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Diagrama estratégico do RSI comoextensão qualitativa do modelo DuPont

Eliabe Moraes de OliveiraPós-graduado em Controladoria, Auditoria e Contabilidade - PUC-CampinasCoordenador do curso de Ciências Contábeis e Professor do curso de Gestão Financeirada Faculdade Maria Augustae-mail: eliabe.oliveira@unianhanguera.edu.br

Resumo

O estudo do Modelo DuPont, amplamente conhecido tanto em ambiente acadêmico como empresarial, aborda os aspectosquantitativos das interferências patrimoniais e de resultado no Retorno sobre o Investimento (RSI) das empresas. Tal abordagemrealiza-se por meio de desdobramentos desse indicador de rentabilidade, inicialmente em lucratividade (Margem de Lucro) eprodutividade (Giro do Ativo). Sabemos que as Demonstrações Contábeis têm o papel de fornecer informações aos seus usuários,sendo tanto mais eficientes e eficazes quanto melhores as informações produzidas. O que se aborda, em nossa literatura nacional,destacadamente, é a apresentação do modelo DuPont do ponto de vista quantitativo, deixando a sua análise ambiental/qualitativaposteriormente aos profissionais da administração financeira, economistas, controllers e etc. No presente artigo são estudadosalguns conceitos fundamentais sobre sistema-empresa, ambiente externo empresarial, variáveis-chave, modelo DuPont, de formarelacionada com o fenômeno da Contabilidade Estratégica e seu potencial de informações para a tomada de decisão. Aplicaremosnesse artigo um estudo de caso TAM S/A, como proposição de aplicabilidade ao ensino da disciplina Análise das DemonstraçõesContábeis nos cursos de Ciências Contábeis, propondo um Diagrama Estratégico como uma extensão do modelo DuPont.

Palavras-chave: modelo DuPont, análise qualitativa, ambiente empresarial; Demonstrações Contábeis.

Problematização e hipóteses

A economia mundial, com crescente tendência aolivre comércio, fundamentando a existência daglobalização, tem afetado diretamente a estrutura e ofuncionamento das empresas em seus diversos aspectos:empresarial, humano, tecnológico, produtivo, social.

As empresas, como sistemas abertos, têmrecebido fortes influências do sistema econômico em vigorem todo o mundo. Logo, a resposta para novasexigências ambientais exige um processo de profundasmudanças em suas políticas de gestão num cenário deforte competitividade.

A tomada de decisão deixou de ser local e passoua ser de alcance global, pela própria característica atualdas organizações em ser um elemento interdependenteque interage com um todo unitário e complexo.

Caravantes (2005) destaca que “uma empresaexcede a soma de atividades isoladas, tais como: vender,comprar, controlar pessoal, produzir, pagar e receber.

(...) Ela deve ser considerada como algo mais do quemeros componentes reunidos de forma estática, atravésde uma estrutura de organização. É necessário conceituá-la como um sistema de partes estreitamente relacionadas,com fluidez dinâmica”.

Assim, para entendermos a dinâmica empresarial,e conseqüentemente seus impactos no âmbitoorganizacional, partimos para um estudo de eventos deinterferências exógenas ao sistema empresarial, ou seja,a análise pertinente aos aspectos econômico-financeiro-patrimoniais da entidade deverá ser de caráter qualitativodo ambiente, baseada em variáveis políticas, econômicas,sociais, tecnológicas, ecológicas, regulatórias e etc.

O que se discute e se propõe neste trabalho é autilização da Contabilidade Estratégica por meio decomplementos qualitativos aos indicadores de análisesfinanceiras e econômicas dos demonstrativos contábeis,em especial ao modelo DuPont, com vistas a indicarprojeções, expectativas e, acima de tudo, mostrar umcenário abrangente para a tomada de decisão segura

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por parte de seus usuários.

