74689593 estrategia-empresas
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Estratégia de Empresas S UMÁR I O
SUMÁRIO
INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9
MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................ 11
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 11
1.1 NOVO PARADIGMA .......................................................................................................................................................... 11
1.2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 12
1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................................................ 12
1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO .................................................................................................................................. 13
1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................................................................................... 13
1.4.1 CURVA DE EXPERIÊNCIA .............................................................................................................................................. 14
1.4.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................................................................... 14
1.4.2 ALGUMAS QUESTÕES .................................................................................................................................................. 15
1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 15
1.5.1 VARIÁVEIS-CHAVE .......................................................................................................................................................... 16
1.5.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ................................................................................................................................................ 17
1.5.3 FOCO ESTRATÉGICO ..................................................................................................................................................... 17
1.5.4 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 17
1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................................... 18
1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................................... 18
1.6.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 19
1.6.1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................................................... 19
1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAÇÕES ....................................................................................................................................... 19
1.6.3 FORÇAS COMPETITIVAS .............................................................................................................................................. 20
1.6.4 CADEIA DE VALOR ......................................................................................................................................................... 20
1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ........................................................................................................................................... 20
1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE ....................................................................................................................................... 21
1.6.4.3 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 21
1.6.5 PERSPECTIVA SISTÊMICA ............................................................................................................................................ 21
1.7 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................................ 21
1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 22
UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO ................................................................................................... 23
2.1 VISÃO SISTÊMICA ............................................................................................................................................................. 23
2.2 DIMENSÕES DO SISTEMA .............................................................................................................................................. 23
2.3 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................................................................... 24
2.4 COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................................................... 25
2.5 DIREÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 25
2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 25
2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO ..................................................................................................................... 26
Estratégia de EmpresasS UMÁR I O
2.7 VISÕES DO NEGÓCIO ...................................................................................................................................................... 27
2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 27
UNIDADE 3 – VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO ............................................................................. 27
3.1 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 27
3.2 TIPOS DE VISÕES ............................................................................................................................................................... 28
3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 28
3.4 MERCADO E CLIENTE ...................................................................................................................................................... 29
3.4.1 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA ....................................................................................................................... 29
3.5 CENÁRIOS ............................................................................................................................................................................ 29
3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30
UNIDADE 4 – MODELOS DE MUDANÇA ............................................................................................. 30
4.1 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ............................................................................................................................................ 30
4.2 CURVA S ................................................................................................................................................................................ 30
4.2.1 FASE I ................................................................................................................................................................................. 31
4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS ................................................................................................................. 32
4.2.3 FASE II ................................................................................................................................................................................ 32
4.2.3.1 CONCLUSÕES DA FASE II ........................................................................................................................................ 33
4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES ....................................................................................................... 34
4.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 34
5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 34
5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 34
5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 34
MÓDULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA NO NOVO MILÊNIO ...................................................... 35
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 1 – ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ..................................................... 35
1.1 CRISE DE PARADIGMAS .................................................................................................................................................. 35
1.2 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ............................................................................................... 36
1.3 CARACTERÍSTICAS-CHAVE ............................................................................................................................................. 37
1.3.1 ATUAÇÃO GLOBAL ....................................................................................................................................................... 37
1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ................................................................................................................ 38
1.3.3 INCENTIVO À CRIATIVIDADE ..................................................................................................................................... 38
1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 39
1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD .......................................................................................................... 39
1.3.5 ORGANIZAÇÃO EM UENS ........................................................................................................................................... 40
1.3.5.1 CARACTERÍSTICAS DAS UENS ................................................................................................................................ 40
1.3.6 ÊNFASE EM ALIANÇAS ................................................................................................................................................. 40
1.3.6.1 CENÁRIO COMPETITIVO ........................................................................................................................................... 41
1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................................................................................... 41
1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS ...................................................................................................................................................... 41
1.3.8 APRENDIZAGEM CONTÍNUA ..................................................................................................................................... 42
1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................................................................... 42
1.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43
Estratégia de Empresas S UMÁR I O
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................. 43
2.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................................ 43
2.1.1 FCS E CAPACIDADE ....................................................................................................................................................... 43
2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ................................................................................................................ 43
2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS ..................................................................................................................................................... 44
2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES ........................................................................................................................................... 45
2.1.5 MEDIAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 45
2.2 MEDIÇÃO BÁSICA ............................................................................................................................................................. 45
2.2.1 DADOS COLETADOS ..................................................................................................................................................... 46
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS TRADICIONAL ..................................................................................... 46
2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA ............................................................................................................................. 47
2.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 47
2.5.1 PRODUTO FINAL ............................................................................................................................................................ 48
2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48
UNIDADE 3 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................. 48
3.1 OBJETO DO NEGÓCIO ..................................................................................................................................................... 48
3.2 VISÕES .................................................................................................................................................................................. 48
3.2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ........................................................................................................................................... 49
3.3 VISÃO EMPRESARIAL ....................................................................................................................................................... 49
3.3.1 CARACTERÍSTICAS DA VISÃO EMPRESARIAL ....................................................................................................... 50
3.4 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 50
3.5 DEFINIÇÃO DA VISÃO ..................................................................................................................................................... 50
3.5.1 QUESTÕES-CHAVE ......................................................................................................................................................... 51
3.6 DEFINIÇÃO DA MISSÃO .................................................................................................................................................. 51
3.6.1 ELABORAÇÃO DA MISSÃO ......................................................................................................................................... 51
3.7 VALIDADE DA MISSÃO ................................................................................................................................................... 52
3.8 GRUPOS DE INTERESSE .................................................................................................................................................. 53
3.9 FORMULAÇÃO DA MISSÃO ........................................................................................................................................... 53
3.9.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 53
3.10 VISÃO VERSUS MISSÃO ................................................................................................................................................ 54
3.11 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 54
UNIDADE 4 – CENÁRIOS ..................................................................................................................... 54
4.1 PROSPECÇÃO DO FUTURO ............................................................................................................................................ 54
4.1.1 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 54
4.2 CONCEITUAÇÃO DE CENÁRIO ..................................................................................................................................... 55
4.3 TIPOS DE CENÁRIOS ......................................................................................................................................................... 55
4.3.1 PONTO DE PARTIDA ...................................................................................................................................................... 56
4.3.2 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 56
4.3.3 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 56
4.3.4 TENDÊNCIAS ................................................................................................................................................................... 57
4.3.5 IMPORTÂNCIA ................................................................................................................................................................. 58
4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUÇÃO .......................................................................................................................................... 58
4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ................................................................................................................................. 58
4.3.8 AÇÃO .................................................................................................................................................................................. 58
4.4 ANÁLISE DO AMBIENTE ................................................................................................................................................. 59
Estratégia de EmpresasS UMÁR I O
4.4.1 REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTE ................................................................................................... 60
4.5 DIAGNÓSTICO .................................................................................................................................................................... 60
4.6 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................................. 60
4.7 ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................................................. 61
4.7.1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................. 61
4.7.2 REGIÕES DA MATRIZ SWOT ....................................................................................................................................... 62
4.8 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................................................................. 62
4.8.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................... 63
4.8.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................................................................................... 63
4.8.3 RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 64
4.8.4 CAPACIDADE ................................................................................................................................................................... 64
4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ............................................................................................................ 65
4.8.5 COMPETÊNCIA ESSENCIAL ........................................................................................................................................ 65
4.8.5.1 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................................................................................... 66
4.8.5.2 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CLÁSSICAS .......................................................................................................... 66
4.8.6 FORÇAS E FRAQUEZAS ................................................................................................................................................ 67
4.8.6.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 68
4.8.6.2 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 68
4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................. 68
4.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 69
5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 69
5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 69
5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 69
MÓDULO 3 – MODELOS E PLANOS DE AÇÃO ......................................................................... 71
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71
UNIDADE 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS ...................................................................................... 71
1.1 FORÇAS COMPETITIVAS .................................................................................................................................................. 71
1.2 MODELO PORTER .............................................................................................................................................................. 71
1.3 ANÁLISE ESTRUTURAL NAS INDÚSTRIAS ................................................................................................................ 72
1.3.1 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 73
1.3.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ......................................................................................................................................... 73
1.3.3 GRAU DE RIVALIDADE .................................................................................................................................................. 73
1.3.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ............................................................................................................................ 74
1.3.4.1 RETALIAÇÃO ................................................................................................................................................................. 74
1.3.4.2 AVALIAÇÃO DAS FORÇAS ........................................................................................................................................ 75
1.3.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................................................................ 75
1.3.5.1 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................................................................................... 75
1.3.5.2 GRAU DE PRESSÃO .................................................................................................................................................... 75
1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ..................................................................................................... 76
1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 76
1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR ............................................................................................................ 76
1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS ............................................................................................................................................ 77
1.3.8 INTEGRAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES .......................................................................................... 77
Estratégia de Empresas S U M Á R I O
1.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 77
UNIDADE 2 – GRUPOS ESTRATÉGICOS .............................................................................................. 77
2.1 IDENTIFICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 77
2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................ 78
2.2.1 DISPOSIÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ 78
2.3 SINGULARIDADES ............................................................................................................................................................. 79
2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................ 79
2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 80
2.5.1 DETERMINANTES ........................................................................................................................................................... 80
2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS .............................................................................................................. 80
2.6.1 EMPRESAS MENORES ................................................................................................................................................... 81
2.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 82
2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 82
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 82
3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................................. 82
3.2 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DO CUSTO TOTAL .................................................................................................... 83
3.2.1 DEFESA CONTRA FORÇAS COMPETITIVAS ........................................................................................................... 84
3.3 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO ............................................................................................................................... 84
3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAÇÃO ................................................................................................................................... 85
3.4 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE ............................................................................................................................................ 86
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 86
UNIDADE 4 – CADEIA DE VALOR ........................................................................................................ 86
4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE .............................................................................................................................................. 86
4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ...................................................................................................................... 87
4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA .......................................................................................................................................... 87
4.2 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................................................ 87
4.2.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 88
4.3 USO DA TECNOLOGIA .................................................................................................................................................... 88
4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...................................................................................................... 88
4.5 SISTEMA DE ATIVIDADE ................................................................................................................................................. 89
4.6 NOVAS REGRAS .................................................................................................................................................................. 89
4.7 EFICÁCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 90
4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................ 90
4.8.1 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 91
4.8.2 ONTEM E HOJE ............................................................................................................................................................... 91
4.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 92
UNIDADE 5 – OBJETIVOS ................................................................................................................... 92
5.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 92
5.1.1 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 92
5.1.2 CLASSIFICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 92
5.1.3 CONTEÚDO ...................................................................................................................................................................... 93
5.1.4 OBJETIVOS E GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ......................................................................................... 94
5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO ............................................................................................................................... 94
5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA .................................................................................................................................................. 94
5.1.5.2 POSTURA POSITIVA .................................................................................................................................................... 95
Estratégia de EmpresasS UMÁR I O
5.1.6 DESDOBRAMENTOS ..................................................................................................................................................... 95
5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO .............................................................................................................................. 96
5.2 FERRAMENTA GUT ............................................................................................................................................................ 96
5.2.1 GRAVIDADE ...................................................................................................................................................................... 97
5.2.2 URGÊNCIA ........................................................................................................................................................................ 97
5.2.3 TENDÊNCIA ...................................................................................................................................................................... 97
5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA .................................................................................................................................... 98
5.2.5 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA ................................................................................................................................... 98
5.3 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................ 99
5.3.1 METAS ................................................................................................................................................................................ 99
5.3.2 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................. 100
5.4 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 100
UNIDADE 6 – PLANOS DE AÇÃO ...................................................................................................... 100
6.1 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................................ 100
6.2 COMPOSIÇÃO ................................................................................................................................................................... 101
6.2.1 MODELO ......................................................................................................................................................................... 101
6.3 FORMULAÇÃO ................................................................................................................................................................. 101
6.3.1 FERRAMENTA 5W2H ................................................................................................................................................... 102
6.3.1.1 DIAGRAMA DE ÁRVORE .......................................................................................................................................... 102
6.4 SUCESSO DO PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................................. 103
6.5 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 104
UNIDADE 7 – CENÁRIO CULTURAL ................................................................................................... 104
7.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 104
7.2 OBRA LITERÁRIA .............................................................................................................................................................. 104
7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 104
MÓDULO 4 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 105
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 105
Estratégia de Empresas A B E R T U R A
7
INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA
APRESENTAÇÃO
Significativas mudanças no mundo dos negócios sucedem-se ininterruptamente... Fronteiras
econômicas são redefinidas... Competições, no contexto nacional e internacional, são
intensificadas... Constantes avanços da tecnologia emergem, a todo momento, criando cenários
de negócios substancialmente diferentes e transitórios.
Os gestores – verdadeiros responsáveis pela performance das empresas – devem estar preparados
para essas mudanças, aprimorando, cada vez mais, suas habilidades para atuarem em um ambiente
de negócios diferente e complexo que, em muitos aspectos, ainda não existe.
Desenha-se então um novo perfil para o executivo... Aqui a criatividade e a flexibilidade devem
ser valorizadas. Outras características, entretanto, merecem ser desenvolvidas.
Nesse contexto, espera-se que o executivo deste novo milênio desenvolva uma percepção
sistêmica do processo de planejamento estratégico e desenhe a visão estratégica do negócio,
compreendendo tanto as questões fundamentais das diversas áreas funcionais de negócios quanto
a inter-relação entre essas áreas.
Sob essa ótica, no Estratégia de Empresas, analisaremos os processos e modelos a serem
trabalhados pela organização, de modo a otimizar-lhe a administração das mudanças e a obtenção
de objetivos. Trataremos ainda da elaboração de planos de ação como instrumentos para
potencializar os pontos fortes e as oportunidades da empresa, neutralizando suas ameaças e seus
pontos fracos.
Ao optar por fazer o Estratégia de Empresas, você optou também por participar de um novo
método de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você terá bastante flexibilidade para
realizar as atividades nele previstas. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a este
trabalho, ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre, no
calendário, o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Lá estarão
agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas,
em data previamente determinada, ao Professor-tutor.
OBJETIVO E CONTEÚDO
O Estratégia de Empresas foi desenhado de modo a proporcionar reflexões e possibilidades de
aplicação de modelos, tanto por meio da identificação dos conceitos fundamentais na área de
planejamento estratégico, quanto de sua relação com o processo de elaboração de um plano.
Estratégia de EmpresasA B E R T U R A
8
Sob esse foco, o Estratégia de Empresas foi estruturado em quatro módulos, nos quais foi
inserido o seguinte conteúdo...
Módulo 1 – Administração estratégica
Neste módulo, por meio de um olhar histórico, revisitaremos os caminhos percorridos
pelas organizações do planejamento à administração estratégica. Trabalharemos, então,
com o enfoque sistêmico sobre o processo de administração estratégica,
conceituaremos o que é visão estratégica de um negócio, discutiremos a importância
do planejamento e analisaremos os modelos de mudança.
Módulo 2 – Gestão estratégica no novo milênio
Partiremos aqui do comportamento das empresas frente à formulação de um
planejamento. Revisaremos a metodologia de implantação de um planejamento
estratégico com foco na visão e na missão empresarial. Falaremos sobre cenários e
sobre a importância da matriz SWOT.
Módulo 3 – Modelos e planos de ação
O foco deste módulo será o Modelo das cinco forças de Porter. Daí, definiremos estratégias
competitivas, descreveremos o Modelo da cadeia de valor, finalizando nossos trabalhos
com a formulação de um Plano de Ação.
Módulo 4 – Encerramento
Neste módulo – além da avaliação desse trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores: caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre neles
e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo:
Pioneira, 1987.
Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento são um paradoxo
aparente, pois a inovação também exige uma disciplina sistemática. Embora hoje
discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam
o desenvolvimento dessa prática.
Estratégia de Empresas A B E R T U R A
9
FOSTER, Richard N. Inovação: a vantagem do atacante. São Paulo: Best Seller, 1988.
