHT , T. P.o marco inicial do estudo dessefenômeno. Ele foi o primeiro aestudar sistematicamente oaprendizado na área produtivabaseado na experiência, sendoo artigo Factors affecting thecost of airplanes, publicado em1!m no Journal ofAeronautical Science. Outrasobras importantes sobre estetema que obtiveram amplarepercussão são as seguintes:HISCHMANN, W.B.. Profit fromthe learning curve. HarvardBusiness Review. v.42, n. 1: p125-139, Jan/Feb. 1964;BOSTON CONSULTING GROUP(BCG). Perspectives onexperience. Boston: BCG,1972; ABERNATHY W.J. &WAYNE K. Limits of the learningcurve. Harvard BusinessReview. v.52, n. 5, p.109-19,set./out. 1974,.

11. ARROW, Kenneth J .. Theeconomic implication of learningby doing. Review of EconomicStudies. v. 29, p. 155-173, June1962.

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12. Techniques of valueanalysis and Engineeringpublicada pela McGraw-HillBooks, em 1965, é talvez umadas obras mais conhecidas deLawrence D. MILES sobreanálise de valor. No Brasil,destaca-se a obra de CSILLAG,João Mario. Análise do valor,São Paulo: Atlas, 1986.

13. SHINGO apresenta o SMEDem diversas obras, tal comoem: A revolution inmanufacturing: the SMEDsystem. Cambridge, MA:Productivity Press , 1985.

14. SHINGO, Shigeo. Arevolution in manufacturing:the SMEDsystem. Cambridge,MA: Productive Press, 1985, p,29-30.

15. BELL, Martin. Learning andaccumulation 01 industrialtechnological capacity inDeveloping Countries. In:FRANSMAN, Martin & KING,Kenneth (eds). Technologicalcapacity in the third world.New York: St. Martin Press,1984;p.191.

16. ROSENBERG, Nathan.Inside the black box:tecnology and economics.NewYork: Cambridge UniversityPress, 1982, p. 120-3.

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do como base a experiência concreta das em-presas, pois as reduções de custo observa-das com a acumulação da produção devem-se tanto às atividades rotineiras de produ-ção e comercialização dos bens e serviços,quanto às atividades especificamente vol-tadas para melhorar o processo e o produtocomo, por exemplo, análises sistemáticas doprocesso produtivo para suprimir operaçõesdesnecessárias ou para realizá-las de modomais eficiente. A análise do valor, por exem-plo, pode ser entendida como uma técnicaou conjunto de técnicas voltadas especifi-camente para introduzir inovações incre-mentais. O objetivo básico da análise do va-lor, cujo desenvolvimento inicial deve-se aostrabalhos de Miles 12 nas décadas de 40 e 50,é oferecer aos consumidores produtos comutilidades e características equivalentes ousuperiores aos que eram oferecidos e a umcusto menor. Isso é obtido através de umenfoque criativo e organizado capaz de: 1)identificar as funções necessárias de um pro-duto e 2) de encontrar meios alternativospara desempenhá-los a um menor custo, semprejuízo da qualidade exigida.

A metodologia para realizar trocas rápi-das de ferramentas, ou troca em menos de10 minutos, conhecida pela sigla SMED -Single-Minute Exchange of Die, desenvol-vida por Shigeo Shingovdesde a década de50, é outra das inúmeras abordagens paraincrementar o aprendizado e introduzir me-lhorias no sistema produtivo. O primeiro es-tágio da metodologia deste autor consistena distinção e separação das atividades depreparação de ferramentas em internas e ex-ternas. As primeiras são as que devem serfeitas necessariamente com as máquinas pa-radas (por exemplo, remoção de uma ferra-menta e colocação de outra), enquanto queas atividades de preparação externas, comotransporte da ferramenta, limpeza, afiaçãoetc., podem ser realizadas com as máquinasem operação . De acordo com Shingo,!" otempo de preparação pode ser reduzir de 30a 50%, somente com a separação entre pro-cedimentos internos e externos, mas issoainda é insuficiente para alcançar os objeti-vos do SMED. Nos estágios seguintes pro-cura-se converter as atividades de prepara-ção internas em externas e aperfeiçoar to-dos os aspectos da preparação, tais comopadronizar operações e eliminar os ajustes.Assim que os aperfeiçoamentos estiverem

concluídos, o próximo desafio é realizar atroca com um toque apenas (OTED - One-Touch Exchange of Die). Os benefícios es-perados de um programa de inovações nosprocessos produtivos para disseminar a tro-ca rápida de ferramentas são, entre outros,o aumento da capacidade efetiva de produ-ção e a possibilidade de produzir pequenoslotes de produtos diversificados para aten-der às demandas, à medida que elas se con-firmam, sem elevar os custos. Constitui-se,portanto, num instrumento fundamental parapromover níveis crescentes de sincroniza-ção da produção à demanda. Tanto a análi-se do valor quanto o SMED/OTED são mé-todos para ampliar os processos de apren-dizado, o que significa dizer que são méto-dos para realizar inovações em produtos eprocessos, apesar de a literatura normalmen-te não os reconhecer como tais.

