5167 - Melhoria Da Qualidade

Curso de Aprendizagem de Técnico/a da Qualidade

5167 – Melhoria da Qualidade Formador: Roger Pragosa [email protected] Entidade Formadora:

Co-financiado por:

Programa

Conceitos e sua evolução Melhoria reativa Melhoria contínua Melhoria preventiva Programas de melhoria Os custos da qualidade

Conceitos e sua evolução

Não-conformidade Não atendimento a um requisito.


Causa-raiz A razão ou causa fundamental de uma não-

conformidade.


Ação corretiva Ação tomada para eliminar a causa de uma não-

conformidade, de forma a prevenir sua recorrência. Ação Corretiva ≠ Ação Preventiva ≠ Correção!


Ação Preventiva Ação tomada para eliminar a causa de uma

potencial não-conformidade, de forma a prevenir sua ocorrência.

Conceitos e sua evolução Correção Ação para eliminar uma não-conformidade

identificada.

Uma correção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva.

Exemplo: retrabalho ou reclassificação

Conceitos e sua evolução Tipos de não-conformidade Não-conformidades podem ser registadas em

qualquer ponto do sistema de gestão: parte técnica, administrativa ou da qualidade.

Exemplo: reclamações, controle da qualidade, calibração de instrumentos, verificação de materiais, observações do pessoal, certificados, análises críticas pela direção e auditorias internas.


Classificando não-conformidades Uma não conformidade pode ser categorizada de

acordo com a sua criticidade ou impacto sobre o sistema de gestão.

Conceitos e sua evolução Categorias de não-conformidades Maiores: indicam quebra do sistema, por não

atendimento a um requisito especificado, ou quando não fazemos o que estabelecemos em nossos procedimentos documentados.

Menores: faltas de eventuais instruções onde se façam necessárias, ou falhas ocasionais nos procedimentos auditados; quando não impacta o produto ou o processo.

Observações: falhas esporádicas no sistema, que necessitam de atenção, não chegando a configurar não-conformidade sistêmica, ou seja, são não-conformidades potenciais (eventualmente).


Visão geral do tratamento de problemas: 1. Identificação do problema

2. Observação / coleta de dados

3. Análise de causas 4. Definição de planos de ação 5. Execução das ações 6. Verificação das ações 7. Padronização 8. Conclusão


Identificação do problema - recolha de dados e análise de

causas

Conceitos e sua evolução Identificação do Problema Diferença entre Situação Desejada vs. Situação Atual

Erro, Desvio, Não Conformidade ou Desperdício

Gerador de Desconforto e Prejuízo

Algo que deve ser eliminado o mais rápido possível

Visão Alternativa: Oportunidade de Melhorar o Processo

Conceitos e sua evolução Identificando o Problema

Um problema pode ser identificado em qualquer ponto do sistema de gestão. Exemplos: ◦ – Auditorias internas ◦ – Em resultados de ensaios de proficiência ◦ – Nas cartas de controle ◦ – Nas análises críticas do sistema de gestão ◦ – Nas tarefas do cotidiano

Conceitos e sua evolução Identificando o Problema

Quando identificado o problema, devem ser tomadas as devidas ações para eliminá-lo.

Algumas Ferramentas da Qualidade podem ser implementadas para identificação destes problemas e suas causas. Exemplo: Brainstorming, Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Carta de Controle, Diagrama de Dispersão, Método dos 5 Por Quês, Diagrama de Causa e Efeito e FMEA.

Melhoria reativa - Gestão das não conformidades

Controle dos trabalhos não-conformes Objetivo: que se estabeleça uma disciplina para o tratamento das não-conformidades registradas no seu sistema de gestão.


Controle dos trabalhos não-conformes Objetivo: que se estabeleça uma disciplina para o tratamento das não-conformidades registadas no seu sistema de gestão.