Foster aqui aborda a temática da competição em nível mundial, as inovações
tecnológicas e os novos valores, que demandam mudanças rápidas. Na tese enfocada
pelo autor, em questões de mercado, a melhor defesa é o ataque, com o uso correto da
tecnologia.
LOBATO, David Menezes et alii. Estratégia de empresas – Série Gestão Empresarial. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.
Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma
metodologia de administração estratégica, apresentando ferramentas e conceitos
fundamentais dessa prática que vem transformando as antigas mentalidades, em nome
de sua evolução, em novas realidades empresariais.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e
práticas. São Paulo: Atlas, 1991.
Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratégico,
que proporciona, ao administrador, uma visão mais explícita do que efetivamente
representa a ferramenta do planejamento dentro de uma ótica prática.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Campus, 1989.
Nesta obra, já tradicional na área, o autor descreve de que modo as empresas podem
criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores
como avaliar sua posição competitiva e implementar as etapas de ação específicas
necessárias para aprimorá-las.
PROFESSOR-AUTOR
David Lobato é Doutor em Engenharia de Produção pela UFRJ, Mestre
em Engenharia de Produção pela UFF e certificado em cursos pela
Columbia Business School, Wharton Business School, University of
California, Skill Dynamics Canada – an IBM Canada Company e Ansoff
Associates. Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como Coordenador do
Instituto de Planejamento Organizacional. É Diretor da DB2 Lobato,
consultoria especializada em Gestão Empresarial. Lobato, além de
professor dos cursos do FGV Management, é Coordenador Acadêmico do MBA Executivo em
Administração de Empresas, primeiro MBA a distância da Fundação Getulio Vargas, produzido e
veiculado pelo FGV Online.
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MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
APRESENTAÇÃO
Um mercado mundial é consequência do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteiras
nacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais.
Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nação em xeque e a
gravitação dos novos interesses pairando em torno de blocos econômicos.
As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir,
em seus modelos de gestão, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistando
vantagens competitivas . A evolução do processo de planejamento estratégico está relacionada
ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em nosso ambiente.
Neste módulo, analisaremos, inicialmente, as características fundamentais do novo paradigma de
planejamento, que corresponde à era da administração estratégica competitiva, identificando as
principais fases relacionadas a essa evolução. A seguir, enfatizaremos o enfoque sistêmico sobre
o processo de planejamento estratégico e sua importância, trabalhando com as diferentes fases
do planejamento estratégico.
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO
1.1 NOVO PARADIGMA
A evolução do processo de administração estratégica está relacionada ao ritmo
acelerado das transformações que ocorrem em nosso contexto.
Até a década de 50, o ritmo dessas transformações – tanto na sociedade em geral
quanto no mundo dos negócios – era relativamente lento e uniforme.
A partir dos anos 50, os critérios da administração científica e do profissionalismo nos negócios
superaram a visão empírica e romântica da gestão.
Cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico engloba e complementa
a anterior, de forma que, na evolução da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos
que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto.
No curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão estratégica e
competitiva.
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1.2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Nos anos 50, predomina a primeira fase da evolução do pensamento estratégico. Na verdade,
grande parte daquilo que chamávamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle
financeiro – a alta administração da empresa aprovava um orçamento anual e passava a monitorar
o desempenho dos negócios a partir dos marcos daquele orçamento.
Os marcos do orçamento eram definidos pelo executivo principal da empresa – o
grande estrategista desse processo.
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Em última análise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down – de cima
para baixo –, ou seja, contava com um único estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide
organizacional.
A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal – quase mecanicamente
programada pelo orçamento anual – na busca da eficiência dos processos.
A empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receitas.
A coordenação e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela
planejados.
1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO
Quando a ótica de siga as regras predomina sobre as demais...
...inibe-se a capacidade empreendedora...
...o risco é abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades
mais operacionais...
...as atividades mais operacionais – o controle e a orçamentação – recebem atenção
especial...
...quase nada é dito a respeito da criação de estratégias.
Consequentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de números
de controle de desempenho, no qual não podíamos reconhecer o conceito de estratégia.
1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO
A década de 60 correspondeu à fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte
premissa...
O futuro pode ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais. Esses
indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma intervenção ativa no
presente.
Uma das características dessa escola era a ênfase na administração por
objetivos, desenvolvida por Peter Drucker.
O objetivo principal do executivo é cumprir ordens.
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A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de
cenários – métodos que pareciam não estar bem adequados à explicação de fenômenos mais
complexos.
A visão de futuro era desenvolvida pela elaboração de cenários com mudanças que
seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito.
Uma das funções do planejamento a longo prazo destacava a técnica do preenchimento de
lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário
desejável.
1.4.1 CURVA DE EXPERIÊNCIA
O conceito de curva de experiência – desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG – é uma
técnica de análise estratégica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa
técnica...
...a empresa podia prever a diminuição progressiva dos custos de um produto à medida
que aumentava sua produção.
Dessa forma, a empresa podia adotar uma política de preços baseada nos custos futuros.
A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu
crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens
significativas e estáveis.
No entanto, a curva de experiência sofreu muitas críticas relacionadas a sua aplicação generalizada
– a curva de experiência só deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento,
ou seja, não impactados por descontinuidade.
Em síntese...
O planejamento a longo prazo baseava-se na suposição de que a empresa poderia
prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência.
1.4.1.1 PREMISSAS
O planejamento de longo prazo apresentava as seguintes premissas tradicionais sobre mudanças
e planejamento...
O sistema de valores da empresa era voltado para a projeção do futuro.
A curva de experiência, quando bem utilizada, sem dúvida, é um fator crítico
de sucesso para muitas empresas.
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Mudanças...
§ seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito;
§ seguiam tendências estabelecidas;
§ podiam ser entendidas e previstas.
Planejamento...
§ era periódico;
§ era uma extensão de planos anteriores;
§ era implementado tal como concebido.
1.4.2 ALGUMAS QUESTÕES
O planejamento por cenários – construídos a partir da geração de hipóteses sobre o futuro –
permitia ao gestor refletir sobre as estratégias futuras.
Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinâmicos,
trabalhando apenas os cenários que eram suficientes para cobrir as contingências importantes.
Logo, um número pequeno de cenários era gerado. Consequentemente, eles eram
implementados tal qual eram concebidos.
Em 1968, Pierre Wack popularizou a técnica de planejamento por cenários.
O exercício sobre cenários era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo
que nenhum dos cenários gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais
incertos e descontínuos.
Para realizar um planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de
prever o cenário do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente,
assumindo sua estabilidade.
O planejamento a longo prazo requeria não só previsibilidade como também estabilidade durante
a estruturação da estratégia da empresa.
As estratégias da empresa deveriam seguir a lógica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o
futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padrão inerente ao do passado.
1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A partir da década de 70, a expressão estratégica passou a ser enfatizada no vocabulário utilizado
pelos executivos.
O mundo tem de ficar parado enquanto se desenrola esse planejamento?
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Desenha-se o foco estratégico nas decisões empresariais. A organização passou a ser
dividida em três subsistemas hierárquicos – estratégico, tático e operacional –,
representados pelo Triângulo de Robert Anthony...
1.5.1 VARIÁVEIS-CHAVE
Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave...
Decisões não estruturadas e estruturadas...
À medida que nos aproximamos do nível estratégico da organização, mais nos
deparamos com decisões complexas e não estruturadas. Tais decisões estão, muitas
vezes, associadas a situações novas, inesperadas e de alta incerteza.
Já no nível operacional, temos a estruturação de decisões que, geralmente, são
repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos.
Dados e informações...
Por meio dos sistemas de informações, temos a transformação dos dados – encontrados
em grande volume no nível operacional – em informações fundamentais ao processo
de decisão no nível estratégico da organização.
Eficácia e eficiência...
Para o nível estratégico, o foco é a conquista da eficácia, que é uma medida do alcance
de resultados, ficando o critério da eficiência mais relacionado ao nível operacional, ou
seja, à utilização dos recursos disponíveis no processo.
Evolução e sobrevivência...
A função principal do executivo do nível estratégico é monitorar o meio ambiente
externo da organização, detectando os sinais de mudança relacionados a seu negócio.
A partir daí, o conceito de proatividade é alinhado para que a empresa possa evoluir.
Já no nível operacional, a característica básica é o foco no ambiente interno, com
preocupações a curto prazo visando à sobrevivência da organização.
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1.5.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O foco da Escola do Planejamento Estratégico é a decisão empresarial. Para as organizações, o
que importa é a eficiência e a eficácia dessas decisões...
Segundo Peter Drucker, as diferenças entre eficácia e eficiência são...
1.5.3 FOCO ESTRATÉGICO
Na era do planejamento estratégico, o foco estratégico é a característica principal das decisões
empresariais. Nesse sentido, a análise financeiro-contábil articula-se...
§ às análises de posicionamento competitivo;
§ à competência na produção;
§ à atratividade de mercado.
1.5.4 CARACTERÍSTICAS
A Escola do Planejamento Estratégico destaca-se pelas seguintes características...
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Pensamento estratégico...
Sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia
da empresa. Portanto, o pensamento estratégico deve subordinar todas as decisões e
operações da empresa.
Análise das mudanças do ambiente...
Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa
e sua provável evolução, bem como dos novos fatores que poderão ocorrer no futuro
e de seu possível impacto nas operações da organização.
Análise de recursos e competências...
Esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos da organização e de
suas respectivas competências. Essa análise busca a otimização dos insumos existentes
na organização por meio da alocação eficiente e seletiva dos recursos materiais, de
pessoal e da técnica mais adequada aos processos da organização.
1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA
Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade – diagnóstico seguido de prescrição
e depois ação –, a Escola do Planejamento Estratégico fazia uma nítida separação entre pensamento
e ação. A dicotomia formulação-implementação regulava a realização das estratégias na empresa.
Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratégias
deveriam ser implementadas.
Segundo Mintzberg, a grande falácia do planejamento estratégico é...
§ assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico não é geração de
estratégias;
§ a análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos
necessários;
§ a análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas
consequências;
§ entretanto, a análise não pode substituir a síntese.
Em função disso, Mintzberg concluiu que a denominação planejamento estratégico
não era adequada. A Escola do Planejamento Estratégico deveria chamar-se Escola da
Programação Estratégica.
1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
No início dos anos 80, teve início a fase da Escola da Administração Estratégica, deixando,
em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente.
A Escola da Administração Estratégica salientou a importância da implementação das
estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.
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1.6.1 PLANEJAMENTO
Para um dos principais pensadores da Escola da Administração Estratégica – Igor
Ansoff –, estratégia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para
orientar o comportamento de uma organização.
Segundo ele, o planejamento da postura estratégica tem dois desafios...
§ o primeiro – análise de competitividade – lida com a decisão a respeito do modo
pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que
pretende operar;
§ o segundo – integração da intenção estratégica – é um movimento que articula as
várias áreas de negócio da empresa em uma direção global.
1.6.1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O conceito proposto por Ansoff para estratégia baseava-se na necessidade de conduzir os gestores
às diretrizes específicas da administração estratégica.
Administração estratégica é um processo sistemático para a tomada de decisões, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Sob essa ótica, acadêmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratégias específicas
para as organizações quanto os contextos nos quais cada estratégia parecia funcionar melhor.
1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAÇÕES
Em 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior atenção, o lado
prescritivo do pensamento estratégico. Para tal, levantou questões que, há muito tempo,
preocupavam os executivos...
O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria ou nas indústrias nas quais estou
pensando em entrar?
Quais são as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumirão e qual a melhor
maneira de respondê-las?
De que modo minha indústria irá se desenvolver?
Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que irá competir a longo prazo?
Ao focalizar o conteúdo das estratégias, a Escola da Administração
Estratégica salientou o caráter prescritivo do pensamento estratégico.
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1.6.3 FORÇAS COMPETITIVAS
Porter, ao desenvolver um modelo para análise estrutural da indústria, propôs a análise das cinco
forças competitivas...
...a rivalidade entre os concorrentes existentes...
...a entrada de novos concorrentes – entrantes...
...a ameaça de produtos substitutos...
...o poder de negociação dos fornecedores...
...o poder de negociação dos compradores...
Para a administração estratégica, a essência da formulação de uma estratégia é a relação da
empresa com seu meio ambiente.
Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinação das regras competitivas
e das estratégias potencialmente disponíveis para a organização.
Assim sendo, a Escola da Administração Estratégica acabou reforçando apenas dois
tipos básicos de vantagens competitivas para as organizações – baixo custo e
diferenciação.
Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indústria, foram
identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição –
diferenciação, custo mínimo, foco.
1.6.4 CADEIA DE VALOR
Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o
qual uma organização pode ser assim segmentada...
§ atividades primárias;
§ atividades de suporte.
1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS
As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, incluindo...
§ logística de entrada;
§ operações;
O grau de concorrência e rentabilidade depende da interação dessas
cinco forças competitivas. São elas que determinam a essência da competição
na indústria.
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§ logística de saída;
§ marketing;
§ vendas;
§ serviços pós-venda.
1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE
As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias, incluindo...
§ suprimento;
§ desenvolvimento tecnológico;
§ gerenciamento de recursos humanos;
§ provisão da infraestrutura da organização.
1.6.4.3 FERRAMENTAS
A Escola da Administração Estratégica criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas
analíticas para ajustar estratégias genéricas às condições vigentes no ambiente de
negócios.
Nessa escola, destacam-se as seguintes características-chave...
§ a análise da estrutura da indústria;
§ as estratégias competitivas, posições genéricas e identificáveis no mercado;
§ o mercado – o contexto econômico e altamente competitivo no qual as
organizações alcançam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia
de valor.
1.6.5 PERSPECTIVA SISTÊMICA
A Escola da Administração Estratégica deu uma importante contribuição ao pensamento
estratégico.
A Escola da Administração Estratégica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos –
com aplicação prática – fundamentados em cálculos analíticos. Contudo...
...as organizações deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva
mais sistêmica.
...as organizações deveriam encontrar maneiras de combiná-los com as visões das
outras escolas.
1.7 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
No ritmo das mudanças cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo de
valorização da gestão estratégica, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento.
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Para a Escola de Gestão Estratégica – além de planejar estrategicamente –, é preciso
organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico.
Consequentemente, o conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou-se
inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar.
E essas ações não só focalizavam as atividades internas da organização como
privilegiavam também uma atitude reativa para fazer frente às mudanças que
aconteciam no ambiente externo e interno.
A gestão estratégica procurou enfocar, sistematicamente, as funções estratégicas para estabelecer
o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo.
A gestão estratégica buscou ainda integrar todos os setores da organização, de forma a alocar
recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas.
1.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais
integrada e menos centralizada das funções administrativas.
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UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO
2.1 VISÃO SISTÊMICA
Na Escola da Gestão Estratégica, as funções se relacionavam, dinamicamente, entre si para atingir
um objetivo, atuando sobre entradas – informação, energia ou matéria – e fornecendo saídas
processadas – informação, energia ou matéria.
Cada função do processo da gestão estratégica não é um elemento separado, mas uma parte
integral de um sistema maior, formado de várias funções inter-relacionadas que buscam estar em
sintonia com o meio ambiente.
O todo é maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gestão estratégica
em uma ótica dinâmica, sinérgica e sistemática.
2.2 DIMENSÕES DO SISTEMA
As saídas do modelo de gestão estratégica estão relacionadas ao alcance dos resultados,
que devem corresponder aos objetivos traçados no planejamento estratégico.
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As saídas do modelo de gestão estratégica devem ser devidamente detalhadas, de
modo a torná-las operacionais. Para tal, devem ser consideradas as seguintes
dimensões...
Dimensão das mudanças...
Visando à obtenção de mudanças em conhecimentos, habilidades, atitudes,
desempenho e resultados operacionais.
Dimensão da necessidade...
Visando ao alcance da eficiência, da eficácia e do poder.
Dimensão da característica do estilo gerencial...
Visando ao aproveitamento adequado ao estilo gerencial preponderante.
Dimensão da eficácia organizacional...
