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CAPTULO 1 O grande paradoxo

Nunca ficamos to vulnerveis como quando confiamos em algum.

Mas, paradoxalmente, se no formos capazes de confiar, tampouco conseguiremos encontrar... alegria.

WALTER ANDERSON

Voc pode ser tapeado se confiar muito, mas viver atormentado se no confiar o suficiente.

FRANK CRANE

Em 1974, uma fome terrvel se abateu sobre Bangladesh, um pas em grandes dificuldades, na esteira de uma guerra devastadora pela independncia. Milhes de pessoas famintas comearam a migrar dos remotos vilarejos do norte para as cidades do sul longnquo em busca de comida.

Em uma dessas cidades, Chittagong, vivia um professor de economia de 34 anos chamado Muhammad Yunus, que tinha voltado recentemente dos Estados Unidos, aonde tinha ido como bolsista da Comisso Fulbright para obter seu diploma de doutorado em economia. Conforme Yunus observava o crescente fluxo de pessoas famintas, comeou a sentir uma grande distncia entre o que estava ensinando aos seus alunos na Universidade de Chittagong e o que estava vendo nas ruas: os corpos esquelticos e os olhares vazios de milhares de pessoas literalmente morrendo de fome. Deprimido e determinado a encontrar uma maneira de ajudar, decidiu comear com os pobres do pequeno vilarejo vizinho de Jobra.

Quando Yunus visitou essas pessoas, descobriu que a maioria dos mais pobres entre os pobres era constituda de mulheres vivas, divorciadas ou abandonadas, que estavam tentando de maneira desesperada alimentar seus filhos. Como no tinham dinheiro para comprar suprimentos, eram obrigadas a pedir emprstimo aos comerciantes e, depois, vender seus produtos para eles por uma ninharia. Uma mulher com trs filhos, por exemplo, tomava emprestados 5 taka (cerca de 22 centavos de dlar) para comprar bambu. Depois de trabalhar o dia inteiro para transformar o bambu numa banqueta, era forada a quitar o emprstimo vendendo a banqueta para o comerciante por 5 taka e 50 poysha (cerca de 24 centavos de dlar). Isso deixava para ela um lucro de apenas 2 centavos de dlar por dia, o que mal dava para manter ela e seus filhos vivos.

Como muitas outras pessoas nos vilarejos de Bangladesh, aquela mulher era prisioneira de um ciclo que garantia que ela e seus filhos permanecessem na pobreza por geraes. Como economista, Yunus entendeu que a nica maneira pela qual aquela mulher poderia quebrar o ciclo seria conseguir de alguma forma os cinco taka para comprar o bambu, para que ela pudesse vender suas banquetas pelo preo de varejo num mercado livre. No entanto, no havia ningum que lhe emprestasse o

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capital com um juro razovel. Em sua investigao no minsculo vilarejo de Jobra, Yunus descobriu que havia um total de 42 pessoas fabricantes de banquetas, tecels de esteiras, condutores de riquixs etc. , que eram todas dependentes dos comerciantes, e a quantia somada que estavam pegando emprestada totalizava somente 856 taka, ou menos de 27 dlares. Toda essa misria em todas essas famlias, ele exclamou, tudo pela falta de 27 dlares!.

No fim, Yunus emprestou o dinheiro para aquelas 42 pessoas, porque ningum mais emprestaria, com a instruo simples de devolv-lo, sem juros, quando pudessem. Ento, ele foi ao banco local para conversar com o gerente acerca de emprestar dinheiro para outras pessoas em condies parecidas. Ele ficou pasmo, Yunus revelou. O gerente disse: Voc est louco! impossvel. Como podemos emprestar dinheiro para os pobres? Eles no tm crdito. Nossas normas no permitem isso. O gerente ainda afirmou que 75% da populao de Bangladesh era analfabeta, incapaz de preencher um formulrio de pedido de emprstimo e, que no tinha garantias para dar. No havia jeito de aquelas pessoas quitarem um emprstimo. Toda a ideia era muito arriscada. Assim, Yunus procurou uma instncia superior, o gerente do banco regional e, aps explicar a situao, trocando correspondncias durante seis meses, e finalmente se comprometendo como fiador, foi capaz de assegurar um emprstimo no valor de 300 dlares da relutante administrao do banco para distribuir entre os pobres.

Assim comeou uma nova fase na vida de Yunus e na vida dos pobres de Bangladesh e, com o tempo, de todo o mundo. Embora Yunus no tivesse a inteno de ingressar na atividade bancria, acabou nela, apesar das advertncias terrveis de muitas pessoas do setor. Ele estudou como os outros bancos estabeleciam suas operaes de emprstimo e, ento, criou um banco, o Grameen Bank (Banco Rural ou do Vilarejo), que fez exatamente o contrrio. Enquanto os outros bancos procuraram prolongar a liquidao das dvidas dos devedores o mximo possvel, a fim de aumentar a quantia do emprstimo (dificultando o pagamento por parte das pessoas), Yunus instituiu um programa de pagamento dirio de quantias muito pequenas. Criou grupos de apoio e estabeleceu incentivos para estimular os tomadores de emprstimos a se ajudarem para ter xito. Alm disso, numa poca em que os bancos de Bangladesh excluam as mulheres da possibilidade de conseguir emprstimos, ele definiu o objetivo de que a metade dos tomadores de emprstimo do Grameen Bank fosse de mulheres.

Em seu livro O banqueiro dos pobres (Banker to the Poor), Yunus descreveu uma tpica devedora do Grameen dos primeiros tempos, quando ela saa do banco com seu emprstimo em geral, cerca de 25 dlares na mo.

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Toda a vida, disseram-lhe que ela desprezvel, que s traz misria para sua famlia e que no podem bancar o pagamento de seu dote de noiva. Muitas vezes, escuta a me ou o pai dizer-lhe que ela deveria ter sido morta no nascimento, abortada ou privada de comida. Para sua famlia, ela no era nada alm de outra boca para alimentar, de outro dote a pagar. Mas hoje, pela primeira vez em sua vida, uma instituio confiou nela, emprestando-lhe uma grande quantia de dinheiro. Ela promete que nunca desapontar a instituio ou a si mesma. Ela lutar para assegurar que cada centavo seja devolvido.

Contra as expectativas de quase todos, surpreendentes 98% dos

devedores do Grameen Bank quitam seus emprstimos. (Em comparao, a taxa de quitao em emprstimos tradicionais para pequenas empresas de 88%.) Entre essas pessoas, est Mufia, que se casou aos 13 anos. Nas longas ausncias do marido no mar, ela era maltratada verbalmente por sua sogra, que tambm quase a matava de fome, e, na volta do marido, apanhava frequentemente dele. Finalmente, Mufia se divorciou e comeou a mendigar nas ruas, com trs filhos para alimentar. Com um emprstimo do Grameen Bank, ela foi capaz de manter um negcio de fabricao de produtos de bambu. Com os lucros, conseguiu comprar roupas, utenslios para cozinha e alimentos nutritivos para seus filhos e viver com dignidade. Tambm foi o caso de Amina, que, depois da morte de quatro de seus seis filhos e da doena prolongada e morte de seu marido, ficou totalmente empobrecida. Seus sogros tentaram expuls-la de sua casa, seu cunhado vendeu o telhado de zinco sobre sua cabea e sua casa de barro que, desprotegida com a falta do telhado, desmoronou durante as chuvas de mono, matando sua filha beb. Por meio de um emprstimo do Grameen, Amina foi capaz de comprar bambu para fabricar cestos e sustentar o nico filho que lhe restou e si prpria.

Com um desejo crescente de eliminar a pobreza em grande escala, Yunus avanou passo a passo: aprendendo, cometendo erros e se adaptando para superar os desafios. Lentamente, ele comeou a mudar as mentalidades, conseguindo recrutar uma quantidade crescente de pessoas para sua viso: pessoas dos bancos, do governo e de outros setores afins. Por meio da liderana de Yunus, o Grameen Bank continuou a expandir seu alcance e impacto, e, at hoje, a organizao concedeu mais de 6 bilhes de dlares em emprstimos para mais de 8 milhes de pessoas em Bangladesh, das quais 97% so mulheres.

