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PERCEPES QUANTO AOS FATORES CRTICOS IMPLANTAO E USO DO BALANCED SCORECARD: A EXPERINCIA DA PETROBRAS

Paula Danyelle Almeida da Silva Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) pauladanyelle@terra.com.br Odilanei Morais dos Santos Faculdade de Economia e Finanas IBMEC (RJ) odilaneisantos@terra.com.br Victor Prochnik Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) victor@ie.ufrj.br

RESUMO A aplicao da metodologia do Balanced Scorecard se consolidou numa importante ferramenta para implantao da estratgia nas organizaes. Contudo, inmeras pesquisas tem mostrado que as organizaes encontraram dificuldades na implantao do BSC ou mesmo que a adoo do BSC fracasou, chegando a 70% dos projetos de implantao. O objetivo deste estudo analisar a percepo dos agentes responsvel pela implantao do BSC na Petrobras tendo por base as crticas e obstculos apontados pela literatura especializada. Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa emprica com a utilizao de um questionrio com dezoito questes que foi aplicado aos participantes do projeto BSC na Petrobras. Os resultados mostram, de maneira geral, que as proposies de Kaplan e Norton foram seguidas pela Petrobras, com destaque para a participao e patrocnio da alta administrao; implementao das estratgias, deixando-as clara para toda a organizao e permitindo a integrao do processo de gerenciamento estratgico organizao. A percepo dominante dos agentes responsveis pelo BSC na Petrobras foi pela no concordncia com as crticas e obstculos a implantao do BSC apontado pela literatura. Apenas seis assertivas seguiram o posicionamento da literatura especializada. Palavras-chave: Balanced Scorecard. BSC. Implantao. Obstculos. Petrobras. rea Temtica: Contabilidade Gerencial.

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1. Introduo

O Balanced Scorecard (BSC) vem ganhando ateno por parte de executivos e pesquisadores desde a sua criao no incio dos anos 90, com empresas do mundo todo utilizando-o na expectativa de obter sucesso em relao ao alcance de seus objetivos estratgicos. Para se ter uma dimenso, 50% das mil empresas presentes no ranking da revista Fortune esto utilizando o Balanced Scorecard (SALTEIRO; WEBB, 2003).

Do ponto de vista da pesquisa emprica, tambm inegvel o crescimento do espao dedicado a estudos sobre o Balanced Scorecard, levando a crer que, de fato, est havendo uma difuso do conceito que justifique mais estudos em profundidade sobre as razes do uso, adaptaes e implicaes da adoo do BSC (REZENDE, 2006).

No Brasil, alguns estudos mostram a difuso do BSC entre as empresas brasileiras, tal como destaca Fontes (2004), que das 500 maiores empresas brasileiras, 57,1% delas implantaram o Balanced Scorecard como sistema e mtodo de avaliao econmico-financeira e 64% atriburam-no alta nfase em sua utilizao nessa funo.

Conforme Costa (2006), o BSC implica em uma profunda mudana na maneira como a empresa gerida, sendo que a sua implantao no uma tarefa simples, pois os desafios surgem antes mesmo de se decidir pelo uso do BSC, alm de que, a implantao intensiva no uso de um recurso escasso e caro o tempo do gestor.

Nesse contexto, a literatura tem mostrado que as organizaes encontraram dificuldades e obstculos na implantao e uso do BSC ou mesmo fracassaram na tentativa de aplicar o mtodo, conforme apontam Pessanha (2004); Soares Jnior e Prochnik (2004); Goldszmidt e Profeta (2004); Carvalho, Dias e Prochnik (2005); Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006); Prieto et al. (2006), dentre outros.

Este trabalho teve como objeto de estudo o processo de implantao do BSC na Petrleo Brasileiro S.A. Petrobras, cujo objetivo consistiu em analisar a percepo dos agentes responsvel pela implantao do Balanced Scorecard na empresa em relao as crticas e obstculos apontados pela literatura especializada para confirmar ou no se as dificuldades encontradas esto no contexto daquelas apontadas nas outras pesquisas, o que ser apontado pelo ndice de Favorabilidade.

Este estudo classificado como pesquisa descritiva, que para operacionalizar o objetivo proposto, foi delineado por meio de uma pesquisa de campo com a aplicao de um questionrio com dezoito assertivas representando as crticas sobre a implantao do BSC aos participantes do projeto na Petrobras.

Para este estudo, no se discutiu o modelo BSC em si, amplamente disponvel na literatura, mas tratou-se o mesmo como vlido, de modo a manter o foco do trabalho no objetivo supracitado.

Este estudo apresenta, na seo 2, uma resenha da literatura sobre os fatores crticos implantao do BSC. Na seo 3, apresentado o processo de implantao do BSC na Petrobras, tendo por base o relato da experincia por Americano e Mattos (2005). Na seo 4, so apresentados a estratgia de pesquisa adotada e o detalhamento do levantamento dos dados empricos. Na seo 5, so apresentados os resultados da pesquisa emprica e, finalmente, as consideraes finais na ltima seo. 2. Quadro Conceitual de Apoio

A metodologia do Balanced Scorecard desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em 1992 se consolidou numa importante ferramenta para implementao da estratgia das organizaes.

Inicialmente, o Balanced Scorecard foi definido por seus criadores como um conjunto de indicadores que ofereceriam alta gerncia uma rpida, porm ampla viso do negcio, incluindo indicadores de desempenho financeiro e no financeiro em quatro perspectivas

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(financeira, mercado e clientes, processos internos e inovao e aprendizado contnuo). Posteriormente, devido ao seu sucesso junto s empresas privadas, a aplicao do modelo foi se expandindo, tornando-se cada vez mais abrangente e a ser utilizado em corporaes, universidades, empresas sem fins lucrativos e entidades governamentais. Da mesma forma que comeou a ser utilizado em nveis menores ao recomendado inicialmente, como em setores e departamentos (BERBER; RIBEIRO; KLIEMANN NETO, 2006).