Visando a melhorias da relação da organização com o meio ambiente e com sua
dinâmica interna.
As variáveis de saídas do sistema, nessas dimensões, não são necessariamente independentes.
Entretanto, isso não as invalida como fator para a avaliação de resultados.
2.3 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA
A organização estratégica corresponde ao conjunto de atividades necessárias ao
estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões
de trabalho são integradas e definidas.
Alta administração...
§ decide pela necessidade de se realizar o processo de gestão estratégica;
§ patrocina o processo de gestão estratégica;
§ escolhe quem participa do grupo de trabalho para formulação do plano estratégico;
§ define o proprietário – owner – do processo de gestão estratégica;
§ aprova o plano estratégico.
Grupo de trabalho para formação do plano estratégico...
§ formula o plano estratégico;
§ atua na implantação e no acompanhamento do plano estratégico.
Proprietário do processo de gestão estratégica...
§ atua como interface entre a alta administração e o grupo de trabalho para formulação
do plano estratégico;
§ coordena e promove o processo.
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Consultor...
§ atua como facilitador no processo da gestão estratégica;
§ transfere a tecnologia de gestão estratégica para a empresa.
2.4 COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA
A coordenação estratégica é a função responsável pela articulação e harmonização dos
esforços coletivos do processo de gestão estratégica.
Compete à coordenação estratégica...
§ trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico;
§ definir o horizonte estratégico do processo, identificando a necessidade de
educação interna para a área de planejamento;
§ coletar informações para facilitar a atividade de formulação do plano estratégico;
§ garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo;
§ escolher a metodologia de planejamento adequada;
§ harmonizar a articulação do processo de gestão estratégica a outras funções da
empresa;
§ definir o local das reuniões, os horários e os recursos materiais necessários;
§ incentivar o pessoal envolvido, visando a um engajamento efetivo no processo;
§ fazer o acompanhamento – follow-up – das etapas do processo de gestão
estratégica.
2.5 DIREÇÃO ESTRATÉGICA
A direção estratégica diz respeito à orientação das operações a serem executadas,
funcionando, basicamente, como uma atividade de comunicação, estímulo e liderança.
Essa é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas principais dificuldades são...
§ variáveis incontroláveis do ambiente externo;
§ surgimento de problemas não identificados antecipadamente;
§ inadequação dos sistemas de informação;
§ pouca disponibilidade de tempo;
§ insuficiência de recursos financeiros e humanos na implementação;
§ modificação das prioridades estratégicas durante o processo;
§ incompreensão das metas globais.
2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
A implementação do plano estratégico não deve se resumir a uma atividade
subsequente ao planejamento.
A implementação do plano estratégico deve fazer parte do processo da gestão
estratégica, envolvendo a concepção da organização, os sistemas de informações, a
estruturação de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle.
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Controle estratégico...
§ visa identificar problemas, falhas e desvios, a fim de corrigi-los e de evitar sua
reincidência;
§ procura fazer com que os resultados obtidos – principalmente, os financeiros –
aproximem-se, tanto quanto possível, dos resultados esperados;
§ tem de verificar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira; para tal
audita o processo, fornecendo-lhe feedback.
Planejamento estratégico...
§ visa estabelecer um meio sistemático para a tomada de decisões, de modo a
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro;
§ deve relacionar-se às implicações futuras de decisões presentes;
§ objetiva apontar o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as
incertezas do futuro;
§ por ser flexível, tem de conceber o planejamento não como um fim em si mesmo,
mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos.
A Escola da Gestão Estratégica entende que o processo de gestão estratégica terá maior chance
de sucesso se a organização estiver em sintonia com seu ambiente de negócio.
A metodologia aplicada deve ser ajustada à necessidade da organização. Logo, não
existe uma metodologia universal de gestão estratégica, já que as organizações diferem
de tamanho, atividade, cultura.
2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO
Para que a empresa possa efetuar, de maneira adequada, a função de controle estratégico, é
necessário considerar três fases básicas...
Fase 1...
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação, decorrentes dos objetivos, dos
desafios, das estratégias e das políticas da empresa.
Portanto, os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados.
Fase 2...
Medição dos desempenhos apresentados, o que significa estabelecer o que medir e
definir como medir, a partir de critérios relacionados a quantidade, qualidade e tempo.
A empresa deve procurar homogeneizar e integrar seus critérios de medição de
desempenho, a fim de não prejudicar a função de controle estratégico.
Fase 3...
Comparação do realizado com o esperado, visando adotar medidas corretivas e
preventivas que eliminem os desvios ou que reforcem os aspectos positivos, caso isso
ocorra.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 1
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2.7 VISÕES DO NEGÓCIO
Um dos conceitos que funcionam como norte para o enfoque sistêmico da organização estratégica
é a definição do negócio da empresa.
O posicionamento da empresa frente a seu negócio pode ser simplificado em dois sentidos...
Restrito – quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é
a visão míope, negligenciando seu cliente e se concentrando em seu produto.
Amplo – quando a empresa se posiciona em relação às demandas ambientais, adotando
a visão ampla do negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfação
dos desejos e das necessidades de seus clientes.
No entanto, o fato é que várias empresas têm dificuldade para definir sua atividade principal.
2.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 3 – VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO
3.1 ELEMENTOS-CHAVE
A visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança...
...identificando oportunidades e ameaças.
...direcionando esforços.
...inspirando.
...transformando, proativamente, o propósito em fato concreto, ou seja, em uma nova
janela de oportunidades de negócios para organização.
Os elementos-chave da visão estratégica mobilizam sentimentos e emoções – de modo a atender
a necessidades e expectativas –, e definem o que pretendemos atingir, de modo que isso
represente algo que valha a pena buscar.
A definição do negócio da empresa visa determinar o âmbito de sua atuação.
Contudo, na maioria das vezes, essa definição não é óbvia, demandando bastante
reflexão e análise.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 1
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3.2 TIPOS DE VISÕES
O conceito de visão para a empresa significa a explicitação do que se idealiza para a organização.
Contudo, dependendo daquilo que é idealizado, surgem diferentes visões, que podem ser restritas
ou amplas.
São exemplos de visões estratégicas...
A visão envolve, dessa forma, os desejos de onde queremos chegar, compreendendo temas
como valores, vontades, sonhos e ambições. Contudo, quando definida pelo líder da empresa, a
visão vai se tornando participativa por meio da divulgação para todos os membros da organização.
3.3 PLANEJAMENTO
Por que planejar?
Não planejando, teremos controle total da situação?
Planejando, teremos sucesso?
Encontraremos obstáculos? De que tipo? Como acabar com eles?
Certamente, existem aspectos importantes que justificam o esforço aplicado em um planejamento
estratégico, de tal modo que, mesmo sem garantias de que o futuro seja exatamente o que
imaginamos que será, pelo menos, tenhamos uma estratégia para administrar situações que,
eventualmente, apareçam e ainda tenhamos desenvolvido os meios para que o futuro de nosso
negócio esteja o mais próximo possível do esperado.
Tendo em vista esse fim, devemos sempre observar que um processo de planejamento
não é somente técnico, pois é realizado e feito por pessoas. A variável comportamental,
nesse processo, possui papel relevante.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 1
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3.4 MERCADO E CLIENTE
Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas – que são satisfeitas
mediante o acesso a produtos ou serviços –, todos os negócios devem pressupor a segmentação
do mercado.
Segmentação de mercado significa a existência de diversos públicos, cujas necessidades de
produtos e serviços dependem...
...de seu poder aquisitivo.
...da disposição de despender um esforço-preço.
...da capacidade oferecida de produção e distribuição desses bens ou serviços.
3.4.1 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
A comunicação mercadológica deve estimular, nos consumidores, a disposição de pagar um
certo preço para verem atendidas suas necessidades.
Para tanto, as empresas devem construir sistemas de monitoramento, visando à resposta do
mercado.
3.5 CENÁRIOS
Os estudos de cenários surgiram após a Segunda Guerra Mundial como um método de
planejamento militar.
A Força Aérea dos EUA tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer,
preparando, dessa forma, estratégias alternativas.
Nos anos 60, Herman Kahn – participante dos esforços da Força Aérea – aperfeiçoou os estudos
de cenários, transformando-os em ferramenta para os prognósticos de negócios.
Kahn tornou-se o principal futurólogo norte-americano ao prever a inevitabilidade do
crescimento e da prosperidade.
Os estudos de cenários atingiram uma dimensão nova no início dos anos 70, com o
trabalho de Pierre Wack, planejador da Royal Dutch/Shell, empresa internacional de
petróleo, de um departamento recém-formado denominado Planejamento em Grupo.
Outros conceitos funcionam como norte para o processo de administração
estratégica, como produtos, serviços e clientes.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 1
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3.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 4 – MODELOS DE MUDANÇA
4.1 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Somos pouco adaptáveis às mudanças.
Não cremos que as mudanças sejam permanentes em nossas vidas.
No novo ambiente de negócios desse milênio, as mudanças não só acontecem como são
vertiginosas. Logo, os mais lentos sufocam-se com a transição.
Isso configura, dentro da administração, essa mesma tendência psicológica...
Logo, quase todos os administradores de empresa que desfrutam de sucesso transitório
presumem que o dia seguinte será mais ou menos igual ao anterior.
4.2 CURVA S
Um dos parâmetros para a análise e gestão das empresas bem-sucedidas é a curva de crescimento
ou curva S, assim definida por Richard Foster...
A curva S é um gráfico da relação entre o esforço monetário despendido para melhorar
um produto ou um método e os resultados obtidos como retorno desse investimento.
Quando os resultados são delineados, geralmente, o que aparece é uma linha sinuosa
em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.
É nossa tendência eternizar o presente, isto é, se as coisas estão dando certo
hoje, acreditamos que vão continuar dando certo amanhã; se estamos mal hoje,
cremos que amanhã será pior.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 1
31
Segundo Foster, no início desse processo, a resposta aos investimentos feitos é lenta. A
seguir – quando é obtido o conhecimento necessário para progredir –, ocorre uma
aceleração violenta na curva. No final desse processo, a resposta aos investimentos
volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro.
4.2.1 FASE I
No movimento inicial da curva S – denominado Fase I –, a curva apresenta...
...alto nível de atividades criativas.
...busca de padrão de atendimento ao mercado.
...frequente e fácil comunicação.
...baixo índice de políticas, procedimentos e regulamentos.
...indefinição de responsabilidades.
...limitação de capital.
...construção de protótipos.
...papel fundamental do líder.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 1
32
O domínio da técnica da curva S demonstra que nem tudo é bom senso na
ciência da administração.
Foster adverte que, quando a tecnologia está começando a se aproximar da parte íngreme da
curva S, os ganhos podem ser significativos.
4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS
Em geral, as empresas consideram que os novos produtos – os de segunda geração – exigirão
grandes recursos com pouco progresso, já que – pela matemática das curvas S iniciantes – uma
vez que surja a primeira fenda no mercado, a enchente não pode estar longe. Além disso, não
custará tanto, uma vez que o primeiro produto absorveu muito dos custos iniciais.
Muitas vezes, uma realocação de recursos – aparentemente, contrária aos interesses
da empresa – é que irá representar uma vantagem estratégica no que Foster denomina
quarta era de gerenciamento da tecnologia.
As curvas S identificam mudanças próximas a se refletirem sobre a obsolescência dos produtos.
Foster chama de descontinuidades tecnológicas os períodos de mudanças de um grupo
de produtos ou métodos para outro e acredita que essas curvas possam ser utilizadas
para antecipar problemas administrativos.
4.2.3 FASE II
O desempenho de determinada empresa, em um mercado competitivo, demonstra o esforço
por ela despendido no sentido de solucionar problemas, permitindo-nos observar padrões de
sucesso e fracasso não percebidos de outro modo.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 1
33
A curva S explica os retornos decrescentes – sucessos decrescentes – obtidos na vida
de produtos e métodos, possibilitando-nos prever os períodos de tempo em que
alcançarão o mais alto desempenho.
Foster aponta como características da fase II...
...a padronização dos processos operacionais.
...o esforço concentrado na melhoria e a expansão dos padrões desenvolvidos na
fase I.
...o rápido crescimento.
...a comunicação e os procedimentos mais formalizados.
...a sensação constante de crescimento.
...as ameaças.
4.2.3.1 CONCLUSÕES DA FASE II
Percebemos que...
§ a concorrência é a responsável por gerar produtos melhores e mais baratos;
§ o ciclo tecnológico é cada vez mais curto;
§ o meio ambiente, por sua vez, é mutável, exigente e ambíguo.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 1
34
4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES
Foster acredita que as curvas S forneçam um gerenciamento estratégico das descontinuidades,
pois...
...no início da curva, a empresa precisa esforçar-se, significativamente, antes de obter
resultados.
...uma vez passada a fase do aprendizado, a empresa começa a ter – com muito pouco
esforço – um expressivo progresso. Tal fase não dura muito tempo; talvez alguns anos.
...à certa altura, a empresa começa a se aproximar dos limites da tecnologia e a perder
fôlego.
As curvas S vêm quase sempre em pares. A divergência entre o par de curvas S representa uma
descontinuidade – o ponto em que uma tecnologia deve substituir a outra.
O incremento da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico produz descontinuidades
estratégicas. No entanto, por questões orçamentárias e financeiras, as empresas são
tímidas na aceitação de mudanças, preferindo proteger o rentável negócio antigo, e
protelar os custos da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos.
Nesse momento, o concorrente ganha vantagem estratégica, provocando a
descontinuidade.
4.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma
cena do filme Na roda da fortuna no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERÁRIA
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto
O caminho certo no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o
quadro Xeque-mate no ambiente on-line.
Exceto quando os concorrentes inovam vantajosamente.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
35
MÓDULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA NO NOVO MILÊNIO
APRESENTAÇÃO
O objetivo deste módulo é apresentar a proposta de uma nova Escola para esse novo milênio – a
Gestão Estratégica Competitiva. Observaremos as características-chave desta Escola, que indicarão
a necessidade de uma visão mais integrada entre as escolas do pensamento estratégico. Partindo
dessas características, acompanharemos o desenvolvimento da metodologia-base da Gestão
Estratégica Competitiva.
No livro Safari de Estratégias, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel fazem uma
análise do pensamento das principais escolas do planejamento estratégico e apresentam a fábula
os cegos e o elefante. Nessa fábula, um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um
tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o animal se limitava
a algo semelhante à parte em que tocou. Podemos fazer uma analogia com as escolas do
pensamento estratégico, visto que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo – cada
qual apresenta suas soluções de acordo com suas premissas.
Até recentemente, as empresas podiam alcançar sucesso por meio do conhecimento individual
de alguns poucos ocupantes de posições estratégicas. No entanto, quando concorrentes prometem
mais conhecimento como parte de seus serviços, a competição termina. Por quê? Porque o
conhecimento organizacional não substitui, mas sim complementa o conhecimento individual,
tornando-o mais forte e mais abrangente
Portanto, a utilização plena do banco de conhecimentos de uma instituição, por meio de
metodologias combinadas às ideias... às inovações... aos pensamentos... às competências... às
habilidades individuais... capacita a empresa a competir, mais eficazmente, no futuro.
Dessa forma, é fundamental o estudo de metodologias para todas as empresas que pretendem
ser competitivas no mundo dos negócios de hoje. Entender os fatores críticos de sucesso e
compartilhar o conhecimento e as metodologias tornaram-se enormes desafios.
Considerado esse contexto, neste módulo, estudaremos uma metodologia-base de formulação
de um plano estratégico, diferenciando os conceitos de visão e missão, e destacando questões-
chave para o estudo de cenários de uma organização.
Finalizaremos este módulo com o estudo dos cenários. Por meio de questões-chave, tentaremos
ainda desenhá-los.
UNIDADE 1 – ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
1.1 CRISE DE PARADIGMAS
Ao contrário do que há 10 anos poderia ser formulado, o chamado Terceiro Milênio não é algo
místico, mas sim um fato palpável...
