4 volvismo toyotismo fordismo

8/3/2019 4 volvismo toyotismo fordismo

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ARTIGO

FORD ISMO , TOYOTISMO E VOLV ISMO :'"OS CAM INHOS DA INDUSTR IA

EM BUSCA DO TEMPO PERD IDO Th om az W ood, Jr.Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestrando emAdministrao de Empresas da EAESP/FGV eProf issional do Setor Fibras e Polmeros da Rhodia S.A.

* R E S U M O : A partir dos anos setenta , a suprem acia euro-am erica na no m undo ind ustrial tem sido desa fiad a pela cres-cen te econom ia japonesa. L iga-se este fa to aos m todos dep ro du o e f orm a d e o rg an iza o d o tr ab alh o d om in an te n asc om pa nh ia s d os p ase s in du stria liz ad os o cid en ta is. E ste tra -b alh o in ve stig ar tr s p on to s d a q ue st o: a a sc en s o e q ue dada produo em m assa - o "Sistem a F ordista"; o nascim en-to e as cara ctersticas d o "Sistem a T oyota" e o su rgim en to do"S istem a V olvo ". P retend e-se, a o f ina l do trab alh o, ter pro -duzido um a viso geral sobre o processo de transform ao er ee str utu ra o d a in d str ia n es te s c ulo .6 R e v is ta d e A d m in is tr a o d e E m p re s a s

* P A L A V R A S C H A V E : R ee stru tu ra o d a in d stria , o rg an i-za o d o tra ba lh o, m to do s d e p ro du o.. , f ( - A B S T R A C T : A fter the 70's, the am erican-europeansup rem acy in the indu stria l w orld ha s been ch aleng ed b y theJapan rising econom y. It is said that th is fact is dose linkedto th e pro du ction m ethod s an d w ork o rga niza tion do min an tin the com panies of industrialized w estern countries. Th isp ap er w ill in ve stig ate tre e a sp ec ts o f th e q ue stio n: th e ris e a ndfa ll of the m ass production - the "Fordist System "; the birtha nd c ara cth er istic s o f th e "T oy ota S yste m" a nd th e e me rg en ceof the "Volvo System ". It is intended, at the end of the work,to pro du ce a g eneral view of the tran sform ation p rocess an dth e restructurin g o f ind ustry o ver this centu ry.* K EY WO R D S: Restructuring of industry, w ork organ-iz atio n, m e th od s o f p ro du ctio n.

S o P a u lo , 3 2 ( 4 ): 6 -1 8 S e t ,/O u t . 1 9 9 2


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F O R D IS M O , T O Y O T IS M O E V O L V IS M G . ..A n ou s la lib ert o ttulo de um filme dodiretor francs Ren (Jair.A estria mostra dois companheiros defuga da priso; um s deles bem-sucedido,assinale-se que em detrimento do outro.Eles so os protagonistas de uma stira

indstria - sociedade - que reduz o ho-mem a uma mquina.O bem-sucedido na fuga, interpretadopor Raymond Cordy, sobe rpida e habil-mente no mundo industrial, tornando-seum importante empresrio. O outro, HenriMarchand, aps cumprir sua pena,perambula inocentemente pela narrativa,conservando o ar alegre e um desapegosincero, tentando sempre aceitar o inespe-rado.O reencontro dos dois amigos, agorahabitando mundos diametralmente opos-tos, d incio a uma reviravolta na estria.Henri vai trabalhar na fbrica de Raymonde suas aes vo potencializar a recon-verso do amigo.Na seqncia final, a fbrica - umquase personagem - entregue por Ray-mond aos operrios, que no tm outrasatividades que no sejam pescar ou dis-trair-se em jogos. Enquanto isso, a produ-o feita por autmatos.Os dois amigos seguem seu caminho,pela estrada, com uma trouxa de roupasnas costas e cantarolando a cano que dttulo ao filme.O diretor usa o vasto complexo indus-trial como moldura para uma crtica bemhumorada aos processos desumaniza-dores. Em essncia, defendem-se, de ma-neira por vezes ingnua, mas sempre po-tica, os valores bsicos do ser humano.O filme de 1931.IN T R O D U O : O S S IS T EM A S G E R E N C IA ISE S U A S IM A G E N SA partir da dcada de setenta, a lide-

rana industrial at ento incontestvel dosEstados Unidos e da Europa Ocidentalpassou a ser desafiada pelo Japo.Advoga-se que este fato est estreita-mente ligado ao declnio da forma de or-ganizao do trabalho dominante nas em-presas ocidentais.O modelo de produo fordista estaria,por isso, sendo substitudo na indstriamanufatureira em todo o mundo por no-vos conceitos e princpios.

Este trabalho abordar este tema a par-tir de trs metforas desenvolvidas porGaret Morgan no livro Images of Organ-izaton.' Para criar um campo analtico,estas metforas sero contrapostas a trsdiferentes sistemas gerenciais.Assim, na primeira parte, ser descrita aimagem da organizao como mquina e,em seguida, abordado o tema da produoem massa a partir do caso da Ford.Na segunda parte a empresa analisadaser a Toyota e a imagem escolhida, a daorganizao como organismo.Na terceira parte, finalmente, ser to-mada a metfora do crebro e abordado ocaso da Volvo.

