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Laboratório de

Gestão – 6 P’s

Autor: Prof. Ms Gustavo Benevides

São Paulo

2008

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APRESENTAÇÃO INICIAL

Este simulador foi desenvolvido através de experiências vivenciais em cursos de Jogos

de Empresas. Trata-se de um Business Game que trabalha com empresas oligopolistas

produtoras de NOTEBOOK’s, e que no momento incial todas têm o mesmo market share,

capacidade produtiva, saldo em caixa, etc.. Com estas informações preliminares, aconselho

apertar os sintos, pois a dinâmica irá começar.

Start: 1ª os alunos são organizados em equipes para desenvolverem atividades

gerenciais simuladas, tal qual nas empresas reais. Os papéis desempenhados referem-se às

diretorias, em áreas como marketing, produção, finanças, planejamento, recursos humanos

(RH) e, por vezes, a presidência é exercida, explicitamente, por um aluno ou, implicitamente,

pelo colegiado, a equipe de trabalho. Ao assumirem seus novos cargos, os alunos devem

conhecer a situação econômico-financeira da empresa simulada.

Para isso, são fornecidos os relatórios e os demonstrativos financeiros contendo

dados que mostram a posição da empresa, quanto aos aspectos mercadológicos (volume de

vendas, participação de mercado, etc.), aspectos de produção (capacidade de produção,

estoque de matéria prima, etc.), aspectos financeiros (posição de caixa, resultados

acumulados, balanço patrimonial, etc.), entre outros. Tais dados serão cuidadosamente

analisados para que se conheçam pontos fortes e fracos da "herança" recebida pelos novos

diretores.

Quanto mais bem feita esta análise inicial, tanto mais consistente poderá ser a gestão

simulada nos períodos subseqüentes. São também fornecidos dados sobre o ambiente

econômico, através de variáveis conjunturais, que sinalizam movimentos e tendências da

economia fictícia na qual atuam as empresas simuladas. Além das variáveis conjunturais,

deve ser monitorada a concorrência. Cada equipe administra uma empresa e desta forma

cria-se, em geral, uma indústria com 4 a 8 concorrentes que iniciam o exercício em

condições de igualdade. Esta posição inicial facilita a comparação de desempenho e o

acompanhamento das equipes.

A 2ª fase representa a vivência propriamente dita (Simulação Empresarial). Tendo

conhecido a situação da empresa até aquele momento, os novos diretores estabelecem um

"plano de ação" e tomam decisões. As decisões de cada equipe são registradas em

formulários e representam a alocação de recursos da empresa nas atividades de marketing,

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produção e finanças. Todas as equipes competem entre si em busca da maximização dos

lucros. Cada qual adota suas políticas e estratégias, na tentativa de obter o melhor

desempenho. Os dados são processados em um programa de computador, ou, são

manualmente calculados os resultados de cada período de simulação. Rapidamente, todos

os participantes compartilham os resultados, avaliando o impacto de suas decisões. Essa

agilidade de resposta do método e a competição existente entre as equipes asseguram um

alto nível de envolvimento dos participantes. Tal procedimento se repete por diversas

rodadas, cada uma equivalendo a um trimestre de operações, até que o tempo disponível se

encerre, o que depende dos objetivos do programa de aprendizagem.

E na 3ª fase será buscada uma compreensão mais aprofundada do que ocorreu nas

fases anteriores (Avaliação dos Resultados). Uma análise detalhada dos resultados, ao final

da simulação, a montagem e a preparação de materiais de apresentação, irão compor o

seminário final para compartilhamento, entre todos, da aprendizagem ocorrida

separadamente, em cada equipe. As estratégias, mantidas em segredo pelos concorrentes

até este momento do programa, serão reveladas e compartilhadas com todos do grupo. Este

compartilhamento assegura uma visão mais ampla de ações tomadas por todas as equipes.

São reveladas as fontes de vantagem competitiva, as causas dos maiores sucessos e as falhas

que conduziram aos fracassos gerenciais, na tentativa do aproveitamento das

oportunidades, surgidas durante o programa.

Ao se encerrar o Jogo de Empresas, o foco deixa de ser o ambiente simulado e passa

a ser a empresa real, para a qual estão sendo preparados os alunos que participam deste

tipo de programas.

Introdução

Na quase totalidade dos Institutos de Ensino Superior brasileiros, a educação baseia

suas atividades nas aulas expositivas, milenar método de ensino dedutivo, centrado no

professor, em seus conhecimentos e significados: as palestras. Senado em sua cadeira, o

aluno ouve passivamente e tenta memorizar as idéias com o significado atribuído pelo

professor, preparando-se para demonstrar tal memorização no dia da prova escrita quando

então, em silêncio e de forma solitária, transfere para o papel suas idéias com a expectativa

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de alcançar a nota mínima esperada. Os resultados que podem ser observados nos exames

nacionais realizados pelo MEC e por órgãos de classe sugerem que se investa em métodos

de ensino – aprendizagem alternativos ao modelo convencional.