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
36
A chegada do Terceiro Milênio vaticina a existência de um cenário de nova ordem social, política e
econômica, mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias.
Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico,
que está procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão empresarial.
1.2 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes, associada à falta
de base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias,
impede o controle deliberado.
Por isso, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo.
A Escola da Gestão Estratégica Competitiva é caracterizada por seu potencial
de novas contribuições para o pensamento estratégico.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
37
1.3 CARACTERÍSTICAS-CHAVE
A Escola da Gestão Estratégica Competitiva possui 8 características-chave, conforme a figura a
seguir...
1.3.1 ATUAÇÃO GLOBAL
A atuação global das organizações contemporâneas é uma característica-chave da
Escola da Gestão Estratégica Competitiva para o novo ambiente mundial de negócios.
O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional. Seu conceito
transformou-se em uma panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentos
contemporâneos.
Não se trata de um fenômeno que afete apenas uma economia...
A globalização produz um risco sistêmico para os países e as organizações.
Crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar, negativamente, a economia
de vários países, simultânea e rapidamente.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
38
Por outro lado, a globalização é sinérgica... é maior do que o poder somado das economias
nacionais.
Na Escola da Gestão Estratégica Competitiva, a globalização dos mercados reconstrói o
mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência dos mais fortes.
1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO
O aprendizado da Escola de Gestão Estratégica Competitiva deve proceder de forma emergente
e sistêmica.
Para tanto, esse aprendizado deve focar o autodesenvolvimento e um comportamento
proativo que estimule o pensamento estratégico, para que se possa compreender a
ação integrada da gestão.
A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se...
...a organização incentiva a postura empreendedora de todos os colaboradores...
...existe um processo com foco participativo na elaboração e implementação da
gestão.
Desse modo, a empresa é capaz de estar bem informada sobre o meio ambiente,
convertendo em sucesso as oportunidades existentes.
Para que isso aconteça, é fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de
um comportamento proativo.
1.3.3 INCENTIVO À CRIATIVIDADE
Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante do novo quadro internacional, começa a
postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo.
Constatamos a necessidade de que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e
aos avanços tecnológicos pós-Terceira Onda.
O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a
velocidade de transformação não só de capitais, mas de culturas organizacionais, e de mecanismos
de concepção de trabalho e emprego.
Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratégia de
liderança de custos, como na estratégia de diferenciação.
Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organização deve
compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e habilidades.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
39
Portanto, neste novo milênio, os estrategistas devem ser criativos, uma vez que têm de desenvolver
suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, em ambientes
com alto grau de descontinuidades.
Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organização deve buscar um
comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando
o desenvolvimento de ideias inovadoras de seus colaboradores.
1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES
Na Escola de Gestão Estratégica Competitiva, uma organização que enfrente uma situação
realmente nova, em geral, precisa envolver-se em um processo mais criativo, de modo a entender
o que está acontecendo.
John Kao focaliza vários fatores determinantes para o incentivo à criatividade empresarial, tais
como...
§ a atual tecnologia da informação, indutora de inovação;
§ o fato de estarmos na era do conhecimento, que é, naturalmente, valorizado pela
criatividade;
§ as exigências crescentes dos clientes;
§ o mundo com concorrência global.
1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD
Robert Kaplan e David Norton deram início à teoria do Balanced Scorecard – BSC –, com a
finalidade de conhecer como seria o método de medição de desempenho no futuro.
Eles acreditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial, os quais utilizavam
apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicariam o controle estratégico da
organização.
Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como um sistema de controle estratégico,
que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para fazer seu
planejamento.
O BSC consiste em um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam
o desempenho.
Desse modo, o BSC proporciona à organização visão atual e futura do negócio, de
forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados.
O BSC é baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e
não financeiras, organizadas com base em 4 perspectivas – financeira, do cliente,
dos processos internos, e de aprendizado e crescimento.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
40
1.3.5 ORGANIZAÇÃO EM UENS
Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão
surgindo novas formas organizacionais.
Todas essas formas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais
orgânica, proativa e dinâmica.
A proposição das Unidades Estratégicas de Negócio – UENs – foi feita, inicialmente, por Ansoff,
que a definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da organização.
A Gestão Estratégica Competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem
em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços
e produtos oferecidos.
As pequenas empresas, geralmente, possuem apenas uma UEN.
1.3.5.1 CARACTERÍSTICAS DAS UENS
A estruturação em Unidades Estratégicas de Negócio é descentralizada e possui, em cada um de
seus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional.
A organização se torna um conjunto de pequenas organizações, administradas com o máximo de
interdependências.
A conexão entre as partes se dá por um intenso sistema de comunicação e por uma filosofia
organizacional compartilhada.
Na teoria de Unidades Estratégicas de Negócio, existe a lógica do holismo, segundo a qual o todo
está nas partes e as partes estão no todo.
As UENs estão subordinadas a uma Gestão Estratégica Competitiva, que define as linhas estratégicas
para a organização como um todo e para cada unidade de negócio, buscando o resultado final em
que a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes.
Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é
projetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado
em um processo decisorial participativo.
1.3.6 ÊNFASE EM ALIANÇAS
Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar,
conjuntamente, objetivos mútuos.
O conceito de Unidades Estratégicas de Negócio foi aprimorado e aplicado
em várias organizações contemporâneas.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
41
Em uma aliança estratégica, as organizações individuais partilham a autoridade administrativa,
formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta.
Na Gestão Estratégica Competitiva, as empresas transformam-se para...
§ formar alianças estratégicas;
§ desenvolver novas tecnologias;
§ compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento;
§ reduzir custos operacionais.
Um caso mais desafiador de aliança é a fusão ou aquisição, pois, mesmo quando é feita com
consentimento mútuo, existe o processo de integração das culturas organizacionais.
1.3.6.1 CENÁRIO COMPETITIVO
O cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações.
O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais
tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais.
Além disso, sintonia estratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da
aliança estratégica.
1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL
As organizações contemporâneas têm adotado ampla gama de atitudes e comportamentos para
equilibrar o resultado econômico e a responsabilidade social empresarial.
Como membros da sociedade, as organizações deveriam participar, ativa e responsavelmente, da
comunidade e do ambiente mais amplo.
Na organização que pratica a responsabilidade social, todas as decisões empresariais são
guiadas por condutas éticas.
Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento
ético é a implementação de códigos de atitudes e comportamentos, que abordam
assuntos como conduta dos empregados, comunidade, acionista e meio ambiente.
1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS
Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente...
As alianças deixam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que
separam as empresas.
A Escola da Gestão Estratégica Competitiva defende que as organizações
têm amplo espectro de responsabilidades, que vai além da produção de bens e
serviços para obter lucro.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
42
...criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente natural que equacione
os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas passadas pouco louváveis.
A área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como
uma situação em que se perde sempre... ou se auxilia o ambiente, prejudicando os negócios, ou se
auxiliam os negócios, a um custo para o ambiente.
A Escola Gestão Estratégica Competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, isto é,
sustentável a longo prazo.
1.3.8 APRENDIZAGEM CONTÍNUA
Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo como se constata ao questionarmos as
prescrições e metodologias das Escolas já consagradas, como devem então proceder os
estrategistas em relação a suas organizações?
O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável.
Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro
e estratégico, voltado para adquirir novas capacidades e para o comprometimento
real com a experimentação contínua.
Nesse sentido, é especialmente útil saber não só como as organizações aprendem mas também
como o estrategista é capaz de integrar uma diversidade de informações complexas.
1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION
Senge apresenta a proposta da organização aprendiz – learning organization –, resultado da
convergência de cinco componentes ou disciplinas...
§ raciocínio sistêmico – que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interações
de suas partes;
§ domínio pessoal – que permite esclarecer e aprofundar, continuamente, o objetivo
pessoal;
§ conscientização dos modelos mentais;
§ definição de um objetivo comum;
§ aprendizado em grupo.
Para alcançar a situação de aprendizagem contínua, as cinco disciplinas convergem sobre padrões
de comportamento que funcionam em conjunto.
A abordagem ganha-ganha demanda uma visão mais equilibrada sobre a
temática de responsabilidade social e a qualidade de vida da sociedade.
A Escola da Gestão Estratégica Competitiva sugere uma resposta... as
organizações devem aprender continuamente!
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
43
A Gestão Estratégica Competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças,
passando a ser a administração por mudanças.
Para a Escola de Gestão Estratégica Competitiva, é importante o fato de a gestão ser
abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo.
1.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
A ferramenta fatores críticos de sucesso – FCSs – tem por objetivo priorizar as atividades-chave do
negócio, as quais precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos.
É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs sejam transformados em
vantagem competitiva.
2.1.1 FCS E CAPACIDADE
Há uma correlação entre o conceito de FCS e o conceito de capacidade. É preciso identificar os
FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.
Por exemplo, em uma operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito
ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma
maneira geral.
Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade concessão de crédito – capital,
tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto – é vital para o
sucesso desse tipo de organização.
Em suma, é extremamente relevante conhecer os FCSs do negócio.
2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
Desse modo...
...desempenhar, de maneira insatisfatória, um FCS do negócio pode-se tornar uma
fraqueza, por meio da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e
dominar o mercado.
O desenvolvimento de capacidades está orientado pela existência dos FCSs.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
44
Por outro lado...
...podemos ser tão bons no desempenho de dada atividade, que a capacidade pode
alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas
sustentáveis.
2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS
Ao analisarmos o ambiente de negócios e as especificidades do setor em que a organização está
operando, podemos identificar os FCSs. Vejamos...
FCSs – tecnologia...
§ perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, da medicina,
da exploração espacial, das organizações de alta tecnologia;
§ inovação em processo ou produto.
FCSs – fabricação...
§ eficiência na produção a baixo custo – economias de escala e curva de experiência;
§ acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados;
§ alta produtividade da mão de obra – extremamente relevante para organizações
intensivas em conhecimento e capital intelectual;
§ qualidade de fabricação – menor taxa de rejeitos ou de reparos.
FCSs – distribuição...
§ ampla rede de atacadistas e revendedores;
§ baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas.
FCSs – comercialização...
§ força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação;
§ serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis;
§ linha de produtos variada e produtos bem selecionados;
§ pós-venda eficaz, com garantias para o cliente.
FCSs – capacidade organizacional...
§ sistemas de informação – importante para companhias aéreas, varejo bancário,
cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis;
§ habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da
produção para o mercado – redução do ciclo de desenvolvimento de produtos;
§ habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida, consistentemente,
no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de seu setor;
§ maior experiência e know-how gerencial.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
45
2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES
Finalmente, os fatores críticos de sucesso vão responder a perguntas relevantes, tais como...
Por que os clientes fazem negócio conosco?
Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pela primeira
vez?
Quais são as vantagens que temos com relação a nossos competidores e que podemos
explorar ao longo do tempo?
Quais são as atividades que realizamos e que nossos competidores dificilmente
conseguirão imitar?
2.1.5 MEDIAÇÃO
Os fatores críticos de sucesso devem ser medidos quantitativamente e qualitativamente. Por
meio de sua medição, visualizamos o estado da empresa e o nível de penetração em seu mercado.
A partir daí, podemos elaborar relatórios de situação, que serão bastante úteis para a
definição das estratégias presentes e futuras da empresa.
São fatores de sucesso de uma empresa...
§ o controle de custos e de produção;
§ o equipamento e a tecnologia;
§ a quantidade de pessoal;
§ a escolha de fornecedores;
§ o capital;
§ a qualidade da gerência;
§ a posição geográfica;
§ o conhecimento da concorrência;
§ a linha de produtos;
§ as promoções;
§ a imagem – clientes, governo, comunidade...
2.2 MEDIÇÃO BÁSICA
Uma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem financeira no mercado.
Esse é um fator crítico de sucesso medido...
...com o índice preço/receita, capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das
operações realizadas.
Em um mercado competitivo, existem áreas em que as empresas devem
caminhar com precisão para prosperar...
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
46
...com o índice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputação tecnológica da
empresa diante dos clientes.
2.2.1 DADOS COLETADOS
Para avaliar a identificação de riscos em propostas e contratos, a moral da empresa e a performance
organizacional, podem ser coletados os seguintes dados...
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS TRADICIONAL
As diferenças fundamentais entre o planejamento estratégico – inserido no contexto da
administração estratégica – e os demais enfoques tradicionais de planejamento são...
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
47
2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA
No processo do planejamento estratégico, devem estar bem claros os limites das forças da
empresa e de suas habilidades, de modo a serem criadas vantagens em relação à concorrência.
Os comportamentos de empresas em relação a seu meio ambiente são...
2.5 FEEDBACK
A formulação do plano estratégico deve levar em consideração o feedback resultante da interação
dos seguintes elementos...
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
48
2.5.1 PRODUTO FINAL
O produto final do planejamento estratégico é a geração de um documento no qual devem estar
consolidadas todas as informações geradas no processo de planejamento.
Maiores serão as chances de sucesso, quanto mais a metodologia a ser utilizada estiver
adaptada às condições e às realidades da empresa.
Contudo, não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico – dadas as diferenças
de tamanho, os tipos de operações, a forma de organização e a cultura das empresas.
2.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 3 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
3.1 OBJETO DO NEGÓCIO
Core Business – CB – é um dos critérios de definição de negócio relacionado à agregação de valor
que o produto/serviço proporciona ao cliente-alvo.
Contudo, a definição do negócio não é tão óbvia quanto possamos pensar. Para definir
seu negócio, a empresa deve refletir sobre vários fatores, e não somente sobre seu
processo produtivo e seu produto final.
Se a empresa focar apenas seu processo produtivo e o produto final, estará centrando sua análise
em uma visão míope, que não lhe possibilitará enxergar todas as oportunidades e ameaças.
Por isso, é imprescindível...
...que a empresa observe o macroambiente a seu redor...
...que a empresa considere em que nicho de mercado ela pretende atuar...
...que a empresa defina a que anseios, desejos ou necessidades ela é capaz de atender.
Devemos sempre lembrar que a aquisição de um bem ou serviço pressupõe a satisfação do
cliente em todos os sentidos. Isso é qualidade.
3.2 VISÕES
Na verdade, a definição do negócio é a determinação do âmbito de atuação
da empresa.
Frente ao objeto do negócio, a empresa pode posicionar-se em dois
sentidos – amplo e restrito.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
49
A concentração única e exclusiva no produto é denominada visão míope, visto que o
negócio da empresa está posicionado de maneira restrita, o que acarreta negligência
ao cliente.
Empresas que se posicionam em relação às demandas ambientais – adotando a
definição ampla de negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfazer
os desejos e as necessidades de seus clientes – são aquelas que possuem visão ampla.
3.2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Para dar conta do primeiro objetivo do planejamento, a empresa precisa concentrar-se na questão...
Qual é nosso negócio?
A resposta a essa pergunta...
§ não pode ser precipitada, focada apenas no produto ou no serviço;
§ deve ser ampla;
§ deve permitir uma maior amplitude de alternativas em relação às oportunidades e
às ameaças do meio ambiente.
Em relação à questão Qual será nosso negócio?, Peter Drucker aponta que o que a
empresa pretende alcançar deve relacionar-se a sua adaptação às mudanças previstas.
Em relação à questão Qual deveria ser nosso negócio?, a empresa deve vislumbrar um
novo horizonte, ou seja, modificar, ampliar e desenvolver a possibilidade de repensar
processos, valores e objetivos relativos à criação de novas oportunidades.
3.3 VISÃO EMPRESARIAL
Além da visão estratégica de negócio, a organização precisa determinar qual é sua visão empresarial.
A visão empresarial é aquela que...
...detecta os sinais de mudança...
...identifica oportunidades e ameaças..
...direciona esforços...
...inspira...
...transforma o propósito em ação.
Qual será nosso negócio?
Qual deveria ser nosso negócio?
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
50
3.3.1 CARACTERÍSTICAS DA VISÃO EMPRESARIAL
Visão empresarial significa a explicitação do que se idealiza para a organização.
A visão da empresa é seu estado projetado para um futuro.
