4 Estudo de Caso: Souza Cruz S.A.

4.1. Diagnóstico Organizacional

Seguindo o processo proposto por Tomei, Russo e Antonaccio (2008), é

apresentada a seguir um diagnóstico sobre a Souza Cruz S.A., que possibilitará

um maior entendimento sobre seus propósitos de negócio, os valores que a

empresa apresenta como desejados, além de informações importantes sobre sua

estratégia e princípios de gestão de pessoas que podem ser úteis para o

diagnóstico cultural da empresa.

4.1.1. História e Números da Empresa

No dia 25 de abril de 1903, com 16 funcionárias e uma inovadora máquina

de produzir cigarros já enrolados em papel, o imigrante português Albino Souza

Cruz começou a produzir, em um sobrado no centro do Rio de Janeiro, a marca

Dalila, o primeiro produto da nascente Souza Cruz & Cia. Naqueles tempos, a

manufatura de cigarros no Brasil era quase artesanal. No entanto, seus primeiros

cigarros já vinham enrolados em papel, quando a prática era a venda do fumo em

corda, cortado em pedacinhos e enrolado em palha de milho pelos próprios

consumidores.

O sucesso do produto nas tabacarias da então capital federal foi rápido e

obrigou Albino a expandir a produção. Em 1910, a Souza Cruz comprou a

Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro. Para lá foram transferidas suas

instalações industriais e o rapé foi aos poucos sendo substituído pelos cigarros.

Como eram necessários mais recursos e aporte de tecnologia para que a

empresa pudesse acelerar seu ritmo de crescimento, Albino Souza Cruz

transformou a companhia em uma sociedade anônima em 1914, passando o

controle acionário ao grupo BAT (British American Tobacco).

A partir do final da década de 1920, a empresa começou a expandir de

forma intensa sua produção fabril, por meio da instalação de novas fábricas de

cigarros e da aquisição de empresas concorrentes. Em 1927, foram inauguradas as

98

primeiras unidades fabris fora do Rio de Janeiro: uma em São Paulo – a fábrica

Brigadeiro Machado – e outra em Salvador. Em 1928, a unidade de Porto Alegre

iniciou sua produção e em 1930 foi a vez da de Recife. Ainda na década de 30, a

Companhia de Cigarros Castellões, de São Paulo, foi adquirida pela Souza Cruz e

foi instalada uma fábrica em Belo Horizonte.

No final dos anos 50, a Souza Cruz consolidou sua liderança na indústria

brasileira de fumo. A estrutura chegou a seis usinas de beneficiamento, oito

unidades fabris que produziam 21 bilhões de cigarros, 130 filiais e depósitos

espalhados pelo país, com uma frota própria de cerca de 300 veículos.

Aproximadamente 20 mil produtores rurais do sul vendiam sua safra de tabaco

para a empresa. Em 1959, o número de empregados da empresa era de 8.090, o

que representava mais de 61% da ocupação na indústria do fumo e cerca de 0,5%

de toda indústria de transformação no país.

No final da década de 60, a Souza Cruz iniciou seu programa de

exportação de fumo. Em 1974, foram inaugurados o centro de pesquisas e

desenvolvimento, no Rio de Janeiro, e a usina de beneficiamento de fumo de Pato

Branco, no Paraná. Em 1978, começou a operar a fábrica de cigarros de

Uberlândia, com capacidade instalada para mais de 60 bilhões de cigarros por ano

– a maior da América Latina até hoje.

Na segunda metade da década de 90, a companhia mudou sua estratégia de

investimento, centrando foco no seu negócio principal. As empresas controladas

ou coligadas foram vendidas. E dentro do seu próprio negócio, houve uma

concentração das atividades de beneficiamento do fumo e produção de cigarros

em poucas unidades, com maior escala de produção. Assim, a empresa, que no

final dos anos 1970 chegou a contabilizar sete usinas e 10 fábricas, entra em 2005

com duas fábricas – a de Uberlândia e a de Cachoeirinha – e três usinas de

beneficiamento de fumo – Santa Cruz, Rio Negro e Blumenau. A ultima fábrica a

ser construída – a de Cachoeirinha (RS), em 2003 – é uma das mais modernas do

mundo, resultado do investimento de mais de R$ 500 milhões.

Esta mudança alavancou o crescimento da Souza Cruz, levando-a a se

tornar a maior indústria de fumo da América Latina. A partir daí, a Souza Cruz

aumentou sua produção, internacionalizou-se, evoluiu tecnologicamente e tornou-

se líder de mercado e referência internacional no marketing de produtos de

consumo de massa.

99

A British American Tobacco – controladora da Souza Cruz – é o mais

internacional grupo de tabaco, com cerca de 14% de participação no mercado

global, realizando negócios em mais de 180 mercados. Uma característica

marcante do grupo é sua estrutura descentralizada, com cada companhia local

tendo uma grande liberdade de ação e responsabilidade por suas operações, dentro

de uma grade global de princípios e padrões claramente definidos, a partir da sua

sede em Londres. Com 49 fábricas em 41 países, o grupo BAT produz em torno

de 715 bilhões de cigarros por ano e emprega mais de 50 mil colaboradores em

todo o mundo.

No começo da década de 90, a British American Tobacco decidiu basear o

crescimento dos seus negócios no mundo focando esforços unicamente no ramo

do tabaco - uma decisão que reorganizou e transformou o grupo, que até então

havia diversificado suas atividades. Em 1995, esta orientação incluiu a meta de

reconquistar a posição de líder da indústria mundial do tabaco. Todas as empresas

do grupo adotaram estratégias para atingir este objetivo e, nos últimos anos, a

participação da BAT no mercado aumentou em quase 50%.

Nas suas marcas internacionais, a BAT concentra foco e recursos em

quatro delas: Lucky Strike, Kent, Dunhill e Pall Mall. As vendas destas quatro

marcas representam cerca de 24% do volume total de vendas do grupo. No ano de

2008, o grupo comprou aproximadamente 390 mil toneladas de fumo, cultivadas

por mais 300 mil produtores agrícolas, sendo 80% desse volume proveniente de

economias em desenvolvimento.

4.1.2. Visão, Estratégia e Objetivos Organizacionais

A Souza Cruz demonstra, em suas publicações oficiais, a consciência da

comercialização de um produto cujo consumo está estatisticamente associado a

riscos para a saúde. Por conta disso, a empresa dedica atenção especial a essa

questão, levando em conta a satisfação dos seus clientes, mas também sua

responsabilidade frente às diferentes comunidades com as quais interage. Ao

mesmo tempo, tem o compromisso de não incentivar os não-fumantes a adotar

seus produtos e, em especial, restringir o acesso ao cigarro aos menores de 18

anos.

100

A Souza Cruz parte do pressuposto que os consumidores adultos são

capazes de tomar suas próprias decisões. A empresa se empenha em divulgar as

características de seus produtos com o objetivo de mantê-los atualizados e atrair

consumidores de marcas concorrentes, procurando adotar uma série de princípios

de conduta ética e responsável.

A orientação estratégica da organização segue parâmetros internacionais

estabelecidos pela BAT, adaptados às necessidades e características do mercado

local. Os Valores Corporativos, os Princípios de Negócios e os Princípios de

Gestão de Pessoas são exemplos da cultura corporativa compartilhada pelo grupo

no mundo inteiro.

A visão da Souza Cruz é “liderar o mercado brasileiro de produtos de

tabaco de forma responsável e inovadora, assegurando a sustentabilidade do

negócio através do desenvolvimento de nossos talentos e de nossas marcas”

(Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de

2009).

A empresa informa através de seu site que sua estratégia está baseada nos

tópicos “Crescimento”, “Produtividade”, “Responsabilidade” e “Organização

Vencedora”. Este último tópico congregaria as práticas de recursos humanos e a

preocupação na manutenção de talentos na empresa. A figura abaixo demonstra a

forma como a empresa comunica sua estratégia ao público externo:

Figura 16 – Estratégia da Souza Cruz

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

101

Para operacionalizar esta estratégia, a empresa determinou que suas

iniciativas estariam sob a perspectiva de alguns objetivos estratégicos, chamados

pela empresa de “focos estratégicos”, citados a seguir:

� Portfólio orientado aos consumidores: construção de um portfólio de

produtos de valor agregado, orientado às necessidades e aspirações dos

consumidores em todos os segmentos, em especial o segmento

Premium.

� Preço & Tributação: gerenciamento de forma proativa e sustentável da

relação preço x tributo de forma a contribuir para a otimização, a

rentabilidade e a competitividade portfólio da empresa.

� Mercado ilegal: iniciativas no sentido de contribuir para o aumento do

valor de mercado da indústria legal de tabaco, através da permanente

mobilização das autoridades competentes (garantindo a visibilidade do

tema) para o combate ao mercado ilegal de cigarros no Brasil.

� Capacitações em Trade Marketing: desenvolvimento de capacitações

únicas em vendas buscando engajar nossos consumidores e clientes,

através de uma comunicação adequada, e com um modelo de

distribuição eficiente e eficaz.