Alm disso, Kaplan e Norton ampliaram o escopo original do BSC para incluir quatro processos fundamentais visando tornar a organizao orientada estratgia: 1 traduzir a estratgia para torn-la explcita por meio das inter-relaes entre os indicadores de desempenho, representadas graficamente no mapa da estratgia); 2 comunicar e associar para disseminar a estratgia pela organizao e incentivar seu desempenho global; 3 planejamento dos negcios para integrar a estratgia ao processo oramentrio; e 4 feedback e aprendizado para reavaliar e aprimorar as hipteses estratgicas (GOLDSZMIDT, 2003).

Para Kaplan e Norton (1997), o BSC mais do que uma mera combinao de indicadores financeiros e no-financeiros em dois importantes aspectos: (1) enfatiza explicitamente a necessidade de indicadores financeiros e no-financeiros serem informados aos funcionrios de todos os nveis hierrquicos, de modo que o staff possa entender as conseqncias de suas escolhas e aes, e para que os altos executivos possam compreender o resultado de suas decises de longo prazo e (2) procura identificar e alinhar os objetivos chaves (fatores crticos para o sucesso) que apontam ao caminho mais curto para que a estratgia de longo prazo seja atingida.

Em que pese a grande expanso na utilizao do BSC pelas organizaes e seus benefcios, vasta a literatura que aponta pela dificuldade em sua implantao integral ou mesmo o fracasso no uso do BSC. Schneiderman (1999) afirma que diversas empresas encontraram dificuldades na implantao do BSC, com o uso significativo de recursos humanos e financeiros, sem os resultados desejados.

Os prprios inventores do BSC apontam possveis causas para o insucesso na implantao do BSC, quais sejam: 1 falta de comprometimento da alta administrao; 2 envolvimento de poucas pessoas; 3 encastelamento do scorecard no topo (estrutura top-down); 4 processos de desenvolvimento muito longos; 5 tratamento do BSC como projeto de rea de sistemas; 6 contratao de consultores inexperientes; e 7 implantao do BSC apenas para fins de remunerao (KAPLAN; NORTON, 2001).

De forma mais pragmtica, Lewy e Du Lee (1998) afirmam que 70% das implantaes do BSC da amostra pesquisada falharam, ou seja, mesmo que tenham ocorrido melhorias, observou-se que as empresas ainda convivem com altas taxas de fracasso na implantao do BSC.

Na literatura brasileira, pesquisas mostram os principais obstculos enfrentados pelas empresas nacionais na implantao do BSC e que contriburam para o seu sucesso ou no. Em sua pesquisa, Goldszmidt (2004) identificou quatorze fatores crticos para a implementao e uso do Balanced Scorecard, divididos em dois grupos: 1 grupo fatores organizacionais (tal como se apresentavam antes da iniciativa do BSC, abrangendo processos organizacionais, cultura organizacional, estratgia e sistemas de informao); 2 grupo fatores diretamente relacionados ao processo de implementao e uso do BSC (incluindo conscincia da real finalidade do projeto e do esforo necessrio; liderana e apoio da alta administrao, equipe de projeto; individualizao do projeto; abrangncia do projeto e projeto piloto; elaborao dos indicadores; simplicidade; comunicao e disseminao; dinmica da aplicao do BSC e integrao com os processos gerenciais).

Pessanha (2004), ao pesquisar trs grandes empresas, identificou que as mesmas se desviaram das recomendaes de Kaplan e Norton (1997), principalmente, nos seguintes aspectos: quanto definio dos objetivos e medidas, houve pouca ou nenhuma

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participao dos escales inferiores no processo de desenho e implantao do BSC. Em relao definio das estratgias e planos, as medidas comuns, geralmente financeiras, so consideradas as mais importantes pela alta administrao, quando da avaliao do desempenho. No que diz respeito ao estabelecimento de metas, notou-se o papel predominante do processo oramentrio de curto prazo, elaborado segundo determinaes dos acionistas, nas empresas privadas. Finalmente, quanto aos itens, planos de remunerao e feedback, pouco se pde concluir, pois a adoo do BSC pelas empresas da amostra ainda era recente.

Hispagnol e Rodrigues (2006) relatam as dificuldades que as nove empresas pesquisadas encontram para implementar o BSC, dentre as quais: (a) a dificuldade de definir quais seriam os indicadores mais importantes para a empresa, considerando suas estratgias e fatores crticos; (b) os colaboradores nem sempre se comprometiam com a avaliao de seu desempenho segundo os indicadores, mesmo sendo eles oriundos da definio da estratgia empresarial; (c) a alta administrao teve sua prpria agenda de interesses; e (d) alguns gestores queriam resultados em curto prazo e a implementao e consolidao de um sistema de medio de desempenho necessitaria de um prazo maior para obteno dos resultados.

No mbito internacional, as pesquisas tambm mostram algumas crticas ao BSC ou obstculos a sua implantao. Norreklit (2000), por exemplo, relaciona as seguintes crticas: em relao as objetivos e medidas, o BSC no se preocupa com os interesses dos demais stakeholders alm dos acionistas, tais como: fornecedores, governo e comunidades locais. No que se refere aos planos de remunerao, a ligao com o BSC insuficiente para fazer com que indivduos ajam de forma pr-ativa e sejam solucionadores criativos de problemas, sendo mais importante criar compromisso intrnseco com os funcionrios. Por fim, considera o BSC uma ferramenta mecnica, apresentando uma estrutura hierrquica tipicamente top-down, no permitindo que os empregados participem do processo de observao para descobrirem oportunidades e ameaas jamais enxergadas pelos gestores da empresa.

