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ESTUDO SOBRE O GANHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

MEDIANTE A APLICAÇÃO DO PDCA

Felipe Saraiva Peleteiro

Projeto de Graduação apresentado ao Curso

de Engenharia Civil da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro,

como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Jorge dos Santos

Rio de Janeiro

Julho de 2018

II


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO

RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A

OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinada por:

__________________________________________

Professor Jorge dos Santos, D. Sc., Orientador

__________________________________________

Professora Ana Catarina Jorge Evangelista, D. Sc.

__________________________________________

Professora Isabeth Mello, M. Sc.

__________________________________________

Professor Wilson Wanderley da Silva

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

JULHO DE 2018

III

Peleteiro, Felipe Saraiva

Estudo sobre o ganho de qualidade e produtividade na

construção civil mediante a aplicação do PDCA/ Felipe

Saraiva Peleteiro. – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola

Politécnica, 2018.

IX, 70 p.: il.; 29,7 cm.


Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso

de Engenharia Civil, 2018.

Referências Bibliográficas: p. 67-70

1. Introdução. 2. Qualidade e Produtividade:

Contextualização 3. O Método PDCA: Contextualização

4. O Método PDCA na Construção Civil 5. Estudos de

Aplicações do PDCA na Construção Civil 6. Conclusão 7.

Referência Bibliográfica

I. Santos, Jorge II. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil.

III. Estudo sobre o ganho de qualidade e produtividade

na construção civil mediante a aplicação do PDCA.

IV

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer a minha família, em especial aos meus pais Ruy

e Célia e minha irmã Carolina, por todo o suporte, paciência e conselhos dados

durante à minha vida, me ajudando a alcançar meus objetivos e percorrer a minha

trajetória até aqui.

Agradeço também a todos os amigos que conheci dentro e fora da UFRJ, que

percorreram comigo essa fase e me apoiaram em todos os momentos, tantos nos

difíceis como nos alegres.

Finalmente, gostaria de agradecer especialmente ao meu orientador Jorge dos Santos

e a Mickaela por toda a força e apoio durante a elaboração desse trabalho, seus

conselhos e opiniões foram fundamentais para a conclusão deste trabalho.

V

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

ESTUDO SOBRE O GANHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA

CONSTRUÇÃO CIVIL MEDIANTE A APLICAÇÃO DO PDCA


Julho/2018


Curso: Engenharia Civil

No decorrer dos anos as empresas de construção civil passaram a enfrentar um

aumento crescente de competividade, influenciada por uma maior exigência de

qualidade por parte de seus clientes. Por conta disso, elas precisam rever sua forma

de trabalho para conseguir reduzir seus gastos sem perder a qualidade de seus

produtos, de modo a sobreviverem nesse mercado competitivo. Nesse cenário, este

trabalho verifica a aplicabilidade do método PDCA (Plan, Do, Check, Act) para avaliar

o desempenho das empresas de construção civil e solucionar seus problemas,

apresentando as etapas para utilizá-lo e se ele impacta na qualidade e produtividade

dessas organizações. Foram levantadas informações através de pesquisas e estudos

passados para analisar o uso desse método, permitindo ao final do trabalho concluir o

impacto e benefícios que ele gera nos resultados das empresas de construção civil.

Palavras-chave: Construção Civil; Método de Solução de Problemas; PDCA;

Qualidade; Produtividade.

VI

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of the

requirements for the degree of Engineer.

STUDY OF QUALITY AND PRODUCTIVITY GAIN IN CIVIL CONSTRUCTION

THROUGH THE PDCA APLICATION


July/2018

Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil engineering

Through the years civil construction companies started to challenge a competition

increase, influenced by the higher quality requirement of their clients. Because of that,

these companies needed to review how they work in order to reduce their spending

without losing product quality, so it was possible to survive in this competitive market.

In this scenario, this work checks how the PDCA method (Plan, Do, Check, Act) can be

applied to measure the civil construction companies performance and solve their

problems, showing how to use each step and how it influences the organizations

quality and productivity. In addition, this study bases his analyses of the method usage

in past researches, concluding in the end what are the impacts and benefits generated

in the civil construction companies results.

Keywords: Civil Construction; Problem Solving Method; PDCA; Quality; Productivity.

VII

Sumário

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 1

1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA ............................................................................................ 1

1.2. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 1

1.3. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................................................................ 1

1.4. METODOLOGIA ............................................................................................................. 2

1.5. ESTRUTURA ................................................................................................................... 2

2. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE: CONTEXTUALIZAÇÃO .......................................... 4

2.1. ASPECTOS HISTÓRICOS ........................................................................................... 4

2.2. PANORAMA NA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................................................... 8

2.3. IMPACTO DAS PECULIARIDADES DA CONSTRUÇÃO CIVIL .......................... 10

3. O MÉTODO PDCA: CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................... 12

3.1. ASPECTOS HISTÓRICOS ......................................................................................... 12

3.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................................. 14

3.2.1. ESTRATIFICAÇÃO ............................................................................................... 15

3.2.2. GRÁFICO DE PARETO ....................................................................................... 16

3.2.3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO .................................................................................. 16

3.2.4. HISTOGRAMA ....................................................................................................... 18

3.2.5. DIAGRAMA DE DISPERSÃO ............................................................................. 18

3.2.6. BRAINSTOMING ................................................................................................... 21

3.2.7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................................................. 21

3.2.8. 5W 1H ..................................................................................................................... 22

3.3 ISO 9001 ......................................................................................................................... 23

3.4 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PDCA ..................................................... 26

3.4.1 PLAN ........................................................................................................................ 27

3.4.1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................. 28

3.4.1.2 ANÁLISE DE FENÔMENO ................................................................................ 29

3.4.1.3 ANÁLISE DE PROCESSO ................................................................................ 30

3.4.1.4 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................... 31

3.4.2. DO ............................................................................................................................ 32

3.4.3. CHECK .................................................................................................................... 33

3.4.4. ACT .......................................................................................................................... 35

4. O MÉTODO PDCA NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................ 37

VIII

4.1. PECULIARIDADES DA CONSTRUÇÃO CIVIL QUE IMPACTAM A APLICAÇÃO DO PDCA............................................................................................................................... 37

4.2. ADEQUAÇÃO DA METODOLOGIA DO PDCA PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL39

4.3. A IMPORTÂNCIA DE MONITORAR OS RESULTADOS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ................................................................................................................ 42

5. ESTUDO DE APLICAÇÕES DO PDCA NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................ 44

5.1. ESTUDO 1: APLICAÇÃO DO PDCA EM UMA CONSTRUTORA ........................ 44

5.1.1. DESCRIÇÃO DO ESTUDO ................................................................................. 44

5.1.2. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA DO PDCA APLICADA ............................ 45

5.1.3. PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS ............................................................ 47

5.1.4. PROPOSTAS DE MELHORIA NA APLICAÇÃO .............................................. 48

5.2. ESTUDO 2: APLICAÇÃO DO PDCA EM VISTORIAS TÉCNICAS ...................... 49





5.3. ESTUDO 3: APLICAÇÃO DO PDCA NA MPD ENGENHARIA ............................. 57





5.4. ANÁLISE DOS ESTUDOS .......................................................................................... 61

5.4.1. ADEQUAÇÕES DA METODOLOGIA DO PDCA ............................................. 61

5.4.2. RESULTADOS OBTIDOS .................................................................................... 63

6. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 64

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 67

IX

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEP Controle Estatístico de Processo

JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers

ISO International Standard Organization

EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

EAT Estrutura Analítica do Trabalho

EAP Estrutura Analítica do Projeto

QUALIHAB Programa da Qualidade na Construção Habitacional do Estado

de São Paulo

PSQ Programa Setorial da Qualidade

CDHU Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do

Estado de São Paulo

PQO Plano de Qualidade da Obra

SIQ-C Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras –

Construtoras

PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA

O mercado de construção civil está cada vez mais competitivo, devido principalmente

ao aumento do nível de exigência de seus clientes. Para conseguir sobreviver nesse

acirrado mercado, as empresas precisam se reinventar e melhorar os seus processos

construtivos, garantindo a qualidade de seus produtos para atender seus clientes e

melhorando a produtividade de modo a também reduzir seus custos. Posto isso, se

mostra necessário que elas possuam um sistema de gestão da qualidade eficaz,

atingindo assim metas desafiadoras capazes de melhorar os seus resultados, garantir

a sua sobrevivência e sustentar um sucesso por vários anos.

1.2. OBJETIVOS

Este trabalho tem como objetivo principal detalhar as etapas do método PDCA,

explicando o que deve ser feito em cada uma delas e como ele pode ser

implementado nas empresas de construção civil de modo a servir de base para

solucionar seus problemas. Além disso, busca-se apresentar exemplos práticos da

aplicação do método em empresas do mercado de construção civil e quais foram os

resultados alcançados, fazendo inclusive uma análise crítica de cada caso. Por fim,

procura-se ao longo do trabalho mostrar de forma qualitativa como esse método

auxilia as empresas a conseguirem ganhos de produtividade e qualidade nos seus

processos.

1.3. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA

Visto que as empresas de construção civil precisam garantir a sua sobrevivência em

um mercado que a cada dia está mais competitivo, este trabalho busca revelar um

caminho que as possibilite de alcançar esse resultado. Tomando como base inclusive

2

a definição de “Método” de Campos (2013b), como sendo o caminho para atingir a

meta, os capítulos que se seguem procuram mostrar como o PDCA pode ser aplicado

nessas empresas, servindo como o caminho para que elas consigam alcançar

melhores resultados, ou seja, adquiram um aumento de produtividade e garantam a

qualidade necessária para atender as necessidades de seus clientes.

1.4. METODOLOGIA

Este presente trabalho foi desenvolvido a partir da revisão bibliográfica de artigos,

livros, monografias e dissertações de mestrado e doutorado, formulando junto com a

experiência do autor a base teórica dos conceitos abordados. Já os estudos práticos

apresentados foram retirados de dissertações de mestrado e trabalhos de conclusão

de curso para exemplificar qualitativamente a aplicação do método PDCA, avaliando-

se os resultados obtidos.

1.5. ESTRUTURA

O foco principal deste trabalho é abordar como aplicar o método PDCA em empresas

de construção civil, apresentando exemplos qualitativos de ganhos de qualidade e

produtividade a partir de estudos passados sobre o tema.

Primeiro, é feito uma contextualização sobre qualidade e produtividade no Capítulo 2,

apresentando a evolução histórica de ambos os conceitos, o panorama deles na

construção civil e como as particularidades desse setor os impactam. No Capítulo 3 já

é abordado o PDCA propriamente dito, passando desde a sua origem histórica até a

metodologia do método que é utilizada nos dias atuais, dando inclusive exemplos de

como implementá-lo nas empresas. No capítulo seguinte é feita uma adaptação do

método PDCA para a construção civil e como ele é influenciado pelas peculiaridades

desse setor. Por fim, aborda-se no Capítulo 5 estudos práticos da aplicação do método

3

em empresas de construção civil, fazendo uma análise dos resultados obtidos e

concluindo no capítulo seguinte os pontos identificados durante a elaboração deste

trabalho.

4

2. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE: CONTEXTUALIZAÇÃO

2.1. ASPECTOS HISTÓRICOS

Segundo Shewart (1931) há diversas concepções que definem o termo qualidade,

como por exemplo a forma de descrever o quanto um objeto é bom. Esse conceito

tende a ser o de conhecimento popular e é conhecido desde a época de Aristóteles,

sendo classificado por Shewart como o lado subjetivo da qualidade, se referindo ao

que as pessoas sentem e pensam em relação ao produto analisado, em outras

palavras assemelham ao irracional e não é quantitativamente mensurável. A segunda

classificação do pensador considera uma realidade objetiva da qualidade, na qual é

possível medir as características do objeto dentro das leis da física. Isso permite que

sejam criados controles e padrões aceitáveis para analisar racionalmente a qualidade

de um produto.

Pensando nisso, Shewart desenvolveu o Controle Estatístico de Processo (CEP), que

foi um dos focos de seu trabalho e é definido por Ribeiro (2012) como uma técnica

estatística que objetiva melhorar a qualidade e produtividade do processo reduzindo a

variabilidade de suas características através de seu controle e monitoramento, por

conseguinte reduzindo retrabalhos e aumentando a previsibilidade do resultado final.

Através disso, é possível reduzir o esforço necessário para produzir um produto sem

perder qualidade conforme Shewart (1931) sugere, além de satisfazer as

necessidades de quem precisa desse trabalho.

Em The Oxford Handbook of Management Theorists (2013), Zeleny aborda a seguinte

citação de Deming que define com clareza a relação entre qualidade e produtividade

(traduzido pelo autor, 2018):

“Por quê é que a produtividade aumenta conforme a qualidade

melhora? Não há trade-offs aqui: conforme a qualidade sobe, a

produtividade sobe ao mesmo tempo. E quando a

produtividade sobe, lucros, salários e o padrão de vida sobe.

5

Aumento de qualidade implica em menos retrabalho, erros e

desperdícios. Trade-offs são sinais de mal projetos, sistemas

insuficientes. Conforme nós melhoramos os processos do

sistema e nos aproximamos da alocação ótima de recursos,

trade-offs são reduzidos e por fim eliminados.”

Por ser discípulo de Shewart, é notável a relação da visão que Deming possui sobre

qualidade e produtividade com a de seu mestre. Além disso, segundo o artigo de

Gomes (2004), Deming também define qualidade como sendo a “conformidade de um

produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas”, estando

diretamente ligado a realidade objetiva estudada por Shewart.