Bell," analisando o papel do aprendi-zado no processo de capacitação tecnoló-gica de países em desenvolvimento, distin-gue cinco tipos de aprendizados: 1) oaprendizado obtido através das atividadesde produção em curso na empresa (learningby operating); 2) o aprendizado obtidopela introdução de mudanças técnicas noaparato produtivo existente (learning bychanging), através de atividades do tipotrouble-shooting; 3) o aprendizado pelotreinamento (learning by training); 4) pelacontratação de profissionais que já possuemos conhecimentos que a empresa deseja(learning by hiring), e 5) o aprendizadoobtido através das atividades de pesquisaem fontes de informações tecnológicas(learning by searching). Destes cinco, oprimeiro é o que mais se aproxima do tipodescrito por Arrow pois, para Bell, trata-se de um aprendizado que ocorre de modorelativamente passivo e automático. Osdois primeiros são os aprendizados basea-dos na produção (doing) e seus mecanis-mos de retroalimentação. Quando os seuslimites são alcançados serão necessáriasoutras formas de aprendizado que se ba-seiam na aquisição de novos conhecimen-tos externos à empresa.

Rosenberg!" distingue no processo deinovação dois tipos de aprendizado: um,que é interno ao processo de produção, dotipo by doing, porém sem a conotação depassividade e automatismo da concepçãoarrowniana e, outro, que se obtém através

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da utilização do produto (learning byusing). O uso continuado de um produtofornece elementos para proceder modifica-ções no mesmo, bem como para especifi-car normas para a sua manutenção ou pro-dução. No primeiro caso, esse aprendiza-do se materializa, incorpo-ra-se fisicamente ao produ-to; no segundo, ele produzalterações na maneira deutilizá-lo. EmboraRosenberg afirme que oaprendizado pela utiliza-ção continuada é particu-larmente importante para aindústria aeronáutica, debens de capital e desoftware, pode se genera-lizar para qualquer outraindústriantemfere6946entedos demais, este últimotipo de aprendizado temseu foco centrado no usuá-rio e isso vem de encontro

tui uma tarefa permanente na qual todosdevem dar a sua contribuição. Na posturatradicional a redução de custo é o seuleitmotiv básico, enquanto a nova posturatem como foco central a qualidade ampla-mente considerada, envolvendo produtos,

'processos, serviços e rela-cionamentos intra e inter-organizacionais.

A Administração daQualidade Total (TQM), queintegra essa nova postura,pode ser entendida comouma concepção de adminis-tração que envolve todos osintegrantes da organização eseus fornecedores num esfor-ço contínuo para produzir ecomercializar bens e servi-ços que atendam às expec-tativas dos seus clientes ouusuários. Uma das idéiasbásicas que orientam essanova concepção administra-tiva é a da realização demelhorias contínuas em to-das as instâncias da empre-sa, através da participaçãode todos os seus integran-tes e colaboradores, paraatender às demandas por

qualidade, preço e variedade de produtoscom a rapidez e a confiabilidade das en-tregas que o atual padrão de competitivi-dade exige. Além da melhoria contínua, oTQM tem como idéias fundamentais afocalização nos clientes, o envolvimentosde toda a força de trabalho e uma admi-nistração orientada para os processos ad-ministrativos e operacionais.

Para muitos autores, esta nova posturaconstitui a base da competitividade exibi-da pelas empresas japonesas. Hellwing,"estudando as estratégias competitivas deempresas americanas e japonesas, afirmaque estas últimas se preocupam mais comas inovações incrementais, em aprendercom as falhas e focalizar suas atenções noprocesso produtivo, enquanto as norte-ame-ricanas, enfatizam a novidade dos produ-tos e as inovações do tipo breakthrough.Mansfield" já havia notado que as empre-sas japonesas dão mais ênfase que as ame-ricanas em questões como ferramental,equipamentos e outros recursos de manu-

Nem sempre é fácil

determinar quando

um projeto de

inovação importante

está realmente

concluído, pois

esses produtos,

processos e serviços,

novos ou

modificados, estarão

recebendo diversas

inovações de caráter

incrementai ao longodo seu ciclo de

a um tema recorrente nomovimento da QualidadeTotal: o de enfatizar a im-portância do cliente na de-finição da qualidade.

