A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES...
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A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES DE ALTA ROTATIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS JUNIORES Diana Vieira de Carvalho Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso Rio de Janeiro Setembro de 2016
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A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO EM
ORGANIZAÇÕES DE ALTA ROTATIVIDADE: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS JUNIORES
Diana Vieira de Carvalho
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Rio de Janeiro
Setembro de 2016
A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO EM
ORGANIZAÇÕES DE ALTA ROTATIVIDADE: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS JUNIORES
Diana Vieira De Carvalho
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Adriano Proença, D. Sc.
________________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
SETEMBRO de 2016
Carvalho, Diana Vieira de
A Construção do Conhecimento em Organizações de Alta
Rotatividade: Um Estudo de Caso Sobre Empresas Juniores/
Diana Vieira de Carvalho – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2016.
X, 42 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 51-52.
1. Construção do Conhecimento. 2. Alta Rotatividade 3.
Empresas Juniores. I. Cardoso, Vinícius Carvalho. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de
Engenharia de Produção. III. A Construção do Conhecimento
em Organizações de Alta Rotatividade: Um Estudo de Caso
Sobre Empresas Juniores.
Agradecimentos
Agradeço imensamente à minha mãe Lucia Sendim não só pelo apoio e incentivo durante a
elaboração deste trabalho, mas por todo o aprendizado que me permitiu chegar até aqui.
Agradeço ter como exemplo uma mãe que nunca parou de aprender.
Agradeço também ao Vinícius, pelo excelente trabalho de orientador e principalmente por
todo o carinho e transparência a todos os momentos.
Agradeço ao Marcelo, por dividir comigo as felicidades e angustias do processo, sempre
paciente e amoroso.
E, por fim, agradeço aos meus amigos queridos do curso de Engenharia de Produção que
dividiram comigo vivências que deixarão muita saudade.
Diana Vieira de Carvalho
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES DE ALTA ROTATIVIDADE:
UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS JUNIORES
Diana Vieira de Carvalho
Setembro/2016
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso, D. Sc.
Curso: Engenharia de Produção
Resumo: O trabalho estuda a construção do conhecimento em organizações de alta
rotatividade de membros trazendo uma análise sobre empresas juniores. A empresa júnior
Fluxo Consultoria é utilizada como unidade de análise em um estudo de caso e é investigado
como ocorre a construção do conhecimento na Organização. O trabalho traz os resultados
dessa análise e algumas sugestões de como melhorar a construção do conhecimento na
Organização, baseado no referencial teórico apresentado e nas particularidades da Empresa.
Palavras-chave: Construção do Conhecimento, Alta Rotatividade, Empresas Juniores
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
THE KNOWLEDGE CREATION IN ORGANIZATIONS WITH HIGH TURNOVER RATES: A
CASE STUDY OF A JUNIOR ENTERPRISE
Diana Vieira de Carvalho
September/2016
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso, D. Sc.
Course: Industrial Engineering
Abstract: This paper study the knowledge creation in organizations that have high
turnover rates through the analysis of student organizations. The junior enterprise Fluxo
Consultoria was selected as case study and its process of knowledge creation was
investigated. The paper shows the results of this analyses and some suggestions on how to
improve knowledge creation at the organization, based on the theoretical background and the
organization's particularities.
Keywords: Knowledge Creation, High Turnover Rate, Junior Enterprise
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 11
1 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 13
1.1 MÉTODO ......................................................................................................... 13
1.2 O PROCESSO ................................................................................................. 14
1.3 CRITÉRIOS DE BUSCA E RESULTADOS ...................................................... 15
1.3.1 Critérios de busca: rotatividade de funcionários ou membros ...................... 15
1.3.2 Critérios de busca: organizações estudantis ................................................. 15
1.3.3 Critérios de busca: construção do conhecimento organizacional ................ 16
1.3.4 Critérios de busca: continuidade do conhecimento ...................................... 16
1.4 CONCLUSÕES ................................................................................................ 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 21
2.1 DO CONHECIMENTO INDIVIDUAL AO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 21
2.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................... 23
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO APRENDIZADO
.............................................................................................................................. 24
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 27
3.1 PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO .................................................................... 28
4 RESULTADOS ....................................................................................................... 29
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 29
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODO DE OPERAÇÃO ................................. 29
4.3 SUCESSÃO DE CARGOS ........................................................................................ 32
4.4 RECRUTAMENTO, TREINAMENTOS E CAPACITAÇÕES ...................................... 32
4.5 MISSÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 33
4.6 PROCESSOS E PADRÕES ................................................................................................. 34
4.7 MUDANÇA E INOVAÇÃO ..................................................................................................... 34
4.8 CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO .................................................................................. 35
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO ..................................................................................... 39
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 49
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 51
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INTRODUÇÃO
Dentro das universidades é possível encontrar uma série de organizações compostas
exclusivamente ou majoritariamente de estudantes, como centros acadêmicos, grupos de
estudo, grupos de pesquisa e empresas juniores. A passagem dos estudantes por essas
organizações costuma acontecer durante um período de tempo curto já que normalmente
envolve objetivos temporários e necessariamente está restrita à permanência desses
estudantes dentro dos cursos da universidade. Além disso, grande parte das organizações
estudantis tem como objetivo principal o desenvolvimento dos estudantes e buscam impactar
um grande número deles.
Consequentemente, as organizações estudantis sofrem alta rotatividade de seus
membros. Em outros tipos de organização, uma alta rotatividade pode vir a ser uma
característica temporária e indesejada, fruto de baixa valorização dos funcionários, ou outros
fatores. Porém, nas organizações estudantis a rotatividade deve ser vista como uma
característica e não uma condição temporária, já que se encontra na essência desse tipo de
organização, e até mesmo em seu propósito.
Tendo a alta rotatividade dos membros como uma característica essencial, as
organizações estudantis possuem o grande desafio de construir conhecimento organizacional
tendo um grupo de membros em constante mutação, o que engloba o desafio de evitar que
esse conhecimento organizacional vá embora junto com os membros que partem a cada
período letivo.
Para investigar melhor esse fenômeno, este estudo traz um estudo de caso sobre a
construção do conhecimento organizacional em uma empresa júnior sediada na Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Apesar do estudo se restringir ao caso de uma única
empresa júnior, espera-se que este possa ser útil para investigar a construção do
conhecimento em outros tipos de organização que sofrem alta rotatividade, principalmente
aquelas que não estão interessadas em eliminar essa rotatividade, e sim em garantir uma
excelência apesar dela.
Este estudo apresenta seis capítulos. O primeiro capítulo trata da revisão da literatura
e busca identificar onde está a teoria em relação aos assuntos investigados e coletar
referências pertinentes ao estudo. O segundo capítulo traz um referencial teórico que guia a
elaboração deste trabalho e o terceiro capítulo traz a metodologia que foi seguida durante sua
elaboração. O capítulo quatro traz os resultados das coletas de dados do estudo de caso
proposto, que por sua vez são desdobradas em uma análise e discussão sobre a Empresa
12
analisada e é apresentado no quinto capítulo. Finalmente, o sexto capítulo traz as
considerações finais que concluem o presente estudo.
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1 REVISÃO DA LITERATURA
Para selecionar as referências mais pertinentes a este estudo, foi realizada uma
revisão da literatura em relação aos principais tópicos abordados, que incluem a construção
do conhecimento organizacional, a rotatividade e as particularidades do tipo de organização
estudado. Neste capítulo são apresentados o método e o processo que foram aplicados e as
conclusões que foram derivadas.
1.1 MÉTODO
Na tabela abaixo estão expostos os assuntos que foram investigados e as palavras-
chave que guiaram o processo. A escolha dessas palavras chave foi baseada em uma revisão
bibliográfica preliminar, sem o rigor de uma revisão sistemática, e também considerando
algumas fontes primárias, como o livro Enabling Knowledge Creation (VON KROGH et al,
2000), o artigo The Knowledge-Creating Company (NONAKA e TAKEUCHI, 1995), assim
como o livro A Quinta Disciplina (SENGE, 2009).
O assunto da continuidade do conhecimento, entretanto, não estava no planejamento
inicial e foi adicionado ao longo do processo. O assunto surgiu durante a leitura de alguns
artigos sobre a rotatividade de funcionários e se mostrou extremamente relevante ao estudo
e, portanto, adicionado como um dos assuntos a ser abordado durante esta revisão. Em todos
os casos foram utilizados termos de busca em inglês para que um universo maior de estudos
acadêmicos fosse contemplado.
QUADRO 1 – Assuntos e Palavras Chave
Assunto Palavras Chave
Construção do Conhecimento
Organizacional
knowledge Creation | Knowledge-Creating
Learning Organization | Organizational Learning
Knowledge Management
Knowledge Enabling | Knowledge Enablers
Organizações Estudantis Student organization
Student Enterprise
Rotatividade de
Funcionários/Membros
Employee Turnover
Staff Turnover
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Continuidade do Conhecimento Knowledge Continuity
O processo que foi seguido durante a revisão literária é composto por 5 etapas,
conforme proposto por Junior e Silva (2016) e ilustrado na figura abaixo. Essas etapas são:
(1) a busca por referências; (2) a coleta das referências para um repositório organizador; (3)
a filtragem das referências; (4) o relato dos resultados; (5) o controle do processo, em paralelo
com as etapas anteriores e documenta o trajeto de realização do Mapeamento Sistemático.