As filiais do Grameen Bank funcionam de maneira parecida na maioria dos pases. As iniciativas de Yunus foram to bem-sucedidas que ele amplamente reconhecido como o fundador do movimento do microcrdito, que se tornou um fenmeno global. A ONU declarou 2005 o Ano Internacional do Microcrdito, e, em 2006, Muhammad Yunus e o Grameen Bank foram agraciados juntos com o Prmio Nobel da Paz, por ajudarem a tirar dezenas de milhes de pessoas da misria. Em 2009, o governo dos Estados Unidos concedeu a Yunus a Presidential Medal of

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Freedom (Medalha Presidencial da Liberdade), a maior condecorao civil do pas.

Uma crise de confiana Para ns, o aspecto mais interessante da histria de Muhammad Yunus que ela , fundamentalmente, uma histria de confiana... de Confiana Inteligente. a histria de um homem que acreditou que confiou que, com medidas inteligentes em vigor, pessoas pobres, sem garantias para dar, sem emprego fixo e sem histrico de crdito verificvel podiam ser merecedoras de confiana. Podiam merecer a confiana de que usariam o dinheiro emprestado com sensatez e podiam merecer a confiana de que devolveriam seus emprstimos. Yunus afirmou:

Para o Grameen funcionar, sabamos que tnhamos de confiar em nossos clientes. Desde o primeiro dia, sabamos que no haveria espao para policiamento em nosso sistema. Nunca utilizamos tribunais para a liquidao de nossos emprstimos. No envolvemos advogados ou outros intrusos. Atualmente, os bancos comerciais assumem que todos os tomadores de emprstimo vo fugir com o dinheiro deles. Assim, amarram os clientes com ns legais. Os advogados meditam sobre seus preciosos documentos, certificando-se de que nenhum tomador de emprstimo escapar do controle do banco. Em contraste, o Grameen assume que todo tomador de emprstimo honesto. No existem instrumentos legais entre os credores e os tomadores de emprstimo. Ns nos convencemos de que o banco devia ser construdo com base na confiana, e no com base em contratos de papel sem sentido... Podemos ser acusados de ser ingnuos, mas nossa experincia com inadimplncia menor do que 1%. E mesmo quando os tomadores de emprstimo no pagam um emprstimo, no consideramos que so mal-intencionados. Em vez disso, consideramos que as circunstncias pessoais os impediram de devolver o dinheiro.

Ainda mais inspirador o fato de que Yunus foi capaz de realizar tudo o que fez e de manter uma crena poderosa na confiana a despeito da resistncia de todo um setor na realidade, de toda uma cultura , historicamente e de maneira difundida impregnada de cinismo e desconfiana. Ainda mais importante Yunus manteve de maneira tenaz sua crena na confiana no meio do que se tornou um imenso dficit de confiana; na realidade, uma crise global de confiana. E foi essa crise com sua grande cobertura miditica de corrupo desenfreada, fraudes corporativas, comportamentos imprprios ostensivos e golpes polticos que chamou nossa ateno, enquanto lamos as manchetes e assistamos aos noticirios na ltima dcada.

Mais ou menos na poca em que Yunus estava recebendo o Prmio Nobel da Paz e a Medalha Presidencial da Liberdade, por exemplo:

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Diversas empresas globais ou seus executivos incluindo a Parmalat, Enron, Tyco e WorldCom envolveram-se em atividades fraudulentas graves, e mais de 200 empresas de capital aberto foram foradas a refazer seus balanos financeiros depois da aprovao da lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos. Na China, cerca de 200 pilotos falsificaram seus histricos de voo para evitar sua associao com a companhia area responsvel pelo pior acidente areo do pas em diversos anos. Ramalinga Raju, presidente do conselho de administrao da Satyam Computer Services, surpreendeu o setor da terceirizao admitindo que tinha inflado a quantidade de dinheiro em caixa no balano da quarta maior empresa de TI da ndia em quase 1 bilho de dlares, contrado um passivo de 253 milhes de dlares em fundos arranjados pessoalmente por ele, e, em setembro de 2008, exagerado as receitas trimestrais da Satyam em 76% e os lucros em 97%, conquistando o ttulo de Enron da ndia para a Satyam. Nos Estados Unidos, cinco educadores (um diretor de escola, um diretor-assistente e trs professores) demitiram-se em consequncia de um escndalo relativo falsificao de provas, depois de serem investigados por ajudar de forma imoral seus alunos do quinto ano a tirarem notas mais altas em provas padronizadas, recebendo bnus por desempenho no processo. Milhares de investidores ficaram arrasados depois de descobrir que Bernie Madoff, corretor de aes e consultor de investimentos, tinha os enganado numa fraude de mais de 65 bilhes de dlares, no maior esquema Ponzi da histria. Um tabloide ingls deixou de funcionar abruptamente depois de 168 anos quando a revelao de um grande escndalo de grampo telefnico e suborno policial resultaram em diversas demisses, prises e investigaes.

Em parte como resultado de milhares de manchetes e noticirios televisivos que difundiram essas histrias e similares para a opinio pblica, havia, e ainda h, uma crise literal de confiana na maior parte do mundo em nossas sociedades, nossas instituies, nossos governos, nossa mdia, nossos servios de sade, nossas organizaes, nossos relacionamentos e at mesmo em nossas vidas pessoais. Em certos casos, a confiana nunca foi to baixa quanto hoje. Consideremos os estudos recentes de medio de confiana pelos institutos Gallup, Edelman e Harris Interactive: Os Estados Unidos consideram que esto se tornando uma sociedade cada vez mais carente de confiana, pois a confiana no governo, nas empresas, na mdia e nas ONGs caiu consideravelmente, em comparao tanto com os anos anteriores como em relao aos outros pases industrializados.

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Nos Estados Unidos, a confiana na mdia alcanou o ponto mais baixo em 2010 desde que o Instituto Gallup comeou a medi-la, no comeo da dcada de 1970. Somente 46% dos entrevistados dos Estados Unidos e 44% do Reino Unido confiam que as empresas fazem o que correto. Somente 40% dos entrevistados dos Estados Unidos e 33% da Alemanha confiam que o governo faz o que correto. Somente 33% dos norte-americanos tm muita confiana na liderana mdica em 2011, em comparao aos 73% de 1966. 53% dos trabalhadores norte-americanos acham que seus chefes no so honestos, e 69% dos norte-americanos no esto satisfeitos com o ambiente tico em que se encontram na sociedade atual.

A crise de confiana no est apenas em nossas instituies; estende-se ao nosso sistema econmico e a grande parte da sociedade global. De acordo com o ndice de confiana da Chicago Booth/Kellogg School Financial, de maio de 2011, somente 20% dos norte-americanos confiam em nosso sistema financeiro apenas um ponto percentual acima do menor nmero de todos os tempos, alcanado no meio da crise financeira global de 2009. A incapacidade dos lderes polticos em Washington de achar uma soluo para o dficit e para a dvida que inspiraria confiana resultou numa reduo histrica do crdito nacional em 2001, exacerbando a crise de confiana no governo e tambm nos sistemas econmicos. Da mesma forma, os lderes da Unio Europeia esto enfrentando uma desconfiana cada vez maior em sua capacidade de gerenciar sua crescente crise da dvida.

2011 ser o ano da falta de confiana nos governos. Desde a crise da dvida soberana na Europa at a resposta governamental ao terremoto no Japo, passando pela coliso de dois trens de alta velocidade na China e pela crise do limite de dvida no Congresso americano, as pessoas de todo o mundo esto perdendo a f em seus governos.

