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DESVENDANDO A ADMINISTRAO FCC!Responsvel por juntar as questes: Gabrielzao. Sala para tirar dvidas: http://www.forumconcurseiros.com/phpBB3/viewtopic.php?f=311&t=60129&st=0&sk =t&sd=a&start=125

Tpico 1 - COMENTRIOS PROVA DE ADMINISTRAO ICMS SP/2006nada produzem que seja enviado para fora. 2) Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s condies do meio. Teoria de Sistemas A teoria dos sistemas foi idealizada pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy num esforo para criar princpios aplicveis a todos os ramos do conhecimento. A partir dessa teoria, alguns princpios usados em biologia aplicam-se fsica, qumica e s organizaes sociais, variando a forma de aplicao conforme as caractersticas dos sistemas todo organismo vivo essencialmente um sistema aberto tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais. As organizaes so sistemas abertos, isto , esto inseridas num ambiente do qual importam insumos e para o qual exportam sues outputs decorrncia da Teoria Geral de Sistemas teoria que v a organizao como um todo

56. Em um sistema fechado, o estado inicial determinado pelas condies iniciais. Se as condies iniciais ou o processo forem alterados, o estado final tambm o ser. Isto no o que acontece nos sistemas abertos. Nos sistemas abertos, o mesmo estado final pode ser alcanado partindo de diferentes condies iniciais e por diferentes maneiras. Esta caracterstica denomina-se: a) Entropia negativa b) Equifinalidade c) Homeostase d) Uniformidade de prticas e) Ciclo de eventos RESPOSTA: Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua natureza: 1) Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e

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integrado, constituda de partes que interagem entre si, e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente. A TGS (Teoria Geral dos Sistemas) fundamenta-se em 3 premissas bsicas: 1. Os sistemas existem dentro de sistemas 2. Os sistemas so abertos 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura Organizaes como Sistemas Abertos Comportamento probabilstico e no determinstico: variveis desconhecidas e incontrolveis; Interdependncia das partes: mudana em uma das partes causa impacto na outra; Homeostase: tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo inalterado o seu status interno; Adaptabilidade: o processo oposto da homeostase, de mudana do sistema nos sentido de ajustar-se aos padres em sua interao com o ambiente externo; Morfognese: processo de mudana de estrutura por meio da ciberntica; Resilincia: Grau de defesa ou de vulnerabilidade a presses externas; Entropia: processo pelo qual todas as formas organizacionais tendem exausto, desorganizao, desintegrao e, no fim, morte; Entropia negativa ou Negentropia: O sistema pode importar energia do mundo que o rodeia e por isso no se esgota; Retroao negativa ou negative feedback: permite ao sistema corrigir seus desvios da linha certa. Quando a retroao negativa interrompida, o estado firme do sistema, pois este sistema mantm o estado firme; Diferenciao: tendncia multiplicao e elaborao de funes, o que traz tambm multiplicao e elaborao de funes, o que lhe traz tambm

multiplicao de papis e diferenciao interna; Equifinalidade: um sistema pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o mesmo resultado final, partindo de diferentes condies iniciais. Ciclo de eventos: O padro de atividades de uma troca de energia tem carter cclico. GABARITO: LETRA B Para responder s questes nmero 57 a 60 considere seguintes informaes. de as

A Teoria de Reddin estabelece que o gerente deve analisar a situao para saber qual o estilo mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar sua flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situao.

57. A figura I representa o estilo pessoal de um gerente que atua naturalmente no estilo. a) dedicado, mas a situao exige um estilo separado. b) dedicado e no integrado. c) dedicado e pouco no separado. d) dedicado

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e) relacionado RESPOSTA:

Teoria da eficcia gerencial (ou Teoria 3D) teoria proposta por W. J. Reddin, baseada no grid gerencial, mas bastante aperfeioada em relao teoria bsica do grid. Reddin define quatro estilos gerenciais bsicos: dedicado, integrado, relacionado e separado, os quais podem ser mais eficazes, transformando-se nos estilos autocrata benevolente, executivo, promotor, e burocrata, respectivamente, ou menos eficazes, transformando-se nos estilos autocrata, transigente, missionrio e desertor, respectivamente. O ponto fundamental da teria 3D ou da eficcia gerencial de Reddin que no existe um estilo ideal para todas as situaes, isto , no existe um estilo que seja intrinsecamente superior aos demais. O melhor estilo depende da situao em que se encontra o gerente e este deve se preocupar, principalmente, com a sua flexibilidade, de modo a saber analisar a situao em que se encontra e adaptar o seu estilo a cada situao. claro, tambm, que ao definirmos com clareza determinada situao, deveremos procurar um gerente cujo estilo pessoal seja adequado quela situao, pois isso no requereria uma grande necessidade de adaptao.

O estilo dedicado caracteriza-se por exclusiva orientao a tarefas. O estilo relacionado caracteriza-se por exclusiva orientao a relaes. O estilo separado caracteriza-se por deficiente orientao tanto para as relaes quanto para tarefas. O estilo integrado caracteriza-se orientao integrado tanto para as relaes como para as tarefas. GABARITO: LETRA D 58. A figura II representa o estilo pessoal de um gerente a) dedicado e integrado, mas que pode ter dificuldade se a situao exigir sua atuao nos estilos relacionado ou separado. b) dedicado, mas que no demonstra flexibilidade para atuar em outros estilos. c) dedicado e pouco separado, mas a situao exige um estilo separado ou relacionado. d) dedicado, mas a situao exige um estilo separado. e) integrado, e a situao exige um estilo integrado.

RESPOSTA: Observando-se o quadro anteriormente proposto, percebemos que temos um estilo de gerente dedicado e integrado, porm, com grandes dificuldade de relacionamento e tarefas (separado). GABARITO: LETRA A

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GABARITO: LETRA B. 59. A figura III apresenta uma elipse vazia e outra elipse hachurada. O estilo pessoal de um gerente com a elipse vazia posicionada nos quadrantes 1 e 2 indica um estilo. a) dedicado e relacionado b) separado e relacionado, mas a interseco das elipses conduz a um estilo integrado. c) relacionado e separado. d) integrado e relacionado. e) integrado e separado. RESPOSTA: Vejam que a questo fala sobre a elipse vazia, representando o estilo de gerente relacionado e separado. GABARITO: LETRA C 60. Considere que, na figura IV, Lus um gerente cujo estilo cabe no quadrante 1, Jos, por sua vez, tem um estilo adequado ao quadrante 2, Alberto situa-se no quadrante 3 e Renato tem um estilo pessoal de gerente que cabe no quadrante 4. Analisando-se a figura, o estilo do gerente Lus a) separado, Jos dedicado, Alberto integrado e Renato relacionado. b) relacionado, Jos separado, Alberto integrado e Renato dedicado. c) integrado, Jos relacionado, Alberto dedicado e Renato separado. d) e o de Renato so integrados, o de Jos e o de Alberto so separados. e) e o de Jos so dedicados, o de Alberto relacionado e o de Renato integrado. RESPOSTA Observar o quadro anterior. 61. Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Props, tambm, um tipo de organizao do trabalho no qual as pessoas no se limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correlatas e seqenciais, formando um processo. Este tipo de organizao conhecido como a) downsizing b) empowerment c) job enrichment d) reengenharia e) job enlargement RESPOSTA: As alternativas A e D relacionam-se com questes estruturais. Downsizing significa reduo de nveis hierrquicos, enquanto reengenharia o repensar fundamental da estrutura organizacional, propondo mudanas rpidas e radicais, com nfase no processo de trabalho. A alternativa B empowerment a tcnica que cria equipes autnomas, deslocando o processo decisrio para os nveis mais baixos. A alternativa C enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo (job enrichment): Substituir tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual, oferecendo-lhe condies de desafio e satisfao profissional no cargo. A Qualidade de Trabalho pode ser considerada como uma forma de se pensar a respeito de pessoas, trabalho e organizao, de modo global e abrangente. A dcada de 70 conheceu o conceito de Q.V.T. (quality of working life) em franca asceno, com o desenvolvimento de tecnologias e abordagens especficas. Administrao

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participativa, grupos autnomos de trabalho, job enlargement, job enrichment, pesquisas motivacionais, de satisfao e de clima organizacional constituram um verdadeiro arsenal tecnolgico. O job enlargmente estabelece uma tcnica na qual o trabalho no se limita a uma tarefa, mas sim diversas atividades correlatas e seqenciais, formando um processo. GABARITO: LETRA E. 62. Fazendo uma analogia entre os estudos sobre os tipos de superviso de Rensis Likert e os estudos de Douglas McGregor, pode-se apontar os seguintes pontos comuns: I - Tipo de supervisor concentrado no servio e a Teoria X. II - Tipo de supervisor concentrado no servio e a Teoria Y. III Tipo de supervisor concentrado no subordinado e a Teoria X. IV - Tipo de supervisor concentrado no subordinado e a Teoria Y. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II b) II e III c) I e IV d) II e IV e) III e IV RESPOSTA: Teoria X: As pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. No merecem confiana, no tm ambio e evitam responsabilidades. O administrador no delega responsabilidades s pessoas. Quanto mais o administrador coage, mais as pessoas tendem a se alienar em relao ao trabalho.