Juran que foi outro discípulo de Shewart descreve no seu livro Quality Handbook

(1998) dois significados para qualidade. O primeiro é voltado para a receita,

procurando satisfazer as necessidades de seus consumidores. Porém, esse conceito

pode atrelar um entendimento de que os custos crescerão, pois, ao aumentar a receita

através da melhora da qualidade de seus produtos e aumento da satisfação de seus

clientes, a empresa pode estar gastando mais com investimentos e desenvolvimento.

O segundo conceito é a não ocorrência de deficiências, ou seja, não ser gerado

retrabalho ou esforço extra resultado de falhas do processo, reclamações de clientes,

entre outras causas, influenciando inclusive na obtenção de um processo mais

produtivo. Nessa definição, a qualidade é centrada em custos e eles são inversamente

proporcionais, por conseguinte uma redução dos custos se refletirá em um aumento

de qualidade.

Nota-se que há uma contradição nas duas definições de qualidade de Juran, pois uma

reflete em aumento de custos enquanto a outra em uma redução deles, o que pode

gerar discussões inconclusivas. Por isso, Juran (1998) relembra da importância de

esclarecer a diferença entre esses conceitos e sobre qual ótica a qualidade está sendo

abordada. Isso pode ser feito associando a segunda definição de qualidade com o

6

aumento da produtividade descrito por Shewart e Deming, permitindo que inclusive

haja uma relação no entendimento dos dois conceitos descritos por Juran.

Segundo Marcon (2012), define-se “produtividade como uma medida que expressa a

produção a partir da aplicação de determinado recurso”, ou seja, se conceitua

produtividade como a quantidade de recurso utilizada para a produção de um

determinado produto. É válido destacar do artigo de Marcon dois marcos que

marcaram a história da produtividade, que são as duas primeiras Revoluções

Industriais. Na 1ª Revolução Industrial, há uma busca de aumentar a produtividade

através do aumento de produção mantendo-se o gasto com trabalho humano,

ocorrendo uma associação entre o conceito de produtividade e o trabalho das

pessoas, separando do entendimento que a produtividade está ligada apenas a

evolução tecnológica. Nessa fase, inicia-se a divisão do trabalho no sistema produtivo,

passando de um modelo no qual a pessoa atua em toda a cadeia de produção para o

controle de apenas uma etapa da linha de produção, buscando-se assim aumentar a

produtividade. Marcon (2012) inclusive cita um trecho de Hugon que exemplifica o

aumento de produtividade com essa mudança de modelo:

“Em páginas que se celebrizaram cita como exemplo dessa

superioridade do trabalho dividido a fabricação de alfinetes.

Observa ser possível produzirem, facilmente, dez operários,

por entre os quais estejam divididas as diferentes tarefas de

fabricação de um alfinete, 48000 alfinetes por dia, enquanto,

tendo um operário de realizar a todas as operações sozinho,

por hábil que fosse, talvez, um alfinete por dia.”

Já no cenário da 2ª Revolução Industria, Marcon (2012) explica que surge o conceito

da Administração, que serviria para aumentar a produtividade através da otimização

dos recursos alocado. Esse movimento é liderado por figuras como Frederick Winslow

Taylor, que procurou elaborar um modelo de padrão de desempenho para aumentar a

7

produtividade dos operários, o qual poderia ser feito, por exemplo, através da

associação de pagamento a quantidade de peça produzida, sendo dada uma baixa

remuneração por peça se ocorresse uma pequena produção e remuneração por peça

mais alta caso houvessem produções maiores. Isso serviu para incentivar os operários

a aumentarem seu nível de produção visando salários mais altos, numa época que os

trabalhadores tinham medo de perder seu emprego e por isso buscavam manter uma

baixa produtividade diária pensando que isso preservaria seu trabalho.

Passando para os dias atuais, Campos (2014) explica que a razão das organizações

humanas existirem é satisfazer as necessidades dos seres humanos na luta pela

sobrevivência, e isso serve como a base da compreensão do verdadeiro significado de

boa qualidade, cujo critério primordial é a preferência do consumidor. Nesse contexto,

Campos dá a seguinte definição: “[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele

que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e

no tempo certo, as necessidades do cliente”. Para ajudar no entendimento, ele

complementa fazendo a seguinte assimilação:

1. “Atende perfeitamente = Projeto perfeito;

2. Forma confiável = Sem defeitos;

3. Forma acessível = Baixo custo;

4. Forma segura = Segurança do cliente;

5. Tempo certo = entrega no prazo certo, local certo e quantidade certa.”

Já em relação à produtividade, Campos (2014) define produtividade como uma relação

entre o que é produzido e o que é consumido, ou seja, é “o quociente entre o que a

empresa produz (OUTPUT) e o que ela consome (INPUT):

PRODUTIVIDADE = ”

8

Campos também faz uma associação entres os conceitos de qualidade e

produtividade, pois as empresas satisfazem as necessidades de seus clientes

agregando valor a eles através de seus produtos. Nesse formato, a fórmula para se

avaliar a produtividade pode ser adaptada das seguintes maneiras (CAMPOS, 2014):

“

PRODUTIVIDADE =

= Taxa de valor agregado

PRODUTIVIDADE = ”

2.2. PANORAMA NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Devido ao conceito de qualidade permitir diversas interpretações e entendimentos, não

é surpresa isso se refletir em mais de uma compreensão ao abordar o tema na

construção civil. Conforme descreve Fabricio et al. (2010), a definição de qualidade

varia de acordo com a etapa que está sendo avaliada, seja ela durante a elaboração

do projeto, construção do empreendimento ou utilização do mesmo, além de depender

das expectativas e interesses dos agentes envolvidos no processo. De modo a

esclarecer isso, Fabricio et al. (2010) utilizam o seguinte exemplo:

“Na fase de lançamento e venda de um empreendimento

imobiliário, os critérios de avaliação da qualidade consideram

aceitação do produto pelos clientes e usuários finais,

velocidade de venda, facilidade na tramitação de contratos; em

outra etapa do empreendimento, como a de execução das

obras de um edifício, a qualidade é avaliada com base em

critérios de produtividade dos processos, atendimento às

especificações dos projetos, segurança e saúde do trabalho,

entre outros. Durante o uso, a qualidade está associada ao

9

desempenho das edificações, aos custos e à facilidade de

manutenção e, ainda, à valorização econômica do imóvel,

dentre vários aspectos.”

Isso colabora para embasar o argumento de Fabricio et al. (2010) que ao longo do

ciclo de vida do produto, as interpretações dos agentes envolvidos possuem impacto

direto na dimensão da qualidade, assumindo assim diferentes significados.

Após a crise da década de 80, os setores produtivos do Brasil sofreram uma forte

pressão por padrões de qualidade mais elevados por parte do próprio mercado

consumidor, servindo como um diferencial entre as empresas que buscaram essa

melhoria dado o cenário mais competitivo (JANUZZI et al. 2010). Como pode ser

previsto, o setor de construção civil sofreu essa mesma pressão, principalmente dada

as suas características e contato direto com o consumidor final em diferentes etapas.

Segundo Januzzi et al. (2010), sugiram diversos esforços para a criação de programas

aplicados no setor em meados dos anos 90, visando uma melhoria da qualidade e

produtividade dos empreendimentos. Porém, os autores citam que o Instituto

McKinsey fez uma pesquisa em 1998 mostrando que o Brasil estava longe de se

igualar aos índices da construção civil norte-americana e possuía níveis de qualidade,

produtividade e competividade inferiores se comparados a industrias de outros setores

produtivos. Parte dessa baixa produtividade pode ser explicada por Silva (2010), que

descreve o elevado índice de desperdício como um dos grandes malefícios gerados

no setor. O autor apresenta em seu artigo, por exemplo, dados da UNEP (2007) que

revelam a construção civil como uma das principais consumidoras de todos os

recursos naturais, respondendo por um consumo de 50% destes e de 25 a 40% do

consumo de energia, além de participar de 30 a 50% da geração de resíduos sólidos.

Todo esse cenário, criou um movimento de implantação de sistemas de Gestão da

Qualidade em empresas de construção civil, que segundo Andrade (2003), Cardoso

(2000) e Vieira Netto (1988) teria o objetivo de gerar ganhos de competitividade

10

através do incremento da eficiência, garantir que as metas fossem atingidas, os custos

fossem compatíveis com o empreendimento, entre outros fatores. Isso além de trazer

vantagens competitivas às empresas do setor, colabora para melhorar a qualidade do

produto final entregue ao cliente, mas apenas se estiver atrelado a um sistema de

gerenciamento com abrangência sobre todo o processo, o que é possível através da

utilização do método de melhorias PDCA que será detalhado posteriormente no

capítulo 3.

2.3. IMPACTO DAS PECULIARIDADES DA CONSTRUÇÃO CIVIL

A indústria de construção civil possui particularidades que a diferem dos demais

setores. Dentre elas, o fato dos produtos gerados serem únicos e possuírem suas

próprias características, colabora para a falta de previsibilidade dos processos.

Diferente de outras indústrias, nos empreendimentos de construção civil a produção

ocorre ao redor do produto, ou seja, ao invés do produto passar por uma linha de

produção pré-estabelecida, são os operários que se movem pelo produto no decorrer

do processo. Além disso, a construção de um empreendimento trabalha de forma

segmentada, envolvendo diferentes etapas, interfaces e agentes com variados

interesses, o que a torna um processo interfuncional e consequentemente de elevada

complexidade, dificultando garantia da qualidade e aplicação eficaz e eficiente de seus

sistemas de gestão (JESUS, 2011).

Em sua dissertação de mestrado, Santos (2003) também expõem o fato da construção

civil seguir uma produção unitária que possui um nível de padronização menor que a

produção em série. Ele também detalha os seguintes pontos que caracterizam as

particularidades dessa indústria:

1. Dois níveis de sistemas de gestão da qualidade, um vinculado a estrutura

de produção do empreendimento e outro a cada atividade desta;

11

2. Sucessão de fases que envolvem diversos agentes com um baixo grau de

integração e grande dispersão de responsabilidades;

3. Complexa relação entre os agentes envolvidos, devido a heterogeneidade

tanto de conhecimento técnico e condições econômicas, como nas relações

contratuais, o que colabora para uma divergência de interesses entre os

agentes.

Além disso, ele cita outras particularidades levantadas por Silva (2000):

1. “A identificação dos problemas é feita durante a produção;

2. O cliente é conhecido e interfere de forma ativa na concepção e execução

do empreendimento;

3. Os projetos e obras são feitos separadamente;

4. O trabalho é artesanal (baixo nível de automatização);

5. Há alta rotatividade e baixa escolaridade da mão de obra (dificultando o

treinamento);

6. O planejamento está sujeito a elevados graus de incerteza e pouco

“feedback” das avaliações pós-ocupações”.

Conforme Mello (2007) descreve, os projetos de engenharia civil são constituídos por

uma grande quantidade de memoriais e desenhos técnicos, que se forem

individualmente de baixa qualidade ou incompatíveis entre si, afetam a qualidade final

do produto, servindo para exemplificar a complexidade da interligação entre as partes

da produção única. Mello também cita a falta de planejamento adequado, levando a

constantes improvisos durante a execução e por consequência a geração de

retrabalhos. Além dessas peculiaridades, nota-se na tese de Mello a heterogeneidade

dos fornecedores de materiais, serviços, componentes e equipamentos como um fator

agravante, pois se verifica uma frequente não conformidade em suas entregas que

comprometem a qualidade final do produto.

12

3. O MÉTODO PDCA: CONTEXTUALIZAÇÃO

3.1. ASPECTOS HISTÓRICOS

O PDCA ficou mundialmente conhecido graças a William E. Deming que foi o principal

responsável por difundir essa metodologia no Japão durante a década de 50. Contudo,

ele não é o único responsável que merece crédito por esse trabalho e nomes como

Walter A. Shewart, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran tiveram igual importância por

dar visibilidade ao método, tendo sido Vicente F. Campos o responsável por trazer e

aplicar esse conhecimento no Brasil.

Conforme Moen et al. (2006) descrevem em seu artigo, a concepção circular que deu

base ao surgimento do PDCA tem origem em 1939 quando Shewart entende que as

três etapas de especificação, produção e inspeção da produção em massa não

deveriam seguir uma linha reta e estática. Desse modo, Shewart adapta essas etapas

para o formato de um círculo, dando uma fluidez dinâmica e possibilitando que as

informações encontradas ao final dele sirvam de base para o início de uma nova

rodada do ciclo, como ilustrado na Figura 3.1.

Figura 3.1 – Ciclo de Shewart (fonte: MOEN et al. 2006)

13

O Japão ficou devastado com a derrota na Segunda Guerra Mundial e a sua indústria

estava longe de ser uma referência mundial. Nesse contexto, foi fundada em 1946 a

União de Cientistas e Engenheiros Japoneses, conhecida mundialmente pela

abreviação em inglês JUSE, cujo objetivo é “promover estudos sistemáticos

necessários para o avanço da ciência e tecnologia, além de contribuir para o

desenvolvimento da cultura e indústria” (traduzido pelo autor de JUSE, 2018). O

trabalho desse grupo trouxe grandes avanços à indústria japonesa que passou a ficar

entre as melhores do mundo e se tornar referência em qualidade.