O R G A N IZ A E S C O M O M Q U IN A S :F O R O E A P R O D U O E M M A S S AAs origens da organizao mecnica 2A palavra organizao vem do gregoorganon , que significa instrumento. Orga-nizaes so, portanto, uma forma de as-sociao humana destinada a viabilizar aconsecuo de objetivos predeterminados.Mas este conceito perdeu fora prticaem algum ponto do desenvolvimento ca-pitalista, quando as organizaes passarama ser fins em si mesmas. Pode-se afirmarque esta transformao est de alguma

forma ligada mecanizao do trabalho esuas conseqncias.Passamos, a partir de um certo estgiodo processo de industrializao, a usarmquinas como metforas para ns mes-mos e a moldar o mundo de acordo comprincpios mecnicos. O trabalho nas f-bricas passou a exigir horrios rgidos,rotinas predefinidas, tarefas repetitivas eestreito controle.A vida humana sofreu profunda trans-formao. A produo manual deu lugar produo em massa; a sociedade rural deulugar urbana e o humanismo cedeu aoracionalismo. Todo o sistema de valores ecrenas foi afetado. "...Tudo que era slidod esm an cho u n o a r ..."3Max Weber observou o paralelo entre amecanizao da indstria e a proliferaodas formas burocrticas de organizao.Segundo ele, a burocracia rotiniza a ad-ministrao como as mquinas rotinizam aproduo.Weber definiu a organizao burocrti-

1 99 2 , R e v is ta d e A d m in is tr a o d e E m p re s a s / E A E S P / F G V , S o P a u lo , B r a s i l .

1 . M O R G AN , G a re th . I m a ge s o fO r g a n i z a t i o n . B e ve rly H i lls , S a g e ,1 9 8 6. A l m d a s im a g e n s u ti l i za d a sn o p re s e nt e tr ab a lh o , M o r g an t am -b m d e se n vo lv e a s s eg u in te s im a -g e n s p a ra o rg a n iz a es : c u lt ur as ,s i s t e m a s p o l t i c o s , p r i s e s p s q u i c a s ,f lu x o e t ra n s fo rm a o e i ns tr um e n -t os d e d o m in a o .2 . I de m , ib id e m , c a p o2 , p p . 1 9 -3 7 .3 . A f r a se o rig in al d e K a r l M a rx :" T u d o q u e s lid o d e s m a n c h a n o a r ,t ud o q u e s a g r a d o p r o f a n a d o , e o sh o m e n s s o f in a l m e n t e f o r a d o s ae n fr en ta r c o m s e n tid o s m a i s s b rio ss u a s r e a is c o n d i es d e v id a e s u ar e la o c o m o u tr os h o m e n s " . C i t a d oe m B E R M A N , M a rs h a l. T u d o q u e s li d o d e s m a n c h a n o a r - a a v e n t u r ad a m o d e r n id a de . S o P au lo ,S c h w a rc s , 1 9 90 , p . 9 3 .

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i 1 ! 1 D A R T I G O

4 . M O R G A N , G a re th . O p c it , p . 2 0 4.8

ca pela nfase na preciso, velocidade,clareza, regularidade, confiabilidade eeficincia atingidas atravs da criao deuma diviso rgida de tarefas, supervisohierrquica e regras e regulamentos deta-lhados.

As organizaes burocrticas so capa-zes de rotinizar e mecanizar cada aspectoda vida humana, minando acapacidade deuma ao criadora.

A origem da Teoria Clssica da Admi-nistrao est ligada combinao deprincpios militares e de engenharia. Ogerenciamento, sob este prisma, vistocomo um processo de planejamento, orga-nizao, comando, coordenao e controle.

Ainda hoje m uitas indstrias, oum esm o u nid ad es o u d ep arta men to sdentro de em presas, encon tram na

a dm in istr a o c ie ntfic a u m a r esp os tapara os seus prob lem as. M as istop re ss up e c on d i e s a m b ie nta isest veis, p ro du to s co m p ou ca sm udanas ao longo do tem po e

p re vis ib ilid ad e d o fa to r h um a no .

O desenvolvimento conceitual foi mar-cado pelos trabalhos do francs Fayol, doamericano Mooney e do ingls Urwick.Eles interessaram-se pelos problemasprticos de gerenciamento e codificaramasexperincias de organizaes de sucessopara que servissem de exemplo.

Princpios como unidade de comando,diviso detalhada do trabalho, definioclara de responsabilidade, disciplina eautoridade passaram a ser chaves para oxito das organizaes.

O respectivo projeto organizacionalconsidera a empresa como uma rede departes interdependentes, arranjadas numaseqncia especfica, e apoiada em pontosdefinidos de rigidez e resistncia.

Amodernizao dos conceitos originaisinclui dois pontos-chave: primeiro, uma flexibilizaodo princpiode centralizao, visando a dotar as orga-nizaes de maior capacidade de aoemambientes complexos;

segundo, um maior reconhecimento dolado humano, ainda que o princpio sejaode adaptar ohomem snecessidades daorganizao, e no o contrrio.A idia central continua sendo que as

organizaes so sistemas racionais quedevem operar da forma mais eficientepossvel.

Um engenheiro americano, dotado deum carter obsessivo, que ganhou a repu-tao de "inimigo do trabalho humano", tido como o grande mentor do geren-ciamento cientfico. Seu nome: FrederickTaylor.'

Taylor desenvolveu uma srie de prin-cpios prticos baseados na separao entretrabalho mental e fsicoe na fragmentaodas tarefas. Estes princpios so aplicadosat hoje tanto nas fbricas como nos escri-trios.

O efeito direto da aplicao dessesprincpios foi a configurao de uma novafora de trabalho marcada pela perda dashabilidades genricas manuais e um au-mento brutal da produtividade. Por outrolado, passaram a surgir problemas crnicoscomo absentesmo e elevado turnover.

Autilizao desses princpios marcou aexpanso industrial americana e foi umadas suas chaves de sucesso durante muitotempo.