FIGURA 1: Processo de Mapeamento Sistemático
FONTE: Junior e Silva (2016)
Sabendo que existem muitos subtemas dentro dos assuntos estudados, a revisão da
literatura foi conduzida buscando-se integrar os três assuntos principais para que fosse
possível focar nos subtemas mais relevantes e atingir uma perspectiva holística. Por exemplo,
dentro do tema “rotatividade de funcionários”, o subtema das causas da alta rotatividade de
funcionários não foi abordado por não ser relevante ao presente estudo.
1.2 O PROCESSO
Foi realizada uma busca na base CAPES em agosto de 2016 utilizando um filtro que
limitava a busca a materiais do tipo artigo. As buscas relacionadas ao tema de rotatividade de
funcionários e membros e ao tema de continuidade do conhecimento foram limitadas a
publicações dos últimos dez anos e as demais buscas foram limitadas a publicações dos
últimos cinco anos, buscando-se reduzir o número de resultados e possibilitar que a revisão
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da literatura fosse concluída dentro do tempo de projeto disponível. A partir dos resultados
selecionados também foram realizadas algumas buscas manuais nas referências
bibliográficas de alguns artigos, quando se mostrou relevante.
As palavras chave foram inseridas de acordo com as seguintes combinações:
employee + turnover, staff + turnover, student + organization, student + enterprise, knowledge
+ creation, knowledge + creating, learning + organization, organizational + learning, knowledge
+ management, knowledge + enabler, knowledge + enabling e knowledge + continuity.
1.3 CRITÉRIOS DE BUSCA E RESULTADOS
Os seguintes critérios foram utilizados para guiar a inclusão ou não dos artigos
encontrados em relação a cada tema investigado:
1.3.1 Critérios de busca: rotatividade de funcionários ou membros
Em relação às buscas dentro do tema de rotatividade de funcionários e membros,
foram consideradas apenas as referências relacionadas aos conceitos de aprendizado,
conhecimento e sucessão, ou referências que englobavam o universo de organizações
estudantis. Com isso foram excluídas as demais referências, que focavam em assuntos fora
do interesse deste estudo, como a investigação sobre as intenções ou causas da rotatividade
de funcionários ou sobre formas de prevenção da mesma.
Como resultado da busca foram selecionados trinta e nove artigos a partir do título,
foram eliminados dois artigos que se encontravam repetidos e, após a leitura do resumo ou
da introdução dos mesmos, foram selecionados quatro artigos que se enquadravam nos
critérios de seleção e foram considerados relevantes ao tema deste estudo.
1.3.2 Critérios de busca: organizações estudantis
Em relação às buscas relacionadas a organizações estudantis, buscou-se incluir
apenas as referências relacionadas aos temas de aprendizado e conhecimento, ou a aspectos
relacionados à rotatividade de membros e ciclos de vida dessas organizações. Também foram
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incluídas referências que pudessem ajudar a entender as particularidades deste tipo de
organização.
Dos sete artigos selecionados dois encontravam-se repetidos, um não foi encontrado
e um encontrava-se em língua estrangeira fora do domínio da pesquisadora. Os três artigos
restantes foram excluídos após a leitura dos resumos ou da introdução. Um deles tratava de
organizações de estudantes dentro de sala de aula, outro tratava da construção de um
ambiente de e-learning e o terceiro focava na criação de uma comunidade empreendedora,
nenhum apresentando aspectos relevantes a estudo proposto.
1.3.3 Critérios de busca: construção do conhecimento organizacional
Em relação às buscas relacionadas ao tema construção do conhecimento
organizacional, foram consideradas apenas as referências que poderiam ajudar a responder
a uma ou mais das seguintes perguntas:
Como acontece a construção do conhecimento em organizações?
O que é a construção do conhecimento organizacional?
Como promover a construção de conhecimento organizacional?
Dos artigos que se encontravam dentro dos critérios de inclusão, foram ainda
eliminados aqueles que respondiam às perguntas apresentadas acima, mas relacionados a
um contexto muito específico e diferente daquele que está sendo estudado. Também foram
eliminados artigos que respondiam a uma ou mais das perguntas apresentadas acima, mas
que focavam unicamente em sistemas da informação ou ciência da informação de forma muito
técnica, sem se relacionar com outros aspectos organizacionais.
Como resultado foram selecionados 125 artigos a partir do título, foram eliminados
doze artigos que se encontravam repetidos e, após a leitura dos resumos, esse número foi
reduzido a vinte e sete artigos. Por ainda ser um número grande de artigos para o tempo
disponível de projeto, foi realizada uma leitura preliminar dos artigos selecionados e esse
número foi reduzido para quatorze artigos.
1.3.4 Critérios de busca: continuidade do conhecimento
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Foram selecionados artigos que falavam sobre organizações e possuíam um foco em
gestão do conhecimento ou na construção do conhecimento organizacional. Foram excluídos
os artigos que se enquadravam nos critérios mencionados, mas que apresentavam um
enfoque em trocas de cargo dentro de uma mesma empresa.
Como resultado foram selecionados nove artigos a partir da leitura dos títulos. Destes,
sete artigos foram eliminados após a leitura do resumo e dois artigos foram selecionados para
compor o conjunto de referências pertinentes a esta pesquisa.
1.4 CONCLUSÕES
Nesta pesquisa bibliográfica foram analisados vinte artigos científicos que atenderam
aos critérios de inclusão estabelecidos previamente, sendo quatro deles relacionados ao tema
de rotatividade de funcionários, dois relacionado ao tema de continuidade do conhecimento
em organizações e quatorze relacionados ao tema de construção do conhecimento em
organizações.
Em relação a organizações estudantis, a conclusão obtida foi que, no universo de
tempo investigado, nenhuma das referências publicadas apresentou informações que
pudessem ajudar a entender como uma organização estudantil funciona ou a investigar as
particularidades de uma organização estudantil sob a ótica da construção do conhecimento.
Quanto ao tema de rotatividade de funcionários, foi possível perceber que inúmeras
iniciativas no meio acadêmico focam em entender as causas de uma alta rotatividade e como
prevenir esse fenômeno, subtemas que não são do interesse deste estudo e foram
desconsiderados. Outros artigos que também ficaram de fora da seleção tratavam da
perspectiva do indivíduo dentro do fenômeno da rotatividade de funcionários, investigando os
aspectos que levam um funcionário a ter a intenção de deixar uma organização, assim como
formas de medir e quantificar essa intenção.
A partir da leitura dos artigos que atenderam aos critérios de inclusão estabelecidos
foi possível observar que todos consideram que um grande problema da rotatividade é a perda
de conhecimento decorrente da saída de funcionários. Porém, Grensing-Pophal (2006) e
Urbancová e Linhartová (2011), afirmam que existe um lado positivo na rotatividade de
funcionários e que o fenômeno pode sim levar a resultados desejáveis, visto que novos
funcionários podem contribuir com novas ideias, novas abordagens e uma experiência vinda
de outras vivências.
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Todos os estudos mencionam a importância de lidar com a rotatividade de funcionários
de forma estratégica e citam a gestão do conhecimento como parte dessa solução. Enquanto
Grensing-Pophal (2006) foca essa gestão estratégica na necessidade de reter funcionários
chave para a Organização, os demais artigos focam na necessidade de capturar e disseminar
o conhecimento dos indivíduos antes que os mesmos deixem a Organização.
Nesse sentido, Urbancová e Linhartová (2011) introduzem o conceito de continuidade
do conhecimento, como uma forma de gerenciar a transferência de conhecimento crítico e
garantir a preservação do conhecimento organizacional. De acordo com Fidalgo et al (2012)
e Weinstein (2010), é possível observar também a importância dada à tecnologia da
informação como parte da solução de gestão do conhecimento.
Na revisão sobre o assunto de continuidade do conhecimento, ambos os artigos que
atenderam aos critérios estabelecidos propõem um processo ou metodologia para garantir a
continuidade do conhecimento em organizações que apresentam algumas similaridades.
Os dois processos consideram a importância de ser seletivo na hora de definir quais
conhecimentos são realmente importantes para a Organização e devem ser retidos, e
propõem uma etapa de transferência desse conhecimento crítico que foi anteriormente
mapeado. Ambos os processos também dão grande importância para uma última etapa que
garanta que o conhecimento seja integrado de volta aos processos e rotinas da Organização,
garantindo o reuso do conhecimento retido.
É possível observar um foco específico no processo de transferência de conhecimento,
sendo que Levy (2011) foca mais na transferência de conhecimento na forma de documentos,
enquanto Urbancová (2012) menciona uma variedade maior de métodos e formas de transferir
conhecimento, como reuniões informais, vídeos, aprendizado direto, entre outros, embora não
mencione em momento algum as diferenças entre conhecimento tácito e explícito.
No geral, o assunto de continuidade do conhecimento não apresentou grandes
novidades em relação ao tema da gestão do conhecimento e as conclusões consideradas
mais importantes para este estudo foram a ênfase no mapeamento de qual seria o
conhecimento mais importante para a organização e onde ele se encontra, assim como a
importância de reintegrar esse conhecimento em processos e rotinas que garantam a sua
retenção.