Em 1950, Deming foi convidado a apresentar os seus conceitos estatísticos de

qualidade na JUSE. Ao longo de seu trabalho com os japoneses, Deming fez

modificações no ciclo de Shewart inserindo mais duas etapas e passou a ser

conhecido pelos japoneses como Deming Wheel, ou Roda Deming traduzindo para o

português. Com isso, o ciclo ficou constituído de 5 etapas (MOEN et al, 2006):

1. Desenhar o produto;

2. Produzir o produto;

3. Colocar o produto no mercado;

4. Testar o produto durante o seu uso com pesquisas de mercado;

5. Redesenhar o produto através da percepção dos consumidores.

Posteriormente, o ciclo foi adaptado pelos japoneses para as etapas de PLAN, DO,

CHECK e ACT, se tornando o PDCA que é popularmente conhecido até os dias de

hoje, figura 3.2. Segundo Moen et al (2006), Ishikawa redefine o ciclo novamente e

inclui a definição de metas na etapa de planejamento, que se torna uma tarefa de

fundamental importância para o sucesso da aplicação da metodologia do PDCA. O

ciclo continuou evoluindo e por volta dos anos de 1960 se transformou em um ciclo de

melhoria e ferramenta de gerenciamento, que junto com outras ferramentas da

qualidade iniciou a redefinição do formato de gestão das empresas.

14

Figura 3.2 – Ciclo PDCA Japonês, 1951 (fonte: MOEN et al. 2006)

Durante a década de 80, o professor Vicente Falconi Campos foi ao Japão aprender

sobre a gestão da qualidade utilizada pelos japoneses e trouxe para o Brasil esse

conceito junto com o ciclo de melhorias PDCA e diversas ferramentas da qualidade

que dão suporte para a aplicação do método. Além de publicar uma vasta literatura na

busca de traduzir e transmitir o conhecimento que adquiriu, o professor buscou difundi-

lo pelas empresas brasileiras que passou, trabalhando em setores que iam desde o

metalúrgico até o cervejeiro. Desde então ele teve influência na revolução do modelo

de gestão brasileiro e se tornou referência do assunto no Brasil. (CORREA, 2017)

3.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Conforme descrito por Mariani (2005), Campos (2013a) e Santos (2017), para as

tomadas de decisão serem feitas com mais precisão, elas precisam ser baseadas em

fatos e dados que são levantados no decorrer do processo. Nesse contexto, foram

desenvolvidas as ferramentas da qualidade que são técnicas utilizadas para coleta,

análise e disposição de informações sobre o processo, dando embasamento na

proposição de soluções eficazes e certeiras. Em conjunto com o método de

gerenciamento PDCA, elas apresentam uma forma concreta de se atingir melhores

resultados, ou seja, possibilitam melhorar a qualidade dos processos, produtos e

15

serviços da organização. Neste item são abordadas algumas das principais

ferramentas da qualidade utilizadas com maior frequência durante a aplicação do

método PDCA. Posteriormente, no item 3.4 de detalhamento da implementação da

metodologia, são dados exemplos da aplicação destas ferramentas nas diversas

etapas do PDCA.

3.2.1. ESTRATIFICAÇÃO

A estratificação consiste em quebrar um problema maior em partes menores de modo

a facilitar a sua investigação, análise e procura por oportunidades de melhorias, para

posteriormente identificar uma solução mais efetiva e simples. Essa técnica permite

aprofundar o conhecimento sobre o problema, estratificando segundo possíveis linhas

de análise e características. Por exemplo, conforme demonstrado no quadro 3.1, um

problema maior de “Elevada quantidade de acidentes” pode ser quebrado em: 1) Tipo

de acidente, 2) Local, 3) Equipe, 4) Horário, entre outros. Vale ressaltar que a ordem

da estratificação não é fixa e não existe um modelo padrão dessa ferramenta, portanto

ela pode ser adaptada para qualquer situação na qual seja utilizada. (MARIANI, 2005;

CAMPOS, 2013a; SANTOS, 2017)

ELEVADO ÍNDICE DE ACIDENTE QUANTIDADE LOCAL EQUIPE HORÁRIO

Total = 1000

A = 700

A1 = 500 A1 Manhã = 30 A1Tarde = 170 A1 Noite = 300

A2 = 200 A2 Manhã = 80 A2Tarde = 90 A2 Noite = 30

B = 300

B1 = 250 B1 Manhã = 150

B1Tarde = 50 B1 Noite = 50

B2 = 50 B2 Manhã = 5 B2Tarde = 10 B2 Noite = 35

Quadro 3.1 – Tabela de estratificação (Fonte: O autor)

16

3.2.2. GRÁFICO DE PARETO

O Gráfico de Pareto é uma eficiente técnica de priorização que se baseia no princípio

de Pareto, o qual afirma que 80% dos seus resultados são gerados por 20% dos

esforços, ou que 80% dos seus problemas são originados por 20% das causas, se

considerado para solução de problemas. Posto isso, o Gráfico de Pareto pode ser

utilizado para determinar quantitativamente quais são as causas ou problemas

menores mais relevantes e representativos, ou seja, que possuem maior impacto no

resultado e ao serem priorizados possuem maiores probabilidades de solucionar o

problema, servindo também como um canalizador de onde focar os esforços e

recursos que na maioria dos casos são limitados. (MARIANI, 2005; MEITA et al, 2016)

A figura 3.3 ilustra um exemplo de Gráfico de Pareto:

Figura 3.3 – Gráfico de Pareto (Fonte: O autor)

3.2.3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Para Meira et at. (2016), a coleta de dados é uma etapa crítica do processo de solução

de problemas. De fato, se não houver dados suficientes e confiáveis, toda a análise

realizada pode ser comprometida ou não atingir os resultados esperados. Por isso,

57%

80%88%

95% 100%

-27%

-7%

13%

33%

53%

73%

93%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

A B C D E

Resu

ltado

CausaCausa priorizada Causa não priorizada

17

utiliza-se a folha de verificação para monitorar e levantar dados que poderão ser

analisados posteriormente. Seu principal objetivo, segundo Santos (2017), é “[...]

organizar, simplificar e otimizar o registro das informações [...]”.

Meira et al. (2016) cita aspectos que devem ser considerados na elaboração da folha

de verificação para o processo de coleta de dados:

1. “Unidades coerentes com o escopo da pesquisa e o tipo de variável (dias,

horas, gramas, % etc);

2. Número de dígitos necessários;

3. Definição do evento/problema a ser observado;

4. Definição do período de observação;

5. Definição da metodologia a ser utilizada;

6. Construção da folha de verificação e das instruções;

7. Escolha do coletor de dados;

8. Verificação da relevância dos dados.”

Quadro 3.2 – Exemplo de uma folha de verificação (Fonte: MEIRA et al. 2016)

18

3.2.4. HISTOGRAMA

Caso seja necessário verificar a frequência de ocorrência de um evento ou como os

seus dados numéricos são distribuídos de acordo com a condição analisada, pode-se

utilizar o gráfico de histograma. Essa ferramenta é composta por um gráfico de barras

verticais que representam o comportamento de um evento ou problema a partir da

distribuição da frequência de seu conjunto de dados, colaborando para o levantamento

de hipóteses e compreensão do processo. (MEIRA et al. 2016)

Conforme detalhado por Carpinetti (2012), no eixo horizontal do gráfico são dispostos

intervalos considerando uma variável de interesse, enquanto no eixo vertical são

registrados o número de observações verificadas em cada intervalo correspondente.

Figura 3.4 – Histograma (Fonte: O autor)

3.2.5. DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Segundo Carpinetti (2012) e Meira et al. (2016), o diagrama de dispersão, conhecido

também como gráfico de correlação, procura evidenciar o relacionamento de causa e

0

5

10

15

20

25

30

0-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10

Freq

uênc

ia

Intervalo

19

efeito entre duas variáveis de interesse, que podem ser classificadas em variável

dependente e variável independente, conforme ilustrado na figura 3.5 de Campos

(2013a):

Figura 3.5 – Relação de variáveis no Modelo de Diagrama de Ishikawa (Fonte: CAMPOS,

2013a)

O gráfico de correlação é composto por um conjunto de dados plotados, no qual cada

ponto representa um valor da variável dependente no eixo Y para um determinado

valor da variável independente no eixo X (CARPINETTI, 2012; MEIRA et al, 2016).

Desse modo, há três possíveis correlações entre as variáveis de interesse, conforme

demonstrado na figura 3.6.

Meira et al. (2016) elenca cinco passos para a construção de um diagrama de

dispersão e classifica as intensidades da correlação de acordo com os coeficientes de

correlação, conforme demonstrado na figura 3.7:

1. “Coleta de dados;

2. Cálculo das amplitudes;

3. Definição das escalas;

20

4. Plotagem dos pontos;

5. Adição de informações complementares.”

Figura 3.6 – Formatos de diagramas de dispersão (Fonte: MEIRA, 2016)

Figura 3.7 – Tipos de correlação (Fonte: MEIRA, 2016)

21

3.2.6. BRAINSTOMING

A técnica de brainstorming, ou chuva de ideias em português, consiste na geração de

ideias ou sugestões sem julgamentos e barreiras em relação a paradigmas pré-

estabelecidos. O objetivo desse processo é que sejam propostas o maior número de

ideias possíveis de modo a proporcionar o surgimento de sugestões ou identificação

de causas que em uma primeira ocasião poderiam não ser reveladas, buscando a

criatividade e diversidade de opiniões livres de formalismos. (MEIRA, 2016)

É possível retirar de Campos (2013a) e Meira (2016) sugestões de como realizar uma

sessão de brainstorming, conforme adaptadas com a experiência e enumeradas a

seguir:

1. Formar um grupo de pessoas com conhecimento técnico do assunto,

diferentes níveis hierárquicos e áreas conforme necessário;

2. Definir o problema a ser discutido;

3. Determinar a duração para cada etapa do brainstorming;

4. Delimitar como será executado;

5. Abrir o espaço para a proposição de ideias/sugestões;

6. Após o tempo determinado, agrupar as ideias/sugestões similares;

7. Priorizas as ideias/sugestões agrupadas.

Vale ressaltar que esse trabalho deve ser feito sempre com a participação completa do

grupo, de modo a aproveitar o conhecimento de cada participante e conseguir um

consenso comum para os resultados encontrados na sessão de brainstorming.

3.2.7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama causa e efeito ou

diagrama espinha de peixe pela semelhança do desenho, é uma técnica utilizada para

identificar quais são as causas que originam um determinado efeito fim. Partindo da

22

cabeça da espinha, onde está situado o problema ou efeito que está sendo analisado,

procura-se levantar quais são as causas primárias que o originam, podendo se basear

em seis categorias pré-estabelecidas, chamadas de 6 M’s: Medida, Mão-de-obra,

Método, Matéria-prima, Máquina e Meio Ambiente. É usual realizar nessa etapa

sessões de brainstorming para ajudar no mapeamento das causas primárias. Após

isso, utiliza-se a técnica dos “5 por quês” para identificar qual é a causa raiz do

problema, ou seja, o que realmente originou o efeito analisado. Essa técnica do “Por

quê” consiste em perguntar de forma exaustiva o porquê uma causa ocorre, até

chegar na causa fundamental. O objetivo dessa ferramenta é identificar qual a relação

entre um determinado efeito e suas causas, desmembrando até descobrir suas causas

fundamentais (raiz). (MARIANI, 2005; CARPINETTI, 2012; MEIRA, 2016)

Figura 3.8 – Representação gráfica do diagrama de causa e efeito (Fonte: MARIANI, 2005;

CAMPOS, 1992)

3.2.8. 5W 1H

Conforme descrito por Mariani (2005), o 5W 1H é uma poderosa ferramenta que pode

ser utilizada para elaboração de um plano de ação. Essa técnica se baseia em seis

perguntas da língua inglesa, que são (MEIRA, 2016):

1. What? (O que deve ser feito)

23

2. Who? (Quem deve fazer)

3. When? (Quando deve ser feito)

4. Where? (Onde deve ser feito)

5. Why? (Por que deve ser feito)

6. How? (Como deve ser feito)

A partir disso, se garante que a ação elaborada abrangerá a maioria dos pontos

necessários e evitará a incidência de dúvidas na hora de executá-la. Porém, há

situações que será válido adicionar uma sétima pergunta de “How much?” (Quanto

deve ser gasto) para definir qual será o custo da ação. Nesse caso, a ferramenta é

adaptada para 5W 2H, mas a sua essência e objetivo se mantém. Vale ressaltar que

ao definir um responsável pela ação, é primordial escolher uma única pessoa de modo

a não haver dupla responsabilidade ou dúvida de quem responderá por ela. Além

disso, ao se determinar quando a ação deverá ser feita, é crucial estabelecer prazos

com datas definidas.