Atividades específicaspara apressar o aprendizadoe introduzir melhorias, ou inovações incre-mentais, sempre existiram. Porém, verifica-se na atualidade profundas modificações nomodo como essas atividades são concebidase realizadas, configurando-se, dessa forma,uma nova postura em relação a elas. A gros-so modo, pode-se distinguir duas posturasbásicas: uma do tipo tradicional; e outra, afi-nada com o movimento da Qualidade Total.Na postura tradicional, os incrementos maisimportantes resultam de tarefas episódicas eque ficam confinadas em áreas específicas(P&D, Engenharia do Produto, O&M, Gru-po de Análise do Valor etc), de acordo com oprincípio da segregação das funções, própriodo modo taylorista de organização. A novapostura enfatiza as melhorias contínuas quedevem resultar do envolvimento de todosos integrantes da organização, incluindo for-necedores e clientes. Isso não significa queos setores especializados, a exemplo doscitados acima, deixem de ser o locus privi-legiado da condução das inovações. Signi-fica que a introdução de melhorias consti-

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vida.

17. HELLWING, Helmut.Diferences in competitivestrategies between the UnitedStates and Japan. IEEETransactionon engineeringManagement. v. 39, n.1, p. 77-8, fev 1992.

18. MANSFIELD, Edwin.Industrial inovation in Japanand the United States. Science.p. 1772-3, 30 set. 1988.

71

19. MOWERY Dawid &ROSENBERG, NathanTechnology and the pursuit ofeconomic growth. New York:Cambridge Press, 1989, p.229-30.

20. IMAI, Masaaki. Kaizen: aestratégia para o sucessocompetitivo. São Paulo: IMAM,1988.

72

fatura. Para Mowery & Rosemberg,'? umacaracterística do processo de inovações dasempresas japonesas é a adoção de uma es-tratégia incrementalista que intensifica asatividades para identificar as falhas dos pro-dutos, as preferências dos consumidores eos recursos tecnológicos mais adequados,sempre procurando aproximar o máximopossível as áreas de manufatura e de desen-volvimento de produtos e processos.

Referências sobre a competitividade dasempresas japonesas devem ser tomadas comreservas, quando associadas apenas às con-siderações de ordem interna das empresas,tal como a postura incrementalista acimamencionada. Existem diversas fontes de com-petitividade macroorientadas que, geralmen-te, não são consideradas nos estudos que tra-tam das práticas administrativas e operacio-nais das empresas japonesas. Uma importan-te fonte de competitividade das empresas ja-ponesas resulta das políticasde inovação conduzidas peloMITI (Ministry ofInte rnational Trade andIndustry), que tem se encar-regado de coordenar o proces-so de seleção das áreas tec-nológicas a serem incentiva-das, bem como das empresasque devem participar dos pro-jetos para desenvolvê-las.Uma orientação típica desseórgão tem sido a de restringiro número de empresas quepodem participar desses pro-jetos, no sentido de evitar tan-to o monopólio, quanto a con-corrência predatória de umaindústria mais atomizada,dois tipos de mercado quetendem a desestimular os in-vestimentos em inovações devulto, por motivos diferentes.Neste último tipo, esse deses-tímulo decorre da dificuldadede gerar fundos para susten-tar os projetos de inovações,face à redução dos lucros dasempresas como decorrênciade uma competição mais acirrada; o desestí-mulo às inovações na empresa monopolistaresulta da comodidade decorrente de ser aúnica do lado da oferta. Outras medidas ado-tadas pelo governo japonês para estimular

as inovações incluem a proteção aos merca-dos internos e o apoio às exportações paraas empresas inovadoras. Questões como es-sas não retiram a importância das práticasincrementalistas como fontes de competiti-vidade das empresas. Mas advertem para ofato de que só isso não basta. Pode-se dizer,no entanto, que essas novas concepções ad-ministrativas que enfatizam as melhorias con-tínuas e, por conseguinte, a participação detodos os membros da organização consti-tuem condições necessárias para se obterelevados padrões de competitividade.

Melhoria Contínua

Como diz Imai," a essência das práti-cas japonesas de administrar (TQM, JITetc) pode ser reduzida a uma palavra,kaizen, que significa melhoramento contí-nuo envolvendo todos, administradores e

operários, em todas as ins-tâncias da vida. Esse autor,cujo trabalho popularizoua palavra kaizen, ressaltaque o termo melhoramentono contexto da administra-ção acidental significa fre-qüentemente melhoramen-tos em equipamentos, ex-cluindo os elementos hu-manos. Kaizen, enquantomelhoramento é um concei-to genérico que se aplica atodas as atividades de to-dos. Para Imai, existemduas estratégias ou enfo-ques contrastantes para im-plementar o progresso téc-nico: o enfoque gradual ouda melhoria contínua e odos grandes saltos ou dasinovações. Como mostra oautor acima, esses enfoquesnão são excludentes, aocontrário, eles se interagemde modo recíproco. Ouseja, sempre que ocorreuma inovação, a mesmadeve ser melhorada conti-