RICHARD EDELMAN, PRESIDENTE E CEO DA EDELMAN

Alm disso, a falta de confiana se difundiu na maior parte da

sociedade. Por exemplo, os socilogos medem a confiana social nos pases conforme a resposta pergunta: De modo geral, voc diria que a maioria das pessoas merece confiana ou que voc precisa tomar muito cuidado ao lidar com as pessoas? Em resposta, somente 13% dos chilenos e 24% dos turcos acreditam que as outras pessoas merecem confiana, o que contrasta acentuadamente com certas sociedades com alto nvel de confiana, como as da Dinamarca, Sucia e Noruega, onde mais de 80% das pessoas acreditam que os outros merecem confiana.

As manchetes dos jornais e as estatsticas no deixam dvida que o mundo vive uma crise de confiana. O que menos claro que essa crise

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est, simultaneamente, tendo um impacto profundo sobre o bem-estar econmico e a qualidade de vida em todo o mundo.

Confiana como o ar que respiramos quando est presente, ningum realmente percebe; quando falta, todos percebem.

WARREN BUFFETT

O custo da crise Ento, qual o custo dessa crise? Como podemos quantific-lo? Como ns dois trabalhamos com pessoas e organizaes de todo o mundo nos ltimos 20 anos, constatamos que a confiana sempre modifica trs resultados profundos nas vidas pessoais e profissionais e na sociedade. Os trs resultados so: a prosperidade, a energia e a alegria. Consideremos cada um deles.

A confiana modifica a prosperidade Est cada vez mais evidente que, na economia atual, o resultado final est diretamente ligado confiana. Em outras palavras, h um caso de negcio em relao confiana e um caso instigante. A reputao de uma empresa, a habilidade de se associar e colaborar com os outros, a capacidade de inovar, a eficcia de mobilizar seu pessoal, o dom de atrair e manter pessoal de talento, a velocidade com que consegue executar todas essas dimenses do sucesso, e muitas outras, so afetadas intensamente pela confiana.

De fato, a confiana tornou-se a nova moeda da economia global. a base sobre a qual muitas pessoas fazem negcios ou no. Por exemplo, o Edelman Trust Barometer, de 2009, revelou que 77% dos entrevistados afirmaram que se recusaram a comprar produtos ou servios de uma empresa na qual no confiavam, enquanto 72% criticaram uma empresa vista com desconfiana para um amigo ou colega. No entanto, quando a confiana alta, os benefcios so igualmente tangveis, com 55% dos entrevistados afirmando que esto dispostos a pagar um valor adicional para comprar produtos e servios de uma empresa confivel e 76% afirmando que recomendam marcas confiveis para um amigo ou colega. De fato, a recomendao de uma empresa o exemplo supremo de confiana como moeda, j que representa uma transferncia de confiana, que vai de um cliente ativo para um novo possvel cliente e volta para o vendedor. Por meio das atuais mdias sociais, tanto as crticas como as recomendaes chegam muito mais longe e se movem muito mais rpido do que em qualquer poca anterior. De acordo com Brian Singh, fundador da Zinc Research, empresa canadense dedicada mdia social, Algum dia, poder ser melhor para uma empresa perguntar no quais so suas margens, mas qual o seu fator de confiana.

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A confiana o que faz nossos mercados funcionarem. Faz o mundo girar. Em seu cerne, o capitalismo se baseia em trs coisas: capital, liquidez e confiana. Embora todas as trs sejam essenciais, principalmente a falta de confiana que provocar a maior reduo das outras duas. Para Dov Seidman, fundador da LRN, uma empresa de gesto de conformidade e tica global:

Os mercados financeiros mundiais quase entraram em colapso no ltimo outono por um nico motivo: falta de confiana. O crdito, o sangue da economia global, quase parou de circular. Mesmo os grandes bancos se recusaram a emprestar uns aos outros porque no confiavam que seriam reembolsados. Admitamos a confiana como coisa corriqueira. Os contratos respaldavam nossos negcios e transaes, mas quem os assinaria sem confiana em suas contrapartes? A confiana fundamental para construir ligaes duradouras com funcionrios, fornecedores, clientes e comunidades nas quais fazemos negcios. E ela move a assuno de risco que leva inovao e ao progresso.

DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL UCLICK. Todos os direitos reservados.

Ao falar de vantagem competitiva, Seidman afirma: uma questo de quem tem mais confiana em seus relacionamentos

e onde a maioria das pessoas quer trabalhar. Essa ser a moeda flexvel do sculo XXI.

O relacionamento entre confiana e prosperidade de um pas torna-se evidente quando comparamos o ndice de Percepo de Corrupo da Transparncia Internacional, um substituto justificvel para confiabilidade, com o Produto Interno Bruto (PIB) per capita dos pases envolvidos. Em geral, quanto menos corrupto (mais confivel) se percebe um pas, mais prspera a sua economia. De modo contrrio, quanto mais corrupto (menos confivel) se percebe um pas, menos prspera a sua economia. Como voc pode perceber na figura abaixo, a correlao entre confiabilidade e prosperidade evidente.

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Confiabilidade e Prosperidade dos Pases ndice de Percepo de Corrupo em relao ao PIB per capita

O motivo pelo qual h essa conexo direta entre confiana e prosperidade que a confiana sempre afeta duas contribuies-chave para a prosperidade: velocidade e custo. Quando a confiana diminui num relacionamento, numa equipe, numa organizao ou num pas, a velocidade se reduz e o custo sobe. Por qu? Porque muitos passos precisam ser dados para compensar a falta de confiana. H um tributo: o tributo relativo baixa confiana. Tudo leva mais tempo, e os erros de comunicao, a redundncia e a reexecuo dos trabalhos criam atrasos custosos.

Confiana = Velocidade Custo

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Podemos afirmar de modo pertinente que a maior parte do atraso econmico do mundo pode ser explicada pela falta de confiana mtua.

KENNETH ARROW, PRMIO NOBEL DE ECONOMIA.

Essa frmula se manifesta em exemplos corporativos muito conhecidos,

como o da Satyam, que perdeu 78% de sua capitalizao de mercado no primeiro dia de exposio do escndalo da empresa. Ou o da Enron, onde a perda de confiana foi to grande que custou a existncia da empresa e criou um ambiente de crescente e fatigante contabilidade. Ou o exemplo do Lehman Brothers, banco mundial de servios financeiros, que faliu aps perder a confiana de seus clientes, parceiros e at concorrentes, desencadeando uma perda com efeitos propagadores de trilhes de dlares, que marcou o incio de uma crise financeira mundial da qual ainda no nos recuperamos totalmente. Voc pode ver isso na vida de pessoas como Bernie Madoff, que enganou milhares de pessoas e cujo filho se suicidou tragicamente no segundo aniversrio da priso de seu pai. Ou Tiger Woods, cujo comportamento contrastou com sua imagem cuidadosamente cultivada como porta-voz de empresas, resultando na perda tanto de sua credibilidade como garoto-propaganda de diversas companhias, como de dezenas de milhes de dlares em avais. Voc pode perceber isso hoje no custo da fraude para os setores da economia e no excesso resultante de normas, regulamentaes, polticas e procedimentos na maioria das organizaes. De fato, voc pode perceber isso at mesmo em sua prpria organizao ou equipe; ou em uma que voc conhece.

Por outro lado, quando a confiana cresce num relacionamento, numa equipe, numa empresa ou num pas, a velocidade aumenta e o custo se reduz. As pessoas so capazes de se comunicar com mais rapidez, de colaborar melhor, de inovar mais e de fazer negcios mais rapidamente e de maneira mais eficiente. Chamamos isso de dividendos da alta confiana.

Confiana = Velocidade Custo

Essa economia da confiana se manifesta muitas vezes no mercado.

De acordo com o estudo da Watson Wyatt, as organizaes de alta confiana superam em desempenho as organizaes de baixa confiana no retorno total aos acionistas (preo da ao mais dividendos) em 286%. Um estudo similar analisando as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune, que reconhece a confiana como correspondente a dois teros dos critrios, revelou que as organizaes de alta confiana superaram em desempenho a mdia do mercado nos 13 anos do estudo (de 1998 a 2010) em 288%.

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Nossa abordagem se baseia nos principais resultados de 20 anos de pesquisa: a confiana entre gerentes e funcionrios a principal caracterstica que define os melhores lugares de trabalho.

GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE

Outra investigao mostra um fenmeno similar se manifestando entre

os pases. Num estudo importante de 2001 envolvendo 41 pases, os economistas Paul Zak e Stephen Knack identificaram uma correlao clara e direta entre o nvel de confiana de um determinado pas e o seu desenvolvimento econmico e nvel de investimento, concluindo que o investimento e o desenvolvimento melhoram com a confiana.

Porque a confiana reduz o custo das transaes... as sociedades de alta confiana produzem mais que as sociedades de baixa confiana.

PAUL ZAK E STEPHEN KNACK, ECONOMISTAS

A alta confiana uma multiplicadora de desempenho; uma

multiplicadora que se converte diretamente em maior prosperidade: receitas, lucros, ganhos econmicos e resultados melhores. A alta confiana cria um dividendo que aprimora e aumenta a produtividade e a lucratividade das interaes, incrementando a prosperidade. A baixa confiana gera um tributo um tributo de desperdcio que penaliza as interaes e diminui a prosperidade.

No vero de 2008, a maior conscincia das pessoas a respeito do relacionamento entre confiana e prosperidade ficou bastante evidente para ns dois quando tivemos a oportunidade de participar do Frum Econmico Mundial, em Tianjin, na China, o Davos de vero do frum. Esse respeitado frum que est comprometido com a melhoria do estado do mundo incluiu 1,4 mil lderes empresariais e polticos, alm de acadmicos e jornalistas selecionados de mais de 90 pases. Esse encontro especfico prometia ser especialmente frtil de ideias por causa da crise econmica da poca. Apenas duas semanas antes, o Lehman Brothers tinha falido, e os mercados estavam em queda livre. Naquele mesmo fim de semana, o Congresso norte-americano e outros organismos internacionais estavam se reunindo em encontros de emergncia para discutir opes. As pessoas de todo o mundo estavam em pnico, pois toda a extenso de interdependncia da economia mundial comeou a vir tona.

Na sesso de encerramento do frum, os participantes foram divididos em grupos de 10 a 12 participantes, e cada grupo foi solicitado a identificar o desafio nmero um que ameaava o desenvolvimento econmico mundial para o ano vindouro. Dos cerca de 100 grupos, os sete principais desafios levantados foram apresentados a todos os participantes para votao eletrnica. Para muitos que analisaram os resultados daquela sondagem informal, foi surpreendente o fato de que

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mesmo no meio de tudo que estava acontecendo no cenrio econmico, com os mercados se esfacelando diante das pessoas a crise financeira global foi classificada somente como o segundo maior desafio enfrentado pela economia mundial. Qual desafio se classificou em primeiro lugar? Perda de confiana. Esse grupo de versados tomadores de deciso e lderes de ideias inovadoras reconheceu que todas as outras condies da sociedade incluindo a crise financeira global estavam sendo exacerbadas por uma crise de confiana.

Acreditamos que os participantes do Frum Econmico Mundial entenderam bem a situao e, de fato, vimos sua concluso confirmada naquele mesmo fim de semana quando participamos de um debate televisivo a respeito da crise financeira mundial na CNBC Asia. Os participantes do debate concordaram que a crise econmica era, em sua origem, uma crise de confiana. Eles reconheceram que os governos podiam injetar mais capital no sistema. Podiam tentar melhorar a liquidez, num esforo para fazer o dinheiro circular. No entanto, sem confiana, os bancos no iam emprestar dinheiro para outros bancos ou para os consumidores, pois achavam que no iam recuper-lo; assim, o dinheiro no circulava. Ficou claro que a prosperidade era no somente um grande benefcio da alta confiana, mas tambm uma vtima da baixa confiana.

A confiana modifica a energia

O segundo resultado impactado drasticamente pela confiana a energia. Por energia, queremos dizer no s a energia fsica e emocional, mas tambm o compromisso, a criatividade, e a sade e o bem-estar. Para ter uma ideia do grau de impacto, pense a respeito de algum com quem voc tem um relacionamento de baixa confiana. Qual das palavras abaixo voc diria que descreve melhor o que trabalhar ou interagir com essa pessoa?

Estressante

Divertido

Complicado Fcil

Exaustivo Empolgante

Difcil Animador

Desagradvel Produtivo

Frustrante Energizante

Desanimador Agradvel

Improdutivo Objetivo

No realizador Estimulante

Penoso Benfico

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Arriscado Seguro

Assustador Libertador

Perigoso Liberador

Agora, volte a observar a lista e pense a respeito de algum com. Quem voc tem um relacionamento de alta confiana. Qual das

palavras descreve melhor o que trabalhar ou interagir com essa pessoa? Quando voc considera o contraste, que impacto voc acha que a confiana ou a falta dela pode estar tendo sobre a energia que sente em sua vida pessoal ou familiar, ou em sua equipe ou organizao? Como voc acha que isso pode estar afetando sua capacidade, ou a capacidade de sua organizao, para se associar e colaborar com os outros?

Quando fazemos esse exerccio com equipes de trabalho, os participantes ficam impressionados com o contraste ntido entre a energia extraordinria gerada em equipes de alta confiana e a tenso exaustiva nas equipes de baixa confiana. Esse fenmeno cria um efeito de propagao imenso em uma ou outra direo que modifica o esprito geral da energia e do mpeto na organizao como um todo, em particular em duas dimenses crticas: compromisso e inovao.

Compromisso. Em nenhum lugar a confiana modifica mais a energia nas organizaes do que no compromisso do funcionrio. Embora existiam diversos propulsores do compromisso, os dois maiores so: (1) a relao de confiana que os funcionrios tm com seu supervisor e (2) a confiana que tm na organizao em geral. Um estudo de 2008 da Dublin City University Business School revela que a confiana e o compromisso criam um ciclo virtuoso, ascendente e mutuamente reforador; em outras palavras, conforme a confiana aumenta na organizao, o mesmo acontece em relao ao compromisso; e conforme o compromisso aumenta, o mesmo acontece em relao confiana.

Doug Conant, CEO da Campbell Soup Company, descreveu a ligao entre confiana, energia e desempenho com as seguintes palavras:

Temos o que denominamos Modelo de Liderana Campbel, e nos orientamos a partir dele. Basicamente, diz que voc tem de inspirar confiana, e, quando voc ganha confiana das pessoas, tem permisso para fazer algumas coisas incrveis. A confiana lhe permite dar direo s pessoas, manter todos alinhados e lhes dar a energia para realizar o trabalho. A confiana capacita-o a executar com excelncia e produzir resultados extraordinrios. Quando voc executa com excelncia e cumpre seus compromissos, a confiana inspira com mais facilidade, criando um volante de desempenho.

Inovao. A confiana tambm aumenta a energia na forma de sinergia positiva (onde 1 + 1 = 3 ou mais) e criatividade, o que impulsiona a inovao. Quando voc d toda a ateno a isso, de onde vem a inovao? Vem do choque de diferenas no ambiente correto. Como afirmou o psiclogo Carl Jung: Quanto maior o contraste, maior o

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potencial. A grande energia s vem de uma tenso correspondentemente grande entre opostos.

Mas sem a confiana, as diferenas no necessariamente criam sinergia positiva; de fato, o resultado mais comum sinergia negativa (onde 1 + 1 = 1,5 ou menos). Concluso: quando as pessoas confiam umas nas outras, as diferenas so foras; quando no confiam, as diferenas so desagregadoras.

Como os estudos revelam, a inovao floresce em um ambiente de alta confiana, mas se extingue num ambiente de baixa confiana. Um estudo do Reino Unido, comparando as 200 melhores empresas da lista Times Top 1000 com as 200 piores em termos de inovao e desempenho, constatou que a confiana era o diferenciador nmero um. De acordo com o artigo, A confiana entre as pessoas que se permitem trocar ideias livremente era o fator nico mais significativo na diferenciao dos inovadores bem-sucedidos.

A existncia de confiana libera o esprito humano para ser criativo generoso e autntico, em vez de defensivo, ctico e falso.