Controle dos trabalhos não-conformes Política e procedimento para NC. Garantir: • designação de responsabilidades • avaliação da importância da NC • imediata correção • notificação a clientes • definição de responsabilidades


Controle dos trabalhos não-conformes Inicia pela avaliação da importância da NC. Se houver possibilidade de repetir, deve ser chamado o procedimento para ações corretivas. Pode requerer a interrupção de serviços e retenção de relatórios ou certificados.


Oportunidade de Melhoria Desta forma deve-se aprimorar continuamente a eficácia do sistema de gestão através do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.


Ação Corretiva Objetivo: que se estabeleça um método para o tratamento das NCs registadas de forma a prevenir sua recorrência através da implementação de ações corretivas


Ação Corretiva Política e procedimento Designar autoridades para implementar as ações Deve ser dada especial atenção para análise das

causas da NC para que as ações corretivas sejam eficazes.


Ação Corretiva Selecionar e implementar ações corretivas mais

prováveis para eliminar o problema. Ações apropriadas à magnitude e ao risco do

problema. Auditorias adicionais, quando necessário.


Ação Preventiva Objetivo: que se estabeleça uma sistemática para o

tratamento das potenciais NCs registradas de forma a prevenir sua ocorrência através da implementação de ações preventivas.


Ação Preventiva Pode surgir através de: observações durante auditorias internas; análises críticas; sugestões do pessoal; discussões entre grupos de trabalho; outras oportunidades de melhoria.


Ação Preventiva Quando forem identificadas oportunidades de melhoria ou se forem requeridas ações preventivas, devem ser desenvolvidos, implementados e monitorados planos de ação para reduzir a probabilidade de ocorrência das tais não-conformidades e para aproveitar as oportunidades de melhoria requeridas.


Documentando o processo

Tratamento de NCs e OMs


Relato da NC Para caracterização de uma não-conformidade é sempre preciso ter associada a ela: – evidência objetiva; – um requisito não atendido da norma; – quando em auditoria, a concordância do auditado.


Relato da NC Ser claro, objetivo, conciso e fornecer todas as

informações necessárias para o seu entendimento. Anotar informações como: código do documento, a

revisão, o setor, o equipamento, a planta/esquema, etc. Duas abordagens: incluir no relato da própria NC a

descrição das evidências objetivas ou relatar à parte as evidências objetivas.


Relato da NC Principais erros encontrados: Conclusões sem evidência objetiva ou não descrição

completa das evidências objetivas. Erros na identificação do requisito não atendido da

norma. Falta de clareza na descrição da não-conformidade. Relato de detalhes pouco importantes. Várias não-conformidades no mesmo requisito.


Maus Exemplos: “Não foram realizadas as formações para os novos técnicos

contratados em 2006 acerca da documentação dos sistema de gestão”.

“Os baixos índices de satisfação dos clientes demonstram que as formações não foram eficazes”.

“Não há controle, pois não há registros”. “Existe um procedimento para controle de documentos (PS02)

que foi elaborado por um terceiro, que no entanto não está validado, nem documentado. O atual procedimento não representa o que é realizado na prática”.

“O laboratório deve registrar as condições ambientais”.


Bons Exemplos: “Não foram mantidos os registros dos treinamentos realizados em 2006 pelo pessoal do laboratório, conforme prevê o procedimento PSQ04, revisão 3”. (requisito 5.2.5) “A sistemática para análise crítica de pedidos, descrita no procedimento DSQ32, revisão 4, não garante que, quando ocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente é devidamente informado”. (requisito 4.4.3) “Não foi possível evidenciar o registro da verificação da conformidade dos suprimentos XYZ adquiridos em 20 de março de 2006”. (requisito 4.6.2) “Não foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias internas do laboratório”. (requisito 4.14.1)