� Capacitações em operações: capacitações em tecnologia e processos de

operações capazes de entregar produtos centrados nas necessidades dos

consumidores com a agilidade requerida pelo mercado, engajando de

forma proativa todos os elos da cadeia produtiva aos objetivos maiores

do negócio.

� Negócio sustentável de fumo: desenvolvimento de iniciativas para

garantir a sustentabilidade do negócio de fumo através do engajamento

e participação dos elos da cadeia – fumicultores, funcionários,

colaboradores e clientes.

� “Nossa Voz”: atuação na construção de um cenário regulatório

equilibrado para a indústria de tabaco, através de uma comunicação

clara e estruturada de posicionamentos da empresa, da ampliação do

engajamento de partes interessadas e do desenvolvimento de programas

sociais abrangentes.

� Pessoas: desenvolvimento de atividades no sentido de incrementar a

atração de talentos através do fortalecimento da marca Souza Cruz-

102

BAT; disponibilização de oportunidades de carreira e desenvolvimento

nos diversos níveis da organização; modelo competitivo de

remuneração e benefícios em relação ao mercado; propagação de

processos de comunicação que divulguem os valores da empresa.

4.1.3. Estrutura e Cadeia Produtiva

A Souza Cruz possui estabelecimentos em todo o país, com a matriz da

empresa localizando-se na cidade do Rio de Janeiro. Em abril de 2009, o

Departamento Gráfico, que anteriormente também se situava no Rio de Janeiro,

mudou-se para a cidade de Cachoeirinha no Rio Grande do Sul, para um

complexo que já reúne uma das fábricas, o centro de pesquisas e a central de

processamento de dados da empresa. A outra fábrica de cigarros situa-se em

Uberlândia (MG).

A empresa possui usinas de processamento de Fumo nas principais regiões

produtoras de tabaco: Santa Cruz do Sul (RS), Blumenau (SC), Rio Negro (PR) e

Patos (PB). Estas unidades também sediam a estrutura de assistência técnica

agrícola, que reúne cerca de 150 orientadores agrícolas.

Com uma estrutura de vendas e distribuição que cobre todo o território

brasileiro, a Souza Cruz apresenta seis gerências regionais de marketing, com sede

em Campinas (SP), Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS), Recife (PE), Rio de

Janeiro (RJ) e São Paulo (SP). A estrutura também possui seis centrais integradas

de distribuição (CIDs), localizadas em Belo Horizonte (MG), Curitiba (PR), Porto

Alegre (RS), Recife (PE), Rio de Janeiro (RJ) e São Paulo (SP). Nas instalações

da capital paulista também fica localizado o centro administrativo da empresa.

A empresa possui ainda um investimento em Cuba através da empresa

Brascuba, associação entre a Souza Cruz e o governo de Cuba para a produção de

cigarros, situada no município Diez de Octubre, próximo a Havana. A empresa,

também possui uma joint venture com a Ambev, voltada para a otimização de

compra de materiais e serviços, cuja sede é em São Paulo.

A figura abaixo demonstra a abrangência dos estabelecimentos industriais

e comerciais da Souza Cruz:

103

Figura 17 – Estabelecimentos Industriais e Comerciais da Souza Cruz

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

Para obter a sua matéria-prima, a Souza Cruz atua de maneira integrada

com cerca de 40 mil famílias de agricultores, principalmente nos três estados da

região Sul do Brasil, em um sistema de parceria operando desde 1918. A empresa

fornece insumos e presta orientação aos produtores em todas as fases da cultura de

produção do fumo, além de garantir a compra de toda a produção. Os produtores

típicos são minifundiários com propriedades que têm, em média, 20 hectares de

extensão, dos quais apenas 10% são empregados na produção de fumo, durante

cerca de quatro meses ao ano. Em geral, uma colheita rende aproximadamente

dois mil quilos de fumo por hectare. Os fumos cultivados são do tipo Virgínia ou

Burley, que correspondem a 90% da produção de fumo da Souza Cruz.

A alta produtividade e estabilidade do mercado fazem desta a principal

atividade econômica das pequenas propriedades espalhadas por quase 700

municípios, nos três estados da região Sul. Grande parte do interesse dos

agricultores na produção vem do fato de que o fumo é, no Brasil, um dos poucos

produtos agrícolas que, devido ao sistema integrado de produção, tem a venda de

toda a produção garantida e apresenta altos níveis de sustentabilidade. Os

investimentos realizados - como construção de estufas, paióis e galpões - são

financiados junto à rede bancária pela empresa.

104

A Souza Cruz desenvolve programas voltados para a qualificação e o

aperfeiçoamento do agricultor e para o melhor rendimento e aproveitamento da

propriedade, abordando temas como qualidade da safra, reflorestamento,

diversificação de culturas e conservação e melhoramento do solo e da água.

A região sul do Brasil, composta pelos estados do Rio Grande do Sul,

Santa Catarina e Paraná, é a principal região brasileira de cultivo de fumo,

concentrando mais de 90% da produção nacional, especialmente os fumos claros

para cigarros. O Estado do Rio Grande do Sul tem a maior participação, com 50%

da área plantada, seguido de Santa Catarina, com 33%, e Paraná com 17%. No

restante do país, especialmente no Nordeste, concentra-se a produção de fumos

escuros, destinados principalmente à produção de charutos e cigarrilhas. A

Associação dos Fumicultores do Brasil estima que a produção de fumo seja a

fonte complementar de renda de cerca de 218 mil famílias nesses estados, com

importante contribuição social, envolvendo direta e indiretamente mais de 2,4

milhões de pessoas no processo.

O Brasil, além de ser o 2º maior produtor de tabaco do mundo, é o líder na

exportação mundial do produto há 15 anos. Cerca de 85% do fumo produzido no

Brasil é destinado à exportação com cerca de 688 mil toneladas de fumo

exportadas em 2008 segundo estimativas do Ministério da Agricultura.

A etapa seguinte da cadeia produtiva do fumo é a produção dos cigarros

que, na Souza Cruz, é feita em duas unidades. A mais nova das fábricas da Souza

Cruz fica localizada em Cachoeirinha, região metropolitana de Porto Alegre (RS)

e foi inaugurada no dia do centenário da Souza Cruz, 25 de abril de 2003. Em

Minas Gerais, fica a fábrica Uberlândia, a maior unidade do gênero na América

Latina, com cerca de 900 colaboradores.

A Souza Cruz conta com um Departamento Gráfico que é responsável pela

produção das embalagens da empresa, verticalizando este processo. Contando

com 280 colaboradores diretos, em três turnos de produção, o Departamento

Gráfico produz 200 milhões de metros quadrados (mais de 16.000 toneladas) de

rótulos, envoltórios, estojos, ponteiras e forro impresso, que embalam os produtos

da Souza Cruz, correspondendo a 95% das demandas da empresa por estes

materiais.

105

4.1.4. Valores Corporativos

A Souza Cruz estabeleceu alguns valores que são comunicados e

propagados pela empresa como os valores desejados e estimulados. Estes valores

corporativos descrevem as crenças fundamentais da empresa e são destinados a

todos os colaboradores, em todos os níveis de atuação e áreas funcionais, e

servem de referência no trabalho cotidiano, desde o processo de comunicação e

relacionamento até a tomada de decisão. A seguir é apresentado um resumo destes

valores, assim como o posicionamento da empresa sobre as atitudes que

demonstrariam estes valores. Estas atitudes são comunicadas na organização

visando tangibilizar seus valores e traduzi-los em ações práticas, e proporcionam

material vasto para a análise da cultura da organização.

� Diversidade: a empresa entende que as diferenças podem ser utilizadas

como alavanca que potencializa o surgimento de idéias e soluções, e

que o ambiente de trabalho deve estar aberto para as diferenças entre as

pessoas. Todos deveriam ser estimulados a demonstrar e a compartilhar

seus pontos de vista, seu trabalho e seu valor.

� Atitudes que demonstram: estimular as diferenças de crenças,

sexo, raça, cor, idade, idéias, religião e origem social; respeitar

características e experiências pessoais; integrar gerações,

estilos, cultura e formação; valorizar e reconhecer habilidades

diferentes; criar um ambiente favorável à integração; entender

que existem outras formas de pensar.

� Atitudes que não demonstram: valorizar somente pessoas com

o mesmo modo de pensar; sentir-se dono da verdade; evitar o

envolvimento dos críticos e contrários nas discussões de suas

idéias; evitar o contato pessoal na solução de conflitos;

conviver somente com pessoas que apresentam o mesmo estilo

de vida.

� Mente Aberta: a Souza Cruz procura criar um ambiente favorável à

criatividade e à mudança, estimulando o envolvimento e contribuição

de todos, para que estejam sempre abertos aos diferentes pontos de

vista.

106

� Atitudes que demonstram: aceitar os erros inerentes à

experimentação; estar predisposto a ouvir idéias sem se prender

a paradigmas e pré-julgamentos; colocar e sustentar as idéias

com argumentos consistentes; ser transparente, falar

diretamente o que pensa; criar condições que permitam a troca

de idéias; priorizar e estimular a comunicação face a face; dar e

receber bem feedback; saber ouvir; ser positivo; ter espírito

colaborador; desafiar as pessoas e estimular a geração de novas

idéias; valorizar a ousadia.