Quadro 3.3 – Representação gráfica do 5W 1H (Fonte: adaptado de MARIANI, 2005)

3.3 ISO 9001

A ISO é uma organização internacional de padronização que busca compartilhar

conhecimento e desenvolver padrões internacionais a serem alcançados por

O que fazer (What)

Quem (Who)

Quando (When)

Onde (Where)

Por quê (Why)

Como (How)

Alterar Regulagem de

Máquina

Responsável XYZ

01/11 No Turno 01/A É responsável por

53% das falhas

Ensaiando testes na máquina e

seguindo o procedimento ABC

Treinar Operadores

Responsável XYZ

02/11 No Turno 01/A É responsável por

53% das falhas

Através de instruções (orais ou manuscritas)

24

empresas em nível global, objetivando garantir a qualidade, segurança e eficiência de

produtos, serviços e sistemas. Conforme descrito no site da ISO, a ISO 9000 compila

seus melhores padrões e abrange diferentes pontos de gestão da qualidade. Essa

norma internacional serve como um guia de como as organizações e empresas podem

garantir que seus produtos e serviços continuem consistentemente atingido as

exigências de seus clientes, além de proporcionar ferramentas que podem ser

utilizadas. A ISO 9001 é a norma que estabelece os critérios para implantação dos

sistemas de gestão da qualidade e permite a certificação de empresas visando

assegurar a garantia da qualidade a seus clientes (ISOa, 2018; ISOb, 2018).

Essa norma foi trazida ao Brasil pela ABNT, que é a Associação Brasileira de Normas

Técnicas, ou em outras palavras, é quem regula as normas praticadas no Brasil e

serve como referência técnica para diversas áreas e setores da economia. A ABNT

NBR ISO 9001:2015 serve como um manual de como implantar um sistema da

qualidade em empresas brasileiras e ela cita na sua introdução benefícios que podem

ser alcançados com isso:

a) “Capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que atendam

aos requisitos do cliente e aos requisitos estatuários e regulamentares

aplicáveis;

b) Facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;

c) Abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivo;

d) Capacidade de demonstrar conformidade com requisitos específicos de

sistemas de gestão da qualidade.”

Além de citar 7 princípios da qualidade nos quais essa norma é baseada e são

resumidos segundo a ABNT NBR ISO 9000:2015:

1) Foco no cliente – resume-se em atender às necessidades dos clientes;

25

2) Liderança – são os líderes que mostram a direção que a empresa seguirá e

impactam no engajamento das pessoas;

3) Engajamento das pessoas – é fundamental que as pessoas estejam

engajadas para a empresa conseguir criar e entregar valor;

4) Abordagem de processo – para conseguir uma previsibilidade dos

resultados, é necessário ter uma compreensão e gerenciamento

interfuncional de processos, ou seja, trabalhando como um sistema;

5) Melhoria – as empresas não podem deixar de continuar melhorando, pois

isso é fundamental para a sua sobrevivência;

6) Tomada de decisão baseada em evidência – há uma maior probabilidade

de alcançar os resultados esperados se as decisões forem tomadas com

base em fatos e dados;

7) Gestão de relacionamento – é necessário que a empresa faça o

gerenciamento da relação com as partes interessadas para conseguir

resultados e sucesso sustentáveis.

A ABNT NBR ISO 9001:2015 também define uma abordagem de processo que pode

ser praticada pelas empresas e organizações, explicando que a gestão dos processos

e sistemas podem ser alcançadas através do ciclo PDCA, que inclusive pode ser

utilizado no sistema de gestão da qualidade de forma completa. Na figura 3.9, é

possível identificar a associação que a norma faz do PDCA com o sistema de gestão

da qualidade e como cada etapa dele se relaciona com ela:

26

Figura 3.9 – Representação da norma ABNT NBR ISO 9001:2015 no ciclo PDCA (Fonte:

ABNT NBR ISO 9001:2015; BGE, 2018)

3.4 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PDCA

O ciclo PDCA segue quatro etapas que são conectadas e buscam atingir melhores

resultados a cada giro do mesmo. Essas etapas são conhecidas como Plan (Planejar),

Do (Executar), Check (Verificar) e Act (Agir) e formam a base da aplicação de melhoria

contínua nas empresas. Esse método pode ser implementado em toda a empresa, de

modo que todos estejam em sintonia e falem a mesma língua. Porém, conforme

Campos (2013a, 2013b) explica, o ser humano não gosta de mudanças, mas elas são

fundamentais para que a empresa se mantenha competitiva e continue sobrevivendo

no mercado. Nesse sentindo, se não for viável aplicar o método na empresa toda ao

mesmo tempo, por questão de escala por exemplo, pode ser feito um piloto em um

setor, departamento ou empreendimento.

Após isso, segundo Campos (2013b), o importante primeiro é assimilar a

compreensão do método nas pessoas de cada gerência, que pode ser feito

identificando um problema simples dela e o resolvendo em 90 dias. Nesse momento,

27

independente de quão simples seja o problema, o importante é seguir as etapas do

PDCA passo a passo para entender como ele funciona e é aplicado. Depois de 90

dias, pode-se organizar um evento interno para mostrar os resultados e a resolução do

problema até aquele ponto. Em seguida, se escolhe um segundo problema simples

para também ser resolvido em 90 dias, e ao final desse período, um outro evento

interno deverá ser realizado com o mesmo intuito do primeiro. Nesse ponto, o pessoal

das equipes, que são formadas por três ou quatro pessoas e serão futuros

multiplicadores do método, provavelmente já terão assimilado como implementar o

ciclo PDCA e serão capazes de resolver problemas mais complexos. Por isso se

escolhe nesse ponto um problema difícil, com um prazo de resolução de até 180 dias.

Depois desses 180 dias se organiza um novo evento interno e após 1 ano, além de

pessoas da empresa terem aprendido o método, cada gerente envolvido terá resolvido

pelo menos três problemas da sua área. Entretanto, ressalta-se a importância de ser

conduzido um treinamento para a equipe, explicando e ensinando a metodologia do

PDCA antes de iniciar o primeiro período de resolução dos problemas.

3.4.1 PLAN

Considerando que o PDCA é um método que deve ser aplicado consistentemente e se

baseia na melhoria contínua, caso fosse feita uma associação dele com um ser vivo,

falando metaforicamente, pode-se considerar a etapa de Planejamento como o seu

“coração”, ou seja, é a essência do ciclo que o mantém vivo e fundamental para a

qualidade dos resultados gerados em cada ciclo. Essa etapa pode ser subdivida em

quatro partes, que são a Identificação do Problema, Análise de Fenômeno, Análise de

Processo e Plano de Ação, sendo seus principais objetivos: definir quais metas serão

perseguidas e o plano de ação necessário para atingi-las.

28

3.4.1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Campos (2013a) define problema como um “resultado indesejável”, ou seja, se os

resultados gerados ou alcançados pela empresa, área ou gerente não estão conforme

os esperados, existe então um problema que pode ser solucionado. A partir disso,

Campos classifica os problemas de duas formas, em “bom” ou “ruim”. Problema “bom”

é quando o responsável por um resultado não está satisfeito com os valores ou

produtos que estão gerados e acredita que consegue melhorar de patamar, mesmo

que atualmente ele esteja dentro das especificações necessárias e entregando bons

resultados, servindo então para melhorar o desempenho atual da organização. Já no

problema “ruim” o resultado gerado está abaixo do esperado ou não é desejado,

“correspondendo a desvios de consistência das operações”, conforme descreve

Campos (2013a). Os problemas “ruins” são danosos a empresa e podem ameaçar a

sua sobrevivência, por isso precisam ser priorizados e tratados imediatamente após a

sua identificação, além de se tomar as devidas precauções para que eles não voltem a

acontecer.

Tendo definido o que são problemas, eles podem ser identificados a partir de uma

análise funcional que consiste na “análise do indicador do problema maior, como ele

varia, como ele se compara com outros resultados (lacunas), que resultado final se

pode esperar”, ou seja, serão avaliados os indicadores finais e serão analisadas as

funções do sistema, conforme sugere Campos (2013a). Sendo assim, o primeiro

passo para identificar o problema que será atacado é entender qual a função do

sistema que está sendo trabalhada e qual o indicador finalístico que a monitora e

controla. Após a definição desse indicador, é necessário verificar o seu

comportamento, avaliando-se a sua variabilidade e o comparando com os chamados

benchmarks, que são bons resultados utilizados como referência e podem ser da

própria organização, terceiros ou até teóricos. A diferença entre o patamar atual e o

benchmark escolhido é a lacuna calculada e oportunidade de melhoria do resultado.

29

Depois precisa-se avaliar como esse indicador se comporta historicamente, para saber

como ele funcionou em função do tempo. Desempenha inclusive o papel de identificar

se no passado o seu resultado já foi melhor ou se ocorrem mudanças sazonais. Nesse

momento, é válido calcular as oportunidades de ganhos financeiros com a melhoria

dos resultados, mostrando o quanto a companhia estaria deixando de perder ou

ganhando caso houvesse a mudança de patamar desejada. Pode ser realizada

também uma análise de Pareto do seu indicador para compreende-lo melhor e

priorizar o que deverá ser atacado primeiro. Por fim, se estabelece uma meta com

objetivo, valor e prazo a partir da lacuna calculada previamente e a diferença entre a

meta e o seu resultado atual é o seu problema maior que deverá ser solucionado.

(CAMPOSa, 2013)

3.4.1.2 ANÁLISE DE FENÔMENO

Segundo Campos (2013a), o objetivo da análise de fenômeno é destrinchar o

problema maior em problemas menores que possuem melhores condições de

gerenciamento, além de compreender melhor o sistema que o problema está inserido.

Portanto, os principais produtos dessa análise são os problemas menores priorizados

e quais foram as metas estabelecidas para os mesmos, sendo utilizado para isso duas

ferramentas já descritas previamente: a Estratificação e a Análise de Pareto.

Nesse sentido, a análise de fenômeno é feita de acordo com os seguintes passos:

a) Estratificar o problema maior em problemas menores (item 3.2.1);

b) Priorizar os problemas menores utilizando a análise de Pareto (item 3.2.2);

c) Definir o indicador que deverá ser focado na análise, que pode ser o

mesmo utilizado na identificação do problema maior ou outro desdobrado a

partir dele considerando o parâmetro que gera o problema menor;

d) Definir o benchmark de cada indicador;

30

e) Calcular as lacunas dos indicadores comparando seu patamar atual com o

benchmark;

f) Estabelecer metas com objetivo, valor e prazo para cada problema menor

priorizado considerando as lacunas de seus indicadores.

Vale ressaltar que, se necessário, é possível também ser feita uma análise histórica

dos indicadores e problemas para ajudar o entendimento da situação, dos problemas

menores e a embasar a análise de fenômeno.

3.4.1.3 ANÁLISE DE PROCESSO

Conforme explica Campos (2013a), o objetivo da análise de processo é saber quais

causas, conhecidas também como variáveis independentes, geram como efeito o

problema analisado, que nesse caso é a variável dependente. Colocando em outras

palavras, busca-se na análise de processo mapear as causas que originaram cada

problema menor priorizado na análise de fenômeno. Para isso, as principais

ferramentas utilizadas são o brainstorming, Diagrama de Ishikawa, técnica dos 5

porquês e se necessário o Diagrama de Dispersão.

Nesse contexto, pode-se utilizar os seguintes passos para realizar a análise de

processo:

a) Realizar sessões de brainstorming para identificar as causas primárias dos

problemas menores priorizados;

b) Usar o Diagrama de Ishikawa para ajudar na visualização da relação entre

problema e causas;

c) Identificar as causas raiz do problema utilizando a técnica dos 5 porquês

para cada causa primária levantada;

d) Priorizar as causas raiz identificadas de forma qualitativa, segundo a

opinião e conhecimento do grupo de trabalho envolvido, e/ou quantitativa,

31

utilizando o Diagrama de Dispersão, gráfico de Pareto, histograma, entre

outras possíveis ferramentas de análise.

3.4.1.4 PLANO DE AÇÃO

É o final da etapa de Planejamento e consiste na elaboração do Plano de Ação para

atacar as causas priorizadas na análise de processo, utilizando para isso a ferramenta

5W 1H para elaborar as ações que removerão os sintomas e bloquearão as causas

raiz. Conforme explica Campos (2013b): “toda meta de melhoria gera um plano de

ação”, que sendo bom possibilita e leva ao atingimento da meta. Sendo ele um reflexo

das análises que foram feitas anteriormente, as mesmas devem ter qualidade

equivalente. Pensando nisso, o Plano de Ação é montado seguindo o 5W 1H e pode

ser feito nos seguintes passos:

a) Definir ações (What) que bloquearão as causas fundamentais priorizadas

(Why), podendo também definir ações para remover e tratar os principais

sintomas;

b) Definir o responsável (Who) de cada ação;

c) Definir o prazo (When) de início e término da ação;

d) Definir o local (Where) que a ação deverá ser executada (esse passo nem

sempre será necessário e relevante, por isso há casos que ele é opcional);

e) Definir como será executada (How) a ação, podendo nesse ponto quebra-la

em etapas para facilitar o controle. Para cada etapa, também deve-se

definir os responsáveis e prazos para conclusão delas, de modo que essas

datas estejam relacionadas com a ação.

32

Quadro 3.4 – Exemplo de estrutura de Plano de Ação (Fonte: autor)

3.4.2. DO

Se o Planejamento é o coração do ciclo PDCA, a Execução é a parte motora que faz

tudo acontecer e entrega o resultado. Essa etapa consiste em executar as ações que

foram elaboradas no plano de ação, dar os treinamentos necessários para que as

pessoas consigam seguir o plano e realizar follow ups para garantir que o trabalho

está sendo concluído dentro do prazo estabelecido, conforme sugere Andrade (2003)

e Campos (2013b). Nessa etapa, também é implantada uma sistemática de controle e

captura do resultado que contará com reuniões de acompanhamento do resultado e

servirá de base para a etapa de Verificação, que será explicada posteriormente.

