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TCNICAS DE VENDAS


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Didatismo e Conhecimento 1

TCNICAS DE VENDAS

Prof. Mariela Ribeiro Nunes CardosoJornalista e advogada na rea Civil e Direito de Famlia.

Especializao na Fundao Getlio Vargas, graduada peloCentro Universitrio Eurpides de Marlia e pela Universidadede Marlia.

TCNICAS DE VENDAS:

NOES DE ADMINISTRAO DEVENDAS: PLANEJAMENTO, ESTRATGIAS,

OBJETIVOS; ANLISE DO MERCADO,METAS.

Iremos abordar os temas acima especicados, com base natranscrio de trechos do trabalho cientico dos prossionais Re-nato Francisco Saldanha Silva e Ailton Eugenio.

Os mtodos na Administrao de Vendas tm como objetivodenir as tticas de como fazer um bom negocio, tanto na vidaprossional como pessoal.

Para ser um bom vendedor ou negociador tem que conhecerbem o que vai ser negociado e com quem esta sendo negociado,tornando uma das coisas mais importantes para ter uma boa ttica.

Uma organizao quando contrata um vendedor, no apenaspara vender um produto, mas sim passar a imagem da empresapara com os seus clientes, no adianta ter um bom produto, e no

ter pessoas capacitadas para vend-lo.Tem pessoas que tem facilidade de negociar, esse tipo de ne -gociador faz com que o cliente compre um produto que ele noquer, e consegue torn-lo satisfeito com o que est sendo negocia-do, isto uma ttica de vedas.

Objetivo da Administrao de VendasA administrao de vendas tem como objetivo conduzir a em-

presa para os caminhos desejados. Os objetivos podem ser quanti-tativos, como, por exemplo, obter certa fatia de mercado, ou qua-litativos, como projetar uma imagem de competncia, e so muitoimportantes para conduzir o trabalho dos administradores.

Antigamente o objetivo da administrao de vendas era so-mente vender, vender, e vender, nos dias atuais, este conceito mu-

dou, e passou a focar no somente nas vendas, mas sim no cliente,em avaliar quais so suas reais necessidades, o que a organizaopode fazer para ajud-lo, bem como no atendimento pr-venda eps-venda, para assim conseguir uma delizao com os clientes.

A atividade de gesto de vendas uma ferramenta promocio-nal, envolvida com a propaganda, promoo de venda, merchan-dising e relaes pblicas. A venda em si entendida como umacomunicao direta dirigida a um grupo de clientes qualicados eespeccos. O vendedor transmite e recebe mensagens.

Nos dias atuais, o vendedor no somente um anotador depedidos, um mero negociante ou consultor. Para acompanhar asmudanas de comportamento do pblico consumidor e das evolu-es tecnolgicas, o prossional em vendas precisa estar atento eatualizado neste processo de transies sociais e de mercado.

Diante diversidade de produtos, negcios e pblico, a atitu-de estratgica de administrao de vendas, e dos vendedores devedesdobrar o esforo anterior efetuado pela estratgia de marke-ting focada em cada tipo de produto e mercado. A organizao devendas deve denir o tamanho da fora de vendas, determinandolocais e atendendo cada tipo de mercado, seja grande, mdio oupequeno.

Para cada segmento de mercado e tipo de negcio, a equipede vendas treinada e socializada com o local e o produto a serofertado. Um timo desempenho da equipe de vendedores atingi-do atravs de programas motivacionais, que podem ser oferecidosatravs de prmios, bonicaes, comisses; alm de tcnicas deliderana e de marketing de incentivo que direcione o esforo dosvendedores.

Atingir bons resultados de vendas ou melhor-los deve ser re-sultado de um monitoramento da gerncia de vendas. As quotas depreviso devem ser estipuladas dentro de uma anlise de mercadoreal, estipular metas inatingveis podem frustrar a frente de ven-

dedores. Em todo ciclo de venda h um estudo sobre processos decompra, papis de compra, tipos de comportamento de compra emercado consumidor e industrial.

No passado, quando as empresas estabeleciam as metas devendas, consideravam o que tinham vendido no perodo anteriore, indagando os clientes sobre quais seriam suas compras futuras,estabeleciam quais seriam as quantidades produzidas. Outra opoera utilizar a taxa de crescimento das vendas do ano anterior.

Posteriormente, passaram a utilizar mtodos estatsticos,construdos a partir dos histricos de vendas. No entanto, para queesse processo funcione, preciso que as condies de mercado semantenham inalteradas, o que nem sempre acontece.

A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi larga-mente utilizada. Esse mtodo consiste em considerar duas vari-

veis que esto interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, aoutra variar em uma proporo determinada.Todos esses mtodos no so totalmente conveis, pois exis-

tem situaes que podem no ter acontecido no passado e, portan -to, no podem ser consideradas em uma anlise que tenha por baseo perodo anterior.

Os estudiosos resolveram, ento, buscar novas maneiras dedeterminar com uma certa preciso como seria o mercado de ama-nh. Notaram que, se o histrico econmico de um pas ou de ummercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudode uma srie de variveis que o representem, poderia ser possveldetectar uma mudana com antecedncia necessria para a em-presa se preparar para enfrentar a situao anmala, seja ela umaoportunidade ou uma ameaa mercadolgica.

Uma vez que o administrador de vendas j tenha um quadrogeral do seu mercado de atuao, ele dever fazer uma previsodo que poder ocorrer no perodo a ser planejado. O perodo queo planejamento compreende poder ser mensal, anual ou qualqueroutro, dependendo da administrao e da situao ambiental.

necessrio que a previso de vendas seja feita com cautela,pois o impacto nos demais departamentos bastante expressivo einuencia os setores de produo, recursos humanos, nanas e amaioria dos outros departamentos da empresa.

Os mtodos de previso utilizados podem ser divididos emcientcos e no cientcos. Muitas empresas de pequeno e mdioporte utilizam os mtodos no cientcos por causa de seu baixocusto. A previso pode levar em considerao o produto, a regio,os mercados ou os clientes.


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Dentre os principais mtodos no cientcos de previso devendas, podem-se destacar:

- Inteno de compra: questionamento aos clientes a respeitode suas compras futuras;

- Opinio da fora de vendas: os vendedores, de acordo como conhecimento adquirido, podem determinar quanto iro vender;- Zona piloto: so utilizadas por organizaes que se valem

de mercados concentrados ou de pequeno porte para lanarem oureposicionarem seus produtos;

- Vendas passadas: projeo feita, tomando-se por base umamdia das vendas em perodos passados;

- Julgamento dos executivos: tendo por base a experincia eintuio, os executivos determinam as vendas da empresa no pr-ximo perodo.

Alm desses, outros modelos esto disponveis para o planeja-mento, como modelos matemticos, regresso mltipla e mtodosestatsticos.

Contudo, essa metodologia no pode ser aplicada de formaindiscriminada para todos os setores.

No mtodo das mdias mveis, a organizao utiliza-se dosdados do passado recente para realizar projees futuras, basean-do-se na diviso simples desses dados.

O mtodo da mdia ponderada possibilita s organizaesagregarem representatividade a cada item analisado. Assim, a pri-meira coisa a se fazer, nesse mtodo, denir, com base em dadosanteriores, o quanto um perodo mais importante do que o outro.

Esse mtodo determina com maior preciso os resultados deuma previso de vendas, uma vez que avalia os uxos reais de umproduto e os servios no decorrer de um perodo.

A regresso linear, normalmente utilizada na denio da

funo de demanda, pode ser calculada por meio de um simplesfator ou de vrios fatores. Atualmente, as organizaes j contamcom diversas ferramentas e softwares, que podem ser utilizados deforma rpida e dinmica para se calcular as previses de vendasfuturas com base no histrico da organizao.

As organizaes utilizam-se da simulao para realizar suasprojees com base em uma srie histrica. Esse mtodo, geral-mente, utiliza-se de indicadores da economia, de concorrentes edados do mercado.

Algumas organizaes desenvolvem formas mais dinmicas,tambm, chamadas de opes ou cenrios, normalmente, classi-cados em pessimistas, realistas e otimistas. Cada organizao, emfuno de suas necessidades e possibilidades de recursos, opta por

criar diversas verses de cenrios.

Planejamento da Administrao de VendasPlanejar uma das funes do gerente de vendas. Planeja-

mento signica decidir com antecipao o que deve ser feito, econstitui-se na primeira etapa do processo administrativo, atravsdele possvel precaver contra as eventualidades futuras, adequan-do a empresa a um nvel de atividades necessrias.

Em sua essncia o planejamento de vendas consiste, a partirdos objetivos empresariais, em analisar as situaes internas e ex-ternas; fazer uma previso do que pode acontecer, para preparar-separa atender e executar essa previso e controlar o trabalho paraque tais objetivos sejam alcanados.

Plano de VendasAps fazer o planejamento um elaborado um plano de ven-

das que um documento escrito, do qual constam os principaistpicos do planejamento. Deve ser um documento operacional da

empresa, que servir de conduta para as todas as atividades dopessoal envolvido no que foi planejado.Para executar um plano de vendas, o planejador precisa ter

profundo conhecimento dos passos mencionados nas providnciasnecessrias para o planejamento. Por isso sero apresentados emordem sequencial, mais lgica para o plano, os seguintes itens:Potencial de mercado, Potencial de vendas, Previso, Oramento,Territrios, Rotas, Quotas.

Propondo um melhor entendimento desses itens do plano devendas, vamos fazer um breve resumo sobre eles:

Potencial de mercadoEstima-se o valor total da capacidade do mercado brasileiro

no ramo da atuao da empresa. Esta estimativa vai reetir a si -

tuao econmica do momento. Em poca de prosperidade, evi-dente que o potencial seja maior do que em pocas de recesso. Acapacidade mxima que o territrio nacional pode absorver de umproduto representa 100%. Supondo que So Paulo corresponde a50% deste total, o potencial da cidade de So Paulo , portanto,de 50%. Normalmente divide-se em regies para facilitar as esti-mativas.

Potencial de vendasA partir dessas informaes pode se calcular o potencial de

vendas. A capacidade de vendas da empresa e do mercado parte daanlise da demanda total do mercado. Suponhamos que a demandaestimada do produto seja de 10.000 unidades o potencial de vendas

da empresa ser de 5.000 unidades, haja vista que o potencial demercado de So Paulo representa 50% do mercado total.