Uma postura voltada

para a melhoria

contínua pode

contribuir para reduzir

ou solucionar conflitos

entre os diferentes

segmentos da

organização como, por

exemplo, os inúmeros

conflitos entre as áreas

de produção, de

milrketing e de projeto

que freqüentemente

surgem durante a

introdução de novos

equipamentos

produtivos ou novos

produtos.

nuamente para que o novo padrão de de-sempenho não só corresponda ao espera-do, mas até supere as expectativas origi-nais. Em outras palavras, as inovações in-crementais realizadas sob qualquer enfo-

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A CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA NO PROCESSO DE INOVAÇÕES TECNOLÓCICAS

que, tradicional ou das melhorias contí-nuas, não existem enquanto entidades autô-nomas, mas sim como etapas fundamentaisda implementação de inovações maiores emprodutos e em processos.Não há, portanto, incompa-tibilidades nem antagonis-mos entre inovações radicaise melhorias.

A propósito, de acordocom a Fundação para o Prê-mio Nacional da Qualidade(FPNQ), a expressão me-lhoria contínua refere-setanto às melhorias incre-mentais quanto às revolucio-nárias (inovação). Paraesta entidade, a melhoriaprecisa estar impregnadapelo modo de funciona-mento da organização, ouseja, ela deve ser parte dodia-a-dia de todos os seto-

Trilogia da Qualidade, a saber: 1) planeja-mento da qualidade; 2) controle da quali-dade durante as operações e 3) melhoramen-to da qualidade. Criar a consciência da ne-

cessidade e da oportunida-de de melhorar é um dosdez pontos ou princípios deJuran. O primeiro dos 14pontos de Deming" podeser assim enunciado: esta-belecer como objetivo per-manente o aperfeiçoamen-to de produtos. O cicloPDCA, (do inglês: Plan-Do-Check-Action), desen-volvido por Shewart" nadécada de 30 e populariza-do através da obra deDeming, mostra a necessi-dade de um tratamento per-manente em relação à qua-lidade, contrapondo-se, des-sa forma, às idéias de obje-

tivos e padrões fixos ou de níveis aceitá-veis de qualidade estáticos. Os objetos deestudo dos ciclos PDCA são os processos enão as atividades ou seções isoladamenteconsideradas. Esses ciclos podem ser enten-didos como metodologias básicas para sealcançar permanentemente novos padrões dedesempenho. Assim que um certo padrão éalcançado, já se torna objeto de novos es-tudos, ou seja, o ciclo se repete, inicialmentepara sustentar o padrão alcançado, depois,para superá-lo.

Estes são apenas alguns exemplos de prá-ticas voltadas para a obtenção de inovaçõesincrementais em bases contínuas. Práticascomo essas intensificam a realização de me-lhorias nas tecnologias existentes e favore-cem a introdução de novas. E tanto podemser aplicadas com respeito às inovações emprodutos e processos de produção, quanto àsde caráter organizacional, tais como, modi-ficações na estrutura organizacional da em-presa ou no modo de relacionamento comos fornecedores. Uma postura voltada para amelhoria contínua pode contribuir para re-duzir ou solucionar conflitos entre os dife-rentes segmentos da organização como, porexemplo, os inúmeros conflitos entre as áre-as de produção, de marketing e de projetoque freqüentemente surgem durante a intro-dução de novos equipamentos produtivos ounovos produtos.

o uso deinstrumentos

apropriados de gestãoda produção favorece

a realização deinovações tecnológicas

de vulto e facilita aintrodução de

melhorias no produtoou no processo

inovado.

res, deve buscar a eliminação dos proble-mas em suas origens e ser motivada pelasoportunidades de melhor executar uma ati-vidade ou pelos problemas que necessitamde solução. Ainda conforme a FPNQ, asoportunidades de melhorias incluem suges-tões dos funcionários, P&D, informaçõesdos clientes e comparações com referênciasde excelência e outras formas para compa-rar desempenho. Exemplos de melhoriascitadas pela FPNQ : aumento do valor parao cliente através de produtos novos ou me-lhorados; redução de erros, defeitos e des-perdícios; rapidez de resposta; incremen-to da produtividade; melhoria do desem-penho e da posição de liderança da orga-nização no cumprimento das suas respon-sabilidades. Como se vê, esta entidade que,desde 1992, confere anualmente o PrêmioNacional da Qualidade, apresenta um en-tendimento mais abrangente de melhoriacontínua, não se limitando ao conceito deinovação de pequena monta, conforme sedepreende, por exemplo, dos textos deMarquis e Betz, citados anteriormente.