Uma abordagem moderna denominada Aprendizagem Vivencial tem sido adotada há

mais de 30 anos na FEA/USP, sendo ainda pouco conhecida e pouco praticada. Em lugar de

oferecer passivamente o “peixe” aos alunos, são entregues os materiais para a pesca e

indicados os locais para a prática da atividade. Diante de um problema proposto e num

ambiente competitivo e controlado, os grupos de alunos investigam os dados, produzem

informações para equacionamento dos problemas e usam ativamente as teorias, os

conceitos, os modelos e as técnicas mais apropriadas a cada situação, construindo soluções

com significado próprio. Em lugar de se centrar no professor, este método “centrado no

participante” pode fazer uso dos mesmos recursos usuais. Não demanda necessariamente

recursos adicionais, sendo capaz de promover aprendizagem de melhor qualidade, com

resultados comprovados e demonstrados por meio de provas objetivas (HAZZOF e SAUAIA,

2005):

a) Em nível de entendimento

b) em nível de retenção

Simulações Empresariais partem do diagnóstico de uma situação empresarial

complexa, prossegue na proposição de um plano de gestão (formulação da estratégia

empresarial) e a implementação do plano (gestão da estratégia empresarial) propiciando aos

participantes o desempenho de papéis gerenciais, com orientação objetiva para resultados

sustentáveis. Elas desafiam o estudante a desempenhar um papel de diretoria e vivenciar os

conflitos relacionados às áreas funcionais (Planejamento, Produção/Operações, Recursos

Humanos, Finanças e Marketing) e à liderança (CEO ou Presidente Executivo).

Para apoiar os participantes no processo de aprendizagem, são recomendadas

Leituras Complementares nas quais serão investigados os aspectos formais da gestão,

estimulando o surgimento de um administrador racional que elabora e administra um plano

de gestão, em contraposição ao gestor intuitivo que se aventura sem noção dos riscos e

incertezas.

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A leitura de Estudos de casos Brasileiros promove aprendizagem de aspectos de

nossa cultura nacional, na medida em que se pode inspirar na realidade das empresas lendo

e discutindo, com o estudo dos fatos ocorridos na história de empresas brasileiras. Os Casos

reais brasileiros são aqui orientados para discutir o ponto de vista de gerentes e diretores

que enfrentam conflitos importantes e foram os protagonistas em papéis onde as decisões

estratégicas determinaram o futuro de suas organizações.

Aprendizagem Vivencial

Nesse laboratório, você poderá testas o seu limite, tomando decisões empresariais e

conhecendo imediatamente os resultados produzidos por elas. A aprendizagem se dará na

prática e permitirá testar os conhecimentos e modelos propostos na teoria.

Ao contrário do que ocorre em aulas expositivas, onde o expositor desempenha o

papel principal (enfoque no Ensino), no método vivencial denominado “Jogo de Empresas” o

papel principal passa a ser desempenhado pelo participante (enfoque da Aprendizagem).

Ensino x Aprendizagem

Métodos Técnicas Foco no:

Ensino Aulas expositivas Expositor

Aprendizagem Jogos e Vivências Participante

As Equipes de Trabalho

Os grupos são criteriosamente divididos (gênero, formação acadêmica, experiência

profissional, entre outros temas de pesquisa). Isto propicia uma intensa troca de

experiências entre seus membros e explora, na prática, diversidades ou similaridades

presentes.

Áreas da Administração:

1. Marketing

“Mesmo que tenhamos um bom produto em quantidade para atender o mercado,

mais importante é sabermos o que desejam os nossos clientes a cada momento!”

As empresas de hoje devem urgente e criticamente repensar sua missão de negócio e

estratégias de marketing. Em vez de operarem em um mercado formado de concorrentes

fixos e desconhecidos e de consumidores com preferências estáveis, devem trabalhar em

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uma área de grande competição com concorrentes, avanços tecnológicos, novas legislações,

políticas protecionistas rapidamente mutantes e diminuição da lealdade do consumidor.

Para Kotler (1996), marketing é um processo social e gerencial em que indivíduos e

grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de

valor com outros. A estratégia de marketing deve ser transformada em programas de

marketing, para tomada de decisões básicas sobre os gastos, composto e alocação de

marketing. A empresa deve decidir como dividir o orçamento total de marketing entre as

várias ferramentas do composto de marketing, que é um dos conceitos-chave da moderna

teoria de marketing. Composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a empresa

usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.

A ferramenta clássica é chamada de “quatro Ps”do marketing:

1. Produto: ferramenta mais básica do composto de marketing, que representa a oferta

tangível da empresa para o mercado, incluindo sua qualidade, design, características,

marca, embalagem, garantias e serviços.

2. Preço: quantidade de dinheiro que os consumidores têm que pagar pelo produto.

Inclui lista de preços, descontos, condições, prazo de pagamento, condições de

crédito. Seu preço deve ser compatível com o valor percebido da oferta ou os

consumidores procurarão os concorrentes.