Premissas

Critério de Cálculo para o RSI

Entendendo que o cálculo do Retorno Sobre oInvestimento (RSI) - de modo não restrito ao modeloDuPont - envolve consideráveis questionamentos acercados critérios escolhidos tanto para o numerador(Retorno) como para o denominador (Investimento)desse quociente de rentabilidade, consideramos comocritério para o cálculo do RSI o de Retorno Operacionalsobre o Ativo Líquido - ou Retorno sobre o PassivoRemunerado (RsPR). Assim sendo, por “Retorno”referimo-nos ao Lucro Operacional (excluindo asDespesas Financeiras); e por “Investimento”, ao AtivoLíquido Médio, ou o Passivo Remunerado Médio(Passivo Total menos Passivo de Funcionamento,Médio). Nas palavras de Matarazzo (1997 p.414): “paraefeito de comparação com as alternativas em diferentesempreendimentos, o que vale é o RsPR”. Confirmandoesta opinião Iudícibus (1998 p.89) afirma: “Diríamosque, se tivéssemos que escolher um único quociente paraespelhar a situação da empresa, escolheríamos, semdúvida, o de retorno operacional”

RSI (Retorno Sobre Investimento) x TIR (TaxaInterna de Retorno)

Embora haja julgamentos no sentido de que a TIRseja um indicador de rentabilidade matematicamente maissensível que o RSI, não entraremos nesse debate, que,cabe lembrar, já contém propostas de conciliação entreesses indicadores. Todavia, por literal simplificação,consideramos os valores médios do Investimento(denominador do RSI) como sinalização à problemáticade aportes de capital no cálculo do RSI.

Risco x Retorno

Compartilhamos da visão de que o RSI não deveser analisado isoladamente - sem ser confrontado como risco associado - entretanto, não abordaremos oassunto com vistas a evitar um prolongamento excessivoe eventual fuga ao tema, posto que o foco do presentetrabalho está direcionado ao retorno (RSI) e não ao risco.

Demonstrações Contábeis pela LS (LegislaçãoSocietária) x Demonstrações Contábeis pela

CMI (Correção Monetária Integral)

Por ser o escopo deste artigo a exploração dadimensão qualitativa do Modelo DuPont e não ojulgamento de verossimilhança das DemonstraçõesContábeis; utilizamos como base de dados asDemonstrações Contábeis disponíveis, elaboradas emconformidade com a Legislação Societária.

A empresa como um sistema aberto e dinâmico

Sistema

Entendemos por sistema um agregado de pedaçose peças que só podem ser compreendidas através daconexão entre as mesmas. Segundo Chiavenato (1979)sistemas são conjuntos de elementos inter-relacionadosdesenvolvendo uma função para atingir um ou maisobjetivos ou propósitos.

Características

Portanto, as suas características podem (i)contemplar elementos que se relacionam de forma aconstituir um todo, (ii) que possui objetivos que justifiquea reunião de suas partes e (iii) delimitam-se emdeterminado contexto; e este pode ter a capacidade dese relacionar com o ambiente de forma aberta oufechada, ou seja, capaz de interagir com o meio ou não.

Sistema Aberto

Dentro dessas características, a empresa é umsistema aberto, pois está permanentemente interagindocom o seu ambiente. Isso faz com que seus elementosestejam totalmente expostos à volatilidade e aodinamismo de suas variáveis, interferindo diretamente emsuas funções conjunturais e organizacionais.

Caravantes (2005) observa que uma dasimplicações críticas dos conceitos de sistema naAdministração é justamente a concepção da empresacomo um sistema aberto, pois tal visão ressalta que oambiente em que vive a empresa é essencialmentedinâmico, fazendo com que um sistema organizacional,para sobreviver, tenha de responder eficazmente àspressões exercidas pelas mudanças contínuas e rápidasdo ambiente.

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Sistema Dinâmico

Sendo o ambiente em que a empresa está inserida,totalmente dinâmico, requer-se da mesma umposicionamento que garanta a sua continuidade, quesegundo Peleias (2002) é preciso buscar uma síntese ouponto de ligação entre as diversas funções e divisões daempresa, entre produtos e mercados, bem como aidentificação de pontos de relacionamento com osambientes externo e interno.

Variáveis ambientais que determinam aamplitude da gestão empresarial e o Modelo

Dupont

Variáveis Próximas e Remotas

Utilizaremos um modelo de estudo conjuntural deambientes próximos e remotos para ilustrar as variáveisexternas que certamente ajudará à gestão das empresasna identificação e explicação de ameaças eoportunidades relacionadas aos seus negócios.“Identificação”, pois a gestão deverá ser proativa emseus rumos, e “explicativa”, pois necessita defundamentação concreta e qualitativa quando analisarsuas variações patrimoniais.