A idéia de melhoramentos contínuos nãoé nova e entre seus principais promotoresestão os grandes gurus do Movimento daQualidade. Esta idéia permeia praticamen-te toda a extensa obra de Juran," como, porexemplo, no seu conhecido conceito de Es-piral do Progresso da Qualidade ou na

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21. JURAN, Joseph J. Onplanning for quality. NewYork:The Free Press, 1988; P 1-7.Veja também:_____ . The qualitytrilogy: a universal approachto to managing for quality.Juran Institute Inc, 1986;JURAN , J.J. & GRYNA , F.M.Quality Control Handbook .NewYork: McGraw-Hill, s.d.

22. DEMING , W.Edward.Quality , productivity andcompetitive position.Cambridge, MA: MIT Press ,1987 . Veja também: GITLOW,Howard S. & GITLOW, Shelly J.The Deming guide to qualityand competitive position. NewJersey: Prentice Hall , 1987;WALTON , Mary. MétodoDeming na prática. Rio deJaneiro: Campus,1990.

23. Walter A. SHEWARTintroduziu o controle estatísticode qualidade no inicio dadécade de 30 nos BellTelephone Laboratories. Elerecomendava atenção especialpara as causas e o controle dasvariabilidades. Sua obra maisconhecida é Economic controlof quality of manufcturedproduct. New York: VanNostrand, 1931.

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24. FLEURY, Afonso C.C.Automação na indústriamental- mecânica: tendênciasda organização do trabalho eda produção. Revista deAdministração. São Paulo,v.24, n.3, p. 39-51, jul./set.1989.

25. FLEURY,Afonso C. C. idem,p.45.

26. SKINNER, Wickham. Thefocused factory. HarvardBusiness Review.p. 113-121,may/june 1974.

27. STALK, George Jr. . Time-the next source of competitiveadvantage. In: HarvardBusiness Review. p. 43, July/Aug. 1998.

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tempo total de fabricação, além de facilita-rem os processos de melhoramento da qua-lidade sem elevar custos à medida que assuas atividades passam a apresentar um ele-vado grau de homogeneidade e repetitivi-dade. Dito de outra forma, estas células de-senvolvem atividades altamente focalizadas.Vale lembrar que para Skinner," em obraseminal sobre as dimensões competitivas daárea de produção, a manufatura focalizadaconstitui um dos principais instrumentospara elevar a produtividade e baseia-se naidéia de que a simplicidade, a repetição, aexperiência e a homogeneidade das tarefas

produzem competência.A TG pode ser aplicada

em firmas que oferecemAs novas concepções uma grande variedade de

produtos constituídos porpartes discretas e produzi-dos em pequenos e médioslotes. Ela permite que essetipo de sistema produtivopasse a ter certas vantagenstípicas da produção emmassa sem perder a flexi-bilidade para suportar umalinha de produtos bastantevariada. Ou seja, permiteromper com o tradicionaltrade-oif entre produti vida-de via escala de produçãoe flexibilidade para produ-zir uma grande variedadede produtos em pequenoslotes. Stalk," em obra mui-to citada, mostra que tradi-cionalmente os custos au-mentam as taxas de 20 a

30% quando a variedade dobra, enquantoos custos diminuem de 15 a 25 % quandoo volume de produção dobra. Um sistemaflexível de manufatura combina uma gran-de variedade de produtos com baixo cus-to. Para este autor, as novas gerações deempresas competem com manufaturas fle-xíveis e sistemas altamente responsivos àsnecessidades do mercado, fazendo com queelas aumentem a variedade e incrementemas inovações sem aumentar os custos deprodução. Isso exige modificacões subs-tanciais na maneira de gerir a produção eintroduzir inovações.

As práticas JIT podem contribuir parase obter redução de peças e processos, ao

CONTRIBUiÇÕES DAS ÁREASPRODUTIVAS

A introdução de melhorias contínuas emtodas as instâncias da empresa exige práti-cas administrativas voltadas para criar emanter um ambiente interno altamente mo-tivado e com as habilidades necessárias pararealizá-las. Para Fleury," o novo modelo deempresa produtiva é a empresa integrada eflexível capaz de responder com eficácia asrápidas mudanças que ocorrem no ambien-te. Analisando mais especificamente o se-tor metal-mecânico, Fleury identifica qua-tro novas técnicas organiza-cionais associadas ao novopadrão de organização daprodução, a saber: progra-mas de qualidade, tecnolo-gia de grupo, manufatura ce-lular e o Just-in-Time (JIT).As primeiras são as que in-troduzem as inovações maisimportantes, pois envolvemnão só conceitos técnicos,mas também questões denatureza comportamental;seu objetivo final é obter ocomprometimento das pes-soas para com a empresa eseus produtos, para maxi-mizar a produtividade e aqualidade. Esses programasde qualidade formam, se-gundo Fleury, o cenário noqual se desenvolvem as ou-tras três técnicas.