No início da execução também deve ser implantado o sistema de Gestão à Vista e

feita a sua atualização conforme as informações forem sendo atualizadas. Segundo

Andrade (2003), “o sistema de Gestão à Vista consiste em expor, por meio de gráficos

e diagramas de barras, os itens de controle e os planos de ação, respectivamente,

Ação / Etapa

Responsável Data de Início

Prevista

Data de Término Prevista

Local Causa Fundamental /

Sintoma

Ação 1 Responsável

XYZ 01/10 15/10 Departamento X

Causa Fundamental ABC ou Sintoma DEF

Etapa 1.1 Responsável

XYZ 01/10 03/10 Departamento X -







Who When Where Why

What

How

33

pré-definidos para cada setor da empresa”. O seu objetivo é deixar os resultados a

mostra, para que todos tenham ciência dele e percebam a importância de seu trabalho

e participação, colaborando para aumentar o engajamento de todos. Para isso,

Campos (2013b) deixa claro que “na gestão à vista você deve se esforçar para colocar

seus dados e informações dispostos de tal forma que não seja necessário esforço de

interpretação do leitor”, desse modo as pessoas não terão dificuldade em entender os

resultados e as chances de criação de resistência ao método serão menores, pois

perceberão a magnitude do problema e verão na prática os frutos colhidos dos seus

esforços conforme forem concluindo o plano de ação.

Figura 3.10 – Gráfico de Gestão à Vista (Fonte: ANDRADE, 2003)

3.4.3. CHECK

Ainda utilizando a metáfora do ser vivo, a terceira etapa de Verificação seriam os

olhos, pois é nela que se verifica os resultados dos indicadores que estão sendo

controlados, se as ações foram executadas conforme o planejado e se a meta foi

atingida. Para isso, são realizadas reuniões de acompanhamento que seguem a

34

sistemática de controle e captura implantada, ou seja, são feitas reuniões seguindo

níveis de hierarquia da organização e períodos que variam, mas que podem ser

diariamente entre os níveis mais baixos e mensalmente para os níveis mais altos. O

objetivo dessas reuniões é apresentar quais os indicadores que atingiram a meta e o

que está sendo feito para corrigir os que não atingiram, só que essa segunda parte

está relacionada a Análise de Desvio que será comentada na etapa de Agir do PDCA.

Segundo Andrade (2003) e Campos (2013b), são feitas basicamente três verificações

nessa etapa:

1. Comparação dos resultados: é verificado se todas as ações do plano

previstas foram executadas e se compara os resultados encontrados após

a execução da ação de bloqueio com os de antes, inclusive em valores

monetários, para avaliar se ações foram efetivas e qual o grau de redução

dos resultados indesejáveis. Isso pode ser feito utilizando o Diagrama de

Pareto, Histograma, entre outras ferramentas da qualidade;

2. Listagem dos efeitos secundários: lista-se os efeitos que não eram

esperados e ocorrem de forma secundária devido a ação executada, tanto

se forem positivos ou negativos, pois a organização deve verificar qual o

impacto desses efeitos e quais previdências precisam ser tomadas;

3. Problema foi sanado: verifica-se se o problema foi solucionado ou se ele se

mantém, ou seja, se a execução de todo o plano de ação foi suficiente para

solucioná-lo. Caso os efeitos continuem acontecendo mesmo após a

execução de todas as ações, significa que o plano foi falho e precisa ser

feita uma nova análise, que levará a um plano de ação de contramedidas

complementar.

35

3.4.4. ACT

A última etapa do ciclo PDCA é a de Agir, que funciona como o cérebro dele, fazendo

as correções necessárias para atingir os resultados e garantindo que eles sejam

mantidos uma vez atingidos. Nesse sentido, podem ser tomadas três ações nessa

etapa, que é fazer uma análise de desvio dos indicadores que não alcançaram a meta,

padronizar as atividades que garantirão a permanência do resultado alcançado

quando a meta for batida e concluir o ciclo fazendo as preparações para um novo giro

dele, dando progresso à melhoria contínua. Nesse sentido, segundo descrições de

Andrade (2003) e Campos (2013a), deve-se fazer o seguinte na etapa de Agir:

1. Análise de Desvio: caso se verifique que a meta não foi alcançada, é

necessário analisar novamente o problema, dessa vez procurando

descobrir por que isso ocorreu. Para isso, se faz um nova Análise de

Fenômeno, Análise de Processo e um Plano de Contramedida para mapear

qual o problema menor desse cenário, suas causas raiz e elaborar ações

de contramedidas que serão incorporadas no plano de ação original,

permitindo que o resultado seja revertido e a meta alcançada;

2. Padronização: caso a meta tenha sido atingida, será feita a padronização

das boas práticas que trouxeram esse bom resultado, desse modo a

organização se manterá no novo patamar alcançado. Para isso, deve-se

verificar quais são as atividades que precisam ser padronizadas, elaborar

ou alterar os padrões existentes dela conforme as necessidades

identificadas, comunicar os novos padrões as áreas, treinar os operadores

neles e realizar um acompanhamento para verificar se o padrão está sendo

cumprido;

3. Conclusão: é o final do giro do ciclo, no qual se faz uma relação dos

problemas remanescentes e um planejamento de ataque para aplicar o

método de solução de problemas neles de acordo com a sua importância.

36

Nesse momento, pode-se voltar e olhar para os problemas que não foram

priorizados nesse ciclo, mas que poderá ser no novo cenário e solucionado

no próximo giro do PDCA. É nessa parte final que também se faz uma

reflexão dos pontos fortes e fracos que foram praticados ao longo desse

ciclo, para saber o que pode ser repetido ou precisa ser melhorado nas

próximas aplicações.

37

4. O MÉTODO PDCA NA CONSTRUÇÃO CIVIL

4.1. PECULIARIDADES DA CONSTRUÇÃO CIVIL QUE IMPACTAM A

APLICAÇÃO DO PDCA

Conforme apresentado no capítulo 2, a construção civil possui particularidades que

impactam na sua qualidade e produtividade. Essas peculiaridades afetam também a

forma como o PDCA é aplicado nesse setor, sendo então necessário fazer

adequações. Abaixo são relembradas algumas particularidades apresentadas no

Capítulo 2, mas que também impactam no PDCA:

a) Diversos agentes envolvidos no processo, não ocorrendo a devida

integração entre eles com uma alta dispersão de responsabilidades;

b) Conflito de interesse entre os agentes envolvidos, devido a uma complexa

relação e heterogeneidades de conhecimento técnico e condições

econômicas;

c) A identificação dos problemas ocorre durante a execução;

d) Interferência do cliente na concepção e execução do empreendimento;

e) Projetos e obras são feitos separados, ou seja, falta interação entre a

empresa que elabora o projeto e a construtora que executa;

f) Alta rotatividade da mão de obra.

Segundo Andrade (2003), a construção civil segue um processo de caráter de

produção única, ocorrendo inclusive uma alta complexidade interfuncional ao longo da

operação. Além disso, Andrade cita outros exemplos de especificidades da construção

civil:

a) Falta de consistência das matérias primas e processos;

b) Longos ciclos de vida;

c) Falta de responsabilidades bem definidas;

d) Conservadorismo da indústria com resistência a mudanças;

38

e) Uso de mão de obra com baixa qualificação e pontuais, ou seja, não são

fixas;

f) Vulnerável a intempéries que dificultam o armazenamento;

g) Baixo grau de precisão nos seus parâmetros, como orçamento, prazo,

custo, e etc.

Essas particularidades afetam a aplicação do método em diferentes etapas do ciclo,

mas de forma geral um dos pontos de maior impacto é o fato do processo construtivo

ter caráter de produção única. Como outros exemplos de impactos gerados, é

apresentado abaixo o quadro 4.1 relacionando as particularidades da construção civil

com a consequência na aplicação do método:

CAUSA CONSEQUÊNCIA

Identificação do problema

durante a execução

Afeta a elaboração do planejamento, pois aumenta o

índice de incerteza e diminui a previsibilidade, inclusive

afetando as análises

Mão de obra de baixa

qualificação e alta

rotatividade

Atrapalha a difusão do método e assimilação do

conhecimento pela equipe, pois não há garantia que a

pessoa que aprendeu o PDCA hoje, ainda estará

trabalhando na empresa daqui alguns meses, além de

afetar a padronização dos processos

Falta de responsabilidades

bem definidas

Atrapalha o controle das ações e indicadores, pois se

não há um dono bem definido, a tendência é que as

pessoas coloquem a culpa em terceiros ou não seja

dada a devida atenção

Falta de consistência das

matérias primas e

processos

Afeta a previsibilidade dos resultados, aumentando o

índice de incertezas e atrapalha as análises, pois os

dados utilizados podem não ser confiáveis

Conservadorismo da

indústria com resistência a

mudanças

As pessoas aumentam o nível de dificuldade para a

implementação do método e podem não querer

aprendê-lo

39

Projetos e obras feitos

separados

Pode haver falta de conhecimento técnico e como é o

dia a dia da obra durante a elaboração do projeto,

correndo o risco de propor ações que não são

exequíveis, as causas identificadas não estarem

correta ou não serem as fundamentais e as análises

não serem completas

Alta complexidade

interfuncional e conflitos de

interesse

Há momentos que as análises podem precisar envolver

diversos agentes para ser efetiva, sendo que estes

podem ter interesses bem divergentes e por isso faltar

um alinhamento na busca dos resultados

Quadro 4.1 – Relação entre peculiaridades da construção civil e suas consequências

na aplicação do PDCA (Fonte: O autor)

4.2. ADEQUAÇÃO DA METODOLOGIA DO PDCA PARA A

CONSTRUÇÃO CIVIL

Uma das primeiras mentalidades que se precisa ter é a de que o método PDCA está

sendo aplicado em um empreendimento de construção civil, que nesse contexto

funciona como um projeto que possui início e fim, diferente de outras indústrias que

funcionam como uma sequência de processos que nunca terminam. Segundo Prado et

al. (2014), projeto pode ser definido como “um esforço único e não repetitivo, de

duração determinada, formalmente organizado, que congrega e aplica recursos

visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos”.

A partir disso, o método pode ser adaptado no seguinte formato conforme sugere

Prado et al. (2014):

1. Plan

Nessa etapa se definirá o escopo do projeto, descrevendo o que será feito, quem será

o responsável e a meta que será buscada, que pode por exemplo ser construir um

prédio de 8 andares com margem bruta final de 20% em até 12 meses. A partir dos

40

estudos de viabilidade do empreendimento e registro de experiências passadas da

organização, deve-se realizar as análises necessárias e elaborar o plano do projeto,

que contém o detalhamento do escopo (EAT – Estrutura Analítica do Trabalho - ou

EAP – Estrutura Analítica do Projeto), cronograma, recursos necessários, orçamento,

plano de aquisição, os indicadores que serão controlados, entre outras informações.

Além disso, serão elaborados planos de gerenciamento para monitorar e controlar

esses dados, principalmente os indicadores, ao longo da duração do projeto. Nesse

momento, é importante definir bem quem serão os responsáveis pelas ações, metas e

indicadores de controle, se necessário pode até ser feito um evento para formalizar

isso, de modo que todos saibam exatamente quem é o responsável por cada um

desses pontos.

2. Do

Já na etapa de Execução serão realizadas as atividades previstas no plano do projeto,

registrando nos respectivos planos de gerenciamento os seus dados atualizados e

gerando os Status Report dos indicadores definidos. Sendo assim, o importante dessa

etapa é ter a disciplina para executar as ações planejadas, mesmo com as

adversidades enfrentadas no dia a dia da construção civil, pois o resultado só virá com

a execução do plano de ação. Para isso, também é válido utilizar nesse momento a

Gestão à Vista, para dar visibilidade ao trabalho que a equipe está fazendo e mostrar

a importância dele, além de treinar as pessoas na metodologia do PDCA caso isso

não tenha sido feito na etapa anterior. Esse treinamento é importante pois ajuda na

difusão do método entre a equipe e serve para também trabalhar a motivação dela.

41

3. Check

Na etapa seguinte de Verificação serão realizadas reuniões de controle do projeto, que

utilizarão como base os Status Report da etapa anterior e os gráficos de performance

gerados a partir deles. Nessa etapa, será verificado se os indicadores de projeto

atingiram os objetivos esperados, utilizando-se para fazer essa avaliação faróis que

indicam a situação do indicador. Esses faróis ajudam na interpretação visual do

indicador e são separados nas cores verde, amarelo e vermelho, sendo que a

condições limites de cada cor variam de acordo com o que está sendo avaliado. Por

exemplo, para o acompanhamento do prazo do projeto, verde pode ser usado quando

o projeto está em dia, amarelo para atrasos de até 15 dias e vermelho para atrasos

acima de 15 dias. Caso o farol apresente a condição amarela ou vermelha, é

necessário tomar ações de contramedida para corrigir o problema, seguindo assim

para a etapa seguinte do PDCA.

4. Act

Caso o farol do indicador sinalize a condição amarela ou vermelha, é necessário

realizar uma análise de anomalia dele, a qual pode ser através da análise de

fenômeno do problema, seguindo da análise de processo e finalizando com o plano de

ação da contramedida elaborada, conforme explicado anteriormente no tópico 3.4.

Logo, esse plano de ação seguirá a ferramenta 5W 1H, só que indicará além da causa

que originou a ação, qual foi indicador que não atingiu o seu objetivo e o desvio

identificado, possibilitando a avaliação se o problema foi solucionado após a execução

da contramedida proposta. Como podem surgir problemas apenas durante a execução

das atividades, essa etapa é importante para que as devidas correções de percurso

para atingir a meta possam ser tomadas, tendo em mãos e utilizando as novas

informações geradas.