Enfocar e administrar as organizaescomo mquinas significam fixar metas eestabelecer formas de atingi-las; organizartudo de forma racional, clara e eficiente;detalhar todas as tarefas e, principalmen-te, controlar, controlar, controlar ...

Aps dois sculos de industrializao edesenvolvimento capitalista, temos estesvalores j interiorizados. Quando do seusurgimento, o gerenciamento cientfico foivisto como soluo para todos os proble-mas. Ainda hoje muitas indstrias, oumesmo unidades ou departamentos dentrode empresas, encontram na administraocientfica uma resposta para os seus pro-blemas. Mas isto pressupe condiesambientais estveis, produtos com poucasmudanas ao longo do tempo e previsi-bilidade do fator humano.

Ocorre que a acelerao das mudanasscioculturais e econmicas tem levado aodesaparecimento dessas condies. Almdisso, as organizaes orientadas peloenfoque gerencial mecanicista tendem a


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gerar um comportamento caracterizadopela acefalia, falta de viso crtica, apatia epassividade. O foco do controle sobre aspartes inibe o autocontrole e o controleentre aspartes, resultando num baixo graude envolvimento e responsabilidade eprovocando nessas organizaes umafragilizao diante do ambiente.

O mecanicismo baseia-se na racio-nalidade funcional ou instrumental, queindica o ajuste das pessoas e funes aomtodo de trabalho ou a um projetoorganizacional predefinido. Uma racio-nalidade substantiva, ao contrrio, enco-rajaria as pessoas a julgar e adequar seusatos s situaes, incentivando a reflexo ea auto-organizao."

Uma outra limitao das organizaesmecanicistas reside no seu princpio deassumir uma racionalidade individual que,associada competitividade, leva a umtodo de eficincia duvidosa.

Por outro lado, a mobilizao das pes-soas ao redor da organizao, e no o in-verso, leva a uma limitao da utilizaodas capacidades humanas, com conse-qncias negativas para a organizao.

Concluindo, pode-se dizer que oenfoque mecanicista tomou-se muito po-pular por razes justas. Elefoi, e ainda ,achave do sucesso de muitas organizaes.Sua influncia ultrapassou as fronteirasculturais e ideolgicas, afetando todo omundo. Nossa maneira de entender a rea-lidade e nossos comportamentos ficaramdefinitivamente marcados. Os princpiosarticulados por esta viso passaram a in-tegrar os modelos de poder e controleexistentes.

Vivemos, entretanto, um novo perodo,caracterizado pela alterao acelerada doambiente. Tanto do ponto de vista domercado de trabalho, quanto sob o aspec-to organizao, a realidade diferentedaquela que gerou a viso mecanicista.H e n ry F o r d e a p ro d u o e m m a s s a

Ser abordado, a seguir, o surgimentodo conceito de produo - e consumo -em massa, focalizando a indstria auto-mobilstica.

Poucas como ela espelham to bem osprocessos de mudana ocorridos neste s-culo. Suaevoluo est diretamente ligadaao desenvolvimento do pensamento ge-

rencial e das escolas administrativas. Sehoje este vnculo menos evidente, no menos verdade que o seu estudo e a suaanlise ainda podem fornecer valiosossubsdios para compreenso dos fenme-nos organizacionais.

O incio do ciclo de produo capitalis-ta caracterizou-se fundamentalmente pelaseparao do trabalhador dos meios deproduo. Mas foi o surgimento dasgrandes fbricase das linhas contnuas queaceleraram as mudanas, alterando radi-calmente os sistemas organizacionais.

Na indstria automobilstica, durante operodo de produo manual, as organi-zaes eram descentralizadas, ainda quelocalizadas numa nica cidade. O sistemaera coordenado diretamente pelo dono,que tinha contato com todos osenvolvidos:clientes, operrios, fornecedores etc,"O volume de produo era baixo, oprojeto variava quase que de veculo aveculoe as mquinas-ferramenta eram deuso geral.

A fora de trabalho era altamente espe-cializada e muitos empregados tendiam aabrir sua prpria empresa aps algunsanos de experincia.

Os custos de produo eram altos e nocaiam com oaumento do volume. Sos ri-cos podiam comprar carros que, em geral,eram pouco confiveis e de baixa quali-dade.No final do sculoXIX,a indstria esta-va atingindo um patamar tecnolgico eeconmico,quando Henry Ford introduziuseus conceitos de produo, conseguindocom isto reduzir dramaticamente custos emelhorar substancialmente a qualidade.

O conceito-chave da produo emmassa no a idia de linha contnua,como muitos pensam, mas a completa econsistente intercambiabilidade de partes,e a simplicidade de montagem. Antes daintroduo da linha contnua, Ford j tinhareduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2minutos; a linha contnua diminuiu estenmero metade.

As mudanas implantadas permitiramreduzir o esforo humano na montagem,aumentar a produtividade e diminuir oscustos proporcionalmente elevao dovolume produzido. Alm disso, os carrosFord foram projetados para uma facilidadede operao e manuteno sem preceden-tes na indstria.

5 . U m a d is cu ss o a pr o fu nd ad a s o -b re e ste s c on ce it o s p od e s er v is tae m G UE RR E IR O R AM O S, A lb er to .M od e lo s d e h om em e te o r ia a d m in i s t r a t i v a . R e v i s ta d e A d m i n is t ra oP b l i c a , R io d e J a ne iro , 1 8 (2 ):3 1 2 ,a b r ./ ju n . 1 9 8 4 .6 . W O MA CK , J a m es P ; J O N E S ,D a n i e l T . & R O OS , D an ie l. T h em a c h n e Ih a l c h a n g e d lh e w o rl d .N ov a Io rq u e , R aw so n A ss oc ia te d,1 99 0 , c ap 2 .