A Tecnologia de Grupo(TG) e a manufatura celularreferem-se às esferas do produto e da pro-dução, respectivamente, conforme Fleury."O agrupamento de peças por similaridadede formas ou de processos de fabricação fa-vorece a redução da variedade de peças e apadronização de formas e operações. Ao di-minuir a variedade de peças obtém-se umaredução do número de processos e, conse-qüentemente, de instruções, facilitando a fa-bricação e a montagem e diminuindo as fon-tes de erros. E torna mais rápida a introdu-ção de novas peças na família, quando fornecessário. As células de manufaturas de-

e práticas

administrativas e

operacionais ligadas

ao movimento da

Qualidade Total

contribuem para

reduzir as distâncias

comportamentais e

operacionais entre o

pessoal das áreas de

produção e o da

equipe responsável

pelo projeto de

inovação.

dicadas a essas famílias de peças similares,por sua vez, proporcionam reduções no tem-po de preparação e, conseqüentemente, no

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A CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA NO PROCESSO DE INOVAÇÕES TECNOLÓCICAS

mesmo tempo em que oferecem ao mercadouma grande variedade de produtos. Impul-sionam as melhorias contínuas com o obje-tivo de eliminar todo tipo de desperdício oude atividades que não adicionam valor aoproduto, segundo a ótica do mercado. Naelaboração do projeto de novos produtos, aspráticas JIT recomendam a simplificação eo uso de peças e componentes já projetadospara os produtos existentes, com o objetivode oferecer ao mercado a variedade que eledeseja sem, no entanto, aumentar a varieda-de de processos de fabricação. Isso exige quese leve em consideração os recursos produ-tivos existentes, incluindo os dos fornecedo-res, para tornar o projeto manufaturável. Ouso de projetos modulares para gerar peçascomuns a vários produtos e projetos para amanufatura e a montagem permitem que aempresa alcance simultaneamente econo-mias de escalas e de escopo. Isso estimulaa introdução de diferenciações nos produtospara atender diferentes segmentos do merca-do, através de lotes de fabricação menorese à medida que a demanda se verifica, semperder as vantagens da produção em massaem termos de produtividade.

A realização de projetos com manufatu-rabilidade, levando-se em conta prazos, cus-tos, recursos existentes e as expectativas dosclientes, exige uma nova postura metodo-lógica em relação às inovações. Na visãotradicional, também decorrente da orienta-ção segregacionista da organizaçãotaylorista, a inovação para introduzir umnovo produto se dá através de um processoseqüencial, iniciando com as atividades paraidentificar, pesquisar e avaliar as idéias parasolucionar problemas ou aproveitar opor-tunidades de mercado, fluindo depois paraas de projeto e implantação e destas paraas de produção e introdução comercial, con-forme esquematizado na figura 1. Quandoocorre algum problema ou dificuldade numafase da inovação, como na elaboração dasespecificações do produto não se atendeucompletamente as recomendações prove-nientes das pesquisas mercadológicas, asalterações a serem feitas pela área técnicaque gerou o problema tendem a ficar emsegundo plano, pois o seu pessoal, via deregra, já se encontra envolvido com as ati-vidades das outras inovações em curso naempresa. As conseqüências são conhecidas:perda de tempo, desperdício de recursos, es-

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forços para encontrar os culpados, confli-tos entre as diversas áreas, dificuldades paraatender as exigências dos consumidores eaumento dos custos. Como se sabe, os cus-tos para efetuar modificações crescem à me-dida que as etapas do processo de inovaçãose consolidam. A tabela 2, publicada naBusiness Week,28 exemplifica este fatopara produtos eletrônicos; ou seja, o cus-to de uma alteração cresce dez vezes maisde uma etapa para a outra subseqüente.Embora os dados da tabela 2 referem-seespecificamente às inovações em produtoseletrônicos, um comportamento semelhantea este pode ser estendido de modo genéri-co para todas as inovações importantes detodas as áreas técnicas.

