4 mitos coorporativos que atrapalham o processo de inovação

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Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente

O artigo traz à tona e desmente quatro grandes mitos corporativos que atrapalham o processo de inovação, mostrando algumas empresas que quebraram paradigmas e conseguiram se destacar no mercado.

Por David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar,

Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky

Introdução

Ao chegar no escritório, Antônio repara uma série de revistas de negócio na sua mesa. Preocupado em não ficar atrás de competidores mais bem informados, começa a folhear as revistas para ver quais são as novidades no mundo empresarial. Logo na capa da primeira revista, encontra uma frase sugestiva: “Inovar ou Morrer”. Na segunda, a principal matéria alardeia “Inovação: a nova lei empresarial”.

Antônio começa a ficar preocupado. Enquanto todas as revistas alertam sobre a importância da inovação, percebe que sua empresa anda fazendo pouco esforço neste sentido. Na verdade, faz anos que a inovação não é um dos imperativos estratégicos da sua organização.

O Antônio, apesar de não ser real, é uma boa representação de como os executivos estão sendo bombardeados pela mídia sobre a importância da inovação.

No entanto, na pressa de liderar iniciativas que visam gerar inovações, boa parte dos executivos acabam sendo guiados por algumas “verdades universais”, frutos de histórias que circulam no meio empresarial e que são reforçadas de maneira intensiva pela mídia. É comum ver empresas que não sabem como inovar pois “o departamento de

P&D não possui recursos suficiente” ou “porque faltam pessoas brilhantes em seu quadro”.

Na realidade, tais “verdades” não passam de grandes mitos corporativos, que tratam a inovação de maneira míope e distorcida, amarrando muitas iniciativas acerca do tema. Por outro lado, as empresas que não levam em consideração tais conceitos são as que conseguem quebrar os paradigmas de mercado e implementar inovações radicais de maneira efetiva, alcançando uma posição de vantagem competitiva sustentável.

Neste artigo, foram escolhidos quatro grandes mitos para serem “desmentidos”. O objetivo aqui não é propor uma fórmula de sucesso para a inovação, mas sim trazer uma nova luz para o senso comum, mostrando como algumas empresas quebraram estes mitos e atingiram a liderança em seus mercados. Os mitos apresentados são:

1. O departamento de P&D é responsável pelas inovações da empresa

2. Inovações radicais demandam grandes investimentos

3. As inovações ocorrem por acaso

4. Inovar radicalmente significa criar novos mercados

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Mito 1: O departamento de P&D é responsável pelas inovações da empresa

Existe uma forte crença de que todas as grandes inovações surgem do departamento de Pesquisa & Desenvolvimento. De certa forma, o P&D é a área da empresa em que a inovação está mais fortemente atrelada a seus processos. Mas isto não quer dizer que os outros departamentos não são responsáveis por inovar.

Todos em uma organização têm potencial de criação. Quanto melhor a capacidade de capturar e sistematizar processos de avaliação e implementar idéias vinda das diferentes áreas da empresa maior serão as suas chances de desenvolver soluções inovadoras.

Uma idéia bem desenvolvida fora da área de P&D também pode gerar inovações radicais que agregam um valor substancial. Esse valor agregado pode ser algo menos tangível do que um produto novo, porém pode gerar mudanças substanciais na estrutura de mercado. Desta forma, pode-se dizer que focar a inovação apenas no produto é como acreditar que o sucesso de um filme virá apenas com a contratação de um ótimo ator, esquecendo-se de outros aspectos relevantes envolvido, tais como o roteiro, cenários, montagem, modo de filmagem, etc. A inovação de um filme pode estar em qualquer um desses pedaços ou permear toda a sua confecção. De forma análoga, as empresas devem analisar todos os outros aspectos associados ao produto e não somente o produto em si.

