A COMPETITIVIDADE DA CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA DA REGIÃO DE GUARAPUAVA, PR

JOELSIO JOSÉ LAZZAROTTO Pesquisador da Embrapa Soja e doutorando em Economia

Aplicada na Universidade Federal de Viçosa. Endereço: Rua Olívia de Castro Almeida, nº295, aptº401. Bairro Clélia Bernardes. CEP: 36.570-000. Viçosa, MG.

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RICARDO SCHMITT Médico Veterinário pela Universidade Estadual do Centro-Oeste do Paraná. Endereço: Rua Julio de Castilhos, nº1315. CEP: 85.040-170. Guarapuava, PR. Fone: (42) 624-7494.

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ANTÔNIO CARLOS ROESSING Doutor em Economia Rural e pesquisador da Embrapa Soja. Endereço: Rod. Carlos João Strass. Caixa Postal 231. CEP:

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Área Temática: Sistemas Agroalimentares e Cadeias Agroindustriais

Forma de Apresentação: Com presidente da sessão e sem a presença de debatedor

A COMPETITIVIDADE DA CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA DA REGIÃO DE GUARAPUAVA, PR

RESUMO

Neste trabalho, buscou-se atingir três objetivos principais: 1) ampliar o conhecimento a respeito das cadeias produtivas; 2) identificar os principais pontos fortes e fracos no ambiente interno dos três grandes macrossegmentos da cadeia da carne bovina da região de Guarapuava, PR: produção, industrialização e comercialização; e 3) identificar oportunidades e ameaças externas ao seu desenvolvimento. Para tanto, utilizou-se da pesquisa qualitativa. O material de análise foi formado por informações obtidas em entrevistas realizadas com agentes envolvidos com a cadeia. Para a análise, utilizou-se o modelo proposto por Michael Porter (modelo das cinco forças competitivas). Dentre os resultados, destacam-se: 1) no contexto global da cadeia, existem grandes problemas e limitações, que prejudicam, em muito, a sua competitividade e o seu desenvolvimento; 2) nas inter-relações entre os macrossegmentos, constatou-se que existe grande distanciamento entre eles; e 3), com base nos resultados do estudo, verificou-se a necessidade de implantação de políticas de intervenção que, abrangendo a cadeia de forma global ou determinados macrossegmentos de forma específica, busquem aumentar a competitividade da cadeia como um todo. Palavras-chave: produção; industrialização; comercialização 1. INTRODUÇÃO

O estudo das cadeias de produção agroindustrial, pelo fato de abranger vários segmentos organizacionais, representa uma abordagem de grande aplicabilidade para a elaboração e a proposição de viáveis e adequadas políticas de intervenção regionais. Mediante essas políticas, pode-se, em especial, desenvolver ou aumentar a competitividade de qualquer região, que tem sua economia dependente, direta ou indiretamente, de atividades agroindustriais. Isso porque qualquer organização que faz parte de uma cadeia produtiva se confronta e sofre fortes influências de complexos sistemas (comercial, financeiro, infra-estrutura, tecnologia, e outros), de cadeias agroalimentares multinacionais, esquemas institucionais e de organizações sociais (Brandão e Medeiros, 1998).

Seguindo esses pressupostos, foi realizado este trabalho de pesquisa. Com o emprego de uma pesquisa de cunho qualitativo, foram estudadas organizações que formam três grandes macrossegmentos da cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava, PR: produção (estabelecimentos agropecuários), industrialização (abatedores) e comercialização (supermercados e açougues). Para isso, foi definido como problema de pesquisa que o aumento da competitividade e o desenvolvimento dessa cadeia dependem, em grande parte, da identificação e da análise dos seus pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças no seu contexto externo.

Em termos de objetivos, buscou-se atingir três principais: 1) ampliar o conhecimento científico a respeito das cadeias produtivas agroindustriais; 2) identificar os principais pontos fortes e fracos no ambiente interno dos três macrossegmentos da cadeia produtiva analisada; e 3) identificar oportunidades e ameaças externas ao seu desenvolvimento.

Para atingir os objetivos deste trabalho, foram elaboradas, além desta seção introdutória, outras quatro seções. Na seção dois é apresentado o referencial teórico que norteou a realização deste estudo. Com relação aos procedimentos metodológicos empregados na pesquisa, foi elaborada a seção três. As análises e as discussões referentes à cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava estão apresentadas na seção quatro. Por fim, as considerações finais deste trabalho encontram-se na seção cinco.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Nos dias atuais são constantes e intensas as mudanças que afetam toda a sociedade.

Essas mudanças, no âmbito das organizações, acabam por exercer grandes influências sobre todo o planejamento delas, haja vista que são verificadas ampliações dos seus conceitos de ambiente, das suas áreas de negócios e das dimensões e extensões de mercados (Belmiro et al., 1997). Em função desse cenário, e levando em consideração que a competitividade de determinada região está na dependência da competitividade das suas empresas, é fundamental que estas elaborem estratégias concorrenciais que permitam, ao longo do tempo, determinar uma posição sustentável no mercado (Coutinho e Ferraz, 1994).

Diante disso, pode-se afirmar que o estudo das cadeias de produção agroindustrial, por abranger vários segmentos e/ou grupos de organizações, constitui ferramenta de grande relevância quando se tem por objetivo aumentar a competitividade e o desenvolvimento regionais. Essa afirmação é assinalada por Montandon et al. (1998), pois, de acordo com esses autores, a promoção do desenvolvimento regional dificilmente pode ser alcançada no bojo de programas que não incluam critérios específicos de diferenciação regional.

Partindo desses aspectos teóricos iniciais, nesta seção apresenta-se o referencial que norteou a realização desta investigação científica. Para tanto, o referencial está dividido em duas partes principais. Na primeira, são apresentados fundamentos relacionados à abordagem e à análise das cadeias produtivas agroindustriais. Na segunda parte, discorre-se sobre importantes aspectos referentes à competitividade empresarial, dando ênfase especial ao modelo competitivo proposto por Michael Porter. 2.1. As cadeias produtivas agroindustriais

A noção de cadeia agroindustrial implica em uma abordagem integrada dos processos que ocorrem desde a produção, passando pela transformação e comercialização, até chegar ao consumidor final. Essa abordagem é válida por três razões principais: 1) possibilita constatar a forte interação entre os processos de produção, comercialização, industrialização e consumo; 2) permite identificar os efeitos determinantes de uns sobre os outros segmentos (elos) da cadeia; e 3) possibilita diagnosticar os principais pontos de estrangulamento e apreender a ação estratégica de cada elo de determinada cadeia (Batalha, 1997; Mello, 1998). Mediante essas considerações teóricas, pode-se, também, inferir que, para analisar a competitividade de determinada cadeia agroindustrial, é relevante considerar as diferentes estratégias de seus elos, bem como suas inter-relações, pois o sucesso competitivo da cadeia, segundo Castro et al. (1999), está relacionado ao seu desempenho global. Essa análise, de acordo com Batalha (1997), pode ser efetivada por meio do estudo das organizações enquadradas em três grandes macrossegmentos: produção, industrialização e comercialização.

O macrossegmento produção é formado pelas empresas que produzem os produtos agropecuários. Esses produtos passam, então, para o macrossegmento industrialização, que é constituído por empresas responsáveis pela transformação das matérias-primas em produtos destinados ao consumidor final. Após essa transformação, os produtos agroindustriais são direcionados para o macrossegmento comercialização, que é representado pelas empresas que estão em contato direto com o cliente final da cadeia, viabilizando, assim, o consumo e o comércio efetivos dos produtos finais. 2.2. O ambiente competitivo das empresas

Toda empresa relaciona-se com o seu ambiente externo de duas maneiras distintas. A primeira ocorre por meio do comportamento competitivo (ou operacional), com o qual a organização, mediante processo de troca, procura obter lucro do ambiente. Isso pode ser alcançado ao se tentar produzir da maneira mais eficiente possível e garantir o maior segmento do mercado e os melhores preços. A segunda maneira é baseada no comportamento empreendedor (ou estratégico), onde a empresa procura substituir os produtos e os mercados obsoletos por novos, que oferecem maior potencial de lucros futuros. Ela pode conseguir isso mediante a identificação de novas áreas de demanda, o desenvolvimento de novos produtos

aceitáveis, a adoção de novas técnicas de produção e de marketing, o teste de potenciais mercados e a introdução de novos produtos nesses mercados (Ansoff et al., 1981).

Mesmo havendo duas formas para a empresa se relacionar com o seu ambiente externo, na definição de suas estratégias é fundamental a análise criteriosa e prévia do ambiente competitivo que a cerca. Isso porque, em qualquer setor da economia, a competição empresarial é determinada, basicamente, pela ocorrência de cinco importantes forças competitivas de caráter estrutural, que, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência setorial e a rentabilidade das empresas, especialmente no longo prazo: rivalidade entre as empresas do setor; ameaça de novos concorrentes; ameaça de produtos substitutos; poder de negociação dos clientes; e poder de negociação dos fornecedores (Figura 1).