3. Praça (ou pontos de venda): envolve as várias atividades da empresa para tornar o

produto acessível e disponível aos consumidores. Inclui canais, cobertura,

sortimento, localizações,.

4. Promoção: trata das várias atividades da empresa responsáveis pela comunicação de

seus produtos ao mercado-alvo. Inclui promoção de vendas, propaganda, força de

vendas, relações públicas, marketing direto.

Complemento esta visão com outros “dois Ps”:

5. Processos: trata da forma de produção, administração do estoque e transporte,

otimização da planta fabril (capacidade ociosa) e cadeia de suprimentos.

6. Pessoas: Qualquer organização é administrada por pessoas. Portanto este sexto P,

refere-se ao team work. Ele será responsável pela diferenciação no atendimento,

entrega de valor, cujo o objetivo é otimizar processos e fidelizar / reter de clientes.

Esta análise sistêmica é fundamental na formulação das estratégias. Retormando ao

Marketing, uma questão chave é analisar e estimar ao longo do tempo a demanda por

produtos que varia constantemente segundo fatores externos e internos à empresa.

A função demanda abaixo ilustra a relação entre demanda e variáveis:

Qd = f (Px, Ax, Ox, I, T, E, Py, Ay, Dy, Ou, G, N, W, ...). onde:

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Qd: quantidade demandada do produto x;

Px: preço do produto x;

Ax: promoção do produto x;

Dx: design e qualidade do produto x;

Ox: pontos de distribuição do produto x;

I: nível de renda dos consumidores;

T: gosto e preferências dos consumidores;

E: expectativa de consumo futuro;

Py: preço de produtos substitutos;

Ay: promoção de produtos substitutos;

Dy: design e qualidade de produtos substitutos;

Oy: pontos de distribuição de produtos substitutos;

G: política governamental;

N: número de habitantes em uma economia;

W: condições climáticas.

As variáveis Px, Ax, Dx, Ox são variáveis controláveis (representam os 4 Ps da

empresa). As demais variáveis são incontroláveis, ou seja, estão fora do alcance da empresa.

Um dos grandes desafios é prever a demanda da empresa. As decisões envolvidas

são: Será que haverá demanda reprimida ou excesso de oferta? Como mensurar a

participação do mercado da empresa? O mercado como um todo está crescendo,

estabilizado ou em declínio? Qual política de preços adotar? Os gastos com propaganda e

comissões são variáveis chave para a área de marketing. Conhecer como tais gastos

influenciam a demanda é de suma importância para a empresa, além do investimento em

P&D, que leva a produtos melhores e processos mais eficientes.

Reponsabilidades neste experimento:

Administrar a demanda, estimulando-a quando estiver baixa e limitando-a quando

for demasiada. Buscar:

Equilíbrio entre oferta e demanda;

Produto de qualidade adequada;

Imagem de empresa confiável;

Políticas orientadas para o mercado.

Variáveis de Decisão:

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Estabelecer uma política de preços;

Dimensionar vendas e propaganda;

Desenvolver melhorias no produto.

2. Planejamento

O desafio é conduzir uma organização complexa diante de um ambiente dinâmico e

de mudanças rápidas. Os gestores deverão empreender estratégias envolvendo três níveis

de análise:

1. Macroambiente: forças políticas, econômicas, sociais, demográficas e tecnológicas;

2. Ambiente Setorial: ameaças e oportunidades promovidas pelo mercado, intensidade

da rivalidade entre os concorrentes existentes;

3. Organização: aspectos e variáveis internas da organização, tais como recursos da

empresa, missão, objetivos, análise dos pontos fortes e fracos e projeções.

Os dois primeiros níveis caracterizam as ameaças e oportunidades vindas do

ambiente externo. O terceiro nível (Organização) caracteriza os pontos fortes e fracos da

empresa. Tal análise é conhecida como analise SWOT (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidade

e Ameaças).

Juntamente com a estratégia empresarial o Planejamento estratégico é uma

importante ferramenta de gestão. Planejamento estratégico é uma técnica administrativa

que procura ordenar idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho

que se deve seguir (estratégia).

Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do

Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, se caminhe na direção pretendida.

Responsabilidades neste Simulador:

Análise histórica;

Acompanhamento da conjuntura;

Acompanhamento da indústria;

Acompanhamento do consumidor;

Previsões e projeções.

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2.1. Variáveis de Monitoramento do Ambiente das empresas:

Índice de Inflação

Indica a evolução do poder de compra da moeda; o índice diminui quando há

deflação e aumenta quando há inflação.

Taxa de Câmbio

Por se tratar de um produto que tem 70% dos insumos de produção importados, o

câmbio é uma variável de extrema importância para gestão do negócio.

Variações do Produto Interno Bruto (PIB)

Indica o volume de Produção Interna (PIB) ou Nacional (PNB), bem como o comportamento

da massa salarial paga e que irá se tornar renda e finalmente consumo.

Índice de Sazonalidade

Indica o desenho da curva sazonal, associada às condições climáticas das estações do

ano ou o comportamento espontâneo do mercado consumidor em decorrência de datas

comemorativas.