Em outra pesquisa, conduzida por Lewy e Du Mee (1998) com sete empresas europias usurias do BSC, identificou-se alguns fatores para o sucesso: (a) assegurar-se de que os objetivos estratgicos estejam estabelecidos antes do BSC ser implementado; (b) o BSC deve ser utilizado para apoiar o alcance de objetivos estratgicos, como um veculo ideal para disseminar a estratgia corporativa para os nveis hierrquicos inferiores da organizao, uma vez que o uso do BSC para se obter controle extra de cima para baixo pode levar as pessoas a se rebelarem; (c) no subestimar a necessidade de treinamento e comunicao no uso do BSC, assim como a carga administrativa extra e os custos de seu relato peridico; (d) garantir a participao efetiva da alta administrao e que os principais gerentes de linha estejam comprometidos com o projeto; e (e) no padronizar o projeto, ou seja, considerar os medidores especficos, diretamente ligados s estratgias individuais das divises.

Um estudo conduzido por Bourne e Neely (2002) em empresas nos EUA tambm apontou as principais razes pelas quais a implantao do BSC resultou em fracasso: (a) dificuldades com acesso informao e aos sistemas de informao da organizao; (b) mau planejamento em relao quantidade de horas necessrias para a implantao; (c) conseqncias pessoais e polticas que as medidas passam a acarretar; (d) falta de comprometimento da alta direo (principalmente na fase inicial) e (e) no caso de empresas multinacionais, as freqentes intervenes da matriz ou controladora.

Otley (1999), em seu estudo, apresenta algumas anlises crticas ao BSC, resumidas a seguir: (a) a metodologia existente para a implantao do BSC oferece pouco detalhe sobre como selecionar as medidas especficas de desempenho; (b) as relaes de causa e efeito se tornaram lineares, simplificando a realidade, existindo pouca orientao sobre como construir analiticamente estas relaes; (c) o processo de estabelecimento de metas no discutido de maneira satisfatria na literatura sobre o BSC. A explicao deste processo

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importante porque mostra como os trade-offs entre medidas de desempenho devem ser calculados; (d) os programas de recompensa no so bem explicados pelos proponentes do BSC. Kaplan e Norton citam experincias de diversas empresas, sem se comprometerem com nenhuma recomendao sobre como e quando as medidas do BSC devem ser vinculadas remunerao.

Logicamente, a reviso bibliogrfica apresentada aqui no esgota o assunto, pois a literatura sobre o BSC vasta, mas relevante para suportar o entendimento dos resultados apontados pelo levantamento realizado. 3. A Implantao do Balanced Scorecard na Petrobras

A partir da quebra do monoplio da explorao e produo de petrleo em 1998, a Petrobras passou a considerar o novo ambiente institucional do setor no Brasil e as novas oportunidades e desafios do mercado brasileiro de energia. Dentre as medias adotadas, destaca-se a elaborao em 1999 do plano estratgico para o perodo 2000-2005 e a implementao, em 2000, de um novo modelo de gesto e organizao baseado em unidades de negcios, cujo objetivo visava sustentar as metas de expanso, rentabilidade, produtividade e internacionalizao da companhia (PETROBRAS, 2000).

Conforme relatam os responsveis pelo projeto de implantao do BSC na Petrobras, Jarbas Americano e Maria Mattos, a partir da implementao do novo modelo de organizao e gesto na Petrobras, passou-se a estudar alternativas, metodologias e conceitos que pudessem suportar a efetiva implementao da estratgia: o processo de planejamento estratgico j estava consolidado na companhia, entretanto, era necessrio adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da estratgia (AMERICANO; MATTOS, 2005, p. 39).

Assim, a Petrobras selecionou em 2001 o modelo de desempenho empresarial proposto por Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard, para permitir o gerenciamento e monitoramento de seu planejamento estratgico; a execuo das estratgias; fazer com que a estratgia seja o objetivo de todos na organizao e para consolidar o conceito de organizao com foco na estratgia.

O BSC foi implantando, conforme deciso da alta administrao da Petrobras, em todas suas unidades organizacionais de uma nica vez, com o objetivo de garantir o alinhamento estratgico e consolidar o novo modelo de organizao e gesto, dando uma viso integrada do desempenho da empresa. A deciso tomada respalda-se nas proposies de Kaplan e Norton (1996) de que o BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da corporao.

O projeto de implementao do BSC na Petrobras iniciou em agosto de 2001 e durou dezesseis meses, divididos em duas etapas: a primeira, com durao de quatro meses, compreendeu o planejamento integrado do projeto e a construo do BSC corporativo, que resultou na definio de seis painis. A segunda etapa envolveu o desdobramento dos seis painis corporativos para as unidades de negcio, unidades corporativas, rea financeira e rea de servio e teve durao de doze meses. Como resultado, os seis painis foram desdobrados em aproximadamente 86 painis.

Foram definidos 1.614 objetivos estratgicos, com mdia de 19 objetivos por painel. Em relao aos indicadores e metas, apurou-se um montante de 2.568, com mdia de 30 por painel. Com isso, a relao indicadores/objetivos ficou em 1,59. Comparativamente, Soares Jnior e Prochnik (2004) revelam que no Banco do Brasil a mdia desse indicador ficou em 1,75; na Interchange em 1,50; e na Oxiteno em 1,44. Em relao aos 24 objetivos estratgicos corporativos estabelecidos, 4 se referiam a perspectiva financeira; 5 a perspectiva mercado; 11

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a perspectiva de processos internos; e 4 relacionados perspectiva de aprendizado e crescimento.

Americano e Mattos (2005) explicam que a implantao dos scorecards se deu de cima para baixo (top-down), partindo do primeiro nvel, passando pelo segundo e concluindo o processo no terceiro. A metodologia consistiu na realizao de entrevistas (num total 20 com o presidente e diretores e 1.500 com os gerentes executivos, gerentes gerais e gerentes) e wokshops (foram realizados ao todo 344) com os lderes de cada respectivo painel e foi organizado de modo que pelo menos um membro da equipe de um scorecard tivesse participado do desenvolvimento do scorecard do nvel imediatamente acima para permitir a multiplicao do conhecimento e da experincia adquirida nas vrias etapas do trabalho, garantindo assim a integrao da implantao da estratgia. O projeto envolveu aproximadamente 700 colaboradores no perodo de elaborao dos painis.