A partir da leitura dos artigos sobre conhecimento organizacional que atenderam aos
critérios de inclusão estabelecidos foi possível observar que grande parte deles possuem
como motivação ao estudo do tema o fato das organizações estarem vivenciando hoje uma
economia baseada no conhecimento. Nesse ambiente competitivo, usar de forma efetiva o
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conhecimento organizacional é visto como uma forma de sustentar uma vantagem
competitiva. (ODELIUS e DE CASTRO SENA, 2014; HANDZIC e DURMIC, 2015; OMOTAYO,
2015; ALSINA e VARGAS, 2015; BUTA, 2015; BORDEIANU, 2015; CHIRUMALLA e PARIDA,
2016)
Muitos autores mencionam o fato de existirem diferentes concepções acerca de
conhecimento organizacional e, para ilustrar isso, Alvarenga Neto e Rivadávia (2008) citam
uma série de termos utilizados por alguns autores ao tratarem desse assunto, como “gestão
do conhecimento”, “comunidades da prática”, “gestão estratégica do capital intelectual”,
“inteligência competitiva”, “aprendizado organizacional” e alguns outros, ilustrando uma
variedade de perspectivas.
Também é possível notar que, apesar de existirem diferentes concepções sobre
conhecimento organizacional e gestão do conhecimento, diversos dos artigos selecionados
(ALVARENGA NETO et al, 2011; ALVARENGA NETO e RIVADÁVIA, 2008; ODELIUS e DE
CASTRO SENA, 2014; GUTA et al, 2012), estão alinhados com o conceito proposto por Von
Krogh et al (2000), de que é preciso criar condições e contextos habilitadores para garantir a
criação do conhecimento organizacional. Alvarenga Neto et al (2011) concluem que o conceito
de ba proposto por Von Krogh et al (2000) é uma condição indispensável à criação do
conhecimento organizacional.
Outro conceito presente em muitos dos artigos é a ideia de que as organizações
precisam se tornar organizações que aprendem, fomentando uma cultura do aprendizado.
(HERNÁNDEZ e SANABRIA, 2012; ODELIUS e DE CASTRO SENA, 2014; BORDEIANU,
2015; CHIRUMALLA e PARIDA, 2016; ANDOLŠEK e ANDOLŠEK, 2015). De acordo com
Andolšek e Andolšek (2015), uma cultura inapropriada pode agir como uma barreira
organizacional para a construção do conhecimento. Bordeianu (2015) afirma que desenvolver
uma cultura do aprendizado é o ponto de partida da organização que aprende e, além de ser
um componente essencial de um ambiente que suporta o conhecimento, a cultura do
aprendizado garante o desenvolvimento da gestão do conhecimento na organização, que,
segundo o autor, é uma prática que não sobreviveria sozinha.
20
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A partir do que foi concluído na revisão da literatura, elaborou-se este capítulo, que
trata do referencial teórico que vai guiar o estudo. Ele está dividido em três subseções que
tratam respectivamente da construção do conhecimento organizacional a partir de
conhecimentos individuais, da gestão do conhecimento nas organizações, e sobre o papel da
cultura organizacional na institucionalização do aprendizado nas organizações.
2.1 DO CONHECIMENTO INDIVIDUAL AO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo Nonaka e Kono (1998), existem duas dimensões do conhecimento tácito:
uma dimensão técnica, muitas vezes referida como o “know-how”, e uma dimensão cognitiva
que se traduz em crenças, ideais, valores, esquemas e modelos mentais e molda a forma
como percebemos o mundo. O conhecimento tácito, e principalmente sua dimensão cognitiva,
encontra-se profundamente integrado nas pessoas à medida que está enraizado em suas
ações, experiências, ideais, valores e emoções. (NONAKA e KONO, 1998)
Apesar de apresentar características que o tornam difícil de ser compartilhado com os
outros, o conhecimento tácito é considerado por Von Krogh et al (2000) o ponto de partida na
criação de conhecimento organizacional e de qualquer tipo de conhecimento novo. De acordo
com o autor, a criação do conhecimento é um processo social tanto quanto um processo
individual e está incorporado também na interação entre as pessoas, e no convívio com o
ambiente. (VON KROGH et al, 2000)
“A criação de conhecimento organizacional, portanto, deve ser entendida como um processo que amplifica “organizacionalmente” o conhecimento criado por indivíduos
e os cristaliza como parte da rede de conhecimento da organização”. (NONAKA e TAKEUCHI, 1995)
Essa ideia é apresentada na teoria da criação do conhecimento organizacional
proposta por Nonaka e Takeuchi (1995). Os autores sugerem um modelo ilustrado na figura
2, apelidado por alguns autores de modelo SECI, que pretende representar como de fato
acontece a criação do conhecimento organizacional a partir de conhecimentos individuais.
22
Figura 2 - Modelo SECI Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1995)
De acordo com o modelo SECI, a criação do conhecimento organizacional acontece
por meio de uma interação dinâmica e contínua entre conhecimento tácito e explícito, gerando
quatro diferentes processos: socialização (tácito em tácito), externalização (tácito em
explícito), combinação (explícito em explícito), e internalização (explícito em tácito). Segundo
os autores, esses processos podem ser descritos da seguinte forma:
Socialização se refere ao compartilhamento e disseminação de conhecimento
tácito através de interações envolvendo proximidade, ao invés de instruções
verbais ou escritas. Esse processo acontece, por exemplo, quando um aprendiz
ganha conhecimento ao observar uma pessoa mais experiente realizar uma
tarefa.
Externalização diz respeito à articulação e expressão de conhecimento tácito
através da tradução do mesmo em formas mais compreensíveis. A externalização
permite que as intenções e ideias de um indivíduo sejam compartilhadas com um
grupo e provoquem reflexão coletiva.
A etapa de combinação procura desenvolver o conhecimento explícito,
aumentando sua complexidade. Isso acontece através de três processos: a
captura e integração de conhecimento explícito, sua disseminação, e seu
processamento para que se torne mais utilizável, através, por exemplo, de
relatórios e documentos.
Por último, a etapa de internalização trata da transformação do conhecimento
explícito em conhecimento tácito organizacional, que ocorre quando o
conhecimento é incorporado em ações e práticas da organização.
(NONAKA e TAKEUCHI, 1995)
23
2.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Apesar do aprendizado individual ser indispensável ao aprendizado organizacional, o
aprendizado individual não garante que o aprendizado organizacional realmente ocorra
(SENGE, 2009). De acordo com Bordeianu (2015), é papel da gestão do conhecimento ajudar
a empresa a tornar seu capital humano - ou seja, competências, expertise, know-how,
experiência de mercado, e todo o capital pertencente às pessoas que compõe a organização
- em capital intelectual.
Em uma definição mais prática, Von Krogh et al (2000) afirmam que o objetivo da
gestão do conhecimento é o de estimular profissionais individuais a realizarem um bom
trabalho ao mesmo tempo em que capturam seus conhecimentos e os transformam em algo
que a organização possa usar, como novas rotinas, novas percepções sobre clientes ou
conceitos para novos produtos.
Como conhecimento é um ativo intangível, Von Krogh et al (2000) apresentam a ideia
de que o papel dos gestores não é o de controlar a criação do conhecimento, e sim dar suporte
para que ela aconteça. Alvarenga Neto e Rivadávia (2008) afirmam que a palavra “gestão”
quando associada a “conhecimento” deve ser compreendida como a promoção ou o estímulo
para a construção e compartilhamento de conhecimento organizacional.
A gestão do conhecimento deve garantir que a organização apresente um contexto
operacional adequado para a criação do conhecimento, e que o mesmo aconteça de forma
eficiente e efetiva (VON KROGH et al, 2000). Guta et al (2012) também suportam essa ideia
afirmando que os gestores devem estar cientes dos fatores que facilitam ou inibem o
aprendizado organizacional para que possam tomar medidas que criem condições favoráveis
para que o aprendizado organizacional ocorra.
Von Krogh et al (2000) chamam isso de facilitar a criação do conhecimento, o que
inclui facilitar relacionamentos e conversas, assim como o compartilhamento de conhecimento
local através da organização ou além de suas fronteiras, impulsionando o processo de
criação. Os autores adaptaram o conceito Japonês de “ba” para se referir a um contexto
facilitador.
O conceito de ba parte do princípio de que o uso do conhecimento exige a
concentração de recursos do conhecimento em um certo espaço e tempo e pode ser definido
como “um lugar onde o conhecimento é compartilhado, criado e utilizado” (NONAKA e KONO,
1998; VON KROGH et al, 2000). Mas um ba não precisa ser necessariamente um espaço
24
físico, ele pode combinar aspectos de espaços físicos, virtuais e mentais, desde que seja uma
rede de interação entre os participantes. (VON KROGH et al, 2000)
As interações que estão no coração do ba podem ocorrer em diversas situações como
em uma reunião de departamento, durante um exercício de brainstorm, em um retiro
empresarial, em interações pela internet, ou mesmo em situações informais fora do espaço
de trabalho. (VON KROGH et al, 2000)
Segundo Nonaka e Kono (1998), existem quatro tipos mais comuns de ba e cada um
deles suporta um processo particular de conversão do conhecimento. Esses processos
suportados pelos diferentes tipos de ba são os mesmos incorporados no modelo SECI que
garantem a interação entre conhecimentos tácito e explicito, culminando na construção do
conhecimento organizacional. Os mesmos podem ser definidos da seguinte forma:
A Criação suporta o processo de socialização e é um tipo de ba onde os
“indivíduos compartilham sentimentos emoções e experiências” e está
estritamente ligado à visão e à cultura da organização.