Poder debarganha

Am

eaça

Poder debarganha

Am

eaça

Concorrentessetoriais

Intensidade darivalidade

Compradores

Substitutospotenciais

Fornecedores

Concorrentespotenciais

FIGURA 1 - As cinco forças competitivas organizacionais. Fonte: Adaptado de Porter (1985).

2.2.1. A intensidade da rivalidade entre as empresas do setor Essa é a dinâmica competitiva que, de forma mais marcada, apresenta as empresas do

setor como entidades interdependentes. A rivalidade é expressa nas tentativas de melhoria de posição por parte das empresas no seio do setor. Essa procura de posição reveste, normalmente, a forma de competição pelos preços, pelas campanhas publicitárias, pela introdução de novos produtos, pelos serviços pós-venda e outros. A intensidade da rivalidade resulta da interação de vários fatores, que ao longo do tempo podem sofrer modificações: a. concorrentes numerosos ou de semelhantes dimensões ou recursos - quando as empresas

são numerosas, a probabilidade de acontecer movimentações competitivas aumenta. Além disso, mesmo quando o número de empresas é reduzido, se elas apresentarem equilíbrio em termos de dimensões ou de recursos, o nível de instabilidade aumenta, pois as empresas sentem a capacidade de atuar ou sustentar uma vigorosa retaliação. Se o setor é altamente concentrado, as posições no setor estão mais definidas e as empresas que o dominam podem facilmente disciplinar o setor ou procurar entendimentos, mais ou menos implícitos, entre elas;

b. crescimento lento do setor - nesse contexto, as lutas pelas partes de mercado agudizam-se, sendo particularmente protagonizadas pelas empresas que procuram maior expansão;

c. ausência de diferenciação de produto ou de custos de mudança - quando o produto é visto como indiferenciado, a escolha do cliente é baseada, fundamentalmente, nos preços e nos serviços. Dessa forma, gera-se intensa competição ao redor desses dois fatores e, conseqüentemente, reduz-se a rentabilidade do setor. Existindo níveis apreciáveis de

diferenciação nos produtos, as preferências e a fidelidade dos consumidores isolam certas empresas da batalha competitiva, reduzindo-se, assim, a intensidade da rivalidade. A existência de custos de mudança significativos exerce, nesse caso, o mesmo efeito da diferenciação de produto;

d. custos fixos elevados - nessa situação, são geradas fortes pressões para que as empresas utilizem plenamente a capacidade produtiva, o que, em geral, conduz a uma escalada na baixa de preços, especialmente se houver excesso de capacidade instalada. É registrada situação análoga quando o produto é de difícil ou dispendiosa armazenagem;

e. grandes aumentos na capacidade instalada (sobrecapacidade intermitente) - quando as exigências das economias de escala obrigam a grandes saltos de capacidade, são criadas condições potenciais para se romper o equilíbrio "procura/oferta" existente no setor, o que faz com que seja agudizada a guerra dos preços; e

f. elevadas barreiras à saída - são representadas por um conjunto de fatores econômicos, estratégicos e emocionais, que mantém certas empresas, mesmo auferindo rendimentos baixos e, muitas vezes, até negativos em relação ao capital investido, concorrendo num determinado setor. Elevadas barreiras à saída sempre significam excesso de capacidade e rivalidade aguda. A rentabilidade setorial será permanentemente baixa. Na maioria das vezes, barreiras à entrada e à saída estão relacionadas. Por exemplo, a obtenção de economias de escala na produção (barreira à entrada) supõe equipamentos especializados (barreira à saída). As principais fontes de barreiras à saída são: ativos especializados, que correspondem a equipamentos altamente especializados e/ou certos tipos de imobilizados, que têm valores de liquidação muito baixos ou custos de conversão muito elevados; custos fixos de saída, que podem estar relacionados a acordos com trabalhadores, a manutenção de recursos produtivos, entre outros; inter-relações estratégicas, representadas pelas relações entre uma unidade de negócio e as outras de uma mesma empresa diversificada, que podem atribuir, por motivos de imagem ou de acesso ao crédito e aos mercados financeiros, entre outros aspectos, alto valor estratégico à permanência da empresa no setor; barreiras emocionais, onde as decisões de saída podem ser restringidas pelo fato de existir forte identificação da empresa com o negócio, pela fidelidade face aos empregados, por razões de orgulho e por outros fatores; e restrições sociais e governamentais, onde a saída, economicamente justificada, pode ser refreada por motivos de manutenção de postos de trabalho, de desenvolvimento regional, ou outros aspectos análogos.

2.2.2. A ameaça de novos concorrentes A entrada de novos concorrentes em determinado setor induz a maior capacidade de

produção e a novo dinamismo na luta pelas partes do mercado. Em geral, o principal resultado é a tendência de redução dos preços de venda e, conseqüentemente, da rentabilidade. A relevância da ameaça de novos concorrentes depende de amplo conjunto de fatores, relacionados a três aspectos principais: barreiras à entrada, expectativas de reação e preço dissuasivo. Em relação às barreiras à entrada, merecem atenção especial: a. economias de escala, que se referem, sobretudo, à redução dos custos unitários de um

produto devido à utilização de níveis mais elevados de capacidade de produção por unidade de tempo. Tradicionalmente, têm sido tratadas como principais barreiras à entrada. A existência de economias de escala detém os potenciais novos concorrentes, pois os obrigam a iniciar a atividade com níveis elevados de produção e, desse modo, podem enfrentar fortes reações das empresas instaladas ou, então, entrar com baixos níveis de produção, aceitando uma evidente desvantagem nos custos de produção. As economias de escala são alcançáveis em quase todas as funções de uma empresa: produção, compras, marketing, força de vendas, distribuição e outras. As empresas diversificadas podem obter economias similares às de escala por partilhar certas operações ou funções, sujeitas a economias de escala, com várias divisões da empresa. Desse modo, o potencial novo concorrente pode ser forçado, também, a diversificar atividades ou

confrontar-se com desvantagens de custos. Ainda relacionado com essa questão, outro tipo de barreira à entrada acontece quando, dada a estrutura do setor, o novo concorrente deve entrar verticalmente integrado por motivos de custos e de mercados. Essa exigência, certamente, elevará os riscos de retaliação por parte das empresas instaladas. Existem, contudo, alguns limites inerentes às economias de escala como barreiras à entrada: 1) as grandes escalas e os correspondentes baixos custos podem envolver certas situações conflitantes com outros tipos de barreiras à entrada, tais como a diferenciação de produto e o desenvolvimento de tecnologia própria; 2) a mudança tecnológica pode penalizar mais diretamente as empresas baseadas em grandes escalas de produção, pois, caso sejam mais especializadas e menos flexíveis, terão menor capacidade de adaptação às novas tecnologias; e 3) o próprio empenho na captação de economias de escala, por meio da tecnologia existente, pode obscurecer a percepção de novas possibilidades tecnológicas ou mesmo de novos modos de competir, que não sejam muito dependentes da escala;

b. exigência de capital, uma vez que o elevado nível de investimento necessário para a entrada e o sucesso em determinado setor, naturalmente, pode criar importante barreira;

c. vantagens de custos independentes da escala, tendo em vista que as empresas estabelecidas podem contar com situações geradoras de vantagens de custos, que não podem ser transferidas para os novos concorrentes. As principais vantagens referidas podem ser atribuídas a alguns fatores, como: melhor acesso às matérias-primas, localizações mais favoráveis e subsídios governamentais;

d. custos de mudança, que correspondem aos custos que os clientes incorrem por mudar de fornecedor. Esses custos podem incluir: aquisição de novos equipamentos periféricos, gastos com reciclagem da mão-de-obra, custos e tempo para testar e qualificar o novo fornecedor, negociação de novos contratos, desenho do produto e outros. Quando os custos de mudança são elevados, os novos concorrentes potenciais devem oferecer maiores vantagens aos clientes, de forma a induzi-los a mudarem;

e. diferenciação de produto, que constitui tipo de barreira que significa que as empresas instaladas possuem forte imagem de marca e fidelidade junto aos consumidores. A diferenciação pode ser derivada, dentre outros aspectos, da publicidade realizada, das características específicas do produto, dos serviços oferecidos ao cliente ou simplesmente pelo fato de a empresa ser a pioneira no setor. A diferenciação cria barreira à entrada ao forçar os novos concorrentes a investirem fortemente para anular, principalmente, a fidelidade estabelecida da clientela. Essas iniciativas, contudo, geralmente envolvem prejuízos no início da atividade e são extremamente arriscadas, pois todo o investimento pode ser perdido se o processo de entrada falhar;

f. acesso aos canais de distribuição, em que o novo concorrente necessita assegurar a distribuição do seu produto. Assim, a nova empresa potencial precisa fazer com que seu produto/serviço seja aceito mediante, por exemplo, redução dos preços, com os conseqüentes impactos negativos sobre a rentabilidade. Por vezes, essa barreira é tão difícil de ser superada que o novo concorrente precisa criar nova cadeia de distribuição;

g. curva de experiência ou de aprendizagem, pois, em certos negócios, nota-se tendência de redução dos custos unitários à medida que as empresas acumulam experiências na produção. Com essas experiências, pode-se, dentre outras coisas, melhorar os métodos de trabalho, desenvolver equipamentos especializados e desenhar produtos que sejam de mais fácil produção. Como nas economias de escala, as reduções de custos decorrentes da experiência podem acontecer nas diversas operações individuais ou nas funções que constituem a empresa. Se os custos decrescem com a experiência, e esta permanece como atributo apenas de empresas já estabelecidas, criam-se significativas barreiras à entrada. Porém, existem limites da atuação da curva de experiência como barreira à entrada: 1) as inovações de produtos e de processos, que propõem novas tecnologias, criam novas curvas de experiência, que anulam as barreiras existentes; e 2) a persecução de baixos

custos por meio da experiência pode entrar em conflito com outras importantes barreiras, como a diferenciação de produto, devido à perda de imagem e do fulgor tecnológico;

h. políticas governamentais, podem representar fontes de significativas barreiras à entrada. O governo pode dificultar ou impedir a entrada de novas empresas mediante a concessão ou não de licenças de instalação e de acesso a matérias-primas, o controle de poluição e outras normas técnicas; e

i. direitos de propriedade intelectual, que estão relacionados com a detenção de patentes e/ou direitos autorais. Esse tipo de barreira está associado aos esforços de inovação tecnológica, que, atualmente, representam grandes barreiras à entrada.