Bons Exemplos: Relato da NC: o laboratório não mantém atualizado os registos de formações realizados. Evidência: não localização dos registros dos treinamentos realizados em 2006. (requisito 5.2.5) Relato da NC: o procedimento utilizado pelo laboratório para análise crítica de pedidos não garante que quando ocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente é devidamente informado. Evidência: DSQ32, revisão 4. (requisito 4.4.3) Relato da NC: não foi mantido registro de verificação da conformidade de suprimentos adquiridos. Evidência: suprimentos XYZ adquiridos em 20 de março de 2006 sem registros de verificação de conformidade. (requisito 4.6.2)


Tratando as NCs e as OMs


GESTÃO DE NC E OM PELO PDCA


Não Conformidade

Ação Preventiva


Tratando Não Conformidades


ALGUMAS ARMADILHAS... Concluir por Intuição Decidir pelo Caminho Mais Curto Dimensionar Mal o Problema Contentar-se com Uma Única Solução Isolar-se com o Problema Desprezar os Detalhes


Exemplo do tratamento de uma NC Problema/Não-conformidade: Não foi realizada a auditoria interna de 2006,

conforme previa o cronograma de auditorias internas do laboratório.

Correção: Realizar a auditoria interna dentro de duas

semanas.


Descrição das Causas Usar as técnicas apresentadas anteriormente

(brainstorming, Pareto, 5 Por quês, Diagrama de causa e efeito, etc.)

Identificar as causas-raíz do problema


Exemplos: Não-conformidade: Não foi realizada a auditoria interna de 2006, conforme

previa o cronograma de auditorias internas do laboratório.

Causas: Falta de planeamento por parte do laboratório Processo de controle do cronograma é inadequada


Ações Corretivas Selecionar as ações corretivas que sejam mais prováveis para eliminar o problema. Podem ser definidas mais de uma ação para um mesmo

problema. Importância para o gerenciamento das ações.


Exemplos: Não-conformidade: Não foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias internas do laboratório.

Ações corretivas: a. Planear com maior antecedência as auditorias internas. Avisar com antecedência de 2 semanas o pessoal envolvido. Prazo: 30 de abril de 2006. Responsabilidade: Fulano

b. Desenvolver o sistema informático para o controlo de cronograma de auditorias internas. Prazo: 20 de julho de 2006. Responsabilidade: Beltrano

c. Alterar o procedimento de auditorias internas descrevendo a sistemática de planeamento de auditorias internas. Prazo: 30 de julho de 2006. Responsabilidade: Fulano

d. Nova formação para os envolvidos. Prazo: 5 de agosto de 2006. Responsabilidade: Fulano


Ações Preventivas / Oportunidades de Melhoria

Relatar claramente a AP ou OM. Podem ser usadas ferramentas de apoio para esta etapa,

como o FMEA. Importância para a gestão das ações.


Exemplos: Potencial Não-conformidade: Pela análise crítica dos dados das cartas de controle, há uma tendência de degradação do padrão de pH. Ações Preventivas: a. Repor o padrão de pH Prazo: 5 de maio de 2006. Responsabilidade: Fulano b. Realizar estudo sobre validade do padrão de pH Prazo: 10 de Agosto de 2006. Responsabilidade: Beltrano

O tratamento de Gestão de Reclamações é uma ferramenta importante ao nível da imagem corporativa das organizações e fidelização de clientes.

Melhoria reativa - Gestão das reclamações

Comportamento mais correto do atendedor durante uma reclamação

1-Pedir desculpa 2-Restabelecimento urgente 3-Empatia 4-Restituição 5-Follow up

Como tomar conhecimento das reclamações?

Caixa de Sugestões Inquérito de opinião Entrevista Sondagens DECO- Associação Portuguesa para

Defesa do Consumidor; Instituto Nacional de Defesa do

Consumidor

Livro de Reclamações

Como gerir e que atitudes tomar numa reclamação

Por vezes, a abordagem passiva é mesmo a melhor. Afinal, quando estamos a responder em nome de uma empresa, e não em nome próprio, pode ser necessário morder a língua para não dar ao cliente a resposta que achamos que ele na realidade mereceria.