As principais dificuldades na implementao do BSC relatadas pelos responsveis pelo projeto na Petrobras foram:

Alcanar um nmero de objetivos e indicadores adequado por painel estratgico, uma vez que todos queriam contribuir sugerindo e definindo objetivos e indicadores de suas reas; Espelhar o que efetivamente estratgico por painel (existiu a tendncia inicial de todas as atividades estarem espelhadas nos painis de suas unidades de negcio); Acompanhar a elaborao descentralizada em todas as reas de negcio para formar os 86 painis de desempenho integrados; e Garantir o alinhamento estratgico de todos os painis construdos e das equipes envolvidas.

Dentre as atitudes que a Petrobras vem tomando para consolidar o seu BSC, atualmente destaca-se as aes para (a) tornar a gesto estratgica em um processo contnuo; (b) acompanhar a implantao da estratgia; (c) alinhar entre os diversos nveis o acompanhamento da implantao da estratgia; (d) aperfeioar o processo de identificao, discusso, priorizao e de acompanhamento das Iniciativas Estratgicas; e (e) proceder reviso dos painis de desempenho para contemplar seu novo Planejamento Estratgico 2015.

Em relao ao item e, interessante relatar os ensinamentos de Kaplan e Norton (1996) de que os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e indicadores em todas as outras perspectivas, ou seja, que todo indicador selecionado deveria ser parte da cadeia de causa e efeito que culmina com a melhoria da performance financeira. 4. Procedimentos Metodolgicos da Levantamento Emprica 4.1 Delineamento da Pesquisa

Como o objetivo deste estudo consistiu em medir a percepo dos participantes do projeto BSC na Petrobras quanto implantao e obstculos no uso do BSC, a pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, de acordo com a classificao dada por Gil (1999), medida que descrever as atitudes e opinies dos respondentes.

Para que o objetivo proposto fosse atingindo, o procedimento de pesquisa utilizado, ou seja, a maneira pela qual se conduziu o estudo e obtiveram-se os dados, foi o levantamento por meio de um questionrio. De acordo com Gil (1999), as pesquisas de levantamento se caracterizam pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento, atitudes e opinies se desejam conhecer.

Assim sendo, utilizou-se um questionrio com dezoito questes fechadas desenvolvido por Pessanha (2004), o qual tambm foi aplicado por Carvalho, Dias e Prochnik (2005), e que foi construdo com base nas crticas relacionadas ao processo de implantao do BSC, nos obstculos enfrentados e na sua utilizao. Com isso, no se realizou a etapa de pr-teste do questionrio para o enfoque deste estudo, tendo em vista que o mesmo foi duplamente

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validado nessas pesquisas anteriores, as quais constataram sua consistncia nos pr-testes ento realizados.

Para aferir a percepo dos respondentes, o questionrio contou com uma escala likert pontuada de 1 a 5, onde o ponto 1 significava discordo totalmente; o 2 discordo parcialmente; o 3 no discordo, nem concordo; o 4 concordo parcialmente e o 5 concordo totalmente. 4.2 Populao e Amostra

A partir do contato com o gestor responsvel pelo projeto de implantao do BSC na Petrobras, chegou-se a uma listagem com (33) trinta e trs potenciais respondentes, das diversas unidades e nveis hierrquicos, os quais participaram do processo de implantao do BSC na organizao iniciado em agosto de 2001.

Os potenciais respondentes foram contatados por correio eletrnico, sendo que 2 no receberam o questionrio devido falhas na entrega e 13 apresentaram respostas vlidas, perfazendo uma taxa de retorno dos questionrios da ordem de 41,9% em relao aos correios com entrega confirmada (31 destinatrios).

Conforme apontam Marconi e Lakatos (1999), tal percentual pode ser considerado bom, pelo menos no Brasil, em funo do histrico de pequeno percentual de retorno de questionrios adequadamente respondidos nesse tipo de abordagem.

A composio do pblico-alvo, por nvel hierrquico e quantidade de retorno dos questionrios constam da Tabela 1, a seguir.

Tabela 1 Pblico Alvo e Status dos Questionrios

R e s p o n d i d o s N o R e s p o n d i d o s

C o m F a l h a s

3 3 1 3 1 8 2

S t a t u s

F u n o

E n v i a d o s

G e r e n c i a l

T c n i c a

2 1

1 2

7

6

1 2 2

06

Fonte: Elaborada pelos autores. 4.3 Coleta, Tratamento dos Dados e Restries do Mtodo

O questionrio contendo as dezoito questes foi enviado aos potenciais respondentes por meio de um correio eletrnico no dia 22/09/2007. O e-mail continha uma carta de apresentao com os objetivos da pesquisa e orientaes quanto aos procedimentos para responder o questionrio. Posteriormente, um segundo correio foi enviado em 15/10/2007 reforando o convite para participao na pesquisa. O perodo de coleta encerrou-se em 2/12/2007.

Os dados coletados foram tratados de forma quantitativa, sendo que para facilitar as anlises, as dezoito assertivas foram divididas em quatro blocos, de acordo com a familiaridade das mesmas: bloco 1) Perspectivas do BSC, implantao e participao dos funcionrios: assertivas 1 a 4; bloco 2) Medidas de desempenho e plano de remunerao: assertivas 5 a 9; bloco 3) Estabelecimentos de metas e relao de causa e efeito: assertivas 10 a 14; e bloco 4) Importncia das variveis, estrutura top-down e feedback: assertivas 15 a 18.

A partir da tabulao dos dados, os escores atribudos pelos respondentes foram analisados por meio da estatstica descritiva, com a indicao das freqncias, medianas, mdias e desvios-padro. Alm das anlises estatsticas, procederam-se tambm anlises qualitativas com base na literatura de apoio, em especial Pessanha (2004); Soares Jnior e Prochnik (2004); Goldszmidt e Profeta (2004); Carvalho, Dias e Prochnik (2005); Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006) e Pietro et al. (2006).