A Interação é um ba que suporta a externalização de conhecimento tácito,
representando o processo de externalização.
O ba virtual suporta o processo de combinação através de um ambiente virtual.
Um ambiente colaborativo que permite interações coletivas e garante a
combinação de conhecimento explícito de forma eficiente.
A Execução facilita a conversão de conhecimento explícito em tácito suportando
o processo de internalização.
(NONAKA e KONO, 1998)
Como cada empresa apresenta suas particularidades, o modo operacional de uma
organização deve estar de acordo com os tipos de interação que se deseja promover e que
sejam adequados para a construção do conhecimento naquele contexto. Podem existir casos
em que seria interessante enfatizar processos de socialização, e outros em que uma ênfase
em ba virtual e em atividades de documentação sejam mais adequados. (VON KROGH et al,
2000)
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO APRENDIZADO
Buta (2015) apresenta ideias semelhantes em relação à gestão do conhecimento e
sua função de suporte às transformações entre conhecimento tácito e conhecimento explícito.
25
O autor complementa que para se tornar uma organização que gerencia a construção do
conhecimento é preciso construir uma cultura que tenha esse foco, ou seja, uma cultura
baseada no conhecimento.
Qualquer unidade social que compartilhe uma história terá desenvolvido uma cultura,
o que significa também que existe algum nível de estabilidade estrutural no grupo, já que a
cultura não é apenas algo compartilhado, mas também algo que define o grupo, algo estável.
(SCHEIN, 2009). Schein (2009) define cultura como:
“(...) um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas interações com outros e moldadas por comportamento de liderança, e um conjunto de estruturas, rotinas,
regras e normas que orientam e restringem o comportamento. “ (SCHEIN, 2009)
Schein (2009) afirma que quando um grupo vivencia situações e resolve problemas
internos e externos à organização são compartilhadas uma série de suposições básicas que
compõe a cultura desse grupo e são estáveis no sentido de que são difíceis de mudar. Esse
padrão de suposições é o que determina grande parte do comportamento do grupo e acaba
influenciando todos os aspectos de uma organização.
A cultura pode ser conectada a um histórico de aprendizagem, uma vez que é formada
através do aprendizado do grupo e é também passada para novos membros através de
processos de socialização. A cultura é refletida em ensinamentos sobre o modo correto de
perceber, sentir e pensar dentro do contexto daquela organização. (SCHEIN, 2009)
Quando o conceito e os processos de aprendizagem fazem parte da cultura, os
membros da organização são vistos como solucionadores de problemas e aprendizes
proativos que refletem e experimentam não só em relação ao ambiente externo, mas também
em relação aos relacionamentos internos da organização. Uma cultura da aprendizagem
requer que tempo e recurso sejam dedicados para a construção de conhecimento. (SCHEIN,
2009)
Schein (2009) afirma que uma cultura da aprendizagem requer que os membros da
organização possam se conectar e interagir, posicionando a comunicação e a informação
como aspectos centrais. De acordo com o autor, os membros do grupo não devem ser apenas
capazes de se conectar, mas devem tornar-se sensíveis às informações relevantes a uma
tarefa e se tornar o mais aberto possível em compartilhá-la.
Uma ideia semelhante é apresentada por Andolšek e Andolšek (2015), que
mencionam a importância de tornar o compartilhamento de conhecimento em um processo
institucional. De acordo com o autor, quando as atividades de gestão do conhecimento
tornam-se parte da estrutura de valores e normas da organização, os processos de
26
compartilhamento do conhecimento tornam-se uma orientação duradoura e persistente aos
membros da organização.
Os autores mencionam termos como “cultura”, “valor”, “estrutura”, “normas”,
“processos”, “regras”, “políticas” e “rotinas” ao se referir a aspectos institucionais que devem
direcionar as atividades de compartilhamento de conhecimento, e afirma que “(...) as
organizações devem desenvolver políticas de compartilhamento do conhecimento,
suportadas por orientações de valor, regras e normas. Esses são padrões de valor
específicos, que interpretam e influenciam orientações e interações entre pessoas”
(ANDOLŠEK e ANDOLŠEK, 2015)
27
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Dentre as diferentes estratégias de pesquisa, o estudo de caso foi o método
selecionado para o desenvolvimento deste estudo. Essa escolha se baseou no fato de que os
estudos de caso representam uma estratégia adequada para pesquisas que colocam
questões do tipo “como” ou “por que” e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. (YIN, 2015)
A escolha da organização estudada levou em conta dois critérios principais: A
maturidade da organização – organizações com mais tempo de vida foram priorizadas por
apresentarem potencial de ter uma estrutura mais estável que facilitará o estudo - e a
facilidade de contato – organizações que se mostraram mais abertas a contribuir com o estudo
foram priorizadas.
Para guiar o estudo de caso proposto foi elaborado um protocolo de estudo de caso a
partir das conclusões obtidas na etapa de revisão da literatura e nos conhecimentos
enfatizados na base teórica do trabalho. A partir da releitura desses capítulos iniciais buscou-
se desvendar quais aspectos de uma organização devem ser investigados para que o
processo de construção do conhecimento em uma organização de alta rotatividade possa ser
explicitado.
Entrevistas gravadas foram a principal fonte de evidência utilizada neste estudo de
caso. Um total de seis membros da organização foram entrevistados, sendo três membros
mais recentes, que estavam na organização há apenas três semanas, e três membros mais
antigos que ocupavam cargos diversos: Coordenador, Diretor e Vice-Presidente.
Posteriormente à realização das entrevistas alguns registros organizacionais em
arquivo também foram acessados para coletar informações complementares, para verificar
dados citados ou para confirmar algumas suposições. Os principais registros acessados foram
o organograma da Empresa, o mapeamento de alguns de seus processos, um edital de
candidatura à um dos cargos da Empresa, um edital de seleção de novos membros e um
estudo de clima organizacional.
28
3.1 PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO
Ao invés de perguntas bem definidas, as entrevistas foram feitas em cima de
direcionamento sobre o que se desejava investigar. Os seguintes aspectos foram incluídos no
protocolo e guiaram as entrevistas realizadas:
Características principais da cultura organizacional;
Interpretações individuais sobre a missão da organização;
Particularidades de uma organização estudantil que se encontra dentro de uma
universidade;
Práticas de gestão do conhecimento e suas particularidades;
Os conhecimentos críticos da organização;
Os atores da organização detentores de conhecimentos críticos;
Aprendizado organizacional;
Aprendizado individual dentro da organização;
Como a organização lida com mudança e qual seu histórico de mudanças;
Espaços de interação dentro da organização – físicos e virtuais;
O modo de operação da organização em relação a:
o Pessoas, com foco em rotatividade, tempo de permanência, atores externos
e experiência anterior;
o Processos, com foco na rigidez ou flexibilidade dos mesmos, os processos
mais importantes, revisão e melhoria de processos e processos de
transferência de conhecimento;
o Tecnologia, com foco em compartilhamento e comunicação, transparência,
armazenamento, acesso e utilização de informações.
29
4 RESULTADOS
Este capítulo se destina a apresentar o que foi levantado a partir das entrevistas e
outros métodos de investigação e está dividido em oito subseções, a primeira contendo uma
apresentação geral da Empresa e as demais agrupando informações sobre outros aspectos
organizacionais que foram considerados relevantes ao estudo.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Fluxo Consultoria foi criada em 1993 por alunos dos cursos de Engenharia da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, e é considerada hoje uma empresa júnior de
referência no mercado nacional. A Fluxo tem sua sede na Escola Politécnica e conta com o
apoio da Universidade, de seus departamentos e alguns de seus laboratórios vinculados.
A Fluxo Consultoria realiza projetos de consultoria em engenharia há vinte e três anos,
inclusive para clientes de grande porte como a Odebrecht, Vale e Marinha do Brasil. Além da
excelência, um dos objetivos principais da organização é o desenvolvimento de seus
membros e da engenharia nacional.
Atualmente a organização conta com noventa e cinco membros, sendo que vinte e
nove destes, ou seja, aproximadamente trinta por cento, entraram na Empresa
aproximadamente três semanas antes da data das entrevistas. Essa rotatividade se repete
semestre a semestre de forma voluntária à medida que os membros deixam a organização.
A média de permanência de um membro na organização é de 396 dias e a maioria deles cursa
entre o primeiro e o sexto período da faculdade de engenharia.
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODO DE OPERAÇÃO
Para entender como a Fluxo funciona é preciso caracterizar não apenas sua estrutura
organizacional interna, mas também sua relação com alguns atores complementares e atores
externos que têm participação fundamental no dia a dia da Empresa. A figura 3, apresentada
abaixo, foi elaborada para ilustrar esses relacionamentos.