Análise Ambiental integrada à Análise Contábil

A seqüência do processo contábil, segundoMatarazzo (2003), começa com a ocorrência dos fatosou eventos ambientais, econômico-financeiros; esses sãotraduzidos em forma de Demonstrativos Contábeis econseqüentemente analisados, gerando indicadores equocientes financeiros. É o que conhecemos por Análisede Balanços, culminando em informações aosinteressados para a tomada de decisão. Além disso, omesmo autor afirma que a análise de balanços (...) serátanto mais eficiente quanto melhores informaçõesproduzir.

Cabe lembrar, complementarmente, que a normado Conselho Federal de Contabilidade NBTC-1 diz que:“As informações geradas pela Contabilidade devempropiciar aos seus usuários base segura às suas decisões,pela compreensão do estado em que se encontra aEntidade, seu desempenho, riscos e oportunidades queoferece” (grifo nosso).

Ora, somente se consegue compreender e/ouidentificar riscos e oportunidades com o estudo da AnáliseAmbiental e sua integração à Contabilidade. Isto ponto,deve o contabilista ter excelência em sua função de prover

base segura às decisões de seus usuários; isso exige,necessariamente, conhecimento “além dos números” dacontabilidade tradicional da empresa, ou seja,conhecimento do ambiente interno e externo.

Ao encontro desse entendimento acerca doalcance da Contabilidade, propomos um módulocomplementar às informações contábeis tradicionais: omódulo de informações ambientais, que em nossoentendimento, liga-se à contabilidade tradicional por meioda exploração da dimensão qualitativa das DC’s.

Qualitativo X Quantitativo

A Dimensão Qualitativa da Análise dasDemonstrações Contábeis, para nós, é aquela que visaà explicação dos números encontrados nas DC´s pormeio da análise dos fatores ambientais - externos einternos - que os afetam direta ou indiretamente. A buscade “causas” não significa, de modo algum, qualquer fugaà Contabilidade ou extrapolação de seus limites. Significa,na realidade, a realização do objetivo científico da CiênciaContábil.

Conforme Resolução 750, apêndice 1.4, doConselho Federal de Contabilidade, “o objetivo científicoda Contabilidade manifesta-se na concretarepresentação do Patrimônio e na análise das causasde suas mutações”. (Grifo nosso)

Não propomos aqui um abandono aos indicadoresnuméricos ou choque entre quantitativismo equalitativismo. Pelo contrário, tencionamos ocomplemento de um a outro. A bem da verdade,podemos dizer que são dimensões interdependentes, poisse é verdade que a qualitativa explica a quantitativa,aquela muitas vezes apresenta-se preponderantementecomo uma extensão ou aprofundamento doquantitativismo numa dimensão “extra-contábil”; ou seja,o qualitativismo não significa ausência de números, jáque, muitas vezes, é somente a extrapolação de valoresalém das DC’s.

Entendemos que a dimensão qualitativa não éalternativa nem conflitante ao quantitativismo, apenasqueremos enfatizar que tem sido uma face oculta, aindamuito pouco explorada na academia pelo curso deCiências Contábeis, e que isso comprometesobremaneira a Análise das DC´s.

Assim como o homem, sem um determinadodistanciamento da Terra, não consegue enxergar a faceoculta a Lua, o analista, sem o devido distanciamentodas Demonstrações Contábeis, não logra visualizar oqualitativismo - complemento necessário para oentendimento do todo.

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O Modelo DuPont

O modelo DuPont, ao relacionar o BalançoPatrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício,permite uma análise conjunta de produtividade (Giro doAtivo) e lucratividade (Margem de Lucro).

Na realidade, quando a DuPont Corporationpopularizou o uso deste método, Ross, et al (2002: p.89),afirma que, o que fizeram foi decompor o RSI/ROA emmargem de lucro e giro do ativo, o que proporcionou avisão de 02 elementos: (i) eficiência operacional, (ii)eficiência da utilização dos ativos.

Dificuldades em termos de eficiência operacionalcomo na utilização de ativos, produzirão uma diminuiçãodo retorno do ativo, que se traduz em ROA menor. Logo,Ross (op.cit, p. 89) afirma que, “se o ROE é insatisfatóriode acordo com alguma medida, a identidade DuPontmostra-nos por onde podemos começar a investigar asrazões”. Cremos assim que a investigação das causasde variações no patrimônio ou no resultado da empresa,tem um início nas informações quantitativas; mas é sóum começo, pois os números apresentados pelo modelorefletem eventos e fatos conjunturais da empresa queestá inserida e adaptando-se ao seu meio ambiente.