Por fim, apurou-se o ndice de Favorabilidade para responder ao objetivo da pesquisa. O ndice de Favorabilidade ser formado pelas respostas concordo totalmente e concordo parcialmente as assertivas dos questionrios e representa o quanto favorvel a percepo dos participantes quanto as assertivas pesquisadas. Para anlise, tem-se como parmetro o ndice de Favorabilidade esperado para cada questo.

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Dentre as limitaes do mtodo, importante frisar que apesar da mdia refletir cada valor atribudo pelos pesquisados, ela estar influenciada pelos valores extremos. Alm disso, outra limitao inerente aos tipos de pesquisas realizadas por meio de levantamentos com a utilizao de questionrios diz respeito ao fato de que os resultados apresentados podem no representar a realidade em alguns aspectos, posto que so percepes dos respondentes no momento do preenchimento do questionrio, as quais podem ter sido influenciadas pelo entendimento incompleto das proposies ou dos significados dos escores da escala utilizada. 5. Resultados e Discusses do Levantamento

A primeira parte tratou das quatro perspectivas do BSC, do choque provocado na organizao com a implantao do BSC e a participao dos funcionrios. Os resultados do levantamento constam do Quadro 1.

Em relao primeira questo, buscou-se apurar a percepo dos respondentes quanto as quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento). O levantamento mostrou que as quatro perspectivas se adaptarem a realidade da Petrobras, com pequenas alteraes e sem que fossem includas outras perspectivas ou sem deixar de aplicar s propostas pelo BSC. Essa foi percepo de 92% dos respondentes.

Contudo, Estudos anteriores, como Pessanha (2004) e Soares Jnior e Prochnik (2004) mostraram que algumas organizaes tiveram que flexibilizar as quatro perspectivas e at mesmo criar novas perspectivas para atender a realidade das empresas pesquisadas, enquanto que Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006) apontam que a prtica do aprendizado continuo no existe, de fato, na maioria das organizaes por eles pesquisadas.

Quadro 1 Bloco 1 de Assertivas

Discordo totalmente

(1)

Discordo parcialmente

(2)

No concordo nem discordo

(3)

Concordo parcialmente

(4)

Concordo totalmente

(5)

0% 8% 0% 77% 15%

0 1 0 10 2

8% 8% 8% 77% 0%

1 1 1 10 0

0% 15% 8% 77% 0%

0 2 1 10 0

0% 31% 0% 69% 0%

0 4 0 9 01,03,44,0

4,0 4,0

4,0 3,6

3,5

4. O sucesso do BSC contou com a participao, apoio e comprometimento dos funcionrios.

DESVIO PADRO

DISTRIBUIO DE FREQNCIA (%) / QUANTIDADE

0,7

1,04,0

0,8

ASSERTIVAS MEDIANA MDIA

1. As quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton se adaptaram perfeitamente realidade da empresa.

2. A implantao do BSC gerou forte choque na cultura da empresa.

3. O BSC resultado de um modelo consensual entre os gerentes.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Na segunda questo, 77% dos pesquisados concordaram parcialmente que a implantao do BSC gerou forte choque na cultura da empresa, indo de encontro ao apontado pela literatura. Os discordantes, contudo, pertencem a reas acostumadas a trabalhar com indicadores no financeiras como forma de medir o desempenho da unidade ou dos projetos desenvolvidos.

Stivers e Joyce (2000) lembram que, se por um lado cultura organizacional de aceitao de mudanas e encorajamento da inovao, a resistncia ao BSC pode no ser uma barreira importante, mas por outro lado, lembram que a gesto do desempenho fora os indivduos a serem mais cobrados por suas aes, o que potencialmente pode ser ameaador mesmo em culturas organizacionais favorveis a mudanas.

Neste contexto, Goldszmidt e Profeta (2004) identificaram a importncia da cultura organizacional para o sucesso da implantao do BSC, sendo que uma das empresas estudadas abortou o desenvolvimento do BSC dado seu pragmatismo.

A terceira e quarta questes tratam da participao dos funcionrios no projeto de implantao do BSC. Por se tratar de um modelo de avaliao do desempenho empresarial

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que visa o gerenciamento da estratgia, o compromisso e o apoio da liderana foram fundamentais. A percepo de 77% dos respondentes a de que o BSC parcialmente resultado de um modelo consensual entre os gerentes. Outros 69% apontam que concordam parcialmente que o sucesso do BSC contou com a participao, apoio e comprometimento dos funcionrios.

Como apontado anteriormente, Americano e Mattos (2005) relatam que uma das dificuldades da implantao do BSC foi justamente o de garantir o alinhamento estratgico de todos os painis construdos e das equipes envolvidas, fato esse que j foi descrito por Epstein e Manzoni (1998) como um fator crtico inerente ao estabelecimento de uma estratgia comum e bem articulada.

Como apontam Kaplan e Norton (1996), Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006) e Pietro et al. (2006), o envolvimento de poucas pessoas, o encastelamento do BSC no topo, a falta de comprometimento da alta administrao ou apenas uma ao isolada dela, pode decisivamente comprometer o sucesso da implantao do BSC.

No caso da Petrobras, a alta administrao (presidente e diretores) esteve plenamente presente na implantao do BSC, seja por meio da elaborao do painel de desempenho corporativo, seja acompanhando a execuo do projeto. Cada diretor foi o patrocinador e participou do desenvolvimento do painel de sua rea de negcio e do fechamento dos painis de desempenho das unidades de negcio que pertenciam a sua rea.

Contudo, a estrutura hierarquizada e top-down do BSC dificultam o apoio, participao e contribuio dos empregados, como informa Norreklit (2000). Isto fica claro quando se observa que 31% dos respondentes (4 ao todo) segue, parcialmente, esse entendimento, sendo que trs deles pertenciam a funes tcnicas.

Resultados semelhantes chegaram Pessanha (2004) e Carvalho, Dias e Prochnik (2005), que constaram no haver participao irrestrita dos funcionrios, nem acesso integral as informaes do processo de implantao do BSC das empresas pesquisadas por eles.