A ampliação das fontes de inovação leva conseqüentemente a uma maior capacidade da empresa em criar valor. A Philips, por exemplo, inovou radicalmente em conceitos de marketing e gestão de risco, ao utilizar o contexto da Copa do Mundo para lançar uma campanha bastante inusitada. A empresa anunciou que, na aquisição de um televisor Philips, todos os compradores

receberiam outro aparelho igual caso a Argentina fosse campeã. Como vemos, a iniciativa da Philips não buscou inovar no produto e sim em como vendê-lo. O brilhantismo da promoção não coube à área de P&D, mas sim às áreas de Marketing e Finanças, aliando conceitos de gestão do risco e publicidade / propaganda. A iniciativa teve enorme repercussão no mercado, e a idéia foi rapidamente incorporada por outros países como o Brasil, através da parceria entre a empresa e a rede de lojas Casas Bahia.

De forma análoga, a Sony, uma das principais empresas de eletrônicos, buscou inovar em seus produtos sem investir necessariamente na área de P&D. Precisando inovar radicalmente para conseguir deslocar os consumidores das outras duas marcas (Sega e Nintendo) que dominavam totalmente o mercado, a empresa foi buscar nos próprios clientes a criatividade para desenvolver seus jogos. Em conjunto com o lançamento do primeiro modelo, PlayStation 1, a empresa distribuiu um kit de desenvolvimento direcionado aos heavy users do produto. No lançamento do PlayStation 2, ela teve uma ousadia ainda maior. Ao preço de US$ 199,00, lançou um outro kit de criação, baseado no sistema operacional Linux, para qualquer pessoa que quisesse desenvolver seu jogo. O resultado foi impressionante: dos 10 jogos de maior sucesso nos EUA, 9 foram desenvolvidos inicialmente por criadores externos à Sony. Em 2003, somente estes jogos foram responsáveis por uma receita de US$ 80 milhões para a empresa.�

A atitude da Sony foi muito além da técnica usada por empresas que incorporaram e incentivam seus funcionários a contribuírem com propostas de inovações. Ela abriu a sua plataforma de desenvolvimento de tal forma que qualquer pessoa pudesse criar novos jogos para o seu console. É impossível existir um P&D tão vasto, dedicado e

� HSM Management (número 46 / ano8 / volume 4 / setembro - outubro 2004)


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com custos tão baixos como nessa situação.

Os dois casos nos mostram que as estratégias de inovação das empresas devem englobar toda a organização e diversas fontes de idéias e não só a área de P&D. Quanto mais cabeças pensando em prol do desenvolvimento de uma inovação, maior a probabilidade de se alcançar resultados radicalmente inovadores.

Mito 2: Inovações radicais demandam grandes investimentos

Em recente pesquisa realizada pela ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras) com mais de 7 mil empresas, 82,8% delas indicaram que o maior obstáculo à inovação reside nos elevados custos que sua implementação engloba. Não é difícil entender o resultado desta pesquisa. Ao analisarmos criticamente os resultados do estudo, podemos apontar dois pensamentos por trás desta resposta.

O primeiro pensamento está diretamente ligado ao mito anterior, que “delega” a inovação a área de P&D. Sendo os gastos nesta área tradicionalmente vultosos, nada mais lógico do que associar a inovação à necessidade de altos investimentos.

O segundo deriva da ligação imediata de inovação radical ao desenvolvimento de novas tecnologias. Ora, se inovações surgem apenas de novas tecnologias, e desenvolvê-las é um processo totalmente dispendioso, é fácil concluir, mais uma vez, que o processo de inovação demanda altos investimentos.

Tais pensamentos também nos levam a concluir que apenas grandes empresas seriam capazes de inovar,

pois seriam elas as únicas a conseguir recursos para desenvolver tal processo. Porém, ao olharmos grande parte dos casos de inovações radicais na história recente, veremos que a maioria delas não surgiu de grandes empresas. Muitas delas foram geradas por empresas recentemente constituídas, que conseguiram inovar utilizando novos conceitos e modelos, trazendo uma nova abordagem para um problema existente.