Previso de vendasDeve se ter um quadro geral do seu mercado de atuao, esse

quadro dever fazer uma previso do que ocorrer no perodo aser planejado, este perodo pode ser mensal, anual, para dois outrs ou anos, ou para outro qualquer. A previso feita a partir daanlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia alm deoutros fatores que inuenciam na determinao da previso, comocondies gerais dos negcios, do ramo, do produto no mercado edas condies internas da companhia. A previso pode ser feita porproduto, por regio e mercado ou por cliente. Para isso utilizamosmtodos cientcos ou no cientcos.

OramentoLogo aps a elaborao do plano de vendas com base em pre-

vises, do que decorrera luz das informaes coletadas, o admi-nistrador deve providenciar o oramento de vendas, nada mais que o planejamento nanceiro destas expectativas de ocorrncias.A vantagem de um oramento de vendas proporcionar uma ex-pectativa futura e permitir que os vrios setores se preparem paraatender a produo esperada e as vendas. Pode-se controlar o de-sempenho de vrios setores da empresa comparando-se os resulta-dos com o planejamento, servindo, portanto como um instrumentode avaliao, e tambm determinar um oramento mais favorvel acertos departamentos ou produtos que a administrao tenha inte-

resse de vender, servindo assim de meio para a coordenao.


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necessria a determinao do potencial de mercado paraxar plano e objetivos da empresa. Alm disso, a determinao dopotencial de mercado favorece a diviso de territrios, o estabele-cimento de quotas mais justas, o conhecimento da participao demercado da empresa, entre outras vantagens.

Enquanto o potencial de mercado traduz a capacidade mximade absoro de mercado em determinado momento, o potencial devendas consiste na expectativa de uma companhia obter participa-o de determinado potencial de mercado.

Os territrios so as unidades geogrcas em que se apresen-tam divididas as zonas de vendas. A diviso territorial d oportuni-dade de identicar os clientes potencias e chegar mais prximo deum atendimento adequado.

A rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pelafrequncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes.

O oramento de vendas nada mais do que a o planejamentonanceiro das expectativas de vendas. Dessa forma, o planejadorfaz uma previso dos lucros, levando em conta as receitas e as

necessidades de gastos.A elaborao do oramento, normalmente, feita acompa-nhando o seguinte uxo:

1. Determinao da previso de vendas.2. Estimativa dos fundos necessrios para trabalhar, segundo

as taxas projetadas. Para esse passo, preciso:- realizar levantamento de cada uma das atividades que a uni-

dade deve desempenhar;- denir quantos indivduos sero necessrios para realizar o

trabalho;- identicar materiais e suprimentos necessrios.As quotas servem como parmetros para anlise da atividade

de vendas.Alm de ser um instrumento de controle, contribui para au-

mentar a motivao do vendedor.

Gerenciamento de VendasO gerente de vendas responsvel pelo desempenho da equi-

pe e pelos resultados alcanados. Como administrador deverconduzir seus subordinados ao caminho da obteno dos objeti-vos perseguidos pela empresa, pois a administrao a arte deexecutar servios por intermdio de pessoas, que no tarefa dasmais fceis, advindo da a necessidade de uma cooperao dos in-divduos, pois sem ela dicilmente o trabalho ser realizado e oobjetivo atingido.

evidente que no basta qualidade de administradorpara gerenciar pessoas ou um departamento, mas tambm ha necessidade de conhecer tambm o trabalho de vendas e dos

demais departamentos, e o conhecimento inclui no s o produtocomo tambm o ocio.

Quanto maior a empresa mais difcil se torna a comunicaopor isso surge necessidade de certas diretrizes. As diretrizes dasgrandes empresas geralmente seguem uma formalidade maior, ouseja, as comunicaes so feitas por escrito enquanto nas pequenase mdias empresas so informais comunicadas oralmente.

As estratgias e tticas so desenvolvidas para alcanar objeti-vos e metas, ou seja, so planos de ao que partem de uma anlisedo meio ambiente onde se determinam oportunidades e ameaasdo mercado, e tambm se observando os pontos fortes e fracospara o aproveitamento das oportunidades ou ameaas detectadas.A diferena que a estratgia sempre mais geral envolvendotodas as partes da organizao e na maioria das vezes de longo

prazo, enquanto as tticas so relacionadas a um setor especico ea maioria delas de curto prazo. Para determinar as estratgias etticas o administrador deve seguir certas leis, que so parmetrosque direcionam o sentido da estratgia e da ttica.

importante que um gerente ao gerenciar uma organizao,conhea a cultura e desenvolva em si suas habilidades e devidascompetncias exigidas.

Os gerentes desempenham papeis essenciais, so diversassuas atividades, e no tem estabelecido os padres exigidos. Essasatividades podem ser realizadas individualmente ou em equipes,mas todas iniciadas e incentivadas a partir dos gerentes, ou seja,so pensantes e inovadores.

Os Gerentes devem comunicar claramente e persuadirem, ou-tras qualidade criticas para o sucesso inclui liderana, autoconan-a, motivao, capacidade de deciso, exibilidade, julgamentoempresarial e determinao.

importante saber que liderar diferente de administrar, masno pelas razes que a maioria das pessoas imagina que ser lder

ter uma viso global saber ensinar e tambm aprender, sendoeste ltimo o de maior importncia para um esprito de lder, suaprincipal funo conduzir pessoas, sabendo como as inuenci-las e assim conseguir melhores resultados, as pessoas o maiorativo de uma organizao e o seu mais importante recurso, emoutras palavras o capital intelectual da organizao, e por essarazo de extrema importncia uma boa liderana sob os mesmos.

Liderana e administrao so dois sistemas de ao comple-mentares, necessrios ambos para o xito de um negcio em umambiente voltil, a liderana complementa a administrao, no asubstitui, porm nem todos so bons em administrao e em lide -rana, e vice e versa.

Cada lder desenvolve o seu estilo de liderana de acordo com

as bases em que consistem sua losoa e seus valores, porm al-guns deles utilizam tambm do poder (legitimo, referente, saber)para liderar. Podemos distinguir este tipo de poder de trs manei-ras:

- Poder Legtimo: conferido pela posio ocupada na orga-nizao.

Inclui quase sempre, dois poderes que o complementam: o po-der da recompensa e o coercitivo ou de punio, instrumentos parao exerccio do poder legtimo.

- Poder Referente: a inuencia exercida pelo lder em virtu-de da afeio e do respeito que as pessoas tem por ele, em funode suas qualidades como seu carter, a fora de sua personalidadesua coragem, sua capacidade de agir, e sua ousadia. O fundamentobsico do poder referente o exemplo.

- Poder do saber: baseado nos conhecimentos que a pessoatem inclusive os conhecimentos tcnicos, a experincia e poder dainformao.

Algumas pessoas no sedem informaes para reter este tipode poder.

Conforme disse anteriormente cada lder desenvolve o seu es-tilo de liderana que pode ser: autocrtica, democrtica, e livre.Propondo um melhor compreendimento dos estilos de Liderana,segue um breve resumo de cada estilo:

Liderana Autocrtica: No estilo de liderana autocrtica, oadministrador que impe as ordens e o que implica na obedinciapor parte dos demais (subordinados), para este tipo de liderana, older extremamente dominador e pessoal nos elogios e criticas aotrabalho de cada membro do grupo.


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Liderana Democrtica: Na liderana democrtica a preo-cupao com a participao da equipe, o lder se preocupa emorientar, estimular, acatar e ouvir as opinies do grupo, ponde-rando as mesmas antes de tomar qualquer deciso. aquele que

determina junto com a fora de vendas as diretrizes, permitindoa equipe esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados.Liderana Livre: A liderana livre caracteriza-se pela total li-

berdade de uma equipe de vendas, o lder pouco interfere no anda-mento dos processos e na tomada de decises perante as situaes,so os representantes dos lderes que direcionam suas aes comoacham melhor. Aqui a liderana bastante passiva, este estilo deliderana bem aplicado quando utilizado com uma equipe de for-a de vendas de um alto nvel os quais conhecem bem o ramo dosnegcios e do mercado.

TCNICAS DE VENDAS DE PRODUTOS

E SERVIOS FINANCEIROS NO SETORBANCRIO: PLANEJAMENTO, TCNICAS;MOTIVAO PARA VENDAS.

A aplicao da tcnica de vendas, alm de alavancar recursos,conseguir apoio e ajudar superar oposies, tambm evita contra-dies que podem levar a empresa ao descrdito.

A tcnica de vendas pode ser representada por quatro letras:AIDA. Cada letra representa uma tcnica a ser implementada.

A quer dizer ateno. Chamar a ateno.I quer dizer interesse. Despertar o interesse.D desejo. Estimular o desejo.A ao. Gerar uma ao.

Os pressupostos tcnicos da venda so:1) Conhecimento do produto o vendedor deve conhecer pro-

fundamente o produto, ou seja, deve conhecer seu funcionamento,como foi construdo, a tecnologia empregada, o tempo de garantia,e todos os outros detalhes do produto;

2) Clientela o vendedor deve encontrar seu nicho, sua clien-tela, identicar seu perl;

3) Abordagem o vendedor deve conquistar a ateno de seucliente, sem gerar averso a ele e ao produto;

4) Descobrir a necessidade do cliente e mostra-se pronto asatisfaz-la;

5) Comunicao o vendedor deve adotar a linguagem docliente, avaliar suas reaes e envolv-lo com lgica e conana,superar objees, sem ferir o orgulho e a vaidade do cliente;

6) Fechamentos da venda o vendedor no pode se mostraransioso, nem burocrata, mas deve fazer o pedido com naturalidadee presteza, conduzindo o cliente a consumao da venda;

7) Acompanhamento o vendedor no pode desinteressar-sedo cliente, pelo contrrio, deve sempre manter a perspectiva deuma venda futura.

Relaes com ClientesA poltica do relacionamento anado, a polidez para contornar

as diculdades, sempre foram fatores de sucesso em vendas. Mas,alm disso, o vendedor atento mantm em sua rotina certas atitu-

descomo: avaliar as boas oportunidades de negcios para ofert--las sua clientela e assim ganhar sua conana; manter contatocom sua clientela, tratando-a com dedicao e zelo; acompanhar asoperaes com zelo transmite segurana para o cliente.