Com relação à ameaça de novos concorrentes por meio das expectativas de reação, ela corresponde às reações que as empresas instaladas podem ter frente às potenciais entrantes. Portanto, é um tipo de ameaça que pode se tornar expressiva em determinado setor. Os principais sinais de provável retaliação por parte das empresas já instaladas são os seguintes: 1) antecedentes históricos de retaliação; 2) existência de empresas com substanciais recursos financeiros; 3) forte empenho dentro do setor, que possui elevado nível de capacidade instalada; e 4) fraco crescimento do setor, que limita drasticamente a capacidade deste em absorver novos concorrentes.

Por fim, à ameaça de novos concorrentes por meio de preço dissuasivo, também designado preço limite, sintetiza as condições de entrada em determinado setor. Esse tipo de ameaça pode ser definido como a estrutura teórica de preços que faz igualar os rendimentos potenciais, previstos pelos novos concorrentes, aos custos esperados da ultrapassagem das barreiras à entrada e dos riscos de retaliação. Se o nível dos preços correntes é superior ao preço dissuasivo de entrada, os potenciais novos concorrentes concluirão pela vantagem de entrada no setor. Desse modo, a ameaça de entrada pode ser reduzida ou eliminada se as empresas instaladas fixarem os preços dos bens e/ou serviços abaixo dos preços dissuasivos. 2.2.3. A ameaça de produtos substitutos

Em geral, deve-se admitir que todas as empresas de determinado setor entram em concorrência com as de outros setores, que produzem produtos substitutos. Esses produtos são identificados por meio da sua capacidade em desempenhar a mesma função de outro produto. Assim, a ameaça de substitutos pode limitar a rentabilidade potencial do setor ao impor limites de preços que se devem respeitar. Quanto mais atraente for a relação preço/qualidade do produto substituto, menor será a margem de manobra das empresas do setor concorrente.

Os produtos substitutos, que exigem análise mais detalhada por parte das empresas já instaladas em determinado setor, podem ser enquadrados em dois grupos. No primeiro estão os que têm grandes tendências e possibilidades de melhorar a sua relação preço/qualidade em comparação ao produto do setor. O segundo grupo refere-se aos produtos que são produzidos por setores altamente lucrativos, onde, devido a qualquer acréscimo da concorrência nesses setores, os preços poderão ser facilmente reduzidos e/ou os níveis de qualidade melhorados. 2.2.4. O poder de negociação dos clientes

Muitas vezes, os clientes exercem grande pressão competitiva sobre as empresas de determinado setor. Isso pode forçar a descida dos preços e/ou exigir melhorias na qualidade dos produtos e serviços. O poder de negociação dos clientes torna-se maior na ocorrência de uma ou mais das seguintes condições: a. grande peso das suas compras no volume total de vendas do setor, pois, na situação de

concentração da demanda, o comportamento dos vários clientes passa a ser determinante fundamental dos resultados do setor, particularmente se ele for caracterizado por elevados custos fixos e, portanto, dependente da utilização plena da capacidade produtiva;

b. o produto adquirido junto ao setor representa importante fração dos custos dos clientes, o que faz com que eles, pelo fato de serem muito sensíveis aos preços, prestem grande atenção às condições de venda para selecionar, com maior cuidado, os seus fornecedores;

c. reduzidos custos de mudança, onde os clientes não estão “aprisionados” nas malhas do fornecedor;

d. maior nível de informação sobre fornecedores: preços, custos, opções de oferta e outros; e. reduzido impacto do produto do setor na qualidade dos produtos dos clientes; f. o produto do setor é relativamente estandardizado ou indiferenciado, aumentando, desse

modo, as alternativas de fornecedores; e g. ocorrência de baixos lucros por parte dos clientes.

Todas essas condições podem ser alteradas mediante atuações estratégicas. O poder de negociação dos clientes, por exemplo, pode ser afetada via diferenciação de produto do setor e/ou criação de custos de mudança. 2.2.5. O poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores de matérias-primas, equipamentos, capital e trabalho têm possibilidades de exercer poder de negociação sobre as empresas do setor ameaçando a subida de preços e/ou a diminuição da qualidade dos produtos transacionados. Como conseqüência, a rentabilidade das empresas abastecidas por determinados fornecedores pode ficar comprometida, especialmente se não conseguirem transmitir os aumentos de preços aos seus clientes. As condições principais que aumentam o poder dos fornecedores são: a. número relativamente baixo de empresas fornecedoras, o que pode dar maior capacidade

de imposição de preços, prazos, qualidade e outros; b. ausência de produtos substitutos, conferindo ao fornecedor importante poder para

negociar com seus clientes; c. pouca diferenciação de produto ou imposição de custos de mudança, que representam

dois fatores que podem gerar grandes limitações nas opções para as empresas do setor; d. o valor das compras do setor no total das vendas dos fornecedores é alto; e e. grande importância dos produtos de determinados fornecedores no contexto do

funcionamento das empresas do setor. A pressão exercida pelas empresas fornecedoras segue o mesmo sentido daquela

observada no mercado de trabalho. Quando o grau de organização dos trabalhadores é elevado e/ou a oferta de pessoas qualificadas é limitada, a restrição imposta pelo fator trabalho torna-se maior. 2.2.6. Estratégias organizacionais genéricas

Os dois tipos básicos de vantagens competitivas, relacionadas aos custos e à diferenciação, quando combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, de acordo com Porter (1985), podem levar a três estratégias genéricas, que visam alcançar o desempenho acima da média em determinado setor: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Enquanto as duas primeiras buscam estabelecer vantagens competitivas em amplo limite de segmentos setoriais, a estratégia de enfoque visa a obtenção de vantagem, em custo ou diferenciação, em segmento estreito.

Em relação à estratégia de liderança no custo total, ela consiste, sobretudo, na busca e na manutenção do custo mais baixo em relação aos competidores. Com base nessa estratégia, a empresa pode obter retornos acima da média. Contudo, para alcançar essa posição, quase sempre é exigido que a empresa tenha alta parcela relativa do mercado e/ou outras situações vantajosas. Porém, um líder em custo não pode ignorar as bases da diferenciação. Caso seu produto não seja considerado adequado ou aceitável pelos compradores, ele poderá ser forçado a reduzir seus preços bem abaixo da concorrência para conquistar vendas, podendo, assim, anular os benefícios de sua posição favorável.

Para ser atingida a meta da estratégia de liderança no custo, a empresa deve utilizar um conjunto de políticas orientadas para esse objetivo: é relevante manter vasta linha de produtos, de modo a diluir os custos fixos; os produtos devem ter designs e processos de fabricação simplificados; a empresa precisa de acesso privilegiado às matérias-primas; é interessante utilizar tecnologias patenteadas; quando possível, as montagens devem ser automatizadas; as

instalações precisam ter dimensões eficientes; deve-se, de maneira vigorosa, buscar a redução de custos com base na experiência; é importante investir em equipamentos atualizados; deve-se fixar preços mais competitivos para consolidar a parcela de mercado (no curto prazo esses preços podem trazer prejuízos); é preciso atender os principais grupos de clientes para expandir o volume de vendas; a empresa pode atuar no sentido de reduzir custos em P&D, melhorar os serviços de assistência aos clientes e investir em publicidade; e deve-se controlar, de modo rígido, os custos, sobretudo, variáveis e as despesas gerais.

Quanto à estratégia de diferenciação, a mesma consiste, basicamente, em diferenciar os produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa. A empresa seleciona um ou mais atributos considerados importantes pelos clientes e posiciona-se, de maneira singular, para satisfazer novas necessidades, diferenciando-se, assim, de seus rivais.