O Quadro 2 mostra o resultado do levantamento para as questes relacionadas a medidas de desempenho e a ligao do BSC com o plano de remunerao.

Quadro 2 Bloco 2 de Assertivas

Discordo totalmente

(1)

Discordo parcialmente

(2)

No concordo nem discordo

(3)

Concordo parcialmente

(4)

Concordo totalmente

(5)

8% 23% 31% 38% 0%1 3 4 5 0

0% 0% 8% 92% 0%0 0 1 12 0

8% 15% 46% 31% 0%

1 2 6 4 0

0% 8% 23% 54% 15%

0 1 3 7 2

0% 23% 46% 15% 15%

0 3 6 2 2

ASSERTIVAS

DISTRIBUIO DE FREQNCIA (%) / QUANTIDADE

MEDIANA MDIA DESVIO PADRO

5. O BSC usa um nmero excessivo de medidas de desempenho que supera a capacidade de gesto dos gerentes.

6. As medidas de desempenho definidas no BSC so capazes de diferenciar a estratgia da empresa, tornando-a nica.

7. Na avaliao de desempenho, os gerentes prestam relativamente pouca ateno s medidas especficas de cada unidade de negcios (ou segmento), detendo-se mais nas medidas comuns.8. Segundo a literatura, no est claro se a ligao entre as metas e os planos de remunerao deve ser feita de maneira objetiva ou subjetiva. Ela apenas serve de referncia no processo de tomada de deciso dos gerentes.9. A ligao objetiva entre medidas de desempenho e planos de remunerao pode estar sujeita a alguma manipulao por parte dos gerentes.

3,0 3,0

3,0 3,0

1,0

0,33,94,0

0,9

0,83,84,0

3,0 3,2 1,0

Fonte: Elaborado pelos autores. A questo 5 revela que apenas 38% concordam (parcialmente) que o estabelecimento

das medias de desempenho supera a capacidade de gesto dos gestores, ou seja, tal crtica foi rejeitada pelos pesquisados. A literatura especializada (Schneiderman, 1999; Goldszmidt, 2003; Beber, Ribeiro e Kliemann Neto, 2006) indica que as medidas mal projetadas consiste num dos fatores de fracasso na implementao do BSC, seja pelo estabelecimento de muito poucos indicadores ou pelo excesso deles para cada perspectiva.

10

Estes aspectos so de fundamental importncia, pois como afirma Kaplan (1999), o uso de poucos indicadores leva a no se alcanar um equilbrio entre os resultados desejados e os condutores de desempenho destes resultados, mas a utilizao de indicadores em demasia permiti que se d pouca ateno aos que so realmente relevantes ou a empresa no consegue identificar os condutores adequados aos resultados desejados.

A quase totalidade dos respondentes (12 ao todo) concordam que as medidas de desempenho do BSC conseguem traduzir as estratgias da empresa (questo 6), refutando tambm essa crtica. Lewy e Du Mee (1998) afirmam que os objetivos estratgicos devem estar estabelecidos antes do BSC ser implementado, pois ao formular a estratgia durante o processo, o BSC poder guiar um comportamento errado. Caso contrario, a estratgia da companhia poder ser desdobrada em medidas e objetivos consistentes quando da implantao do BSC.

A dificuldade encontrada na Petrobras, como relatado anteriormente, foi em espelhar o que efetivamente estratgico por painel, diferenciando-se das medidas eminentemente operacionais, como foi a tendncia inicial. Esse aspecto tambm foi detectado nas pesquisas realizadas por Soares Jnior e Prochnik (2004) e Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006).

Ainda nesse aspecto, constatou-se que apenas 31% concordam com a crtica apontada pela literatura de que a alta administrao preste relativamente pouca ateno s medidas especficas de cada unidade ou segmento de negcio, focando suas atenes mais nas medidas comuns e decorrente de que essa proposio decorrente, geralmente, da resistncia dos gerentes de nveis hierrquicos superiores em recorrer a medidas mais especficas das unidades de negcios em prol das medidas aglutinadoras, mais comuns e gerais.

De acordo com as pesquisas de Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006), no se encontrou nas empresas pesquisadas nenhum caso em que o BSC tenha sido utilizado apenas para balizar a remunerao dos funcionrios. Para eles, a remunerao um problema srio na empresa, pois repercute de forma intensa em vendas, motivao e outras dimenses, no devendo, assim, ser o BSC utilizado exclusivamente para essa finalidade pois prejudicaria o nome da tcnica para um uso futuro para a implementao da estratgia, sua verdadeira finalidade.

Neste contexto, a maioria dos respondentes teve posies de concordncia ou de neutralidade quando inquiridos ao fato de que o BSC deveria apenas servir de referncia no processo de tomada de deciso dos gerentes quanto questo das metas e planos de remunerao, indo ao encontro das crticas apontadas pela literatura.

O Quadro 3 trata das questes relacionadas ao estabelecimento de metas e a relao de causa e efeito proposto pelo BSC.

Quadro 3 Bloco 3 de Assertivas

Discordo totalmente

(1)

Discordo parcialmente

(2)

No concordo nem discordo

(3)

Concordo parcialmente

(4)

Concordo totalmente

(5)

8% 15% 8% 62% 8%1 2 1 8 1

8% 0% 8% 77% 8%1 0 1 10 1

23% 46% 15% 15% 0%3 6 2 2 0

23% 15% 31% 31% 0%3 2 4 4 0

31% 38% 15% 15% 0%4 5 2 2 0

DISTRIBUIO DE FREQNCIA (%) / QUANTIDADE

MEDIANA MDIA

10. As relaes de causa e efeito do BSC tendem a simplificar a realidade; so lineares, unidirecionais e demoram a ser revistas.