PLANEJAMENTO DE VENDASPlanejamento de vendas traar um plano, uma estratgia

para maior sucesso nas vendas. Este plano deve conter itens como:- territrio abrangido;- plano de atendimento ao cliente;- visitas e roteiros;- controle de metas e custos.Vrios so os meios de se planejar as vendas, seu crescimen -

to, tendncias e mudanas importantes. Conhecer os principaismtodos de previso de vendas, suas vantagens e desvantagens,possibilita diminuir a chance de uma escolha errada. Aliados a umbom planejamento de vendas e de marketing, permitem vislumbrarmelhor o caminho que a empresa estar seguindo nos prximos

perodos e preparar se para eles.- PREVISO DE VENDAS- ETAPAS E MTODOS DE PREVISO- ORAMENTO DE VENDAS- PLANEJAMENTO DAS VENDAS- RELATRIOS COMERCIAIS- A TECNOLOGIA A FAVOR DA ADMINISTRAO DE

VENDAS PREVISO DE VENDASAntigamente, para estabelecer as metas de vendas, as em-

presas consideravam o que tinham vendido no perodo anterior e,perguntando aos clientes quais seriam suas compras futuras, esta-beleciam as novas quantidades a serem produzidas.

Outras vezes, determinavam o novo patamar utilizando a taxade crescimento das vendas do ano anterior. Posteriormente a essa

fase, que poderamos chamar de emprica, passaram a utilizarmtodos estatsticos, como ajustamentos lineares, parablicos eequaes de mltiplas variveis, construdos a partir dos histricosde vendas. No entanto, para que esse processo, conhecido comoextrapolao, desse certo, era preciso que as condies ocorridasno perodo considerado como base continuassem a se vericar, oque nem sempre ocorre. As empresas brasileiras passaram, ento, ase basear em dados de pases mais desenvolvidos para determinarcomo seria a demanda no futuro. No entanto, alm de s poderser utilizado por pases que se encontram em defasagem em rela -o aos outros, este mtodo tambm era prejudicado pelos hbitosculturais, que variam enormemente de um pas para outro, e pe-los saltos tecnolgicos, que evitam a passagem de todas as etapasocorridas no pas de origem.

A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi lar-gamente utilizada. O mtodo da correlao consiste em conside-rar duas variveis que esto interligadas de forma que, ao se alte-rar uma delas, a outra variar numa proporo determinada. Porexemplo, quando o poder aquisitivo da populao cai, o mercadode usados e de manuteno mecnicos, funileiros e pintores de au-tomveis aumenta, pois as pessoas deixam de adquirir automveisnovos e passam a dar um maior cuidado aos usados.

Com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929 ea crise do petrleo de 1930, todos os pases e empresas do mundoforam atingidos de uma forma e intensidade que nenhum mtodode previso pde antecipar. As empresas perceberam, ento, quequalquer um dos mtodos, por mais preciso que fosse jamais pode-ria ter detectado com exatido os efeitos causados por essas crises.


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Ficou claro que existem situaes diferenciadas que podeminuenciar uma empresa e que podem no ter acontecido no pas-sado e, portanto, no podem ser consideradas numa anlise quetenha por base o perodo anterior. o que acontece tambm com

o estagao, situao caracterizada pela paralisao das ativida-des econmicas e da produo em paralelo com a inao ou, deoutra maneira, a coexistncia da inao com a estagnao eco-nmica.

Os estudiosos resolveram, ento, buscar outras maneiras quepudessem ser empregadas pelos executivos para determinaremcom certa preciso como seria o mercado de amanh.

Perceberam que, embora se fale muito em turbulncia, ela noocorre repentinamente. Notaram que, se o histrico econmico deum pas ou de um mercado fosse acompanhado continuamente,por meio do estudo de uma srie de variveis que o representem,poderia ser possvel detectar uma mudana com a antecedncia ne-cessria para a empresa se preparar para enfrentar a situao an-mala, seja ela uma oportunidade ou ameaa mercadolgica.

Etapas e mtodos de previsoDeve haver um grande entrelaamento entre a previso e o

oramento de vendas para que o controle operacional de uma ati-vidade comercial possa ser atingido em toda a sua plenitude ini-cialmente programada.

Previso de vendas-Determinar os objetivos para os quais sero usadas as pre-

vises.-Dividir os produtos a serem estudados em grupos homog-

neos.-Determinar, com maior exatido possvel, quais os fatores

que inuenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos,e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles.-Escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado

para cada caso.-Reunir todas as informaes disponveis.-Analisar as informaes.-Vericar os resultados da anlise e compar-los entre si ou

com outros fatores disponveis.-Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no

podem ser calculados numericamente.-Converter as dedues e as premissas em previses espec-

cas para o mercado em geral e para regies particulares.-Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente

as previses.

Assim, o mecanismo de previso de vendas sempre elabo -rado mediante as perspectivas de ocorrncias futuras. As expec-tativas destas ocorrncias so trabalhadas com base no momen-to atualmente conhecido.

Diante do quadro hoje identicado pelas organizaes, seusexecutivos e coordenadores de equipes comerciais agregam aspossibilidades de certas ocorrncias do macro ambiente, que soconhecidas pelo mercado como mudanas cambiais, eleies,surgimento de novos mercados ou setores especcos de consu-mo. A juno destes fatos conhecidos (histricos e atuais) com asexpectativas de transformaes futuras possibilita ao prossionalresponsvel pela elaborao da previso de vendas idealizar umobjetivo para ser contemplado, compreendido e atingido pelo gru-po comercial da organizao.

Sendo assim, a previso de vendas a projeo numrica dasexpectativas da organizao retratada num determinado momen-to pelas opinies e anlises de seus prossionais e do que poderocorrer no futuro dentro do mercado alvo de atuao.

O sucesso em se atingir esta previso dependente de fatoresexternos organizao, ou seja, dependente da ao de pessoasque no esto sob o controle da organizao.

Esse fator de vulnerabilidade faz com que os executores dapreviso de vendas utilizem margens de segurana e rotas de ajus-tes na elaborao do processo, a m de que esta maior exibilidadepossa garantir, mesmo que as variveis mudem, o objetivo globalda organizao denido no incio do processo de previso.

Existem alguns fatores que podem denir os rumos de umaorganizao e, principalmente, o volume de vendas de um deter-minado perodo. Na previso de vendas, deve se avaliar quais soas consequncias positivas ou negativas, inao, demanda porprodutos complementares ou substitutos e entrada de novos con-correntes. Estas anlises correspondem principalmente ao exame

das condies internas responsveis pela rapidez de respostas aosanseios do mercado e das condies do setor de atividade da em -presa (anlise micro ambiental) e das condies gerais dos neg-cios e da economia em geral (anlise macro ambiental).

Para a anlise micro ambiental necessrio examinar crite-riosamente as reais perspectivas que existem no setor de atuao,ramo ou mercado e que possam gerar possibilidades otimistasou pessimistas sobre a continuidade do negcio em si.

Ao analisar se ela, o mercado e os clientes possuem condiesfavorveis no momento, organizao poder se deparar com umquadro que dena com maior segurana o rumo de seus negcios.

Com relao anlise macro ambiental ao observar as condi-es gerais dos negcios e da economia em geral, ela traz a pos-

sibilidade de se avaliar e controlar melhor os nmeros que seroaxados na previso de vendas.Deve se ter a preocupao em avaliar sempre no s o neg -

cio em que se est envolvido, mas tambm as perspectivas queenvolvem setores direta ou indiretamente relacionados, pois, as-sim, pode se ter uma viso mais ampla dos rumos globais e, con -sequentemente, maior segurana na elaborao da previso devendas.

Existem vrios mtodos de previso de vendas. Alguns maisantigos outros mais modernos, mas todos com algumas vantagense desvantagens.

Alguns deles so baseados em processos cientcos apurados,reetindo a preocupao das organizaes em possuir seguranapara a previso futura: so os mtodos cientcos. No outro ex-

tremo, esto os mtodos pouco conceituados cienticamente, masque so usados em funo dos recursos disponveis: so os mto-dos no cientcos.

TCNICAS DE VENDASExistem mais estilos de vendas e tcnicas do que podemos

imaginar. Ento, como saber o que funciona e o que no funciona?Isso se reduz ao que funciona para voc e para seu produto. Penseno pblico alvo e nas percepes sobre o seu produto. Os clientestm necessidades e simplesmente precisam escolher entre as vriasmarcas do mercado? Ou eles no tm ideia do quanto o produto irajud-los a serem mais produtivos? Alguma vez caram sabendosobre o seu produto? A visita para mostrar seu produto ser umaprendizado para o cliente ou para voc?


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Pense nisso antes de determinar quais tcnicas podem fun-cionar para o seu produto ou servio. No preciso dizer que omtodo de vendas que funciona no escritrio no funciona para oservio de consultoria de organizao. Embora tenham um objeti-vo em comum, o conhecimento e entendimento dos seus clientessero diferentes. Mesmo que existam vrios mtodos, as escolhasreduzem quando se pensa no mercado que atuamos e nas necessi-dades e expectativas de seus clientes.

Essas dicas so um guia bsico que muitos vendedores podemusar independentemente do mercado que atuem ou produto.

- Oua o emocional do seu cliente: - as emoes esto presen-tes em quase tudo que fazemos sem que percebamos. Seu clientepode mencionar que est estressado com um projeto que estejadesenvolvendo (mesmo que no seja relacionado ao que voc estvendendo a ele). Anote isso e veja se h algo que voc possa fazerpara ajud-lo. Voc pode ter outro cliente que teve um problemaparecido e encontrou uma boa soluo. Faa essas conexes e aju-de sempre que possvel, assim ser recompensado com a lealdadede todos os seus clientes.

- Concentre-se nas necessidades e expectativas de seus clien-tes: - analise se voc pode estar tentado a oferecer para seu clienteum produto ou servio, quando ele precisa de outro. Vender maisdo que ele precisa pode comprometer futuras negociaes. Quandoeles perceberem (e normalmente percebem), que no precisam detudo que voc vendeu, vo se sentir mal e ressentidos por t-losfeito gastar muito e no ter prestado ateno aos interesses deles.

- Use uma linguagem voltada para seu cliente: - mudar a ma-neira de conversar ou falar poder fazer a diferena com que vocser recebido pelo seu cliente. Procure usar a mesma linguagempara apresentar ou explicar sobre seus produtos que o cliente usa.No se mostre arrogante.

- Ajude seu cliente a ver o ponto principal Lucro: - vocconhece o seu produto ajude sues clientes a economizarem e au -mentarem seus lucros faa com que eles entendam isso. Seu pro-duto pode ter caractersticas como: economia, maior lucro, maisbenefcios. Voc tambm economiza tempo.

- Descubram quais so as prioridades de seus clientes: - eco -nomizar tempo e esforo depende, simplesmente, de saber a im-portncia e os benefcios do seu produto trar para o seu cliente. Sevoc seus clientes e determina as suas necessidades, mas ainda noesto chegando a lugar nenhum, descubra se h outros elementosque esto tendo prioridade e deixando as suas vendas de lado.