42

4.3. A IMPORTÂNCIA DE MONITORAR OS RESULTADOS DE

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Conforme estudo feito pela EY (2014), há uma demanda urgente por ganhos de

produtividade na construção civil, que é puxada principalmente pelo elevado

crescimento dos custos. Segundo a pesquisa, enquanto a receita líquida combinada

das empresas analisadas aumentou 50% entre 2007 e 2011, parte influenciada pelo

aumento dos preços dos imóveis no mercado, os custos subiram 60%. Essa diferença

entre o aumento da receita líquida e custos colaborou para a margem EBITDA, que

significa Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ou em

português Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização, cair de 21%

em 2007 para 16% em 2011. Segundo Santos (2018) em entrevista para a

Construmanager, a margem de lucro das incorporadoras também é afetada pelos

desvios de prazos e custos dos empreendimentos, que pode ser parcialmente

originado por falhas e desvios nos processos.

Isso pode ser solucionado através da aplicação de um sistema de Gestão da

Qualidade nas organizações e uso do método PDCA para solucionar seus problemas.

Segundo Baldini (2015), os lucros das empresas podem ser melhorados através da

promoção da eficiência dos processos produtivos, que contribuirá para a redução dos

custos de produção e consequentemente para a geração de produtos de melhor

qualidade. Além disso, utilizando-se o método no dia a dia os esforços gastos com

retrabalho e excesso de perdas gerados ao longo da produção serão reduzidos,

possibilitando a equipe dedicar mais tempo as tarefas prioritárias e que agregam valor

ao produto final, ou seja, proporciona um aumento da produtividade. Isso refletirá na

redução dos custos dos empreendimentos, aumentando a margem de lucro das

organizações e possibilitando a redução de atrasos. Por fim, um controle mais

assertivo no gerenciamento dos projetos impacta positivamente no resultado financeiro

das empresas de construção civil, aumentando tanto a satisfação de seus clientes

43

através da entrega de produtos com maior valor agregado quanto melhorando a

eficiência de seus processos com um melhor aproveitamento da equipe.

Resgatando a frase de Campos (2013a): “só é gerenciado aquilo que se mede”. Para

que possa ser medido, é preciso definir os indicadores que serão monitorados e

controlados. Isso impacta diretamente no resultado alcançado, pois é o que dará a

base para a realização das análises e inclusive possibilitar que o processo de melhoria

contínua seja realizado. Nesse sentido, caso a empresa não possua indicadores para

avaliar a qualidade de seus produtos ou saber como é a sua produtividade, é de

fundamental importância elaborá-los durante a fase de Planejamento. Além de servir

para colocar uma lupa no problema e mostrar qual é a real situação da empresa,

revelando onde estão os pontos mais problemáticos, se utiliza os indicadores para

avaliar a evolução dos resultados. O simples fato de começar a medir os parâmetros

da empresa pode ajudar a conscientizar as pessoas e engajá-las nesse propósito de

melhoria, já conseguindo assim afetar positivamente seu desempenho.

44

5. ESTUDO DE APLICAÇÕES DO PDCA NA CONSTRUÇÃO

CIVIL

De forma a permitir a análise dos métodos de aplicação e dos resultados obtidos com

a prática do PDCA na construção civil foi realizada a revisão bibliográfica de casos

práticos de aplicação do método. Foram consultadas duas monografias de mestrado e

um trabalho de conclusão para especialização em Gestão de Projetos. O primeiro

estudo considerado foi o trabalho de conclusão de Duarte et al. (2017), que aborda a

aplicação do gerenciamento da qualidade em uma construtora do Estado de São

Paulo. O segundo foi o de Jesus (2004), que através de vistorias técnicas, utilizou o

método PDCA para avaliar empresas construtoras que estavam implementando

sistemas de gestão da qualidade. O terceiro caso é o de Andrade (2003), da MPD

ENGENHARIA, que analisou a aplicação do método nessa empresa.

5.1. ESTUDO 1: APLICAÇÃO DO PDCA EM UMA CONSTRUTORA

5.1.1. DESCRIÇÃO DO ESTUDO

O trabalho de Duarte et al. (2017) foi baseado em uma construtora fundada em

Barueri, no estado de São Paulo, no ano de 1999. A empresa opera obras ao redor do

Brasil para clientes do setor privado, construindo centros de distribuição, obras

institucionais e indústrias com um efetivo de aproximadamente 150 colaboradores

próprios e 250 terceirizados. O objetivo do trabalho de Duarte e Campos era diminuir a

quantidade de chamados de manutenção corretiva que a construtora enfrentava, para

isso eles utilizaram um empreendimento localizado na cidade do Rio de Janeiro/RJ,

que constituía na construção de um anexo em um prédio industrial já existente, para

avaliar a efetividade das ações tomadas.

Foi realizada também uma pesquisa de amostras relativas a chamados de

manutenção corretiva, solicitações de mudanças e pleitos por parte dos clientes de um

45

período de 5 anos, criando uma base que totalizava 11 empreendimentos e serviu de

premissa para a dupla analisar o problema. Buscando utilizar dados que eram

comparáveis, Duarte et al. (2017) ressaltam que só foram consideradas as obras onde

o método construtivo Tilt-up foi aplicado, que consiste em produzir paredes de

concreto pré-moldadas in loco utilizando como forma o piso da fábrica. Essas obras

ocorreram nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio

Grande do Sul e Bahia, sendo que os chamados analisados foram abertos em

diversas etapas durante a obra e também na fase de pós-obra.

5.1.2. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA DO PDCA APLICADA

Após conseguir os dados referentes as aberturas de chamados, Duarte et al (2017)

iniciaram a análise tabulando as causas e aplicando o Diagrama de Pareto, para

verificar quais foram os tipos de chamados com maior representatividade, conforme

demonstrado na figura 5.1:

Figura 5.1: Diagrama de Pareto dos tipos de chamados de manutenção corretiva (Fonte:

DUARTE ET AL, 2017)

46

A partir do Diagrama de Pareto, Duarte e Campos priorizaram os três tipos de

chamados mais representativos, que foram patologia ou vício construtivo, não

atendimento às especificações técnicas e desacordo ao projeto, classificando-os como

“agentes triviais”, que totalizavam 85% dos chamados, pleitos e disputas entre a

empresa e seus clientes.

Duarte et al. (2017) argumentam que há diversas variáveis dos tipos de chamados que

são complexas para a alta administração identificar as causas, porém foi possível

verificar que as solicitações de adequações feitas pelos clientes originam de:

1. “Grande variabilidade e rastreabilidade dos tipos de materiais utilizados;

2. Nível de especialização e experiência anterior da mão de obra

empregada;

3. Região econômica onde a obra é realizada;

4. Diferenças regionais dentro do país.”

A partir disso, Duarte e Campos explicam que aplicaram o PDCA da seguinte forma

para reduzir os problemas de manutenção corretiva:

Planejamento: Foi elaborado o gerenciamento do projeto, de seu produto e focou-se

nas necessidades dos clientes, já que eram esses as metas e objetivos buscados. Isso

permitiria superar os desempenhos passados e melhorar a relação entre as partes

interessadas, ou seja, entre os stakeholders. O plano de gerenciamento da qualidade

também contemplou os documentos de referência a serem atendidos, as ações para

alcançar esses requisitos e como elas seriam medidas.

Execução e Check: Nessas etapas ocorreram o acompanhamento das atividades,

além da definição dos responsáveis pelo acompanhamento dos objetivos propostos.

Isso possibilitou a equipe de execução própria e terceira saber previamente os

objetivos definidos, os critérios de aceitação e as metas estabelecidas.

47

Agir: Foram realizadas reuniões para verificar se o que havia sido planejado era

factível de ser executado e avaliar o comprometimento e capacidade técnica da equipe

de execução.

5.1.3. PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS

Duarte et al. (2017) afirmam que esse trabalho de análise do dados e priorização,

segundo diagrama de Pareto, ajudou a melhorar a confiabilidade dos produtos e a

disponibilidade de recursos humanos da empresa. Além disso, outra mudança foi que

o serviço deixou de ser feito com base apenas nas experiências próprias de cada

funcionário e passou a seguir um planejamento baseado em análises, fatos e dados.

Esse trabalho serviu para chamar a atenção da alta administração da empresa sobre a

importância de uma gestão eficiente, conforme sugerem Duarte et al. (2017).

Pensando nisso, a empresa passou a realizar treinamentos com base na metodologia

aplicada e montou-se um cronograma para planejar quando eles seriam realizados,

sendo feito posteriormente avaliações para verificar se houve assimilação e aplicação

correta do conhecimento. Isso possibilitou a empresa começar a registrar as lições

aprendidas e aplicá-las em novos projetos.

Dentre os ganhos com a aplicação da gestão da qualidade na obra em andamento,

Duarte e Campos descrevem os seguintes:

1. Aumento da produtividade;

2. Redução dos chamados de manutenção corretiva e custos finais da

obra;

3. Diminuição dos pleitos da construtora e clientes, devido ao

estabelecimento de critérios de aprovação, requisitos e padrões;

4. Identificação dos stakeholders do empreendimento e quais eram seus

interesses;

48

5. Redução de erros, conflitos e disputas;

6. Aumento geral de satisfação.

Além disso, a empresa conseguiu aprimorar o seu orçamento, cumprindo os prazos e

custos programados, e aumentar o índice de recebimentos sem rejeição.

5.1.4. PROPOSTAS DE MELHORIA NA APLICAÇÃO

Ao analisar os resultados alcançados pela aplicação do PDCA para solucionar um

problema da empresa, foi possível atingir o objetivo de diminuir a quantidade de

chamados de manutenção corretiva e alcançar ganhos de qualidade e produtividade

nos serviços, apesar de terem aplicado somente algumas das ferramentas da

qualidade. Porém, verifica-se a oportunidade de melhoria da aplicação do método

nesse projeto de modo que possibilitaria aumentar o seu sucesso e bons resultados.

Dentre as possíveis melhorias, está a aplicação da Análise de Processo conforme

descrito no item 3.4, uma vez que isso permitiria mapear as causas do problema de

forma mais eficiente e identificar qual era de fato a causa raiz do mesmo. Nesse

quesito, Duarte et al. (2017) argumentaram que era complexo para a alta

administração identificar as causas do problema, por isso ressalta-se a importância da

participação de pessoas com conhecimento técnico dos mais variados níveis nessa

etapa, principalmente as que enfrentam o problema no dia a dia, de modo a tornar as

sessões de Brainstorming mais eficientes e produtivas.

A etapa de Verificação pareceu estar sendo feita concomitantemente com a Execução,

sendo ideal que elas sejam feitas em momentos separados. Nesse caso, durante a

etapa de Execução seriam executadas as ações e atividades planejadas no plano de

gerenciamento do projeto, enquanto a etapa de Verificação seria realizada de tempo

em tempo para verificar se a meta foi atingida, comparar os resultados encontrados e

checar se o problema estaria sendo resolvido ou não.

49

Já o praticado na etapa de Agir, está mais similar ao final de uma etapa de

Planejamento e início da etapa de Execução. Sendo possível identificar em Duarte et

al. (2017) que ao longo do trabalho foram realizadas tarefas que se assemelham ao

Act padrão do PDCA, tais como a parte de registro das lições aprendidas e passar a

seguir um padrão, ao invés de apenas utilizar as experiências individuais de cada

funcionário. Nesse sentido, entrariam aqui posteriores análises de Desvio caso tivesse

sido verificado na etapa anterior que a meta não foi atingida, além de se padronizar as

boas práticas identificadas e refletir sobre as lições aprendidas para uso em projetos

futuros.

Portanto, é possível identificar que foi aplicada nesse projeto uma forma simplificada

do PDCA, que estaria de fato em etapa inicial de implantação e possuiria espaço para

ser aperfeiçoada. Apesar disso, já conseguiram alcançar bons resultados e atingir os

objetivos esperados, tendo assim retorno positivo da aplicação do método.

5.2. ESTUDO 2: APLICAÇÃO DO PDCA EM VISTORIAS TÉCNICAS


O segundo caso foi baseado no trabalho de Jesus (2004), no qual a pesquisadora fez

vistorias técnicas em empresas construtoras para avaliar a implementação do

Programa QUALIHAB, que é o Programa da Qualidade na Construção Habitacional do

Estado de São Paulo e seus objetivos de forma resumida são melhorar a qualidade

das habitações e aumentar a produtividade do processo construtivo. Ela utilizou o

método PDCA para analisar os resultados encontrados.

Jesus (2004) explica que as vistorias foram realizadas em dois períodos separados e

foram feitas tanto em empresas construtoras como em empresas de gerenciamento de

empreendimentos. Porém, buscando manter a análise simples e objetiva sem perder o

foco, este presente trabalho toma como referência apenas os casos das empresas

50

construtoras do primeiro período de vistorias, que foi entre outubro de 2000 e junho de

2001.