TOM HAYES, AUTOR DE JUMP POINT.

Robert Porter Lynch, especialista em inovao, descreve o processo de

inovao e o papel da confiana: Toda inovao resulta de pessoas que pensam de maneira diferente;

isto , uma perspectiva encontra outra, e algo novo pode nascer... Mas duas perspectivas diferentes no criam automaticamente algo novo, e, com muita frequncia, as diferenas se tornam destrutivas: como republicanos versus democratas, antigo versus novo, do meu jeito ou rua. Assim, a arte a seguinte: como consigo aumentar o aspecto criativo das interaes entre os opostos? E a resposta : confiana. Quando existe essa tenso num ambiente de confiana, as essncias criativas das pessoas esto alinhadas, e elas se tornam inovadoras em conjunto; portanto, a confiana um alinhamento da energia humana. Essa energia alinhada tambm chamada de sinergia, algo que frequentemente impreciso nas organizaes e nos relacionamentos.

Nenhuma sociedade de baixa confiana produzir inovao constante.

THOMAS FRIEDMAN, JORNALISTA GANHADOR DO PRMIO PULITZER.

Alm do compromisso e da inovao, a confiana modifica a energia na

dimenso da sade e do bem-estar. Ainda que existam diversos indicadores sociais, um amplamente aceito a expectativa de vida. Um conjunto crescente de dados sugere que h uma correlao entre

RenatoHighlight

longevidade e confiana. Em resumo, as pessoas que confiam tendem a viver mais; as pessoas que desconfiam tendem a morrer mais cedo. Por exemplo, um estudo com 97 mil mulheres, durante um perodo de 8 anos, mostrou que aquelas que eram mais cticas e muito desconfiadas tinham 16% mais risco de morte do que suas congneres. Em seu livro clssico Bowling Alone, Robert Putnam observa que as pessoas que tm confiana no s vivem mais, mas tambm so mais saudveis. Quando consideramos os dados que mostram o bem-estar dos pases, em comparao com os nveis de confiana dentro desses pases, os resultados sugerem uma relao clara entre os dois.

O bem-estar de um pas e tambm sua capacidade de competir so condicionados por uma caracterstica cultural nica, difundida: o nvel de confiana inerente sociedade.

FRANCIS FUKUYAMA, MEMBRO DA UNIVERSIDADE DE STANFORD.

A confiana modifica a alegria Por alegria, queremos dizer simplesmente felicidade, diverso, satisfao e aquilo que o psiclogo Martin Seligman denomina florescimento. Para muitas pessoas do mundo, a felicidade o objetivo mais importante da vida.

Ao trabalharmos com equipes e organizaes de todo o mundo, as pessoas no necessariamente utilizam a palavra alegria para descrever relacionamentos de alta confiana no trabalho, mas voc pode observar isso ou a falta disso nas expresses delas. Quando as pessoas falam acerca de relacionamentos de baixa confiana, voc percebe tenso, aflio, dor e, algumas vezes, at medo. Quando falam acerca de relacionamentos de alta confiana, tudo muda: os olhos brilham, os sorrisos aparecem, as pessoas ficam animadas, e a conversa enfoca os resultados positivos que trazem felicidade.

Mais do que qualquer outro elemento, a alegria o segredo do sucesso da Virgin.

RICHARD BRANSON, CEO DA VIRGIN COMPANIES

Progressivamente, a felicidade tambm uma busca dos pases. Isso se

reflete na mudana recente de um foco exclusivo sobre o Produto Interno Bruto que mensura somente o resultado econmico para um foco mais holstico, que procura incluir a avaliao da felicidade e do bem-estar. De fato, essa uma verso de um pas de uma classificao equilibrada.

As tentativas de medir essa dimenso social incluem instrumentos baseados na felicidade nacional bruta, um termo criado pelo rei do Buto na dcada de 1970, e ferramentas como o ndice de Vida Melhor e o ndice de Desenvolvimento Humano das Naes Unidas. De acordo com uma pesquisa da BBC, no Reino Unido, 81% dos habitantes acham que o governo deve se concentrar em deixar as pessoas mais felizes do que mais ricas.

A felicidade da sociedade o [objetivo] final do governo. JOHN ADAMS

SEGUNDO PRESIDENTE DOS ESTADOS UNIDOS.

De acordo com John Helliwell, economista canadense, o principal fator

ligado felicidade ainda mais que a renda e a sade so as relaes de confiana. Em The Happiness Advantage, Shaw Achor assinalou que os relacionamentos sociais so a melhor garantia de elevar o bem-estar e reduzir o estresse, tanto um antdoto contra a depresso como um remdio para o alto desempenho Ele descreveu a Harvard Study of Adult Development, que acompanhou a vida de 268 homens desde o ingresso na faculdade no final da dcada de 1930 at os dias de hoje. Os resultados mostraram que havia uma e somente uma caracterstica que distinguia os 10% mais felizes de todos os outros homens: a fora de seus relacionamentos sociais.

No centro dos relacionamentos fortes e duradouros, est a confiana, enquanto a prpria definio de um mau relacionamento pouca ou nenhuma confiana. Com base em sua pesquisa, Paul J. Zak e Ahlam Fakhar concluram que, enquanto uma renda maior apenas ligeiramente associada com uma felicidade maior, as evidncias neurocientficas sugerem que existem feedbacks bidirecionais entre a felicidade e a confiana.

Os nicos relacionamentos desse mundo que foram compensadores e duradouros foram aqueles em que uma pessoa podia confiar na outra.

SAMUEL SMILES, ESCRITOR E REFORMADOR ESCOCS

Curiosamente, o pas mais feliz do mundo, a Dinamarca, tambm o

pas com nvel mais alto de confiana Na figura abaixo, observe a relao entre nveis de felicidade e confiana dos pases:

Confiana e felicidade dos pases

Confiana medida pelo World Values Survey e Felicidade medida pelo Gallup

A confiana tambm tem impacto profundo sobre a alegria em equipes

e organizaes, em termos de satisfao do funcionrio e da capacidade das empresas de atrarem e manterem talentos. De forma interessante, um estudo de 2008 de John Helliwell e Haifang Huang mostrou que um aumento de 10% na confiana dentro de uma organizao possui o mesmo efeito sobre a satisfao de um funcionrio que um aumento de 36% no salrio! Concluso: da mesma maneira que a confiana modifica quantitativamente a prosperidade, modifica qualitativamente a energia e a alegria. As frmulas so simples, previsveis e claras:

Confiana = Prosperidade Energia Alegria

Confiana = Prosperidade Energia Alegria

A vantagem dos homens de serem capazes de confiar uns nos outros

penetra em cada fenda da vida humana: a econmica talvez a menor parte disso; no entanto, mesmo isso incalculvel.

A confiana um princpio de poder Sem dvida, a confiana est diretamente ligada ao grau de prosperidade, energia e alegria que experimentamos em nossa vida pessoal e profissional. O motivo que a confiana um princpio fundamental e eterno da qualidade de vida; no s para ns, em nossos relacionamentos pessoais, mas tambm para as equipes, as organizaes, as sociedades, os ramos de atividade e at mesmo os pases. A confiana um catalisador que transfere fora e capacidade, tecida atravs de cada parte de uma sociedade forte, civilizada. No entanto, a maioria de ns no tem conscincia disso, ou de nossa dependncia disso, at que a perdemos.

A maior destruio provocada pelos ataques terroristas talvez at mais do que o dano imediato infligido a destruio da confiana. Repentinamente, ficamos com medo de fazer as coisas cotidianas que normalmente faramos sem reflexo ou preocupao. H alguns anos, quando a rea de Washington tornou-se alvo dos ataques de um franco-atirador durante muitos meses, comunidades inteiras quase se restringiram ao mnimo necessrio para a manuteno da vida. O medo e a desconfiana tornaram-se to grandes que as pessoas evitavam atividades opcionais, como jogos de futebol americano das escolas de ensino mdio e eventos culturais.