- Conhecendo seu cliente: - obtenha o mximo de informaesque puder antes de visit-lo. Isso ir ajud-lo a antecipar quais asnecessidades dele e mostrar que voc tem interesse pelos neg-cios dele e no apenas vender. Quando conversar com ele, deixeque fale mais. As pessoas normalmente adoram falar sobre seusnegcios e sucessos Isso abrir portas para mais conversas e aoportunidade de aprender mais sobre suas necessidades e comovoc e seu produto podem supri-las.

- Concentre-se no que ele deveria comprar e no nas suas ne -cessidades: - na medida em que voc demonstra os benefcios equalidades de associado aos seus produtos, seu cliente minimiza-r a resistncia ou a desconana no que voc est oferecendo.Concentre-se no que voc sabe sobre os gostos dos clientes, voceleva a importncia do que positivo e reduz a importncia do que negativo.

- Venda sempre os benefcios e as qualidades e no o produ -to. Lembre-se, na maioria das vezes voc no est vendendo seuproduto ou servio, estar vendendo os benefcios e as qualidadesque ele trar para o cliente.

- Nunca apresse a venda ou o cliente: - este um passo muitoimportante. Ele poder ajudar a dar ao cliente a percepo corretaem relao a voc e a sua empresa. Apress-lo, ao invs de deix--lo tomar sua prpria deciso, pode criar hostilidades que podero

no ser revertidas. Isso pode fazer a diferena entre pegar a vendae criar um cliente leal ou comear com outros clientes. No climacompetitivo dos mercados atuais, voc denitivamente no vaiquerer arriscar perder um cliente qualicado que poder precisardo seu produto.

- Conhea muito bem os seus produtos ou servios, assimcomo o mercado em que atua: - para que seus clientes veja em vocum recurso valioso, demonstre que conhece e entende do mercadoe de seus produtos e tambm que poder ajud-los a tomar de -cises para melhorarem seus negcios. Voc ser recompensadopelos seus clientes que conaro nas suas opinies e conselhos enegociaro com voc com muita frequncia.

- Cumpra as promessas: - Lembre-se nunca prometa ao seucliente nada que voc ou sua empresa no poder cumprir. Sem-

pre cumpra o que voc promete que vai fazer. Use toda tecnologiadisponvel e tenha certeza de que cumpriu suas promessas. No hcaminho mais certo para perder a conana de um futuro cliente(ou um cliente atual) do que se esquecer de cumprir promessas quevoc fez. Se alguma coisa obrigar voc a adiar o que prometeu,ligue para seu cliente e conte o que aconteceu cumpra depois. Nodeixe de agir dessa maneira, caso contrrio voc car mal comseu cliente. Poder perder a conana e a credibilidade que vocconquistou.

- No use desculpas para seus clientes, use explicaes: Sehouver problemas com algum pedido de cliente entre em contatocom ele e explique. Procure fazer com que ele entenda qual o pro-blema e ajude-o a resolv-lo.

Estas so algumas informaes bsicas de tcnicas de vendaspara quando voc estiver iniciando ou j iniciou suas atividadesnesta rea. Aprenda a ouvir, observar e aproveitar-se das informa-es que os prprios clientes fornecem a voc. Isto tambm servecomo referncia para supervisores e gerentes.

MOTIVAO PARA VENDASUma das tarefas mais difceis do gestor da rea comercial, seja

ele gerente ou supervisor de vendas, conseguir manter motivadaa sua equipe de trabalho.

Motivao pode ser denida como a disposio de exercitarum nvel persistente e elevado de esforo na direo de metas or-ganizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfa-zer certa necessidade individual.

Para qualquer rea da organizao, a motivao da equipe fundamental para o bom andamento do trabalho, integrao daspessoas, execuo das tarefas, produtividade e at mesmo paramanuteno do ambiente organizacional. Porm, para os vendedo-res os aspectos motivacionais so imprescindveis para mant-losatuantes no mercado.

O prossional de vendas necessita ser constantemente esti-mulado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento notrabalho, principalmente, pelo fato de seu dia a dia ser altamentedinmico e incerto, pois, dentre os contatos que ele realiza, grandeparte no gera um resultado positivo. Isso equivale a dizer queo vendedor est exposto constantemente frustrao, como, per-der uma venda ou, at mesmo, o cliente para a concorrncia, deuma visita no poder mais ser realizada, uma prospeco frustrada


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TCNICAS DE VENDAS

por no ter sido recebido pelo comprador, uma negociao queno chegou ao resultado esperado ou que corroeu a sua comisso.Assim, mais resumidamente, motivao pode ser entendida comoa energia que ui de dentro das pessoas, direcionando a ao. E,

como toda energia, se no for constantemente alimentada, acaba.Cada indivduo tem uma forma de perceber e de reagir aosestmulos externos, que na verdade servem como canais energiza-dores dos componentes da motivao.

Assim sendo, a nica maneira de motivar as pessoas conhe-cer de fato quais so estes estmulos e de que maneira eles afetamcada uma das pessoas que compem a equipe de trabalho.

Algumas organizaes ainda acreditam que as pessoas, prin-cipalmente os vendedores, so motivadas apenas pelo dinheiroque recebem. A remunerao do vendedor considerada como oprincipal elemento motivacional e, portanto, quando a equipe ouo vendedor esto desmotivados porque so mal remunerados oua comisso est muito baixa. Entretanto, o que se tem observado que o descontentamento com a organizao ou a desmotivao da

equipe de vendas est ligado aos fatores: falta de parmetros paraa promoo dos vendedores; iniquidade na forma de remuneraoentre os componentes da equipe e na distribuio de responsabi-lidade e carga de trabalho, resultantes, por exemplo, da regio deatuao ou do porte dos clientes; protecionismo; no objetividadee falta de clareza na denio das metas a serem atingidas e dosprmios a serem distribudos; pouca preocupao com o prossio-nal com relao s suas necessidades e diculdades; a ausncia denovos desaos; condies precrias de trabalho; falta de reconhe-cimento pelo esforo ou pelo resultado alcanado e, at mesmofalta de conana na gesto ou administrao do supervisor ougerente de vendas.

Isso no signica que se essas questes no estiverem resolvi-

das os vendedores estaro eternamente insatisfeitos e, consequen-temente, desmotivados. Existe, porm, um mnimo que deve serrealizado para manter a equipe coesa e motivada. Um dos princi-pais aspectos que possibilitam a motivao da equipe de vendasest ligado ao prprio ambiente organizacional. importante queos vendedores saibam qual a misso e quais os desaos que aempresa deseja alcanar e o que valorizado como atitude e pos-tura prossionais. Alm disso,devem ser deixados claro quais soas polticas e os procedimentos adotados que daro suporte mis-soda organizao.

No existe nada mais temerrio do que as pessoas no sabe-rem por onde esto caminhando ou de que maneira devem se com

portar em diferentes situaes.As informaes da empresa devem ser divulgadas de ma-

neira clara e aberta, em todos os nveis, evitando assim dvi -das ou boatos que acabam permeando, no s os diferentesnveis da empresa, mas chegam at o cliente, podendo gerardescontentamentos desnecessrios. Ainda dentro do contexto doambiente, os vendedores se sentiro reconhecidos e motivados seforem disponibilizados os recursos necessrios para que possamdesempenhar o seu papel, incluindo aqui o treinamento. Outro as-pecto com que o supervisor ou gestor da equipe comercial deve sepreocupar so as questes que envolvem o contedo da funo dovendedor.

O prossional de vendas tem como caracterstica ser movidopor desaos constantes e necessita que o seu trabalho seja reconhe-cido como importante. Para ele fundamental ter grande responsa-bilidade e autoridade dentro do exerccio de sua funo. Isso pode

ser feito por meio da atribuio de um cliente de maior importn -cia para a empresa ou mais difcil de atender, dando ao vendedormaior margem para negociao, ou ainda pela solicitao de queele assuma outras atividades, como o suporte a um colega que est

com diculdades na conquista de um cliente.Cada prossional tem caractersticas prprias, portanto, den-tro das possibilidades e das caractersticas do negcio, impor-tante tentar conciliara atividade prossional com o perl pessoal,adaptando as funes aos estilos, considerando as habilidades e asmotivaes individuais. Deve se observar os exemplos de atitudesconsideradas motivacionais que podem ser usadas pelo lder deuma equipe de vendas.

RELAES COM CLIENTESAs empresas esto buscando a todo o momento estrei-

tar o seu contato com o mercado. Na Inglaterra, por exem-plo, a rede de supermercados Tesco tem uma cpia autori-zada da chave do carro de alguns de seus clientes para, de-

pois de cumprir a lista de compras pela Internet, colocar assacolas diretamente no porta-malas dos veculos de seus clientes,na garagem da empresa na qual trabalham ou em qualquer outrolugar no qual o carro que estacionado.

Esta abordagem tem como grande objetivo deixar o clienteprximo da empresa e no vulnervel s aes dos concorrentes.As formas atuais utilizadas pelas empresas demonstram uma preo-cupao constante em no perder seus clientes is e em oferecerfatos novos a cada momento.

por meio da criao de uma ampla gama de novidades queas empresas buscam cativar o seu pblico, evitando, assim, umapossvel vulnerabilidade quanto s aes de seus concorrentesdiretos ou indiretos. A proteo do seu nicho de consumidores faz

com que os custos operacionais das organizaes tambm se ele-vem a patamares que em muitas ocasies suplantam as margenspreestabelecidas pela cpula da organizao. Neste caso, o fatornanceiro acaba se tornando um limitador para a aprovao deaes que visam a cativar o consumidor. Existem casos em queplanos de aes de delizao do consumidor superam os custosincorridos, porm os projetos so levados adiante para rmar umaimagem institucional mais slida. Assim, as metas esperadas pelaorganizao podem ser denidas como de longo prazo, o que tornaa ao possvel de ser executada mesmo com um quadro no fa-vorvel ou considerado decitrio quando analisado isoladamente.

As organizaes que possuem exibilidade para trabalharcom seu composto de produtos sabem que a recuperao deste in-

vestimento ocorre no conjunto da comercializao de todos os pro-dutos da linha, que eles podem estar envolvidos em uma polticamais ampla, conhecida tambm como estratgia de guarda chuva.

Portanto, os custos de implantao so absorvidos pelo con-junto total de itens comercializados. As constantes atitudes iden-ticadas como de relacionamento acabam sendo vistas pelo mer-cado consumidor como vantagens que so oferecidas em troca deuma maior concentrao de compras.