30
Figura 3 - Estrutura Organizacional, Atores Complementares e Atores Externos – Elaboração própria
O coração operacional da Empresa é organizado matricialmente de forma que cada
membro pertence ao mesmo tempo a uma diretoria e uma coordenação. As diretorias
representam divisões funcionais do trabalho, e seu conjunto é formado pelas seguintes
Diretorias: Marketing, Pessoal, Projetos e Administrativo Financeiro. As coordenações, por
sua vez, dizem respeito às subdivisões dentro da engenharia, no sentido de que cada
coordenação lida com projetos relativos ao campo de estudo de uma ou mais engenharias –
algumas são agrupadas devido ao alto número de subdivisões.
Acima dessa estrutura matricial existe ainda o presidente, o vice-presidente, e a
assessoria de qualidade, que é coordenada pelo vice-presidente. Esses atores trabalham com
uma visão mais holística da Organização e estão voltados ao desenvolvimento interno da
Empresa. A assessoria de qualidade é responsável, por exemplo, pela coleta e análise de
indicadores de performance, pela gestão do conhecimento, por propor e analisar melhorias
em processos, pelo mapeamento de processos e pela busca de inovação.
Um assessor de qualidade é alocado em cada diretoria e fica responsável por
acompanhar os grupos de e-mail e as reuniões dessa diretoria, por coletar indicadores de
desempenho e analisa-los junto com o diretor e por cuidar das planilhas e documentos da
área. O assessor possui um momento durante algumas reuniões quando pode levantar algum
tema, propor melhorias a processos e colher feedbacks. De acordo com a Vice-Presidente, o
objetivo é ter os olhos da qualidade dentro de cada diretoria.
31
Em relação aos atores complementares, é imprescindível ressaltar a importância dos
estagiários e dos professores orientadores. Todo projeto iniciado pela Fluxo vai contar com
um professor orientador, que será um professor da UFRJ que tenha a expertise necessária
ao projeto, e com pelo menos um estagiário que é contratado temporariamente para
desenvolver o projeto. Os estagiários também são alunos da UFRJ, mas de períodos mais
avançados e que já tenham os conhecimentos necessários ao projeto.
Da forma como está estruturada a Organização, os membros efetivos não
desenvolvem os projetos, apenas os gerenciam e fazem o relacionamento com os clientes.
Toda a parte técnica é desenvolvida pelos estagiários. Os professores orientadores têm a
função de avaliar se o projeto está sendo bem conduzido contribuindo com sua experiência
naquele campo de conhecimento e também são responsáveis por assinar a aprovação técnica
de alguns projetos que exigem esse rigor.
Durante o desenvolvimento dos projetos são realizadas diversas reuniões com o
professor orientador e com os estagiários e, apesar dos mesmos serem os responsáveis pela
parte técnica do trabalho, os gerentes precisam estudar para adquirir um conhecimento sobre
o assunto suficiente para que saibam gerenciar efetivamente o projeto e avaliar seus
resultados.
Outro ator complementar importante para a Fluxo é o Conselho Consultivo, um
conselho formado por antigos integrantes da Fluxo. Esse conselho participa de uma reunião
mensal junto ao presidente, ao vice-presidente, diretores e coordenadores onde são
apresentados dados sobre o desempenho da Empresa e sobre o andamento das diversas
ações iniciadas por cada uma das diretorias. De acordo com a Vice-Presidente da Empresa,
o conselho é importante pois seus membros trazem uma experiência de mercado que falta à
Organização, ao mesmo tempo em que estão familiarizados com a Empresa e suas
particularidades.
Por último, é preciso mencionar o relacionamento que a Fluxo mantém com outras
organizações estudantis dentro da UFRJ. Além de algumas parcerias com centros
acadêmicos e equipes de competição de naturezas diversas, a Fluxo participa do Movimento
Empresa Júnior (MEJ), que tem como objetivo formar, por meio de uma cultura
empreendedora e inovadora, profissionais capacitados para transformar o país. Como parte
do movimento acontece anualmente o Encontro Nacional de Empresas Juniores (ENEJ), que
se propõe a ser um espaço de desenvolvimento e integração para os membros do MEJ.
Uma das atividades estimuladas pelo MEJ é o compartilhamento de casos de sucesso
entre empresas juniores. Os membros da Fluxo são frequentemente estimulados a
32
elaborarem cases onde descrevem um problema enfrentado pela Organização e como o
mesmo foi superado. Esses cases podem ser submetidos nos encontros regionais e
concorrem a premiações no evento.
4.3 SUCESSÃO DE CARGOS
Quando um aluno se torna membro efetivo da Organização ele recebe duas funções,
uma relacionada à diretoria e outra relacionada à coordenação onde ele foi alocado, podendo
atuar como assessor ou gerente de projetos ou em outras atividades secundárias da Empresa.
Um membro fica em média um ano nesses cargos.
Uma vez dentro da Organização, os membros efetivos podem se candidatar e
concorrer via processo seletivo interno para os cargos de coordenador, de diretor ou a uma
das vagas na presidência. Caso selecionado, o membro ganha direito ao cargo durante um
ano, ao final do qual ocorre um novo processo seletivo. Os membros que chegam a ocupar
esses cargos de liderança permanecem na Empresa em média dois anos.
O não preenchimento de algum dos cargos de liderança acontece com certa
frequência e pode ser resultado ou da falta de candidatos ou da falta de preparo dos
candidatos disponíveis. Atualmente o Diretor de Projetos está ocupando também dois cargos
de coordenador, resultado da falta de candidatos preparados. De acordo com o Diretor de
Projetos, o preparo de um candidato pode acontecer pontualmente por iniciativa voluntária de
algum líder da empresa quando um membro mostra interesse. Porém não existe nenhum
direcionamento institucional quanto a isso nem nenhum tipo de trilha formativa ou qualquer
procedimento formal.
4.4 RECRUTAMENTO, TREINAMENTOS E CAPACITAÇÕES
De seis em seis meses acontece o Processo de Admissão de Membros Efetivos
(PAME), destinado a selecionar candidatos para a atribuição de Membro Efetivo da Fluxo
Consultoria. O processo é composto por uma prova, uma dinâmica de grupo, uma entrevista
individual e duas semanas de capacitação.
A capacitação é dada pelos próprios membros da Organização que já possuem mais
experiência. Durante essa capacitação os novos membros aprendem sobre os processos e
rotinas da Organização relativos à diretoria e à coordenação na qual eles serão alocados.
33
Durante essas semanas cada candidato vai trabalhar em um projeto fictício no qual vai aplicar
o que é ensinado. Muitas vezes os candidatos recebem projetos em áreas do conhecimento
diferente da que eles estudam para facilitar na avaliação dos novos membros.
Membros antigos da Organização também participam das semanas de capacitação
caso estejam mudando de diretoria ou de coordenação, o que é feito via processo seletivo
interno. Além dessa capacitação inicial a Empresa promove capacitações esporádicas fruto
de parcerias com outras empresas ou promovidas por membros do conselho.
Quando indagados sobre sua motivação de participar da Fluxo Consultoria todos os
membros entrevistados citaram o desenvolvimento pessoal como um forte incentivo. Outras
motivações citadas foram a possibilidade de extensão da rede de relacionamentos e
amizades, e a importância curricular, visto que a Fluxo é vista como uma empresa estudantil
de renome.
4.5 MISSÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
A Missão da Fluxo Consultoria é voltada ao desenvolvimento e capacitação de seus
membros e é interpretada exatamente dessa forma por todos os membros entrevistados, até
mesmo os membros mais jovens, que estavam na Empresa há apenas três semanas. Esse
amplo conhecimento sobre a missão da Organização pode estar relacionado ao fato da
mesma ser frisada logo durante a semana de capacitação, que é onde diversos aspectos da
cultura da Organização já são reproduzidos também.
Foram levantadas três características principais em relação à cultura da Fluxo:
cooperação, aprendizado e resultados. Essas características culturais foram notadas em
todos os entrevistados, até mesmo nas perguntas que não buscavam desvendar a cultura da
Organização.
A cultura de cooperação está representada no ávido interesse dos membros da
Organização em trabalhar em equipe e em ajudar na formação de outros membros. Existe um
sentimento de time e de companheirismo que colaboram para esse espírito cooperativo. O
fato de todos os membros serem estudantes de graduação parece contribuir com esse
aspecto, visto que todos se veem como iguais, independente do cargo que ocupam.
A cultura voltada ao aprendizado pode ser percebida na motivação dos membros em
usar a experiência de trabalhar na Fluxo como um meio de se desenvolver e ganhar
conhecimento e experiência. Existe também uma cultura forte de dar feedbacks constantes
34
para os membros mais novos, durante todo o desenvolvimento dos projetos. Essa cultura
pode ser vista enraizada no modo de operação já que uma prática perpetuada na Organização
é a de pesquisar e estudar projetos antigos que sejam similares a um novo projeto que está
começando.
A cultura de resultados pode ser associada à grande ênfase que a Empresa bota em
suas metas de performance, que são traçadas anualmente. Todos os entrevistados
mencionaram a superação das metas ano a ano para justificar porque consideravam que a
Fluxo estava aprendendo e evoluindo como empresa. Foi possível observar também que as
metas geram nos membros da Organização grande motivação e dedicação em atingir os
resultados esperados.