� Atitudes que não demonstram: postura extremamente crítica e

não contributiva; apresentar postura pessimista; ressaltar os

pontos negativos em detrimento dos pontos positivos;

imposição de idéias; utilização de informação como fonte de

poder; atenção extrema a pequenos detalhes devido à vaidade

pessoal; resistência à mudança; apresentar postura arrogante e

irônica.

� Espírito Empreendedor: a Souza Cruz estimula o pragmatismo, a

criatividade e inovação. É esperado que as pessoas se superem e façam

o negócio da empresa prosperar, aprendendo com as falhas e

celebrando os sucessos.

� Atitudes que demonstram: ser visionário e apresentar busca

constante por oportunidades de evolução; postura de iniciativa

e coragem para desafiar os padrões; traduzir idéias em ações;

ter capacidade de execução e articulação; ter energia para

persistir; demonstrar entusiasmo e alegria pelo que faz; celebrar

e reconhecer as conquistas com a equipe; compartilhar a visão e

os valores da organização; acreditar que o modelo corrente não

garante o sucesso no futuro; transformar o erro em

oportunidade de aprendizado; avaliar, assumir e suportar o

risco.

� Atitudes que não demonstram: trabalhar sob demanda e sem

espírito crítico; acreditar que celebrar o positivo tira o foco do

negativo; valorizar apenas idéias com impacto no curto prazo;

107

preocupar-se somente com "o quê" e não com o "como";

utilizar "politicagem" como forma de obter resultados.

� Liberdade com responsabilidade: para estimular a autonomia, dentro

dos padrões éticos e de negócio, a Souza Cruz acredita que as pessoas

têm a liberdade para tomar decisões, dentro dos seus níveis de

competência, e conduzir a organização de forma ágil e eficiente em

direção aos seus objetivos.

� Atitudes que demonstram: assumir decisões e conseqüências a

curto, médio e longo prazos; saber quando delegar e estimular a

equipe para tomar decisão; demonstrar autoconfiança e

confiança na equipe; ter discernimento para tomar decisões,

assumir riscos e reportá-los quando necessário; ter

discernimento e flexibilidade na gestão da equipe; envolver as

pessoas necessárias no processo decisório; conhecer os limites

e aspirações da equipe e definir claramente papéis; guiar as

decisões pelos padrões éticos, nível de delegação de autoridade

e diretrizes do negócio.

� Atitudes que não demonstram: realizar cobranças agressivas,

exigindo o domínio de todos os detalhes; assumir postura

arrogante sem ter humildade para consultar outros; construir

barreiras para determinados assuntos, tornando-se indisponível

para discussões; esconder os problemas; proteger-se de

problemas através do envolvimento desnecessário de pessoas;

entregar somente as ações compromissadas mediante cobrança

constante; tolerar indisciplina, incompetência e desvios no

processo decisório; usar sua posição para tirar vantagens

pessoais das situações; negligenciar ou assumir riscos

desnecessários, além do seu nível de delegação; apropriar-se

dos resultados do trabalho da equipe ou de outros; utilizar

indevida ou desnecessariamente o nome de superiores como

instrumento de pressão; exigir constantemente o seu

envolvimento na tomada de decisão, ainda que seja um nível de

competência abaixo do seu.

108

4.1.5. Princípios de Negócios

A Souza Cruz, através das publicações em seu site, entende que sua

atuação no mercado de cigarros pode gerar maior cobrança por parte das diversas

partes interessadas, em relação à sua conduta empresarial. Neste sentido, percebe-

se uma intenção de definir padrões de comportamento que sustentem as práticas

da empresa, resumidos num conjunto de condutas chamado pela empresa como

princípios de negócios.

A empresa comunica internamente três princípios básicos de negócios,

quais sejam: benefício mútuo, gestão responsável do produto e boa conduta

empresarial, cada um deles apoiado pelos valores anteriormente mencionados.

O princípio do benefício mútuo é a base sobre a qual a empresa constrói

sua relação com as diversas partes interessadas (stakeholders) e envolve a

intenção corporativa de agregar valor para os acionistas no longo prazo e

compreender e considerar as necessidades de todas estas partes relacionadas.

Além disso, a empresa informa que procura proporcionar ambientes de trabalho

que facilitam a criatividade de seus empregados, além de benefícios para as

comunidades nas quais mantém operação. Adicionalmente, fornecedores e outros

parceiros comerciais devem ter a oportunidade de se beneficiar nas relações

comerciais com a empresa.

O princípio da gestão responsável do produto é utilizado para atender as

demandas do consumidor com relação a um produto lícito que está associado a

riscos de sérias doenças. A empresa entende que seus produtos e marcas devem

ser desenvolvidos, manufaturados e comercializados de forma responsável,

suportados por processos de comunicação que divulguem mensagens claras e

precisas sobre os riscos associados ao consumo de fumo. Além disso, a Souza

Cruz acredita que o impacto do consumo de cigarros à saúde deva ser reduzido ao

mesmo tempo em que deve ser respeitado o direito de adultos informados

escolherem os produtos de sua preferência. Os produtos da empresa devem ser

comercializados de forma responsável e direcionados aos consumidores adultos e

já fumantes, havendo políticas específicas vedando a venda a menores de idade.

A empresa mantém um posicionamento sobre a forte regulação que seu

produto sofre em diversas esferas governamentais, defendendo que as

109

regulamentações existentes equilibrem os interesses de todos os setores da

sociedade, incluindo os consumidores de produtos de tabaco e a indústria do

fumo.

O princípio da boa conduta empresarial suporta as práticas com as quais os

negócios devem ser administrados. A empresa comunica a postura de que os

funcionários devem apresentar altos padrões de comportamento e integridade em

e estes padrões não devem ser comprometidos em razão dos resultados. Através

deste princípio de negócio, a empresa implementa suas iniciativas de preservação

do meio-ambiente.

4.1.6. Princípios de Gestão de Pessoas

Com o objetivo de estabelecer o posicionamento da Souza Cruz quanto à

gestão de pessoas e ao relacionamento com o ambiente profissional externo,

foram desenvolvidos pela empresa os princípios de gestão de pessoas, que são

sustentados pelos quatro valores corporativos. Estes princípios levam em

consideração a satisfação dos colaboradores com a performance dos negócios e

permitem que os esforços de responsabilidade social da companhia comecem por

práticas junto ao funcionário, suportando a intenção de se posicionar como uma

das empresas mais desejadas para se trabalhar. Através destes princípios, a Souza

Cruz demonstra o quanto a empresa está empenhada na relação de emprego,

comprometendo-se a operar com altos padrões de políticas, práticas e

procedimentos em gestão de pessoas.

O desenvolvimento desses princípios ocorreu em 2001, quando a British

American Tobacco, controladora da Souza Cruz, escolheu para participar da

definição de suas políticas de RH, empresas do grupo cujas práticas de trabalho

eram consideradas modelo, entre elas a Souza Cruz. Contribuições de todo o

mundo foram enviadas para a elaboração do documento, que foi analisado pelos

mercados locais quanto aos possíveis impactos. Após a aprovação global,

elaborou-se o documento final para discussão com fornecedores, parceiros,

comissão de direitos humanos e respectivas categorias representantes dos

colaboradores.

110

No que se refere às relações justas de trabalho, a empresa pretende

proporcionar um clima de confiança, visando garantir que os colaboradores

possam expressar idéias, dúvidas, dificuldades, problemas e sugestões

relacionados ao trabalho, e buscar uma solução rápida que satisfaça a todos os

envolvidos. Com esta postura, a empresa procura assegurar que seus funcionários

estejam cientes dos procedimentos adequados e que saibam como praticá-los.

Adicionalmente, a empresa tem como norma a não-contratação de parentes

próximos ou pessoas de estreito relacionamento pessoal com administradores e

gerentes, e procura, sempre que possível, analisar o perfil ético dos candidatos às

posições na companhia.

A empresa entende que o trabalho temporário (por prazo determinado) é

essencial para atender os requisitos e ciclos das suas operações, especificamente

quanto à compra, o processamento e a armazenagem da safra de fumo,

estabelecendo que estes contratos seguirão os padrões com respeito à natureza

destas relações e em conformidade com a legislação social. A Souza Cruz

comunica manter uma relação respeitosa entre todos os seus colaboradores,

independentemente de nível e posição hierárquica. Como tal, a empresa possui

iniciativas no sentido de evitar qualquer conduta inadequada que venha a afetar a

dignidade das pessoas no trabalho, em especial qualquer conduta que motive

intimidação, hostilidade, humilhação ou assédio moral.

A Souza Cruz possui uma política específica de “Erradicação do Uso de

Mão-de-Obra Infantil na Produção de Fumo”, e esta política também se aplica às

demais atividades da empresa. Assim sendo, a empresa proíbe, no âmbito de suas

dependências, o trabalho noturno, perigoso, insalubre e penoso aos menores de 18

anos, e de qualquer trabalho a menores de 16 anos.