Esta ao muitas vezes considerada exclusivamente de car-ter promocional, porm o consumidor a percebe como algo que seincorpora ao produto. Se esta ao no for bem planejada e ree-tida, a empresa poder estar se complicando no mdio prazo, poiso mercado ir sentir a falta do complemento incorporado anterior-mente ao produto na condio de ao promocional.


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TCNICAS DE VENDAS

No mercado brasileiro, encontramos diversos casos em queos planos de anidade so atualmente entendidos como parte in-tegrante do produto ou servio que est sendo oferecido: planosde anidade de cartes de crdito (como o da American Express

Membership Rewards e do Diners Club Rewards), os planos deacmulo de milhagem das companhias areas, a troca de 10 t -quetes de pizzas por uma gratuita, cartes de relacionamento educhas externas nos veculos aps abastecimento de combustvel.O problema com que atualmente algumas destas empresas con-vivem tentar separar as vantagens, que podem ser temporrias,dos produtos. Portanto, salutar que exista uma proposta clara dosobjetivos que se buscam quando se adota um plano que envolvarelacionamento e delizao dos consumidores.

A empresa deve proporcionar um atrativo plano de remunera-o e carreira, estimulando o vendedor com perspectivas de gan-ho e sucesso em sua misso. Necessrio se faz criar mtodos queno permitam que a acomodao e a rotina se instalem. Mtodoscomo rodzio de funcionrios nos diversos setores de venda, por

exemplo.

Remunerao da Fora de VendasO vendedor deve ser bem remunerado, pois remunerao

fator de grande importncia para estimular o agente de vendas.A remunerao a vendas pode ser feita de vrias formas:- salrio pagamento de uma quantia xa, desvinculada do

volume de vendas;- comisso uma retribuio pecuniria varivel de acordo

com o volume de vendas. Portanto, timo estmulo para o vende-dor.

- salrio + comisso o vendedor recebe uma parte xa, des-vinculada do volume de vendas e lhe proporciona segurana e uma

parte varivel de acordo com o volume de vendas que justamentepara estimular as vendas.

- bonicaes, bnus e prmios so remuneraes extraor-dinrias vinculadas s conquistas de metas e ao constante cresci-mento das vendas. forma de muita ecincia na motivao dosvendedores. Pesquisas indicam que a melhor forma de remuneraros vendedores para mant-los motivados a mista, onde h umsalrio xo e uma parcela varivel concedida pelo atingimento demetas.

Marketing e RelacionamentosTambm chamado de marketing pessoal. a tcnica de es-

tabelecer relacionamentos empresariais duradouros e produtivos,

considerado como fundamental em vendas. Para obter sucesso, oagente de vendas deve estar atento aparncia, mantendo-se oti-mista e conante. Ter capacidade de comunicao, com clarezae objetividade. Argumentar com segurana e honestidade. Serorganizado e estar pronto para solucionar problemas e esclarecerdvidas.

Segmento de MercadoO mercado no um bloco homogneo. formado por neces-

sidades e desejos variados dos consumidores. H gosto e necessi -dade para todo tipo de produto. preciso identicar e avaliar cadaparte, ou seja, os segmentos para ento viabilizar um planejamentode vendas, denindo estratgias para oferecer um produto com ascaractersticas daquele determinado segmento.

O segmento de mercado permite a distino de interesses e ne-cessidades de um grupo homogneo de clientes e assim, oferecerprodutos e servios capazes de atender os desejos e necessidadesdo segmento. Assim, a empresa concentra seus esforos de forma

consciente e planejada em uma parcela especca do mercado. Seumarketing direcionado a grupo de indivduos de caractersticassemelhantes.

possvel segmentar o mercado de vrias formas como:segmentao demogrca, segmentao geogrca, por renda, porsexo, por grau de instruo, por prosses e muitas outras formas.

Administrao do TempoDesperdiar tempo desperdiar dinheiro. Muitas so as cau-

sas que levam ao desperdcio de tempo como: desorganizao,indisciplina na atividade prossional, desinteresse, hbitos ina-dequados, desinteresse nos resultados e muitas outras causas quetornam o tempo improdutivo.

Muitas so as sugestes fornecidas por vrios estudiosos deste

assunto, para melhor administrar o tempo. Vejamos algumas delas:1) Conrme as suas visitas por telefone, assim voc elimina

viagens infrutferas;2) Aproveite bem seu tempo em viagens e deslocamentos.

Nestes momentos possvel fazer uma srie de atividades. Pla-neje com antecedncia a tarefa que ser possvel fazer durante opercurso;

3) Elimine visitas inesperadas. Agende e conrme suas visi-tas;

4) Quando possvel, faa com que o cliente o visite;5) Desenvolva hbitos saudveis de vendas, dena e enumere

as prioridades diariamente;6) Fale com quem decide.

O processo de vendas pode ser dividido em trs grandes fases,as quais veremos agora com detalhe: pr-venda, a venda propria-mente dita e o ps-venda.

PR-VENDANa fase de pr-venda desenvolvem se o planejamento e a con-

cretizao de uma srie de atividades que iro auxiliar a sequenciado processo da venda. A empresa deve primeiro identicar o queo seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. Noadianta nada produzir 100 mil unidades do produto e adotar a pos-tura de que o mercado ter de comprar todas essas unidades.

Sem a pr-venda, os resultados de vendas da empresa ca-riam por obra do acaso. A pr-venda inclui diversas etapas, dentreas quais as principais so a prospeco do mercado, a anlise da

potencialidade do cliente, o agendamento de entrevistas e visitamelaborao de uma proposta comercial, a realizao de visitas e daabordagem, o acompanhamento da proposta, a emisso do pedidoe a elaborao de relatrios comerciais.

PROSPECTANDO O MERCADOA prospeco do mercado a identicao da clientela sobre

a qual compensa mais dirigir os esforos e recursos de vendas.Podem se identicar novos clientes de diversas formas: indicaodos atuais clientes, aquisio de listagens e de cadastros de clientes(mafng), visita porta a porta, feiras, exposies, anncios classi-cados, entidades de classe. Alm de procurar vender mais paraquem j vende, o vendedor tem de vender para quem ele ainda novende, encontrando e conquistando novos e antigos clientes.


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TCNICAS DE VENDAS

proibido venderA Lexus, marca de luxo da Toyota, destinou em um determi-

nado ano mais de 10 milhes de dlares para serem gastos em fes-tas com seus principais clientes cerca de 25 mil, o que representavaalgo em torno de 400 dlares por pessoa. S, que com um detalhe:para que os potenciais compradores no se sentissem pressionadosa fechar negcios, no local, os vendedores no s foram proibidosde abordar os convidados como tambm de participar da festa. Jtendo patrocinado tambm shows como um com o guitarrista EricClapton e torneios de golfe entre celebridades com direito a par-ticipaes de astros como o jogador de basquete Michael Jordan,o nico objetivo destas festas trabalhar a imagem da: empresa,construindo um futuro relacionamento positivo.

Prospectar clientes escolher com quem a empresa preten-de gastar seu cartucho, para no sair desperdiando balas pora. Como o custo mdio dos recursos envolvidos numa venda foiestimado como sendo superior a 200 dlares, de se esperar queas empresas se concentrem em quem tem maior probabilidade emelhores condies de realmente adquirir o produto. Antes de seiniciar todo o processo de prospeco, importante que se faamalguns questionamentos para melhor denir o que de fato se desejae o que se est buscando em relao aos novos clientes.

QUESTES QUE DEVEM SER FEITAS ANTES DAPROSPECO DO MERCADO.

- Quem so os clientes de maior potencial?- Quais so as suas necessidade?- O que o motiva a comprar?- Como o seu comportamento de compra?- O que de fato ele deseja?- Qual e a melhor forma de abord-lo?- Existe algum concorrente atuando nele?A empresa deve saber quem seu cliente, atentando sempre

para as mudanas no mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo,a Merck ganhou vantagem competitiva sobre seus concorrentesno mercado farmacutico ao perceber que a compra dos remdiosprescritos no estava mais sendo feita pelos mdicos, e, sim, peloshospitais.

Ela formou, ento, uma equipe de vendedores especializadano atendimento aos hospitais, os quais nunca haviam sido conside-rados como clientes antes. Alm disso, um cliente satisfeito, almde provavelmente querer comprar novamente da empresa, pode-r indicar novos clientes e divulgar a empresa. Um comentriosincero sobre um produto ou uma recomendao espontnea deuma pessoa ou empresa para outra valem mais do que muita pro -paganda, alm de, muitas vezes, trazerem o cliente at a empresa efacilitarem o trabalho do prossional de vendas.

Ao pedir indicaes de potenciais clientes, o prossional devendas deve saber lidar com certa relutncia da pessoa por noquerer que um conhecido seu seja incomodado pelo vendedor.Alm disso, muitos preferem que seu nome no seja citado comotendo dado a indicao. Para se entrar em contato com o prospect,seja via telemarketing, mala direta, ligao telefnica com um con-vite para uma visita, almoo ou evento deve se obedecer a umacerta etiqueta na prospeco de clientes.

Etiqueta na Prospeco de Clientes-No aparecer de surpresa para uma apresentao numa em-

presa, sem ter tido nenhum contato anterior;-No fazer presso para ser atendido devido ao fato de conhe-

cer algum diretor da empresa ou algum importante no mercado;

-No relutar em dizer o propsito da ligao ou visita; e-No ser insistente demais, persistindo em conseguir uma vi-

sita quando oprospectj demonstrou que no est interessado.

Analisando a Potencialidade do ClienteAps denir claramente o que se est buscando e coletar uma

srie de informaes sobre os clientes, pode se, ento, iniciar oprocesso de anlise da potencialidade do cliente, no qual, procura--se conhecer o cliente atravs de dados e indicadores.

Agendando Entrevistas e VisitasO processo de agendamento de visitas deve ser cercado de

alguns cuidados que podem facilitar o trabalho de aprovao peloqual o prossional de vendas passa para ser atendido. Para isso,ele deve considerar alguns fatores, como estabelecer quando omelhor momento para a abordagem do cliente, denir o argumentoda entrevista ou visita, levantar possveis objees e preparar con-tra argumentos para, por m, marcar a entrevista ou visita.

Elaborando Propostas ComerciaisNa elaborao de uma proposta comercial, o vende-

dor deve ser claro e objetivo, para que o cliente tambm pos-sa se sentir da mesma forma. O prossional de vendas nopode, de forma alguma, gerar no cliente desconana ou asensao de que est tentando tirar vantagem da situao. Propostas documentadas e que possuam dados reais e informaesestatsticas tendem a ser mais conveis, transmitindo a sensaode que o vendedor de fato analisou a situao e possui conheci -mento das reais necessidades do cliente.