Teoria Y: O administrador tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tendem a delegar e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so criativas e engenhosas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho. GABARITO: LETRA C 63. Thomas Stewart, Leif Edvinsson e Karl Erik Sveiby, pioneiros em estudos sobre gesto do conhecimento, consideram que o valor de empresas intensivas em conhecimento deixou de estar relacionado aos bens tangveis, passando a ser cotado, a partir dos ativos intangveis. Sobre esses estudos, correto afirmar: I - Sveiby prope um modelo de gesto de conhecimento formado de 3 componentes: estrutura interna, estrutura externa e competncia. II - Stewart apresenta um modelo realando a importncia do capital intelectual da empresa. III - A noo de capital estrutural e de capital humano de Stewart bastante semelhante de estrutura interna e competncia do modelo de Sveiby. IV - Edvinsson divide o capital intelectual da empresa em 3 componentes: capital organizacional, capital de clientes e capital humano. V - O capital organizacional para Edvinsson tem significado semelhante ao do capital interno de Sveiby e do capital estrutural de Stewart. Est correto o que se afirma em: a) I, II, III, IV e V.

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b) I, II e III, apenas. c) I e II, apenas. d) II, apenas. e) III, apenas. RESPOSTA: Sveiby: Capital Externo: baseado no valor proporcionado pelo crescimento, fora e lealdade dos clientes. Relacionamento com os clientes. Capital Interno: baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criao de novos produtos e estilo administrativo. Competncia: baseado no valor da organizao proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competncias das pessoas e como essas competncias so aplicadas s necessidades dos clientes. Edvinsson: Capital humano: conhecimento, experincias, poder de inovao, habilidades e competncias dos empregados. Inclui tambm os valores, a cultura e a filosofia da empresa. Capital Estrutural: constitudo pelo Capital de Clientes e Capital Organizacional. > Capital de clientes: o relacionamento desenvolvido com os principais clientes e evidenciado pela sua lealdade empresa > Capital organizacional: capital de inovao e capital de processos. Stewart: Capital humano: a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais dos empregados e gerentes transformados em produtos e servios que so o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e no o concorrente. Capital estrutural: o caminho

pelo qual e, ao longo do qual, o conhecimento trafega, ou seja, o arcabouo e a infraestrutura que apiam o capital humano. O capital estrutural inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documentao. Capital do cliente: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. GABARITO: LETRA A

64. O conceito de arbtrio delimitado desenvolvido por Herbert A. Simon parte do pressupostos que a) o valor esperado de uma determinada proposio a soma dos valores esperados para os custos e benefcios de todos os resultados associados a essa proposio. b) as pessoas tentam maximizar seus resultados econmicos individuais. c) a proposio com valor esperado mais alto escolhida como preferida. d) a lista de proposies geradas por quem decide restringida por normas sociais, legais e morais. e) um processo no qual as pessoas investem cada vez mais pesado num curso de ao visivelmente fracassado, visando justificar suas decises anteriores. RESPOSTA: Primeiramente peo ateno para destacar que a resposta da questo 64 no foi achada exatamente na forma como a questo pediu. A soluo decorreu na realidade de

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inferncias, tendo como base os excertos que se seguem. A meu ver a questo no trata diretamente de Herbert A. Simon mas sim das teorias administrativas comportamentais que pregam que: PARA OS COMPORTAMENTAIS A autoridade repousa na aceitao ou no consentimento dos subordinados; O indivduo obedece no pela legitimao, mas pelo que lhe mais conveniente obedece pela vantagem e desobedece pela desvantagem; A deciso de autoridade de quem recebe a ordem e no de quem emite; O receptor da ordem decidir se vai entender como ordem ou no; O administrador no deve emitir ordens que no sero aceitas, pois, destri a autoridade, a disciplina e a moral da organizao. possvel notar que um pressuposto, que quem ir decidir ficar restringido, o pressuposto de que as decises respeitaro as normas sociais, legais e morais. Caso contrrio as ordens que so conseqncias do processo decisional no sero cumpridas a contento. Sobre Simon: A idia de Simon foi formular uma teoria administrativa que possibilitasse a anlise e descrio da estrutura e do funcionamento da organizao a partir da definio de mecanismos que pudessem influenciar as decises e o comportamento das pessoas que realizam fisicamente os objetivos organizacionais. Cabe ao administrador definir quem ir tomar as decises planejadoras e a maneira de comunicar essas decises (ou premissas decisrias) ao nvel executor das atividades que permitiro o alcance dos objetivos da organizao.

As influncias da organizao que determinam algumas das premissas decisrias do indivduo podem ser divididas em influncias: externas (a autoridade, o aconselhamento, a informao e o treinamento) e internas (o critrio da eficincia e as identificaes com a organizao). GABARITO: LETRA D

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As figuras A,B e C, abaixo, representam modelos contingenciais desenvolvidos por James D. Thompson que examinam tecnologias freqentemente empregadas nas organizaes de servios e auxiliam a formulao do desenho organizacional destas instituies. Nas figuras, os retngulos representam grupos de trabalho ou organizaes, os crculos representam os funcionrios e as setas representam o fluxo de trabalho.

65. As figuras A, B e C representam, respectivamente, tecnologias a) mediadora, intensiva e de vnculo extenso. b) mediadora, de vnculo extenso e intensiva. c) intensiva, mediadora e de vnculo extenso. d) intensiva, de vnculo extenso e mediadora. e) de vnculo extenso, mediadora e intensiva. RESPOSTA: Tecnologia mediadora: (FIGURA A) Essa tecnologia fornece servios que vinculam os clientes entre si. Os funcionrios normalmente atendem cada cliente individualmente e executam seus trabalhos sem assistncia de outros na organizao. Em decorrncia disso, a administrao coordena pela padronizao dos processos de trabalho. Isso significa que as empresas que utilizam tecnologias mediadoras para coordenar relaes funcionrio-cliente tendem a ser eficientes quando dotadas de estruturas mecanicistas. Essas garantiro constncia no atendimento aos clientes. Como exemplo desta tecnologia aplicada no ambiente empresarial temos: Companhia telefnica liga aqueles que querem chamar com os querem ser chamados. Tecnologia de extenso.(FIGURA B) vnculo

similar produo em massa. Ambas se referem a cadeias seqenciais de tarefas simplificadas. Cada um passa por uma linha de montagem e, a cada parada, recebe uma pea ou servio. Essa tecnologia coordenada por padronizao e mais eficaz quando dotada de estruturas funcionais ou divisionais.