Em relação à gestão de desempenho, a empresa espera que seus

colaboradores contribuam para o sucesso da Souza Cruz e para seu crescimento

como empresa e negócio. Desta forma, os colaboradores são responsáveis por seu

desempenho e mecanismos internos garantem que os objetivos estejam claros a

todos, assim como a empresa se propõe a dar retorno aos envolvidos em termos de

desempenho, promovendo ou corrigindo ações que favoreçam os resultados.

Através do Programa de Participação nos Resultados (PnR), a empresa

também se propõe a definir qual a expectativa dos padrões de desempenho

esperados em nível empresarial ou de unidades de negócio, incentivando o

111

envolvimento dos colaboradores na melhoria dos processos, na análise dos

resultados e na formulação de ações geradoras de resultados.

Em relação às normas de conduta ética, a organização espera que todos os

funcionários respeitem as leis brasileiras e que utilizem elevados padrões de

conduta ética nas suas atividades. A empresa procura ainda influenciar para que a

cultura organizacional preserve sua reputação junto à comunidade, acionistas,

clientes, fornecedores, governo e colaboradores. Condutas organizacionais que

protejam a corporação de perdas financeiras decorrentes de extorsão, fraude,

roubo ou outras práticas desonestas são estimuladas e todos os funcionários

precisam conhecer e compreender as normas de conduta ética, que representam

uma política à parte.

A Souza Cruz menciona em suas comunicações oficiais que reconhece que

cada um de seus colaboradores tem aspirações pessoais e profissionais, para cuja

realização procurará contribuir, inclusive através de programas de treinamento.

Neste sentido, percebe-se através da verificação de suas atividades de

desenvolvimento que a empresa procura criar oportunidades para desenvolver

competências úteis à carreira profissional dos seus colaboradores, valorizando

suas possibilidades na própria Souza Cruz e aumentando o grau de

empregabilidade no mercado e na comunidade em que atuam.

A empresa procura implementar práticas e condutas que suportem uma

maior qualidade de vida no trabalho, procurando desenvolver suas atividades e

operações dentro dos limites de carga horária estabelecidos na legislação social. A

empresa reconhece que em situações específicas e conforme as demandas

empresariais, períodos de trabalho mais extensos poderão ser exigidos, contudo

expressa preocupação em possibilitar que seus funcionários consigam equilibrar o

trabalho e os interesses pessoais.

Em referência às práticas de remuneração e benefícios, a Souza Cruz

reconhece a necessidade de que suas práticas de remuneração sejam competitivas

e compatíveis com os objetivos e resultados esperados. A empresa mantém uma

estrutura de cargos e salários estruturada que leva em consideração diversos

fatores como qualificação, habilidades, desempenho, resultado alcançado,

produtividade e tempo no cargo. Adicionalmente, a empresa mantém um

programa de participação nos resultados que se propõe a reconhecer e

recompensar seus funcionários pela contribuição para os resultados da empresa. A

112

competitividade do programa é assegurada através de pesquisas comparativas e

levantamentos feitos no mercado de trabalho local. A empresa comunica que é seu

objetivo utilizar a remuneração e os benefícios como uma ferramenta ativa para

desenvolver e manter uma cultura de motivação e de alto desempenho.

Através da análise das práticas de gestão de talentos, percebe-se que a

organização mantém uma elevada preocupação com a disponibilidade sustentável

de um contingente de talentos, em todos os níveis, que possam garantir a cultura

de alto desempenho e a influência que exerce sobre outras empresas do grupo

British American Tobacco, principalmente através de expatriações de executivos.

A organização mantém objetivos internos que visam preencher suas vagas

gerenciais, prioritariamente através de recursos internos. A contratação de talentos

via processos de recrutamento externos também ocorrem – a empresa acredita nos

benefícios decorrentes de novas idéias advindas de pessoas contratadas

externamente – contudo percebe-se que estas contratações externas tendem a

ocorrer para níveis mais básicos da organização. Este ponto parece ser

particularmente válido para os níveis gerenciais, havendo um grande foco na

contratação de trainees e a prática de formação interna de seus executivos.

4.2. Desempenho Organizacional

4.2.1. Análise do Desempenho Organizacional

Para a análise do desempenho organizacional, serão abordados três

enfoques que podem contribuir para o entendimento do desempenho de forma

mais ampla: a abordagem mercadológica, a financeira e a econômica. A visão

conjunta destas três abordagens não esgota as formas de mensuração do

desempenho corporativo, mas sugerem informações importantes para a

compreensão do mesmo.

4.2.1.1. Desempenho Mercadológico

O Brasil atualmente representa o sétimo mercado consumidor de cigarros

no mundo e a Souza Cruz mantém uma posição de liderança há décadas no país, a

113

despeito das flutuações de volume, regulamentações do setor e crescimento do

mercado ilegal de cigarros. Existem 16 empresas operando no mercado brasileiro

e cerca de 229 marcas disponíveis aos consumidores. Além disso, a atuação das

empresas deste setor é altamente pulverizada, por conta dos mais de 400 mil

pontos de venda distribuídos por todos os Estados da Federação.

Um dos fatores fundamentais deste setor é a regulamentação sobre o

mesmo, característica não apenas do mercado brasileiro. Advertências na

embalagem, advertências na comunicação de marcas e restrição à comunicação

apenas aos pontos de venda são exemplos destas regulamentações. As figuras

abaixo demonstram, utilizando-se como exemplo a América Latina, como se dá a

evolução das restrições e regulamentações a que este setor está exposto.

Figura 18 – Evolução da Regulamentação do Setor de Cigarros

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

Baixo nível de

regulamentação

Baixo nível de

regulamentação

Nível Moderado

de regulamentação

Nível Moderado

de regulamentação

Alto nível de

regulamentação

Alto nível de

regulamentação

2002

2012 (estimativa)

114

A empresa tem conseguido ao longo dos anos sustentar sua posição de

liderança no cenário competitivo, através principalmente de seu portfólio de

marcas. Apesar da queda dos volumes de venda desde o início de década de 90,

devido a diversos fatores como o fortalecimento do mercado ilegal e a liberação

do controle governamental de preços, a participação de mercado da empresa se

manteve alta durante todo o período. Os gráficos abaixo apresentam os volumes

de venda e a participação de mercado da Souza Cruz desde 1968.

Figura 19 – Volumes de Venda e Participação de Mercado

Fonte: Grigorovski (2004)

115

A estratégia da empresa para a manutenção e expansão desta posição

competitiva passa por um portfólio de marcas que, através de uma parceria intensa

com varejistas, possa entregar programas de marketing efetivos para os

consumidores.

As informações mais recentes sobre a performance da empresa, publicadas

pela mesma em seu site, dão conta dos resultados demonstrados abaixo:

Figura 20 – Resultado Mercadológico da Souza Cruz - 2008

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

4.2.1.2. Desempenho Financeiro

Para proceder a uma análise do desempenho financeiro da Souza Cruz nos

últimos cinco anos, algumas verificações clássicas de análises de demonstrativos

contábeis foram executadas. Estas análises são mencionadas por Brigham et. al

(2001) e Blatt (2001) e consideram o balanço patrimonial e o demonstrativo de

resultados dos exercícios. A seguir é apresentado o balanço patrimonial da Souza

Cruz neste período:

116

Tabela 16 – Balanço Patrimonial da Souza Cruz de 2004 a 2008

2008 2007 2006 2005 2004

ATIVO CIRCULANTE:

Caixa e Equivalentes de Caixa 969,3 619,4 1.377,7 1.547,9 1.183,2 Contas a Receber 478,2 486,8 449,4 445,3 386,3 Estoques 833,9 874,9 900,9 754,2 635,2 Tributos a Recuperar 23,1 18,5 18,5 19,8 18,8 Despesas Antecipadas e Outros 104,1 94,2 98,5 96,0 106,5

2.408,6 2.093,8 2.845,0 2.863,2 2.330,0

ATIVO NÃO CIRCULANTE:

Contas a Receber 13,8 13,8 11,6 9,8 6,8 Estoques 3,3 16,4 11,3 12,6 19,5 Tributos a Recuperar 16,2 12,8 65,1 67,4 96,6 Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 177,7 184,0 154,1 98,5 71,0 Empréstimos a Receber 27,7 20,1 12,0 21,9 30,7 Depósitos Judiciais 81,3 70,0 64,4 52,4 44,4 Despesas Antecipadas 45,0 49,2 54,2 67,4 59,1 Investimentos em Sociedades Controladas e Coligada 4,2 3,6 0,1 0,2 3,0 Imobilizado 829,3 752,2 694,6 660,0 648,8 Outros 6,6 11,3 13,6 20,0 32,7

1.205,1 1.133,4 1.081,0 1.010,2 1.012,6

TOTAL DO ATIVO 3.613,7 3.227,2 3.926,0 3.873,4 3.342,6

PASSIVO CIRCULANTE:

Empréstimos e Financiamentos 51,7 205,6 769,2 729,5 402,6 Fornecedores 81,5 91,7 76,9 96,0 49,0 Imposto de Renda e Contribuição Social 58,9 71,9 99,8 49,9 94,0 Tributos a Recolher sobre Vendas 376,6 298,7 289,2 268,5 279,1 Remuneração dos Acionistas 36,1 32,6 513,9 369,7 303,0 Salários e Encargos Sociais 173,6 137,2 94,2 102,9 61,0 Adiantamentos de Clientes 60,3 86,1 58,9 60,7 139,1 Provisões para Contingências 0,3 8,2 13,2 13,0 9,0 Provisões Operacionais 66,8 73,1 101,2 70,2 66,4 Outras Contas a Pagar 81,7 96,3 109,9 77,7 44,8

987,5 1.101,4 2.126,4 1.838,1 1.448,0PASSIVO NÃO CIRCULANTE:

Empréstimos e Financiamentos 285,3 186,0 Provisões para Contingências 140,9 107,9 93,2 74,6 64,7 Provisões Operacionais 48,1 47,0 Tributos a Recolher e Outras Contas a Pagar 12,2 25,0 25,8 23,7 27,6 Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 0,1 0,1 0,2 0,3 0,2 Incentivos Fiscais 296,6 281,9

497,9 461,9 119,2 383,9 278,5PATRIMÔNIO LÍQUIDO:

Capital Social Realizado 625,3 625,3 625,3 625,3 625,3 Reservas de Capital 1,9 1,9 512,4 485,4 451,3 Reservas de Lucros 342,3 341,7 425,3 424,6 422,5 Ajustes de Avaliação Patrimonial 56,3 (82,9) Lucros Acumulados 1.102,5 777,9 117,4 116,1 117,0

2.128,3 1.663,9 1.680,4 1.651,4 1.616,1

TOTAL DO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 3.613,7 3.227,2 3.926,0 3.873,4 3.342,6

SOUZA CRUZ S.A.

BALANÇOS PATRIMONIAIS CONSOLIDADOS EM 31 DE DEZEMBRO - EM MILHÕES DE REAIS

Consolidado Lei S.A.Consolidado - IFRS

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

O ativo total da empresa apresentou um crescimento de cerca de 8% no

período, a despeito de possíveis alterações contábeis decorrentes da mudança do

princípio contábil adotado. O ativo circulante representou cerca de 70% do ativo

total, principalmente devido à forte posição de caixa e à necessidade de se manter

altos estoques por conta da safra agrícola.

117

O passivo circulante, por sua vez, reduziu-se de 83% para 66% do passivo

total e compreende basicamente os empréstimos realizados pela empresa e por sua

posição de impostos a pagar, em decorrência da alta carga tributária à que o

produto está exposto.

O patrimônio líquido apresentou evolução de cerca de 30% do período,

mesmo com a forte política de distribuição de dividendos que é característica da

Souza Cruz.

O demonstrativo de resultados compreendendo os anos de 2004 a 2008 é

apresentado na tabela abaixo:

Tabela 17 – Demonstrativo de Resultados da Souza Cruz de 2004 a 2008

2008 2007 2006 2005 2004

RECEITA BRUTA DE VENDAS 11.046,4 9.958,0 8.699,5 7.965,0 7.514,9Tributos sobre Vendas 5.745,8 5.111,3 4.458,5 4.238,0 4.034,9RECEITA LÍQUIDA DAS VENDAS 5.300,6 4.846,7 4.241,0 3.727,0 3.480,0Custo dos Produtos Vendidos 2.287,1 2.166,6 1.849,9 1.570,3 1.500,4LUCRO BRUTO 3.013,5 2.680,1 2.391,1 2.156,7 1.979,6Despesas (Receitas) Operacionais

Com Vendas 722,1 641,2 650,6 606,4 495,9 Gerais e Administrativas 770,1 826,4 664,9 621,6 459,7 Outras Receitas Operacionais, Líquidas (82,2) (96,6) (32,0) (38,2) 53,6LUCRO OPERACIONAL 1.603,5 1.309,1 1.107,6 966,9 970,4RESULTADO FINANCEIRO

Receitas Financeiras 84,4 111,7 121,9 80,3 74,8 Despesas Financeiras (40,8) (51,7) (79,1) (50,1) (33,0) Receitas com Variações Cambiais, Líquidas 40,5 21,1 (18,9) (39,0) (19,5)LUCRO OPERACIONAL 1.687,6 1.390,2 1.131,5 958,1 992,7

Resultado de Equivalência Patrimonial 8,6 3,5 (2,3) (1,8) (2,0)

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL 1.696,2 1.393,7 1.129,2 956,3 990,7Imposto de Renda e Contribuição Social

Corrente 442,5 390,0 360,1 291,7 261,7 Diferido 4,1 (29,9) (55,0) (28,1) (3,0)LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 1.249,6 1.033,6 824,1 692,7 732,0

Lucro líquido por ação básico e diluído do capital social no fim do exercício - R$ 4,09 3,38 2,70 2,27 2,39

Apuração do EBITDA (lucro antes dos efeitos financeiros, impostos sobre a renda, depreciação e amortização):

Lucro operacional antes do resultado financeiro 1.603,5 1.309,1 1.107,6 966,9 970,4 Depreciação e Amortização 127,4 117,5 126,6 134,1 142,8 Resultado de Equivalência Patrimonial 8,6 3,5 (2,3) (1,8) (2,0)EBITDA 1.739,5 1.430,1 1.231,9 1.099,2 1.111,2EBITDA por ação do capital social no fim do exercício - R$ 5,69 4,68 4,03 3,60 3,64

SOUZA CRUZ S.A.

DEMONSTRAÇÕES DO RESULTADO CONSOLIDADAS EM 31 DE DEZEMBRO - EM MILHÕES DE REAIS

Consolidado - IFRS Consolidado Lei S.A.

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

A receita líquida da empresa cresceu aproximadamente 52%, e a margem

bruta cresceu cerca de 1%, passando de 26,3% em 2004 para 27,3% em 2008. O

lucro operacional cresceu 65% e o lucro líquido aproximadamente 70%,

demonstrando forte consistência da entrega dos resultados financeiros.

118

O retorno sobre o ativo total cresceu de 22% para 34% e o retorno sobre o

patrimônio líquido apresentou crescimento de 45% para cerca de 59%. Além dos

patamares altos de retorno, a empresa conseguiu evoluir estes índices ao longo do

tempo, atingindo indicadores importantes em 2008.

A geração de caixa operacional, medida através do EBITDA cresceu cerca

de 56% e esta geração de caixa sobre o ativo total partiu de um patamar de 33%

para aproximadamente 48%.

4.2.1.3. Desempenho Econômico

A Souza Cruz, por ser uma empresa aberta, com cerca de 25% de suas

ações comercializadas na bolsa de São Paulo, disponibiliza um conjunto de

informações vasto, possibilitando uma análise ampla sobre o preço da ação da

empresa. Como o preço da ação reflete a expectativa de ganhos futuros de acordo

com a análise dos agentes de mercado (ASSAF NETO, 2000), é possível se

verificar o desempenho econômico – passado e projetado – levando-se em

consideração alguns aspectos relacionados às práticas da empresa no mercado de

capitais.

A tabela abaixo apresenta algumas informações sobre a negociação de

ações da empresa na bolsa de valores:

Tabela 18 – Negociações de Ações da Souza Cruz

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

O comportamento da cotação da ação da Souza Cruz em 2008 apresentou

um padrão defensivo, caracterizado por se sustentar, de forma consistente, frente

às oscilações de mercado. Apesar do número reduzido de negócios em bolsa,

quando comparado com outras ações como Petrobrás ou Vale do Rio Doce, a ação

da Souza Cruz tem sido procurada por investidores pela característica de intensa

119

pagadora de dividendos, como é demonstrado na figura abaixo. Empresas que

distribuem dividendos de forma consistente no tempo apresentam desempenho

econômico superior (BRIGHAM et al., 2001).

Figura 21 – Remuneração aos Acionistas – Valores em Milhões de Reais

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

O caráter defensivo da ação da empresa pode ser observado na figura

abaixo, que demonstra o comportamento da ação frente às oscilações decorrentes

do agravamento da crise financeira global ao final de 2008. A sustentação da

cotação da ação em patamares muito próximos aos anteriormente registrados

demonstra a confiança do investidor nos resultados futuros da empresa.

Figura 22 – Cotação da Ação da Souza Cruz x Ibovespa em 2008

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

120

A resultante de um desempenho econômico sustentável é a valorização

consistente da empresa no mercado de capitais. A figura abaixo demonstra a

evolução do valor de mercado da empresa.

Figura 23 – Evolução do Valor de Mercado da Souza Cruz em Bilhões de Reais

Fonte: Disponível em <http://www.souzacruz.com.br>. Acesso em: 15 de abril de 2009.

4.2.2. Cultura e Desempenho segundo Gordon

O modelo de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) foi utilizado durante as

entrevistas visando investigar o relacionamento entre a cultura e o desempenho da

organização. Conforme mencionado na seção introdutória do trabalho, utilizamos

a premissa de que a Souza Cruz opera num mercado altamente restritivo e

dinâmico e este fato pode ser observado na seção que verificou o desempenho

mercadológico da empresa. Segundo Gordon (1985 apud FREITAS, 1991), as

dimensões culturais mais proeminentes em empresas que operam em mercados

dinâmicos e que apresentam alto desempenho são: alcance organizacional,

encorajar iniciativa pessoal, resolver conflitos e orientação para a ação.