A pesquisadora afirma que o foco das visitas técnicas era verificar se os sistemas de

gestão da qualidade das empresas estavam funcionando, se atendiam os normativos

de qualificação e como isso impactava a qualidade de seus produtos. Para isso,

verificou-se os seguintes pontos durante as visitas técnicas (JESUS, 2004):

a) “A efetividade da implementação dos sistemas de gestão da

qualidade das empresas construtoras;

b) A aplicação dos sistemas de gestão da qualidade das empresas

gerenciadoras no canteiro de obras;

c) A qualidade dos serviços acabados ou em fase de execução;

d) As condições gerais dos canteiros de obras, observando-se

aspectos tais como escritórios, alojamentos, almoxarifados,

equipamentos de produção e transporte, dispositivos para

segurança no trabalho, movimentação de materiais etc.;

e) As condições gerais de implantação dos conjuntos habitacionais,

registrando-se somente eventuais problemas flagrantes relativos à

drenagem, instabilidade de taludes e outros fatores que

representassem risco à estabilidade do empreendimento.”

Para escolher os locais que seriam vistoriados, Jesus (2004) descreve que foram

utilizados os seguintes critérios:

a) Empreendimentos com mais de 80% da execução concluída, de

diferentes regiões administrativas do estado de São Paulo e

preferencialmente de construtoras responsáveis diferentes;

b) Dados coletados utilizando fichas de verificação padronizadas,

contendo as exigências dos sistemas de gestão da qualidade que

51

deviam ser atendidas, e serviços ou elementos que seriam

observados. Além disso, utilizou-se um documento para verificar

qual era a condição dos canteiros de obras que estavam sendo

vistoriados;

c) As empresas não foram avisadas de quando as vistorias seriam

realizadas, buscando garantir a credibilidade e viabilidade dos

dados;

d) Não foram vistoriados os sistemas de gestão da qualidade aplicados

nas sedes das empresas, já que não era o foco desse trabalho.


Jesus (2004) detalha como seriam as etapas do PDCA adaptadas a esse trabalho de

vistorias:

a) PLAN: Plano das ações elaboradas para implementação do

Programa QUALIHAB;

b) DO: Execução das atividades necessárias para implementar o

Programa QUALIHAB;

c) CHECK: Seria a realização das vistorias técnicas propriamente

ditas, com o intuito de coletar informações da implementação do

Programa QUALIHAB, já que no momento do trabalho os programas

já se encontravam implementados;

d) ACT: A partir dos dados coletados nas vistorias técnicas, identificou-

se as prioridades dos pontos que precisavam de ação corretiva para

reverter os resultados que apresentaram desvio.

Posteriormente, Jesus (2004) descreve quais foram as ações executadas em cada

etapa do ciclo para o Programa QUALIHAB, considerando para a análise deste

trabalho apenas o primeiro período de vistoria e apenas as que envolvem o setor de

52

obras. Na etapa de Planejamento, delineou-se o Programa QUALIHAB, o Acordo

Setorial e o Programa Setorial da Qualidade do setor de obras. Na etapa de Execução,

foram implementados os sistemas de gestão da qualidade pelas empresas, que

seriam qualificadas por um terceiro credenciado para certificar e atendido o Programa

QUALIHAB. Na etapa de Verificação, foram realizadas as vistorias técnicas e

levantados os problemas pelas comissões de certificação de terceiros credenciados

para certificar. Na última etapa de Agir, foram mapeadas as causas e realizadas as

ações corretivas necessárias pela Secretaria Executiva do Programa QUALIHAB.

A partir desse trabalho, Jesus (2004) apresenta as seguintes conclusões da etapa

Check e analisa as falhas na etapa Act, que estão listadas respectivamente nos

quadros 5.1 e 5.2 abaixo:

Sistemas de

gestão da

qualidade das

empresas

construtoras:

1. Não se observaram evidências de que as empresas construtoras

haviam de fato se preocupado com o treinamento da mão-de-obra

de produção, sobretudo da subempreitada;

2. Não foram encontradas evidências da existência de mecanismos de

melhoria contínua sendo postos em prática, por meio do uso de

indicadores, retroalimentação de não-conformidades, ações

corretivas, identificação de falhas, análises críticas, etc.;

3. Apesar de nas obras vistoriadas a maior parte dos documentos

previstos para o atendimento às exigências do PSQ - Programa

Setorial da Qualidade - estarem disponíveis, diversas foram as

falhas no seu entendimento e na sua aplicação, principalmente em

relação aos procedimentos de execução de serviços controlados;

4. Diversas falhas foram observadas em relação à elaboração, pelas

empresas construtoras, dos “Planos da Qualidade das Obras”, indo

desde a inexistência do Plano até a adoção de “planos padrões”,

53

minimamente adaptados às peculiaridades da obra que estava

sendo executada;

5. Foram identificados problemas em relação à proteção de serviços

executados;

6. Um ponto positivo identificado referiu-se ao controle realizado sobre

os materiais e componentes de construção; os canteiros possuíam

almoxarifados organizados, com profissionais treinados para a

função e com os controles de inspeção de recebimento sendo

aplicados e registrados;

7. As observações feitas indicam que as empresas que de fato se

preocuparam em implantar seus sistemas de gestão da qualidade

obtiveram resultados efetivos, superiores aos daquelas cujas falhas

de implantação mostraram-se mais evidentes.

Qualidade das

obras:

1. Pela análise da implementação nas obras dos sistemas de gestão

da qualidade das empresas construtoras e gerenciadoras, ficou

claro que o resultado final do Programa ainda estava aquém do

possível e do desejável; os sistemas de gestão da qualidade não

haviam ainda contribuído significativamente para a melhoria do

produto como um todo ou mesmo de suas partes;

2. A prática da realização do “pente fino”, atividade realizada para a

identificação e correção do que não foi bem feito da primeira vez,

continuava sendo corrente entre as empresas construtoras;

3. Entendeu-se que os ganhos em custo (produtividade) e qualidade

pela implementação dos sistemas de gestão da qualidade eram

ainda baixos, seja para as empresas gerenciadoras e construtoras,

seja para a CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e

Urbano do Estado de São Paulo - e para seus clientes.

54

Condições gerais

dos canteiros de

obras dos

conjuntos

habitacionais

visitados:

1. As condições gerais quanto às áreas de vivência e à segurança

mostraram-se, de maneira geral, ainda insatisfatórias;

2. Ficou, no entanto, constatada uma aderência entre o empenho na

implementação dos sistemas de gestão da qualidade nas empresas

construtoras e as condições dos canteiros de obras: empresas com

sistemas melhores implementados tenderam a possuir canteiros

mais limpos e organizados, com melhores condições de vivência e

de segurança.

Quadro 5.1: Resumo das conclusões das vistorias técnicas do primeiro período (Fonte:

JESUS, 2004)

Implementação

dos sistemas de

gestão da

qualidade das

empresas

construtoras:

1. Faltou efetividade na implementação dos sistemas de gestão da

qualidade;

2. As falhas podem ser sintetizadas no não cumprimento do requisito

relacionado a treinamento e não demonstração do

comprometimento das empresas com a qualidade de seus

produtos, sendo que é obrigatório o treinamento da mão-de-obra

própria e terceirizada.

Qualidade das

obras:

1. O cenário identificado é reflexo dos problemas apresentados na

implementação dos sistemas de gestão da qualidade das

empresas, junto com a falta de um mecanismo eficaz para fiscalizar

e acompanhar a qualidade de fato presente durante a execução

das obras.

55

Condições gerais

dos canteiros de

obras dos

conjuntos

habitacionais

visitados:

1. Ocorreu uma tendência em negligenciar os devidos cuidados com

os canteiros de obras, pois a maioria das empresas não

acreditavam que se atuassem nessa fase aplicando ações de

melhoria iria haver uma redução dos desperdícios, além de evitar

erros e falhas com a otimização do pessoal e tecnologia utilizada.

Quadro 5.2: Análise das falhas apontadas no quadro 5.1 (Fonte: Adaptado de JESUS, 2004)


Jesus (2004) destaca que foram conduzidas reuniões com as entidades responsáveis

para corrigir as falhas identificadas, de modo que fosse possível avaliar a efetividade e

eficácia da implementação dos Programas Setoriais de Qualidade, discutir as falhas

encontradas, elaborar as ações corretivas necessárias, entre outros pontos. Além

disso, conseguiu-se com essas reuniões chegar a conclusão da necessidade de se

estabelecer os requisitos mínimos que deveriam ser atendidos para que todos

estivessem de acordo com o serviço de obras executado, que iria compor um “Manual

de Controle de Obras e Serviços”. Foi identificado também, a partir das análises de

desvios, a importância de elaborar um roteiro para o desenvolvimento de “Planos de

Qualidade das Obras”, que além de ajudar as empresas na elaboração desse

documento, mostraria a necessidade dele no trabalho de melhoria da qualidade das

obras. Isso desencadeou duas ações: uma para a criação do “Manual de Controle de

Obras”; e outra para elaboração do “Roteiro de Desenvolvimento de PQO”.

Em relação aos canteiros de obras, Jesus (2004) afirma que como as empresas que

possuíam os sistemas de gestão da qualidade melhor implementados tinham canteiros

mais limpos, organizados e com melhores condições de vivência, não foi elaborada

ações para esse ponto pois esperavam que com a melhora da implementação dos

56

sistemas, essa falha seria solucionada ou reduzida. Já as falhas de implementação

dos sistemas renderam uma uniformização das auditorias, com requisitos mínimos de

formação e experiência para trabalhar como auditor e a duração delas de acordo com

os níveis de qualificação, uma vez que as empresas vistoriadas já possuíam

qualificação atestada de seus sistemas de gestão da qualidade.


Analisando o caso de Jesus (2004), é possível perceber que o PDCA ajudou a dar um

raciocínio lógico de como conduzir as vistorias e solucionar os problemas

identificados, conseguindo desse modo alcançar seu objetivo como um método de

solução de problemas. Em relação propriamente as etapas do método, é difícil fazer

uma avaliação de como foram conduzidas as etapas de Planejamento e Execução,

pois não há detalhes sobre elas já que a pesquisa foi realizada abordando já a etapa

de Verificação.

Porém, ao avaliar a adaptação que Jesus (2004) citou de como seria a aplicação do

PDCA nesse caso e como ela teria sido feito, nota-se que essas etapas estavam

adequadas se tiverem realmente sido aplicadas dessa forma, sendo elaborado o Plano

de Ação no Planejamento e executadas as ações e atividades planejadas na

Execução. Nesse ponto, é válido apenas ressaltar a importância da condução das

Análises de Fenômeno e Processo na etapa de Planejamento, pois elas embasam o

Plano de Ação.

A etapa de Verificação em si conforme descrita foi realizada corretamente, sendo

conduzidas as vistorias para verificar os resultados da implementação do Programa

QUALIHAB e se a qualidade dos produtos havia melhorado. Isso deu base para a

etapa seguinte do PDCA, ou seja, os resultados e conclusões da Verificação serviram

de insumo para a Análise de Desvio da etapa Agir do método, que teve como produto

57

as ações corretivas que serviriam para corrigir o problema e desse modo melhorar a

qualidade e produtividade dos serviços e produtos. Vale acrescentar que no final

dessa etapa final também deve-se fazer o registro das lições aprendidas, de modo que

seja possível consultar os pontos positivos e negativos de projetos passados quando

estiver planejando novos projetos. Portanto, conclui-se que o método PDCA de

solução de problemas também pode ser aplicado de forma eficiente para o caso de

vistorias de obras.

5.3. ESTUDO 3: APLICAÇÃO DO PDCA NA MPD ENGENHARIA


O terceiro estudo é o de Andrade (2003) da empresa MPD ENGENHARIA, no qual

foram entrevistados dois responsáveis pela área de qualidade de um de seus

empreendimentos. A empresa tem a sua sede localizada em Barueri no estado de São

Paulo e possuía na época aproximadamente 100 colaboradores distribuídos na cidade

de São Paulo, obtendo em dois anos um faturamento próximo de R$ 60.000.000,00.

Suas obras vão desde o setor privado até o setor público, variando em edificações

habitacionais, industriais, comerciais, sociais, entre outras.

Andrade (2003) citou que a empresa possuía três certificações de qualidade, que eram

na época o nível A do Programa QUALIHAB, na ISO 9002:1994 e também o nível A do

SIQ-C (PBQP-H). De acordo com os entrevistados, a empresa adquiriu essas

certificações por diferentes motivos comerciais, que iam desde exigências para

participar de licitações públicas até para servir como um diferencial comercial na hora

de atrair os clientes. Andrade explica que, na opinião dos entrevistados, as principais

dificuldades encontradas durante a implementação do sistema de qualidade foi

conscientizar e motivar os funcionários de forma geral, mas principalmente os do nível

operacional das obras. Buscou-se então conduzir treinamentos para corrigir esse

58

problema e assimilar a nova filosofia. De modo a conseguir essas certificações, a

empresa contou com consultorias externas para assessorar nesse processo e

funcionários internos responsáveis da área de qualidade.


Andrade (2003) afirma que, segundo os entrevistados, a empresa não utiliza o método

PDCA formalmente, mas que são praticados alguns de seus princípios. Para isso, são

dados os seguintes exemplos:

1. Conduzido anualmente o estabelecimento de metas da empresa;

2. Utilização de indicadores para controle da meta e cronogramas de

produtividade das obras;

3. Desdobramento das metas para os empreendimentos e, posteriormente

feito por cada engenheiro responsável, para cada agente envolvido;

4. Elabora-se um Plano de Qualidade da Obra para as novas obras

habitacionais, contendo os dados referentes à mesma, suas metas e

um cronograma de atividades com as ações que serão executadas.