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1 } ! 1 f ] A R T I G OFord tambm conseguiu reduzir drasti-

camente o tempo de preparao das m-quinas fazendo com que elas executassemapenas uma tarefa por vez. Alm disso,elas eram colocadas em seqncia lgica.Onico problema eraa faltade flexibilidade.

Esta combinao de vantagens compe-titivas elevou a Ford condio de maiorindstria automobilstica do mundo e vir-tualmente sepultou a produo manual.

Em contraste com o que ocorria no sis-tema de produo manual, o trabalhadorda linha de montagem tinha apenas umatarefa. Ele no comandava componentes,no preparava ou reparava equipamentos,nem inspecionava a qualidade. Ele nemmesmo entendia o que o seu vizinho fazia.Para pensar em tudo isto, planejar e con-trolar as tarefas, surgiu a figura do enge-nheiro industrial..n

U m aspecto com plicador do uso daim ag em d e o rg an iza es co mo

o rg an ism os o p ressu posto im plcitoda utilizao de um m odelo

discreto , no qual as espcies e suasc ar ac te rs tic as s o b em d efin id as .

As organizaes, por sua vez,ten dem a ter cara cterstica s co m

variao con tnua .

7 . Id em , ib id em , p . 3 9 .

Neste novo sistema, ooperrio no tinhaperspectivas de carreira e tendia a umadesabilitao total. Alm disso, com otempo, a tendncia de superespecializaoe perda das habilidades genricas passoua atingir tambm os demais nveis hierr-quicos.

A Ford procurou verticalizar-se total-mente, produzindo todos oscomponentesdentro da prpria empresa. Istose deu pelanecessidade de peas com tolerncias maisestreitas e prazos de entrega mais rgidos,que os fornecedores, ainda num estgiopr-produo em massa, no conseguiamatender.

A conseqncia direta foi a introduoemlarga escala de um sistema de controlealtamente burocratizado, com seus pro-blemas prprios e sem solues bvias.

Depois de algum tempo, Ford estavaapto a produzir em massa praticamente

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tudo de que necessitava. Mas ele mesmono tinha idia de como gerenciar global-mente a empresa sem ser centralizandotodas as decises. Esta uma das princi-pais razes do declnio da empresa nosanos 30.

Foi Alfred Sloan, da General Motors/,que resolveu o impasse que vitimou Ford.Sloan divisionalizou a empresa implan-tando um rgido sistema de controle. Almdisso, criou uma linha de cinco modelosbsicos de veculos para atender melhor omercado (aFord tinha apenas omodelo T)e criou funes na rea de finanas emarketing. Desta maneira, ele conseguiuestabelecer uma forma de convivncia dosistema de produo em massa com a ne-cessidade de gerenciar uma organizaogigantesca e multifacetada.

Por dcadas, o sistema criado por Forde aperfeioado por Sloan funcionou per-feitamente e as empresas americanasdominaram o mercado de automveis.Mas, a partir de 1955,a tendncia comeoua se inverter. O modelo comeava a darsinais de esgotamento.

Na Europa, grandes fabricantes surgi-ram aplicando os mesmos princpios, masdesenvolvendo veculosmais adaptados scondies do continente. Paralelamente, afora de trabalho tornou-se cada vez maisreivindicativa em torno de questes comosalrios e jornadas de trabalho.A crise do petrleo dos anos 70 encon-trou as indstrias europias e americananum patamar de estagnao. A ascensode novos concorrentes, vindos do Japo,colocou definitivamente em cheque omo-delo de produo em massa.

Estaria o declnio da indstria em geral,e da americana em particular, ligado aoparadigma taylorista-fordista?

Taylor publicou o seu livro P ri nc ip ie s o fS c ie n ti fi c M a n a ge m e nt em 1911.Seus prin-cpios influenciaram rapidamente fbricas,escolas, lares e at mesmo igrejas.

Quinze anos mais tarde, em 1926,Fordpublicou o artigo "Mass Production". Oimpacto dos conceitos relatados moldou as .organizaes ao longo de dcadas e a suainfluncia atravessou fronteiras geogrfi-cas e ideolgicas.

Vrios pesquisadores agora sedetm noestudo da mensurao do grau em que apermanncia deste paradigma impediu, oudificultou, a evoluo da indstria oci-


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dental e sua perda de competitividade re-lativa. Atravs desta anlise pretendemconstruir planos para superar o impasse.

Parece bvio que a existncia do para-digma no suficiente para tudo explicar.Questes como a falta de polticas indus-triais melhor definidas e orientadas, odeclnio da qualidade da educao emvrios nveis, o fenmeno do capitalismode papel e os movimentos sociaisem geralpodem e devem ser considerados se qui-sermos estabelecer um quadro referencialmais amplo,"Mas igualmente verdade, e facilmen-te observvel, que os princpios adminis-trativos prprios deste paradigma tendema se tornar anacrnicos e impraticveisdiante do quadro de mudanas que hojeocorrem. O que importante notar queesta afirmao tende a ser validada pelaprtica, mas ainda no o em toda a suaamplitude. Isto equivale a dizer que partedos princpios tayloristas-fordistas aindaso vlidos em muitas condies especfi-cas de empresas, meio ambiente, tecno-logia, pases, etc,"O R G A N IZ A E S C O M O O R G A N IS M O S :lO VO lA A SC EN S O D A P RO DU OF L E X V E LA descoberta das necessidades or-ganizacionais e dos imperativos domeioambiente'?

No incio do sculo, a idia de que em-pregados so pessoas com necessidadescomplexas, que precisam ser preenchidas,para que possam ter uma performanceadequada no trabalho, no era nada bvia.