Alguns dos passos para a elaborao de um roteiro de visitacomercial:

- Realizando visitas A abordagem: Todo o planejamentopode resultar em nada no momento da visita. muito importanteque todos os cuidados que foram tomados na elaborao da pro-posta realizadas tambm sejam tomados na realizao da visita eda abordagem. Assim, causar visita e uma boa impresso funda-mental devendo, por exemplo, ser pontual, vestir se abordagemadequadamente, ter uma conversa introdutria, apresentar tantovoc como a empresa e o propsito da visita de forma clara e ob-jetiva, entregar o carto de visita, criar um ambiente que facilite aexposio da proposta, alm de ouvir o cliente. Ser honesto com ocliente e consigo mesmo d maior segurana e conabilidade paraa apresentao.

- Acompanhando a proposta:Ao apresentar uma proposta,deve se estimular a participao do cliente, avaliar o seu graude compreenso, vericar se h dvidas e fazer uma leituragestual do cliente, reparando, por exemplo, na sua postura fsi-ca, expresso facial e movimentao das mos, pois, s vezes, ovendedor pode no estar agradando e, dependendo do momento,ainda d tempo para mudar de ttica. Dois momentos costumamser decisivos para a concretizao da venda no acompanhamentoda proposta: o tratamento que se deve dar s objees e o momentooportuno de se efetuar o fechamento da venda.

Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequadapara fazer uma proposta. possvel que em algumas situaes ve-nham a ser pegos de surpresa por alguma objeo que no haviasido considerada. Deve se tentar avaliar o que de fato existe, portrs da objeo; pode ser que ela prpria j traga consigo a respostaque o cliente espera ouvir do vendedor.


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TCNICAS DE VENDAS

O momento do fechamento da venda encarado por algunsvendedores como sendo de extremo sacrifcio e desgaste. Pode serexatamente o contrrio, se a negociao for conduzida com clarezae envolvimento das partes. Se vendedor e cliente puderem ouvir e

falar e se as dvidas forem esclarecidas, o momento da venda ser,provavelmente, encarado com satisfao e naturalidade por am-bos.

Assim, alguns dados importantes para o acompanhamento daproposta so: efetuar um breve resumo do que foi exposto; enfati-zar os pontos mais importantes da proposta; levantar as objees;contra argumentar as objees; vericar se algum ponto no couclaro; propor o fechamento da venda para, por m, fech-la.

PRODUTO, PREO, PRAA; PROMOO.

O mix de marketing, tambm conhecido como composto demarketing ou 4Ps, o conjunto de ferramentas que a empresa uti-liza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.

Essas ferramentas so classicadas em quatro grupos amplos,os 4Ps de marketing: produto, preo, praa (ou canal) e promoo(ou comunicao). Esses termos vm do inglsproduct, price, pla-ce and promotion.

Para a composio deste tpico utilizaremos tambm comobase a transcrio de trechos do trabalho cientico de Yumi MoriTuleski, graduada em Cincias Economicas pela Unicamp, comps-graduao em Administrao de Empresas com nfase emMarketing, na Fundao Getulio Vargas.

O mix de marketing composto pelos 4Ps, os quais: produto,preo, praa e promoo. A gura 1 mostra as variveis especcassob cada P.

A mesma gura 1 mostra a empresa preparando um mix deofertas de produtos, servios e preos, utilizando um de promo-o, formado por promoo de vendas, publicidade, fora de ven-das, relaes pblicas, mala direta, telemarketing e internet, paraalcanar os canais de distribuio e os clientes-alvo.

(...) um composto de marketing a combinao de ferramen-tas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanaros objetivos da organizao. (Churchill & Peter, 2000, p.20)

Primeiro P: ProdutoProduto qualquer coisa que possa ser oferecida e que satis -

faa necessidades e desejos de um mercado. Produto inclui no sbens ou servios, mas tambm marcas, embalagens, servios aosclientes e outras caractersticas. No necessariamente o produtoprecisa ser fsico. Eles podem existir sicamente, mas tambm po-dem ser servios, pessoas, locais, organizaes, ideias, etc.

Para entender melhor o que um bem, h necessidade de com-preender que no se trata somente de algo tangvel (palpvel oufsico), que compramos e levamos para casa. Muitas vezes esto,junto a ele, servios, como as frias em um hotel ou um show deuma pessoa famosa.

A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mu-lheres atualmente esto mais ocupadas, sabendo que elas esto nomercado de trabalho e tm pouco tempo para se dedicar ao maridoe aos lhos, passou a oferecer uma linha de produtos congelados.Mas ela no ofereceu sua linha de produto salientando suas qua -lidades. Ela sugeriu o benefcio da liberdade, que algo que as

mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, ca expl-cito que o conceito de liberdade muito mais valorizado do que oproduto em si, e as consumidoras que desejam liberdade em seuscasamentos compram o produto orgulhosas de sua liberdade.

O produto deve, obrigatoriamente, ser aquele desejado pelocliente, estar dentro das suas expectativas e satisfazer suas neces-sidades.

Quando se criam produtos, cinco nveis devem ser observa-dos. So eles:

Benefcio-ncleo: um benefcio fundamental que o consu-midor est comprando.

Produto bsico: aquele que o consumidor compra. Aqui sodenidos os benefcios bsicos dos produtos.

Produto real ou esperado: apresenta cinco particularidades:

nvel de qualidade, caractersticas, design, marca e embalagem. um conjunto de atribuies que os consumidores geralmente es-peram.

Produto ampliado: oferecem-se servios e benefcios adicio-nais

Produto potencial: constitudo por todas as ampliaes emodicaes que esses produtos podem sofrer no futuro. a pro-vvel evoluo do produto.

Das quatro variveis do marketing mix, podemos considerar oproduto como sendo a mais crtica no processo decisrio. As em-presas precisam administrar suas marcas como um dos principaispatrimnios da empresa. Alm de administrar a marca, necess-rio posicion-lo de forma correta para que as estratgias alcancemseus objetivos.

Produtos o conjunto de atributos, funes e benefcios queos clientes compram. Primeiramente, eles podem consistir de atri-butos tangveis (fsicos) ou intangveis, como aqueles associadosaos servios, ou uma combinao de tangveis e intangveis. (Gri-fn, 2001, p.228)

Segundo P: PreoPreo o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou

servio. Preo a quantidade de dinheiro, bens ou servios quedeve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto.

O consumidor ao comprar um produto paga o preo e recebeos benefcios dele. O preo apenas uma parte do custo total queos clientes pagam numa troca, que tambm inclui vrias outrasvariveis.


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TCNICAS DE VENDAS

Promoo de Vendas - As ferramentas de promoo de ven-das so: cupons, concursos, prmios, entre outras e possuem trscaractersticas distintas: de comunicao, que visa atrair a atenodos consumidores; de incentivo, que visa estimular o consumo; e

de convite, que objetiva convidar para uma transao imediata.Promoes de vendas so ferramentas usadas pelos prossio-nais de marketing que fazem parte do nosso dia-a-dia. Quantasvezes no recortamos selos em embalagens para concorrer a umcarro ou uma casa?

Dois exemplos atuais de promoo de vendas servem exem-plos: o primeiro o preenchimento de um cupom nos postos Ipi-ranga para um sorteio em que os premiados ganharo Cross Foxe 1 ano de combustvel grtis. O segundo a promoo de vendasdO Boticrio que est sendo veiculada na televiso, na qual todosos consumidores que comprarem um valor superior a x reais esta -ro automaticamente concorrendo a carros, vales-produto e meiomilho de reais.

Exemplos como esses tm como principal objetivo alavan-

car vendas e fazer com que os consumidores sejam atrados pelaspromoes e optem por comprar de uma empresa deles e no dosconcorrentes.

Relaes Pblicas - Trata-se do desenvolvimento de apelos,junto ao consumidor, utilizando histrias da empresa ou da criaode produtos reconhecidos no mercado. Pode, at mesmo, valer-sede institutos sociais e obras de caridade de que a empresa participa.

Publicidade - toda comunicao que no paga pela vei-culao. Por exemplo, quando um artigo sobre um produto pu-blicado em um jornal ou revista, as caractersticas do produto socomunicadas ao pblico sem nus para a empresa.

Fora de Vendas - a ferramenta mais ecaz em termos decustos nos estgios nais do processo de compra, particularmente,

no desenvolvimento da preferncia, convico e ao do consumi-dor. A venda pessoal envolve relacionamento ao vivo, imediato einterativo com o consumidor, permitindo uma relao duradoura.

Marketing Direto - A identicao do potencial de retorno domarketing direto fcil de ser percebida. Basta imaginar a quan -tidade de aes de marketing em massa que se recebe diariamentesem participar do pblico-alvo a que elas se destinavam.

Quantas vezes voc ouviu apelos para que comprasse um de-terminado CD quando voc detesta aquele estilo de msica? Ouquantas propagandas de cerveja existem para que voc compre de-terminada marca em detrimento de outra, e voc no toma bebidasalcolicas?

Este um dos principais motivos pelo qual o marketing direto

vem obtendo sucesso e crescimento no Brasil e no mundo, nosltimos tempos. Ele identica quem a empresa deve atingir e di-reciona sua estratgia de marketing at essas pessoas, que so seutarget. So algumas ferramentas do marketing direto:

Mala direta: principal representante do marketing direto uma forma de comunicao direta, dirigida a quem pretendemosinformar sobre um produto ou servio. Quanto mais personalizadaa mensagem, maior ser o impacto do destinatrio ao receb-la.

Telemarketing: trata-se da utilizao do telefone como ferra-menta de marketing. Ele pode ser utilizado como forma de vender,comunicar, pesquisar ou prospectar clientes.

Catlogo: ao mesmo tempo em que comunica a existncia eos atributos de um produto, o catlogo tambm uma forma dedistribuio direta.

Cuponagem: estratgia muito comum em outros pases e ain-da incipiente no Brasil, consiste em distribuir a pessoas especcaspromoes especiais de compra de alguns produtos em determina-dos pontos de venda.

Internet: utilizao da rede mundial de computadores para co-municao e interligao virtual entre fornecedores e consumido-res. At agora no foi utilizado todo o potencial desta ferramenta,pois h desconhecimento por parte dos consumidores sobre o con-junto de recursos que ela pode oferecer. Vm sendo utilizados e--mails como forma de comunicao, com alguns casos de sucesso.