2.2. Estratégias Competitivas

De acordo com a tendência atual, há cada vez mais uma grande ênfase nos processos

formais de planejamento estratégico nas organizações. Assim, itens fundamentais como a

concorrência e as demais forças da indústria passaram a ser estudas com maior rigor em

novas metodologias com a formulação de estratégias competitivas pelo modelo de Michael

Porter.

Uma estratégia competitiva pode ser conceituada como a estratégia que especifica o

enfoque especial que a empresa tentará utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas

estratégicas de negócio.

No breve espaço de 20 anos, novas estratégias críticas para o sucesso no mercado

foram adicionadas à estratégia tradicional de minimização de custo e preço. Assim, as

estratégias que se tornaram importantes para o sucesso de uma empresa durante os últimos

cinco anos são: a estratégia de maximização da participação no mercado, estratégia de

crescimento, estratégia de diferenciação de mercado (criação de nichos) e estratégia de

diferenciação de produtos ou serviços. Assim, Porter apresenta uma metodologia que visa

suprir as necessidades das empresas de uma análise mais detalhada da indústria e da

concorrência no processo de formulação de estratégias. Na elaboração de estratégias

competitivas para determinada empresa deve-se seguir as etapas apresentadas na Figura 1.

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PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 1. O que a empresa está realizando neste momento?

1.1 Identificação da estratégia corrente implícita ou explícita e suas suposições;

1.2 Suposições implícitas Identificação das suposições sobre a posição relativa, os pontos fortes e fracos, a concorrência e as tendências da indústria que dão sentido a estratégia corrente;

2. O que está ocorrendo no meio ambiente?

2.1 Análise da Indústria Identificação dos fatores básicos para o sucesso competitivo; as ameaças e as oportunidades importantes para a indústria; tecnologia e P&D; 2.2 Análise da Concorrência Identificação da capacidade e as limitações dos concorrentes existentes e potenciais e seus prováveis movimentos futuros; 2.3 Análise da Sociedade Identificação dos fatores políticos, sociais e governamentais importantes que apresentarão ameaças ou oportunidades; 2.4 Pontos Fortes e Pontos Fracos Dada uma análise da indústria e da concorrência, realizar a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da companhia em relação a concorrentes presentes e futuros;

3. O que a empresa deveria estar realizando? 3.1 Testes de suposição e estratégia Análise da estratégia corrente e de suas suposições incorporadas comparando-as com a análise do item 2 acima e verificação se as estratégia satisfaz os testes de consistência. 3.2 Alternativas Estratégicas Listagem das alternativas viáveis dada a análise do item 3.1 e verificação se a estratégia corrente é uma delas. 3.3 Escolha Estratégica Escolha da alternativa que melhor atende a relação entre a situação da empresa e as ameaças e oportunidades externas

Figura1 – Processo de Formulação de Estratégias Competitivas Fonte: Porter (1998)

2.3. Vantagens Competitivas e a Tecnologia

Nos dias atuais, o tempo é uma vantagem-chave para competição. As formas como

as empresas líderes de mercado gerenciam o tempo na produção, no desenvolvimento e no

lançamento de novos produtos, em vendas e em distribuição representam as mais novas e

poderosas fontes de vantagem competitiva.

Com grande velocidade, a acentuada redução nos custos da tecnologia desistemas de

informação (por exemplo, nos computadores, nos dispositivos remotos e nas

telecomunicações) permitiu que os sistema de computadores se transferissem de sistemas

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de suportes às atividades de escritório, para sistemas que oferecem vantagens competitivas

significativas.

De particular destaque são os sistemas que conectam clientes e fornecedores. Em

muitos casos, a nova tecnologia trouxe uma oportunidade singular para uma empresa

redistribuir seus ativos e repensar sua estratégia.

A tecnologia proporcionou à organização um potencial para produzir novas

ferramentas afiadas que possam trazer ganhos duradouros em termos de participação de

mercado. Neste contexto, surge as empresas cujos escritórios trabalham com ferramentas

tecnológicas necessárias a fim de não utilizarem papel.

As primeiras empresas a adotar esta linha são as organizações financeiras, pois elas

lidam com informação pura.

A dimensão do impacto da tecnologia em grandes empresas líderes pode ser descrita

da seguinte maneira: Diversas mudanças ambientais invalidaram não apenas as estratégias

de empresas líderes como também os pressupostos subjacentes a elas. Mudanças na

tecnologia e na regulamentação permitiram o surgimento de novas estruturas de preços e

novos canais de distribuição. Essas mudanças criam oportunidades significativas para novos

entrantes, que aplicam a tecnologia de informação e o marketing com base em banco de

dados para atrair os segmentos mais lucrativos das mãos das líderes para as suas.