Qualquer empresa, ao adotar essa estratégia, deve procurar, de modo constante, formas de diferenciação que levem a ganhos superiores ao custo de sua implementação. Contudo, atingir a diferenciação pode impedir a obtenção de alta parcela de mercado, pois, em geral, requer sentimento de exclusividade da parte do consumidor, normalmente incompatível com essa alta parcela. Assim, na implementação da estratégia de diferenciação, alguns aspectos devem ser considerados: ampla pesquisa de mercado; elaboração de projeto do produto; uso de materiais de alta qualidade; intenso apoio ao consumidor; investimento em publicidade; e outros. Os métodos para diferenciação podem estar baseados em projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço sob encomenda, rede de fornecedores, assistência técnica e outros.

A estratégia de enfoque é diferente das anteriores, pois se baseia na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de um setor. A empresa enfoca determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico e adapta sua estratégia para atendê-lo. Essa estratégia se apóia no fato de a empresa ser capaz de atender seu alvo estratégico específico de maneira mais efetiva ou eficiente em relação aos concorrentes, competindo, assim, de forma mais ampla.

A estratégia em questão pode ter seu enfoque no custo ou na diferenciação, quando a empresa busca certas vantagens em seu segmento-alvo. Enquanto o enfoque no custo explora as diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, o enfoque na diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. Essas diferenças pressupõem que os segmentos estão sendo atendidos de forma insatisfatória pelos concorrentes. Porém, a estratégia de enfoque sempre implica em algumas limitações na parcela total de mercado a ser atingida determinando um dilema entre a rentabilidade e o volume de vendas. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Nesta seção, são apresentados os principais aspectos metodológicos empregados para a realização deste trabalho: tipo de pesquisa, campo e objeto de estudo, métodos de pesquisa e procedimentos analíticos. 3.1. A pesquisa qualitativa

Foi utilizada a pesquisa qualitativa em função da sua grande aplicabilidade em estudos relacionados com temáticas que requerem profundidade e subjetividade na investigação. Nesse sentido, a pesquisa de cunho qualitativo implica ênfase em processos e significados que não são rigorosamente examinados ou medidos em termos de quantidade, soma, intensidade ou freqüência (Denzin e Lincoln, 1994).

Portanto, esse tipo de investigação permitiu apreender, com maior riqueza, as principais fortalezas e debilidades que cercam as organizações que formam os diferentes macrossegmentos da cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava, PR. 3.2. O campo e o objeto de estudo

Este trabalho foi desenvolvido na região de Guarapuava, que está situada no centro-oeste do Estado do Paraná. Nessa região, que tem na agropecuária a base principal para o seu

desenvolvimento, as atividades agroindustriais relacionadas com a bovinocultura de corte possuem fundamental importância econômica e social. É importante ressaltar que a referida região, considerada neste trabalho, abrange uma área muito próxima à microrregião de Guarapuava, que é definida nas informações estatísticas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (Banco..., 2004). Em especial, sobre o setor agropecuário da região de Guarapuava, mesmo utilizando dados do último censo agropecuário brasileiro, realizado no ano de 1996, observa-se que esse setor é bastante diversificado em atividades agropecuárias (Quadro 1). Nessa perspectiva, as lavouras temporárias, representadas pelas culturas da soja, do milho e do trigo, naquele ano, ocuparam 25,1% da área total, que foi avaliada em cerca de 1,29 milhões de hectares. Associando com as áreas em descanso, verifica-se que as lavouras temporárias representavam cerca de 29,5% da área total. Quanto às áreas de pastagens cultivadas e naturais, dedicadas às explorações das bovinoculturas de corte e leite e da ovinocultura ocupavam, respectivamente, 18,3% e 11,7% da área total. Considerando que em 1996 havia nessa região 24.399 propriedades rurais, cuja maioria possuía sistemas de produção agropecuária familiar, pode-se estimar que a área média desses estabelecimentos era de 53 hectares. QUADRO 1 - Ocupação da terra da região de Guarapuava - 1996.

Forma de ocupação Área (ha) % Lavouras temporárias 323.402,49 25,1 Matas e florestas naturais 285.549,96 22,2 Pastagens plantadas 235.345,80 18,3 Pastagens naturais 150.297,95 11,7 Matas e florestas artificiais 112.992,67 8,8 Terras inaproveitáveis 71.712,41 5,6 Lavouras temporárias em descanso 57.214,77 4,4 Terras produtivas não utilizadas 38.597,34 3,0 Lavouras permanentes 12.543,47 1,0

Total 1.287.656,85 100,0 Fonte: Dados do Censo Agropecuário de 1996 (Banco..., 2004).

Portanto, tomando como base a importância do setor agropecuário regional, com destaque para as atividades produtivas e comerciais relacionadas com a bovinocultura de corte, definiu-se como objeto de pesquisa a cadeia produtiva da carne bovina da região. Para tanto, foram estudadas algumas das organizações típicas, que formam os três grandes macrossegmentos: produção, industrialização e comercialização. Estudaram-se somente esses três macrossegmentos, pois, de acordo com Batalha (1997), o estudo dos mesmos permite uma adequada análise em termos de competitividade de uma determinada cadeia produtiva. 3.3. Os métodos de pesquisa

Para a execução prática do projeto, foram utilizados dois métodos de pesquisa: a entrevista não-estruturada e os questionários estruturados. A entrevista não-estruturada foi o método principal pelo fato de propiciar grande amplitude de investigação (entrevista em aberto e em profundidade), permitindo, assim, a compreensão do complexo comportamento dos entrevistados, sem impor categorias que limitassem o campo da investigação (Fontana e Frey, 1994).

Pelo fato de ser utilizada a entrevista não-estruturada, empregaram-se roteiros constituídos por vários tópicos cobertos durante as entrevistas. Os roteiros tiveram a finalidade de orientar as entrevistas, buscando-se evitar que questões relevantes deixassem de ser abordadas. Além disso, o uso de roteiros permitiu que, ao longo das entrevistas, ocorresse aprofundamento dos tópicos mediante novos questionamentos, que surgiam durante a conversa com os entrevistados, propiciando maior compreensão e novas descobertas relacionadas a determinados aspectos (Alencar, 1999).

Tendo em vista que uma investigação de cunho qualitativo pode conter dados quantitativos, de maneira a proporcionar o esclarecimento dos aspectos do fenômeno estudado (Godoy, 1995) foram, ainda, utilizados questionários estruturados. O uso desse método visou a coleta de dados quantitativos da cadeia produtiva da carne bovina no âmbito regional.

Por meio da entrevista não-estruturada e dos questionários estruturados, buscou-se uma gama de informações referentes aos macrossegmentos estudados (Quadro 2).

QUADRO 2 - Principais informações coletadas sobre os macrossegmentos da cadeia

produtiva da carne bovina da região de Guarapuava, PR. Produção Industrialização Comercialização

Info

rmaç

ões

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manejos: alimentar, geral, reprodutivo e sanitário;

animais: quantidade e qualidade genética;

produção e produtividade; recursos produtivos: terra,

capital e trabalho; capacitação técnica e

gerencial; assistência técnica; outras atividades

agropecuárias; relações com a indústria; comercialização: local e

preços; e objetivos e planos.

matéria-prima: quantidade e qualidade;

relações com produtores e comerciantes;

assistência técnica; capacidade instalada; produtos industrializados; marketing; comercialização; abrangência de mercado; preços de compra e de venda

de produtos; concorrentes; competitividade; e objetivos e planos.

relações com a indústria; volume e tipos de produtos

comercializados; faturamento com os produtos

da bovinocultura de corte; principais fornecedores

desses produtos; produtos da bovinocultura de

corte (indústria local e indústria de fora): qualidade, diferenciação, marketing e preços;

preços de compra e de venda dos referidos produtos; e

objetivos e planos.

Quanto às entrevistas, foram identificados e entrevistados alguns dirigentes típicos das

organizações relacionadas com a produção, a industrialização e a comercialização de produtos derivados da bovinocultura de corte da região. Sobre o macrossegmento produção, foram entrevistados dez produtores rurais (pecuaristas). Em relação à industrialização, foram entrevistados três industriais. Para a obtenção de informações específicas quanto à comercialização, entrevistaram-se três comerciantes de carne bovina da região.

Além dos dirigentes das referidas organizações, foram entrevistados sete técnicos, que atuam em serviços de extensão rural, assistência técnica e inspeção de produtos de origem animal. Com essas entrevistas, buscaram-se subsídios para facilitar a compreensão de como as organizações dessa cadeia produtiva, ao longo do tempo, vêm se desenvolvendo. 3.4. A análise da realidade investigada

Tomando como base os pressupostos teóricos discutidos na seção dois e o conjunto das informações coletadas sobre os macrossegmentos da cadeia da carne bovina da região de Guarapuava, analisou-se o ambiente competitivo dos mesmos, identificando os principais pontos fortes e fracos do ambiente interno da cadeia em questão. Por outro lado, foram identificadas as grandes oportunidades e ameaças externas ao desenvolvimento e à competitividade dessa cadeia. 4. A COMPETITIVIDADE DA CADEIA PRODUTIVA

A cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava sempre fez parte da trajetória de desenvolvimento regional. Ao longo dos anos, passou por diversas transformações, que se tornaram mais relevantes, especialmente, nas últimas duas décadas, pois foram verificadas acentuadas melhorias no setor de produção, que, até esse período, caracterizava-se por ser desenvolvido de forma extensiva tradicional, sem grandes investimentos tecnológicos. O setor de industrialização, no entanto, ao longo do tempo, tem passado por sérias dificuldades estruturais. Por sua vez, o setor de comercialização,

principalmente nos últimos anos, passou a priorizar produtos que apresentam maiores garantias quanto às qualidades sanitária e nutricional atendendo novas demandas dos consumidores, hoje mais exigentes.