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Tecnologia intensiva.( FIGURA C) Consiste em processos de trabalho cuja configurao pode mudar medida que os funcionrios recebem feedback dos clientes por eles atendidos. Para ajustar-se s necessidades de cada cliente, uma empresa que utiliza tecnologia intensiva deve possuir uma constante capacidade de reorganizarse. Tanto a necessidade de flexibilidade como a imprevisibilidade exigem o uso do ajuste mtuo como mecanismo de coordenao e a adoo de estruturas simples ou matriciais, ou ento, de estruturas funcionais ou divisionais de vnculo lateral. Exemplo: uma internao em um hospital, vrias reas atuam sobre um paciente. GABARITO: LETRA B

66. Associando-se as tecnologias identificadas por Thompson com o tipo de servio prestado pelas empresas, aquelas que utilizam tecnologia intensiva tendem a ser dotadas por estruturas a) apenas funcionais ou divisionais. b) mecanicistas (funcionais e divisionais). c) funcionais ou divisionais de vinculao lateral ou por estruturas matriciais. d) unicamente divisionais de vinculao lateral. e) unicamente de vinculaes matriciais.RESPOSTA:

A teoria da contingncia a mais recente das teorias existentes no campo da administrao. Sem desprezar as tarefas, a estrutura e as pessoas, a teoria da contingncia d um destaque especial ao

ambiente e tecnologia na busca pela eficincia e eficcia. A abordagem contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional. necessrio um modelo apropriado para cada situao. Torna-se importante ressaltar que a tecnologia da organizao se baseia na natureza das tarefas de produo, e engloba as operaes, o conhecimento e as tcnicas utilizadas para transformas os diversos insumos em produtos ou servios. Portanto, a tecnologia, tratada aqui, cobre uma ampla variedade de atividades que as organizaes desenvolvem. Nesse sentido, a tecnologia pode consistir de microcomputadores ou processamento manual de formulrios de papel, at mesmo a tecnologia pedaggica que um professor adotar. Thompson defende que a tecnologia determina a escolha estratgica. Por sua vez, a estratgia escolhida, criada para reduzir as incertezas tecnolgicas, leva a decises sobre a estrutura organizacional apropriada. Como parte de seu trabalho, Thompson desenvolveu uma tipologia baseada nos tipos de tarefas realizadas por uma organizao: tecnologia mediadora, de cadeia longa (na prova de 2006 o examinador utilizou o termo de vnculo extenso) ou intensiva. A tecnologia mediadora oferece produtos ou servios que agem como uma funo de intercmbio, que interliga clientes que so independentes (exemplo, bancos, os correios, corretoras). Como parte do processo de trabalho, cada unidade ou departamento trabalha independente da outra (por exemplo, embora diversos corretores de imveis dentro da mesma empresa faam a mediao entre compradores e vendedores, eles trabalham independente uns dos outros).

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A tecnologia de cadeia longa (de vnculo extenso) se caracteriza por uma sequncia fixa de passos repetitivos, na qual uma unidade de trabalho precisa ter suas atividades concludas antes de passar outra, e assim por diante, como numa linha de montagem. Finalmente, chegamos tecnologia intensiva que a que nos interessa para responder questo. Essa tecnologia trata de atividades onde o resultado de uma unidade se torna o insumo de outra e vice-versa. Como a tecnologia intensiva oferece uma gama variada de produtos ou servios (hospitais, laboratrios, industria da construo), a estrutura exata da organizao vai depender da natureza do problema e do grau de ajuste mtuo das unidades. Cada tecnologia cria um tipo de interdependncia que, por sua vez, exige um certo tipo de coordenao, exigindo assim estruturas organizacionais variadas. Conforme vimos, as empresas que utilizam tecnologia intensiva no esto presas a um tipo especfico de estrutura organizacional, eliminando assim as opes a) e d). A opo b) fala da estrutura mecanicista, que estaria mais afeta empresa que utiliza tecnologia de cadeia longa, como as linhas de montagens. A alternativa e) fala de uma estrutura organizacional que sequer existe. Portanto nos resta a opo c) que a nossa resposta. GABARITO LETRA C.

67. Obter integrao estrutural um desafio importante com que se defrontam todos os gerentes, obrigando-os a tomar decises em torno da coordenao das relaes entre pessoas e grupos interdependentes por eles gerenciados. O mecanismo dessa integrao a coordenao composta de ajustamento mtuo, superviso direta e padronizao, assim entendidos: I - Ajuste mtuo a coordenao realizada por processos de comunicao interpessoal. II - Na superviso direta, uma pessoa assume a responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierrquica para determinar as tarefas a serem realizadas. III - Padronizao compreende a coordenao dos trabalhos, fornecendo padres e procedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas. Est correto o que se afirma em a))I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II, apenas. e) III, apenas.RESPOSTA:

A questo aborda trs componentes de coordenao: o ajuste mtuo, a superviso direta e a padronizao. Coordenar equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e mtodo, para assegurar seu desenvolvimento

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harmnico. Para que as atividades aconteam na quantidade certa, no tempo certo e na direo certa indispensvel o esforo de coordenao. Ajuste mtuo. Coordenao realizada por processos de comunicao interpessoal, nos quais os que trabalham juntos e ocupam posies de autoridade hierrquica semelhante compartilham informaes relacionadas ao trabalho. uma troca de informaes face a face. As informaes so trocadas por pessoas que podem exercer controle, pelo menos parcial, sobre as tarefas que elas executam. Se no possurem controle, no conseguiro coordenar suas atividades dessa maneira. A afirmativa I est correta. Superviso direta consiste em uma pessoa assumir responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Os supervisores diretos podem determinar quais tarefas precisam ser executadas, por quem e como elas estaro ligadas na produo do resultado final desejado. Esses supervisores podem ento emitir ordens, conferir se elas foram cumpridas e redirecionar os subordinados conforme necessrio. Est correta a afirmativa II. Padronizao. Coordenar trabalho por meio do fornecimento de padres e procedimentos estveis que orientem os trabalhadores na execuo de suas tarefas. Padronizao dos processos de trabalho (ou comportamental): especifica os comportamentos ou aes exatas que os trabalhadores devem adotar na realizao das tarefas que lhes so designadas. As especificaes comportamentais so parte do processo para realizar um determinado trabalho e vinculam esse a outros. Padronizao de produtos: designa formalmente os objetivos da produo ou metas de desempenho. Ao contrrio da padronizao dos processos

de trabalho, aqui as pessoas tm autonomia para decidir como alcanar as metas. Desde que todos alcancem as suas metas, o trabalho continua inalterado e no necessria coordenao adicional. Padronizao de habilidades: discrimina as aptides, conhecimentos ou habilidades que as pessoas devem ter para executar uma tarefa com competncia. Seu objetivo mais o de regulamentar caractersticas das pessoas do que o de regulamentar os cargos e utilizada onde nem os padres de processos de trabalho nem as metas de produo podem ser facilmente especificados. Padronizao de normas: os membros de um grupo ou organizao compartilham de um conjunto de convices sobre a aceitabilidade de determinados tipos de comportamento, o que faz com que se comportem de maneiras geralmente aprovadas. Est tambm correta a afirmativa III. GABARITO LETRA A.

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68. As figuras abaixo apresentam os 5 tipos de centralizao e descentralizao horizontal e vertical propostos por Mintzberg. Segundo Mintzberg, eles podem ser distribudos ao longo de um nico continuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao em ambas as dimenses em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao poder sobre as decises tomadas nas organizaes.

unidades de mercado ou divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus mercados. O uso de agrupamento por mercado, leva descentralizao vertical limitada de natureza paralela. IV. A figura D representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal seletivas em que, na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar. V. A figura E representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est amplamente concentrado no ncleo operacional, porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades. O treinamento e a capacitao profissional desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses. Considerando exclusivamente o critrio poder sobre as decises tomadas nas organizaes, esto corretamente relacionados a figura e o respectivo processo em a) I, III e IV, apenas b) I, II e IV, apenas c) I, II, III, IV e V d) III e V, apenas e) II, IV e V, apenas

I. A figura A representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo. retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses. II. A figura B representa um tipo de descentralizao horizontal limitada (seletiva) em que encontramos a organizao burocrtica com tarefas no-especializadas que confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao. III. A figura C representa um tipo de descentralizao vertical limitada (paralela) em que encontramos uma organizao que est dividida em

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RESPOSTA:

So paradigmas da gesto clssica: a. Formalizao; b. Centralizao; e c. Padronizao

Adhocracia

Os modelos de gesto so concebidos de acordo com os contextos sociais, polticos, econmicos e tecnolgicos de cada poca. Nos dias de hoje o que vivenciamos so empresas inseridas em contextos cada vez mais complexos e dinmicos. Dentro desses novos parmetros, as estruturas clssicas no so mais capazes de responder a esses ambientes instveis e por demais incertos. A busca de modelos que quebrem os paradigmas da gesto clssica, se torna o centro das reflexes no esforo para manuteno da eficincia e eficcia organizacional. Nesse sentido, uma grande contribuio terica foi dada por Mintzberg (1995), com usa estrutura adhocrtica, que representa uma quebra de paradigma em relao gesto clssica, pois adequada a um ambiente dinmico. Ambientes dinmicos exigem estruturas descentralizadas. PALAVRAS CHAVE

Mintzberg

Adhocracia

Estrutura Descentralizada

Para entendermos o que vem a ser ADHOCRACIA, vamos analisar o funcionamento das organizaes na perspectiva proposta por Mintzberg. De acordo com esta abordagem, as organizaes so divididas em cinco macrodimenses, que desempenham diferentes funes e cuja coordenao pode ser de seis formas diferentes.