Elton Mayo foi um dos primeiros a co-dificar as necessidades sociais no local detrabalho, a identificar a existncia e im-portncia dos grupos informais e a enfocaro lado humano da organizao.

Outra contribuio notvel foi dada porAbrahan Maslow. Ele conceituou o serhumano como organismo psicolgico queprocura satisfazer suas necessidades decrescimento e desenvolvimento, motivadopor uma hierarquia de necessidades fisio-lgicas, sociais e psicolgicas.

Herzberg e McGregor, por sua vez,abordaram a questo da integrao dosindivduos nas organizaes atravs defunes mais enriquecedoras. Isto levaria a

maiores nveis de criatividade e inovao.Surgiu da a idia de Gerenciamento dosRecursos Humanos, trazendo conceitoscomo autonomia, autocontrole, envol-vimento e reconhecimento.

Os membros do Instituto Tavistock, daInglaterra, foram os iniciadores da Abor-dagem Sociotcnica, procurando traaruma correlao de interdependncia entreas necessidades tcnicas e humanas nasorganizaes."

Outra contribuio, a Teoria dos Siste-mas, considera que as organizaes sosistemas abertos e devem encontrar umarelao apropriada com o ambiente paragarantir sua sobrevivncia.

Dentro dessa viso, trs questes colo-cam-se para as organizaes: nfase no ambiente, a incluindo compe-tidores, sindicatos, clientes, governo, co-munidade etc.;

compreender-se como inter-relao desubsistemas;

estabelecer congruncias entre os dife-rentes sistemas e subsistemas, num pro-cessocontnuo de identificaoe correode disfunes.Ainda outra corrente dentro deste

campo conceitual, a Teoria da Contingn-cia, teve seus primeiros trabalhos desen-volvidos nas dcadas de 50 e 60por Burnse Stalker, correlacionando o ambiente e ascaractersticas das organizaes, e por JoanWoodward, enfocando a questo do im-pacto da tecnologia na estrutura.

Amoderna teoria contingencial tem tidocontribuies dos trabalhos de Lawrence eLorsch. Eles enfocam essencialmente anecessidade de diferenciao das organi-zaes para fazer frente aos diferentes tiposdemercado e oimperativo da flexibilidade.

Mintzberg, por sua vez, desenvolveuuma tipologia das organizaes na relaocom o meio ambiente. Para ele, a organi-zao efetiva depende de uma srie deinter-relaes entre estrutura, porte, idade,tecnologia e as condies da indstria naqual ela opera.

Num extremo, Mintzberg coloca a Bu-rocracia Mecnica, que s eficiente emambientes estveis e executando tarefassimples. No outro extremo, est a adhocra-cia, capaz de sobreviver em ambientesinstveis e executar tarefas complexas. A

8 . S o b re a q ue st o d a e du ca o ed a s l t ic a s in d u s t r ia is , v e rT H Uh JW , L e s te r C . T h e z e ro s um oN o va Io rq u e, S im o n & S c h u s t e r ,t 9 8 5 . S o b re a q u es t o d o c a pita lis -m o d e p ap el, R E IC H , R ob e r t B . Ap r xi m a f ro n t e ir a a m e r ic a n a . R i o d eJ a n e ir o , R e c o r d , 1 9 8 3 .9 . V er H O U NS H E LL , D av id A . T h es a m e o ld p r in c ip ie s in th e n e wm a n u f a c t u r i n g . H a r v a rd B u s in e ssR e v i e w , B o s t o n , p p . 5 4 - 6 1 , n o v . /d e c .1 98 8 . O a u to r c o ns id e ra q u e o s ja -p o n e s e s , n a v e r d a d e , n o q u e b r a r a mo p a ra d ig m a d e T a y lo r e F o rd , m a s ole va ra m a u m o u tr o n v e l d e r ef in a -m e n to . A s e g u nd a p a rte d o t ra b a lh od is c u tir m a i s a m p la m e n te a q u e s -t o .1 0 . M O R G A N , G a re th . O p c il . , c a po3 , p p . 3 9 - 7 6 .1 1 . V e r J A Q U E S , E l l i o l . / n t e r v e n t i o ne t c h an g em e n t d a ns / ' en tr e p ri s e .P a r i s , D u n o d , 1 9 7 2 e G A R C I A , R . M .A b o rd ag e m s c io -t c n ic a : u m a r -p i d a a v a l ia o . R e v is ta d e A d m in is t ra o d e E m p r e sa s , 2 ~ 3 ) :7 1 - 7 , j u l. !s e I. 1 9 8 0 .

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F O R D IS M O , T O Y O T IS M O E V O L V IS M o . . .Para contornar parte das dificuldades, o

Ministrio da Indstria eComrciojapons(MITI)props uma srie de planos prote-gendo omercado interno e forando a fu-so das indstrias locais, dando assimorigem a trs grandes grupos. A viso, ob-viamente, era de longo prazo. .Trabalhando na reformulao da linhade produo e premidos pelas limitaesambientais, Toyoda e Ohno desenvolve-ram uma srie de inovaes tcnicas quepossibilitavam uma dramtica reduo notempo necessrio para alterao dos equi-pamentos de moldagem. Assim, modifi-caes nas caractersticas dos produtostornaram-se mais simples e rpidas. Issolevou a uma inesperada descoberta: tor-nou-se mais barato fabricar pequenos lotesde peas estampadas, diferentes entre si,que enormes lotes homogneos.As conseqncias foram a reduo doscustos de inventrio e, mais importante, apossibilidade quase instantnea de obser-vao dos problemas de qualidade, quepodiam ser rapidamente eliminados. claro que tudo isto exigia a presenade operrios bem treinados e motivados.