A abordagem agressiva deve ser sempre evitada, até porque geralmente resulta numa situação negativa para o empregado e não para o cliente. Deverá seguir sempre a velha máxima “o cliente tem sempre razão”.

A abordagem mais correta, e que as empresas cada vez mais procuram implementar, é a assertiva. É provavelmente a forma menos intuitiva, e que por isso necessita ser aprendida.

Nos primeiros minutos, deixe o cliente falar e expor os seus argumentos. Ouça o que ele tem a dizer, sem interrupções nem comentários.

Não encare a reclamação de forma pessoal. Esta reclamação dirige-se à empresa e não à sua pessoa. Mesmo que a reclamação se dirija ao seu desempenho profissional, deve saber distinguir estas críticas de ataques pessoais.


Procure separar o comportamento do cliente, do problema. Apesar do comportamento do cliente estar a ser inaceitável, o problema apresentado poderá ser pertinente.

Nunca diga que o cliente não tem razão, por maior que seja a sua vontade de fazê-lo. Mostre compreensão. É importante que o cliente perceba que está disponível para o ajudar.

Poderá usar o nome do cliente, personalizando o contacto, mas evite faze-lo de forma repetitiva, para não se tornar irritante.


Se apesar de estar a lidar com a situação “como mandam os manuais”, o cliente continuar furioso, crie um limite, explique que o seu comportamento está a ser inaceitável e que, enquanto ele estiver aos berros ou a interrompê-lo, não poderá ajudá-lo.

Não perca a sua calma, e mantenha sempre a educação e um tom de voz apaziguador. Não se esqueça de ir pedindo desculpa pelo incómodo causado e lamentar toda a situação.

Nunca culpe a sua empresa. Deverá dar razão ao cliente sem, no entanto, pôr em causa o bom nome da empresa.


Depois de ouvir atentamente, procure tomar o controlo da situação. Faça um pequeno resumo, para que o cliente entenda que ouviu atentamente e percebeu corretamente a reclamação. Se não estiver totalmente esclarecido, coloque as questões que achar necessárias.

Se estiver na presença do cliente, não cruze os braços enquanto fala com ele, e procure manter o contacto visual. Durante uma conversa telefónica, vá demonstrando que continua atento e não recorra a silêncios muito prolongados como se estivesse sem atenção.


Se tiver recebido a “reclamação furiosa” por email, analise a situação exposta com cuidado. Certifique-se de que dispõe da informação necessária para resolver o problema. Faça um rascunho com a sua mensagem e verifique se tem erros. Se a situação o exigir, e se tiver o contacto, poderá optar por telefonar para o cliente.

Depois de devidamente analisado, indique as soluções possíveis para a resolução da situação, fazendo tudo o que estiver ao seu alcance que tudo fique devidamente encaminhado.


Antes de apresentar uma solução, pergunte qual seria, para o cliente, a solução ideal para esta situação. Veja o que é possível fazer a partir evitando, no entanto, fazer promessas que não vai poder cumprir.

Após enfrentar uma situação deste género faça uma pequena pausa. É normal que a pessoa que está a receber a reclamação nestes termos, acabe por passar por uma situação de stress.


Se o problema reportado acontece com muita frequência, procure tomar medidas para resolver a sua origem, e não apenas para resolver aquele caso concreto.

Se possível, faça um follow-up para averiguar se a forma como a situação foi resolvida foi do agrado do cliente.


Vantagens da reclamação assertiva na comunicação assertiva das reclamações

Vantagens da assertividade O comportamento assertivo acarreta vantagens,

tais como, o aumento da autoestima- e confiança em si próprio, reconhecimento das suas capacidades e das suas limitações, assim como as dos outros, maior sentido de responsabilidade pelas suas opiniões e desejos, maior sentido descontrolo, menos dispendioso de energias negativas e de tempo.