Partindo dessa visão prévia, nesta seção são efetuadas análises acerca da competitividade dos três grandes macrossegmentos da cadeia em discussão. Foi analisada a eficiência de cada macrossegmento em relação às cinco forças competitivas: rivalidade entre as organizações; ameaça de novos concorrentes; ameaça de produtos substitutos; poder de negociação dos fornecedores; e poder de negociação dos clientes. 4.1. A intensidade de rivalidade entre as organizações

Ao se analisar o conjunto dos estabelecimentos agropecuários que formam o macrossegmento produção da cadeia estudada, constata-se que não existe grande rivalidade entre eles. Essa baixa rivalidade é atribuída a diversos aspectos, dentre os quais seis merecem destaque especial: a. existe amplo número de pecuaristas que, apesar de muitas vezes produzir produtos com

certa diferenciação, como ocorre quando comparam-se as pecuárias tradicional e moderna, têm os preços de seus produtos e as transações comerciais regulados pelo mercado. Portanto, esses produtores, em geral, não conseguem definir preços para seus produtos;

b. o abandono do setor produtivo por parte de alguns produtores de carne bovina da região, praticamente, em nada afeta a posição competitiva dos demais;

c. não ocorre grande disputa, entre os pecuaristas em questão, pelos recursos produtivos (terra, insumos, mão-de-obra e outros) disponíveis na região. Isso, de certa forma, deve-se às baixas capacidades instalada e de investimento da maioria desses produtores;

d. praticamente, não existem investimentos publicitários efetuados pelo conjunto dos integrantes do macrossegmento produção da carne bovina regional;

e. existem diversos grupos de estabelecimentos agropecuários que possuem estruturas de custos bastante semelhantes, haja vista que a tecnologia de produção de carne bovina segue determinados padrões; e

f. grande parte dos produtores de carne bovina faz parte de grupos que, de modo geral, atuam de forma mais cooperativa que competitiva.

Mesmo não havendo grande rivalidade entre as propriedades rurais, pode-se afirmar que aquelas que possuem sistemas de produção mais extrativistas (ainda em grande número na região) são as que mais sofrem, de forma indireta, pela evolução técnica que vem sendo processada em outras organizações do segmento produtivo1. Isso porque, com a crescente oferta de produtos de melhor qualidade, as indústrias frigoríficas acabam priorizando os animais provenientes das empresas mais bem estruturadas e tecnificadas.

No macrossegmento industrialização, a rivalidade entre as empresas tende a ser mais acirrada que do que a observada no macrossegmento produção2. No entanto, em virtude da

1 Devido, principalmente, ao aumento da importância das feiras de bezerros e à maior intensificação tecnológica das atividades agropecuárias, visando agregar valor às propriedades rurais, grande parte dos pecuaristas da região de Guarapuava, nos últimos 20 anos, passou por um processo de reconversão do seu sistema produtivo. Entre os avanços tecnológicos mais relevantes, podem ser destacados: aumento dos investimentos em renovação e adubação de pastagens; produção de pastagens com maiores qualidades e quantidade; maior preocupação dos produtores com o planejamento de suas empresas; ampliação dos sistemas de integração lavoura-pecuária; efetivação de investimentos no manejo reprodutivo, sobretudo, por meio do uso das tecnologias de inseminação artificial e de transferência de embriões; e outros. Conseqüente aos avanços técnicos, na região têm sido obtidos resultados produtivos bastante satisfatórios. Por exemplo, em algumas propriedades, são entouradas novilhas com menos de dois anos de idade, obtém-se taxas de prenhez e desmama, respectivamente, de 90% e 87%. 2 Atualmente, existem na região apenas 13 abatedouros de bovinos, de pequeno a médio portes. A capacidade de abate diário para a região de Guarapuava é da ordem de 400 bovinos. Quanto ao tipo de inspeção, devido ao tamanho das plantas industriais, predomina o sistema de inspeção municipal.

grande competição com indústrias de fora3 e das limitações técnicas e financeiras das plantas industriais da região de Guarapuava, essas organizações não conseguem, no ambiente regional, adotar estratégias de concorrência muito distintas. Assim, os produtos oferecidos pelas indústrias da região não possuem grande diferenciação para atender nichos e exigências específicas do mercado e permitir vantagens adicionais nos custos e na rentabilidade organizacionais. Adicionalmente, como essas empresas têm limitações comerciais e técnicas, não podem operar com grandes volumes de produção. Nesse sentido, a capacidade de armazenagem dos produtos cárneos é bastante baixa e dispendiosa, o que obriga as referidas plantas industriais a abater os animais e, logo em seguida, entregar os produtos no comércio.

Em síntese, apesar de haver poucos abatedouros de bovinos na região, que, em geral, são pequenos e, portanto, com certo equilíbrio na atuação e nos recursos produtivos, praticamente, nenhum deles tem conseguido, de fato, se expandir e se sobrepor no mercado regional. Além disso, eles têm sua competitividade prejudicada, em muito, pela grande presença de práticas de abate clandestino.

Mesmo com os problemas observados na maior parte dos abatedouros em questão, eles continuam operando regionalmente para atender determinada fatia do mercado consumidor. A permanência dessas organizações deve-se, entre outras coisas, a duas barreiras de saída principais: utilização de ativos altamente especializados, haja vista que os equipamentos da indústria frigorífica dificilmente podem ser usados em outras atividades industriais; e elevados custos fixos de saída, que estão relacionados com a definição de acordos com trabalhadores, a manutenção de recursos produtivos, entre outros.

No macrossegmento comercialização é onde se verifica maior concorrência entre as empresas. Ao se analisar os estabelecimentos comerciais, constata-se o uso de algumas estratégias organizacionais para se sobressair no comércio final de carne bovina da região. Essas estratégias estão relacionadas, principalmente, com a negociação de volumes de produção com os frigoríficos, visando adquirir produtos com menores custos e, assim, por meio de promoções, operar com menores preços. A maior rivalidade entre essas organizações pode ser atribuída a três aspectos principais: a. existência de grande número de distribuidores (supermercados e açougues) de carnes aos

consumidores finais. Diante disso, os distribuidores maiores, representados por algumas redes de supermercados, pelo fato de comercializar grandes volumes de produtos, têm possibilidades de adotar estratégias, especialmente relacionadas a preços, que permitem conquistar maior parcela do mercado consumidor de carne bovina na região;

b. apesar de haver produtos, derivados do abate de bovinos, bastante distintos em termos de apresentação e de garantia de qualidade, de modo geral, no comércio regional predominam as vendas de produtos cárneos com pouca diferenciação. Como conseqüência, para conquistar maior parcela de mercado, os comerciantes, quando têm condições, procuram trabalhar com preços diferenciados e oferecer serviços que gerem maior satisfação ao cliente; e

c. a competição na venda de carne bovina tende a ser mais acirrada, sobretudo nos supermercados, devido ao fato de o produto ser importante atrativo de consumidores que, graças a preços promocionais da carne, podem vir até o estabelecimento comercial e adquirir também outros produtos necessários para o ambiente doméstico.

Tomando como base esses aspectos, e analisando a competitividade dos supermercados em relação aos açougues, pode-se afirmar que estes, em grande parte devido ao fato de serem muito especializados na venda de apenas alguns produtos, estão em processo de perda continua de seu mercado consumidor.

3 Existem grandes indústrias instaladas em outras regiões que, além de importar expressiva parcela dos animais terminados na região em estudo, atendem significativa parcela da demanda de carne bovina dessa região.

4.2. A ameaça de novos concorrentes Em relação à força competitiva relacionada com a ameaça de novos concorrentes, pode-se afirmar que ela não exerce muita influência sobre a competitividade das empresas que formam o macrossegmento produção da carne bovina da região. Isso porque esse macrossegmento é formado por amplo número de organizações, dentre as quais não existe nenhuma que possui escala produtiva de maneira a torná-la responsável por atender expressiva parcela da demanda regional de bovinos para abate. Verifica-se que a produção primária tem boa aceitação nos mercados regional e de fora da região.

Outro fator que minimiza a ameaça de novos concorrentes relaciona-se ao fato de que a maior parte das propriedades rurais que explora a bovinocultura de corte na região possui, além dessa atividade pelo menos outra exploração comercial, em que se destacam a soja e o milho. Isso faz com que a maioria dos pecuaristas não tenha preocupações em investir apenas na pecuária, pois isso deixaria seus estabelecimentos mais sujeitos aos riscos econômicos associados a possíveis problemas, em determinadas épocas, na rentabilidade da bovinocultura.