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As macrodimenses so: O vrtice estratgico (constitudo pela alta administrao e staff); O centroo operacional (quem executa o trabalho bsico); A linha hierrquica mdia (constituda pela mdia gerncia) A tecnoestrutura (constituda por tcnicos e especialistas que buscam tornar mais efetivas as tarefas desenvolvidas pela organizao); O pessoal de apoio (constitudo por especialista, com funo de apoio no operacional organizao). ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO MINTZBERG

As formas de coordenao se processam da seguinte forma: Ajustamento mtuo (informal); Superviso direta (hierarquia direta); Padronizao dos processos de trabalho (programao); Padronizao dos resultados (especificao prvia); Padronizao das capacidades (padronizao do trabalho); e Padronizao das normas (crenas e valores).

A organizao deve, de acordo com essa perspectiva, ser estruturada com a arquitetura que melhor se ajusta ao contexto onde est inserida. As arquiteturas propostas por Mintzberg so: Estrutura simples; Burocracia mecanicista; Burocracia profissional; Estrutura divisria; e Adocracia.

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Conhecidas as caractersticas organizacionais apontadas por Mintz, podemos agora entender o que vem a ser essa p(*) de ADHOCRACIA

ADHOCRACIA uma proposio de uma estrutura pouco formalizada, na qual a colaborao a principal caracterstica da realizao das tarefas da organizao. Essa caracterstica colaborativa proporcional pela mdia gerncia. O foco do controle repousa no ajustamento mtuo. O poder centrado nos especialistas. No h distino entre autoridade linear e funcional.

Na Adhocracia h descentralizao do poder, permeando toda a estrutura, a distino entre o vrtice estratgico e o resto da estrutura tambm no existe. Assim, essa forma de estrutura orgnica cria um ambiente favorvel ao desenvolvimento de inovao e propicia alta flexibilidade, caractersticas requeridas em ambientes complexos e dinmicos. Revelada pela figura abaixo. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADHOCRTICA, SEGUNDO MINTZ.

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Analisando enunciados da questo 68:I. A figura A representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo. retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses.Anlise: a partir do transcorrido anteriormente, e pela observao do desenho percebe-se que o poder de deciso centrado no nvel estratgico da organizao. O que torna o enunciado VERDADEIRO.

II. A figura B representa um tipo de descentralizao horizontal limitada (seletiva) em que encontramos a organizao burocrtica com tarefas no-especializadas que confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao.Anlise: percebe-se pela forma de descentralizao que o nvel estratgico detm poder e descentraliza-o verticalmente, mas no atingindo a todos que esto na linha de hierarquia intermediria. Enunciado VERDADEIRO Com estes resultados j eliminamos as alternativas A, D e E.

III. A figura C representa um tipo de descentralizao vertical limitada (paralela) em que encontramos uma organizao que est dividida em unidades de mercado ou divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus mercados. O uso de agrupamento por mercado, leva descentralizao vertical limitada de natureza paralelaEste o conceito de Burocracia Profissional que ope-se Burocracia Mecnica, pois substitui a autoridade da posio fundada na autoridade hierrquica pela autoridade de competncia que se baseia no profissionalismo. Passou-se da padronizao dos processos de trabalho padronizao das qualificaes dos intervenientes. Esta configurao encontra-se sobretudo nos hospitais, nas universidades e escolas, gabinetes de advocacia, hospitais, funciona atravs das qualificaes e competncias dos profissionais que ali operam. VERDADEIRO

IV. A figura D representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal seletivasem que, na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar. Este o conceito de Burocracia Divisionalizada. Sua principal caracterstica sua composio, o sendo por unidades semi-autonomas que so acopladas mediante uma estrutura administrativa comum. Partindo de delegao. o que se observa na figura, onde todos os nveis possuem poder. VERDADEIRO

V. A figura E representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est amplamente concentrado no ncleo operacional, porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades. O treinamento e a capacitao profissional desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses. o contrrio da figura A. VERDADEIRO

GABARITO: LETRA C

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69. Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: (A) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque. (B) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios. (C)) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. (D) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. (E) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo.

1

Segundo Porter, a competio contempla cinco foras competitivas num ramo de negcio, as quais variam de indstria para indstria e determinam a lucratividade a longo prazo. Essas foras so fatores crticos de sucesso e vetores de estabelecimento de preos, definio de matriz de custos e investimentos e quantidade de competidores. Essas foras so os novos concorrentes, os fornecedores, os compradores, os bens substitutos e a rivalidade entre concorrentes, os quais agem, segundo o mestre, nas formas que sequem. AMEAA DE NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES) Economia de escala: as grandes empresas j estabelecidas tm vantagens, pois seus custos unitrios diminuem medida em que o volume de produo aumenta. Um novo entrante ter que pagar muito para operar em grande escala ou aceitar a desvantagem de operar como uma pequena empresa iniciante. Diferenciao de produto: empresas estabelecidas tm um nome de marca e desenvolvem, ao longo prazo, a fidelidade do cliente. Nova empresa teria de investir pesado para superar empresas estabelecidas.

1.1

2 2.1

2.2

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2.3

Exigncias de capital: quanto mais significativas forem so os recursos financeiros necessrios para se iniciar um negcio, maior ser a barreira a novos concorrentes. Custo de troca: se os clientes tiverem que assumir custo adicional ao trocar de fornecedor cria-se uma barreira. A empresa nova ter que criar vantagens de qualidade, preo ou atendimento, ou as trs combinadas, para que haja justificativa troca de um fornecedor pelo outro. Acesso aos canais de distribuio: as empresas j estabelecidas escolheram os melhores pontos de venda e canais alternativos de distribuio de produtos. Nova organizao que esteja iniciando um novo negcio ter que brigar pelos canais de distribuio (pontos de venda) e iniciar busca e contratao de canais alternativos. Desvantagem de custo independente da escala: as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custo por tecnologias patenteadas, know how de produtos, acesso favorvel matria prima, localizao, fora de trabalho experiente etc. J a nova empresa despender recursos para todos estes itens, provavelmente em condio de desvantagem. Poltica governamental: governo pode limitar ingresso de novas empresas via regulamentao, como o caso de prestao de servios de fornecimento de comunicao e energia eltrica.

2.4

2.5

2.6

2.7

3 3.1

PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Facilidade com a qual o comprador pode substituir um tipo de produto ou servio por outro, o que em sido comum em funo do desenvolvimento e da difuso de tecnologia e da profuso de novos produtos ou produtos semelhantes com novos atributos de agregao de valor.

3.1.1 So os acasos, por exemplos, da preferncia pela contratao de empresas de segurana em substituio a sistemas de alarme eletrnico, preferncia pelo DVD ao vdeo, cinema via televiso por assinatura a filmes em cinemas, troca de tipos de alimentos prontos entre marcas, etc.

4 4.1

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES H compradores que adquirem grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preos unitrios. Tm interesse significativo em economias de escala, pois o item que esto comprando representa uma poro considervel de seus custos totais, significando que faro todo esforo para que a compra seja elemento redutor de custos (empresa que compra bem opera com boas margens e tem preos finais competitivos). Compram produtos padronizados ou commodities podendo, quando houver diversidade e quantidade de fornecedores, jogar um contra o outro e forar reduo de preo.