Contudo, a definição de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) para

mercados dinâmicos apresenta uma diferença fundamental para a premissa

mencionada no capítulo introdutório. Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) define

empresas que operam em mercados dinâmicos como “fabricantes de produtos

altamente competitivos e que utilizam em seus processos produtivos alguns

121

elementos de alta tecnologia” (GORDON, 1985 apud FREITAS, 1991, p. 107). A

Souza Cruz comercializa um produto com baixo nível de inovação, cuja evolução

tecnológica do processo produtivo é limitada, mas está imersa em um mercado em

que as demandas da sociedade, consumidores e acionistas são reconhecidamente

altas. Desta forma, é fundamental a distinção entre o dinamismo do ambiente

externo, motivada pela controvérsia do produto da empresa, e a relativa

estabilidade do mercado em que a Souza Cruz opera, seja pelas características do

produto – básico, com baixo nível de inovação – seja pela estabilidade dos

volumes comercializados – segundo a empresa, o mercado brasileiro de cigarros

apresenta relativa estabilidade de volumes com uma moderada tendência de

queda.

Desta forma, utilizaremos neste trabalho, para efeito de análise, as

dimensões culturais mencionadas pelo autor como características de empresas de

alto desempenho que operam em mercados estáveis: clareza de direção,

integração, contato administração superior e clareza de desempenho. Baixos

scores foram relatados pelo autor para estas empresas nas dimensões alcance

organizacional e encorajar iniciativa.

O resultado da pesquisa é apresentado a seguir:

122

Figura 24 – Resultado da Pesquisa – Dimensões Culturais de Gordon

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Clarez

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e RH

% Muito Importante % Neutro % Pouco Importante

Ranking

1

2

3

4

5

Desenvolvimento de RH

Integração

Resultado esperado segundo Gordon

Integração

Clareza de direção

Clareza de desempenho

Compensação

Contato administração superior

Resultado da Pesquisa

Clareza de direção

Clareza de desempenho

Ênfase no desempenho

Fonte: consolidação dos questionários respondidos pelos entrevistados

O resultado da pesquisa sugere que a Souza Cruz apresenta três das cinco

dimensões culturais investigadas por Gordon (1985) como esperadas para

empresas estáveis de alto desempenho. As três primeiras dimensões – clareza de

direção, clareza de desempenho e ênfase no desempenho – relacionam-se com as

práticas de orientação para resultado e pragmatismo de Hofstede (1990),

analisadas a seguir. As outras duas – desenvolvimento de RH e integração podem

ser relacionadas à prática de orientação para os empregados.

As altas pontuações das dimensões clareza de direção e clareza de

desempenho sugerem que a empresa utiliza o sistema de metas como processo de

controle da administração e de reforço de uma cultura voltada ao alto desempenho

(TATIKONDA E TATIKONDA, 1998).

Apenas 46% dos entrevistados concordaram com ênfase que a empresa

estimula a liberdade de agir, inovar e assumir riscos, o que poderá também ser

123

percebido na análise da prática “orientação para resultados” de Hofstede, em que

metade dos entrevistados apresentou uma visão conservadora, evitando incorrer

em riscos. Esta dualidade orientação para resultados x conservadorismo parece

estar presente na cultura da Souza Cruz, o que num primeiro momento parece

denotar certo paradoxo. A influência da matriz inglesa, a posição de liderança no

mercado brasileiro e a controvérsia de seu produto, talvez sejam atributos que

contribuam tanto para a postura conservadora quanto para o alto desempenho da

empresa.

A dimensão “resolução de conflitos” apresentou apenas 29% dos

entrevistados a classificando como muito importante na cultura da empresa.

Dentre os participantes da pesquisa, 61% de posicionaram neutros quanto à

influência desta dimensão para o desempenho da organização. A aversão ao

conflito aberto ou ao encorajamento da resolução de conflitos é corroborada pela

análise abaixo da prática “orientação aos empregados” de Hofstede (1990). A

empresa parece evitar a confrontação, mas não o conflito: alguns entrevistados

mencionaram que o conflito, desde que bem conduzido e respeitoso para com o

funcionário, pode ser útil para um ambiente desafiador e criativo.

Outra dimensão que suporta esta prática é “desenvolvimento de RH”, em

que 89% dos entrevistados mencionaram ser esta dimensão muito importante na

cultura da empresa. A maioria dos entrevistados demonstrou satisfação com as

iniciativas corporativas que visam o planejamento de sucessão e o

desenvolvimento dos funcionários através de programas de treinamento e planos

de desenvolvimento.

O resultado da pesquisa sugere que, segundo o modelo de Gordon (1985

apud FREITAS, 1991), a Souza Cruz apresenta características culturais que

apóiam o alto desempenho e que estão alinhadas com a estratégia da organização

– crescimento, produtividade, responsabilidade e organização vencedora. Os

valores desejados da empresa – mente aberta, liberdade com responsabilidade,

espírito empreendedor e diversidade parecem manter alguma congruência com as

dimensões culturais mais pontuadas. Este relacionamento pode ser observado na

figura abaixo:

124

Figura 25 – Valores desejados Souza Cruz x Dimensões Culturais de Gordon

4.3. Diagnóstico Cultural – Manifestações Visíveis

A seguir, será apresentada a análise das manifestações visíveis da empresa

utilizando-se os modelos de Trice e Beyer (1984) e Hofstede (1990) e valendo-se

dos resultados das entrevistas realizadas e das observações referentes aos

principais artefatos visíveis.

4.3.1.

Ritos segundo Trice e Beyer

As descrições sobre os ritos presentes na Souza Cruz decorrem de

observações realizadas pelo pesquisador assim como respostas dos entrevistados a

perguntas direcionadas visando obter a percepção dos mesmos acerca dos

principais ritos da empresa. Uma breve explicação sobre o que se entende por

cada tipo de rito proposto por Trice e Beyer (1984) foi realizada aos entrevistados,

de forma a se obter respostas consistentes entre os mesmos.

Os entrevistados mencionaram como exemplos de ritos de passagem os

processos de indução corporativa o qual os novos funcionários são submetidos –

consistindo em um ciclo de apresentações e visitas a várias áreas da empresa, de

forma que a pessoa conheça a empresa e em menor escala os processos de

avaliação de desempenho, que podem determinar a evolução da carreira dos

Diversidade

Mente Aberta Espírito Empreendedor

Liberdade com

Responsabilidade

Integração

Alcance Organizacional

Resolução de conflitos

Clareza de direção

Contato administração superior

Encorajar iniciativa pessoal

Clareza de desempenho

Ênfase no desempenho

Orientação para ação

Desenvolvimento de RH

Não relacionada: compensação

125

indivíduos. Segundo os entrevistados, quando o funcionário é promovido ao nível

gerencial ou à gerência sênior, em decorrência de sucessivas avaliações positivas

de performance, a mesma pode adquirir um caráter de rito de passagem.

Como mencionado por Trice e Beyer (1984), os ritos de degradação são

relativamente raros nas organizações modernas, de forma que não se observou

nem se verificou através dos entrevistados a ocorrência destes ritos na empresa.

Alguns entrevistados mencionaram que este tipo de rito poderia ser possível no

passado, quando, segundo os mesmos, a empresa apresentava características de

uma cultura muito voltada para os resultados e menos preocupada com as pessoas.

Ao se prover uma breve explicação do que seriam os ritos de reforço, a

grande maioria dos entrevistados citou o mesmo conjunto de iniciativas,

constituindo-se de processos de celebração e reconhecimento desenvolvidos nos

diversos sites da empresa. A Souza Cruz mantém três programas desta natureza: o

“Destaque”, que visa reconhecer trimestralmente iniciativas pessoais e ou times

que contribuíram com a melhoria de algum processo ou a entrega de algum

resultado tangível para a empresa; o “Excelência”, que procura reconhecer

semestralmente iniciativas de maior peso, como projetos com envolvimento

multidisciplinar; e o “Golden Leaf”, onde grandes iniciativas de todas as áreas

competem no sentido de se determinar qual ou quais as melhores do ano.

Os ritos de renovação parecem ser amplamente utilizados, principalmente

durante os processos de planejamento e início de ano. As diversas áreas da

empresa realizam workshops e eventos de planejamento estratégico com o

objetivo de traçar as diretrizes necessárias ao próximo período e estabelecer um

senso maior de equipe.

Os entrevistados não mencionaram nenhum rito de redução de conflito que

estivesse formalmente estabelecido, mas citaram que processos internos de

negociação fazem parte do dia-a-dia e que existem diversos grupos de trabalho e

comitês internos em que processos decisórios participativos ocorrem. Contudo, os

entrevistados associaram a existência destes comitês ao modelo de gestão da

empresa e não à existência de um fórum de negociação. Neste sentido, talvez a

visão dos entrevistados não tenha alcançado todos as razões para o

estabelecimento destes grupos de trabalho, possivelmente pela dificuldade de

perceberem os pressupostos básicos e invisíveis que direcionam a cultura da

organização (SCHEIN, 1984).