Para disputar o jogo competitivo, a empresa precisa analisaros consumidores, selecionar os mercados-alvo e utilizar as ferra-mentas do marketing mix para satisfazer as necessidades do con-sumidor. Acima de tudo, os administradores de marketing devemelaborar estratgias de marketing que se adaptem posio e aosrecursos da empresa, face a seus concorrentes e, depois, gerenciare adaptar de maneira ecaz essas estratgias para as alteraes doambiente.

Com base nisso, estruturar um bom composto de marketing uma estratgia de vantagem competitiva para a empresa.

Outra questo importante com relao ao marketing mix, que o ambiente de negcios e do mercado extremamente dinmi-co, ou seja, uma estratgia que funcionou muito bem no passadopode no funcionar mais no presente.

Neste contexto, o marketing e a denio correta do marke-ting mix tm uma importncia fundamental para o sucesso daempresa em um ambiente competitivo. Cada dcada, exige que aadministrao da empresa pense criticamente em seus objetivos,estratgias e tticas. Rpidas mudanas podem facilmente tornarobsoletos os princpios vencedores de ontem na conduta dos ne-gcios.

Por isso, a anlise constante e innita do mercado, a atualiza-o dos segmentos mais atrativos, a avaliao das foras e fraque -zas da empresa e dos concorrentes e, consequentemente, a deni-o de planos de marketing anuais com planos de ao totalmentedirecionados para atender s necessidades dos clientes de vitalimportncia para a manuteno saudvel da empresa nos seus mer-cados de atuao.

Com certeza, uma empresa que no se dedica a estar semprese reciclando e fazendo as mudanas necessrias para atender aodinamismo que mercado pede, est fadada a comear a perder ma-rket shareem um curto perodo tempo.

O plano de marketing um processo fundamental para todosos prossionais de marketing. E, os 4Ps ou mix de marketing souma linguagem conhecida e entendida universalmente pelos pro-

ssionais da rea e resumem, de forma bastante simples e concisa,o corao do marketing da empresa que nada mais do que suaestratgia e seu plano de ao para atingir seus resultados.

VANTAGEM COMPETITIVA.

Vantagem Competitiva um conceito desenvolvido por Mi-chael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e queprocura mostrar a forma como a estratgia escolhida e seguida pelaorganizao pode determinar e sustentar o seu sucesso competiti-vo.


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A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valorque uma determinada empresa consegue criar para os seus clien-tes e que ultrapassa os custos de produo. O termo valor aquiaplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagarpelo produto ou servio; um valor superior resulta da oferta de umproduto ou servio com caractersticas percebidas idnticas aos daconcorrncia, mas por um preo mais baixo ou, alternativamente,da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aosda concorrncia que mais do que compensam um preo mais ele-vado.

A busca da Vantagem Competitiva est na essncia da formu-lao estratgica que , para Porter, lidar com a competio. Naluta por participao de mercado, a competio no ocorre apenasem relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relaes daempresa. Surge deste entendimento o conceito das Cinco Forasque regem a competio em um setor. Que so: Clientes o poderde barganha dos compradores pode alterar o equilbrio na relaodeste com o setor, Fornecedores - Os fornecedores podem exercerpoder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentandoos preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios,Novos Entrantes em potencial - Novos entrantes trazem novas ca-pacidades e o desejo de ganhar participao de mercado, ProdutosSubstitutos - Os substitutos no somente limitam lucros, eles tam-bm reduzem a prosperidade que um setor pode alcanar - e a Ri-validade entre os Concorrentes - est ligada ao uso de tticas comoas de competio de preos, lanamento de produtos e propaganda.Desta forma, o vigor coletivo destas foras determina o lucro po-tencial mximo de um setor. Este modelo de Porter uma ferra-menta para pensar e avaliar o ambiente externo da organizao.

Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (nosujeito a controles), a entrada neste setor pode estar facilitada, semgrandes bloqueios o que, segundo Porter, reduz consequentementea capacidade de lucros das empresas. De forma contrria, setoresonde as foras so que bloqueiam a entrada so maiores aumen-tam as oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as foras queafetam a competio em um setor e suas causas bsicas, a empresatem a possibilidade de identicar o vigor e as fraquezas de umponto de vista estratgico. Podendo avaliar um plano de ao quepoder incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas capa-citaes forneam a melhor defesa contra a fora competitiva ou,inuenciar no equilbrio de foras por meio de aes estratgicasou antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras e responden-do a elas.

importante entender que a Vantagem Competitiva com-plexa e tambm pode advir de uma Estratgia Competitiva acerta-da fruto da consciente busca de um diferencial, que se transformeem Vantagem Competitiva, perante seus competidores. Este ali-nhamento necessrio, para que possamos partir desta premissadurante a produo deste ensaio.

Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advm dovalor que a empresa cria para seus clientes em oposio ao custoque tem para cri-la, portanto a formulao de uma estratgia com-petitiva essencial para a empresa, pois esta dicilmente podercriar condies, ao mesmo tempo, para responder a todas as neces-sidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcio-nando empresa, desta forma, criar uma posio nica e valiosa.

Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva,ocorre durante a construo do Planejamento Estratgico, que per-mite empresa denir em que direo caminhar, orientando suascompetncias perante as ameaas e oportunidades para que, assim,possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes.

No entendimento de Porter tanto a Eccia Operacional quan-to aEstratgia so instrumentos que permitem conseguir algumaVantagem Competitiva. Atravs da eccia operacional viro ascontribuies das melhores prticas, que possibilitaram a reduodos custos operacionais atravs da reduo do desperdcio, garan-tindo melhores resultados. Por meio da denio da Estratgia seconstruir a diferenciao que ser escolher o que fazer como tam-bm e principalmente, o que no fazer. De fato, tanto a ecciaoperacional como a estratgia so essenciais para um desempenhosuperior, reetindo-se em Vantagem Competitiva.

Para Porter, a estruturao da Vantagem Competitiva funda-mentada na Eccia Operacional ocorre a partir de uma anliseinterna detalhada dos processos. Tal anlise propiciar a identica-o das competncias essenciais da organizao, ou seja, ser im-perativo observar todas as atividades exercidas pela empresa, vistoque cada uma destas atividades poder exercer uma contribuiopara a posio de custos ou gerao de valor da empresa. Estaanlise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemtica,

utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadaspara projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu pro-duto, obter uma viso holstica das atividades da organizao traro entendimento de quais destas atividades so essenciais para onegcio e quais atividades so de apoio. A partir dessa avaliao,Porter sugere a identicao das atividades que auxiliaro a em-presa a identicar suas melhores prticas.

Para tal, Porter sugere desagregar sucessivamente por gru-po de atividades (denominadas categorias genricas) e designaras que mais contribuem para a Eccia Operacional da empresa,contribuindo signicativamente na construo da Vantagem Com-petitiva.

O segundo pressuposto na construo da Vantagem Compe-

titiva a Estratgia. Neste ponto Porter coloca que somente atra-vs de uma posio estratgica distinta que podemos conseguirdiferenas de desempenho sustentveis. Para tanto nos apresentaUm modelo tido como das Estratgias Genricas de Competioa partir das quais, uma empresa poder optar para enfrentar seuscompetidores. Neste contexto (...) signica escolher, de formadeliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionarum mix nico de valores. So elas: A estratgia de liderana emcustos, Diferenciao e foco. Essas abordagens genricas repre-sentam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratgia uma forma distinta para se criar e uma Vantagem Competitivasustentvel.

A estratgia de liderana no custo envolve a orientao daempresa em operar com o menor nvel de custo possvel, possibili-

tando a liderana por custo. A estratgia de diferenciao constituiuma maneira de oferecer um produto ou servio exclusivo e nicoem algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e potenciais.Essa diferenciao leva a uma proteo contra as foras compe-titivas da indstria, segundo Porter. Quando a empresa opta porum escopo restrito foco, ela focaliza um determinado grupo decompradores, um segmento da linha de produtos ou um merca-do geogrco especco. A estratgia de foco visa a um ambientecompetitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciao oude baixo custo naquele segmento especco.

As estratgias genricas so uma maneira de se lidar com asforas competitivas da indstria. O que Porter condena a inde-nio, ou seja, no conseguir desenvolver, nenhuma das opes,o que leva a empresa a uma situao de mediocridade estratgica


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Segundo Oliver Williamson(1999:87), um evolucionista den-tro das abordagens defendidas por Whittington, a estratgia podeser uma iluso perigosa. O autor considera que a economia amelhor estratgia, sendo a eccia relativa a nica Vantagem

Competitiva real, devendo os gerentes se concentrar na reduoconstante dos custos de produo, distribuio e organizao.Na abordagem do tema, a American Carnegie School em

Whinttington(2002) rejeita o principio do homem racional econ-mico e a ideia de mercado perfeito mencionado por Porter, con-siderando a complexidade organizacional e a limitao racional dochamado homem econmico. Logo, o que temos so organizaesformadas por coalizes de indivduos, onde cada um traz para aorganizao suas ambies pessoais e inclinaes cognitivas, ondea estratgia o produto de acordos e comprometimentos polticose no o clculo de maximizao dos lucros que, em ltima anlise a razo de toda estratgia. Uma constatao pavorosa para a ra-cionalidade de Porter. Segundo a ACS, estas organizaes geramlucros, mas apenas o suciente para satisfazer os agentes da orga-nizao.

Ainda em Whittington(2002), na perspectiva sistmica im-portante para a estratgia as diferenas entre os sistemas sociais eeconmicos, portanto a construo estratgica em busca de umaVantagem Competitiva, no ter as mesmas condies em comu-nidades distintas.

No seria essa uma fora econmica preponderante naconstruo estratgica?

No estariam os trabalhadores e governos erroneamentedesconsiderados na busca por Vantagem Competitiva?

No mesmo sentido:BAILEY (1999) defende que a categorizao do modelo de

estratgia competitiva de Porter (ameaa de entrada de novas em-presas, o poder de barganha dos compradores, o poder de barganhados fornecedores, a ameaa de produtos e servios substitutos e arivalidade entre empresas existentes) no focaliza os importantesvnculos existentes entre estratgia privada e polticas pblicas.

MINTZBERG (2000) arma na escola do Poder que no fazsentido descrever a formao de estratgia como um processo des-titudo de poder e poltica. Isto vale em especial durante pero -dos de mudanas importantes, organizaes grandes e maduras,organizaes de experts complexas e descentralizadas, perodos debloqueio e perodos de incerteza.

AKTOUF (2002) destaca que Michael Porter sonha com ummundo sem corrupo, sem corruptos, sem mas, sem potnciasnanceiras, polticas e militares que manipulam todos os mercadosde todos os produtos, todos os comrcios.