4.2

4.3

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4.4

Os compradores aceitam pagar mais por qualidade, enfrentam custos de troca quando houver compensao, a exemplo de troca de marca de papel toalha por sistemas informatizados de enxugamento. Ameaa de integrao horizontal nas organizaes, pois os grandes fabricantes empregam a ameaa velada de fabricar internamente os insumos de seus produtos, o que lhe aumenta o poder de barganha junto a fornecedores. Nvel de informao permite aos compradores cotejar preos e qualidade e pleitear redues de preos, o que igualmente aumenta o poder de barganha.

4.5

4.6

5 5.1

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES Quase sempre o mercado fornecedor mais concentrado que o mercado comprador, sendo dominado por poucas empresas e, por isso, com certo desenho de cartel. O comprador no tem muitas opes de produtos substitutos, pois os insumos no tm muita alternativas. As vendas so feitas por atacado, em grandes quantidades, fazendo com que o fornecedor no dependa de muitos compradores para efetuar parte significativa de suas vendas. O fornecedor a ponta inicial do fabrico ou formao de estoque do comprador, por isso so essenciais aos negcios. Seria caro ou problemtico para o comprador trocar de fornecedor quando este estivesse praticando preos elevados, pois os produtos deste compem a matriz produtiva (qualidade, quantidade, prazo de entrega) do comprador. Ameaa de integrao para a frente, pois os fornecedores podem vir a fabricar os produtos que seu comprador produz, virando seu concorrente e cessar o fornecimento em momento mais ou menos adequado.

5.2

5.3

5.4

5.5

5.6

6 6.1

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES H setores em que o crescimento do mercado lento, fazendo com as empresas acirrem rivalidade e busquem conquistar mercados dos concorrentes para aumentar faturamento. A competitividade ser maior quando a quantidade de empresas no mesmo setor for elevada. J em setor com poucas empresas disputando, pois nesse ltimo as empresas lderes disciplinam o mercado. A competio tambm elevada no caso de os concorrentes terem porte produtivo e capital investido semelhantes. A manuteno de estoques elevados acarreta reduo da capacidade de giro do estoque e enseja aumento de custos de armazenagem, por isso as empresas tendem a reduzir preos de venda para completar ciclo de caixa.

6.2

6.3

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6.4

H produtos cujas vendas so pressionadas pelo tempo, a exemplo de produtos perecveis, o que leva as empresas pratica de preos acessveis para no incidir em perda. Se o comprador tem opes de compra, o custo de troca de fornecedor ou vendedor no elevado, podendo contribuir para o acirramento da disputa. A concorrncia pode ser acirrada em funo da diversidade de estratgias, de personalidades e valores dos dirigentes empresariais. Nem sempre sair do negcio a opo mais vivel, pois h variveis que pesam sobre tal deciso, a exemplo dos custos trabalhistas demissionais e do desfazimento de equipamentos caros e de demanda incerta. Tal situao pode levar a empresa a continuar no negcios e buscar competitividade a todo custo. Alm das foras competitivas, Porter preconiza o entendimento de outras duas variveis na equao da estratgia competitiva, que so as prprias estratgias e a cadeia de valor. Nas estratgias competitivas se alinham a liderana de custos, a diferenciao e o enfoque.

6.5

6.6

6.7

7

7.1

7.1.1 Na liderana de custos a empresa busca operar com o menor custo entre todos os concorrentes, o que enseja boas margens operacionais (lucratividade) e prtica de preo competitivo (mais volume de vendas), constituindo defesa contra as foras competitivas. 7.1.2 Na diferenciao a empresa pode ser vista como nica a oferecer determinado produto em conformidade com a necessidade primria e subjacente do consumidor, ou seja, produtos e qualidades singulares, com atributos que s seus produtos oferecem aos clientes. 7.1.3 Enfoque visto como direcionamento de produto a determinado mercado geogrfico, linha de produto ou a determinado segmento de consumidor. 7.2 Na cadeia de valor, as atividades so divididas em primrias e secundrias.

7.2.1 Nas atividades primrias a agregao de valor pode ocorrer na logstica de entrada dos insumos, mediante processo adequado de recebimento, armazenamento, controle de estoque e distribuio; na operao, por meio dos processos de transformao dos insumos em produto final; na logstica externa, que compreende a distribuio dos produtos ao mercado; no marketing e venda, que alcana definio de preos, canais de distribuio, promoo, publicidade e venda; e, por fim, nos servios ps venda, que compreendem instalao, reparo e assistncia tcnica. 7.2.2 Nas atividades secundrias alinham-se o a melhoria de produto ou processos mediante desenvolvimento de tecnologia; a gesto de recursos humanos pelas funes de recrutamento, treinamento e recompensas; a arquitetura organizacional mediante o desenho de clulas de trabalho de gerncia, planejamento, controladoria e outras funes de gesto. GABARITO: LETRA C

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70. Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere A anlise da representao permite

desenvolvimento de novos produtos para o mesmo mercado. Se o mesmo posto tambm passasse a fornecer servios de troca de leo, lavagens, borracharia seria uma integrao horizontal, pois so novos servios complementares.GABARITO: LETRA B 71. Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: a) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. b) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. c) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo. d) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque. e) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios. RESPOSTA: Modelo de Porter: O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratgias organizacionais eficazes, o administrador deve compreender e reagir s foras dentro de uma indstria para determinar o nvel de competitividade de uma organizao nessa indstria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indstria refere-se ao mercado de concorrentes. Segundo Porter so cinco as foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio: Concorrentes no itensidade da rivalidade mercado:

concluir que o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa na relao produto novo e misso corrente se dar por meio a) da penetrao do mercado b) do desenvolvimento de produtos c) do desenvolvimento de mercados d) da diversificao de produtos e mercados e) do desenvolvimento de preos

O alcance e a direo dos negcios futuros da empresa se dar por meio do Desenvolvimento de Produtos. Estratgia de desenvolvimento de novos produtos: consiste em crescer com o mesmo mercado atravs da introduo de novos produtos de ramos de atuao diferente do atual (e no produtos e servios complementares como na integrao horizontal). Exemplo: Posto de combustvel que passa a vender cigarros, gelo, carvo para churrasco e servios de lanchonete

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- Novos entrantes: ameaa de novos entrantes - Fornecedores: poder de negocio dos fornecedores - Produtos substitutos: ameaa de substitutos - Compradores: poder de negociao dos compradores. GABARITO: LETRA A 72. No seu modelo de estratgias competitivas genricas, Porter afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagens competitivas que uma empresa possa possuir: baixo custo ou diferenciao. Na representao a seguir, combinando-se os dois tipos bsicos de vantagem competitiva com o escopo de atividades ou competitivo, pode-se concluir que a relao:

c) II, apenas d) II e III, apenas e) I, II, III e IV. RESPOSTA: Pequeno Resumo do tema: A questo trata do planejamento estratgico. Planejamento uma funo administrativa em que so ,basicamente, estabelecidos objetivos e definida a maneira como alcan-los. Temos 3 tipos de Planejamento: E sugiro visualizarmos em pirmide, sendo que no topo se encontra o planejamento Estratgico. 1.Estratgico: Longo prazo, de contedo genrico e sinttico, nvel institucional, abrange a organizao como um todo. Se assenta sobre 3 parametros: VISAO DO FUTURO, FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS, FATORES ORGANIZACIONAIS INTERNOS. de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. No primeiro passo do planejamento estratgico faz-se o diagnstico (anlise interna e externa). Na anlise interna verificam-se os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. A anlise externa verifica as ameaas e as oportunidades que se econtram no ambiente. 2:Ttico 3.Operacional Questo 72: Galera...estou com o livro do chiavenato e com a apostila do pro concurso, e nenhuma das duas fala sobre variveis controlveis e nocontrolveis. No entanto, como a prpria questo j trouxe no enunciado, o planejamento estratgico na fase do diagnostico lida com as analises interna e externa, por raciocnio lgico, no poderamos afirmar que as variveis

I Custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo. II Custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo. III Diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica de diferenciao. IV Diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na difere. Est correto o que se afirma em: a) III e IV, apenas b) I e II, apenas