Segundo Andrade (2003), esse Plano de Qualidade da Obra possuía as informações

relevantes da obra, quais seriam os membros do Comitê de Qualidade da Obra, a

responsabilidade de cada um na área de qualidade, quais eram os recursos

necessários, quais são os indicadores de controle, o planejamento do canteiro, entre

outros pontos. O engenheiro então, após receber esse plano, faria a administração da

sua obra informando a diretoria os status das metas estabelecidas.

Andrade (2003) afirma que o fato da empresa não formalizar a utilização do método

PDCA afetava o controle das ações planejadas, não havendo verificação se estavam

sendo executadas ou não. Na sua opinião, a empresa executa da sua maneira a etapa

de Planejamento do ciclo, que possui como produto o plano de ação, sendo de

59

responsabilidade de cada engenheiro seguir o Plano de Qualidade da Obra e assim

trabalhar a etapa de Execução.

Entretanto, as etapas de Verificação e Agir não eram executadas corretamente

segundo Andrade (2003), pois a empresa não avaliava as ações que eram executadas

para bater as metas, apesar de fazer um controle se estas estavam sendo atingidas.

Isso impedia que fossem elaboradas ações corretivas para os processos ineficientes

ou que fossem padronizados aqueles que tiveram sucesso. Sendo assim, como o ciclo

não roda de forma completa, é inviável realizar a melhoria contínua na empresa,

mesmo ela fazendo anualmente uma avaliação dos indicadores da qualidade e

pensando a partir dela possíveis melhorias para eles.


Devido ao fato do método não ser aplicado formalmente, não foram destacados

resultados relevantes de seu uso, sendo feita na verdade uma análise da ineficiência

por causa dessa falta de controle. Porém, Andrade (2003) faz uma reflexão de

vantagens que a empresa teria se o método PDCA fosse de fato implantado, pois seria

possível controlar as ações e praticar o processo de melhoria contínua.

Sendo assim, é possível concluir que caso fosse praticada a melhoria contínua, os

processos da empresa melhorariam com o tempo e, com isso, ela obteria ganhos de

produtividade pois ocorreria uma redução de desperdícios devido aos processos mais

eficientes.


A análise de Andrade sobre o caso da MPD ENGENHARIA abordou os principais

pontos problemáticos, mostrando que eles poderiam ser solucionados através da

60

aplicação do método PDCA. Pensando nisso, as seguintes observações referentes ao

uso do método pela empresa são válidas:

1. Apesar da empresa realizar o Planejamento da sua maneira, não foi

abordada nenhuma análise realizada por ela durante essa etapa, que

auxiliaria na sustentação se as ações propostas seriam suficientes para

atingir as metas estabelecidas. Essas análises, principalmente a Análise de

Processo, ajudaria inclusive a motivar os colaboradores da empresa e a

diminuir sua resistência quanto ao sistema de qualidade, pois eles além de

estar participando do processo, viriam a importância e vantagens da

aplicação do método;

2. O controle das ações além de possibilitar os responsáveis terem uma visão

se as ações estavam sendo executadas ou não, iria impactar na motivação

da equipe, pois revelaria a importância de executar aquelas atividades e

ajudaria a tirá-las do papel mostrando que estavam avaliando esse

processo. Isso inclusive abre espaço para a empresa implantar no futuro

um sistema de meritocracia, se tiver interesse;

3. A aplicação correta das etapas de Verificação e Agir também aumentariam

a probabilidade de se atingir as metas da empresa e mantê-la no novo

patamar alcançando. Dado que além de se verificar quais metas não

estavam sendo atingidas, seria feita a Análise de Desvio para encontrar a

causa raiz, elaborando-se assim as ações de contramedidas adequadas

para a situação e padronizando as boas práticas realizadas durante a

aplicação do método.

Seguindo em linha com a conclusão de Andrade (2003), apesar de a empresa ter um

sistema de gestão da qualidade e aplicar princípios do método, caso aplicasse o

PDCA de forma completa conseguiria aumentar os seus ganhos, pois além de garantir

61

a qualidade de seus produtos, também conseguiria atingir metas mais desafiadoras,

inclusive aplicando o processo de melhoria contínua.

5.4. ANÁLISE DOS ESTUDOS

5.4.1. ADEQUAÇÕES DA METODOLOGIA DO PDCA

Após analisar os estudos de aplicação da metodologia do PDCA, é possível verificar

que os três trabalham o método seguindo a ideia de projeto semelhante ao descrito no

Capítulo 4, ou seja, aplicam o método para a produção de um produto único ao invés

de um processo seriado contínuo, que é o usual das industrias de modo generalizado.

É interessante citar que desses estudos, apenas o Estudo 1 da construtora detalhou

análises que foram utilizadas para embasar as ações que foram tomadas. Isso permite

concluir que, apesar das análises terem sido simples, conseguiram suportar a tomada

de decisões, tornando essa etapa mais eficiente por ter sido feita com base em fatos e

dados. Entretanto, parte do planejamento e a fase de controle e captura do Estudo 1

possuía oportunidades de melhoria, devido ao fato de não ter sido feito uma busca

efetiva as causas raiz do problema e não ocorrer uma verificação se as ações estavam

sendo executadas, pois era apenas verificado se a equipe conseguiria executar as

ações proposta. Logo, se foram alcançados bons resultados apesar dessas

irregularidades, caso fosse feita as etapas de Análise de Processo, Verificação e

Análise de Desvio conforme descritas no Capítulo 3 e 4, aumenta-se a probabilidade

de os resultados serem duradouros e inclusive possibilita que a empresa pratique o

processo de melhoria contínua, abrindo espaço para diminuir a ainda mais o problema

de manutenção corretiva enfrentado. Isso está em linha com as adequações,

propostas também por Andrade (2003), que deveriam ser feitas no estudo da MPD

Engenharia.

62

Nesse estudo, a empresa fazia o controle das metas e as revisava anualmente, porém

não fazia um controle periódico se as ações elaboradas estavam sendo executadas,

deixando assim uma brecha também no controle e captura. Por isso, além de precisar

formalizar a utilização do PDCA para conseguir resultados superiores, os pontos que

precisam de mais atenção são os mesmo do Estudo 1, que são a realização de

análises mais completas na etapa de Planejamento e um aprimorado controle e

captura do resultado, possibilitando a aplicação da melhoria contínua, que é inclusive

um dos benefícios de utilizar o método PDCA.

Já o estudo da aplicação do PDCA em vistorias técnicas, apesar de não detalhar como

foram realizadas as etapas de Planejamento e Execução, apresenta de forma

detalhada e completa como realizar as etapas de Verificação e Agir, na qual se verifica

os resultados até o momento da avaliação e elabora propostas de ações corretivas a

partir de uma Análise de Desvio. Porém, o estudo não apresenta um indicador que foi

utilizado para monitorar o resultado e servir como comparação para avaliar a sua

evolução. Sendo assim, uma possível proposta para passar esse tipo de uso do

método PDCA a um próximo nível de aplicação, seria estabelecer um indicador de

controle dos resultados para conseguir também fazer comparações e análises

quantitativas.

Portanto, a principal adequação feita na metodologia do PDCA nesses três estudos

que o aplicaram em empresas do setor de construção civil, é trabalha-lo no formato de

projeto, mas sem perder o foco da importância de realizar análises completas na etapa

de Planejamento e um efetivo controle e captura dos resultados, permitindo a

aplicação do processo de melhoria contínua e um sucesso da empresa duradouro.

63

5.4.2. RESULTADOS OBTIDOS

Quadro 5.3 – Resumo dos principais resultados obtidos nos estudos práticos (Fonte: O

autor)

Estudo Qualidade Produtividade

Construtora 1

a) Melhora da confiabilidade de seus

produtos;

b) Registro das lições aprendidas;

c) Redução dos chamados de

manutenção corretiva;

d) Diminuição dos pleitos da construtora

e clientes;

e) Identificação dos Stakeholders;

f) Aumento geral de satisfação.

a) Melhor disponibilidade de recursos

humanos;

b) Registro das lições aprendidas;

c) Redução dos custos finais da obra;

d) Redução de erros, conflitos e

disputas;

e) Aumento da produtividade

Vistorias Técnicas

a) Estabelecimento dos requisitos

mínimos que devem ser atendidos,

para que todos estejam de acordo

com o serviço executado;

b) Uniformização das auditorias, com

requisitos mínimos de formação e

experiência para trabalhar como

auditor e a duração delas de acordo

com os níveis de qualificação;

c) Bom controle dos materiais e

componentes de construção, com os

almoxarifados dos canteiros

organizados e profissionais bem

treinados.

a) Criação do “Roteiro de

Desenvolvimento de Plano de

Qualidade da Obra”, que ajudaria as

empresas na elaboração desse

documento;

b) Uniformização das auditorias, com

requisitos mínimos de formação e

experiência para trabalhar como

auditor e a duração delas de acordo

com os níveis de qualificação.

MPD Engenharia

Não foram identificados resultados direto

da aplicação do PDCA, pois a empresa

não utilizava o método formalmente.

Não foram identificados resultados direto

da aplicação do PDCA, pois a empresa

não utilizava o método formalmente.

64

6. CONCLUSÃO

Devido a elevada competividade no setor de construção civil e a mudança de foco da

qualidade, que passa a ser centrada em atender as necessidades dos clientes, é

fundamental que as empresas melhorem seus processos e se adequem para

conseguirem sobreviver a essa realidade. Posto isso, o presente trabalho mostrou

uma forma eficaz das empresas solucionarem os problemas que enfrentam através da

aplicação do método PDCA no seu dia a dia.

Foi possível concluir que esse método não se restringe apenas ao departamento de

qualidade das empresas ou a setores específicos, podendo ser aplicado em diversas

organizações do mercado de construção civil. Entretanto, por mais que esse método

possa parecer simples, é necessário que haja empenho e disciplina por parte de todos

os colaboradores da empresa, principalmente da liderança, para que a utilização dele

seja eficaz e os resultados sustentáveis. Como exemplo disso, foram analisados três

diferentes casos com níveis de maturidade diferentes em relação ao uso do PDCA,

abordando desde situações iniciais de aplicação do método até uma mais completa. O

importante nesse ponto é mostrar que, mesmo nos casos de baixa maturidade de uso

do método, foi possível alcançar bons resultados e atingir os objetivos esperados,

dentre os quais é válido destacar: aumento da confiabilidade dos produtos; maior

disponibilidade de recursos humanos; redução de erros e custos finais das obras;

uniformização de processos com elaboração de requisitos mínimos; entre outros

pontos.

Os casos práticos também serviram para mostrar a realidade enfrentada pelas

empresas, mas que apesar das dificuldades encontradas, conseguiriam melhorar a

qualidade de seus produtos ou aumentar a produtividade de seus processos mediante

a aplicação do ciclo PDCA, respondendo assim à pergunta central deste trabalho e

revelando o poder do método em solucionar problemas. Ao final de cada estudo, são

feitas análises críticas com propostas de melhoria de como se poderia melhorar a

65

aplicação do PDCA do caso estudado. Nesse sentido, apresenta-se um resumo

compilado de melhorias verificadas que poderiam ser feitas nas aplicações do método

analisadas:

1. Faltou um bom embasamento de análises para sustentar as tomadas de

decisão. Nesse sentido, frisa-se a importância de realizar na etapa de

Planejamento a análise de fenômeno para estratificar o problema e traçar

metas para os problemas menores, além da análise de processo para

identificar qual é a real causa raiz que precisa ser atacada. A partir dessas

duas formas de análise é possível fornecer uma base de informações que

permitirá as lideranças tomarem decisões mais assertivas;

2. É fundamental que as empresas também façam o acompanhamento dos

resultados, verificando se os resultados estão de acordo com o esperado,

as metas estão sendo alcançadas e as ações cumpridas. Dessa maneira,

caso não estejam atingindo a meta, elas conseguem verificar isso ao longo

do projeto e realizar análises de desvio para reverter os resultados, ou seja,

agir de modo que o projeto atinja a sua meta no final, alcance bons

resultados e possa praticar a melhoria contínua;

3. Levantar quais foram as boas práticas realizadas ao longo do trabalho e

que trouxeram bons resultados, pois a padronização delas permitirá que as

empresas mantenham o novo patamar alcançado;

4. Fazer o registro das lições aprendidas ao final do ciclo, pois isso possibilita

a equipe de trabalho fazer uma reflexão do que foi bem feito ou não deu

certo. Isso criará uma base de conhecimento que servirá como consulta

para próximos projetos, de modo que consiga antecipar mais riscos e

alcance sempre melhores resultados.

Por fim, também foi possível entender a metodologia por trás do método e como

funciona cada etapa do ciclo, descrevendo o que deve ser feito em cada uma delas.

66

Além disso, é apresentada uma maneira de como as empresas conseguem

implementá-lo e como ele pode ser adaptado para empresas do setor de construção

civil, ou seja, como o PDCA pode ser aplicado em projetos.

Este trabalho se baseou em mostrar a metodologia por trás do PDCA e apresentar

qualitativamente como o método é utilizado na prática a partir de casos passados de

terceiros. Portanto, recomenda-se como um futuro estudo testar a aplicação da

metodologia, conforme descrita no presente trabalho, no estudo de caso de uma

empresa do setor de construção civil. Isso permitiria avaliar com mais precisão os

impactos gerados quando se faz um giro completo do PDCA, inclusive possibilitando

passar de uma análise qualitativa para uma quantitativa caso seja feita uma medição

dos indicadores antes e depois do uso do método.

67

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