4.6 PROCESSOS E PADRÕES
O Funcionamento da Fluxo é todo baseado em processos, rotinas e padrões bem
definidos. De acordo com a Vice-Presidente da Empresa é isso o que garante um padrão de
qualidade no trabalho realizado apesar da alta rotatividade de membros. A padronização na
Fluxo vai desde a definição do processo a ser seguido durante as atividades principais da
Organização – prospecção de clientes, contratação de estagiários, candidatura a projetos,
gestão de projeto, encerramento de projeto, desligamento de membros ...– até à padronização
de documentos. Segundo a Vice-Presidente da Empresa, nem todos os procedimentos estão
registrados, mas os membros possuem um bom conhecimento sobre os mesmos e não
exibem nenhum tipo de dificuldade em segui-los.
Diversos momentos de encontro entre membros também são protocolados. Todos os
membros participam de uma Reunião Geral uma vez por mês; cada diretoria possui uma
reunião semanal com seus membros; a reunião com os membros do conselho também
acontece mensalmente, dentre outras. Além dessas reuniões, a Organização promove um
encontro semestral de imersão quando todos os membros passam um final de semana fora
do Rio de Janeiro trabalhando e socializando.
4.7 MUDANÇA E INOVAÇÃO
Os membros da Organização veem a Fluxo como uma empresa aberta a críticas e
sugestões de mudança em relação a seu funcionamento, seus processos e rumo da
35
Organização. Os membros mais jovens julgam ser de responsabilidade dos membros mais
antigos avaliar se as sugestões são relevantes, já que eles possuem maior conhecimento
sobre a Empresa.
De acordo com a Vice-Presidente, realmente existe espaço para enviar propostas de
mudanças e é papel da assessoria de qualidade analisar se as mesmas são viáveis ou não.
Porém, ela afirma que chegam poucas sugestões e geralmente vindas das mesmas pessoas.
A maior parte é enviada por membros que acabaram de entrar na Organização.
Como parte dessa iniciativa de coletar sugestões de melhoria a Empresa promove um
torneio semestral intitulado Top Five que busca selecionar as melhores ideias. Em cada
edição são propostos alguns temas baseados nos problemas que a Fluxo está enfrentando e
os membros podem enviar ideias de mudanças para cada categoria. As cinco melhores ideias
ganham um prêmio e são postas para debate. Porém, de acordo com a Vice-Presidente, a
quantidade de ideias recebidas nas últimas edições do torneio vem sendo baixa, comparado
a edições anteriores.
Apesar dos esforços para coletar ideias e sugestões a Vice-Presidente afirma que a
Empresa possui dificuldades em implementar as mudanças selecionadas. Ela inclusive citou
que já ouviu de um membro da Fluxo que ele não enviava ideias para o Top Five porque não
via as ideias sendo implementadas.
A Vice-Presidente contou que participou de uma grande mudança na Empresa quando
o sistema de dados foi implementado e afirmou que houve grande resistência dos membros
em adotar os novos procedimentos e em aprender a usar o sistema. Um aspecto benéfico
desse processo foi ter sido implementado pouco antes da entrada de novos membros que
não sabiam diferenciar o novo sistema dos procedimentos antigos e acabaram auxiliando a
mudança.
4.8 CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO
Quando indagados sobre o conhecimento crítico da Organização, os entrevistados
apresentaram a ideia de que os integrantes mais antigos são os maiores detentores de
conhecimento dentro da Empresa e são vistos pelos membros mais recentes como uma fonte
de conhecimento de fácil acesso. Porém, os membros mais novos mencionaram que ainda
não sabem mapear exatamente a quem recorrer para tirar certas dúvidas.
36
O compartilhamento de conhecimento dentro da Organização é visto como uma
atividade rotineira e fácil de acontecer. O fato de todos serem amigos e estarem em um
contexto similar foi citado como um fator que facilita as trocas porque torna os membros da
Organização acessíveis uns aos outros, independentemente de suas posições dentro da
Organização.
Essa cooperação em geral acontece de modo informal e através de iniciativas
espontâneas. Foi citado que muitas vezes depois de participar de alguma capacitação um
membro avisa aos outros membros e marca uma hora para compartilhar o que aprendeu com
quem estiver interessado. Essa comunicação acontece por meio de grupos formados em
diferentes recursos de comunicação.
A Empresa utiliza tecnologias como e-mail, WhatsApp, Skype e Telegram como canal
de comunicação entre seus membros. Além de grupos envolvendo todos os membros da
Fluxo, essas tecnologias também são utilizadas para formar grupos focais de trabalho. As
diretorias e coordenações possuem grupos específicos envolvendo seus membros e, sempre
que um projeto é iniciado, são formados grupos com os participantes daquele projeto para
facilitar o fluxo de comunicação. Apesar da segregação em grupos, é do entendimento de
todos os entrevistados que qualquer canal de comunicação dentro da Empresa pode ser
acessado por todos, caso exista interesse.
As interações fora do mundo virtual acontecem tanto dentro da Empresa quanto pelos
corredores da UFRJ, onde a Empresa está alocada. A estrutura física da Organização é bem
pequena em relação à quantidade de membros: atualmente com mais de noventa membros
a fluxo conta com um espaço de aproximadamente 100m². Para lidar com a falta de espaço
os membros se revezam na utilização do espaço físico marcando plantões de trabalho em
horários alternados e dão prioridade de uso aos estagiários que estão trabalhando em projetos
e aos cargos de liderança. De acordo com um dos entrevistados a estrutura física limita um
pouco o espaço de socialização entre os membros, mas o fato da Empresa estar dentro da
UFRJ ajuda já que esses momentos de socialização podem acontecer em outros espaços
anexos.
Além do conhecimento dos membros mais antigos, todos os entrevistados citaram a
importância do conhecimento que a Fluxo detém em relação a projetos antigos. A Vice-
Presidente contou que a Empresa começou a ser rígida em relação à documentação de seus
projetos desde 2003, quando sofreu uma grave crise e quase faliu devido a problemas legais
que poderiam ser evitados com uma documentação apropriada.
37
Desde então a Empresa trata com grande seriedade a documentação de seus projetos
e implantou há menos de dois anos um sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD)
para facilitar a inclusão, alteração ou consulta das informações armazenadas. A ferramenta é
muito utilizada para pesquisa de projetos semelhantes ou na busca de informações sobre qual
professor orientador é mais adequado para determinado projeto, ou sobre a performance de
determinado estagiário durante alguma parceria com a Empresa.
De acordo com os membros as informações sobre um projeto são inseridas ao longo
do seu andamento e é uma responsabilidade do gerente do projeto. Os assessores por sua
vez possuem a responsabilidade de realizar uma auditoria semanal para verificar se todas as
informações foram inseridas corretamente e passar essa informação no grupo de e-mails
daquela coordenação. Caso o gerente não atualize os dados algumas vezes seguidas ele
perde pontos na ferramenta de controle de membros utilizada pela Empresa.
Todos os membros entrevistados apontaram a ferramenta como uma importante fonte
de informação, principalmente para estudar sobre projetos antigos e evitar repetir erros.
Porém, a Vice-Presidente afirmou que ainda é preciso fortalecer a cultura de manter os
registros atualizados. Segundo a entrevistada, os processos de apoio muitas vezes não são
registrados por não terem um processo de controle formal como no caso dos documentos de
projeto. Um dos entrevistados também mencionou que o que é registrado pode não ajudar em
alguns casos, como quando ele quis entender o que antigos membros sentiram ao lidar com
uma situação de crise e encontrou apenas registros de ações tomadas ou documentos
produzidos.
38
39
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO
Este capítulo vai apresentar uma análise da situação atual da Fluxo Consultoria em
relação à construção do conhecimento organizacional. Para auxiliar a análise, foram
levantadas dezessete práticas que, de acordo com a revisão bibliográfica e com os
conhecimentos levantados no referencial teórico, são práticas importantes para garantir a
construção do conhecimento em organizações de alta rotatividade. No quadro 2, apresentado
abaixo, são indicadas cada uma das práticas mencionadas, a avaliação da Fluxo em relação
a essa prática e a justificativa dessa avaliação. O desenvolvimento e cada um dos critérios
dentro da Fluxo foi avaliado e ilustrado com nenhuma, uma, duas ou três estrelas para facilitar
a leitura do nível de desenvolvimento encontrado.
QUADRO 2 - Avaliação das práticas da Fluxo Consultoria em relação à Construção do Conhecimento
Prática Organizacional Avaliação da
Fluxo Embasamento da Avaliação
A organização aproveita aspectos
positivos da rotatividade, como as
novas ideias, novas abordagens
e a experiência trazida por novos
membros.
Pouco
desenvolvido
A Organização possui rotinas de coleta de
ideias e sugestões que se estende aos
membros mais novos. Porém, não existe
ênfase em valorizar esses novos olhares e
frequentemente o que é coletado não chega a
ser desenvolvido além da ideia.
A organização consegue reter
funcionários chave apesar da
rotatividade.