Cabe mencionar brevemente as condi-es das relaes da Toyota com seus em-pregados: aps a Segunda Guerra, pres-sionada pela depresso, a Toyota demitiuum quarto da sua fora de trabalho, ge-rando uma enorme crise. Esta atitude teveduas conseqncias: o afastamento dopresidente da empresa e a construo deum novo modelo de relao capital-traba-lho que acabou se tornando a frmula ja-ponesa, com seus elementos caractersticoscomo emprego vitalcio; promoes porcritrios de antigidade e participao noslucros.

Trabalhando com esta mo-de-obra di-ferenciada, Ohno realizou uma srie deimplementaes nas fbricas. A primeirafoi agrupar os trabalhadores em torno deum lder e dar-lhes responsabilidade sobreuma srie de tarefas. Com o tempo, istopassou a incluir conservao da rea, pe-quenos reparos e inspeo da qualidade.Finalmente, quando os grupos estavamfuncionando bem, passaram a ser marca-dos encontros para discusso de melhoriasnos processos de produo.

Outra idia interessante de Ohno foipossibilitar a qualquer operrio parar a li-nha caso detectasse algum problema. Isto

deveria evitar o procedimento, observadona Ford, relacionado deteco de pro-blemas apenas no final da linha, que ge-rava grandes quantidades de retrabalho eaumentava oscustos. claroque, noincio,a linha parava a todo instante; mas com otempo, os problemas foram sendo corrigi-dos e no sa quantidade de defeitos caiu,como a qualidade geral dos produtos me-lhorou significativamente.

Sob O a sp ec to d istr ib ui o , o sja po ne se s ta m b m in ov ara m ,

transferindo para a rede de vendas ocon ceito de pa rceria u tilizado co m os

fo rn eced ores e co nstru in do , co m isso ,u ma relao d e lon go term o.C onsegu iu -se, a ssim , integrar tod a a

ca deia p ro du tiva , n um sistem afu ncio na l e gil.

Um outro aspecto importante, equa-cionado, foi o da rede de suprimentos. Amontagem final de um veculo respondepor apenas 15%do trabalho total de pro-duo. Os processos precedentes incluema montagem de aproximadamente 10.000peas em 100 conjuntos principais. Coor-denar e sincronizar este sistema um de-safio.

A Ford e a General Motors tentaramintegrar todas as etapas num sistema ni-co de comando burocrtico. Alm disso,uma poltica de vrios fornecedores porpea e escolha por critrio de custo erapraticada. Aquesto comofazer com quetodos os subsistemas funcionem eficiente-mente com baixo custo e alta qualidade.

A Toyota respondeu a essa questo or-ganizando seus fornecedores principais emgrupos funcionais que, por sua vez, ado-tavam o mesmo critrio com os seus res-pectivos subfornecedores formando, as-sim, uma estrutura piramidal. A relaocliente-fornecedor era de parceria e visavaao longo prazo.

Os fornecedores da Toyota eram com-panhias independentes, reais centros delucro. Por outro lado, eram intimamenteenvolvidos no desenvolvimento dos pro-dutos da empresa.

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l1~DR T I G O

1 3 . S A K A I, K u n iy a su . T h e le u da lw o r ld 0 1 ja p an e se m a n u fa c tu r in g .H a N a rd B u s in e s s R e v ie w , B o s t o n ,6 8 ( 6 ) : 3 8 - 4 2 + , n o v . / d e z . 1 9 9 0 .14

o fluxo de componentes era coordena-do com base num sistema que ficou co-nhecido como J u st -i n- T im e . Esse sistema,que opera com a reduo dos estoques in-termedirios, remove, por isso, as segu-ranas, e obriga cada membro do processoprodutivo a antecipar os problemas e evi-tar que ocorram.

Outros aspectos da organizao, a en-genharia e o desenvolvimento de produ-tos, tambm foram influenciados pelosprincpios adotados na produo. En-quanto nas companhias de produo emmassa o problema da complexidade tc-nica teve como resposta uma diviso mi-nuciosa de especialidades, na Toyota op-tou-se pela formao de grupos sob umaliderana forte, integrando as reas deprocesso, produto e engenharia industrial.

Toyoda eOhno levaram mais de 20anospara implementar completamente essasidias, mas o impacto foi enorme, comconseqncias positivas para a produtivi-dade, qualidade e velocidade de respostas demandas do mercado.

O sistema flexvel da Toyota foi espe-cialmente bem-sucedido em capitalizar asnecessidades domercado consumidor e seadaptar s mudanas tecnolgicas.

Aomesmo tempo que os veculos foramadquirindo maior complexidade, o mer-cado foi exigindo maior confiabilidade emaior oferta de modelos.A Toyota necessita hoje de quase me-tade do tempo e investimento de um pro-dutor convencional para lanar um novoveculo. Por outro lado, enquanto as fbri-cas da Ford e General Motors procuramproduzir um modelo por planta, as daToyota fazem dois ou trs.

O tempo mdio de permanncia dosmodelos no mercado tambm diferente:os carros japoneses tm um ciclo de vidainferior metade do ciclo de vida doscarros americanos.

Sob o aspecto distribuio, os japonesestambm inovaram, transferindo para arede de vendas o conceito de parceria uti-lizado com os fornecedores e construindo,com isso, uma relao de longo termo.Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeiaprodutiva, num sistema funcional e gil.

No fim dos anos 60, a Toyota j traba-lhava totalmente dentro do conceito deproduo flexvel.Os outros fabricantes deveculos japoneses tambm passaram a

adotar os mesmos princpios, embora nose possa falar que isso tenha ocorrido, ouocorra, de forma completa.