Mesmo com a baixa ameaça de novos concorrentes, é possível inferir que a entrada de novos produtores de carne bovina pode ser favorecida pelo fato de o mercado comprador da matéria-prima ser, ainda, pouco fiel ao produtor que, normalmente, não possui nenhum tipo de marca sobre seu produto. Adicionalmente, existe facilidade de acesso aos mesmos canais de distribuição usados pelos atuais pecuaristas.

Especificamente em relação à economia de escala, pode-se ressaltar que na região existem grandes possibilidades para que várias empresas venham a expandir sua produção bovina reduzindo, conseqüentemente, seus custos unitários, sem causar grandes impactos sobre as demais organizações do setor. Contudo, apesar de haver campo para expandir essa produção, o que possibilitaria aumentar a escala de certos estabelecimentos e/ou o ingresso de novos produtores, na prática isso é, de certa forma, pouco evidenciado, pois para produzir carne bovina de alta qualidade e dentro de uma perspectiva de economia de escala, são necessários altos investimentos em recursos produtivos, cujos retornos, normalmente, não são vislumbrados a curto-prazo. Além disso, existem outras alternativas de investimentos, sobretudo financeiras que, apesar dos riscos, são consideradas mais atraentes. A exigência de experiência para a exploração eficiente e viável técnica e economicamente, mesmo podendo ser solucionada com a contratação de assessoria técnica e de mão-de-obra especializada, também é um grande limitante para a entrada de novos produtores nesse negócio. Portanto, a expansão da produção, em geral, tende a ocorrer apenas naquelas propriedades que já exploram a bovinocultura com melhores níveis tecnológicos, mediante a compra de mais área e/ou a substituição de áreas destinadas a outras explorações comerciais.

No macrossegmento industrialização a ameaça de novos concorrentes é bem mais acentuada que a observada no setor produtivo. Essa ameaça está associada, principalmente, com grandes plantas industriais que, apesar de não estarem instaladas na região, atendem expressiva parcela da demanda regional final de carne bovina. As indústrias da região, embora tenham vantagens de estar próximas de locais de produção de matéria-prima de excelente qualidade, o que facilita as negociações de compra e reduz os custos de transporte, sofrem muita concorrência com empresas de fora, que visualizam grandes potencialidades de expansão regional. Essa grande concorrência é atribuída a cinco aspectos principais: a. os frigoríficos instalados em outras regiões, pelo fato de ter altas capacidades instaladas,

têm maiores condições de trabalhar com economias de escala, que contribuem para reduzir os custos de produção unitários. Essa situação prejudica, em muito, a expansão organizacional das plantas industriais instaladas na região e faz com que elas, ao longo do tempo, enfrentem crescentes problemas de rentabilidade e de garantia de mercado;

b. as empresas de fora trabalham com maior diversificação, possibilitando maximizar a eficiência de uso das tecnologias de processamento dos produtos derivados do abate de bovinos e atender diversos nichos de mercados e necessidades variadas de seus clientes;

c. as plantas industriais de outras regiões, geralmente, atuam em amplas áreas geográficas, o que significa que atendem vários mercados, inclusive internacionais, favorecendo, desse modo, o escoamento da produção;

d. para expandir as capacidades de abate e de processamento são necessários consideráveis investimentos. Isso é inviável para a maior parte dos proprietários de abatedores de bovinos da região, pois enfrentam sérios problemas de descapitalização; e

e. os comerciantes, normalmente, não são fiéis compradores dos produtos provenientes da indústria regional, uma vez que priorizam efetuar transações comerciais em que conseguem negociar preços menores.

Diante do quadro de ameaça de novos concorrentes, o conjunto das plantas industriais da região de Guarapuava tem baixo poder de reação frente às empresas de fora. Além disso, as empresas instaladas em outras regiões, visando escoar excedentes de produção, praticam preços dissuasivos, ou seja, para se desfazer de excessos de produtos, igualam os preços de venda com os seus custos, tendo assim, rendimentos nulos. Inclusive, existem épocas em que os preços de venda chegam a ser menores que os custos industriais. Esse tipo de estratégia, em geral, só é possível para empresas capitalizadas, que trabalham com altos volumes de produção, ou empresas inadimplentes.

Para o macrossegmento comercialização, constata-se que a curto-prazo, a ameaça de novos entrantes, que venham a conquistar significativa parcela do mercado consumidor, não é muito grande. Isso porque na região existem grandes redes de supermercados que, pelo fato de dominar alta parcela do mercado de venda de carne bovina e, de certo modo, ter a preferência de determinados grupos de consumidores, dificultam a entrada, de forma viável e competitiva, de outros distribuidores dessa natureza. Essas redes, como estão bem estruturadas, com base nas situações de mercado, podem, em função dos altos volumes de produtos que comercializam, trabalhar com maior flexibilidade nos preços de venda. Adicionalmente, mesmo reduzindo a margem de lucro na carne bovina, podem compensar essas perdas com a venda de outros produtos do estabelecimento. Portanto, novos comerciantes, para ganhar relevante espaço no comércio de alimentos da região precisam iniciar com níveis elevados de venda de produtos podendo enfrentar fortes reações das empresas instaladas. Além disso os investimentos necessários e as exigências de capital de giro são altos, especialmente para anular a fidelidade estabelecida da clientela para com as organizações comerciais existentes.

Mesmo com essas dificuldades para a entrada de novos comerciantes, parece evidente que na região existe espaço para expandir o comércio de produtos diferenciados, com alta qualidade, derivados do abate de bovinos. Isso porque os comerciantes regionais, apesar de terem certas exigências quanto ao tipo de produto, priorizam o preço do mesmo, pois estabelecem uma certa margem de lucro. 4.3. A ameaça de produtos substitutos

O macrossegmento produção de carne bovina da região sofre concorrência com outros produtos de origem animal (suínos e aves, principalmente). Isso se deve a três fatores principais: variações nos preços de venda desses produtos, problemas de restrição de renda de grande parte da população e adoção de estratégias de marketing para os produtos substitutos. Portanto, os reflexos sobre os produtores regionais de carne bovina vêm, sobretudo, do ambiente macroeconômico que é influenciado por condições nacionais e internacionais, tendo em vista que os quadros de oferta e de demanda desse produto e dos substitutos podem determinar diferentes preços pagos ao produtor, o que afeta a rentabilidade da bovinocultura. Sobre essa situação, o pecuarista da região não exerce nenhum tipo de controle, até porque o investimento em marketing do produto, efetuado em nível de cadeia produtiva da carne bovina brasileira é, ainda, muito pequeno e incipiente.

É importante ressaltar que possíveis mudanças na oferta e na demanda de carne bovina, decorrentes da produção e do consumo de produtos substitutos, têm maiores impactos

na rentabilidade dos estabelecimentos mais especializados na bovinocultura de corte. Entretanto, essa não é uma característica predominante na região em estudo, pois nesta predominam propriedades rurais com certa diversificação em atividades comerciais.

Sobre os quadros de oferta e de demanda de carnes bovina, suína e de frango, é interessante enfatizar que, no período de 1999 a 2004, mesmo com a ligeira queda no consumo mundial de carne bovina, registrou-se diminuição da ordem de 10,1% nos estoques mundiais do produto, indicando, pelo menos a curto-prazo e a médio-prazo, a ocorrência de preços atraentes para os exportadores do produto. Por outro lado, em relação aos substitutos, também, no curto-prazo e no médi-prazo, não se vislumbram grandes pressões para provocar baixas nos preços da carne bovina, pois o estoque mundial de carne suína e de carne de frango, nos últimos anos, tem, respectivamente, aumentado e estabilizado (USDA, 2003). Na região de Guarapuava, dada a evolução técnica, tem-se verificada a expansão da produção de carne bovina diferenciada o que significa a obtenção de produtos substitutos da pecuária tradicional. Nesse sentido, propriedades rurais com alto nível tecnológico, de forma natural, tendem, especialmente no médio-prazo e no longo-prazo, a exercer influência sobre as mais tradicionais que, associadas com as crescentes exigências do mercado consumidor, para poder barganhar na venda da produção, precisam investir em tecnologias. Esse processo tem contribuído para a reconversão de muitos sistemas produtivos ou abandono, por parte de diversos produtores, da exploração da bovinocultura de corte.

Para o macrossegmento industrialização, existem dois grandes grupos de produtos substitutos que exercem maior concorrência. O primeiro é formado pelo produto derivado do abates de bovinos, realizado em plantas industriais de outras regiões, que apresentam certa diferenciação nos cortes e na apresentação em relação aqueles ofertados pelos abatedores da região. No outro grupo, tem-se a carne suína e de frango que, em determinadas épocas, pelo fato de as plantas regionais que abatem bovinos, em geral, serem especializadas nesse abate, podem prejudicar o escoamento da produção e, conseqüentemente, o funcionamento dessas organizações. Assim, essas empresas que não têm condições de realizar investimentos em estratégias de marketing, ficam sujeitas a sofrer com as leis de mercado, onde simples mudanças na oferta e na demanda dos produtos substitutos podem ter grandes reflexos positivos ou negativos sobre a rentabilidade das mesmas, determinando a permanência ou a saída do setor.