Princípios da assertividade Existem vários princípios básicos para quem

comunica assertivamente, tais como, a reflexão de como vai agir antes de o fazer, o respeito, a sinceridade, expressar o seu direito de dizer não quando necessário sem se sentir culpabilizado, assumir as suas responsabilidades, e as suas falhas pedindo desculpa por ter errado. E principalmente este é quando um indivíduo controla as suas emoções com constante inteligência emocional.

Vantagens da reclamação assertiva na comunicação assertiva das reclamações

Melhoria Contínua - Mudança de Rutura

Projetos de mudanças de rutura geralmente envolvem reformulações significativas de processos existentes e convém que incluam: • definição dos objetivos e um planeamento do projeto de melhoria; • análise do processo existente (o processo como ele é) e identificação das oportunidades de alteração; • definição e planeamento de melhoria para o processo; • implementação da melhoria; • verificação e validação do processo de melhoria;

• avaliação da melhoria alcançada, incluindo aprendizagem.


É imprescindível que os projetos de mudança de rutura sejam conduzidos por peritos e que incluam a aplicação de métodos de gestão de projetos. De acordo com a metodologia recomendada para a aplicação do PDCA, um novo planeamento de projeto deve ser a base para o projeto de melhoria contínua de um processo já implementado.


Convém que o processo de melhoria seja repetido nos problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e soluções para outros processos de melhoria”. Há que manter registros de práticas e soluções, como modelos para processos em fase de implementação.


Para facilitar o envolvimento e consciencializar as pessoas em atividades de melhoria, convém que a direção considere atividades tais como: • formar grupos com líderes eleitos pelos seus colegas; • permitir às pessoas controlar e melhorar o seu local de trabalho; • desenvolver o conhecimento, a experiência e as habilidades das pessoas como parte das atividades globais de gestão da qualidade da organização

Melhoria Contínua - Reengenharia de Processo

Se um processo possuir não conformidades potenciais na sua conceção e, mesmo assim, for implementado, o produto final estará de antemão condenado, pois todas as não conformidades, antes não manifestas, vão se transformar em anomalias reais. A solução está em “deitar fora” os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.


A reengenharia ... …consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo.


• Radical: a reengenharia implica redesenhar e não em aperfeiçoar, ajustar ou modificar. • Processo: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, cria valor para os clientes. • Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.


Não há duvida que é necessário repensar a forma de funcionamento das nossas organizações. As constantes mutações a que assistimos obrigam a um novo tipo de organizações, mais flexíveis, mais ágeis, que respondam de forma mais adequada às solicitações do mercado. Contudo é necessário estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os problemas, ainda menos quando é mal interpretada e aplicada.

Programas de melhoria

Convém que a melhoria contínua por meio de quaisquer dos métodos contemple:


Razões para Melhoria É recomendável que os problemas do processo sejam identificados e sejam selecionados especialistas para realizar as melhorias necessárias, observando-se os motivos de suas escolhas.

Programas de melhoria Situação Atual É conveniente que a eficiência e a eficácia dos processos existentes sejam avaliadas. Convém que dados e informações resultantes de questionários de verificação aplicados para descobrir que tipos de problemas ocorrem mais frequentemente sejam coletados e analisados. É recomendável que cada problema específico seja selecionado e soluções para a sua melhoria sejam definidas.


Análise Crítica É aconselhável que a(s) causa(s)-raiz do problema seja(m) identificada(s) e analisada(s) criticamente.


Identificação de Soluções Possíveis É imprescindível que soluções alternativas sejam exploradas; que a melhor solução seja selecionada e implementada; que aquela que vai eliminar a(s) causa(s)-raiz do problema e evitar a(s) sua(s) recorrência(s) seja adotada e monitorada.


Avaliação de Efeitos Convém que seja confirmado que o problema e suas causas-raiz tenham sido eliminados ou seus efeitos reduzidos, que a solução tenha sido bem-sucedida e que o objetivo da melhoria tenha sido atingido.