11. Foi difcil, ou mesmo impossvel, quantificar as relaes de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho.

12. Faltam explicaes na literatura sobre como deve se dar o processo de estabelecimento de metas.

ASSERTIVAS

13. A alta administrao tem dificuldades em estabelecer metas apropriadas.

14. O processo de estabelecimento de metas ainda obedece a um processo oramentrio tradicional.

1,13,54,0

DESVIO PADRO

4,0 3,8 0,9

1,02,22,0

3,0 2,7 1,2

1,12,22,0

Fonte: Elaborado pelos autores.

11

Fernandes (2002), considera que as relaes de causa e efeito entre as medidas de desempenho so lineares e estticas, no levam em considerao os efeitos circulares dos feedbacks, nem os intervalos de tempo existentes entre as medidas de causa e efeito. O BSC no reconhece que cada ao influencia e influenciada por outras aes, nem que aes implementadas simultaneamente possuem ritmos diferentes para se concretizar.

Esta mesma percepo foi observada por Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006), para os quais muitas das relaes de causa e efeito so bastante dinmicas e complexas em sua composio de variveis, o que torna longa a espera pela formao de uma base de dados que possa confirm-las. Estas acabam sendo modificadas antes que se forme uma base de dados suficiente para a realizao de testes estatsticos. Se a empresa decidir mudar suas relaes de causa e efeito somente aps ter a comprovao estatstica, corre-se o risco de ter um processo engessado.

Na Petrobras, questes 10 e 11, os respondentes tambm tiveram o posicionamento de considerar que as relaes de causa e efeito do BSC tendem a simplificar a realidade, que so lineares, unidirecionais e demoram a ser revistas. Alm disso, consideraram tambm que foi relativamente difcil quantificar as relaes de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho.

Consideraram, tambm, em sua maioria, que no faltam explicaes na literatura sobre como deve se dar o processo de estabelecimento de metas, mas apresentaram posicionamentos distintos (uma das maiores disperses nas respostas) quanto percepo de que a alta administrao tem dificuldades ou no no estabelecimento de metas apropriadas, mesmo resultado apontado por Pessanha (2004) e Carvalho, Dias e Prochnik (2005).

Deve-se considerar, nesse particular, que o processo de desdobramento dos indicadores ocorreu em cascata, partindo da alta gerncia at o nvel operacional. Com isso, os desdobramentos so determinados fortemente pela estrutura corporativa da empresa, o que, de certa forma, torna suas unidades de negcio pouco autnomas no processo de escolha das decises que levem ao alcance dos objetivos representados nos seus BSC, fazendo com que certas unidades no consigam se enxergar dentro do BSC agregado.

Oliveira el al. (2005) estudaram, especificamente, o desdobramento do BSC corporativo para uma refinaria da Petrobras e concluram que, se por um lado, a refinaria possui um objetivo referente ao aumento de receita desdobrado da estratgia corporativa , por outro ela no tem autonomia suficiente para escolher que mercado vai atender, que produtos vai oferecer e que tipos de petrleo vai querer comprar. Estas decises, embora com a participao da refinaria, so tomadas no nvel corporativo, ou seja, o que rege a escolha dos projetos a existncia de direcionadores que, embora presentes no BSC das refinarias, no so devidamente desdobrados para a viso funcional.

Por fim, os respondentes tiveram uma postura predominantemente discordante quando avaliaram a proposio de que o processo de estabelecimento de metas ainda obedece a um processo oramentrio tradicional (questo 14). De fato, a Petrobras j vem, assim como outras grandes companhias, utilizando outros mecanismos, mesmo antes da implantao do BSC, para o estabelecimento de metas, inclusive de indicadores no-financeiros. Um dos exemplos diz respeito ao TFCA Taxa de Freqncia de Acidentados com Afastamento, que representa o nmero de acidentados com afastamento por milho de homens/hora de exposio ao risco e est presente desde o Plano Estratgico 2001-2005 da Petrobras, com meta de 1,5. Hoje, tal meta para 2010 encontra-se em 0,5, conforme o Plano Estratgico 2015 (PETROBRAS, 2004).

Contudo, conforme observado no Quadro 4, os participantes da pesquisa ainda consideram, em sua maioria, que existem presses por resultados eminentemente financeiros, o que pode afetar os benefcios do BSC que trabalha com a premissa de equilbrio entre as quatro perspectivas (questo 15). Fato interessante diz respeito que todos os respondentes

12

ocupantes de cargos tcnicos apresentaram respostas entre concordo parcialmente e concordo totalmente. Outra questo relacionada temtica refere-se ao fato de que as medidas financeiras so facilmente encontradas nas organizaes e h muito foram os nicos balizadores no processo de aferio do desempenho.

Quadro 4 Bloco 4 de Assertivas

Discordo totalmente

(1)

Discordo parcialmente

(2)

No concordo nem discordo

(3)

Concordo parcialmente

(4)

Concordo totalmente

(5)

0% 15% 15% 54% 15%0 2 2 7 2

0% 69% 8% 8% 15%

0 9 1 1 2

23% 8% 8% 54% 8%

3 1 1 7 1

15% 23% 31% 31% 0%

2 3 4 4 0

DISTRIBUIO DE FREQNCIA (%) / QUANTIDADE

MEDIANA MDIA DESVIO PADRO

15. Mesmo com o BSC, continua existindo uma presso por resultados financeiros que pode afetar os benefcios do modelo.

16. O BSC pode deixar de lado algumas variveis relevantes, desestimulando a observao de outras variveis importantes fora do modelo.

ASSERTIVAS

17. O BSC mecnico e apresenta estrutura hierrquica top-down, sendo difcil compatibiliz-lo com uma maior participao dos funcionrios.

18. As medidas e as relaes de causa e efeito permanecem inalteradas durante um longo tempo, limitando a validade do modelo inicial.

4,0 3,7 0,9

1,22,72,0

4,0 3,2 1,4

1,12,83,0

Fonte: Elaborado pelos autores. Apesar de haver opinies de concordncia com a proposio 16, a maioria considera

que o BSC levou em considerao as variveis relevantes realidade da Petrobras. Isto foi, inclusive, um dos desafios do projeto para se alcanar um nmero de objetivos e indicadores adequado por painel estratgico, mas ao mesmo tempo, no deixando de fora o que era relevante para o processo.