Paradoxalmente, as empresas líderes bem-sucedidas muitas vezes não conseguem

reproduzir essas novas estratégias. Na verdade, em geral é seu sucesso anterior que limita

sua capacidade de reagir. Os compromissos anteriores com clientes, fornecedores e

investimentos em distribuição muitas vezes restringem as estratégias disponíveis a grandes

empresas e facilitam que novos entrantes se aproveitem da situação. São considerados 3

razões para a vulnerabilidade das empresas líderes: facilidade de ser atacada, vantagem dos

atacantes em função da definição do alvo e desvantagem dos defensores em função das

restrições à flexibilidade. A tecnologia da informação afeta todos os 3 fatores decisivamente.

Desta maneira, a tecnologia aplicada das organizações passa a ser um dos fatores

mais importantes que determinarão a sua sobrevivência, especialmente em indústrias muito

competitivas e que rapidamente tem se ajustado a esta nova realidade empresarial.

3. Produção

“Produzir, somente, não basta. Temos de fazê-lo com um mínimo de recursos e o máximo de

resultados”.

Para tanto, é necessário que demonstrem competências em quatro dimensões:

a) Preço; b) Qualidade; c) Credibilidade e d) Flexibilidade.

Destaque para:

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Ponto de Equilíbrio = Custos + Despesas Fixas / Margem de Contribuição.

Custo de produção unitário (Matéria-prima + Mão-de-obra)

Margem de lucro: Preço de Venda -1 x 100 = Preço de custo total Preço mínimo = R$ 1010,00

Preço máximo = R$ 5.000,00

4. Recursos Humanos

A área de RH é muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações, por

isso ela é contingencial e situacinal. Depende da cultura que existe em cada organização.

Depende também a estrutura organizacional adotada. Mais ainda, depende das

características do contexto ambiental, do negócio, da organização, das características

internas, das suas funções e processos e de outras variáveis importantes.

No simulador, a área de RH tomará decisões quanto aos regimes de trabalho (horas

normais e extras) para cada turno de trabalho. Também, analisará os efeitos de ativar e

desativar turnos com relação à seleção, contratação e treinamento de pessoal ou a rescisão

contratural, 13º e férias. Tais efeitos geram uma despesa indireta para a empresa de R$

100.000,00. A área de RH deve trabalhar em sintonia com a área de produção, a fim de

quantificar os custos e despesas incorridas para cada mudança na programação da

produção.

Variáveis de decisão:

1) Estabelecer remuneração;

2) Decidir regimes de trabalho (com ou sem horas extras); e

3) Treinamento.

5. Finanças

“Qual a melhor maneira de alocar recursos escassos dentre fins alternativos? ” Qual

será o custo de oportunidade?

Na gestão de uma empresa, o administrador financeiro precisa encontrar respostas

para três tipos de perguntas importantes:

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Que investimentos em longo prazo deve a empresa fazer?

a) Essa é a decisão de investimento

Como podem ser levantados os recursos para o investimento escolhido?

b) Essa é a decisão de financiamento.

Como deve a empresa gerir suas atividades financeiras no dia-a-dia?

c) Essa é a decisão de financiamento em curto prazo, a administração do capital de giro.

Tenha atenção em apurar o DRE, analisar o Payback, mensurar a TIR e apurar a

Rentabilidade patrimonial (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido).

6. Presidência (CEO)

O CEO (líder – Presidente) é responsável final pela administração estratégica de uma

organização, gerindo o conflito que surge entre as áreas diante dos recursos escassos,

priorizando projetos que promovem as melhores sinergias.

Responsabilidades:

1. Liderar o grupo e coordenar as ações;

2. Administrar os conflitos e atender os acionistas.

Variáveis de decisão:

1. Distribuir os lucros (Dividendos);

2. Negociar aportes de capital próprio;

3. Assegurar continuidade ao negócio.

Dentre os aspectos que afetam a competição, encontram-se:

a) Grau de concentração na indústria;

b) Familiaridade mútua entre os vendedores;

c) Interações repetidas;

d) Papéis estratégicos consistentes;

e) Complementaridade estratégica;

f) Fontes de incertezas:

i) Estratégica

ii) Estrutural

(1) Assimetria informacional

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(a) Informação incompleta;

(b) Informação imperfeita.

O FORMULÁRIO DE DECISÕES

Variavéis de Decisão: Determinaçao das ações da empresa de acordo com as estratégias

traçadas pelo grupo.

1º Passo: Identificação da Empresa

Nome:

Número da empresa participante da simulação

Trimestre

2º Passo: Previsão de Vendas

A previsão de vendas é uma variável sujeita a incerteza. Ela deverá levar em

considerações:

a) Fatores exógenos: sazonalidade, previsão de inflação, previsão da Atividade

Econômica e as ações da concorrência;

b) Fatores endógenos: preço, despesas em Marketing e P&D.

3º Passo: Política de Preços

a) Preço mínimo de venda = 900,00

b) Preço de mercado = CV < preço< R$ 5.000,00

c) Preço máximo = R$ 5.000,00 (limite técnico do sistema)

d) Efeito de modificações na variável preço: curto prazo.