O mesmo fenmeno ocorrido com osprincpios fordistas-tayloristas est agoraocorrendo com os princpios toyotistas.Nos anos 80, o mundo estava no mesmoponto de difuso da idia de produoflexvel.dos anos 20, em relao idia deproduo em massa.

Mas criar uma analogia desse tipo econcluir que a influncia dos dois concei-tos sobre as organizaes ter grau seme-lhante pode ser perigosamente simples. Oprprio toyotismo talvez no se reconheaquando aplicado fora das suas fronteirasoriginais. Ao contrrio, os transplantesgeogrficos parecem levar a caminhos di-ferentes, ainda que mantenham algunsprincpios originais intactos.Ainda que no se possa duvidar daevoluo e do impacto causado pelas mu-danas implantadas por Toyoda e Ohno,tambm no possvel dissoci-las doquadro mais amplo que as gerou e as sus-tenta.

Por outro lado, um olhar mais crticopara este quadro talvez revele algumassutilezas e fraquezas corriqueiramenteignoradas.

Kuniyasu Sakai ", um empresrionipnico, advoga que a organizao pira-midal, base dos grandes grupos japoneses,guarda estreita semelhana com omundofeudal. Para ele, a base da pirmide, cons-tituda por milhares de pequenas empresase empregando a maior parte da mo-de-obra existente, faz o papel do servo, conti-nuamente submetido a presses para re-duo de custos, trabalhando commargensde lucro insuficientes e praticamente im-pedido de abandonar o seu cl.

Sakaiconsidera que comeam aaparecerrachaduras ameaadoras para a sobrevi-vncia desse sistema. Asmais importantesestariam ligadas queda relativa do pa-dro de devoo dos empregados s em-presas. Uma mudana sensvel dos pa-dres comportamentais e culturais, osurgimento de novas atitudes e expectati-vas em relao vida e ao trabalho com-plementariam um quadro potencialmenteperigoso.

Talvez isso sejainsuficiente para abalaro sistema inaugurado pela Toyota, princi-palmente se contraposto aos sucessos j


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:O~DA R T I G O

1 8 . G U E R R E I R O R A M O S , A lb e rto .O p c n .1 9 . C L A R K , T O M ; M O R R I S , J . e t a l i i .I m a g i n a t iv e f le x i b il it y i n p r o d u c t i o ne n g in e e r i n g : t h e v o lv o u d de v a llap l a n t . A p o st i la d iv u lg a da n o c u rs oT h e r e e st ru c t u ri n g 0 1 i nd u s tr y a n dw o rk o rg a niz a t io n in th e 9 0 's . S oP a u lo , E A E S P / F G V , j u l. 1 9 9 1.2 0 . O s d a d os s o r ele re n te s a 1 9 8 6/8 7 . V er J A NN IC , H e rv . P eh erG y l ie n h a m m a r : u n p a t ro n m o r a li st e .L ' E x p a n s i o n , 6 /1 9 Ie v .1 9 8 7 , p p . 8 9 -9 3 e B O U RD O IS , J ac q ue s- H e n r i.P e he r G y lie nh a m m ar : v ic e - ro i e le m p l o y . D y n a s t e u r , 1 9 8 7 , p p .4 - 9 ,1 9 8 7 .16

A viso da organizao corno sistemahologrfico pode ser descrita da seguinteforma: no crebro, cada neurnio conectado a milhares de outros, num sis-tema aomesmo tempo especialista - cadacomponente tem funes especficas - egeneralista - comgrande possibilidade deintercambiabilidade. O controle e execuono so centralizados. O crtex, o cerebeloe o mesencfalo so simultaneamente in-dependentes e intersubstituveis em ter-mos de funo. O grau de conectividade alto, geralmente maior que o necessrio,mais fundamental em momentos especfi-cos. esta redundncia o vetor de flexibi-lidade que possibilita aesprobabilsticase a capacidadede inovao.

Um projeto organizacional com essascaractersticas, que poderamos chamar dehologrfico,deve adotar quatro princpios: fazer o todo em cada parte; criar conectividade e redundncia; criar simultaneamente especializao egeneralizao; e

criar capacidade de auto organizao.

Sem a redundncia, no h reflexo eevoluo. Naprtica, isto significadotar defunes extras cada parte operacional, eimplica numa ociosidade de capacidadesem dados momentos. O grau de redun-dncia funo da complexidade domeioambiente.

O gerenciamento deve se pautar porurna postura de maestro e criar condiespara que o sistema se amolde. As especi-ficaes e procedimentos devem ser osmnimos necessrios para que urna ativi-dade ocorra. O objetivo dotar a organi-zao do mximo de flexibilidade e capa-cidade de inovao.

O aprendizado do aprendizado umponto fundamental, pois evita que umexcessode flexibilidade leve ao caos. Per-mite, igualmente, ao sistema, guiar-se emrelao s normas e valores existentes.

Pode parecer que a organizao holo-grfica sejaum sonho, mas as caractersti-cas descritas podem ser observadas emmuitas reas, departamentos e at empre-sas inteiras, especialmente quando estasoperam num ambiente altamente compe-titivo e onde a inovao um fator-chave.

O desafio de projetar sistemas que te-nham acapacidade de inovar odesafio deprojetar sistemas capazes de auto-organi-zao.

Visualizar a organizao corno crebro,ou holograma, permite estabelecer urnanova fronteira alm da racionalidade ins-trumental que permeia as anlises maiscomuns hoje praticadas e redirecionar aao gerencial."

V o l v o : O c a m i n h o d a f le x ib i l i d a d e criativa 19Mais urna vez ser tornado um exemplo

da indstria automobilstica. Desta vezser utilizado o produtor sueco Volvo.