Pouco
desenvolvido
Os processos de candidatura aos cargos de
liderança são uma rotina da Fluxo com esse
direcionamento já que buscam manter por
mais tempo os membros mais bem
capacitados. Porém, diversas vezes os cargos
de liderança não são preenchidos por falta de
candidatos ou pelo despreparo dos mesmos.
Existem processos formais de
captura e disseminação do
conhecimento tácito dos
indivíduos que vão deixar a
organização.
Não
desenvolvido
Não existe uma preocupação especial com a
retenção de conhecimento tácito durante o
processo de desligamento de membros da
Fluxo.
40
Prática Organizacional Avaliação da
Fluxo Embasamento da Avaliação
A organização utiliza Tecnologias
da Informação como parte da
solução de gestão do
conhecimento.
Amplamente
desenvolvido
A Tecnologia da Informação é amplamente
usada para garantir a comunicação e
compartilhamento entre membros. A TI
também é utilizada para armazenamento,
edição e busca de informações através do
SGBD implantado na Organização.
Conhecimentos mapeados como
importante para a organização
são capturados e retidos.
Pouco
desenvolvido
O histórico dos projetos é considerado pela
Organização um ativo muito valioso e é
armazenado em banco de dados. Também
acontece com frequência a coleta de ideias e
sugestões de melhoria a processos e rotinas.
Inclusive, ao solicitar ideias relacionadas a
situações críticas que a Empresa está
vivendo, a Fluxo ajuda a capturar
conhecimentos considerados realmente
importantes para seu contexto. Porém, o
registro dos projetos não engloba aspectos
tácitos do conhecimento gerado, e também
não existe nenhum esforço adicional em
capturar esse conhecimento tácito no
processo de desligamento de membros. Por
fim, a retenção do conhecimento capturado
também está fragilizada na empresa, uma vez
que a mesma apresenta dificuldades em
implementar melhorias.
A organização reusa os
conhecimentos retidos através da
integração dos mesmos em
processos e rotinas.
Pouco
desenvolvido
A assessoria de qualidade busca fazer a
revisão de processos e rotinas de acordo com
aprendizados identificados, porém, a
Organização muitas vezes não é eficaz na
implantação e a integração não ocorre.
41
Prática Organizacional Avaliação da
Fluxo Embasamento da Avaliação
A organização desenvolve
contextos facilitadores (ba) que
suportam processos de
Socialização.
Amplamente
desenvolvido
Entre os membros efetivos os momentos de
socialização ocorrem naturalmente e com
frequência. Apesar do espaço físico limitado
da Empresa, sua localização dentro da
universidade acaba sendo estratégica por
permitir o uso de espaços adjacentes que
garante a convivência dos membros mesmo
em contextos não relacionados ao trabalho
desenvolvido pela Organização. Também é
importante mencionar a convivência intensa
entre membros antigos e novos durante as
semanas de capacitação. A estrutura matricial
do núcleo operacional também se mostrou
favorável à promoção de momentos de
socialização uma vez que novos membros
acabam sendo obrigados a socializar com
mais pessoas da Organização. Momentos de
socialização também ocorrem entrem
membros de diferentes empresas juniores
durante os encontros regionais e nacionais
promovidos pelo MEJ. O desenvolvimento da
maioria dos projetos também envolve
processos de socialização com os clientes,
principalmente pelos estagiários.
42
Prática Organizacional Avaliação da
Fluxo Embasamento da Avaliação
A organização desenvolve
contextos facilitadores (ba) que
suportam processos de
Externalização.
Desenvolvimento
suficiente
O modo operacional da Fluxo inclui uma série
de reuniões periódicas entre os membros,
com estagiários e professores orientadores e
com membros do conselho consultivo que
suportam processos de externalização.
Também acontece uma reunião geral com
todos os membros uma vez por mês.
Assessores de qualidade da Empresa se
mostram presentes em diversas dessas
reuniões para captar os conhecimentos
externalizados e coletar outros feedbacks.
Também podemos citar o Top Five, o torneio
de ideias como um processo de
externalização que ocorre periodicamente.
Porém, um ponto que ainda precisa ser
desenvolvido é o suporte à externalização nos
momentos de desligamento de membros.
A organização desenvolve
contextos facilitadores (ba) que
suportam processos de
Combinação.
Desenvolvimento
suficiente
Foi possível identificar alguns contextos que
suportam processos de combinação como as
construções colaborativas de documentos que
contam com muitas trocas de feedback entre
os membros; todo desenvolvimento dos
projetos e seus entregáveis; os relatórios e
estudos organizacional que são desenvolvidos
internamente; as fichas de avaliação e
relacionamento de estagiários e professores
orientadores; assim como os casos
elaborados para os encontros promovidos
pelo MEJ.
43
Prática Organizacional Avaliação da
Fluxo Embasamento da Avaliação
A organização desenvolve
contextos facilitadores (ba) que
suportam processos de
Internalização.
Pouco
desenvolvido
A Organização suporta contextos facilitadores
de internalização, porém sua é efetividade é
questionável. Existe um direcionamento da
Organização e a alocação de recursos para
atividades e processos que buscam a
internalização de aprendizados dentro da
Organização, como a revisão e melhoria de
processos e implantação de melhorias em
suas práticas e rotinas. Porém, a Empresa
aparenta ter dificuldades em implementar
mudanças e concretizar os processos de
internalização.
Os membros da organização
buscam transformar seus
aprendizados em algo que a
organização possa incorporar.
Pouco
desenvolvido
Embora o aprendizado e o desenvolvimento
individual sejam amplamente incentivados e
valorizados na Organização, não existe forte
preocupação com o retorno desse
aprendizado e sua incorporação na Empresa.
Uma hipótese é que a baixa quantidade de
ideias enviadas para o Top Five seja um
reflexo disso.
A organização acredita que o
papel dos gestores não é o de
controlar a criação do
conhecimento, e sim dar suporte
para que ela aconteça.
Pouco
desenvolvido
A Organização ainda baseia grande parte de
suas ações de gestão do conhecimento em
atividades de controle, principalmente controle
das informações que são armazenadas.
Comunicação e informação são
aspectos centrais no dia a dia da
organização e garantem que os
membros possam se conectar e
interagir.
Amplamente
desenvolvido
Utilizam tecnologias de comunicação de modo
eficaz e transparente garantindo conexão e
interação entre os membros.
Existem políticas de
compartilhamento do
conhecimento suportadas por
orientações de valor, regras e
normas.
Amplamente
desenvolvido
O compartilhamento entre os membros da
Organização é amplo e é suportado
principalmente pela cultura da Organização e
pela empatia que os membros compartilham
por estarem todos vivenciando contextos de
vida similares.
44
Prática Organizacional Avaliação da
Fluxo Embasamento da Avaliação
Os membros da organização são
sensíveis ao compartilhamento
de informações e conhecimentos
que julgam relevantes.
Amplamente
desenvolvido
Os membros da Organização demonstraram
sensibilidade em compartilhar conhecimentos
úteis ao desenvolvimento dos membros no
contexto da Organização. Membros do
conselho consultivo também demonstram
essa sensibilidade, aliada a um maior
conhecimento do mercado e dos
conhecimentos que possam ser úteis à
Organização.
A organização possui uma cultura
bem definida que é passada com
sucesso para os novos membros.
Amplamente
desenvolvido
A Organização não apenas apresenta uma
cultura forte, mas também é eficiente e eficaz
em transmitir essa cultura. Membros que
estavam na Organização há apenas três
meses demonstraram amplo entendimento e
alinhamento com a cultura da Organização,
da mesma forma que os membros mais
antigos.
A organização apresenta uma
cultura voltada ao aprendizado.
Amplamente
desenvolvido
Os membros da Fluxo demonstram forte
interesse e empenho em buscar o
desenvolvimento psessoal e da Organização.
Após a análise do que foi levantado e do quadro resumo que foi desenvolvido, é
possível notar que a Fluxo Consultoria está estrategicamente organizada para funcionar
apesar da grande rotatividade de membros. Isso acontece porque seu modo de operação
garante que projetos de excelência sejam entregues sem grande necessidade de retenção de
conhecimento técnico.
O envolvimento de professores orientadores e de estagiários nos projetos garante que
um conhecimento técnico seja temporariamente agregado à Organização e utilizado no
desenvolvimento dos projetos. O fato dos professores orientadores serem profissionais
altamente capacitados e pesquisadores dentro de seus campos de estudo garante ainda que
esse conhecimento técnico seja sempre um conhecimento atualizado e confiável. Nesse
sentido, é possível notar a importância que a Universidade tem como um estoque de
conhecimento.
45
Porém, essa forma de se estruturar traz ainda mais complexidade à Organização, já
que não apenas seus membros sofrem grande rotatividade, mas também os estagiários e
professores orientadores, que possuem um vínculo temporário com a Organização. Tudo isso
exige muita coordenação, e é nessa coordenação que a Fluxo direciona grande parte de seus
esforços.
A Empresa é toda estruturada em cima de rotinas e processos bem definidos, tanto
em relação aos processos de gestão de projeto quanto às suas atividades secundárias.