Implementação e Formalização da Nova Solução É recomendável que o antigo processo seja substituído pelo processo aperfeiçoado, prevenindo a recorrência do problema e de suas causas-raiz.

Programas de melhoria Avaliação da Eficiência e Eficácia do Processo com as Ações de Melhoria Implementadas É necessário que a eficiência e a eficácia do projeto de melhoria sejam avaliadas e que seja considerado o uso dessas soluções em outras áreas da organização. Convém que o processo de melhoria seja repetido em problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e soluções para outros processos de melhoria.


A organização deve continuamente melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.


Os colaboradores devem ser consciencializados das suas missões e da importância do autoaperfeiçoamento profissional como forma de melhoria e valorização da mão-de-obra como produto que fornecem à organização.

Os custos da qualidade

Jurán & Gryna (1991): Os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto fabricado fosse perfeito na primeira vez, e estão associados com as falhas na produção que levam a retrabalhos, desperdícios e perda de produtividade.


Feigenbaum (1994): Divide os custos em dois grandes grupos: os custos do controle e os custos de falhas no controle. A classificação mais comum e utilizada é a citada no diagrama do Feigenbaum:


Custos de prevenção: São os gastos incorridos para evitar que falhas aconteçam. Tais custos têm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma que evite gastos provenientes de erros no sistema produtivo.

Os custos da qualidade planeamento da qualidade,

revisão de novos produtos

treinamento controle de processo

análise e aquisição de dados

planeamento e administração dos sistemas de qualidade

controle do projeto

obtenção das medidas de qualidade e controle dos equipamentos

suporte aos recursos humanos

manutenção do sistema de qualidade

gerenciamento da qualidade

estudos de processos

informação da qualidade e outros

custos administrativos da qualidade

relatórios de qualidade


Custos de avaliação: São os gastos com atividades desenvolvidas na identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes internos ou externos.

Os custos da qualidade equipamentos e suprimentos utilizados nos testes e inspeções

avaliação de protótipos

novos materiais testes e inspeções nos materiais comprados

testes e inspeções nos componentes fabricados

métodos e processos

inspeções nos produtos fabricados

verificações efetuadas por laboratórios e organizações externas

mensurações visando ao controle de qualidade do processo

auditoria nos estoques de produtos acabados

avaliação da deterioração das matérias primas e componentes em estoque

custo da área de inspeção

depreciação dos equipamentos de testes

testes de confiança e outros


Custos das falhas internas: São os incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja por falha humana ou falha mecânica. Quanto antes forem detetados, menores serão os custos envolvidos para sua correção.

Os custos da qualidade perda de material e trabalho resultante da rejeição de um produto por ter sido classificado como refugo ou sucata

correção das unidades defeituosas

retrabalho custo do material utilizado na recuperação de atrasos

custo financeiro do estoque adicional de suprir falhas

perdas oriundas de material fornecido com defeito

tempo perdido devido à deficiência de projeto

paradas de produção

tempo de espera e outros.


Custos das falhas externas: São os associados com atividades decorrentes de falhas fora do ambiente fabril.

Os custos da qualidade custos gerados por problemas acontecidos após a entrega do produto ao cliente, como atendimento de reclamações

custos associados ao manuseio e substituição do produto devolvido

reparos dos produtos devolvidos

substituição dos produtos dentro do prazo de garantia

custos do departamento de assistência técnica

atendimento a defeitos de fabricação

multas por entregas fora do prazo contratual

gastos com expedição e receção

insatisfação dos clientes e outros

refaturamento

vendas perdidas

Os custos da qualidade A classificação dos Custos da Qualidade nas quatro categorias apresentadas permite fazer um estudo das relações entre as mesmas, na procura do ponto ótimo de investimento em Qualidade. O outro propósito seria a descoberta da relação custo – benefício, ou seja, aumentando-se os gastos de Prevenção qual seria a economia de custos obtida pela diminuição das falhas. Empiricamente também se comprova que gastos iniciais em Prevenção podem significar diminuição no Custo Total da Qualidade.