Analisando o macrossegmento comercialização, observa-se que a maior parte dos estabelecimentos não tem problemas com a concorrência de substitutos da carne bovina. Isso porque nessa comercialização atuam, principalmente, supermercados e açougues que, em geral, vendem além de produtos cárneos bovinos, produtos derivados dos abates de suínos e aves. Caso ocorram aumentos na demanda de substitutos da carne bovina que provocariam diminuição no consumo desse produto, os proprietários desses estabelecimentos comerciais não seriam muito prejudicados pois, em vez de vender um tipo de produto, estarão vendendo outros já disponíveis. Adicionalmente, para diminuir possíveis estoques de produtos substitutos, os comerciantes podem utilizar estratégias relacionadas com a redução dos preços dos mesmos aumentando as suas demandas e diminuindo o consumo de carne bovina.

O conjunto dos aspectos relacionados com o comércio final de carnes na região faz com que os investimentos em marketing da carne bovina, em nível de estabelecimentos comerciais sejam relativamente baixos, prejudicando assim os demais macrossegmentos da cadeia produtiva desse produto. 4.4. O poder de negociação dos fornecedores

Ao se analisar os fornecedores de recursos produtivos para as organizações que formam o macrossegmento produção verifica-se que não têm poder de negociação suficiente para ameaçar a competitividade e o funcionamento da maioria dos sistemas de produção de carne bovina da região. Isso se deve aos seguintes aspectos:

a. na região existe grande número de fornecedores de insumos, o que determina maiores facilidades e flexibilidade para os produtores negociarem preços e prazos de pagamento;

b. não existe fornecedor que, individualmente, detenha e/ou seja responsável por atender significativa parcela dos pecuaristas da região;

c. existe grande número de fornecedores que comercializam os mesmos recursos produtivos, aumentando as opções de compra dos produtores; e

d. existe amplo número de recursos produtivos comercializados na região que, apesar de distintos, desempenham a mesma função. São exemplos desses recursos, produtos veterinários, rações, sementes, fertilizantes para pastagens e outros, o que permite aos produtores maior gama de opções para realizar suas compras.

Os sistemas produtivos que poderiam ser considerados mais prejudicados pelos seus fornecedores são aqueles que, além de responder por apenas pequena parte da produção total de carne bovina da região, possuem características mais extrativistas. Isso porque é comum o fato de os produtores desses sistemas estarem bastante descapitalizados e, desse modo, ter maiores dificuldades para conseguir créditos junto aos comerciantes de recursos produtivos.

Para os abatedouros instalados na região, pode-se ressaltar que os seus fornecedores, que representam os pecuaristas, têm grande poder de negociação, podendo comprometer a rentabilidade e o funcionamento dos mesmos. Esse poder se deve a alguns fatores principais: a. apesar de haver na região amplo número de produtores de carne bovina, na venda da sua

produção eles buscam alguma negociação de preços. Como a indústria regional tem sérias limitações, que dificultam a efetivação de satisfatórios acordos comerciais com os produtores estes, em muitos casos, preferem vender a produção para indústrias instaladas em outras regiões pois, mesmo com os riscos de inadimplência fraudulenta, oferecem pequenas margens adicionais no preço de compra do produto;

b. para atender sua demanda de trabalho, em determinadas situações, as indústrias da região são obrigadas a adquirir produtos que, mesmo com baixa qualidade (sobretudo, problemas de maciez), muitas vezes têm alta valorização elevando, assim, o custo industrial; e

c. as indústrias da região têm baixas condições, quando comparadas com as grandes plantas industriais, de atuar em outras regiões para adquirir animais a preços menores.

Quanto aos estabelecimentos comerciais, a pressão exercida pelos fornecedores, que constituem as indústrias frigoríficas, é relativamente baixa porque existem várias opções de compra de carne bovina, tanto na região de Guarapuava como fora dela. Existem ainda, várias opções para negociar com plantas industriais que conseguem oferecer produtos com certa diferenciação na qualidade, na apresentação e nos preços. Além disso, a maior parte dos comerciantes não tem nenhum tipo de comprometimento formal para com alguma indústria e, dessa forma, pode livremente selecionar os fornecedores, de acordo com seus interesses.

É imortante ressaltar que uma grande ameaça sobre o setor responsável pela oferta de recursos produtivos, no sentido do aumento da competitividade dos três macrossegmentos, provém da oferta de recursos humanos. Essa ameaça deve-se ao fato de a região ser muito carente de mão-de-obra qualificada e especializada para trabalhar com a produção, o processamento e a distribuição da carne bovina e seus derivados. 4.5. O poder de negociação dos clientes

De maneira geral, pode-se afirmar que os produtores de carne bovina da região de Guarapuava são muito dependentes e influenciados pelos interesses dos seus clientes que, normalmente, estabelecem os preços de compra do produto. Essa situação ocorre em função de quatro aspectos principais: a. existe amplo número de produtores de carne bovina, em diversas regiões do País, fazendo

com que a oferta de produtos, com características técnicas bastante similares, sejam relativamente altas. Isso determina que os clientes, que representam as plantas industriais de abate, possam melhor selecionar os fornecedores, de acordo com os preços que estão dispostos a pagar e o tipo de produto que demandam;

b. ainda ocorre grande concentração da oferta de animais para abate em determinadas épocas do ano, pois muitos pecuaristas não realizam manejo nutricional adequado do rebanho, sobretudo nas estações mais frias. Com a concentração da oferta, os clientes tendem a baixar os preços de compra e expandir o tempo para pagamento do produto. No entanto, produtores que conseguem oferecer animais nas épocas de entressafra têm maior poder de barganha junto aos clientes, diminuindo assim o poder de negociação destes;

c. o produtor pode ter alto custo para manter animais, já prontos para o abate, na expectativa de obter melhores preços. Em função do custo, o pecuarista, logo após a terminação dos animais é pressionado a vendê-los para poder honrar outros compromissos financeiros relacionados com a aquisição de recursos produtivos; e

d. não existe a realização de contratos formais entre a maioria dos produtores com determinadas indústrias, o que faz com que estas não se sintam “aprisionadas” nas malhas dos seus fornecedores.

Apesar das dificuldades enfrentadas na venda de bovinos, verifica-se que muitos pecuaristas da região, que possuem elevados níveis tecnológicos, permitindo a produção de animais com padrões que atendem até os mais exigentes mercados internacionais, têm conseguido maior poder de barganha junto aos clientes. Isso é mais evidente na negociação com industriais voltados para o mercado internacional e/ou para nichos de mercado consumidor altamente exigente em termos de garantias de qualidades nutricional e sanitária.

Para o macrossegmento industrialização, os seus clientes exercem grande poder de negociação. Esse poder é mais acentuado nas grandes redes de supermercados da região pois, pelo fato de trabalhar com altos volumes e possuir determinadas margens de lucro fixadas, buscam preços mais baixos. Portanto, os fornecedores dos comerciantes acabam sendo selecionados pelas suas capacidades em oferecer produtos nas quantidades e nos preços exigidos. Desse modo, nessas negociações são favorecidos os frigoríficos localizados em outras regiões, haja vista que a maior parte daqueles localizados na região de Guarapuava tem sérias limitações tecnológicas e na capacidade instalada.

O grande poder de negociação exercido pelos estabelecimentos comerciais é favorecido pela existência de expressivo número de plantas industriais, que podem atuar na região oferecendo produtos com características técnicas similares, e pela não efetivação de contratos formais entre a maioria dos comerciantes com industriais específicos.

Quanto às organizações do macrossegmento comercialização da carne bovina, pode-se afirmar que são muito influenciadas pelos consumidores finais. Como a maior parte dos consumidores da região enquadra-se nas classes econômicas consideradas de baixa renda e média renda, o aspecto preço é grande determinante para a compra do produto, pois a aquisição deste, de acordo com o tamanho da família, pode ser responsável pelo dispêndio de expressiva parcela da renda familiar. Adicionalmente, quando se deparam com estabelecimentos que praticam preços semelhantes para os produtos derivados do abate bovino, esses consumidores passam a procurar aqueles que oferecem produtos que atendem determinadas exigências qualitativas. Para consumidores de alta renda, que na região são a minoria, os principais aspectos levados em consideração para efetivar a compra de carne bovina estão relacionados com a garantia de qualidade e com a apresentação do produto.

Diante dessas pressões, os comerciantes, de acordo com seus clientes preferenciais, precisam ter grande preocupação em oferecer carne bovina nas condições que atendem os interesses da clientela. Caso um consumidor não esteja satisfeito, com o preço e/ou qualidade, do produto ofertado por determinado estabelecimento, buscará outro local que atenda suas necessidades e, provavelmente, adquirirá outros itens fundamentais para o seu lar. 4.6. A competitividade global dos macrossegmentos

Tomando como base às discussões efetuadas ao longo desta seção, foi elaborada a Figura 2, onde é mostrado, de forma sintética, o poder de influência de cada uma das cinco

forças competitivas, estabelecidas no modelo teórico de Michael Porter, sobre os três grandes macrossegmentos da cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava.

0

1

2

3Rivalidade organizacional

Novos concorrentes

Produtos substitutosClientes

Fornecedores

Produção Industrialização Comercialização

FIGURA 2 - Poder de influência das cinco forças competitivas sobre os macrossegmentos da

cadeia da carne bovina da região de Guarapuava. Onde: 1 = baixo poder; 2 = médio poder; e 3 = alto poder. Fonte: Resultados de pesquisa de campo.