Quanto mais as sociedades abertas ficam expostas ao terrorismo

indiscriminado, mais confiana eliminada, e as sociedades mais abertas erguero muros e escavaro fossos.

THOMAS FRIEDMAN, JORNALISTA GANHADOR DO PRMIO PULITZER.

Para voc ter uma ideia de como a confiana fundamental, tente

imaginar um mundo sem confiana. Imagine como seria dirigir seu carro se voc no tivesse confiana no carter ou na competncia dos outros motoristas... ou entrar num avio se voc no tivesse confiana na competncia do piloto ou na segurana dos procedimentos de manuteno... ou se internar num hospital para uma cirurgia se voc no tivesse confiana na formao e no treinamento do mdico e de sua equipe... ou se casar se voc no tivesse confiana no amor e no carinho de sua companheira. Um motivo pelo qual as quebras de confiana so to prejudiciais que a confiana um princpio muito vital e, conscientemente ou no, contamos com a confiana para tornar nosso mundo significativo e nossos relacionamentos compensadores.

No meio da crise, um renascimento da confiana A boa notcia, e o Grande Paradoxo a respeito do qual estamos escrevendo neste livro, o fato de que, num mundo to carente de confiana, existem casos atpicos pessoas, lderes, empresas, ramos de atividade e at pases que, como Muhammad Yunus, esto ajudando a criar um renascimento literal da confiana e que eles esto desfrutando e disseminando os benefcios da prosperidade, energia e alegria em todo o mundo. Chamamos isso de renascimento, pois no alguma nova moda ou tcnica; uma ressurreio ou redescoberta que muda as regras do jogo em relao a um princpio eterno, que trouxe ricos dividendos para as pessoas de maneira consistente ao longo dos tempos, similar maneira pela qual o Renascimento, que comeou na Europa do sculo XIV, elevou toda a sociedade e a humanidade.

Consideremos os comerciantes magrebinos do Oriente Mdio do sculo X. No meio do ambiente social e poltico catico da Bagd da poca, diversos comerciantes emigraram para o Magreb, regio da frica entre a cordilheira do Atlas, no sul, e o mar Mediterrneo, no norte. Motivados pelas amplas oportunidades comerciais de toda a regio mediterrnea e no querendo ver essas oportunidades ameaadas pelo caos poltico , eles criaram um sistema de comrcio capaz de existir independentemente da interveno governamental. Esse sistema se baseava na confiana. Em Jump Point, Tom Hayes observou:

Os incentivos para participao no comrcio eram grandes e os estmulos para a permanncia na aliana comercial eram muito claros. De forma interessante, o sistema, mesmo atravs de muitos quilmetros e culturas, funcionava basicamente com um aperto de mo [que, em si, era uma expresso de confiana, que demonstrava que a mo no segurava uma adaga]. Dado o custo e o tempo para ir a juzo em relao a disputas comerciais sem falar no carter frequentemente corrupto e irregular da justia dos juzes fatmidas os magrebinos criaram sua prpria forma no estatal de justia, que funcionava muito bem. A chave para assegurar o desempenho e o cumprimento: trapaceiros e malandros eram imediatamente humilhados e banidos. O medo da represlia e da rejeio pblica demonstrou ser um mecanismo autoaplicvel extraordinrio.

Ao exercer a confiana e empregar as sanes sociais em vez do recurso legal, os comerciantes magrebinos foram capazes de participar com sucesso do comrcio mediterrneo por muitos sculos.

Mesmo no meio da atual crise de confiana, temos modernos comerciantes do tipo magrebino muitos, de fato que prestam testemunho realidade de que a confiana simplesmente uma maneira melhor uma maneira mais prspera, mais vigorosa, mais alegre de viver e se conduzir. Um exemplo Azim Premji, presidente do conselho

de administrao da Wipro, uma das maiores empresas de servios de TI da ndia Para dar uma ideia dos valores do desenvolvimento de confiana sobre os quais Premji atua certa manh, ele enviou um comunicado para todos os diretores da Wipro dizendo que estava indo para Bangalore para encontr-los naquela noite. Ele disse que no queria tomar muito tempo deles, mas achava que o assunto era importante, e precisava falar com eles diretamente. Na reunio, Premji explicou que um gerente geral estava saindo da empresa porque tinha inflado o valor do recibo de despesas de viagem. O gerente geral tinha dado uma contribuio significativa para a organizao e o montante da imprudncia no era grande, mas era uma questo de princpio. Premji afirmou que tinha vindo para explicar pessoalmente a situao, pois no queria nenhum boato cercando a sada do gerente geral, e tambm queria deixar claro que qualquer tentativa de depreciar aquele homem receberia uma resposta rpida e apropriada similar.

Em outro caso, alguns carregamentos importantes para a Wipro estavam sendo retidos para desembarao no porto de Mumbai ao mesmo tempo em que uma apresentao do oramento governamental estava sendo feita. Muitas pessoas acreditavam que a apresentao poderia resultar num aumento das alquotas de importao que a Wipro teria de pagar. Assim, os fiscais aduaneiros acharam que tirariam proveito da situao oferecendo a liberao rpida dos carregamentos em troca de uma pequena compensao. Devido irregularidade da transao, a questo chegou ao presidente do conselho de administrao. Premji afirmou: Todos os dias, vo e peam incessantemente para os fiscais aduaneiros acelerarem o desembarao de nossos carregamentos importados, mas no curso normal. No paguem uma nica rpia. Se vocs no tiverem sucesso, no desanimem. Se, no fim, tivermos de pagar um imposto muito maior, no faz mal. Pagaremos. Mas se esforcem para desembaraar nossos carregamentos somente por meio do curso normal.

O comportamento confivel de Premji gerou confiana. Em

consequncia, ele foi reconhecido pela revista Time como uma das 100 pessoas mais influentes do mundo e pelo jornal Financial Times como uma das 25 pessoas do mundo que esto transformando radicalmente o modo de vida, trabalho ou pensamento das pessoas, e fez muito para promover mudanas sociais, polticas ou culturais significativas e duradouras.

Ningum pode desfrutar dos frutos do sucesso se tiver de brigar com sua prpria conscincia... As pessoas podem escutar o que voc diz, mas acreditaro no que voc faz. Os valores so uma questo de confiana. Devem estar refletidos em cada uma de suas aes.

AZIM PREMJI, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO DA WIPRO.

Outro moderno comerciante do tipo magrebino Tony Hsieh

(pronuncia-se Shay), CEO da Zappos, que comeou sua carreira logo depois de sair da faculdade, em 1996, criando uma empresa com seu companheiro de quarto denominada LinkExchange. Dois anos depois, os dois venderam a empresa para a Microsoft por 265 milhes de dlares. Por que eles venderam? De acordo com Hsieh, foi porque a cultura da empresa tinha degringolado. Quando ramos apenas cinco ou dez, estvamos todos realmente empolgados, trabalhando o dia inteiro, dormindo sob nossas mesas, sem ter ideia de que dia da semana era, ele afirmou. No entanto, no momento em que a empresa alcanou a marca de 100 funcionrios, Hsieh temia sair da cama de manh e ficava apertando o boto soneca do despertador repetida vezes.

Eis por que, quando Hsieh tornou-se consultor e investidor e, no fim, CEO da Zappos, sua prioridade foi criar uma cultura empresarial que incorporasse no s prosperidade, mas tambm energia e alegria. No processo, ele levou a empresa de quase nenhuma venda para mais de 1 bilho de dlares em vendas anuais, colocando a Zappos da lista das 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune. E a maneira pela qual ele fez isso, no meio do que se afirmou ser o pior cenrio econmico em dcadas, foi confiar em seus funcionrios e em seus clientes.

A cultura da Zappos literalmente simboliza confiana. Em seu livro, Delivering Happiness, Hsieh afirma: No temos roteiros [para os funcionrios do servio de atendimento ao cliente], pois confiamos que nossos funcionrios utilizem sua capacidade de discernimento quando lidam com os clientes. Ao contrrio da maioria dos call centers, os tempos das chamadas no so controlados, e os funcionrios so estimulados a dedicar o tempo que julgarem necessrio para deixar os clientes felizes. Hsieh afirma: D poder e confie nos funcionrios do servio de atendimento ao cliente. Confie que eles querem prestar um grande servio... Pois eles realmente prestam. Transferir a chamada para um supervisor deveria ser um fato raro.