A visão empresarial, via de regra, parte do líder e, em seguida, é compartilhada por
todos os colaboradores da organização por meio de um processo participativo de
discussão.
A visão compartilhada do futuro aponta as medidas a serem adotadas pela organização,
diferenciando o que é melhor e o que vale a pena desejar conseguir.
Logo, o comprometimento é fundamental. Só assim torna-se possível mobilizar a
organização para aceitar e apoiar a nova visão, e, consequentemente, fazê-la acontecer.
3.4 ELEMENTOS-CHAVE
A visão – ou visão empresarial – é algo que pode ser concebido como um cenário...
uma intuição... um sonho... uma vivência...
A visão empresarial está acima dos objetivos específicos da empresa e lhe serve de guia.
Nesse sentido, são elementos-chave da visão...
...mobilização de sentimentos e emoções, no sentido de atender a necessidades e
expectativas.
...definição do que a empresa pretende atingir, ou seja, do que representa algo que
valha a pena buscar.
3.5 DEFINIÇÃO DA VISÃO
Para definir visão...
§ devemos esquecer que podemos ser, eventualmente, o número um;
§ não devemos ser práticos;
Ter visão significa conhecer tendências ou desdobramentos
da realidade.
Ter visão significa o que ainda não existe.
A visão envolve desejos como o de aonde queremos chegar. Envolve
valores, vontade, sonhos e ambição.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
51
§ devemos começar por nossos clientes;
§ não devemos tratar os clientes melhor do que trataríamos qualquer outra pessoa;
§ devemos temperar tudo com muito sonho.
3.5.1 QUESTÕES-CHAVE
A visão da empresa pode ser formulada a partir de algumas questões-chave...
§ Que tipo de empresa seremos? Que tipo de empresa desejamo-nos tornar?
§ Como se afigurará a empresa para nós e para nossos clientes quando atingirmos a
visão?
§ O que queremos que falem de nós como resultado de nosso trabalho?
§ Quais valores são mais importantes para nós?
§ De que modo essa visão representa o interesse de nossos clientes e os valores que
prezamos?
§ Qual o papel de cada pessoa nessa visão do futuro?
3.6 DEFINIÇÃO DA MISSÃO
Segundo Kotler...
...uma missão bem difundida desenvolve, nos funcionários, um senso comum de
oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como
´mão invisível´ que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo,
na direção da realização dos potenciais da empresa.
É indispensável que tenhamos definida a missão da empresa para elaborarmos o planejamento
estratégico. Para tanto, devemos expressar, formalmente, a função – ou as funções – que a
empresa deve desempenhar, as necessidades a que deve atender, ou seja, justificar sua razão de
existir.
3.6.1 ELABORAÇÃO DA MISSÃO
Para elaborar sua missão, a empresa deve responder às seguintes questões...
1. Negócio...
Fazer o quê?
Qual o negócio?
2. Cliente...
Para quem?
Quem é o cliente?
3. Local...
Onde será nossa base?
4. Metas...
Quais são nossas prioridades?
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
52
5. Segmentação...
Qual é nossa estratégia de segmentação?
6. Estratégias...
Como atingiremos isso?
7. Desafio...
Qual é nosso desafio?
8. Diferencial...
Qual é nosso diferencial?
9. Objetivos...
Com que finalidade estamos neste negócio?
10. Mercado...
Atendemos a que grupos de interesse?
Somente mediante a expressa e formal comunicação da missão para toda a empresa é que
conseguiremos orientar e liderar as equipes para os interesses dessa empresa.
Só assim alcançaremos a sinergia entre empregados, e entre empregados e suas chefias.
3.7 VALIDADE DA MISSÃO
Missão é a expressão da razão da existência de uma organização, é a função que a
empresa desempenha para tornar útil sua ação, justificar – aos grupos a ela ligados e à
sociedade em que atua – seus lucros.
A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros por meio da prestação
de um serviço considerado útil e desejável.
Periodicamente, a empresa precisa repensar sua missão, questionando sua validade diante das
mudanças do ambiente em que está inserida.
A definição de missão é muito mais do que a diferença entre receita e custo.
O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento das decisões e dos comportamentos
da empresa, mas o teste de sua validade.
A definição de missão deve expressar o ideal de empresa, enfocando os valores pelos
quais vale a pena trabalhar.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
53
3.8 GRUPOS DE INTERESSE
Para definir sua missão, a empresa deve considerar as variáveis de seus grupos de interesse...
Clientes...
Qualidade, preço e prazo.
Empregados...
Remuneração, condições de trabalho e estabilidade.
Fornecedores...
Relações comerciais estáveis, éticas e satisfatórias.
Governo...
Imposto, investimentos e cooperação com as políticas econômicas.
Comunidade...
Zelo com o meio ambiente e geração de empregos.
3.9 FORMULAÇÃO DA MISSÃO
Segundo Drucker, elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas...
...só assim a empresa consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,
concentrar recursos e começar a trabalhar.
...só assim a empresa pode ser administrada visando a um ótimo desempenho.
Tal como com a visão estratégica, precisamos estabelecer uma metodologia para a formalização
da missão da empresa.
3.9.1 EXEMPLO
Ao elaborar sua missão, uma empresa bancária pretende...
...prestar serviços de financiamento e outros correlatos – fazer o quê?
...atender a pessoas físicas e jurídicas – para quem?
...atuar em qualquer país – onde?
...definir de que modo serão antecipadas e satisfeitas as necessidades dos clientes em
um alto nível de qualidade nos serviços e no desempenho do pessoal – como?
Fazer o quê? Pra quem?
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
54
Atender, de forma adequada, aos interesses dos acionistas, dos clientes, dos
funcionários – com que finalidade?
3.10 VISÃO VERSUS MISSÃO
Se, por um lado, visão e missão possuem pontos semelhantes – já que ambas são
enunciadas pelos líderes, e são compartilhadas e apoiadas pelos grupos de interesse,
além de estabelecerem direção e foco –, elas assim se diferenciam...
3.11 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS
4.1 PROSPECÇÃO DO FUTURO
Torna-se imprescindível que a empresa faça a prospecção de seu futuro para antecipar problemas
e ultrapassar a mera perspectiva de sobrevivência.
Hoje vencem as empresas que visualizam cenários...
Hoje vencem as empresas que não querem ser surpreendidas de forma desagradável
amanhã.
4.1.1 OBJETIVO
Quando elaboramos cenários, estamos construindo elos coerentes de hipóteses.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
55
Dessa forma, nosso objetivo não é imaginar, exatamente, o que vai acontecer – o que
seria impossível –, mas identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer
para que possamo-nos preparar para elas.
Com isso, estamos estimulando nosso raciocínio de estrategista para lidar com a dúvida, para estar
preparado para trabalhar com a incerteza.
4.2 CONCEITUAÇÃO DE CENÁRIO
Podemos definir cenário como uma configuração de sistema ou uma situação – vinculada a um
período de tempo – que desejamos conhecer.
O cenário é uma descrição qualitativa ou quantitativa de situações futuras e hipotéticas
a respeito de uma empresa, uma região, um país ou um bloco, dentro de um
determinado horizonte de tempo.
Quando temos mais de um cenário, não esperamos, necessariamente, a convergência dos cenários,
mas a sinalização dos mais prováveis.
A descrição de um cenário pode estar baseada em variáveis quantitativas ou qualitativas, traçadas
para as dimensões que impactam o negócio da organização – dimensão econômica, tecnológica,
política, social e mercadológica.
Com a construção de múltiplos cenários, a empresa pode explorar, sistematicamente,
as possíveis consequências da incerteza.
4.3 TIPOS DE CENÁRIOS
Quando a avaliamos as variáveis críticas no instante T versus a evolução do sistema – com base
em fatos e eventos influentes –, podemos identificar os seguintes cenários...
Cenários futuros ou prospectivos...
Avaliação dos caminhos possíveis em direção ao futuro, visando ao planejamento ou à
formulação de políticas.
Cenários evolutivos ́ versus´ cenários antecipativos...
Avaliação das consequências das decisões presentes versus o estado futuro do sistema,
analisando as probabilidades de ocorrência dos cenários.
Cenários tendências ́ versus´ cenários alternativos...
Avaliação dos cenários sem mudanças radicais versus cenários baseados em
possibilidades distintas ou extremas.
Porter define cenário como uma visão internamente consistente daquilo que
o futuro poderia vir a ser.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
56
Cenários exploratórios´ versus´ cenários normativos...
Avaliação das consequências de várias alternativas a priori, estabelecendo consequências
e tentando identificar as políticas adequadas para a empresa chegar aonde deseja.
Cenários como tendências, ameaças e oportunidades...
Avaliação das tendências, das ameaças e das oportunidades de várias dimensões,
estabelecendo um horizonte de tempo futuro.
4.3.1 PONTO DE PARTIDA
Schwartz define cenários como configurações de um sistema ou uma situação que se deseja
conhecer, sempre vinculadas a um período de tempo.
Considerando que os cenários são descrições sistêmicas, realizadas para futuros qualitativamente
distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida.
Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada
em variáveis quantitativas e qualitativas.
Os cenários, portanto, são desenhados a partir dos estudos das tendências que
impactam o ambiente geral e o setorial.
4.3.2 OBJETIVO
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses.
O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer – até porque isso seria impossível...
A ideia da construção de cenários consiste em identificar as possíveis diferentes situações que
podem ocorrer.
Dessa forma, a organização pode estar preparada para elas caso aconteçam de fato.
Com isso, estimulamos o raciocínio dos estrategistas, facilitando a lida com a
incerteza.
4.3.3 TIPOS
Normalmente, as organizações elaboram três cenários...
§ o otimista;
§ o intermediário;
§ o pessimista.
Qual deve ser o ponto de partida neste processo?
O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim
aprender a lidar com ela.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
57
Os cenários podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis
que influenciarão o futuro.
Os cenários podem ainda ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de
prospecção.
A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba, o mais
rapidamente possível, o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.
4.3.4 TENDÊNCIAS
Ao estudar cenários, refletimos sobre as tendências e seus impactos nas organizações,
de forma sistêmica.
As tendências do início do século XXI – época de transição – podem estar afetando, de maneira
significativa, o futuro de inúmeras organizações... podem estar, até mesmo, destruindo o futuro
de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a
prestar seu primeiro serviço.
Podemos refletir sobre esses movimentos com base em algumas tendências para o século XXI
que poderão impactar as organizações...
Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos
custos da tecnologia.
Ascensão da biotecnologia, como um dos setores de maior crescimento do mundo
atual, junto com os setores de educação e entretenimento.
Crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto
por parte de países como por parte das organizações.
Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente
ideológicas ou econômicas.
Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais
exacerbadas.
Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, nos produtos e nas
organizações.
O gestor deve estar atento com relação a elas e formular planos de ação para lidar com um
ambiente que está em constante mudança.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
58
4.3.5 IMPORTÂNCIA
A importância dos cenários está relacionada ao fato de que sua elaboração permite aos estrategistas
agirem com base em futuros prováveis e não conhecidos.
Um cenário é, basicamente, uma ferramenta para discussão de ideias.
Um cenário estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências
e eventos importantes.
4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUÇÃO
O processo de construção de cenários passa pelas seguintes etapas...
§ definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento;
§ levantamento de dados para a montagem dos cenários;
§ listagem dos fatores relevantes;
§ seleção dos fatores mais influentes;
§ escolha dos assuntos específicos a serem abordados;
§ agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os assuntos escolhidos;
§ definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos;
§ desenvolvimento do cenário mais provável;
§ alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos;
§ preparação dos cenários alternativos;
§ verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários;
§ modificação dos cenários – caso sejam detectadas falhas – e preparação da versão
final.
4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
O passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças que estão contidas em cada
tendência.
As oportunidades são situações ou acontecimentos externos à organização que podem
contribuir, positivamente, para o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.
As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização que podem
prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.
4.3.8 AÇÃO
Com as tendências, oportunidades e ameaças identificadas, a organização pode começar a agir.
Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro em que decisões relevantes
terão de ser tomadas.
Como definir as oportunidades e as ameaças?
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
59
Para tanto, é necessário que a organização responda às seguintes questões...
A organização está preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças?
Quais são os cenários mais prováveis dentro daqueles que foram listados?
Quais são as tendências mais prováveis, e as ameaças e oportunidades a elas
relacionadas?
No estudo de cenários, não buscamos acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender
qual é o caminho que estamos tomando.
Segundo Naisbitt, saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito
essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados, e não somente a sobrevivência.
A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o
grande diferencial.
4.4 ANÁLISE DO AMBIENTE
O papel da análise do ambiente interno e externo varia de acordo com a metodologia
de planejamento estratégico adotada.
Todas as metodologias apresentam a análise do ambiente como uma das etapas iniciais do
planejamento estratégico – sempre anterior à formulação estratégica de ação.
O principal objetivo da análise do ambiente é identificar as oportunidades e as ameaças
no ambiente externo em que a empresa está inserida, bem como os pontos fortes e
fracos de seu ambiente interno.
A análise do ambiente é um diagnóstico estratégico, por meio do qual analisamos algumas
variáveis, visando definir uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da
empresa.
Podemos utilizar a técnica de cenários não como realização de prognósticos,
mas como uma ferramenta que auxilia a aumentar a compreensão das
consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios.
De acordo com Kotler, a análise do ambiente deve ser realizada logo após a
definição da missão.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
60
4.4.1 REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTE
A análise de ambiente pode assim ser representada...
4.5 DIAGNÓSTICO
Para fazer a análise do ambiente, precisamos dos seguintes componentes do diagnóstico
estratégico...
§ pontos fortes...
Variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorável para a
empresa em relação ao ambiente.
§ pontos fracos...
Variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para
a empresa em relação ao seu ambiente.
§ oportunidades...
Variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar para ela
condições favoráveis.
§ ameaças...
Variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar para ela
condições desfavoráveis.
4.6 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise externa é constituída dos seguintes fatores.
Macroambiente...
§ demográficos;
§ econômicos;
§ políticos;
§ legais;
§ socioculturais.
Microambiente...
§ clientes;
§ concorrentes;
diagnósticos e cenários
diagnósticos
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
61
§ canais de distribuição;
§ fornecedores.
4.7 ANÁLISE SWOT
Algumas características da empresa podem torná-la mais apta a aproveitar uma oportunidade do
mercado. Para tal, essas características – variáveis neutras – devem ser classificadas como fortes
ou fracas, de acordo com sua correlação com o ambiente.
Uma das formas de estabelecer esse tipo de correlação é a análise SWOT...
4.7.1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE SWOT
As ações a serem tomadas pela empresa – para atingir os resultados esperados em determinado
período – só deverão ser especificadas no momento da elaboração da estratégia, ou seja, após a
definição das metas e dos objetivos da empresa.
Na elaboração da estratégia, devemos identificar os pontos fortes e fracos da empresa,
bem como definir as ações a serem tomadas, de modo a aproveitar a atratividade das
oportunidades e minimizar o impacto das ameaças.
Dessa maneira, a análise SWOT é um método que identifica quatro tipos de situações...
Alavanca...
Ocorre quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos
fortes na empresa, que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação.
Problema...
Ocorre quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável
devido a seus pontos fracos.
Restrição...
Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido a
seus pontos fracos.
Vulnerabilidade...
Ocorre quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que
possam amenizá-la.
strenght (força) + opportunity (oportunidade) + weakness (fraqueza) +
threat (ameaça)
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
62
4.7.2 REGIÕES DA MATRIZ SWOT
Podemos analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças. Ao fazermos
essa inter-relação, são estabelecidas quatro regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de
relacionamentos.
Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização.
Alavanca...
No primeiro quadrante da alavanca, temos a potencialidade de ações ofensivas, que
representam as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades
identificadas.
Vulnerabilidade...
A posição do quadrante de vulnerabilidade representa a capacidade defensiva; são
identificadas as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente
externo.
Restrição...