FIGURA 1INTRODUÇÃO DE UM NOVO PRODUTO - abordagem tradicional

PRODUÇÃO,-+ IMPLANTAÇÃO -+ VEIDU SERVIÇO

PÓS VENDA

IDÉIASOPORTUNIDADES --+

PROBLEMAS

PROJETODO

PROCESSO

PROJETODO

PRODUTO

Uma postura mais apropriada ao movi-mento da Qualidade Total exige que as eta-pas de uma inovação sejam executadas coma maior simultaneidade possível, daí as ex-pressões engenharia simultânea, paralelaou concorrente, para indicar esse novo pro-cesso de inovação tecnológica. Essa manei-ra de conceber o processo de inovação, emque produto e processo são concebidos e de-senvolvidos de modo interativo, como ilus-tra a figura 2, reduz tempo, necessidades derecursos e conflitos através de uma intensaarticulação entre os diferentes profissionaisenvolvidos no processo de inovação. Paraisso, torna-se necessária uma nova organi-zação do trabalho que favoreça a interaçãomultifuncional para integrar num mesmo pro-jeto pessoas ligadas às atividades de desen-volvimento do produto e do processo, de pro-dução, de marketing, de recursos humanos,de custo, de compras etc. e, conforme o caso,representantes dos fornecedores, formandocélulas de projeto, ou células de engenharia.É necessária também a utilização intensivade recursos da Tecnologia de Informação(TI), como estações CAE/CAD/CAM inter-ligadas em rede para que as informações so-

28. BUSINESS WEEK. ASmarter way to manufacture( special report). p. 64-9, 30Apri11990.

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bre o produto, os seus meios de produção eas necessidades dos clientes geradas por umgrupo de profissionais de um projeto de ino-vação específico possam ser rapidamentecompartilhadas pelos demais. Adisponibilização de informações e a integra-ção multifuncional constituem, portanto, pré-condições necessanas nesta novametodologia de inovações.

TABELA 2Custo das mudanças durante o desenvolvimento de um produto

eletrônico importante em processo tradicional de inovação.

QUANDO AS MUDANÇAS SÃO FEITAS CUSTO (em USS)

Durante o projeto 1,000.00Durante os testes do projeto 10,000.00Durante o planejamento do processo 100,000.00Durante os testes de produção 1,000,000.00Durante o produção final 10,000,000.00

Fonte: BUSINESS WEEK . A smsner way to manufacfure.

Speelel reporto 30 Apri11990, p.64.(Apud.: Dataquest, Inc.)

o MRP-I1 (Manufacturing ResourcesPlanning) é outro sistema de gestão da pro-dução que também favorece a introdução deinovações na empresa. Enquanto sistema in-tegrado de administração auxiliado por com-putador, o MRP-I1 permite uma visão glo-bal da empresa e um tratamento completode todos os recursos de produção, dandocondições de planejar estratégicamente asmudanças que o ambiente pode exigir nofuturo. Esse sistema permite a realizaçãode simulações para analisar os impactos daintrodução de um novo produto, ou de alte-rações nos produtos existentes, sob diver-sos aspectos, tais como custo, capacidade,posição dos estoques, atendimento das or-dens de produção em andamento etc., como objetivo de identificar restrições e estabe-lecer planos de produção realísticos. Vistosob esta perspectiva, este é um sistema pró-ativo e, dessa forma, bastante apropriadopara atuar em ambientes produtivos dinâ-micos e competitivos. A capacidade de res-ponder às mudanças do ambiente é um dosseus principais pontos fortes. Este sistemapode dar a sua melhor contribuição em em-presas manufatureiras que produzem benscom elevado grau de complexidade e sujei-tos a freqüentes alterações. Além disso, podeconviver de modo integrado com as técnicasJIT, pois tratam-se de abordagens diferentese em muitos aspectos complementares.

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FIGURA 2INTRODUÇÃO DE UM NOVO PRODUTONova abordagem

IDÉIASOPORTUNIDADES

PROBLEMAS

PROJETODO

PRODUTO

PROJETODO

PROCESSOIMPLANTAÇÃO

De fato, os componentes do MRP-I1 sãoinstrumentos de planejamento, enquanto aspráticas e técnicas JIT - Just-in- Time - tra-duzem uma concepção administrativa in-tegral que influencia todas as atividades daempresa com o objetivo de reduzir ao má-ximo os desperdício de materiais, de tem-po, de espaço, de habilidades etc. Mas, poroutro lado, apresenta-se insatisfatórioquando se trata de planejar mudanças devulto, uma vez que sua preocupação cen-tral é produzir conforme a demanda o queos clientes estão querendo no momento. Nasua essência, o JIT, como sistema de pu-xar a produção, não é pró-ativo quando seamplia o horizonte de planejamento, em-bora isso pode ser corrigido até certo pon-to como, por exemplo, através de projetosmodulares para planejar a introdução denovos produtos, conforme mencionado.Mesmo assim, as etapas de planejamentonos níveis superiores, como planejamentoagregado, planejamento da capacidade, daexpansão, financeiro etc., podem ficar des-cobertos. O MRP-I1 permite uma visão glo-bal da empresa e um tratamento completode todos os recursos de produção, dandocondições de planejar estrategicamente asmudanças que o ambiente pode exigir nofuturo.