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no controlveis estariam no ambiente interno, e da eliminaramos as alternativas a/c/e e ficaramos com a b e d, . A analise dos pontos fortes se d na analise interna (conforme consta no resumo e no material citado), elimianos a B e ficamos com a D. Gaba D Detalhe: Nas outras questes que vi da FCC sobre planejamento estratgico ela abordava mais aspectos genricos como: se de longo prazo ou curto prazo e se envolve a empresa como um todo ou em nvel de departamentos.. O planejamento estratgico muito importante para a FCC, ela adora! 73. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente. a) interno e no ambiente externo da organizao. b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos. c) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos negcios. d) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos. e) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de investimentos. RESPOSTA:

Michael E. Porter identificou 5 foras que determinam a competitividade das industrias: 1.Novos entrantes potencias 2.Produtos substitutos 3.Fornecedores (poder de negociao) 4.Compradores (poder de negociao ) 5.Nvel geral de rivalidadeVantagem Competitiva Custo Mais Baixo Liderana de custos Diferenciao

Diferenciao

Alvo Amplo Escopo Competitivo Alvo Estreito

Enfoque nos custos

Diferenciao focalizada

Reparem que, por bvio, alvo estreito sempre est relacionado com focalizao ou enfoque. As estratgias genricas so mtodos utilizados para superar os concorrentes em uma indstria. (PORTER, 1988). As empresas devem escolher uma posio dentro da estrutura da indstria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e no apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990) . No ncleo do posicionamento est a vantagem competitiva. H dois tipos bsicos de vantagem competitiva, que so o menor custo e a diferenciao. O menor custo "a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um produto comparvel com mais eficincia do que seus

Pessoal achei um texto na net que resume bem a questo 73...Alias, essa questo apenas cobrou a memorizao do quadro de Porter.

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competidores". J a diferenciao "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, caractersticas especiais ou servios de assistncia" (PORTER, 1990). A outra varivel a ser considerada sobre o posicionamento o mbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que sero produzidos, os canais de distribuio, os clientes que sero atendidos, as reas geogrficas que atender, e os concorrentes com quem a empresa ir competir. De acordo com a escolha da empresa, o ambito competitivo poder ter alvo amplo, no mbito de toda a indstria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990). Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratgia genricas: -------Se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratgia genrica adotada ser a liderana em custos. ------Se o posicionamento for de menor custos em alvo limitado, a estratgia genrica adotada ser a enfoque nos custos. ------Se o posicionamento for de diferenciao em alvo amplo, a estratgia genrica adotada ser a diferenciao. -------Se o posicionamento for de diferenciao em alvo limitado, a estratgia genrica adotada ser a diferenciao focalizada.ATENO :

estratgia, qualidade e assistncia no podem ser ignoradas.74. A teoria de motivao no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. correto afirmar: (A) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores. (B) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene tm relao com o ambiente. (C) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so fatores de higiene. (D) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores de higiene tm relao com o trabalho em si. (E) Reconhecimento do desempenho um fator de Higiene RESPOSTA:

a) Errado. So fatores higinicosb) Correto c) Errado. So fatores motivacionais. d) Errado. Correto seria se fosse o contrrio. e) Errado. Desempenho tem a ver com fator motivacional e no com condio de trabalho, ligado a fator de higiene. Herzberg afirmava que: A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores"; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos".

Um ponto importante das estratgias de menor custo que, embora a reduo de custos seja o tema centra de toda a

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Herzberg, verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais.

Fatores Higinicos Estes fatores so aqueles que referemse s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera esses fatores higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.

aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que: a) a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais; a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.

Fatores Motivacionais Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de

75. Na quinta disciplina, Peter M. Senge estabelece dois tipos de processos de feedback: de reforo e de equilbrio. Em relao ao processo de feedback correto afirmar que (A) as pequenas mudanas sistmicas no se acentuam e as aes no sofrem o efeito bola-deneve. (B) qualquer movimento que ocorra no sistema estabilizado. (C) existe uma autocorreo que tenta manter a meta ou o objetivo. (D) sempre entra em ao quando existe um comportamento orientado para uma meta. (E) as pequenas aes podem evoluir transformando-se em grandes conseqncias, para melhor ou pior.

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RESPOSTA: a) Errado. O feedback de reforo mostra que uma pequena ao pode evoluir. b) Errado. Todos os processos de feedback possuem uma defasagem, as quais so responsveis por causarem instabilidade ou colapso c) Errado. A busca da manuteno da meta ou objetivo feita tambm com o uso do feedback de equilbrio, isto , aes que precisam ser feitas atravs de controle d) Errado. Quanto ao feedback de equilbrio est correto pois ele busca o equilibrio, mas quanto ao feedback de reforo ele busca atuar no processo ficando fora do equilbrio. e) Correto. o efeito do feedback de reforo, que atua de crescimento ou declnio do processo.

dificulta a quebra de processos de equilbrio o fato de as metas serem implcitas e de ningum perceber a existncia do processo de equilbrio. Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do que os crculos de reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles mantm o status quo mesmo quando todos querem mudanas. A resistncia mudana uma tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana fracassaro. Em vez de tentar vencer a resistncia mudana, devemos identificar a fonte da resistncia e nos concentrarmos diretamente nas normas implcitas e nos relacionamentos de poder associados a ela. As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia que tornam graduais as conseqncias das aes. As defasagens podem afast-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo se aprendermos a reconheclas e a trabalhar com elas. o terceiro elemento bsico da linguagem sistmica. Praticamente todos os processos de feedback tm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela no identificada nem compreendida. As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando so prolongadas. Em um ciclo de equilbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito contrrio ao pretendido, ao invs de lev-lo mais rapidamente sua meta. As defasagens so igualmente problemticas nos ciclos de reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.

Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do processo, influenciando e sendo influenciado por ele. Os feedbacks de reforo so propulsores ou de crescimento ou de declnio acelerado. Muitas vezes, podemos ver nesse sistema como as pequenas aes evoluem, criando conseqncias amplificadas (crculos viciosos ou virtuosos). Esses processos raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente ocorrem isoladamente. Em um determinado momento, o processo encontra limites que podem desviar, interromper ou at reverter o crescimento. Os limites so uma forma de feedback de equilbrio, que so o segundo elemento bsico do pensamento sistmico. O feedback de equilbrio entra em ao sempre que existe um comportamento orientado para uma meta, sempre que um sistema est em busca de estabilidade. Na administrao, o que

FIM!!!!!

Questo pulada.69. O aprendizado gerencial envolve quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao. Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definio de objetivos e formulao de polticas e as ideias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais objetivo da dimenso: A) B) C) D) comportamental e da habilidade de ao cognitiva e da analtica cognitiva habilidade de ao E) analtica

GABARITO: C

Tipo de habilidade

SignificadoSaber categorizar problemas administrativos e ver relaes entre categorias. Compreender o particular atravs do conhecimento do geral.

ObjetivoAprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definio de objetivos e formulao de polticas e as ideias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais. Aprender a decompor problemas administrativos, identificar variveis fundamentais, estabelecer relaes de causa e efeito na busca de novas solues, objetivos, prioridades e alternativas de ao.

Cognitiva

Analtica

Saber a utilidade e a potencialidade das tcnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na soluo de problemas.

Comportamental

Comportar-se de forma diferente do anteriormente acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos de eficincia, eficcia, satisfao e segurana no trabalho.

Aprender novas maneiras de interao humana dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente, como novas formas de comunicao de interao grupal ou de exercer ou lidar com poder e autoridade.

De ao

Desenvolver capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas de ao.

Aprender sobre si prprio, sobre sua funo e sobre os objetivos e condies operacionais de sua organizao. Desenvolver comprometimento com a misso scio-econmica da instituio em que trabalha.