A percepo dos entrevistados quanto ao item 17 vai ao encontro das crticas relatadas na literatura especializada de que o BSC mecnico e apresenta estrutura hierrquica top-down, o que dificulta a sua compatibilizao com um nmero maior de funcionrios. Isto ajuda a entender a posio discordante de 31% dos pesquisados, que o sucesso do BSC contou com a participao, apoio e comprometimento dos funcionrios (item 4, anteriormente analisado).

Em relao ltima assertiva, os respondentes tiveram opinies diversas, sendo que a mediana indica uma posio de neutralidade, apesar de existir 15% de discordncia total quanto proposio. Como a estratgia deve ter, tambm, abrangncia de longo prazo, natural que algumas medias e sua relao de causa e efeito fique inalterada por um longo tempo, at a sua maturao completa. Kaplan e Norton (2001) explicam que aps o trmino do primeiro projeto do BSC possvel que muitos indicadores ainda no estejam prontos para a incluso nos relatrios. Para exemplificar, cita o exemplo do Chemical Bank, em que faltavam 33% dos indicadores, da Mobil, 25% e da Reuters America, 40%.

Por fim, os resultados consolidados, constante do Quadro 5 a seguir, indicam se os obstculos ou crticas apontados pela literatura foram percebidos pelos participantes da implantao do BSC na Petrobras.

Conforme pode ser observado, das dezoito assertivas representativas dos obstculos e crticas a implantao do BSC, apenas 6 delas foram percebidas pelos respondentes da pesquisa, participantes do projeto BSC na Petrobras.

Tais assertivas dizem respeito a: 1 participao, apoio e comprometimento dos funcionrios (4 questo); 2 a forma como se deve relacionar as metas aos planos de remunerao (8 questo); 3 simplificao da realidade, lineariedade da relao de causa e efeito e demora na reviso dessa relao (10 questo); 4 dificuldade da quantificao da relao de causa e efeito; 5 continuidade da presso por resultados financeiros (15 questo); e 6 mecanicidade do BSC e estrutura top-down (17 questo).

13

Quadro 5 ndice de Favorabilidade

Fonte: Elaborado pelos autores.

6. Consideraes Finais Com base no levantamento realizado, de maneira geral, as proposies de Kaplan e

Norton foram seguidas na implantao do BSC na Petrobras, com destaque para a participao e patrocnio da alta administrao; clarificao das estratgias para toda a organizao; promoveu o comprometimento do time de executivos com as metas estabelecidas; e permitiu a integrao do processo de gerenciamento estratgico organizao, facilitando o alinhamento da organizao.

importante destacar o porte do projeto de implantao do BSC, considerando uma companhia do tamanho e abrangncia geogrfica como a Petrobras e a deciso pela implantao em toda a empresa, incluindo as unidades de negcios, de uma nica vez.

Neste contexto, dificuldades foram encontradas, principalmente no que diz respeito em garantir o alinhamento estratgico de todos os painis construdos e das equipes envolvidas; escolher um nmero de objetivos e indicadores adequado por painel estratgico e fazer com que eles espelhassem o que realmente estratgico.

Outra dificuldade relatada decorre da orientao de Kaplan e Norton (1997, 2001) de que os desdobramentos dos objetivos do BSC sejam em cascata (de cima para baixo), pela necessidade do alinhamento estratgico s instncias inferiores do plano organizacional, uma vez que sem o devido desdobramento, no h metas operacionais, e sem metas, as partes das organizaes no iro convergir com a estratgia. Assim, na Petrobras, o desafio foi acompanhar a elaborao descentralizada em todas as reas de negcio para formar os 86 painis de desempenho integrados.

Em relao pesquisa emprica e em atendimento ao objetivo proposto, nenhuma das dezoito proposies representativas de crticas ou obstculos ao BSC foram confirmadas ou

Assertivasndice de

Favorabilidade Esperado

ndice de Favorabilidade

ObtidoResultado

1 Questo Abaixo de 50% 92% Contra as crticas2 Questo Abaixo de 50% 77% Contra as crticas3 Questo Abaixo de 50% 77% Contra as crticas4 Questo Acima de 50% 69% A favor das crticas5 Questo Acima de 50% 38% Contra as crticas6 Questo Abaixo de 50% 92% Contra as crticas7 Questo Acima de 50% 31% Contra as crticas8 Questo Acima de 50% 69% A favor das crticas9 Questo Acima de 50% 31% Contra as crticas10 Questo Acima de 50% 69% A favor das crticas11 Questo Acima de 50% 85% A favor das crticas12 Questo Acima de 50% 15% Contra as crticas13 Questo Acima de 50% 31% Contra as crticas14 Questo Acima de 50% 15% Contra as crticas15 Questo Acima de 50% 69% A favor das crticas16 Questo Acima de 50% 23% Contra as crticas17 Questo Acima de 50% 62% A favor das crticas18 Questo Acima de 50% 31% Contra as crticas

14

refutadas categoricamente (mediana 5 e 1, respectivamente) pelos participantes do projeto BSC na Petrobras.

Entretanto, em relao a seis assertivas, as mesmas tiveram ndice de favorabilidade indicando uma posio de concordncia com as mesmas, ou seja, como apontado pela literatura. Contudo, como a maioria das assertivas teve um posicionamento de rejeio pelos respondentes (12 assertivas), percebe-se um alinhamento do BSC da Petrobras com o modelo do BSC proposto por Kaplan e Norton. 7. Referncias Bibliogrficas AMERICANO, Jarbas A.; MATTOS, Maria L. P. de. A traduo e o desdobramento da estratgia na Petrobras. In: COUTINHO, A. R.; KALLS, D. (org.). Gesto da estratgia: experincias e lies de empresas brasileiras. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005.

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