Inclusive, essa rigidez não se limita aos macroprocessos, grande parte do funcionamento da
Empresa está mapeado e desdobrado ao nível de ações e procedimentos rotineiros. Isso
também facilita o treinamento de novos membros e a manutenção do funcionamento da
Organização apesar dos constantes e robustos movimentos de entrada e saída de membros.
A manutenção da cultura da Organização também se mostrou muito importante para
assegurar estabilidade em relação às orientações de valor compartilhadas, e a Fluxo se
apresentou capaz de manter uma cultura forte apesar da rotatividade. Pôde-se observar que
os membros da Organização compartilham grande empatia por estarem vivenciando
contextos similares, e isso parece contribuir para que ocorram muitos momentos de
socialização. Durante esses momentos, conhecimento tácito é compartilhado, contribuindo
para a perpetuação da visão e cultura da Empresa.
A cultura da Organização também está estritamente ligada ao aprendizado. O
desenvolvimento pessoal foi amplamente citado como uma das motivações dos membros em
se juntarem à Organização e essa orientação, pode ser notada ainda além dimensão
individual. A Organização também apresenta dentro de sua estrutura diversos processos e
rotinas voltados para o desenvolvimento e crescimento organizacional.
Os cargos de liderança e a assessoria de qualidade executam um papel importante
para o desenvolvimento e aprendizado da Organização, uma vez que buscam rever processos
e coletar conhecimentos locais para incorporar nos processos e rotinas. O conselho consultivo
também contribui apresentando um conhecimento de mercado que os membros da
Organização não possuem, aliado a um conhecimento sobre a Organização e seu histórico
de desenvolvimento durante um período maior de tempo.
Porém, apesar de ter esse foco no aprendizado e garantir uma cultura, uma estrutura
e processos voltados para tal, a Organização demonstrou dificuldades em concretizar
melhorias. As causas dessa falta de efetividade na implantação de mudanças não foram
investigadas mais a fundo, mas, uma hipótese que pode ser levantada é que sejam uma
consequência da rigidez da Organização em processos e procedimentos.
46
Durante as entrevistas, a Vice-Presidente da Fluxo apresentou um conhecimento,
baseado em vivência própria, de que a implementação de mudanças pode ser facilitada caso
a Empresa utilize estrategicamente os períodos de maior rotatividade, quando ocorre a
entrada de novos membros que não sabiam diferenciar novos procedimentos de
procedimentos antigos.
Além do potencial de melhorar a efetividade das mudanças na Organização, essa
prática pode ter um efeito secundário em relação ao aumento do engajamento dos membros
no desenvolvimento da Empresa. Uma vez que passem a acreditar mais na capacidade da
Empresa em desdobrar propostas em melhorias, é provável que os membros se tornem mais
motivados, por exemplo, a enviar ideias para o Top Five, e se tornem mais ativos em
transformar conhecimentos locais em algo que a Organização possa utilizar para se
desenvolver e aprender.
Esse é um excelente exemplo de um conhecimento tácito que a Organização deveria
internalizar para que se torne um conhecimento duradouro que não será perdido quando a
atual Vice-Presidente deixar a Empresa. A Fluxo Consultoria precisa melhorar sua capacidade
em transformar este e outros insights em direcionamentos Institucionais para que a
construção do conhecimento atinja a dimensão organizacional.
De forma geral, a Fluxo deveria voltar mais esforços para capturar o conhecimento
tácito de seus membros antes que os mesmos deixem a Organização, principalmente em
relação aos cargos de liderança, que estão mais focados no desenvolvimento interno da
Empresa e possuem membros com mais vivência organizacional. É importante que esse
direcionamento seja incorporado aos procedimentos de desligamento de membros, que hoje
em dia é tratado mais como uma formalidade do que como um instrumento de gestão do
conhecimento.
A construção do conhecimento na Fluxo também seria facilitada caso a Empresa
conseguisse manter alguns membros chave por mais tempo na Organização, porém, essa
pode ser uma prática que vai de oposição aos objetivos mais fundamentais da Empresa.
Manter alguns membros por mais tempo seria benéfico para garantir que a Empresa tenha
membros com maior vivência e maior potencial de propor e implementar mudanças e
melhorias efetivas na Organização. Porém, é preciso estar atento para que esta não se torne
uma prática que limite a experiência e o desenvolvimento proporcionado pela Fluxo a poucos
membros, restringindo o alcance do aprendizado que a Empresa oferece aos alunos da
Universidade.
47
Mesmo que não seja alterada a estrutura de sucessão de cargos atual, a Fluxo precisa
dedicar esforços para garantir que existam membros interessados e capacitados para assumir
os cargos de liderança da Empresa. Atualmente, mesmo existindo poucos cargos de liderança
comparado com o total de membros da Organização, muitas vezes os mesmos ficam vagos.
Como todos os membros possuem a forte motivação e meta de se desenvolverem
individualmente, a implementação de um processo de treinamento formal para esses cargos
pode ser interessante tanto para a Organização, pois aumenta as chances de existirem
profissionais capacitados concorrendo às vagas, quanto para os membros, que terão mais
uma chance de aprender e, mesmo que acabem não ocupando o cargo em questão, terão um
potencial maior de engajamento dentro da Organização.
De forma geral, é possível concluir que a Organização apresenta uma estrutura e uma
forma de operação que ilustram um direcionamento estratégico em lidar com a rotatividade
de seus membros e que consegue garantir seu funcionamento de forma satisfatória. A rigidez
em processos e rotinas e a capacidade de perpetuar uma cultura forte voltada ao aprendizado
e à cooperação se mostraram importantes para esse funcionamento pleno.
A construção do conhecimento organizacional também é uma preocupação da
Organização e sua estrutura engloba processos e rotinas voltados à captura de
conhecimentos locais e à integração desses conhecimentos na Empresa. Porém, em alguns
aspectos, as práticas de aprendizado organizacional são de efetividade limitada já que a
Empresa ainda possui alguma dificuldade em implementar as mudanças necessárias para
que os conhecimentos tácitos importantes sejam incorporados na Organização. Nesse
sentido, foram apresentadas algumas propostas e direcionamentos identificados como
potencialmente benéficos às fragilidades mapeadas.
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49
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho foi desenvolvido segundo o método proposto e acredito que tenha
respondido às questões levantadas inicialmente, apresentando como acontece o processo de
construção do conhecimento em uma organização de alta rotatividade através de um estudo
de caso da Fluxo Consultoria.
Restringir o estudo de caso a apenas uma organização pode ser citada como uma das
limitações desse trabalho, que não apresenta conclusões com potencial de generalização.
Porém, a organização escolhida se mostrou adequada ao estudo proposto uma vez que
apresenta claramente os desafios da construção do conhecimento em uma organização
estudantil.
Os aspectos organizacionais levantados durante as entrevistas e coleta de dados se
mostraram suficientes para embasar a análise realizada e, apesar de suas limitações, eu
acredito que o estudo entregou com validade cientifica o que foi proposto.
O trabalho me trouxe a clareza de que a construção do conhecimento organizacional
depende da capacidade da organização em concretizar mudanças, visto que estas são o que
permitem que processos, rotinas e orientações da organização sejam modificados
incorporando aprendizados e perpetuando-os. Uma organização que aprende, portanto, é
uma organização que não apenas gera conhecimento, mas uma organização que também
incorpora esses conhecimentos em sua estrutura e seu modo de operação.
Essa interpretação levanta uma forte relação entre o processo de construção do
conhecimento organizacional e o processo de planejamento estratégico já que o planejamento
estratégico busca direcionar as mudanças que uma organização efetua. Essa conclusão
evidencia a oportunidade de ampliação deste estudo com a investigação sobre os processos
de planejamento estratégico da organização estudada.
O estudo também trouxe a relação entre rigidez organizacional e a dificuldade em
mudar. Uma hipótese que me despertou curiosidade e poderia ser melhor investigada é a de
que o contexto de rigidez em processos e rotinas possa condicionar os funcionários a
construírem conhecimento em relação a como executar as rotinas da melhor forma, enquanto
dificulta a construção de conhecimentos sobre como melhorar através da transgressão do
padrão.
É possível visualizar dois potenciais caminhos de desdobramento e extensão deste
estudo. O primeiro caminho seria a ampliação do conjunto de organizações estudantis
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estudadas, para que sejam atingidas conclusões mais robustas sobre essa categoria. Nesse
sentido, seria necessário estudar mais a natureza dessas organizações para entender
exatamente quais características são compartilhadas entre elas e quais são as
particularidades da construção do conhecimento nas organizações estudantis.
Um outro caminho seria ampliar este estudo para um conjunto de organizações, não
necessariamente de natureza estudantil, que tenham a necessidade de conviver
estrategicamente com a alta rotatividade de funcionários. Como mencionado na introdução
do estudo, as organizações estudantis possuem essa particularidade de a rotatividade
precisar ser vista como uma característica e não uma condição temporária. Assim como as
organizações estudantis, outras organizações também podem apresentar essa característica,
seja na Organização como um todo, seja em um departamento específico.
Nesse sentido, espera-se que este trabalho possa ser útil para investigar a construção
do conhecimento em outros tipos de organização que sofrem alta rotatividade, principalmente
aquelas que não estão interessadas em eliminar essa rotatividade, e sim em garantir uma
excelência apesar dela.
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