Qualidades e limitações do Modelo Dupont emsua forma tradicional

O Modelo DuPont tem o mérito, pertinente paraeste artigo, de apresentar-se como modelo de Análisedas Demonstrações Contábeis (DC´s) que contempla aexploração de relações de causa e efeito entre variáveiscontábeis que afetam o Retorno Sobre o Investimento(RSI). Assim sendo, apresenta-se como modelo de viésestratégico, não só para análise como também para agestão do RSI.

Segundo Kaplan (1997 p.30): “Estratégia é umconjunto de hipóteses sobre causas e efeitos”. Narealidade, entendemos que haveria maior precisão sedefiníssemos estratégia como um conjunto de planos deação, fundamentado no entendimento de relações amplasde causas e efeitos, para a gestão de cenários futuros.

Sustentados nesta última definição, classificamosnão o modelo DuPont em si, mas seu ensino tal comousualmente explorado na academia pelo curso deCiências Contábeis, como sendo apenas de viés, oupotencialmente estratégico, e não exatamente estratégico.Isso porque, como regra geral, apresenta duasconsideráveis limitações: abordagem de relações decausa e efeito de alcance restrito aos aspectosquantitativos das DC´s; e foco no passado e falta de

cenários futuros.Cabe reforçar que não julgamos a concepção do

modelo e tampouco especulamos acerca da qualidadede sua aplicação em ambiente empresarial. O foco desteartigo é voltado para o uso do modelo DuPont emambiente acadêmico, em nível de graduação no cursode Ciências Contábeis. Indo além, não há qualquerintenção de depreciar o modelo; muito pelo contrário,fora escolhido justamente devido a sua capacidade de“desdobrar” o RSI, abrindo as portas para análises maisprofundas, propostas neste artigo.

Abordagem de relações de causa e efeito dealcance restrito aos aspectos quantitativos das

Demonstrações Contábeis

A primeira limitação deve-se ao fato de que omodelo (tal como explorado na academia) aborda apenasas variáveis encontradas nas DC´s das empresas, o quefaz com que as relações de causa e efeito dêem-seexclusivamente entre componentes ou quocientesencontrados em Balanço Patrimonial ou Demonstraçãode Resultado.

Para que fosse ao encontro da suprasugeridadefinição de estratégia, a apresentação do modelodeveria contemplar relações mais amplas de causa eefeito, incluindo não só variáveis contábeis (ou de“balanços”) como também variáveis ambientais (internase externas). Só assim, poder-se-ia explicarestrategicamente as magnitudes absolutas e relativas dosdados encontrados nas DC´s.

Pouco adianta, em nosso entendimento, somentedizer-se, por ilustração, que o RSI diminuiu porque aMargem de Lucro diminuiu em função do aumento doCusto dos Serviços Prestados (CSP). Reconhecemos aexistência de um esforço para a identificação de relaçõesde causa e efeito, mas condenamos o curto alcance dailustrada explicação para a redução do RSI.

Uma explicação mais completa e estratégicadeveria abordar também os porquês das variações decada componente “final” do modelo DuPont. Supondo,por simplificação, que o CSP fosse um dos componentesfinais de uma análise tradicional do modelo, deveríamosem seguida descobrir os principais fatores explicativospara o aumento do CSP. Para que isso ocorresse, defato, seria necessário que a análise não se restringisse àsDC´s, ganhando maior alcance.

Nesse contexto, passaríamos a explorar aDimensão Qualitativa da Análise das DemonstraçõesContábeis.

Continuando com o exemplo anterior, a dimensão

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qualitativa, considerando a empresa como sistema abertoe dinâmico, indagaria acerca das “variáveis-chave”ambientais que afetam o CSP. Suponhamos que seidentificasse que o CSP fosse consideravelmente expostoao preço do querosene, variável exógena (que não podeser controlada pela empresa). A análise qualitativa entãopoderia explicar boa parte do aumento do CSP por meioda análise do comportamento do preço do queroseneno período analisado.