126

Os ritos de integração mencionados pela maioria dos entrevistados podem

ser resumidos em dois tipos de eventos proporcionados pela empresa: a festa de

fim de ano, chamada “Abração”, que ocorre simulteamente em todas as

dependências da organização num dia em que toda a empresa para e não há

operação; e os eventos que envolvem a gerência sênior da empresa, normalmente

também utilizados para discussões sobre a estratégia da empresa.

4.3.2. Práticas segundo Hofstede

O modelo de práticas de Hofstede (1990) foi utilizado no sentido de se

verificar as manifestações da cultura da Souza Cruz através de suas estórias, ritos

e símbolos. Através da aplicação do questionário simplificado proposto por Chow

et al. (2001), composto de 18 pares de questões, procurou-se verificar qual o

entendimento do entrevistado sobre as seis dimensões ou práticas propostas por

Hofstede (1990). A relação entre os 18 pares de questões e as práticas de Hofstede

podem ser observadas na tabela a seguir:

Tabela 19 – Questões - Práticas de Hofstede

Práticas Questões

Orientação à resultados 1a, 2a, 3a 1

Orientação à processos 1b, 2b, 3b

Orientação para a função 4a, 5a, 6a 2

Orientação aos empregados 4b, 5b, 6b

Profissional 7a, 8a, 9a 3

Paroquial 7b, 8b, 9b

Sistemas fechados 10a, 11a, 12a 4

Sistemas abertos 10b, 11b, 12b

Controles rígidos 13a, 14a, 15a 5

Controles flexíveis 13b, 14b, 15b

Pragmático 16a, 17a, 18a 6

Normativo 16b, 17b, 18b

O resultado consolidado das entrevistas é apresentado abaixo. Em seguida,

apresentamos uma análise da percepção dos entrevistados sobre cada prática.

127

Figura 26– Resultado da Pesquisa: Práticas de Hofstede

4.3.2.1. Orientado para Processo x Orientado para Resultado

Segundo a consolidação das entrevistas realizadas, a cultura da Souza Cruz

apresenta características contundentes de orientação a resultados. De fato, ao se

analisar as respostas aos três pares de perguntas que visaram analisar esta

dimensão cultural, três fatos se sobressaem: apenas uma pessoa apresentou

entendimento contrário à maioria na questão 2; houve unanimidade quanto à

percepção dos entrevistados sobre a pergunta 3 – relacionada ao grau de esforço

dos indivíduos para o atingimento objetivos corporativos – e os entrevistados não

apresentaram consenso quanto à questão 1, relacionada com a identificação dos

indivíduos com desafios e riscos. Considerando-se as respostas às perguntas 2 e 3

apenas, 98% dos entrevistados concordaram que a Souza Cruz apresenta uma

postura voltada aos resultados corporativos.

Este grau de concordância e a ausência de consenso sobre a questão 1

parece denotar que outras dimensões podem ter sido depreendidas nesta questão,

como por exemplo conservadorismo versus arrojo nos negócios. Esta é uma

variável que pode ser melhor interpretada através das tipologias culturais e valores

organizacionais, uma vez que a empresa pode apresentar uma postura voltada aos

resultados ao mesmo tempo em que valoriza a tradição e o conservadorismo.

Este resultado parece ser consistente com as características culturais de

organizações de alto desempenho, onde o foco em resultados normalmente se

sobrepõe à visão processual como objetivo final corporativo. O alto desempenho

Orientado à Processo

Orientado para a função

Profissional

Sistemas Fechados

Controles Rígidos

Prágmático

Orientado à Resultado

Orientado aos Empregados

Paroquial

Sistemas Abertos

Controles Flexíveis

Normativo

82%18%

70%30%

52% 48%

64%36%

24% 76%

61%39%

Orientado à Processo

Orientado para a função

Profissional

Sistemas Fechados

Controles Rígidos

Prágmático

Orientado à Resultado

Orientado aos Empregados

Paroquial

Sistemas Abertos

Controles Flexíveis

Normativo

82%18%

70%30%

52% 48%

64%36%

24% 76%

61%39%

128

consistente da empresa, assim como sua posição de destaque no grupo BAT

podem ser influenciados por esta postura voltada aos resultados corporativos.

4.3.2.2. Orientado para a Função x Orientado aos Empregados

Os entrevistados apresentaram o entendimento de que a Souza Cruz possui

uma preocupação maior com seus funcionários do que com o trabalho ou a

conclusão de uma tarefa específica. Contudo, esta percepção pode apresentar

algumas variações, de acordo com a interpretação das respostas às três questões

que procuraram investigar esta prática (questões 4, 5 e 6).

A questão 4 procurou investigar o quanto as pessoas consideram a opinião

de outras durante o processo decisório e 93% dos entrevistados entendem que as

decisões são tomadas através de um processo colaborativo, com a realização de

grupos ou comitês, o que demonstra uma percepção de que as pessoas são

envolvidas e as decisões não ocorrem de forma centralizada. As questões 5 e 6

procuraram investigar o mesmo ponto, contudo apresentam uma dimensão

diferente: o relacionamento da empresa com a vida pessoal de seus funcionários.

De acordo com os resultados, 63% os entrevistados entendem que a empresa

apresenta uma preocupação com o bem-estar e a família de seus funcionários. Em

relação à preocupação com os problemas pessoais dos empregados, não se

verificou uma tendência, uma vez que houve divisão exata quanto ao

posicionamento dos entrevistados.

Este resultado pode demonstrar que a empresa apresenta uma preocupação

com seus funcionários prioritariamente nos assuntos relacionados ao trabalho e às

tarefas, o que não significa obrigatoriamente que não exista a preocupação com o

bem-estar das pessoas na organização. Os resultados parecem demonstrar que esta

preocupação é reduzida à medida que os aspectos pessoais dos empregados são

levados em consideração. Adicionalmente, é possível que as iniciativas

corporativas visando o bem-estar do funcionário tenham maior ênfase ou sucesso

dentre as pessoas com mais tempo de empresa, uma vez que 100% dos

entrevistados com mais de 15 anos na empresa apresentaram a percepção de que a

empresa possui orientação a pessoas.

129

Hofstede (1990) afirma que organizações que apresentam uma tendência à

orientação a pessoas podem ser orientadas a resultados, mas normalmente a

empresa trabalha de forma a atingir metas estabelecidas previamente.

Organizações com maior orientação à função, normalmente são estimuladas a

ultrapassar os padrões de mercado, independentemente da meta acordada.

Adicionalmente, Denison (1984) verificou haver correlação positiva entre

empresas que empregam processos decisórios participativos e empresas que

apresentam alto desempenho.

4.3.2.3. Paroquial x Profissional

Hofstede (1990) menciona que esta prática pode estar relacionada com o

grau de sofisticação tecnológica que a empresa ou unidade de negócio apresenta e

com o nível educacional do público gerencial. Organizações profissionais

participariam de mercados onde a tecnologia é importante, além de apresentar

corpo gerencial altamente especializado.

As percepções dos entrevistados sobre esta prática não apresentam

congruência, uma vez que aspectos de culturas profissionais e paroquiais estão

presentes nas respostas. É importante ressaltar que alguns entrevistados

mencionaram ter respondido à pergunta 7 – referente ao fato das normas da

empresa influenciarem comportamentos em suas vidas particulares –

considerando o setor em que a empresa atua. Adicionalmente, alguns

entrevistados disseram concordar com um processo de contratação que leve em

consideração outros aspectos além dos técnicos ou relacionados às capacidades do

candidato. Em relação à percepção quanto ao planejamento do futuro, a maioria

dos entrevistados mencionou que apesar da empresa possuir uma preocupação

com o futuro, a visão de curto prazo pode ser prioritária em determinadas

ocasiões.

4.3.2.4. Sistema Aberto x Sistema Fechado

O resultado das entrevistas sugere que a Souza Cruz apresenta um

moderado grau de abertura a pessoas externas e novos funcionários. As respostas

130

dos entrevistados às questões 10 e 12 sugerem que a emprega é aberta às pessoas

vindas de fora, mas que o processo de socialização e adaptação destas pessoas

pode levar algum tempo para se consolidar, dado que 75% dos entrevistados

concordam que quase todos se adaptam à organização e 50% entendem que os

novos empregados precisam de mais de um ano para se adaptar à organização.

De fato, foi possível verificar algumas iniciativas da organização no

sentido de aperfeiçoar o processo de socialização de novos funcionários, através

da estruturação de um programa chamado “Souza Cruz Prazer em Conhecer”.

Neste programa, os novos funcionários participam de visitas às principais

instalações da empresa, conhecendo in loco o processo produtivo e de vendas da

empresa. Os recém-contratados recebem um conjunto de informações sobre o

negócio e podem, através destas visitas, conhecer pessoas que poderão ser

contatadas no futuro caso o novo funcionário necessite de alguma ajuda sobre

algum detalhe da empresa.