Como exemplo, basta olharmos para o mercado de transações eletrônicas. As grandes empresas de cartão de crédito acreditaram que a solução para insegurança dos usuários quanto à realização de transações on-line estava ligada ao desenvolvimento de uma nova tecnologia de segurança para seus dispositivos. Investiram milhões e milhões em tecnologias para aumentar a segurança de seus cartões e, após algum tempo, conseguiram chegar a seu objetivo inicial. Tinham em mãos cartões mais seguros.

Porém, a as inovações tecnológicas de segurança não surtiram o efeito esperado. O receio dos consumidores de usá-los continuava praticamente o mesmo. Era necessário então intensificar os investimentos?

Definitivamente, não. O erro destas empresas residia na falta de sensibilidade ao problema e conseqüentemente, a limitação de sua imaginação. Deixaram de perceber que o receio dos usuários não estava no cartão em si, e sim no fornecimento de seus dados a diversos sites, que diferentemente das lojas no mundo real, não podem ser visitadas e ter sua idoneidade facilmente verificada.

A solução para tal problema não surgiu de uma das grandes empresas de cartão e sim de dois jovens formados no Vale do Silício. Com investimentos irrisórios – mas uma grande idéia na cabeça -, criaram um novo conceito para pagamentos on-line: as carteiras virtuais. Os consumidores, receosos de


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informar seus dados de pagamento a diversos sites, poderiam depositar seu dinheiro em uma carteira virtual, e utilizá-la para realizar as transações eletrônicas, que eram efetivadas apenas com a digitação do e-mail. O sistema transferia o dinheiro para o site do vendedor, sem ter a necessidade de passar nenhuma informação do consumidor. A empresa criada a partir deste conceito, a PayPal, em menos de 8 anos acumula �00 milhões de usuários e opera em 55 países no mundo. No final do ano 2002, a empresa foi comprada pela Ebay por 1.5 bilhões de dólares.2

O caso acima nos mostra uma lição. Muitas vezes, não são os altos investimentos e sim a sensibilidade e o pensamento imaginativo os grandes responsáveis pela inovação.

Mito 3: As inovações ocorrem por acaso

Muitas empresas acreditam que para se obter uma inovação radical, basta reunir seus funcionários mais brilhantes em uma sala e deixá-los lá por algumas horas, e “o tempo se encarregará do resto”. Na verdade, o processo está bastante longe disso.

Existem algumas histórias em que o acaso teve grande participação na autoria da inovação, como é o caso do Post-It da 3M. Histórias como esta, apesar de bastante glamurosas, não refletem o cenário de que uma inovação realmente necessita para acontecer. No exemplo do Post-It, dependeu exclusivamente da perseverança e da visão de uma pessoa que acreditou no potencial de sua idéia. Mas a verdade é que nem todo mundo possui o mesmo empenho para “brigar” e levar sua idéia adiante.

Empresas que desejam desenvolver inovações não 2 Dados extraídos do site da empresa. www.paypal.com

podem esperar a boa vontade de seus funcionários. Devem criar processos proativos de captação e alavancagem das idéias de seus colaboradores, criando condições para que as inovações ocorram.

A Dow Chemical, empresa reconhecida por suas iniciativas inovadoras na área química, é um bom exemplo de como as inovações podem ser identificadas e desenvolvidas. A empresa estruturou quatro áreas que funcionam especificamente para apoiar a geração de idéias e o desenvolvimento de inovações. O Growth Center é a unidade mais operacional do processo, e tem a função de captar as idéias, promovendo a conexão entre as pessoas e as iniciativas já existentes entre as diversas Unidades de Negócio da empresa. As idéias concebidas são avaliadas pelo Business Growth Network, que é responsável por avaliar projetos menores e fornecer apoio conceitual às equipes. As inovações intensivas em capital são levadas adiante pelo Growth Board, formado geralmente pelos Vice-Presidentes de cada Unidade. Todas as inovações são constantemente monitoradas pelo Growth Network, times intra-unidades que são responsáveis por discutir periodicamente o andamento das idéias e projetos.