O estudo dos custos da qualidade é de relevante importância para a competitividade empresarial, principalmente nas pequenas e médias empresas industriais. Isto porque no ambiente de mercado atual, em que os preços são basicamente determinados pela concorrência, o aumento do lucro passa necessariamente pela eficiência dos processos internos.


Alguns estudos relativos a países da Europa Central estabelecem ser possível reduzir entre 20% a 30% os seus atuais gastos orçamentais através da aplicação de boas práticas de gestão e redução dos custos da não qualidade.

Os custos da qualidade Inúmeras são as formas de se apresentarem os custos da qualidade. Os diversos componentes dos custos da qualidade que aparecem nos relatórios podem ser expressados monetariamente ou através da relação percentual dos custos da qualidade com outros indicadores de desempenho da empresa. Podem ser utilizadas várias bases para a quantificação percentual dos custos da qualidade, entre elas encontram-se:

Os custos da qualidade a- Custo da mão de obra direta: indicada para indústrias não muito mecanizadas e com baixo índice de automação; b- Custo da mão de obra padrão: fornece a medida do desempenho em relação ao planejado, não sofrendo influência das variações reais; c- Custo direto de produção: possibilidade de utilização por empresas cujos custos indiretos não sejam de grande monta; d- Custo total de produção: recomendável para produção com alta tecnologia, em que os custos indiretos representam parcela importante dos custos de produção;

Os custos da qualidade e- Custos de fabricação: calcula-se exclusive dos custos da engenharia de projeto dos custos totais de produção; f- Volume de produção: mede o comportamento dos custos da qualidade em relação à produtividade; g- Volume agregado: recomendável quando os custos da matéria prima sofrem variações, sendo que o custo agregado é calculado excluindo-se dos custos totais o custo da matéria prima;

Os custos da qualidade h- Valor das vendas: é a base que mais chama a atenção dos administradores, mas tem o inconveniente de ser afetada pelas mudanças de preços, políticas de marketing e alterações na demanda; i- Percentual do custo da qualidade em relação ao custo da unidade fabricada; j- Percentual da quantidade de produtos refugados em relação ao total das unidades boas produzidas; k- Percentual do custo da qualidade em relação ao facturamento total.


Além disso, os relatórios de custos da qualidade podem apresentar a margem de contribuição que se perde nas vendas não efetivadas e que foram ocasionadas pela deficiência da qualidade do produto, especificando-as quanto a produtos refugados, ou ainda por produtos vendidos por preço inferior ao que seria cobrado se não tivessem problemas de qualidade.

Os custos da qualidade Algumas das vantagens e desvantagens da implementação dos custos da qualidade: - Conhecer a natureza e o porte dos custos da qualidade, tornando os administradores conscientes dos problemas e dando-lhes razões para se interessarem no aperfeiçoamento contínuo. - Relatórios da qualidade combinados com as avaliações do desempenho departamental e da empresa em geral fornecem ao gestor oportunidades para implementar ações corretivas no sentido de melhorar o desempenho. - O custeio da qualidade pode melhorar lucratividade da empresa mediante um controle mais efetivo. - Deve-se evitar que o funcionário seja induzido a reduzir custos eliminando atividades de prevenção, que no futuro se revertem em custo de não-qualidade.


Outro ponto merecedor de destaque é que o gerenciamento dos custos da qualidade não requer investimentos relevantes para sua concretização, bastando aproveitar os dados internos já existentes.

Os custos da qualidade Quando uma empresa implementa um Sistema de Qualidade, os custos de implementação podem parecer muito elevados para a mesma. No entanto, verifica-se que na maior parte dos casos, após o sistema ter sido implementado, há uma diminuição dos custos de produção, bem como um aumento da produtividade. Em muitos casos basta apenas reformular o processo e métodos de trabalho para que sejam economizados custos que pareciam fixos.

5167 - Melhoria Da Qualidade

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