Pessoal, essa tabela uma cpia exata que est no livro do Paulo Roberto Motta (1991) Gesto Contempornea. Como vocs podem notar a questo da prova uma cpia do conceito que o autor prope. Para tentar clarear mais um pouco e no ficar s na decoreba: O aprendizado sobre a gerncia deve basear-se no s nos conhecimentos sistematizados pela teoria, mas tambm incorporar formas de usufruir dos ensinamentos produzidos pela experincia individual tanto interna quanto externa organizao em que se trabalha. Logo o aprendizado gerencial o processo pelo qual um indivduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz em determinados contextos organizacionais. O aprendizado gerencial envolve quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao. - Cognitiva Cognio = aquisio de um conhecimento. Palavra chave: estoque de conhecimentos existentes. Desenvolver essa habilidade utilizar o conhecimento adquirido para gerenciar a organizao. - Analtica Analtico = que procede por anlise. Palavra chave: busca de novas solues. Desenvolver a habilidade analtica aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, na busca de novas alternativas. - Comportamental Comportamento = a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe. Palavra chave: novas maneiras de interao humana. - Habilidade de ao Desenvolver habilidades de ao denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ao. Pode-se dizer que o objetivo ltimo de todo o aprendizado gerencial fortalecer a capacidade de ao dos dirigentes.

FRUM CONCURSEIROS PROJETO GABARITANDO ADM DA FCC Prova: Auditor_TCE-AL 2008

ealizaes, porm, como Longnecker sugere em seu livro Principles of Management and Organizational Behavior, a boa comunicao fortalece as bases deste relacionamento, e neste ponto onde o papel da administrao fundamental, na definio clara da gerncia e de suas competncias. No caso das organizaes matriciais, os empregados frequentemente tem dois gerentes ou supervisores, violando os princpios de unidade de comando e cadeia de comando. Para ser eficiente, os gerentes que trabalham nestas organizaes, aprendem a compartilhar o poder, fazendo uso do confrontamento direto para resolver questes divergentes, e utilizando todas as direes da organizao para disseminar informao. Estas estruturas so mais flexveis ao princpio da cadeia de comando. 95. Mensurao do desempenho real, comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so atividades do processo de (A) ao corretiva. (B) qualidade total. (C) PDCA. (D) controle. (E) planejamento. Outra questo simples. Conceitual. Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. QUALIDADE TOTAL Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor(1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (18911967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker(19092005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 70. PROGRAMAS Programa 5S Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Significado das Palavras: Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio. Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores.

94. A linha contnua, que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e define quem se reporta a quem, denominada (A) autoridade. (B) cadeia de comando. (C) unidade de comando. (D) unidade de objetivo. (E) controle. Questo simples sobre organizao. Conceitual. CADEIA DE COMANDO A cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje uma relevncia substancialmente menor, por causa dos avanos da tecnologia da computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios. Evidentemente, muitas organizaes ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria. O princpio de cadeia de comando antigo, mas sua aplicao gerncia das organizaes foi sistematizado apenas no Sculo XX. Dois indivduos -- o engenheiro francs Henri Fayol e o socilogo alemo Max Weber -- contriburam muito para o entendimento deste princpio. Em seu livro General and Industrial Management, Fayol apresentou o que se tornariam conhecidos como os quatorze princpios da Administrao. Estes princpios incluem ambos, a unidade de comando (seu quarto princpio), e escala hierrquica (linha de autoridade). O princpio de unidade de comando de Fayol, sustentava que um subordinado deve reportar-se a apenas um supervisor. Fayol acreditava que isto era necessrio para fortalecer o supervisor em uma clara posio de autoridade, prevenindo desta forma, que um subordinado recebesse ordens conflitantes de diversos superiores. Por sua vez, o princpio da escala hierrquica de Fayol, declarava que a autoridade e a responsabilidade, fluem dentro da organizao um nvel por vez, em uma linha vertical, do mais alto nvel para o nvel mais baixo. Esta linha de autoridade estabelece a hierarquia organizacional. Em muitas organizaes o princpio da cadeia de comando muito presente. O papel do gerente entregar as ordens, enquanto que o empregado cumpre sob a monitoria da gerncia. Ambas as partes compartilham responsabilidade por suas Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri(Descarte),Seiton(Arrumao),Seiso(Limpeza),Seiketsu(Higi ene) e Shitsuke(Disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho.

Programa de Gerncia da Rotina Diria Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia. Programa de Gerncia pelas Diretrizes Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na VISO dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados. Programa de Melhoria Contnua Etapa final da implantao e sntese de todas as prticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto central de suas atividades, a anlise de processos, a soluo de problemas e a padronizao de rotinas, utilizando as ferramentas e mtodos da Qualidade Total atravs do Ciclo PDCA Plan(Planejar),Do(Fazer),Check(Checar),Action(Agir para corrigir). FERRAMENTAS Macrofluxo Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangncia e limites. Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. 5W 2H Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: What(O Que),Who(Quem),When(Quando),Where(Onde),Why(Por Que), e das palavras iniciadas pela letra H, How(Como), How Much (Quanto Custa). A idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I Keep six honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prmio Nobel de Literatura em 1907. Diagrama de Causa e Efeito Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido. Folha de Verificao Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Diagrama de Pareto Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e

ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo italiano que viveu no sculo 19 descobriu que 20% da populao detem 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa. MTODOS Shake-down (Sacudir para derrubar) Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadas atravs desse mtodo. Brainstorming (Tempestade de idias) Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. O mtodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo posteriormente utilizado na rea de negcios. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - MASP Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas, o MASP foi criado pelo pedagogo e filsofo John Dewey, um dos mais importantes nomes da Escola Pragmtica da filosofia moderna. Dewey propos o mtodo partindo da afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver ". ONCLUSO O pleno domnio e controle do processo de produo da empresa, a eficincia na utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficcia no alcance dos objetivos, so os resultados esperados com a implantao da Qualidade Total, resultados que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de viabilizar a Governana Corporativa, ponto de convergncia entre os interesses dos proprietrios e as decises dos gestores do negcio.

Ciclo PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento . O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes: Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para o atingimentos dos resultados. Do (execuo) : realizar, executar as atividades. Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

funcionrios Segurana Salrio

Reconhecimento Realizao

97. Para Hersey e Blanchard o estilo ou forma de liderana est relacionada maturidade do subordinado. O estilo adequado de liderana para pessoas com baixo nvel de maturidade, alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e com pouca nfase no comportamento orientado para o relacionamento denominado (A) determinao. (B) persuaso. (C) compartilhamento. (D) delegao. (E) prescrio. GABA A

96. Segundo Herzberg, a motivao resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais. As relaes pessoais com os colegas e o estilo de superviso do chefe so fatores (A) higinicos ou motivacionais. (B) extrnsecos ou motivacionais. (C) intrnsecos ou higinicos. (D) intrnsecos ou motivacionais. (E) extrnsecos ou higinicos. GABA: E

Hersey e Blanchard delinearam ao propor esta teoria, duas dimenses do comportamento de um lder: O "comportamento de tarefa" (estrutura inicial), e "o comportamento de relacionamento" (considerao). O grau com que o lder se dedica a definir papis, dizer o que, como, quando e onde se deve realizar uma atividade, denominado comportamento de tarefa. O grau com que um lder se envolve com comunicao nos dois sentidos, presta ateno, facilita comportamentos, d apoio scio-emocional, denominado comportamento de relacionamento. Ver figura 1.

Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o ttulo "a motivao para trabalhar The Motivation to Work"Os estudos incluram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene". Os fatores de Higiene So aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so suficientes para provocar satisfao Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de satisfao devem estar bem presentes. Fatores que levam Fatores que levam satisfao insatisfao Poltica da Empresa Crescimento Condies do ambiente de Desenvolvimento Trabalho Relacionamento com outros Responsabilidade

Figura 1:Dimenses do Comportamento de um lder Como mostra a figura 2; as duas dimenses do comportamento do lder formam quatro estilos possveis de liderana: Direo (Q1), consiste em dar instrues especficas e supervisionar diretamente a execuo da tarefa; Treinamento (Q2), reside em explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento; Apoio (Q3), trata em compartilhar idias e facilitar a tomada de decises; Delegao (Q4), consiste em passar a responsabilidade pelas decises e sua implementao.

FIGURA 2.: Dimenses do Comportamento de um lder O estilo de liderana mais adequado (eficaz), que deve adotar um lder, depende da maturidade dos subordinados. Os autores desta teoria, afirmam que a maturidade do liderado tem duas dimenses: Maturidade no Trabalho ou Capacidade: determinada pelo grau de experincia, habilidade, e conhecimento tcnico nas tarefas realizadas; Maturidade Psicolgica ou Disposio: Se refere ao nvel de confiana, compromisso, motivao e capacidade de assumir responsabilidades no trabalho realizado.