A Zappo tambm confia em seus clientes, dando-lhes a oportunidade de pedir os sapatos que querem experiment-los e devolver aqueles que no querem mediante as polticas de frete grtis ida e volta e de devoluo de 365 dias. Alm disso, a empresa se comporta consistentemente de maneiras que inspiram confiana. Em maio de 2010, por exemplo, um erro no sistema de preos resultou na disponibilizao de todos os itens no 6pm.com, um site-irmo da Zappos, oferecidos por um perodo de seis horas por um preo mximo de 49,95 dlares. Como alguns dos itens expostos naquele site so vendidos normalmente por milhares de dlares, a venda de seis horas resultou num enorme prejuzo para a Zappos. No entanto, a Zappos honrou o preo anunciado.

Embora tenhamos certeza de que foi um grande negcio para os clientes, foi acidental, e tivemos um grande prejuzo (mais de 1,6 milho de dlares), vendendo muitos artigos bem abaixo do preo de custo. No

entanto, foi nosso erro. Honraremos todas as compras que aconteceram no 6pm.com durante nossa baguna. Pedimos desculpas a todos que ficaram confusos e/ou frustrados durante nosso pequeno contratempo e agradecemos a todos por serem clientes to incrveis. Esperamos que vocs continuem a comprar. Economizem. Sorriam. No 6pm.com.

O que mais impressionante acerca de Hsieh e da Zappos so os

resultados que alcanaram no meio de uma crise econmica. E no so somente resultados financeiros, ainda que sejam evidentemente impressionantes. Para Hsieh, os resultados mais importantes criados pela Zappos tm a ver com energia e alegria. De fato, dar alegria para os funcionrios, os clientes e os parceiros da Zappos realmente o que define a empresa. A viso e a declarao da misso da empresa so claras e definidas: A Zappos se ocupa de levar felicidade ao mundo.

Um prazer enorme da vida ser merecedor de confiana justificadamente.

CHARLIE MUNGER, VICE-PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO DA BERKSHIRE HATHAWAY.

A Wipro e a Zappos so apenas duas entre milhares de equipes e

organizaes que esto criando o efeito de propagao desse renascimento moderno da confiana, que est ganhando mpeto em todo o mundo.

A Lego, empresa dinamarquesa de brinquedos, confia aos seus clientes ferramentas para fazer suas prprias coisas, criando, projetando e montando seus prprios kits de blocos Lego. A viso da Lego que o cliente assume a marca Lego tanto quanto a empresa.

A Amazon cria a confiana do cliente fornecendo uma experincia insupervel de compra on-line, incluindo a atuao como corretora ou intermediria para diversos revendedores; s vezes, at cortando seus prprios preos para fornecer toda escolha possvel aos consumidores. Jeff Bezos, fundador da Amazon, afirma: Se voc desenvolver uma grande experincia, os clientes falaro uns aos outros a esse respeito. O boca a boca muito poderoso.

O Gresinger Health System incrementa a confiana com seus pacientes fornecendo cirurgia com garantia: um preo fixo para uma cirurgia de ponte de safena, que inclui todo o pr-operatrio, o ps-operatrio e o acompanhamento por 90 dias, proporcionando resultados significativamente melhores em quase todos os parmetros.

O Max Hamburgerrestauranger, restaurante de hambrgueres sueco, divulga o total de suas emisses de carbono para todos os itens de seu cardpio, permitindo que os clientes considerem o impacto sobre o meio ambiente em virtude de suas escolhas. A atuao com esse tipo de transparncia, e tambm a oferta de sanduches muito saborosos, criaram

enorme fidelidade, proporcionando ao Max as maiores notas de satisfao do cliente em seu setor durante nove anos consecutivos.

Alm de desenvolverem a confiana dos clientes, milhares de equipes e organizaes tambm esto trabalhando para criar culturas de alta confiana. O Tata Group, empresa com sede na ndia, criou essa cultura para seus 400 mil funcionrios por meio de sua mxima Liderana com confiana, que representa a misso da empresa (Melhorar a qualidade de vida das comunidades que atende), seu cdigo de conduta e sua filantropia.

Em 2003, a IBM inspirou a confiana dos funcionrios envolvendo todos os 319 mil funcionrios de todo o mundo numa values jam (geleia de valores) de trs dias pela intranet, para recriar os valores que achavam que deviam reger a empresa. Um dos trs valores selecionados foi confiana e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos. Atualmente, modelam aquela confiana adotando arranjos de trabalho flexveis e a distncia como melhor abordagem para a maioria de sua fora de trabalho, resultando em maior produtividade e fidelidade.

A General Mills gera a confiana do funcionrio por meio de seu compromisso com a sustentabilidade, incluindo iniciativas de responsabilidade social corporativa e compromissos com vidas nutritivas. Em consequncia dessa confiana, Ken Powell, CEO da empresa, talvez o chefe mais popular dos Estados Unidos, com um ndice de aprovao de 100% do seu prprio pessoal, em 2010,

A Dalton Company, empresa de construo civil do Canad, desenvolve a confiana do funcionrio com sua abordagem alternativa de construo, que comea aumentando a confiana com seu prprio pessoal, passa para seus parceiros comerciais, e, no fim, torna-se uma fora na restaurao da confiana dentro do setor da construo civil em geral.

A Virginia Mason Medical Center, em Seattle, inspira a confiana do funcionrio por meio de seu Physicians Compact. Um acordo que transforma o relacionamento frequentemente frgil e antagnico entre hospitais e mdicos num relacionamento de alta confiana, desenvolvido sobre expectativas claras e responsabilizao mtua. O resultado uma cultura de alta confiana que, com o tempo, difundiu-se nas comunidades atendidas pelo Virginia Mason.

Os governos e as sociedades tambm esto participando desse renascimento da confiana. Como parte de uma campanha para enfrentar a corrupo endmica, a Procuradoria de Justia da Indonsia comandou a criao dos cafs da honestidade, nos quais as pessoas pagam por suas refeies colocando o dinheiro em caixas de plsticos. De acordo com um artigo do New York Times, Ao transferir a responsabilidade de pagar corretamente para os prprios clientes, os cafs tm a inteno de forar as pessoas a pensarem constantemente a respeito de se esto sendo honestas e, aparentemente, faz-las se sentirem culpadas se no so. No momento da redao deste livro, os cafs so considerados um sucesso, com mais de 7 mil em funcionamento, em 23 provncias. Em 1995, no

ndice de Percepo de Corrupo inaugural da Transparncia Internacional, a Indonsia ocupava a ltima colocao entre todos os pases pesquisados. Em 2010, j ocupava a 110 colocao entre 178 pases, e os cafs da honestidade foram reconhecidos como tendo contribudo para a popularidade de Susilo Yudhoyono, o primeiro presidente do pas eleito diretamente pelo povo, que defendeu o programa como parte de sua grande campanha contra a corrupo.

Confiana e ascenso da responsabilidade social

Como parte do renascimento da confiana, os indivduos e as organizaes esto adotando a ideia da responsabilidade social corporativa ou o respeito em relao a trs pontos principais: pessoas, planeta e lucro. A ideia que os frutos da alta confiana (prosperidade, energia e alegria) sejam sustentveis somente quando as organizaes e os ramos de atividade atuarem de maneiras que beneficiem todos os grupos envolvidos, e no somente os acionistas.