Indo além, o preço do querosene, em reais, seriaexplicado:

(i) pelo preço do dólar, uma vez que o queroseneé uma commodity internacional cotada em dólares;e(ii) pela origem do combustível; que por serderivado do petróleo, vincula-se diretamente aopreço deste.O petróleo, por sua vez, teria seu preço explicado

entre outros fatores pela política de cotas de produçãoda OPEP e pela crise no Oriente Médio - esta explicadaem boa medida pela tensão com os EUA derivada doataque terrorista de 11/09/2001. O ataque, emseqüência, teria sido motivado por fatores múltiplos, taiscomo: a percepção hostil da presença americana emIsrael e no Oriente Médio por parte de fundamentalistasislâmicos camicases; pelo uso do exército de mercenários(incluindo Bin Laden) por parte dos EUA no Afeganistãono contexto da Guerra Fria e etc.

O limite da análise, na realidade, não é definido,depende do alcance do conhecimento do analista e desua capacidade de estabelecer relaçõesde causa e efeito no âmbito de seuconhecimento. Embora reconheçamosque os modelos sempre acabamsimplificando a realidade, consideramosconveniente, não obstante, ilustrar comoé possível estabelecer relações lógicas decausa e efeito entre eventos como apolítica externa americana (Guerra Friae apoio a Israel) conjugada com oterrorismo do fundamentalismo islâmico,e itens da Demonstração de Resultado,como o CSP.

Foco no passado e falta de cenáriosfuturos

Mesmo que o estudo do RSI fossefeito com base na exploração de relações amplas decausa e efeito, ainda assim teria sido feito só metade dotrabalho estratégico caso o alcance temporal estivesse

exclusivamente voltado para o passado. Na realidade,além de, ou justamente por não explorar relações amplasde causa e efeito, o modelo DuPont, tal comoapresentado na academia, não projeta cenários futurosnem preconiza planos de ação para a gestão dos mesmos.É aplicado na análise do RSI passado, e com base nasDC´s tão somente; o que é muito grave.

Embora o estudo do RSI passado sejaanalogamente tão importante quanto o estudo daHistória, ou seja, fundamental para o entendimento dopresente e melhoria do futuro, seria obtusa qualquerapologia à série histórica do RSI como ferramentaSUFICIENTE para a boa gestão do RSI futuro.Parafraseando Peter Drucker, seria o mesmo que dirigirguiando-se pelo retrovisor; olhando-se para trás pode-se ver uma reta, mas logo à frente nada impede que surjauma curva.

Para a viabilização da Contabilidade Estratégica,faz-se mister a aplicação do entendimento de relaçõesamplas de causas e efeitos na projeção de cenários futuroscom vistas à elaboração de planos de ação para a gestãodos mesmos.

Estudo de caso: Tam S.A.

Análise Quantitativa Tradicional

Uma vez que a TAM S.A. tem como únicacontrolada a empresa TLA (TAM Linhas Aéreas) S.A.,na realidade analisaremos as DC’s da TLA S.A.

Lembrando que a Análise Horizontal está contidano Modelo DuPont, utilizamos aqui desta técnica, pormeio da qual nota-se claramente que a queda do RSI

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esteve intimamente relacionada a quedas nocomponente Resultado Operacional (aquientendido como o Resultado antes deDespesas Financeiras). Todavia, verifica-senitidamente que o problema de empresa - reduções doresultado Operacional - não está relacionado à quedade faturamento líquido, que pelo contrário, aumentou em206% de 2000 a 2002:

A RAIZ DO PROBLEMA DA empresa esteverelacionada a um descompasso entre Faturamento eCustos e Despesas Totais. Embora o faturamento tenhaaumentado, não foi suficiente para fazer frente a aumentosainda maiores do CSP e das Despesas OperacionaisNão Financeiras. Em valores absolutos, é esclarecedoravaliar o quadro a seguir:

Os diferenciais entre as variações do LucroOperacional, quando calculado pela DRE e pelo quadroacima, explicam-se pela existência de Outras Receitas/Despesas Operacionais, relevantes apenas em 2001,quando outras receitas operacionais adicionaram cercade R$ 134 milhões ao resultado.

Embora o CSP tenha aumentado mais que ofaturamento líquido em porcentagem, 206% (2001) e309% (2002) contra 149% (2001) e 206% (2002)respectivamente, ainda assim, em valores absolutos, oaumento do faturamento contra o aumento do CSP foicapaz de gerar aumento de Lucro Bruto. Somente emseguida, dedutivamente, frente às Despesas Operacionaisnão Financeiras é que a empresa passa a apresentarprejuízo operacional. Não por isso, no entanto, deve-seatribuir menor culpa ao CSP:

O CSP foi responsável por aproximadamente 75%do aumento total de custos e despesas. Foi de fato umalinha chave da DRE para explicar a queda do RSI.