Galera, essa bem simples, vamos l teoria totalmente adaptada pra ns!!! ANLISE DE CAMPO DE FORA DE LEWIN PARA CONCURSEIROS: 1) SITUAO: Estudando pra concurso 2) FORAS: 2.1)DE PROPULSO: (IMPULSORAS) (nos impulsiona para o nosso objetivo) Vontade de passar, ganhar mais, comprar mais coisas, viajar mais (Essa era bem forte pro Alex Meirelles), dar melhores condies pra famlia e pra si, fugir do stress da iniciativa privada,etc... 2.2)DE CONTENO: (RESTRITIVAS) (nos restringe em relao ao objetivo) Abrir mo do tempo livre, ter que estudar muito, investir tempo e dinheiro por tempo indeterminado at passar, ansiedade para datas de banca editais, vagas, amigos convidando pra sair, etc.... 3)ESSAS FORAS INFLUENCIAM DIRETAMENTE NOS RESULTADOS: 3.1) QUE SO OBTIDOS: (ATUAIS) Uma bola na trave num concurso ou mais de um, resultados aqum do esperado, ficar no cadastro de reserva, no passar por pouco ou passar em uma classificao que no lhe permita escolher o local da vaga, etc... 3.2) QUE PODERIAM SER OBTIDOS (DESEJADOS) Passar no concurso, passar em melhor classificao, passar em menos tempo, etc.. Ento galera, ficou fcil, s lembrar que o Lewin analisa bem os concurseiros, beleza? RESUMO: ANLISE DE CAMPO DE FORA DE LEWIN 1)SITUAO 2)FORAS: PROPULSO (IMPULSORAS) CONTENO (RESTRITIVAS) 3) INFLUENCIA DIRETA DAS FORAS NOS RESULTADOS: QUE SO OBTIDOS (ATUAIS) / QUE PODERIAM SER OBTIDOS (DESEJADOS)) Curiosidades: - Psiclogo alemo nascido em 1980; - O cara se virou DOUTOR com 24 anos; - Fugiu para os EUA em 1933 e l s refugiou antes da segunda guerra mundial, pois suas teorias no batiam com as idias do Nazismo.QUESTO 99 99. No processo da administrao estratgica, liderana no custo total, diferenciao e enfoque so trs abordagens denominadas estratgias (A) diversificadas. (B) estruturais. (C) genricas. (D) competitivas. (E) ambientais. GABA: C

Hambleton, Blanchard e Hersey4, desenvolveram dois instrumentos para avaliar estas maturidades: O Formulrio de Avaliao do Gerente e o Formulrio de Auto-Avaliao.A figura 2 mostra tambm que o comportamento do lder funo do comportamento de tarefa e do relacionamento de seus subordinados.QUESTO 98 98. A anlise do campo de foras de Kurt Lewin til para estudar as variveis envolvidas na determinao da eficcia. Parte do princpio de que em qualquer situao existem foras (A) de curto prazo e longo prazo. (B) impulsoras e restritivas. (C) equilibradas e desequilibradas. (D) de sadas e intervenientes. (E) eficazes e ineficazes. GABA: B

MICHAEL PORTER Em 1980 ele traou analisava as estratgias competitivas em cinco dimenses: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaa de produtos e servios substitutos; poder de barganha dos clientes; e rivalidade entre os competidores.

MODELO DE ANLISE DE CAMPO DE FORA DE LEWIN

Em 1985 ele traz outra proposta, a de: ESTRATGIA GENRICA DE COMPETIO: - Liderana custo total; - Diferenciao e; - Enfoque. Beleza, a questo est respondida, pois perguntou de maneira bem direta o que eram essas trs estratgias. Mas, e se a qeusto perguntasse algo sobre elas? Voc saberia responder? Como no o objetivo desta questo em si, vou colocar a principal caracterstica que distingue essas estratgias: As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais. J a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento estreito. RESUMO ESQUEMTICO ESTRATGIA GENRICA DE COMPETIO: - Liderana custo total; (vrios segmentos) - Diferenciao e;(vrios segmentos) - Enfoque.(um segmento)QUESTO 100 100. A estrutura de organizao na qual existem unidades organizacionais diretivas, unidades coordenadoras de projetos e rgos permanentes de apoio a (A) descentralizada. (B) funcional. (C) departamentalizada. (D) divisional. (E) matricial. GABA: E

ESTRUTURA FUNCIONAL - Atividades agrupadas por funo, da base para o topo - Todo o conhecimento e habilidades humanos com relao a atividades especficas so consolidados, propiciando uma profundidade de conhecimento valiosa para a organizao. - Mais eficaz quando: a experincia em profundidade de conhecimento decisiva para alcanar metas organizacionais e quando a eficincia importante. - Desvantagens deste sistema que pode fazer com que as decises se acumulem no topo, sobrecarregando a hierarquia, alm de resultar em menor inovao .ESTRUTURA DIVISIONAL - Organizao baseada em unidades empresariais estratgicas. - Divises organizadas de acordo com cada produto, servio, grupo de produtos ou projetos. - Promove a flexibilidade e a mudana porque cada unidade menor e pode adaptar-se s necessidades de seu ambiente. - adequada para rpidas mudanas em ambiente instvel. - Desvantagens: elimina a economia de escala nos departamentos funcionais, leva m coordenao entre as linhas de produtos, elimina a competncia em profundidade e a especializao tcnica e dificulta a integrao e a padronizao entre as linhas de produtos.

ESTRUTURA MATRICIAL - Multidirecionada no sentido de dar nfase ao produto e funo ou ao produto e geografia ao mesmo tempo. - Tanto a diviso de produto como as estruturas funcionais (horizontal e vertical) so implementadas simultaneamente. - Os gerentes de produto e os gerentes funcionais possuem autoridade igual dentro da organizao e os funcionrios se reportam a ambos. Vantagens: Compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos, adequada para decises complexas e modificaes freqentes em ambientes instveis, proporciona oportunidades para o desenvolvimento tanto de habilidades funcionais como de habilidades de produto, melhor em organizaes de porte mdio com mltiplos produtos. Desvantagens: Faz com que os participantes experimentem autoridade dual, o que pode ser frustrante e confuso, significa que os participantes precisam de boas habilidades interpessoais e treinamento extensivo, consome tempo (envolve freqentes reunies e sesses de resoluo de conflitos), s funcionar se os participantes a conhecerem e adotarem relaes colegiadas em lugar de relaes do tipo vertical, exige grande esforo para manter o equilbrio de poder.

Bom galera, segue alguns comentrios sobre outras duas importantes estruturas que aparecem nas outras alternativas:

Administrao TCE-PI 2005 - FCC116. Uma organizao que tem a capacidade de criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights chama-se organizao (A) de aliana estratgica. (B) de alto envolvimento. (C) em rede. (D) de aprendizagem. (E) por conglomerados. GABA D Segundo Garvin, (1993) "uma organizao de aprendizagem aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights." Nas organizaes de aprendizagem as pessoas no so treinadas para exercer suas funes, mas sim educadas a desempenhar com satisfao suas atividades, desenvolvendo o esprito de equipe e a criatividade. ANLISE DAS DEMAIS ALTERNATIVAS (A) ORGANIZAO DE ALIANA ESTRATGICA = HOLDING, PARCERIAS E ALIANAS ESTRATGICAS (B) A principal razo para adoo de um estilo de alto envolvimento dos colaboradores na empresa capitalizar as habilidades criativas de todos os funcionrios. Outro aspecto do papel do gerente dirigido ao alto envolvimento a necessidade de agir mais como lder. Os gerentes precisam fazer mais do que realizar as tarefas administrativas do dia-a-dia. Outro meio central para desenvolver um sistema de informaes eficiente e compatvel com a administrao de alto envolvimento o uso de novas formas de tecnologia da informao(computadores em rede). O treinamento do funcionrio tambm um aspecto importante que precisa ser melhor qualificado para que o trabalho seja feito com maior segurana e aperfeioamento. Uma organizao de alto envolvimento destaca o treinamento e o desenvolvimento. (C) A organizao em rede de empresas um fenmeno recente iniciado nos anos 80s (Gulati,1999). Segundo Oliver (1