Uma defensora de destaque dessa mudana Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, sob cuja liderana a PepsiCo procura proporcionar desenvolvimento sustentvel investindo num futuro mais saudvel para as pessoas e para o nosso planeta, em conjunto com seu manifesto intitulado Desempenho com propsito. Muitas outras empresas e at setores tambm comearam a mudar de um foco exclusivo no lucro para um foco mais amigvel ao meio ambiente e s pessoas, com resultados positivos em termos de prosperidade, energia e alegria para todos os grupos envolvidos. Essas mudanas representam uma transformao e so decisivas para o sucesso quando cada vez mais pessoas de todo o mundo comeam a entender que os indivduos e as empresas no podem simplesmente conduzir seus negcios e abusar do mundo impunemente. Progressivamente, a confiana e os benefcios da confiana esto sendo transferidos para as pessoas e para as organizaes que demonstram responsabilidade social de maneira consistente.

Uma empresa recebe uma licena da sociedade para atuar e, portanto, tem o dever de tomar cuidado em relao sociedade. A busca do desempenho de curto prazo no suficiente. Esse desempenho precisa estar associado a um propsito; caso contrrio, o desempenho tambm desaparece... as empresas conseguem dar certo a longo prazo somente se as sociedades em que atuam tambm do certo.

INDRA NOOYI

O foco de envolvidos versus acionistas levou a diversas outras

respostas sociais. Por exemplo, alm do seu trabalho com microcrdito vencedor do Prmio Nobel, Muhammad Yunus criou a primeira empresa social multinacional conscientemente idealizada uma empresa

projetada para lidar com problemas sociais sem distribuio de dividendos para os investidores e com todos os lucros sendo reinvestidos na empresa para melhorar os produtos e servios e aumentar a disponibilidade. O plano originou-se num almoo de negcios em outubro de 2005 com Franck Riboud, presidente do conselho de administrao e CEO do Groupe Danone, da Frana (o fabricante do iogurte Dannon, nos Estados Unidos, e tambm de outros produtos em todo o mundo). Riboud escutara a respeito do trabalho de Yunus e o convidou para almoar, com a inteno de descobrir mais sobre esse trabalho e escutar as ideias de Yunus sobre como poderia utilizar sua empresa de alimentos para ajudar a alimentar os pobres. Quando Yunus props uma parceria entre o Grameen e a Danone para fornecer alimentos saudveis para melhorar a dieta das crianas em Bangladesh, Riboud se ps de p, estendeu a mo para cumprimentar Yunus e disse: Vamos fazer. Achando que fora mal compreendido por causa da rpida resposta de Riboud, Yunus repetiu o que tinha acabado de dizer.

Eu entendi, Riboud respondeu. Apertei sua mo porque voc me disse que, no Grameen Bank, voc se baseia na confiana mtua entre o banco e os devedores, fazendo emprstimos com base num aperto de mo, em vez de documentos legais. Assim, estou seguindo seu sistema. Ns apertamos as mos e, no que me diz respeito, o negcio est fechado. Ainda achando que Riboud no tinha entendido no que ele estava se envolvendo, Yunus voltou a explicar o que seria uma empresa social: uma empresa que venderia produtos com preos que a tornariam autossuficiente, mas que no pagaria dividendos para seus investidores, pois os lucros seriam reinvestidos no empreendimento para fazer mais bem para o mundo. Rapidamente, Riboud concordou e, de novo, apertou a mo de Yunus e disse: Vamos fazer.

Em 2006, a Grameen Danone construiu sua primeira fbrica em Bogra, em Bangladesh, e, atualmente, possui uma rede de distribuio de mais de 1,6 mil lojas. A empresa conseguiu a sustentabilidade financeira em 2010 e est alcanando seus objetivos sociais, criando centenas de empregos e fornecendo alimentos nutritivos e a preo acessvel para as crianas subnutridas de Bangladesh. Desde ento, o Grameen constituiu parcerias comerciais similares com a BASF, a Intel, a Adidas e outras empresas.

Bill Gates, um dos fundadores da Microsoft e da Fundao Bill e Melinda Gates, a maior fundao privada do mundo, aborda a questo dos grupos envolvidos da perspectiva do capitalismo criativo. Em seu discurso para a turma de formandos de Harvard de 2007, Gates afirmou:

Podemos fazer as foras do mercado funcionarem melhor para os pobres se conseguirmos desenvolver um capitalismo mais criativo, se conseguirmos ampliar o alcance das foras do mercado para que mais pessoas possam obter lucros, ou, no mnimo, ganhar seu sustento, atendendo pessoas que esto sofrendo as piores injustias. Tambm podemos pressionar os governos de todo o mundo para gastar o

dinheiro do contribuinte de maneira que reflita melhor os valores das pessoas que pagam os impostos.

Se formos capazes de achar abordagens que satisfaam as necessidades dos pobres de maneira que gere lucros para as empresas e votos para os polticos, teremos descoberto uma maneira sustentvel de reduzir a injustia no mundo. Essa tarefa ilimitada. Nunca pode chegar ao fim. Mas um esforo consciente para responder a esse desafio mudar o mundo.

Diversos lderes de ideias inovadoras escreveram a respeito desse

movimento, incluindo Jeffrey Sachs, da Universidade Columbia, em seu livro The End of Poverty (O fim da pobreza), e C. K. Prahalad, da Universidade de Michigan, em The Fortune at the Bottom of the Pyramid (A fortuna na base da pirmide). Prahalad enquadra esse movimento no s como social, mas tambm como um movimento em que h oportunidade econmica significativa para aqueles que se aventuram em atender as necessidades sociais. O subttulo do livro de Prahalad, Erradicating Poverty Through Profits (Erradicando a pobreza por meio dos lucros), reflete a convergncia dos benefcios sociais e econmicos que tornam essa uma abordagem verdadeiramente de alta confiana e de terceira via.

O ponto que cada vez mais pessoas e empresas esto reconhecendo a importncia de sua responsabilidade com a sociedade e com o planeta e esto se comportando de maneira que reflete essa compreenso e que inspira confiana. E os empreendimentos que fazem isso esto criando prosperidade, energia e alegria para todos os grupos envolvidos. Essa mudana nos recorda a declarao universal da misso que ajudamos a criar na dcada de 1980 no Covey Leadership Center, uma declarao de pouco mais de dez palavras: Melhorar o bem-estar econmico e a qualidade de vida de todos os grupos envolvidos. Foi nossa tentativa inicial de mudar do foco exclusivo sobre o acionista para um foco mais amplo, sobre todos os grupos envolvidos, e de mudar para qualidade de vida (energia e alegria), alm do lucro financeiro (prosperidade).

Se voc no tiver a confiana das sociedades que atende, no ter um modelo de negcios sustentvel a longo prazo.

ANDREW WITTY, CEO DA GLAXOSMITHKLINE.

Uma pessoa pode fazer a diferena Como se pode perceber mesmo pelos poucos exemplos que compartilhamos neste captulo, o Grande Paradoxo de que falamos muito real. Mesmo no meio de uma enorme crise de confiana, estamos testemunhando de verdade o renascimento da confiana. Na poca de Bernie Madoff, temos Muhammad Yunus. Na poca de Ken Lay e Jeff Skilling, da Enron, temos Warren Buffett e Charlie Munger, da Berkshire Hathaway. Na poca de Ramalinga Raju, da Satyam (a Enron da ndia), temos Azim Premji, da Wipro.

Quando trabalhamos com pessoas, equipes e organizaes de todo o mundo, observamos muitas vezes que aqueles que escolhem viver e liderar com base na confiana so os que esto desfrutando a plenitude dos benefcios da prosperidade, energia e alegria, assim como as sociedades que fizeram essa escolha. Concluso: uma pessoa pode fazer a diferena. Uma equipe pode fazer a diferena. Uma organizao pode fazer a diferena. Um pas pode fazer a diferena. E no mundo de hoje, as aes de alta confiana de um podem criar um efeito de propagao que dissemina os benefcios da prosperidade, energia e alegria aos grupos envolvidos de todo o mundo.

PERGUNTAS A CONSIDERAR Que evidncia voc observa a respeito do renascimento da confiana no mundo? Qual o seu nvel corrente de prosperidade? De energia? De alegria? De que maneira os relacionamentos de alta confiana podem melhorar essas dimenses de sua vida pessoal? De sua equipe? De sua organizao? De seu pas?