Apesar do seu grande porte - respon-de por 15%do produto nacional bruto e12.5%das exportaes suecas" - a Volvotem-se caracterizado por um alto grau deexperimentalismo.

Seus experimentos, seassimospodemosdenominar, chamam a atenopor desafia-rem os princpios fordistas e toyotistas,embora muitas vezes sejam confundidoscom um simples retorno produo ma-nual.

A introduo gradativa de inovaestecnolgicas e conceituais nas plantas deKalmar, 1974, Torslanda, 1980/81, eUddevalla, 1989,representam um valiosocampo emprico para a anlise organi-zacional.

Uddevalla, amais nova planta, combinaflexibilidade funcional na organizao dotrabalho com um alto grau de automaoe informatizao. tambm um excelenteexemplo do conceito de produo diver-sificada de qualidade.

Sua estratgia parece combinar os re-quisitos e demandas do mercado, os as-pectos tecnolgicos, os imperativos do di-nmico processo de transformao da or-ganizao do trabalho e as instveis con-dies da reestruturao da indstria.Operando num mercado de trabalhocomplexo, aVolvoadequou sua estratgiaa dois fatores fundamentais: a interna-cionalizao da produo e a democrati-zao da vida no trabalho.

Uddevalla foi concebida e construdalevando em considerao a presena hu-mana. O nvel de rudo baixo, a ergo-nomia est presente em todos os detalhese o ar respirvel.


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F O RD IS M O , T O YO T lS M O E V O LV IS M O . ..Um armazm de materiais, no centro dafbrica, alimenta seis oficinas de monta-gem totalmente independentes. A capaci-dade de produo de 40.000 carros porano, para um nico turno de trabalho.A planta combina centralizao e auto-

mao do sistema de manuseio de materi-ais, com a utilizao de mo-de-obra alta-mente especializada num sistema total-mente informatizado e de tecnologia flexvel.A organizao do trabalho baseada emgrupos. Os operrios foram transformadosde montadores de partes em construtoresde veculos. Assim, cada grupo conseguemontar um carro completo num ciclo deduas horas.Altas taxas de iurnooer, absentesmocrnico e utilizao de mo-de-obra es-trangeira so de muito tempo marcas domercado de trabalho sueco. Desde a me-tade dos anos 80, os jovens suecos passa-ram a rejeitar empregos que refletissemconceitos tayloristas. Isto est ligado no saos constantes esforos de reestruturaodo trabalho como ao fato de a Sucia ter omais alto ndice de uso de robs entre todosos pases industrializados.Por outro lado, o pas tem uma longatradio socialdemocrata e os sindicatostm posio extremamente forte. Assim, oprocesso de inovaes na Volvo tem sidodirigido pela empresa, mas com partici-pao ou acordo dos sindicatos.Nos anos 70, o aumento da competi-tividade dos produtores a nvel mundial, anecessidade de maior variedade de mo-delos para atender o mercado e a crescen-te presso da mo-de-obra potencializarama racionalizao da produo de veculosbaseada em automao e flexibilidade.Nos anos 80, estas tendncias foramacentuadas e acrescidas de maiores exi-gncias relacionadas qualidade dos pro-dutos. A rigidez e limitaes das linhas demontagem ficaram expostas.Na Volvo, o caminho em direo au-tomao e ao aumento da flexibilidadeocorreu num cenrio de compromisso comos conceitos de grupo autnomo de traba-lho e enriquecimento das funes.Uddevalla situa-se numa regio emprocesso de declnio econmico. O gover-no sueco ofereceu ajuda financeira Volvopara que sua nova planta fosse ali locali-zada.O sindicato foi envolvido desde o incio,

participando dos grupos de definio eprojeto. De partida, foram estabelecidasquatro condies para a planta": a montagem deveria ser estacionria; os ciclos de trabalho deveriam ter nomximo 20 minutos; as mquinas no poderiam fixar o ritmo;e a montagem no deveria exceder 60%dotempo total de trabalho dos operrios.O projeto atendeu todos os pedidos dosindicato exceto o ltimo. Uma observaoimportante que o gerenciamento daVolvo se dividia, em relao ao projeto deUddevalla, entre "inovadores" e "tradicio-nalistas". Os sindicatos alterararam o ba-lano em favor dos "inovadores". Esta

posio comprometeu-os ainda mais como sucesso do projeto.

A organizao do futuro talvezesteja ainda m ais prxim a de um a

banda de jazz, onde a m sicaresu lta d a m escla de h arm onia s

e ur op ia s c om e sc ala s a fr ic an as , om aestro su bstitu d o p elo sen so

com um e a produo m arcada pelaim pro visa o in div id ua l e c ole tiv a,e p elo p ra zer d a execu o.

A planta iniciou suas operaes na pri-mavera de 1988 e ficou totalmenteoperacional, com cerca de mil empregados,no final de 1989. Est dividida em trsreas: oficinas de materiais, oficinas demontagem e prdio administrativo.Todo o transporte de materiais auto-matizado. Em cada uma das seis oficinasde montagem trabalham 80 a 100 operri-os divididos em grupos de oito a dez, soba superviso de um nico gerente. Cadagrupo tem todos os elementos para mon-tar trs veculos simultaneamente. As ta-refas so distribudas de acordo com ascompetncias, que so constantementeaperfeioadas. O planejamento dos recur-sos humanos parte integral da estratgiade produo.O objetivo da Volvo projetar um tra-balho to ergonomicamente perfeito, que

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2 1 . C L A RK , T om ; M O R R IS , J . e l a l ii .O p c n . , p . 1 2 .

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4 volvismo toyotismo fordismo

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