4º Passo: Esforços de Marketing ( = IGP)

a) Gastos em Marketing: Propaganda + Comissão de vendedores + Pontos de vendas

(distribuição) + Geração de demanda (estímulo para vendas)

b) Os gastos em MKT são corrigidos pelo IGP;

c) Efeitos de modificações nesta variável: curto prazo (80%) e médio prazo (20%).

5º Passo: Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento - P&D (= IGP)

Os efeitos de P&D são divididos entre o produto (50%) e o processo de produçao (50%);

Investimentos em P&D são corrigidos pelo IGP;

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Efeitos de modificações nesta variável: curto prazo (20%), médio prazo (20%) e longo

prazo (60%).

6º Passo: Investimento em Treinamento & Manutenção da Fábrica (>IGP)

a) A manutenção evolue num ritmo maior que o IGP;

b) Investimentos nesta conta estabilizam a eficiência dos custos diretos, conforme

volume produzido.

7º Passo: Previsão de gastos com pessoal por trimestre

a) 1º Turno (MOD) = Volume que pode produzir

b) Horas normais = 100% x Capacidade Instalada

c) Horas extras = +50% da Capacidade instalada

d) Obs.: Adicional de 50% na Mão de obra direta

DESPESAS DE ADMINISTRAÇÃO

Custos fixos (dependem da capacidade instalada e das quantidades produzidas)

R$100.000,00 para operar até 99,9% do primeiro turno (Capacidade instalada para 2.300

unidades)

+ R$ 135,22 x Capacidade de produção para o próximo trimestre;

+ R$ 50.000,00 para operar em horas extras do primeiro turno.

8º Passo: Compra de instalações e equipamentos

Compra de Fábrica e Equipamentos;

Valor inicial do investimento = $1.000,00 por unidade adicional de capacidade adquirida.

Exemplo: Ao investir $200.000,00 em compra de equipamentos você aumenta 200

unidades (aumento da capacidade produtiva em 200 unidades).

Incorre-se em despesas com investimentos para gerenciar a ampliação de fábrica

Despesas = (Investimento)2/10.000.000,00

Encomenda no início e paga no final do trimestre corrente; ativa e opera no trimestre

seguinte.

Depreciação trimestral: 2,5% (física e contábil)

9º Passo: Aquisição de matéria prima

Reposição de Matéria Prima;

Encomenda ao início do trimestre;

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Recebe e paga ao final do próprio trimestre.

Custo de estocagem = 3% do valor do Estoque Inicial

10º Passo: Estrutura de capital

Capital próprio – Aporte de capital junto aos acionistas

Distribuição de Dividendos segue Lei das Soc. Anônimas:

Distribuição mínima anual de 25% do lucro líquido acumulado (a cada 4 trimestres –

JAS/OND/JFM/AMJ);

Distribuição máxima limitada aos lucros acumulados.

Capital de terceiros – Fornecido via caixa (conta garantida)

Despesas financeiras = (Déficit)2/15.000.000

Debitadas somente ao final do trimestre devedor.

11º Passo: Outras despesas do período

Constituídas por gastos extraordinários, a critério da equipe, para compra de

informações. Poderão ser receitas extraordinárias decorrentes de operações com outras

empresas ou prêmios a que fizerem jus.

ANÁLISES E JUSTIFICATIVAS

Registro dos fatos importantes ocorridos e das percepções da equipe sobre eles para

acompanhamento durante a retrospectiva.

12º Passo: Análise dos resultados (trimestre findo)

Avaliam-se os resultados do trimestre encerrado, comparando o resultado previsto com

o realizado.

13º Passo: Justificativa das decisões (trimestre atual)

Razoes (na forma de tópicos) que explicam as decisões tomadas neste trimestre e os

eventuais redirecionamentos.

14º Passo: Data, hora da entrega e assinaturas

15º Passo: Entrega do Formulário preenchido

16º Passo: Análise das notícias publicadas

Constitui o primeiro passo na preparação para as decisões do próximo período.

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7. Relatórios Gerenciais

7.1 Demonstrativos Operacionais

Dados públicos divulgados a todos os fabricantes.

7.1.1 Identificação da empresa e do trimestre.

7.1.2 Índices para monitorar e prever a conjuntura econômica.

7.1.3 Informações sobre a indústria, aqui com significado de setor da economia. São

fornecidos pela associação do setor, preços, dividendos distribuídos, lucro líquido, volume

efetivo de vendas em unidades físicas e a participação percentual no mercado de todas as

empresas concorrentes.

Dados reservados ao relatório de cada fabricante.

7.1.4 Decisões da empresa neste trimestre. São fornecidos para controle, os valores das

decisões que foram efetivamente introduzidos no sistema com os ajustes necessários,

quando for o caso.

7.1.5 Demonstrativo das operações. Operações realizadas e capacidade de produção para o

próximo período atualizada com os investimentos.

7.2 Demonstrativos Financeiros

7.2.1 Demonstrativo de resultados ou demonstrativo de Lucros e Perdas. Apresenta a receita

auferida no período, as despesas totalizadas (desembolsos ou não) e apura o imposto de

renda e o lucro líquido. Sinaliza os dividendos distribuídos e os lucros retidos (suspensos)

acrescidos ao patrimônio líquido.