Como resultado, o número de patentes registradas na Dow desde �99� quadruplicou, e seu percentual de vendas para produtos com menos de 5 anos foi de 2,5%, no mesmo ano, para 14% em 2003.

Num mercado cada vez mais competitivo, não é possível depender do acaso para gerar inovações. Um processo bem estruturado é fundamental para empresas que desejam inovar de maneira efetiva e freqüente.


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Mito 4: Inovar radicalmente significa criar novos mercados

Inovações radicais geralmente estão associadas a iniciativas que têm a capacidade de criar novos mercados, levando a empresa a conquistar clientes dos antigos concorrentes, gerando assim altas margens de lucro e uma posição de sustentabilidade no longo prazo.

A realidade mostra que esta posição de sustentabilidade é apenas momentânea, e depende em grande medida da capacidade da empresa para consolidar sua liderança no mercado através de itens como preço, imagem de marca e qualidade, o que demanda uma estrutura que comporte a demanda de grandes esforços e recursos financeiros.

Como esta grande parte das vezes não é o cenário em que as empresas atuam, a inovação acaba sendo deixada de lado por ser muito “complexa”, o que não é verdade. Estas empresas geralmente enxergam apenas uma face da moeda, que é criar novos mercados. Muitas vezes, competir com empresas maduras dentro de seus mercados pode ser uma grande saída.

Ingressar em mercados maduros com novas idéias pode pegar os concorrentes de surpresa, e mudar totalmente a base de competição nestes setores. Isso porque as empresas já estabelecidas nestes mercados geralmente estão contentes com seus modelos de negócio, e não se esforçam para desafiá-lo para vislumbrar novas oportunidades ou identificar potenciais ameaças. A história recente demonstra que esta atitude pode ter impactos trágicos para as empresas: vide IBM após a introdução do modelo de entrega direta ao consumidor da Dell e Ford após o lançamento dos carros de grande custo-benefício da Toyota.

A empresa de aviação RyanAir é um grande exemplo de como uma grande idéia pode revolucionar um

mercado maduro e de forte competição. Após a introdução do modelo de negócios low costs, low fare (baixos custos, baixas tarifas) da Southwest Airlines na aviação norte-americana, muitas empresas – após um duro golpe – concentraram seus esforços na diminuição de custos para oferecer passagens aéreas a preços mais baixos, adaptando-se às novas regras do mercado. Quando as coisas pareciam estar mais calmas, a RyanAir virou novamente as coisas de cabeça para baixo. A empresa decompôs toda sua estrutura de custos para cobrar tarifas adicionais por cada serviço prestado além da compra da passagem: desde a escolha de assentos até o uso de celulares e laptops. Esta estratégia possibilitou agradar tanto aos consumidores que exigem um nível de qualidade elevado quanto aos que preferem os preços baixos, atendendo a diversas faixas de consumidores.

Casos como este demonstram que uma inovação radical não precisa necessariamente criar um novo mercado. Inovações que revolucionam os setores muitas vezes surgem a partir de “grandes sacadas” ou das necessidades do cliente, mesmo em mercados maduros e de competição acirrada.

Considerações Finais

Como podemos perceber através dos diversos casos que foram apresentados neste artigo, inovação não é um tema simples. O Antônio - apresentado no começo do texto - se levasse em conta todas as fórmulas de sucesso existentes no mercado, poderia ter caído em grandes armadilhas, ou então nem começado uma iniciativa sequer.

A grande lição deste artigo é que a inovação resulta de atitude e processo, mais do que de qualquer condição estrutural de uma empresa. Mais do que ter um departamento específico, deve ser


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responsabilidade de todos; mais do que grandes investimentos, necessita do entendimento das necessidades dos clientes; mais do que pessoas brilhantes, necessita de um processo de captação e alavancagem estruturado; e finalmente, mais do que uma grande estrutura, necessita de “grandes sacadas”, e flexibilidade para colocá-las em prática.

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David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar, Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky são consultores TerraForum


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A EMPRESA

A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores.

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