Exploração da Dimensão Qualitativa

É muito freqüente encontrarmos análises quelimitam-se aos aspectos quantitativos das DC’s semmaiores aprofundamentos. Se o quantitativismo nosinforma que o CSP foi um componente-chave para aexplicação da queda do RSI, não por isso pode-se darpor encerada ou concluída a análise das DC’s; pelocontrário, neste ponto cabe ao qualitativismo estudá-lo(o CSP) mais profundamente. O qualitativimo aparececomo extensão, ou continuação necessária da análisedas DC’s após o quantitativismo, com vistas à aplicação

da Contabilidade Estratégica. Como indica - ao encontro do artigo 133 da

Lei 6.404/76 - o próprio Relatório de Administraçãode 31/12/2002 da empresa:

“O aumento do preço do combustível,juntamente com os custos de seguros e coma forte desvalorização do real frente ao dólarestadunidense, impactaram de maneiranegativa os custos de nossa empresa. s custosda empresa durante o ano de 2002 foramfortemente impactados por três itensprincipais: arrendamento mercantil dasaeronaves, manutenção e combustível, todosatrelados às variações do dólarestadunidense. De 1º de janeiro a 31 dedezembro de 2002 a taxa de R$/US$ sofreuum incremento de 52,56% no período, sendoque devemos considerar que as variaçõesdurante o ano foram muito superiores aoincremento demonstrado acima. Destaforma, temos que a elevação da taxa até seu“pico”, que ocorreu nos meses de setembroe outubro, foi o fato gerador da perda derentabilidade neste período. Com a alteraçãoda taxa nos meses subseqüentes a outubro,foi verificada uma melhoria significativa dosgastos referentes às rubricas acimamencionadas (arrendamento, manutenção ecombustível).Com relação ao combustível, a equalizaçãoimplantada pelo governo, do preço doméstico

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ao internacional, significou um aumento de106,7% no ano (segundo SNEA), muito acimada desvalorização cambial.Mesmo considerando ocrescimento da receita total de16,9%, as despesas comvendas apresentaram, umincremento de 28,0% de 2001 para 2002, oque demonstra um “descasamento”, entre oscrescimentos comparados de receita dedespesas comerciais, o que é explicado pelosincrementos de despesas com os sistemasinternacionais de reservas, os quais tem seusserviços vinculados à moeda estadunidense, eprincipalmente pela necessidade da empresa deadotar políticas comerciais visando amanutenção da participação de mercado daempresa. As despesas gerais e administrativasaumentaram 12,5% devido à implantação e odesenvolvimento de novos processosadministrativos no ano de 2002, onde osprincipais fatores de crescimento nos custosforam os gastos com serviços prestados porterceiros principalmente advogados,consultorias e auditorias, bem comoarrendamentos de equipamentos de informática,folha de pagamento e treinamento, o que jáprovocou os primeiros ganhos de produtividade,onde pode ser visto que a receita por funcionárioda empresa cresceu 22,6% de 2001 para2002, provocado por uma queda de 4,6% nonúmero de funcionários e um aumento de 16,9%na receita bruta.”

Sem necessidade de extensa pesquisa,consultando-se apenas o Relatório de Administração daempresa, é possível começar a analisar a qualidade doCSP. Fica claro que o preço do dólar tem impactorelevante sobre o CSP, uma vez que o arrendamentomercantil, a manutenção e o combustível das aeronavessão atrelados ao dólar estadunidense, assim como asdespesas de vendas vinculadas aos sistemasinternacionais de reservas.

Interessante notar que, numa primeira análise, aempresa apresenta-se “passivada” em dólares e“ativada” em reais. Custos e despesas aumentam com oaumento do preço do dólar ao passo que,“aparentemente”, a maior parte das receitas permaneceem reais, gerando um descompasso entre receitas ecustos e despesas totais. Eventualmente porque asvendas de passagens aéreas internacionais representam

a menor parte do faturamento relacionado à receita devôo.