No quadrante de restrição, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o
aproveitamento das oportunidades.
Problema...
O quadrante do problema representa a fraqueza da organização ao lidar com as
ameaças, podendo sinalizar uma fase de crise ou declínio da organização.
Realizada a análise estratégica, podemos entender como as tendências, oportunidades e ameaças
provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização.
A partir desse entendimento, analisamos as estratégias passíveis de implementação
para o negócio.
4.8 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno é um esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento
da organização e do sistema em que ela está inserida.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
63
4.8.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO
Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintes
perguntas...
Quais são os recursos de que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão
e atingir seus objetivos?
Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver?
Que características internas a organização possui – principalmente, do ponto de vista
estratégico – podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento
da missão?
Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização?
Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?
4.8.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Para clarificar os principais conceitos relacionados à análise do ambiente interno, vejamos os
principais conceitos relacionados a recursos, capacidades e competências essenciais...
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
64
4.8.3 RECURSOS
Recursos são as entradas no processo de produção da organização.
Recursos podem ser tangíveis – como máquinas, equipamentos e matérias-primas – ou intangíveis
– como a marca, as patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado.
No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de análise da organização,
o primeiro conceito a ser avaliado.
A gestão das capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição
competitiva sustentável no mercado, conseguida por meio da otimização da utilização
dos recursos da organização em comparação aos concorrentes.
4.8.4 CAPACIDADE
Os recursos não geram a vantagem competitiva por si próprios.
A verdadeira vantagem competitiva é gerada por meio da combinação dos recursos
disponíveis para a organização.
A habilidade em gerenciar esses recursos, em um ambiente complexo e
imprevisível, é denominada capacidade.
A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos
recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar
esses recursos.
Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minério de ferro,
acesso a centros de pesquisa, pontos de venda bem localizados, não é tão
relevante se não soubermos utilizar bem esses recursos.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
65
4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos
tangíveis e os intangíveis.
Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo
capital humano da organização. Por exemplo...
Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-
se assim a matéria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas
sustentáveis.
4.8.5 COMPETÊNCIA ESSENCIAL
Para a gestão estratégica competitiva, deter os recursos é básico, desenvolver a capacidade na
gestão dos recursos é importante e desenvolver as competências essenciais é a tarefa mandatória
do gestor do século XXI.
Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais.
áreas funcionais capacidades empresas
distribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística. Wal-Mart
RH Motivação, empowerment e retenção dos empregados. Disney
sistemas de
informações
Controle de estoques eficaz e eficiente por meio de métodos de coleta de
dados nos pontos.Wal-Mart
Promoção eficaz dos produtos da marca Gilette
Habilidade de inovação.Ralph
Lauren
Serviço eficaz ao cliente. Nordstrom
marketing
Qualidade de serviços. Disney
Execução eficaz de atividades gerenciais. HP
Habilidade de antever o futuro da moda. Gapgerência
Estrutura organizacional eficiente. Pepsi Co.
Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis. Komatsu
Qualidade de produto e projeto. Gap
Produção de motores tecnologicamente sofisticados. Mazda
fabricação
Miniaturização de componentes. Sony
Capacidade tecnológica excepcional. CorningP&D
Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata. Kodak
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
66
Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, é a fonte das
vantagens competitivas sustentáveis da organização.
4.8.5.1 CARACTERÍSTICAS
Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser...
Valiosa...
Quando permite à organização maximizar suas forças, alavancando estratégias para
beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças.
Rara...
Quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso.
Difícil de Imitar...
Quando outras organizações não conseguem obter a competência essencial em
discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la em
comparação aos que possuem.
Insubstituível...
Quando não possui equivalentes estruturais.
Atendidos os quatro critérios, temos uma competência essencial, de acordo com Hamel e Prahalad.
As organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo aos quatro critérios
anteriores são, em geral, vencedoras no universo corporativo.
4.8.5.2 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CLÁSSICAS
Vejamos, a seguir, algumas competências essenciais clássicas...
‘Coca-Cola’...
Controle da função marketing e capacidade de valorizar a marca.
‘COPEL’...
Planejamento na área de energia.
‘Wal-Mart’...
Gerenciamento da cadeia de distribuição.
A competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades
ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração
de benefícios para os clientes.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
67
‘Módulo Consultoria’...
Desenvolvimento de produtos e serviços para segurança eletrônicas das informações.
‘Sony ‘...
Miniaturização, o que lhe permitiu lançar produtos altamente inovadores, como o
walk-man, o cd-rom e as câmeras camcorder.
‘PETROBRAS’...
Tecnologia de ponta na exploração de petróleo.
‘GE’...
Competências gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar,
com eficácia, operações complexas e variadas, em múltiplos ambientes, ou a capacidade
de criar uma visão estratégica.
‘3M’...
Inovação e processo de desenvolvimento de produtos.
Baseadas em suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superiores
aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis.
As decisões tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades
e competências essenciais, têm impacto determinante na habilidade da organização em
desenvolver vantagens competitivas sustentáveis, atingir sua visão e cumprir sua missão.
4.8.6 FORÇAS E FRAQUEZAS
Entendidos os conceitos de recursos, capacidades e competências essenciais, podemos
diagnosticar a situação do ambiente interno da organização.
Para tanto, precisamos identificar as forças e fraquezas da organização.
A força ou o ponto forte é uma característica interna da organização que facilita o
exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos.
A fraqueza ou ponto fraco é uma deficiência interna, capaz de prejudicar o exercício
da missão e o alcance dos objetivos da organização.
Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entender
que tipos de estratégias podem ser realizadas pela organização.
Enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as
forças e fraquezas indicam o que pode ser feito.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 2
68
4.8.6.1 EXEMPLO
Por exemplo, vejamos as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro, que
apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como o francês.
Algumas organizações líderes no setor de supermercados, tendo desenvolvido pontos fortes
relevantes – tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificação e
localização dos pontos de venda, e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os
fornecedores – puderam gerenciar, nos últimos anos, estratégias bem sucedidas de expansão.
Esses pontos fortes, também entendidos como um ótimo gerenciamento de capacidades, levaram
a vantagens competitivas no ambiente de negócios brasileiro.
4.8.6.2 FERRAMENTAS
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos...
§ pesquisa de clima organizacional, por meio de questionários ou entrevistas pessoais;
§ levantamento e benchmarking com os concorrentes;
§ brainstorming de forças e fraquezas;
§ implementação de caixas de sugestões e reclamações;
§ avaliações 360o de desempenho individuais, de equipes ou de setores.
A análise deve estar amparada por um sistema de informação e de monitoramento que...
...mantenha atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva...
...forneça um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado
para a evolução da organização e de seus stakeholders.
4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
A análise do ambiente interno é um esforço para aumentar o conhecimento que temos da
organização – sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura
organizacional em relação a seus concorrentes e às necessidades dos clientes...
nósinternamente
nós em relação aosconcorrentes
fatores dasáreas-chave
de resultados
forte fraco forte fraco
F1 x x x vulnerabilidade
F2 x x alavanca
F3 x x x restrição
.
.
Fn x x x x problema
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 2
69
4.9 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma
cena do filme Presente de grego no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERÁRIA
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto
A função da arte, no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o
quadro Pessoas ao Sol, no ambiente on-line.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
71
MÓDULO 3 – MODELOS E PLANOS DE AÇÃO
APRESENTAÇÃO
Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita
ou implícita. A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização
a seu meio ambiente.
A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das características competitivas,
assim como das estratégias potencialmente disponíveis para uma empresa.
A intensidade da concorrência em uma indústria, por exemplo, não é uma questão de coincidência
ou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura
econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de
concorrência em uma indústria depende de um conjunto de forças competitivas.
Considerando esse contexto, neste módulo, iremos analisar questões que podem ser a diferença
entre o sucesso e o fracasso de uma estratégia competitiva.
UNIDADE 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS
1.1 FORÇAS COMPETITIVAS
Algumas questões foram levantadas pelos executivos quando maior atenção foi dada
ao planejamento estratégico...
O que define a concorrência em minha indústria? E nas indústrias em que pretendo
entrar?
Que atitudes os concorrentes assumirão? Qual a melhor forma de responder a elas?
Como minha indústria vai se desenvolver?
Como preparar minha empresa para competir a longo prazo?
Para dar conta dessas questões, Porter desenvolveu um modelo para análise estrutural da indústria,
tendo por base as cinco forças competitivas que atuam sobre uma indústria e suas implicações
estratégicas.
1.2 MODELO PORTER
Para utilizar o modelo de Porter, devemos considerar que a essência da formulação de uma
estratégia competitiva é a relação da empresa com seu meio ambiente.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
72
Embora o meio ambiente seja amplo – abrangendo forças sociais e econômicas –, o
aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias com
quem ela compete.
A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, assim
como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.
Nesse sentido, o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas
básicas. Segundo Porter...
...a intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência
ou má sorte.
...a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai
muito além do comportamento dos atuais concorrentes.
1.3 ANÁLISE ESTRUTURAL NAS INDÚSTRIAS
Segundo Porter, o objetivo central da análise da indústria é a predição do nível médio de
lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular.
Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias.
Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças inter-setoriais auxilia o estrategista
a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor
grau de competição.
Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão das diferenças de
rentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria.
Essas diferenças de rentabilidade são objeto de estudo detalhado porque parecem ser grandes e
com vida longa.
Os atributos no nível da indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresas dentro
da mesma indústria.
O entendimento das diferenças de rentabilidade dentro da indústria possui duas utilizações
fundamentais...
§ a extensão das diferenças de rentabilidade é um indicador do escopo e do tipo de
estratégias que podem superar a média da indústria;
§ a compreensão das fontes de diferenças de rentabilidade dentro da indústria auxilia
as empresas a desenvolverem um ajuste eficaz entre seus recursos internos, suas
competências e suas capacidades, e o ambiente da indústria ao qual elas fazem
face.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
73
1.3.1 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por três
forças explicitamente competitivas...
§ o grau de rivalidade entre as empresas;
§ a ameaça dos novos entrantes potenciais;
§ a ameaça dos produtos substitutos.
A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e
competitivos...
§ o poder de barganha dos consumidores;
§ o poder de barganha dos fornecedores.
Uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores, e, geralmente, não se pode
desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos.
1.3.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
Vejamos como se organizam as cinco forças competitivas de Porter em uma análise estrutural da
indústria...
1.3.3 GRAU DE RIVALIDADE
A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria e a
única que os estrategistas enfocam historicamente.
Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será
dissipado na luta das empresas pelo mercado.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
74
O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indústria é alto quando se encontram as
seguintes características na indústria...
§ crescimento lento da indústria;
§ concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
§ custos fixos ou custos de armazenamento altos;
§ excesso crônico de capacidade;
§ ausência de custos de mudança;
§ existência de concorrentes divergentes;
§ existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
§ ausência de diferenciação de produtos;
§ barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos
de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos
controladores e restrições de ordem governamental ou social.
1.3.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada...
Barreiras de entrada atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para dentro da
indústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem
acima de zero.
As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os
novos entrantes.
1.3.4.1 RETALIAÇÃO
As forças resultantes do processo de retaliação dependem, fortemente, dos seguintes fatores...
Histórico de Retaliações na Indústria...
O histórico de retaliações pode ser pesquisado por meio do levantamento de
informações sobre a indústria nos anos anteriores.
Recursos Substanciais...
Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas
de retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens
competitivas com relação a seus concorrentes.
Crescimento de Moderado a Lento na Indústria...
Ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de
crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçadas a lutar
por uma fatia de mercado cada vez mais restrita e competitiva.
A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes
existentes e pelos concorrentes em potencial.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
75
Alto Comprometimento...
Empresas com alto comprometimento na indústria, para as quais qualquer ameaça à
posição na indústria é tratada como uma ameaça à sobrevivência da empresa.
1.3.4.2 AVALIAÇÃO DAS FORÇAS
A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada por meio...
§ da existência de grandes economias de escala no setor;
§ de um maior grau de diferenciação de produto;
§ de elevadas necessidades de capital;
§ da existência de altos custos de mudança de fornecedor;
§ de dificuldades nos acessos aos canais de distribuição;
§ das desvantagens de custos independentes de escala.
1.3.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
A existência de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções que os
produtos e serviços analisados é uma condição básica que limita o montante de valor
que uma indústria pode criar.
A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções
desempenhadas pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.
A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos
fornecedores a prestarem os serviços requeridos.
A possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos
compradores a pagarem preços mais altos pelos produtos requeridos.
1.3.5.1 CARACTERÍSTICAS
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características...
...o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não consumir
mais outros produtos até o final do tempo normal de reposição do produto...
...são produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de
reposição.
1.3.5.2 GRAU DE PRESSÃO
O grau de pressão dos produtos substitutos depende, fundamentalmente...
§ da percepção relativa de valor dos produtos substitutos;
§ dos altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos;
§ de os compradores estarem propensos à substituição de produtos.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
76
Em todos os casos, a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade
da concorrência de uma maneira global.
1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
O poder de barganha dos compradores...
...consiste em sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com
relação aos produtos ou serviços da indústria.
...é um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria.
...permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os
competidores a reduzirem preços ou aumentarem o nível de serviço oferecido, sem
custos adicionais para os consumidores.
1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES
São fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador...
§ existência poucos compradores;
§ grande importância dos compradores para a indústria;
§ pouca importância da indústria para os compradores;
§ padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria;
§ baixos custos da mudança para outro fornecedor;
§ existência de substitutos para os produtos da indústria;
§ impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
§ comprador com total informação;
§ possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.
1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR
A força poder de barganha do fornecedor está relacionada à capacidade de os
fornecedores negociarem e exercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando
elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços.
Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os
compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.
A pressão pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a
própria rivalidade entre as empresas.
Compradores são aqueles que consomem produtos ou serviços
fornecidos por uma indústria.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
77
Fazer uma análise estrutural de uma indústria é descrever as estratégias de
todos os concorrentes significativos em cada uma das dimensões estratégicas.
1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS
Vejamos quais são os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores...
§ existência de poucos fornecedores no mercado;
§ importância estratégica dos fornecedores para a indústria;
§ pouca importância da indústria para os fornecedores;
§ alto grau de diferenciação do produto na indústria;
§ inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;
§ altos custos de mudança de fornecedores;
§ condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos
fornecedores.
1.3.8 INTEGRAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES
As considerações sobre o poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores devem ser
balanceadas por meio do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, isto é, se há um
relacionamento cooperativo ou competitivo.
A tendência atual é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes, por meio do
estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas.
No entanto, essa tendência não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha
de cada uma das partes.
1.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 2 – GRUPOS ESTRATÉGICOS
2.1 IDENTIFICAÇÃO
Existe um pequeno número de grupos estratégicos que responde pelas diferenças estratégicas
básicas entre as empresas de um mesmo segmento de indústria.
As condições que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas
com atenção.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
78
Na indústria de eletrodomésticos, o grupo estratégico GE caracteriza-se por amplas
linhas de produtos, publicidade em larga escala, em nível nacional, alto grau de
integração e distribuição, além de atendimento cativo.
Outros grupos – como a Roper e a Design and Manufacturing – produzem sem fazer
publicidade para marcas privadas.
Com isso, podemos classificar a indústria em grupos estratégicos.
Grupos estratégicos, não raro, diferem em suas abordagens do produto ou de marketing.
Contudo, isso não é uma regra.
Essas abordagens do produto não são equivalentes a segmentos de mercado ou a
estratégias de segmentação.
2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
São várias as causas que originam os grupos estratégicos – pontos fortes e fracos inicialmente
divergentes entre empresas, ocasiões diferentes de entrada no negócio e acidentes históricos.
Uma vez que os grupos estratégicos tenham sido formados, as empresas que integram
cada um deles se assemelham de diversas maneiras, até mesmo em suas estratégias.
2.2.1 DISPOSIÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Os grupos estratégicos em uma indústria podem assim ser dispostos...