A interação de elementos do MRP-I1,como instrumentos de planejamento, comas práticas JIT tem sido possível graças aosaperfeiçoamentos constantes da tecnologiade informação e da própria concepção dossistemas de MRP, que conta hoje commódulos de interface com o kanban e ou-

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A CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA NO PROCESSO DE INOVAÇÕES TECNOLÓCICAS

tros elementos do JIT. Cabe ressaltar que aredução da complexidade administrativa eoperacional resultante de um ambiente JITfacilita a implantação e operacionalizaçãodos componentes do MRP-I1, bem como deoutros elementos de automação industrialcomo CAD, CAM, robótica etc. A introdu-ção do MRP, integrados ou não às práticasJIT, exige revisão dos processos adminis-trativos e operacionais, incluindo a defini-ção de cargos e atribuição de responsabili-dades. Sem isso, a empresa pode colher re-sultados contrários aos esperados, pois asineficiências serão explodidas pelo sistema.Essa é uma preocupação válida para qual-quer sistema de gestão, pois a qualidade dassaídas depende da qualidade das entradas,por melhor que seja o seu processo de con-versão.

As práticas administrativas e operacio-nais baseadas na Teoria das Restrições(TOC - Teory of Constraints), desenvol-vida por Goldratt," na medida em quecentra sua atenção sobre os elos mais fra-cos como as restrições do sistema, intro-duz uma nova abordagem de focalizaçãoque se soma às demais baseadas na sim-plificação, repetição e homogeneização,antes comentadas. Identificando as restri-ções do sistema produtivo e ajustando osdemais recursos a elas, pode-se concentrara atenção para elevar a capacidade das res-trições. Essa prática evita a dispersão deesforços ao focalizar as atividades paraproduzir melhorias (análise de valor,SMED etc.) naqueles centros que represen-tam restrições ao sistema, pois são estescentros que condicionam as possibilidadede aumentar os ganhos que, segundoGoldratt, é a diferença entre o que a em-presa recebe pelas vendas e o que ela pagaaos fornecedores. Melhorias em outros cen-tros que não constituem restrições podemser apenas ilusórias, segundo um dos prin-cípio dessa Teoria. Cabe lembrar que asrestrições podem estar situadas no âmbitodos fornecedores, ou no mercado consumi-dor, e não apenas no aparato produtivo. As-sim, pode-se dizer que a Teoria das Res-trições também fornece elementos paraconceber práticas administrativas e opera-cionais voltadas para otimizar a realiza-ção de melhorias contínuas, pois identifi-ca e explora os locais onde essas melhoriasrealmente podem contribuir para os resul-

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tados da empresa como um todo num dadomomento.

CONCLUSÃOA área produtiva de uma empresa tem

um importante papel a desempenhar nosprocessos de inovação tecnológica. O usode instrumentos apropriados de gestão daprodução favorece a realização de inovaçõestecnológicas de vulto e facilita a introdu-ção de melhorias no produto ou no proces-so inovado. A possibilidade de obter os be-nefícios esperados da introdução de novosprodutos ou processo que incorporem no-vas tecnologias depende, em grande parte,de práticas administrativas e operacionaispertinentes à área de produção. As novasconcepções e práticas administrativas e ope-racionais ligadas ao movimento da Quali-dade Total contribuem para reduzir as dis-tâncias comportamentais e operacionaisentre o pessoal das áreas de produção e oda equipe responsável pelo projeto de ino-vação.

Não cabe aqui discutir se as técnicas epráticas tratadas acima, especialmente oJIT, representam verdadeiras rupturas comas concepções de gestão do tipo taylorista-fordista, ou se, ao contrário, tratam-se decontinuações aperfeiçoadas e afinadas comos novos tempos. O fato é que elas exigemmodificações na maneira de administrar,comparativamente as formas tradicionais.A utilização destas técnicas e a possibili-dade de realizar melhorias contínuas deacordo com os conceitos de Kaizen exigemnovos comprometimentos com todos os in-tegrantes da organização e seus parceiros.Essas práticas enfatizam as soluções cole-tivas no processo de inovação tecnológicaem todas as suas fases. Para isso torna-senecessário a realização de inovações de ca-ráter administrativo. Organizações achata-das, valorização da força de trabalho, am-pliação das habilidades, integração funcio-nal, novas formas de entender as relaçõesentre autoridade e responsabilidade são al-guns elementos de caráter administrativonecessários para que a incorporação denovas tecnologias dentro de um ambientealtamente competitivo, como o que se ve-rifica na atualidade, possam produzir osbenefícios que delas se esperam. O

29. Elementos da Teoria dasRestrições podem serencontradas em GOLDRATT,Eliyahu M. A síndrome dopalheiro: garimpandoinformações num oceano dedados. São Paulo: IMAM, 1991.

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