Ao se analisar a força relacionada com a rivalidade entre as organizações, constata-se que ela tem poder de influir, de maneira distinta, na competitividade dos três macrossegmentos. Nesse sentido, exerce alto, médio e baixo impactos, respectivamente, sobre os estabelecimentos comerciais, os abatedores de bovinos e as propriedades rurais.

Quanto à ameaça de novos concorrentes, verifica-se que também atua, de modo distinto, sobre cada macrossegmento. Nessa perspectiva possui alta, média e baixa influência, respectivamente, na eficiência competitiva dos industriais, comerciantes e pecuaristas.

A ameaça de produtos substitutos é outra força com diferentes impactos na competitividade das organizações. Sobre as plantas industriais, as propriedades agropecuárias e os estabelecimentos comerciais, influem, respectivamente, de maneira alta, média e baixa.

Em relação ao poder de negociação dos fornecedores, evidencia-se que tem alto impacto na competitividade apenas do macrossegmento industrialização. Para as organizações responsáveis pela produção e pela comercialização das carnes bovinas na região, as influências competitivas de suas forças são relativamente baixas. O poder de negociação dos clientes representa a maior força competitiva global da cadeia produtiva, pois apresenta alta interferência no desempenho e na atuação competitiva dos três grandes macrossegmentos.

Ainda utilizando a Figura 2, são analisados, de forma individual, os três macrossegmentos. Sobre a maior parte das propriedades rurais que produz carne bovina, observa-se que três forças competitivas têm baixo impacto na sua competitividade: - rivalidade entre as organizações, ameaça de novos concorrentes e poder de negociação dos fornecedores. Quanto à ameaça de produtos substitutos, o poder de influência sobre a eficiência competitiva dessas organizações é intermediário. Por fim, o poder de negociação dos clientes tem alta capacidade de influir na competitividade dos pecuaristas.

Em relação à competitividade global do macrossegmento industrialização, pode-se evidenciar que sofre grande impacto das cinco forças competitivas. Isso porque nenhuma dessas tem baixa influência na eficiência competitiva da maioria das plantas industriais que abate bovinos na região. Apenas a rivalidade entre os abatedores regionais é que influi, de maneira intermediária, na competitividade, pois todas as demais forças apresentam alto impacto sobre a eficiência competitiva dessas organizações.

Na atuação da maioria dos estabelecimentos que comercializa carne bovina, duas forças apresentam baixo poder de interferência na eficiência competitiva: poder de negociação dos fornecedores e ameaça de produtos substitutos. Os possíveis novos concorrentes representam uma força que exerce poder intermediário na competitividade das organizações em questão. Por outro lado, as rivalidades entre as organizações e o poder de negociação dos clientes são as forças que têm maior poder de influenciar a eficiência dos comerciantes. Mediante o conjunto dessas observações, pode-se inferir que o macrossegmento industrialização é, em termos competitivos, o mais frágil da cadeia produtiva em estudo, requerendo, assim, medidas mais urgentes para viabilizar, regionalmente e de forma competitiva, os processos de produção, processamento e distribuição da carne bovina. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar da importância econômica e social da cadeia produtiva da carne bovina na região de Guarapuava, ao ser analisado o seu contexto global, identificam-se alguns relevantes problemas, que prejudicam, em muito a sua competitividade e o seu desenvolvimento. Se por um lado, na região são produzidas e comercializadas carnes com excelentes qualidades sanitárias e nos aspectos intrínsecos (maciez, sabor e outros), por outro, têm-se, nos três grandes macrossegmentos estudados, acentuados problemas e limitações.

No macrossegmento produção há muitos produtores que, apesar de possuir grande disponibilidade de recursos produtivos, sobretudo terra, desenvolvem sistemas de criação ou terminação de animais de forma bastante tradicional, caracterizada pelos baixos investimentos no manejo geral, baixo desfrute do rebanho e pelo extrativismo produtivo.

Quanto às plantas industriais instaladas na região, os problemas e as limitações são grandes. A maioria encontra-se descapitalizada, com baixa capacidade instalada e de investimento e com sérias restrições tecnológicas. Adicionalmente, no mercado regional, sofrem forte concorrência com grandes frigoríficos instalados em outras regiões. Esses fatores fazem com que os abatedores de bovinos da região tenham grandes dificuldades para operar e se manter, o que compromete os seus funcionamentos, sobretudo, a longo-prazo.

Sobre os estabelecimentos que fazem a comercialização final da carne bovina, evidencia-se que, apesar de buscar produtos com maiores qualidades, na compra desses ainda levam em consideração aspectos relacionados com preços. As grandes redes de supermercados da região, que comercializam os maiores volumes de carne bovina acabam comprando produtos de frigoríficos de fora que, em relação aos locais têm melhores condições para oferecer, a preços menores, altos volumes de produção. Na comercialização, constata-se que muitos estabelecimentos, sobretudo de pequeno e médio porte, não possuem infra-estrutura adequada para manter e manipular produtos cárneos de maneira a não comprometer às suas qualidades sanitárias e intrínsecas.

Analisando as principais inter-relações entre os macrossegmentos, observa-se que existe grande distanciamento entre eles. Desse modo, as transações comerciais ocorrem baseadas apenas nas leis da economia de mercado, não existindo nenhum tipo de comprometimento entre fornecedores e compradores locais. Como conseqüência, verifica-se a ocorrência de muitas ações oportunistas por parte de vários agentes o que compromete o funcionamento das organizações que dependem deles, tanto nas relações a montante quanto a jusante da cadeia produtiva.

Diante do contexto que cerca a cadeia estudada, pode-se afirmar que o seu desenvolvimento global depende da implementação de políticas de intervenção que venham reestruturar muitas das organizações que atuam junto a essa cadeia, tais como propriedades rurais, abatedores, estabelecimentos comerciais, empresas de assistência técnica e extensão rural e órgãos de inspeção e de vigilância sanitária. No entanto, é importante enfatizar que a implementação de muitas das políticas depende da realização de estudos mais pontuais que devem ser realizados por profissionais que atuem junto aos macrossegmentos estudados. Isso porque este trabalho, de maneira geral, permitiu uma visão macro dos principais aspectos, problemas e limitações que cercam a cadeia da carne bovina da região de Guarapuava. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALENCAR, E. Introdução à metodologia de pesquisa social. Lavras: UFLA, 1999. 125p. ANSOFF, H. I.; ROGER, P. D.; ROBERT, L. H. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. p.50. BANCO de dados agregados. Disponível em: <http://www.sidra.ibge.gov.br/bda>. Acesso em: 18 de fev. 2004. BATALHA, M. O. (Coordenador). Gestão agroindustrial: GEPAI - Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais. São Paulo: Atlas, 1997. BELMIRO, L. A. G.; NASCIMENTO, L. P.; SICSÚ, B. et al. Administração estratégica: uma visão sinérgica. Rio de Janeiro: Thesc, 1997. 194p. BRANDÃO, G. E.; MEDEIROS, J. X. Programa de C&T para o desenvolvimento do agronegócio - CNPq. IN: CALDAS, R.; PINHEIRO, L. E. L.; MEDEIROS, J. X.; MIZUTA, K.; et al. Agronegócio brasileiro; ciência, tecnologia e competitividade. Brasília: CNPq, 1998. CASTRO, C. C.; PADULA, A. D.; MATTUELLA, J. L; et al. Relações entre os elos da produção, industrialização e distribuição da cadeia láctea do Rio Grande do Sul e expectativas de seus agentes. In: SEMINÁRIO DE RESTRIÇÕES TÉCNICAS, ECONÔMICAS E INSTITUCIONAIS AO DESENVOLVIMENTO DO SETOR LEITEIRO NACIONAL - REGIÃO SUL, 1998, MARINGÁ. Anais..., Brasília: MCT/CNPq/PADCT, 1999. p.127-145. COUTINHO, L. G.; FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. 2.ed. Campinas: Papirus, 1994. 510p. DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. Handbook of qualitative research. Londres: Sage, 1994. FONTANA, A.; FREY, J. H. Interviewing: the art of science. In: DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. Handbook of qualitative research. Londres: Sage, 1994. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.35, n.3, p.20-29. Mai./Jun. 1995. MELLO, M. A. A trajetória da produção e transformação do leite no Oeste catarinense e a busca de vias alternativas. 1998. Dissertação (Mestrado em Agroecossistemas) - Universidade Federal de Santa Catarina. MONTANDON, R. P.; BASTOS, E.; HORTA, A.; et al. Desenvolvimento regional - a opção pelo agronegócio. IN: CALDAS, R.; PINHEIRO, L. E. L.; MEDEIROS, J. X.; MIZUTA, K.; et al. Agronegócio brasileiro; ciência, tecnologia e competitividade. Brasília: CNPq, 1998. PORTER, M. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press, 1985. p.1-30. USDA. United States Department of Agriculture. Disponível em: <http://www.ers.usda.gov/data/sdp>. Acesso em: 08 out. 2003.