É pertinente frisar, todavia, que, em agosto de2001, por meio da Portaria DAC nº 1213/DGAC, foiaprovada a liberdade tarifária, transferindo-se a políticade “pricing” do governo para as companhias aéreas.Nesse sentido, numa segunda análise, poder-se-ia dizerque as empresas teriam condições de hedgear seuspassivos elevando os preços das passagens aéreas. Noentanto, a concorrência “acirrada” (segundo Relatóriosde Administração das principais companhias aéreas,como ressalva) gerou num primeiro momento, após aliberalização tarifária, uma redução dos preços médiosdas passagens aéreas. Se por um lado isso pode implicarem prevenção de redução ou até aumento na taxa deocupação das aeronaves, por outro pode implicar emdescompasso entre receitas e custos e despesas totais.Seria necessária, nessa situação, uma análise maisprofunda da série histórica dos preços das passagensaéreas (ou ticket médio eventualmente) bem como daelasticidade-preço da demanda por passagens aéreas,o que, em nosso entendimento, enquadra-se na análisequalitativa das DC’s, fundamental para a definição deestratégias.

Ainda do lado das receitas, destacamos que o focoda análise qualitativa da receita pode ser dirigido para otransporte de passageiros, uma vez que é o serviçoresponsável pela maior parte do faturamento da empresa,como demonstrado no quadro abaixo:

Para analisarmos o mercado de transporte depassageiros, necessariamente precisamos estudar o setorde Turismo. Pode-se identificar, conforme o caderno deEstatísticas do Sindetur-SP, volume XXII, que nomercado de bilhete aéreo, o turismo de negócios tempeso relevante no faturamento das companhias aéreas;48,7% das viagens são realizadas por motivo deTrabalho, enquanto 24,8% por motivo de Lazer/Descanso. É plausível supor, assim sendo, que haja umacorrelação não desprezível entre atividade econômica e

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turismo de negócios, ou indo além, entre PIB e demandapor passagens aéreas.

Por esses e outros caminhos, conseguimos montaro Diagrama Estratégico do RSI.

Proposta de Diagrama Estratégico doRSI TAM S/A

Não consideramos os quadros de Margem deLucro e de Giro do Ativo não numa tentativa de rompercom o modelo, mas simplesmente porque não são essesos componentes do RSI que queremos enfatizar; é demaior interesse, para o propósito do presente artigo,enfatizar os componentes ambientais do RSI encontradosem sua dimensão qualitativa. O Diagrama Estratégicodo RSI, reiterando, não rompe com o modelo DuPont,apenas o estende até a dimensão qualitativa..

Por motivos de simplificação e diagramação,incorporamos apenas algumas variáveis ambientaisexternas mais macroeconômicas (PIB, câmbio, petróleo).Cabe a ressalva, portanto, de que podem serincorporados inúmeros outros componentes qualitativos,de naturezas distintas, ao diagrama; tanto relacionadosao ambiente externo (credibilidade da marca, satisfação

de clientes e etc.) como interno (produtividade doscolaboradores, gestão estratégica de custos e demarketing e etc.)

Mesmo os componentes macroeconômicosincorporados ainda relacionam-se com outras variáveis:

De fato, o Diagrama Estratégicodo RSI não é nem deve ser umaferramenta acabada; pelo contrário, é edeve ser flexível para adaptar-se asituações e objetivos específicas. “Onesize doesn’t fit it all”.

Para a disciplina de Análise dasDemonstrações Contábeis, é interessanteque a dimensão qualitativa do diagramaaborde variáveis macroeconômicas, poisincentiva, desse modo, o aprendizado daEconomia de modo interdisciplinar,complementar à Contabilidade enecessário para a conquista daContabilidade Estratégica.

Construção de Cenários e Planosde Ação

O entendimento do DiagramaEstratégico do RSI - ferramenta contábil

estratégica - permite que o analista estabeleça relaçõesamplas de causas e efeitos, e que, com base nisso tenhaparte dos subsídios necessários (mesmo que nãosuficientes) para a formulação de um conjunto de planosde ação para a gestão de cenários futuros, ou seja, paraa formulação de Estratégias Empresariais.

Após o entendimento de relações amplas decausas e efeitos, deve o analista projetar cenários futuros,com vistas à identificação de ameaças e oportunidades.Para isso existem técnicas, como pesquisa de mercado,técnica delphi, painel de especialistas, dramatização ecriação de cenários, analogias históricas e de fenômenosnaturais, análise de impactos cruzados.