Essas empresas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes e são
afetadas por acontecimentos externos ou por movimentos competitivos da
indústria a que pertencem, respondendo a eles de modo semelhante.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
79
O número de eixos está limitado ao caráter bidimensional – especialização versus integração
vertical –, mas pode ser aumentado conforme a necessidade de análise.
Cabe ao analista selecionar as dimensões estratégicas particularmente importantes para elaborar
um mapa semelhante.
2.3 SINGULARIDADES
O grupo estratégico é um dispositivo analítico, projetado para auxiliar a análise estrutural.
O grupo estratégico é um quadro de referência intermediária entre a visão global da
indústria e cada empresa considerada isoladamente.
A classificação das empresas em grupos estratégicos levanta, inevitavelmente, questões sobre
até que ponto o grau de diferença estratégica entre elas é importante.
Caso houvesse apenas um grupo estratégico em um determinado ramo de indústria,
a rentabilidade real das empresas se diferenciaria, a longo prazo, apenas em relação a
suas habilidades para pôr em prática estratégias comuns.
Os potenciais de lucro de grupos estratégicos diferentes também são diversos –
abstraídas totalmente suas capacidades de implementação – porque as cinco forças
competitivas não impactam da mesma forma grupos estratégicos diferentes.
2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE
As barreiras de entrada são características da indústria que impedem a vinda de novas empresas
para determinada indústria.
Os mesmos fatores econômicos básicos que criam barreiras de entrada podem – de
modo mais generalizado – funcionar como barreiras de mobilidade, ou seja, impedem
os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra.
As principais fontes de barreiras de mobilidade de grupos estratégicos identificadas são...
§ novas empresas;
§ economias de escala;
§ diferenciação de produto;
§ custos de mudança;
§ vantagens no curso;
§ acesso aos canais de distribuição;
§ necessidade de capital;
§ política governamental.
Em última análise, cada empresa é um caso único.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
80
As barreiras de entrada, além de protegerem as empresas de um mesmo grupo
estratégico contra a penetração de novas empresas – novos entrantes –, também
oferecem resistência em relação à mudança de posição estratégica da empresa de um
grupo para outro.
2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA
A indústria e os grupos estratégicos possuem características próprias que precisam ser
consideradas. Logo...
Que fatores determinam a força do mercado e, portanto, o potencial de lucros de
empresas individuais em uma indústria?
De que modo esses fatores se relacionam com as escolhas estratégicas da empresa?
2.5.1 DETERMINANTES
Os determinantes fundamentais para se refletir sobre a rentabilidade da empresa são...
Características comuns da indústria...
Elementos estruturais no âmbito da indústria, que determinam a intensidade das cinco
forças competitivas e que se aplicam, igualmente, a todas as empresas...
§ taxa de crescimento da demanda na indústria;
§ potencial global para a diferenciação do produto;
§ estrutura das indústrias fornecedoras;
§ aspectos tecnológicos...
Características do grupo estratégico...
§ dimensão das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico
da empresa;
§ poder de negociação do grupo estratégico da empresa com fornecedores
e clientes;
§ vulnerabilidade do grupo estratégico da empresa a produtos substitutos;
§ exposição do grupo estratégico à rivalidade de outros grupos.
Posição da empresa em seu grupo estratégico...
§ grau de concorrência dentro do grupo estratégico;
§ escala da empresa em relação a outras empresas do grupo;
§ custos de entrada no grupo;
§ capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente, a
estratégia escolhida.
2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS
As características da estrutura de mercado aumentam ou reduzem o potencial de lucro de todas
as empresas na indústria, mas nem todas as estratégias têm o mesmo potencial de lucro.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
81
A rentabilidade de uma atividade industrial é função da estrutura industrial,
que é o conjunto das cinco forças competitivas e suas inter-relações.
Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico, mais
forte a posição de negociação do grupo com fornecedores e clientes.
Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico, menor
a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos.
As empresas grandes competem em grupos estratégicos que estão mais protegidos.
As empresas grandes são mais lucrativas, possivelmente, pela força diante de clientes e
fornecedores.
Contudo, essa lucratividade tem relação com as economias de escala na fabricação, na
distribuição e no atendimento a uma linha de produtos.
2.6.1 EMPRESAS MENORES
Se as economias de escala não são muito grandes na produção, na distribuição ou em outras
funções com estratégias especializadas e rapidez de resposta, as empresas menores podem...
...atingir uma maior diferenciação do produto.
...obter um maior desenvolvimento tecnológico.
...conseguir um atendimento superior em seus nichos de produtos e serviços.
Nessas circunstâncias, as empresas pequenas conseguem uma linha de atuação mais ampla.
Segundo Porter, a estrutura industrial tem mais influência sobre a rentabilidade de um
negócio do que fatores como a satisfação das necessidades dos clientes e as variações
na oferta e na demanda.
Quanto menos exposto estiver o grupo à rivalidade de outros grupos, maior
o potencial de lucro médio das empresas no grupo.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
82
2.6.2 EXEMPLO
Comparação da taxa de retorno sobre o patrimônio líquido de grandes empresas
responsáveis por, pelo menos, 30% das vendas de sua indústria – líderes – com a
mesma taxa para empresas de tamanho médio na mesma indústria – seguidoras...
2.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
O modelo de Porter mostra que a estrutura industrial, no longo prazo, afeta a rentabilidade devido
a sua influência sobre o equilíbrio entre oferta e demanda.
Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação da
estratégia competitiva.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
83
Para responder a essas questões-chave, a organização pode desenvolver dois tipos básicos de
vantagem competitiva – liderança em custo ou diferenciação.
A liderança em custo e a diferenciação podem ser combinadas, com o enfoque das
operações da organização, para formar as três estratégias genéricas de competição,
com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor.
Desse modo, as organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma
escolha dentro das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes.
Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do
setor.
As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente.
3.2 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DO CUSTO TOTAL
A estratégia de liderança do custo total consiste...
§ em atingir a liderança no custo total por meio da atuação em um alvo estratégico
referenciado na indústria como um todo;
§ na busca da vantagem estratégica em posição de baixo custo;
§ em um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.
estratégias genéricas de competição
vantagem estratégica
unicidade observada
pelo cliente posição de baixo custo
segmento específico
odotmuomocairtsúdni
diferenciaçãoliderança no custo total
enfoque
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
84
O baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia, exigindo
assim algumas medidas...
§ construção de instalações em escala eficiente;
§ busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais pela experiência;
§ minimização do custo de áreas como P&D, assistência, publicidade e vendas;
§ projeto de produto visando à fabricação a baixo custo;
§ boa engenharia de processo e eficiência das operações;
§ intensa aplicação de tecnologia;
§ sistema estruturado de informações e controle;
§ excelente sistema de distribuição.
3.2.1 DEFESA CONTRA FORÇAS COMPETITIVAS
A posição de liderança no custo total pode possibilitar à organização defesa contra as
principais forças competitivas.
Posições de baixo custo proporcionam para a organização retornos acima da média do
setor, mesmo com a presença de intensas forças.
As defesas podem ocorrer...
Com a Rivalidade dos Concorrentes...
Os custos mais baixos da organização permitem que se tenha retorno após seus
concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços.
Nos Compradores mais Fortes...
Os compradores mais fortes só podem exercer seu poder para baixar os preços do
setor ao nível da organização mais eficiente na liderança no custo total.
Nos Fornecedores Poderosos...
A liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos.
Nos Possíveis Entrantes...
A liderança no custo total proporciona uma barreira de entrada por meio da economia
de escala e das vantagens de custos.
Na Ameaça de Substituição...
A liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço por
meio da barreira gerada com relação ao custo da mudança.
3.3 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
A estratégia de diferenciação consiste em...
§ atingir a diferenciação por meio da atuação em um alvo estratégico, referenciado
na indústria como um todo;
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
85
§ na busca da vantagem estratégica na unicidade observada pelo cliente;
§ em um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.
Os métodos utilizados podem assumir várias formas...
§ projeto ou imagem da marca;
§ tecnologia embutida no produtos;
§ peculiaridades e serviços sob encomenda;
§ tradição;
§ rede de fornecedores;
§ capacidade de marketing e vendas;
§ excelência na engenharia de produto;
§ boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing;
§ incentivo à inovação.
Uma organização pode distanciar-se de seus competidores diferenciando seus produtos e serviços
ou a maneira como os produtos e serviços são entregues aos clientes.
A diferenciação fornece uma identidade ao lugar em que é posicionado o negócio.
3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAÇÃO
Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor,
pois ela possibilita a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
Em alguns casos, no entanto, esse posicionamento dificulta a obtenção de uma alta parcela de
mercado.
Vejamos como podem ocorrer essas defesas...
Com a rivalidade dos concorrentes...
A ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos e serviços com
características distintas das dos concorrentes.
Nos compradores mais fortes...
A base da vantagem competitiva dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade
de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes, aumentando a
margem por meio da prática dos preços-prêmio.
Nos fornecedores poderosos...
Na diferenciação, o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criação de valor
para os compradores, interagindo, de maneira coordenada, na pesquisa e no
desenvolvimento dos produtos e serviços.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
86
Nos possíveis entrantes...
A inovação trabalhada na estratégia de diferenciação pode proporcionar uma barreira
de entrada.
Na ameaça de substituição...
Com a percepção de valor superior, os produtos ou serviços com características
singulares e ênfase em melhoria constante formam barreiras com relação à propensão
à mudança.
3.4 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE
Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado,
porém adotando a perspectiva da organização.
A estratégia de enfoque baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de
atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que estão
competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na
diferenciação.
As três estratégias genéricas – liderança no custo total, diferenciação e enfoque – são métodos
criados para enfrentar as forças competitivas, requerendo estilos diferentes de liderança nas
organizações.
3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 4 – CADEIA DE VALOR
4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE
A vantagem competitiva pode ser obtida por meio da análise das inúmeras atividades
da empresa – projeto, produção, marketing, distribuição, vendas e assistência técnica.
A atividade é a unidade fundamental da vantagem competitiva. Atividades distintas
são frequentemente articuladas.
Como as atividades distintas são frequentemente articuladas, a execução de uma atividade afeta
o custo e a performance de todas as outras atividades.
A terceira estratégia genérica é enfocar determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.
A análise da forma como as atividades estão relacionadas é uma poderosa
fonte de vantagem competitiva.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
87
4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE
As atividades de suporte são...
§ infraestrutura da organização;
§ gerência de recursos humanos;
§ desenvolvimento de tecnologia;
§ suprimentos...
4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA
As atividades principais de uma empresa são...
4.2 CADEIA DE VALOR
A análise sistemática de todas as atividades executadas por uma empresa – e do modo como elas
interagem – corresponde à cadeia de valores da empresa.
A cadeia de valores detalha todas as atividades importantes de uma organização para
que se possam compreender o comportamento de seus custos e suas fontes de
diferenciação.
Na cadeia de valor, as atividades da empresa podem ser representadas como...
...atividades primárias ou atividades-fim.
...atividades de suporte ou atividades-meio.
ocidíruj,saçnanif
,edadilibatnoc,oãçartsinimda
–aserpmeadaruturtsearfni
sonamuhsosrucer
sodotnemaicnereg
otnemivlovnesed
easiuqsepsarpmoc
amirp-airétam
edmegacotse
eotnemibecer
–adartne
edacitsígol
oçivres
uootudorp
odoãçacirbaf
–seõçarepo
oçivres
uootudorpod
agertne–adías
edacitsígol
oçivres
uootudorp
odadnev
uognitekram
adnev-
-sópoçivres
sairádnucessedadivita
sairámirpsedadivita
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
88
4.2.1 EXEMPLO
Observemos um exemplo de cadeia de valor...
4.3 USO DA TECNOLOGIA
A tecnologia da informação – enquanto vantagem competitiva – pode ajudar a mudar as regras
de competição dentro de uma indústria de três formas...
§ mudando a estrutura da indústria;
§ criando vantagens competitivas;
§ dando origem a novos negócios para a empresa.
Por meio de sua influência sobre as cinco forças do modelo de Porter, a tecnologia da informação
muda a relação entre a indústria e os clientes.
Em relação à estratégia de liderança de custos, o impacto da tecnologia da informação
se dá sobre os custos das atividades da cadeia de valores.
4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Em relação à estratégia de diferenciação, o impacto da tecnologia da informação se dá
sobre a oferta de produtos e serviços personalizados que agregam valor para o cliente.
Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratégia de
liderança de custos, como na estratégia de diferenciação.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
89
A revolução da tecnologia da informação está dando origem a indústrias completamente novas
e tornando negócios viáveis tecnologicamente.
Os avanços na microeletrônica tornaram factível a indústria de computadores pessoais.
Os computadores pessoais criaram a demanda de vários outros produtos – placas de
fax-modem, softwares...
A tecnologia de informação possibiltou a criação de novos negócios dentro dos antigos.
4.5 SISTEMA DE ATIVIDADE
Porter revisou seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotarmos uma estratégia competitiva
calcada no posicionamento.
O posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades entendido
como as atividades da cadeia de valor.
As atividades da cadeia de valor são realizadas de maneira única, conferindo vantagens
competitivas sustentáveis para as empresas que conseguissem montar o modelo à
prova de imitações.
A estratégia não seria apenas a eficácia operacional mas sim a escolha de como realizar as
atividades de uma maneira única, diferente da concorrência.
4.6 NOVAS REGRAS
As empresas...
...tornaram-se flexíveis para responder, rapidamente, às mudanças nos mercados...
...realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas...
...terceirizaram, agressivamente, as atividades para ganhar eficiência...
...cultivaram poucas competências básicas para estar à frente das suas rivais.
O ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando rapidamente, graças às
novas tecnologias.
Com a hipercompetição, as empresas estão seguindo, cada vez mais, um caminho de acirramento
da competição que pode ser, muitas vezes, prejudicial à própria sociedade.
O sistema de cadeia de valor proporciona substância à estratégia.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
90
4.7 EFICÁCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATÉGIA
As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem à tona um crescente número de
ferramentas gerenciais...
§ gerenciamento da qualidade total – JIT, MRPII, CAD;
§ controle estatístico de processo;
§ benchmarking;
§ terceirização;
§ alianças estratégicas;
§ reengenharia;
§ ERP;
§ CRM;
§ gerenciamento de mudança;
§ remuneração variável.
Os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional são dramáticos, mas
as empresas não conseguem transformar esses ganhos em lucratividade sustentável.
Eficácia operacional e estratégia apresentam-se de maneiras diferentes.
Uma empresa só consegue superar a rival se puder estabelecer uma diferença que possa ser
preservada – adicionar valor aos clientes ou criar um valor comparável a um menor custo.
Enquanto adicionar valor significa alcançar preços médios unitários maiores, maior eficiência resulta
em custos médios unitários menores.
4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE
Em 1996, Porter publicou o artigo What Is Strategy? e introduziu o conceito de fronteira da
produtividade.
Fronteira da produtividade é a soma das melhores práticas existentes em dado
momento.
Quando a empresa melhora sua eficácia operacional, move-se para além da fronteira.
A fronteira da produtividade muda, constantemente, devido às novas tecnologias, às novas técnicas
gerenciais e aos novos insumos – laptops, internet, telecomunicações, ‘softwares’...
As organizações buscam, portanto, posicionar-se, constantemente, na fronteira da produtividade.
Contudo, apenas isso não traz uma vantagem competitiva sustentável.
Um dos grandes desafios para os gerentes no novo ambiente de negócios é
distinguir eficácia operacional e estratégia.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
91
Nesse sentido, há três posicionamentos estratégicos fundamentais...
§ posicionamento baseado em variedade;
§ posicionamento baseado em necessidades;
§ posicionamento baseado em acesso.
4.8.1 CARACTERÍSTICAS
Posicionamento Baseado em Variedade
§ tem base na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não em segmentos
de clientes;
§ os clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior
para um tipo particular de produto ou serviço;
§ pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades.