WHITTINGTON (2006) conclui que na estratgia competi-tiva internacional, pode ser um erro fatal supor que todos estejamlutando em um campo de jogo uniforme. Os estrategistas deveriambuscar, do Estado ou de outra parte, algumas vantagens parciaisinjustas para si prprios.

FARIA e IMASATO (2007) argumentam que o conhecimen-to produzido nos EUA problemtico no Brasil, porque no re-conhece questes de poder e poltica ressaltados por Weber nemos diferentes tipos de estrategistas que fazem parte de economiasemergentes. A estratgia entre os setores pblico e privado precisaser compreendida como um impulsionador dinmico da VantagemCompetitiva.

OS LIMETES DAS PROPOSIES DE PORTERA viso de Porter considerada limitante e restrita, pois des-

considera outros pontos de vista importantes na concepo de umaestratgia competitiva. Vejamos a seguir.

De acordo comMintzberg(1998), Porter trs alguma substn-cia para a discusso do planejamento estratgico mas, seu modelo prescritivo e deliberado como os demais autores em que ele clas-sica como pertencentes s Escolas do Planejamento e do Design. importante destacar que assim como grande parte dos autoresassociados a Escola do Design, Porter, tambm no dedica aten-o aos valores gerenciais da organizao e sua responsabilidadesocial, no levando em considerao, por exemplo, o impacto dasaes do governo no ambiente de atuao da empresa e das foraspolticas internas.

ParaMintzberg, Porter desconsidera o aprendizado estratgi-co e a estratgia emergente, como se estes no existissem e, aindainsiste em uma necessria cadeia de causalidade, como se tudo nasorganizaes fosse previsvel e determinado. A defesa de Porter

sobre o carter distintivo da estratgia acaba por condenar aescomo Benchmarking e agrupamentos estratgicos, esquecendo,em relao ao primeiro, da alta perecibilidade de uma VantagemCompetitiva por serem estas, passveis de cpia. Em relao aosegundo, diminuindo o seu valor e desconsiderando o sucesso deconhecidas aes integradas entre grupo de empresas.

A estratgia entre os setores pblico e privado outra abor-dagem tambm desconsiderada por Porter e, que se apresenta deforma bastante contundente, ao se entender que precisamos con-siderar que as estratgias entre estes setores so impulsionadorasdinmicas da Vantagem Competitiva. Ao acreditar que o poder p-blico deve estar ausente do mercado, no aborda em seus conceitoso envolvimento dos Governos como fator relevante na elaborao

de uma estratgia para que uma empresa alcance uma VantagemCompetitiva. Em muitas sociedades a parcela de mercado nasmos do Governo suciente para que este ator seja consideradona formulao estratgica e, ainda no o sendo, resta a questoregulatria necessria para um mnimo convvio dentro de deter-minadas expectativas, visto os recentes acontecimentos, em queo Governo Americano, maior guardio da livre economia, se vobrigado a intervir severamente em determinados setores. Ao seuver Porter no despertou, ainda, para esta nova realidade.

Igualmente, quando se fala em poltica (como forma de nego-ciao) a viso de Porter discute a manuteno de uma posio, jconquistada pela empresa, como forma de manter um equilbriorelativo que lhe seja vantajoso mas, ainda assim que sejam atra-vs de anlise sistemtica, na avaliao de dados tangveis e na

cuidadosa denio de estratgias Mintzberg (1998). A discus-so da abordagem poltica se restringe a uma ao posterior, decomplemento, e no como uma ferramenta indispensvel para aconstruo de relaes em diversas esferas que traro VantagemCompetitiva para a organizao.

O tema da responsabilidade social que tem como consequn-cia atual a criao de empreendimentos que buscam a geraocombinada de valor econmico e social negligenciado por Porter,no destacando esta abordagem como uma forma de obter Vanta-gem Competitiva.

O fato de Porter considerar a ao estratgica como necessa -riamente dedutiva e deliberada torna a obteno de uma VantagemCompetitiva algo extremamente sistemtico e analtico, fazendocom que o autor emita posies equivocadas sobre fatos histricos


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nor que o deixado pelo funcionrio B; este, por sua vez, podercolocar, na vitamina, mais acar do que colocou o funcionrioanterior, e ambos podero, em momentos diversos, tratar bem outratar mal um cliente, conforme seu estado de humor, ou conforme

o estado de humor do prprio cliente, que, ao reclamar, poderensejar uma reao educada ou mal-educada.Para diminuir a variabilidade, as empresas prestadores de ser-

vios podem padronizar procedimentos e dar treinamento aos seusfuncionrios, de modo a incentivar que todos tenham procedimen-tos e condutas semelhantes. Alm disso, possvel industrializaros servios, executando-o, no todo ou em parte, atravs de equi-pamentos, com fazem algumas lanchonetes em que, dentre outraspossveis tarefas, a fritura de batatas ou o preparo de parte de umsanduiche feito por mquinas que controlam tempo e temperatu-ra, de modo a aumentar a padronizao e a produtividade.

Os servios so altamente variveis, uma vez que dependemde quem os executa e de onde so prestados. Os compradores de

servio esto conscientes dessa alta variabilidade e, frequentemen-te, conversaro com outras pessoas antes de selecionar um forne-cedor. As empresas podem tomar trs providncias em direo aocontrole de qualidade: investir em seleo e treinamento de pes-soal; padronizar o servio de prestao do servio por toda a orga-nizao; monitorar a satisfao do consumidor atravs de sistemasde sugestes, reclamaes e comparao de compra, possibilitan-do que os servios fracos sejam detectados e corrigidos.

4 PerecibilidadeA ltima das quatro caractersticas marcantes dos servios,

a perecibilidade. Os servios so perecveis porque no podem serestocados para venda ou uso posterior. Isto pode representar um

srio problema para a empresa prestadora quando a demanda utuante, como acontece nas empresas que lidam com servios dedemanda cclica, sazonal ou irregular. Se montam uma estruturacapaz de suportar os picos da demanda, naturalmente tero capa-cidade ociosa (e custos mais elevados) nos momentos em que ademanda estiver mais baixa. Se, por outro lado, decidem montaruma estrutura para atender ao mnimo necessrio, prestaro servi-os precrios quando a demanda estiver mais elevada. Assim, aomontarem sua estrutura, devem levar em considerao as utua-es e adotar estratgias exveis e adequadas para enfrentar cadasituao.

So ilustrativas dessa caracterstica as empresas de transportecoletivo urbano, que precisam possuir um nmero de veculos su-

perior ao que seria necessrio na maior parte do dia, em funo deprecisar atender hora do rush. Outras empresas, para enfrentaros problemas gerados pela perecibilidade, podem adotar preos di-ferenciados conforme o horrio ou dia da demanda, para incentivarou desencorajar o consumo, como ocorre com as companhias deeletricidade, as prestadoras de servios de telefonia, cinemas, ho-tis, motis e parques de diverso, para carmos em apenas algunsexemplos mais comuns.

Outra maneira de lidar com a perecibilidade, por parte empre-sa, empregar funcionrios em tempo parcial, ou contratar mo--de-obra temporria (com ou sem vnculo empregatcio), de modoa atender s utuaes da demanda e poder prestar o servio nomomento em que demandado.

Texto baseado em artigo de Suellen Silva de Melo Mesquita

MANEJO DE CARTEIRA DE PESSOAFSICA E DE PESSOA JURDICA.

O crescimento da carteira de crdito foi acompanhado pelaqueda da inadimplncia e consequente elevao da qualidade dacarteira. O indicador que mede o atraso das operaes h mais de90 dias permaneceu inferior ao observado no Sistema FinanceiroNacional (SFN), conforme demonstra o grco abaixo.

Considerando a evoluo da qualidade do risco no BB, des-taca-se o crescimento das operaes de melhor risco (AA-C) nototal da carteira.

Crdito Pessoa FsicaAo longo do exerccio de 2011, o Banco do Brasil deu con-

tinuidade ao BB 2.0 Programa de Transformao do Varejo, quecontempla aes estratgicas como a rentabilizao da base de

clientes baseada no atendimento de excelncia, o conhecimentodos clientes e o aumento da oferta de convenincia com a adequa -o dos canais de atendimento.

A carteira classicada de crdito pessoa fsica, que segue oscritrios denidos pelo Bacen, encerrou o ano com saldo de R$130,6 bilhes, um crescimento de 15,4% comparado a 2010, man-tendo-se em destaque na carteira total do Banco com 30,9% departicipao. Esse desempenho reexo das aes com foco nocliente, do novo posicionamento estratgico, da sustentabilidadedos negcios, consolidando a liderana do BB no varejo bancriobrasileiro.

Crdito Consignado

A modalidade permanece como a de maior representatividadena carteira de crdito para pessoas fsicas, com 39,3% do total.Com a estratgia de qualicao da base de clientes e foco emlinhas de menor risco, a carteira de crdito consignado apresentoucrescimento de 13,9% no ano, o que refora a liderana do Bancono segmento, cuja participao de mercado alcanou 32,3%. Osemprstimos com servidores pblicos continuam os mais repre-sentativos dessa carteira e participam com 85,3% do total. O res-tante composto por aposentados e pensionistas do INSS (9,2%) efuncionrios do setor privado (5,5%).

VeculosO saldo das operaes de nanciamento de veculos alcanou

R$ 31,3 bilhes, incremento de 14,4% no perodo.


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Como medida para contribuir com a preservao do meio am-biente e da sustentabilidade do planeta, so oferecidas condiesdiferenciadas para todos os clientes no nanciamento de veculosnovos classicados como Nota 5 no ranking Nota Verde do Mi-

nistrio do Meio Ambiente.Crdito imobilirioO crdito imobilirio no BB manteve a tendncia de cresci-

mento, encerrando 2011 com saldo de R$ 7,6 bilhes, evoluo de122,7% em relao a 2010. No decorrer do ano foram liberados22,7 mil contratos para pessoas fsicas, que totalizaram saldo deR$ 6,0 bilhes. A carteira de crdito imobilirio pessoa jurdica en-cerrou o exerccio com saldo de R$ 1,6 bilho, com 119 contratosformalizados em 2011.

Para os prximos anos, o Banco prev a continuidade do cres-cimento da carteira acima do mercado, atingindo em 2012 maisde R$ 13 bilhes em crdito imobilirio. Para o programa MinhaCasa Minha Vida, a meta do Banco nanciar, em 2012, 97.000

unidades e, at 2014, 412.000 unidades. Isto signica muito maisfamlias realizando o sonho da casa prpria, em especial as classesde menor renda, proporcionando melhora na qualidade de vida econtribuindo, ainda, para o desenvolvimento do Pas por meio doincentivo indstria da construo c

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