Baseado em cenários, e identificadas ameaças eoportunidades, pode então o analista proporposicionamentos favoráveis à empresa, por meio de um

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conjunto de planos de ação.Podemos, mesmo antes de propor, analisar como

a empresa tem se posicionado, conforme Relatório deAdministração da TAM S/A de 31/12/2002:

“A TAM realizou acordos de Code-Share comas empresas American Airlines, Air France eem 2002 assinou, também, com a KLMvisando o compartilhamento de assentos e ageração de facilidades e benefícios para ospassageiros da empresa que viajam para osEstados Unidos e Europa (...) Desde o final de2002, o Centro Tecnológico de São Carlos queé um de nossos orgulhos – passou a realizar asgrandes revisões das nossas aeronavesincluindo os Airbus 330, como resultado denovos investimentos em instalações,equipamentos, formação do corpo técnico e arealização de obras de extensão e alargamentoda pista de pouso local executadas peloGoverno do Estado de São Paulo. (...) Commais esse avanço, aquela unidade demanutenção já pode realizar todas as grandesrevisões de toda a nossa frota de aeronavesestando também capacitada para a realizaçãode reparos de diversos omponentes que eramefetuados no exterior.(...) Essas iniciativastrouxeram substancial redução de custos edivisas em moeda estrangeira”. (grifonosso)

Uma vez que a manutenção de aeronaves é umcomponente do CSP bastante sensível ao preço do dólar,a estratégia adotada pela empresa de realizar manutençãono Centro Tecnológico de São Carlos permite à empresareduzir sua vulnerabilidade cambial e aumentar seu RSI.

Em relação a planos de ação futuros, uma vezidentificada a persistência de uma taxa real de câmbiodesfavorável, deve a empresa deve continuar a tomariniciativas para a redução de passivos atrelados ao dólar.Isso incluiria, por exemplo, o apoio e financiamento àpesquisa e desenvolvimento de combustíveis alternativos.

Quanto aos acordos de Code Share, que permitea racionalização de frotas e de custos, cabe lembrar quemesmo antes de uma virtual fusão com a Varig S/A, aTAM S/A já compartilhará vôos com aquela empresa.

Em relação a planos de ação futuros, é impossívelnão comentar sobre a fusão dessas companhias aéreas.Fez parte da gestão de cenários avaliar a magnitude dospotenciais ganhos de sinergia com a fusão frente àsdificuldades em fundir-se com uma empresa dePatrimônio Líquido Negativo em cerca de R$ 4,5 bi.

Sendo Estratégia um conjunto de planos de ação,cabe ao analista a identificação das diversas frentesestratégicas relacionados à empresa analisada. Damesma forma que na elaboração do diagramaEstratégico, esse também é um trabalho que envolvemodelos flexíveis, que dependem não só de sólidosconhecimentos interdisciplinares e de boa técnica, mastambém das particularidades de cada caso em estudo ede viés pessoal do analista.

Por fim, preconizamos que a Construção deCenários e a Formulação de Planos de Ação para agestão dos mesmos - etapas finais da ContabilidadeEstratégica - requerem, além do que já foi ou possa vir aser apontado, muita criatividade, qualidade esta queentendemos carecer de estímulo em dose necessária naformação acadêmica do contabilista, comprometendo adinamização da Contabilidade Estratégica. Não bastarepetir estratégias passadas, mais importante é criarestratégias futuras.

Estratégias da TAM conforme Relatório deAdministração de 31/12/2002:

“A estratégia da TAM é o investimento contínuoem: (i) alta tecnologia em frota e sistemas, (ii)pessoas treinadas, motivadas e identificadascom nossa visão e missão, e (iii) serviços eprodutos que proporcionem aos clientes umaexperiência diferenciada.”

Considerações Finais

Acreditamos poder contribuir para a Dinamizaçãoda Contabilidade Estratégica com a proposta doDiagrama Estratégico do RSI como uma extensãoqualitativa do modelo DuPont. Não temos, todavia, aintenção de propor um modelo acabado ou de “ensinara fazer” a Contabilidade Estratégica. O real intuito desteartigo é o de reforçar esforços já realizados na direçãodo “despertar” do potencial estratégico daContabilidade, e ao mesmo tempo propor umaferramenta de Contabilidade Estratégica.

Referências Bibliográficas

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Recebido em 30 de maio de 2007 e aprovado em05 de julho de 2007.