Posicionamento Baseado em Necessidades
§ busca atender a maior parte ou a todas as necessidades de um grupo particular de
clientes;
§ seu pensamento é tradicional – busca um segmento-alvo de clientes;
§ existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto feito sob medida de
atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior;
§ focado em uma ocasião de compra distinta.
Posicionamento Baseado em Acesso
§ as necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das atividades para
satisfazê-las é diferente;
§ o tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou de seu posicionamento
geográfico;
§ requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing,
processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades
semelhantes.
4.8.2 ONTEM E HOJE
O modelo implícito de estratégia da última década estava fundamentado nos seguintes pontos...
§ uma posição competitiva ideal na indústria;
§ benchmarking das atividades e alcance da melhor prática;
§ terceirização e parcerias para ganhar eficiência;
§ vantagens competitivas em poucos fatores críticos de sucesso, recursos críticos e
competências básicas;
§ flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.
A vantagem competitiva sustentável deriva de um posicionamento
estratégico que seja único.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
92
Atualmente, podemos afirmar que o modelo para gerar uma posição competitiva única na indústria
está fundamentado nos seguintes conceitos...
§ atividades direcionadas para a estratégia;
§ escolhas claras de como desempenhar as atividades;
§ vantagens competitivas que surjam do ajuste ideal entre as atividades;
§ sustentabilidade em todo o sistema de atividades, e não apenas em uma parte
específica;
§ eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes.
A prática com a análise estratégica desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico por parte
daqueles que as utilizam, indicando os caminhos para a criação do futuro e a sobrivência no
presente.
4.9 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 5 – OBJETIVOS
5.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
A etapa de definição dos objetivos é considerada uma das mais clássicas da metodologia.
5.1.1 CARACTERÍSTICAS
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo
determinado.
Os objetivos devem estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização, isto
é, as diretrizes estratégicas, a análise ambiental e o estudo de cenários.
5.1.2 CLASSIFICAÇÃO
Os objetivos podem ser classificados segundo três aspectos, a saber, a natureza, o prazo e a forma.
Quanto à natureza...
Quanto à natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos.
Objetivos gerais são os relacionados a toda organização. A responsabilidade da
obtenção desses objetivos nesse nível é tarefa da alta administração.
Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da
organização, temos a etapa de definição dos objetivos.
Para tanto, tomamos como base não só os desafios atuais como também aqueles
já identificados para os próximos 5 ou 10 anos.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
93
A partir desses objetivos, cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais
específicos para orientar a ação de suas áreas. Alguns autores entendem esse conceito
por metas.
Quanto ao prazo...
Quanto ao prazo, podem-se definir em objetivos de longo, médio e curto prazo.
Objetivo de longo prazo é o de maior abrangência da organização, designado também
por objetivo geral.
Objetivos a médio prazo são estabelecidos por meio do desdobramento do objetivo a
longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários.
Os objetivos a curto prazo, também designados por metas, correspondem à
decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas em
um breve espaço de tempo. Seu alcance se dá no dia a dia operacional da organização.
Quanto à forma...
Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente.
Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de
quantificação. A quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, uma
vez que só assim é possível estabelecer parâmetros mensuráveis que possibilitem sua
avaliação em termos físicos e financeiros.
Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão
vinculados a fatores subjetivos, de difícil quantificação e mensuração.
5.1.3 CONTEÚDO
Do ponto de vista da organização, dois tipos de conteúdos são encontrados...
§ objetivos financeiros;
§ objetivos estratégicos.
Os objetivos financeiros são importantes porque um desempenho financeiro aceitável é
fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que organização precisa para
sobreviver no curto prazo.
Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços gerenciais para reforçar o que a organização
deve fazer hoje a fim de conquistar uma posição competitiva no longo prazo.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
94
5.1.4 OBJETIVOS E GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
A Escola da Gestão Estratégica Competitiva destaca que os objetivos devem...
...ser claros, e mensuráveis quantitativa e qualitativamente...
...ter perspectivas realistas, porém desafiadoras...
...possuir temática coerente.
Por exemplo...
Os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como o crescimento
de receitas, o retorno sobre o investimento, o fluxo de caixa e o retorno dos acionistas.
Os objetivos estratégicos dizem respeito à competitividade da organização no longo
prazo, ao crescimento no setor em que atua e à participação no mercado com atuação
global.
5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO
Para a organização encontrar menor resistência interna e maior chance de sucesso na
implementação dos objetivos, é condição básica o comprometimento da alta administração e a
congruência dos objetivos organizacionais com os individuais.
Os objetivos também devem ser priorizados, e devem suscitar um sistema de controle
e avaliação estabelecido e adequado.
Senge afirma que existem várias atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação a
um objetivo...
5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA
Vejamos como se caracterizam as posturas negativas...
Obediência relutante...
Os colaboradores da organização não enxergam os benefícios do objetivo. Todavia,
não querem perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compete, porque
são obrigados, mas não conseguem esconder a falta de interesse.
Desobediência...
Os colaboradores não percebem os benefícios do objetivo, recusam-se a fazer o que
lhes compete.
No eixo negativo, temos a obediência relutante, a desobediência e a apatia.
No eixo positivo, temos o engajamento, a participação e a obediência genuína.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
95
Apatia...
Os colaboradores não são contra, nem a favor do objetivo. Simplesmente, ficam
acomodados e não têm nenhum interesse em se esforçar para realizar algum
posicionamento.
5.1.5.2 POSTURA POSITIVA
Do ponto de vista positivo, a primeira atitude em relação a um objetivo é o engajamento.
Os colaboradores querem, realmente, realizar o objetivo e estão dispostos a correr
riscos para atingi-lo.
Existe o espírito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos.
A atitude de participação vem a seguir, levando os colaboradores a fazer tudo o que for necessário,
dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora.
A terceira atitude é a da obediência genuína, em que os colaboradores enxergam os benefícios do
objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento.
A relação entre a dimensão externa e a interna da organização deve fornecer os principais
ingredientes e contornos para uma execução eficiente dos objetivos.
Os objetivos devem desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os
níveis organizacionais, visando orientar a ação, definir o ritmo dos negócios, motivar
pessoas e facilitar a avaliação do desempenho.
5.1.6 DESDOBRAMENTOS
Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório.
Objetivos podem alinhar os funcionários, levando-os a se sentirem motivados,
direcionando-os e convergindo suas energias para uma única direção.
O desdobramento dos objetivos pode-se dar por meio de diversos pontos de análise da gestão
estratégica competitiva.
Vejamos alguns exemplos de como podem surgir esses desdobramentos...
Na definição das diretrizes estratégicas...
O estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave, ou
seja, objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do estado desejável
para o longo prazo e assegurar a execução da missão, garantindo a sobrevivência no
momento presente.
A postura positiva é fundamental para a implementação dos objetivos, pois
eles são alcançados por meio da canalização de esforços dos colaboradores.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
96
Os valores servem como norma de conduta para a atuação da organização no alcance
dos objetivos.
Na análise ambiental...
A análise externa – oportunidades e ameaças – e interna – forças e fraquezas – é outra
fonte importante para definição dos objetivos organizacionais.
Objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaças e fraquezas e
potencializar as oportunidades e forças.
No estudo de cenários...
De acordo com as principais tendências do mercado, é possível o desenho de objetivos
para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários.
A competência de se desdobrarem objetivos do estudo de cenários proporciona uma
visão crítica dos objetivos propostos no curto prazo, de modo a se verificar se a
organização está em uma trajetória competitiva e analisar as perspectivas de viabilidade
dos objetivos atuais.
5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO
O estabelecimento dos objetivos pode dar-se...
...de cima para baixo – top-down, ou seja, pela alta administração –, caso em que os
demais colaboradores da organização ficam em uma posição passiva...
...de baixo para cima – bottom-up, quando os colaboradores têm uma participação
mais ativa.
5.2 FERRAMENTA GUT
A partir das definições dos objetivos, estabelecemos critérios para selecionar quais atividades
deverão – e quando deverão – ser implementadas.
No contexto da gestão estratégica competitiva, a definição dos objetivos é seguida do
estabelecimento de parâmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a
organização deve trabalhar.
Kepner e Tregoe elaboraram a ferramenta GUT, utilizada para fixação de prioridade de fatores,
que poderia ser adaptada e usada para priorizar os objetivos.
Na gestão estratégica competitiva, atua-se nos dois fluxos simultaneamente,
buscando comprometimento e senso de propriedade – ownership – de todos.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
97
5.2.1 GRAVIDADE
De acordo com Oliveira, gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o resultado
da organização. Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser
gerado em caso de não se alcançar o objetivo.
Para mensurar a variável gravidade, são feitas perguntas-chave, relacionadas a uma escala de
pontos, da seguinte forma...
5.2.2 URGÊNCIA
Oliveira define a variável urgência como o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. Sua
avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivo
considerado.
Para mensurar a variável urgência, são feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala de
pontos, da seguinte forma...
5.2.3 TENDÊNCIA
Tendência é o padrão de desenvolvimento da situação. Sua avaliação está relacionada
ao estado que a situação apresentará caso a organização não possa alocar esforços e
recursos para alcançar o objetivo analisado.
A sigla GUT representa as iniciais das palavras gravidade, urgência e
tendência.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
98
Para mensurar a variável Tendência, são feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala de
pontos, da seguinte maneira...
5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA
A ferramenta GUT possibilita, por meio do consenso das perguntas-chave, o alinhamento de
percepções ao processo de gestão estratégica competitiva.
Após a definição de cada valor para as variáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo
com a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para se obter o grau de prioridade, expresso
pelo símbolo p – produtório.
5.2.5 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA
Observemos um exemplo da aplicação da ferramenta GUT, considerando a análise dos seguintes
objetivos de uma determinada organização...
§ O1 – aumentar, em 30%, a parcela de mercadom em um prazo de 13 meses;
§ O2 – obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12
meses;
§ O3 – treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até 8
meses.
Desse exemplo, podemos concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois, na multiplicação
dos valores de gravidade, urgência e tendência, obtemos p igual a 125 pontos.
O objetivo O1 é o intermediário – p igual a 80 pontos – e o objetivo O3 – p igual a 36 pontos – é
o de menor prioridade.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
99
A ferramenta poderia ainda ter sido aplicada para vários outros objetivos. Do mesmo modo, pela
multiplicação dos valores, seriam identificados os objetivos de maior prioridade.
5.3 OBJETIVO VERSUS META
Os objetivos, após terem sido priorizados, precisam ser transformados em desafios
intermediários no curto prazo, ou seja, em metas.
As metas permitem uma melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento
dos resultados parciais.
Existem várias definições para meta, porém utilizamos o termo meta como uma etapa ou um
passo intermediário de um objetivo geral para se alcançar no curto prazo.
Nesse exemplo ilustrado, o objetivo de determinada organização poderia ser conquistar 15% do
mercado em um prazo de 18 meses. Desse modo, a meta 1 poderia ser conquistar 5% do
mercado no primeiro semestre, a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre e a
meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.
5.3.1 METAS
Assim como os objetivos, é preciso que as metas sejam claras e bem divulgadas, de forma que
haja entendimento do que se deve fazer e a aceitação de que essa é a melhor escolha.
Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na determinação das
metas, contudo, é preciso elaborar metas factíveis.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
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Em resumo, a meta deve ser...
§ coerente com a missão, a visão de futuro e com os objetivos da organização;
§ clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;
§ realística, porém desafiante e estimuladora de ações concretas;
§ priorizada e com um sistema adequado de avaliação e controle de seu alcance.
5.3.2 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Os objetivos e as metas estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos,
mas não dizem como os resultados serão alcançados.
Uma vez definidos os objetivos e as metas, é importante que se passe à definição das
estratégias.
As estratégias podem ser globais ou específicas...
As estratégias globais dizem respeito às orientações de nível macro para que a
organização alinhe suas ações.
As estratégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivo definido.
Esse conjunto de conceitos e ações pode ser organizado por meio da elaboração de um plano de
ação.
5.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 6 – PLANOS DE AÇÃO
6.1 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
O processo de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos,
estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.
O plano de ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar sua jornada de
implementação.
Para cada objetivo, portanto, é necessário que se definam as estratégias para
sua viabilização.
O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de
desdobramento, organização e execução da estratégia.
Estratégia de Empresas M Ó D U L O 3
101
6.2 COMPOSIÇÃO
Na elaboração do plano de ação, são utilizados formulários nos quais os objetivos, as estratégias,
os prazos, os responsáveis e os recursos são organizados, de forma clara, para orientar as diversas
ações que deverão ser implementadas.
O plano de ação serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o
acompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica competitiva.
6.2.1 MODELO
Vejamos um modelo de plano de ação...
6.3 FORMULAÇÃO
O processo de formulação do plano de ação visa...
§ conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa;
§ estabelecer, com clareza, os novos padrões, por meio de documentação que se
torne base de avaliação confiável;
§ definir, com clareza, autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo;
§ identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho;
§ monitorar os resultados.
O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais,
estabelecidos em função da missão, os quais, por sua vez, são desdobrados em
estratégias.
Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e
término, quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários
para implantação.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
102
O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento estratégico.
O plano de ação deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização,
bem como os novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar.
6.3.1 FERRAMENTA 5W2H
Para uma rápida identificação dos elementos necessários a sua implementação, o plano de ação
pode estruturar-se por meio da ferramenta 5W2H, que significa...
What?...
O que será feito? Determinamos os objetivos.
Who?...
Quem fará o quê? Definimos quem será o responsável pelo planejamento, pela
avaliação e pela realização dos objetivos.
When?...
Quando será feito o quê? Estabelecemos os prazos para planejamento, avaliação e
realização dos objetivos.
Where?...
Onde será feito o quê? Determinamos o local ou espaço físico para os diversos objetivos
propostos.
Why?...
Por que será feito o quê? Formulamos quais são os indicativos da necessidade, da
importância e da justificativa de se executar cada objetivo.
How?...
Como será feito o quê? Planejamos os meios para a execução, avaliação e realização
dos objetivos.
How much?...
Quanto custará o quê? Levantamos os esforços e os custos para a realização dos
objetivos.
6.3.1.1 DIAGRAMA DE ÁRVORE
O plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de diagrama de
árvore...
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103
6.4 SUCESSO DO PLANO DE AÇÃO
Um plano de ação auxilia...
§ na demarcação de períodos de tempo para observação e acompanhamento das
atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado;
§ na implementação de uma solução para eventuais problemas.
O plano de ação é uma ferramenta que possibilita a organização das ideias, e identifica o suporte
e o compromisso com as atividades estabelecidas.
Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características, tais como...
...ser adaptado a sua organização, isto é, o plano encaixa-se na cultura e no estilo
gerencial de sua organização. Um plano que seja percebido como estranho a sua
cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementação bem-sucedida.
...ser um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo. Um bom
plano é nada mais do que um mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará
à desmotivação na primeira vez em que seja preciso desviar-se dele. Esse problema
pode ser uma desculpa fácil para abandonar o plano e não tomar nenhuma ação.
Estratégia de EmpresasM Ó D U L O 3
104
...ser orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em termos de uma série de
atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados
é um fator de motivação.
...ser dinâmico-flexível e poder ser ajustado de acordo com as mudanças de condições,
ainda que continue focalizando resultados desejados.
...ser mensurável e gerenciável. Os resultados do plano podem ser medidos, portanto,
há uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Além disso, um
bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização.
O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da alta
administração, mas o envolvimento de todos os colaboradores, com o intuito de...
§ aprimoramento contínuo de processos, produtos, serviços;
§ estabelecimento de indicadores;
§ definição de estratégia e metas;
§ avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica
competitiva.
6.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 7 – CENÁRIO CULTURAL
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma
cena do filme Mensagem para você no CD que acompanha a apostila.
7.2 OBRA LITERÁRIA
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto
Sobre a avaliação no ambiente on-line.
7.3 OBRA DE ARTE
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o
quadro Gordon’s Gin no ambiente on-line.
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MÓDULO 4 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. São elas...
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito a críticas... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Então? Preparado?