7.2.2 Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Apresenta o impacto dos desembolsos na posição

inicial de caixa e exibe a posição final. Quando negativo o caixa final, sobre ele incidirão

despesas financeiras.

7.2.3 Balanço Patrimonial. Apresenta a relação de ativos (caixa, estoques e imobilizado) e o

total do Patrimônio Líquido, representado pela soma algébrica de ativo e passivo (o caixa

negativo é um passivo de curto prazo).

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Simulador 6 Ps - Período 0 – out/nov/dez

Indicadores

Índices deste Trimestre

Previsões para o Próximo Trimestre

Índice Geral de Preços 100

Taxa anual de Inflação 2

Índice de Variação Estacional 100

Índice de Variação Estacional 95

Índice da Atividade Econômica 100

Índice - Atividade Econômica 102

Informações sobre a Indústria

Empresa Preços Dividendos Lucro Líquido Vol. Vendas Share (%)

1 ALFA SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

2 POLIPLE S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

3 BIC SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

4 DELTA SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

5 BIC SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

6 DELTA SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

7 JACTEUS S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

8 ANDROMEDA S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

Demanda Total 15.032 Produtos

Decisões da Empresa neste Trimestre

Preço do Produto 2.000,00

Despesas em Marketing 240.000,00

Despesas em P&D 150.000,00

Despesas em Treinamento & Manutenção 75.000,00

Volume de Produção 2.000 unidades

Investimento em Equipamentos 600.000,00

Compra de Matéria Prima 1.000.000,00

Dividendos Distribuídos 53.000,00

Outros Gastos 0

Demonstrativo das Operações

Mercado Potencial 1.879 unidades

Volume de Vendas 1.879 unidades

Market Share (%) 12,5

Volume de Produção 1º Trim 1.879 unidades

Estoque Final PA 621 unidades

Capacidade de Produção para o próximo trimestre 2.300 unidades

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DEMONSTRATIVO DE LUCROS E PERDAS

$

Receitas de Vendas 3.758.000

Despesas 3.318.441

Marketing 240.000

P&D 150.000

Administração 411.006 50000

Treinamento & Manutenção 75.000

M-D-O (c. normal + H ext 50% - R$ 431) 991.300

M-P consumida (custo unitário – R$ 579) 1.158.000

Diminuição do Estoque P A -122.210 38879

Depreciação 2,5% 57.500

Custo de Estocagem PA 123.372

Custo de Estocagem MP 30.000

Frete de MP 5.000

Impostos de Produção Despesas Financeira

144.683 0

Despesas com Investimentos 36.000

Despesas Gerais 18.790

LAIR 439.559

Imposto de Renda 65.934

Lucro Líq. Após I.R 373.625

Dividendos Distribuídos 53.000

Resultado LL 320.625

DEMONSTRATIVO Cash Flow

Receita de Vendas 3.758.000,00

Despesa de Caixa 2.225.151

Imposto de Renda 65.934

Dividendos Distribuídos 53.000

Investimentos 600.000

Compra de Matéria Prima 1.000.000

Acréscimo de Caixa -186.085

BALANÇO (Atenção: Todos os valores R$)

Ativo Líquido $$$$$$$

Caixa 1.034.638,00

Estoque de PA 627.210,00

Estoque de MP 842.000,00

Fábrica e Equipamentos 2.300.000,00

Patrimônio Líquido 4.803.848,00

20

8. Ambiente Econômico

8.1 Indústria

A indústria formada por um conjunto pequeno de empresas concorrentes é

considerada um Oligopólio. Poderá haver momentos de competição e momentos de

cooperação entre os membros integrantes de uma indústria.

8.2 Concorrência

As forças competitivas estabelecidas por Porter são:

Poder de negociação dos compradores;

Poder de negociação dos fornecedores;

Rivalidade entre os concorrentes;

Ameaça dos produtos substitutos;

Barreiras à entrada de novos concorrentes.

8.3 Notícias e informações Econômicas

O informativo “NIE” poderá estar em circulação durante o programa. Neste caso

poderá ser adquirido a preço de número avulso, de banca ($100), ou poderão ser feitas

assinaturas anuais ($400) com direito a quatro edições, sendo uma a cada trimestre.

A seguir, anexamos um número especial do “NIE” que contém informações importantes para

você começar a se finalizar com o ambiente de atuação da empresa.

Caso o informativo “NIE” não esteja em circulação, poderá ser adotada outra mídia de

comunicação para divulgar notícias e informações de interesse da comunidade empresarial.

Não deixe de procurar pela consultoria que poderá ser de grande utilidade para esclarecer as

dúvidas remanescentes.

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Notícias e Informações Econômicas (NIE)

Ano 0 – Edição Especial – São Paulo, 01/julho/2010 – Preços no Brasil – Assinatura: R$300,00

– Avulso: R$100,00 – Editor: Benevides – LGE – Laboratório de Gestão Empresarial.

A História do País

Brasil, um país do hemisfério sul com 170 milhões de habitantes cadastrados pelo recém-

concluído senso do ano de 2001 conseguiu nos últimos anos reconquistar o respeito junto à

comunidade internacional. Seus representantes do legislativo, eleitos durante os quatro

governos democráticos, os dois últimos mais bem sucedidos que os anteriores, assumiram

como desafio a conquista da independência de fato. Os dois maiores objetivos sociais para o

início deste novo século resumem-se em prover a totalidade da população com alimento

produzido localmente e fixar, em suas cidades de origem, o homem do campo evitando o

êxodo rural observado com tanta freqüência na segunda metade do século passado. Para

isso, introduziram uma série de reformas legislativas, algumas já implantadas e outras

tramitando pelos gabinetes dos parlamentares, cominhos ainda muito longos, maiores do

que os que seriam tolerados pela necessidade popular. A exemplo da integração ocorrida em

1992, há exatamente dez anos atrás na C.E.E. – Comunidade Econômica Européia, o

continente Americano adotou a partir do ano 2000 um padrão monetário único, o dólar

norte-americano. A dolarização dessas economias trouxe, juntamente com um conjunto de

outras medidas consistentes, uma perspectiva de estabilidade monetária aos países latino-

americanos que conviviam com inflações muito elevadas. As barreiras alfandegárias foram

rebaixadas possibilitando um fluxo mais livre de mercadorias, produtos e serviços entre

todas as nações deste continente. Vários de seus governantes e até mesmo seus cidadãos

têm podido reviver um sonho antigo, a expectativa de um crescimento econômico planejado

e sustentado, sem tantas surpresas como ocorria há dez anos atrás.

Assine o NIE já e APROVEITE!... de um desconto especial de R$100! Pague só R$300!

A Indústria de bens duráveis

Tecnologia, palavra-chave deste início de século, tem sido a responsável por uma revolução

industrial envolvendo todos os setores da economia. A biotecnologia e a engenharia

genética têm trazido ao setor primário (agropecuária), oportunidades outrora inimagináveis.

A pesquisa e desenvolvimento em laboratórios de investigação científica avançou de tal

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maneira na última década que alguns experimentos já se tornaram realidade. Foi o caso

indústria de bens de consumo duráveis, que finalmente conseguiu alcançar índices bastante

elevados de integração de produtos. Os investimentos em P&D que vêm sendo realizados

pelos fabricantes nos últimos anos foi capaz de criar um produto revolucionário:

O SET ou Sistema de Execução de Tarefas, aplicável tanto em residências como em

escritórios. Este aparelho é capaz de lidar com tarefas corriqueiras operando como

calculadora como aparelho de comunicação, relógio, agenda eletrônica a receptor de

mensagens. Estão sendo estudadas novas funções como os cuidados pessoais de cabelos e

barba, de massagem e aplicação de produtos para proteção da pele. Em passado recente

seriam necessários cerca de dez outros bens para prover o consumidor de todos estes

recursos, tanto no lar como no escritório.

A versatilidade deste produto consolidou-se em anos recentes quando foi oficialmente

integrada a comunidade do Mercosul. Reconhecida a sua característica multiuso, isto é, a

capacidade de substituir com vantagens os tradicionais bens de consumo duráveis, foram

estabelecidas algumas normas para assegurar a continuidade de seu desenvolvimento. Para

que este vultoso projeto se tornasse viável, foram necessários cinco anos de trabalhos de

campo e de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. A indústria nacional organizou-se

com um número de fornecedores relativamente estável. O mercado interno tem sido

suprido, até agora, com produtos tecnicamente muito semelhantes e que tem perdido

competitividade, quando comparados com produtos importados. Alguns dos representantes

do setor cogitaram a possibilidade de ser criada uma associação dos fabricantes de SETs, a

qual passaria a regular todas as ações setoriais em busca de recuperar competitividade. Isto

só será possível após a resolução de algumas questões internas relacionadas a legislação

trabalhista, antiga e ultrapassada, que carece de reformas urgentes. Desde a primeira

metade do século passado vigoram, nas atividades industriais, as mesmas leis trabalhistas

que vigiam no comércio e no setor de serviços.

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Referências

ANSOFF, H.Igor.; MCDONNELL, Edward J. Implantado a Administração Estratégica. São Paulo:

Atlas, 1993. p.548

GATES, Bill. Na velocidade do pensamento. HSM Management Especial. São Paulo, março-

abril 2000.

KAPLAN, Robert S.,NORTON, David P. A Estratégia em ação. 4ª Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MACFARLAN, F.Warren. A tecnologia de informação muda a sua maneira de competir. In:

MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (org.). Estratégia. A busca da vantagem

competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 1998. 501p. p. 85

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. 17ª Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SAUAIA, A. C. A. Laboratório de Gestão – SIMULAB. FEA USP. São Paulo, 2008.

STALK JR., George. Estratégia, a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,

1999. p.43