Hofstede (1990) sugeriu correlação entre a presença de mulheres no quadro

gerencial e de liderança da empresa com uma cultura aberta e este fator pode ter

influenciado os resultados da pesquisa na medida em que a empresa, apesar de

apresentar elevado número de mulheres no nível gerencial, não as possui em sua

diretoria. Outra correlação sugerida por Hofstede (1990) é a influência que a

cultura nacional exerce sobre esta prática. A Souza Cruz, por ser uma empresa de

origem brasileira, mas com controle inglês, pode apresentar características das

duas culturas nacionais – que segundo Hofstede (2009) possuem aspectos em

determinado grau diferentes (ver figura 5).

4.3.2.5. Controle Rígido x Controle Flexível

Segundo as respostas dos entrevistados às questões propostas por Chow et

al. (2001), a Souza Cruz apresenta características que sugerem controles flexíveis,

mas a análise das questões e a percepção geral dos entrevistados parecem trazer

informações adicionais importantes à análise.

A questão 13 – relacionada com a preocupação da empresa com o controle

de custos – obteve 57% de respostas em consonância com o entendimento de que

os controles da empresa são rígidos quanto aos custos e não se observou

131

diferenciação nas respostas por conta da área de atuação na empresa: gerentes

financeiros e de marketing – usualmente as áreas responsáveis pela gestão

financeira e investimentos em marcas e distribuição, respectivamente –

apresentaram percepções semelhantes quanto à este aspecto.

Alguns entrevistados informaram que não conseguiram compreender as

questões 14 e 15 como relacionadas ao grau de controle da empresa. Segundo os

entrevistados, a questão 14 abordaria uma questão cotidiana da empresa – o

respeito aos horários das reuniões – não apresentando relação com o nível de

controle da empresa. A questão 15 foi compreendida pela maioria dos

entrevistados como relacionada à sua liberdade de expressão sobre a empresa em

diversos fóruns de discussão, internos e externos. Nesta questão, 89% das pessoas

se sentem à vontade para conversar de forma descontraída sobre a empresa e seu

trabalho e alguns entrevistados valorizaram este fato em decorrência do setor em

que a empresa atua. Além disso, alguns entrevistados ao analisarem a questão 14

comentaram que participam de reuniões em demasia e este aspecto foi levantado

por Hofstede (1990) como sendo característica de uma cultura de controles

flexíveis.

4.3.2.6. Normativo x Pragmático

A percepção dos entrevistados sobre esta prática sugere uma moderada

tendência à cultura normativa, contrariando algumas afirmações de Hofstede

(1990), principalmente relacionadas à presença da empresa em um mercado

competitivo e controle privado. Este aspecto é explicado pelos entrevistados por

conta do setor em que a empresa opera: alguns entrevistados comentam que a

empresa necessita, por atuar num setor controverso, disseminar e implementar

altos padrões éticos e de conduta, dada a intensa demanda da sociedade decorrente

dos riscos associados ao produto que comercializa. Esta explicação de alguns

entrevistados parece corroborar com o modelo de Gordon (1991) que considera as

demandas do ambiente externo como influenciadoras da cultura organizacional,

com influência direta nos valores e pressupostos da organização.

Por outro lado, alguns entrevistados comentam que um dos esforços da

empresa é a entrega de resultados – o que demanda algum pragmatismo – num

132

ambiente interno regido por códigos de conduta rígidos. A tendência apenas

moderada para uma cultura de característica normativa pode representar este jogo

de forças interno. Outro fator a ser considerado é o fato da empresa possuir

poucos competidores no mercado brasileiro (ainda que se considerem os

competidores informais, o total de players do mercado chega apenas a pouco mais

de uma dezena), o que, segundo Hofstede (1990) poderia contribuir para a

caracterização de uma cultura normativa.

4.4. Diagnóstico Cultural - Caracterização Segundo as Tipologias

A entrevista com a amostra dos gerentes da Souza Cruz também abordou a

percepção deste público quanto às características da cultura da Souza Cruz, à luz

de quatro tipologias mencionadas no referencial teórico. Estas tipologias visam

caracterizar a cultura da empresa através de dois fatores em cada tipologia,

normalmente associando estes fatores à intensidade com que os mesmos podem

ser observados nos diversos tipos culturais.

4.4.1. Tipologia de Handy

Esta tipologia procura investigar o entendimento dos entrevistados quanto

ao grau de formalização e centralização da empresa.

A cultura de tarefas foi mencionada por 75% dos entrevistados,

demonstrando uma percepção de que a cultura da Souza Cruz apresentaria alta

formalização e baixa centralização. Segundo Tomei et al. (2008), alguns valores

que caracterizam este tipo de cultura são pragmatismo, flexibilidade e

profissionalismo; tais valores foram observados na análise das práticas de

Hofstede (1990) mencionada anteriormente.

Os entrevistados que apresentam esta percepção, a baseiam em diversos

fatores. Alguns, apesar de concordarem que a cultura de tarefas é a que caracteriza

a cultura da Souza Cruz, alertam para a existência de características da cultura de

papéis. Assim, o grau de formalização da cultura da empresa parece ser alto, mas

o grau de centralização sugerido pela pesquisa pode ser indeterminado ou estar em

transição. Adicionalmente, a empresa apresentaria uma cultura de papéis e uma

133

cultura de poder para 11% e 14% dos entrevistados, respectivamente. Os valores

mencionados por Tomei et al. (2008) que estão relacionados a estes tipos culturais

e que podem estar presentes na cultura da Souza Cruz são segurança (por conta do

aspecto conservador discutido anteriormente) e foco em resultado (já verificado

nas práticas de Hofstede).

A seguir apresentamos algumas transcrições das opiniões coletadas:

“a cultura é de tarefas, principalmente no que se refere ao trabalho

em equipe, que é realizado de forma intensa e muitas vezes multi-

setorial. A organização também apresenta algumas características da

cultura de papel, com grande foco em processos e instituições.”

“a Souza Cruz está em transição da cultura de papéis para a cultura

de tarefas...”

“a empresa estimula projetos/iniciativas multifuncionais e

reconhece/recompensa bons desempenhos...”

“somos uma cultura de papéis, apesar de também apresentarmos

características da cultura de tarefas.”

4.4.2. Tipologia de Sethia e Von Glinow

A tipologia de Sethia e Von Glinow (1985 apud FREITAS, 1991) trabalha

com a intensidade com que a organização é preocupada com as pessoas ou com o

desempenho, numa abordagem similar à proposta por Blake e Mouton (1997).

Segundo 71% dos entrevistados, a cultura da Souza Cruz apresenta

características de uma cultura integrativa, enquanto que 29% entendem que a

empresa se aproxima de uma cultura exigente, demonstrando grande foco da

empresa em resultados. Algumas opiniões dos que classificaram a cultura da

empresa como integrativa podem ser observadas abaixo:

134

“os resultados são priorizados, porém através das pessoas. É um

ambiente competitivo porém o trabalho em grupo é muito

importante.”

“apesar de estarmos mais próximos de uma cultura integrativa,

também utilizamos e aplicamos em nossas atividades um pouco da

cultura cuidadosa, sem sermos paternalistas.”

“os objetivos individuais são desafiadores e alinhados aos objetivos

corporativos/estratégia da empresa. O reconhecimento/bônus é

alinhado ao desempenho/entrega de resultados.”

A cultura da empresa parece equilibrar a preocupação com pessoas e a

entrega do resultado corporativo, contudo o desempenho aparece de forma mais

contundente nos relatos dos entrevistados do que a preocupação com as pessoas.

Esta é reconhecida pela maioria das pessoas que participaram da pesquisa, mas os

relatos dos que classificaram a cultura da Souza Cruz como exigente dão conta de

uma percepção em que há espaço para se trabalhar o equilíbrio entre vida pessoal

e profissional. Sinais de transição também foram relatados, como se pode verificar

através das transcrições abaixo:

“o ambiente é competitivo, mas não agressivo. O desempenho

organizacional é alavancado através das pessoas e as mesmas são

recompensadas sim, porém em detrimento de um equilíbrio entre

vida pessoal e profissional. O foco em meta/resultado, em geral é

muito maior.”

“ainda apresentamos características da cultura exigente, mas estamos

caminhando para a integrativa.”

“movimentos recentes na interação com os funcionários demonstram

com clareza a preocupação da organização em migrar da cultura

exigente para a cultura integrativa. Acredito que este objetivo esteja

sendo alcançado.”

135

Alguns dos valores mencionados por Tomei et al. (2008) que estão ligados

à cultura exigente foram observados na análise das práticas de Hofstede (1990) e

nas dimensões culturais de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991): foco em

resultado, pragmatismo e profissionalismo.

4.4.3. Tipologia de Daft

A tipologia de Richard Daft procura verificar se os focos estratégicos da

organização são internos ou externos e se as demandas do ambiente em que a

empresa está inserida a fazem apresentar características de estabilidade ou

adaptabilidade/flexibilidade.

A cultura adaptativa foi mencionada por 64% dos entrevistados, enquanto

que a cultura de missão foi apontada como a mais característica por 29% dos

respondentes. As respostas demonstram também a possibilidade de haver uma

transição da cultura de missão para a cultura adaptativa, à medida que as

demandas do ambiente externo são intensificadas. As transcrições de opiniões

abaixo suportam esta afirmação:

“ainda não estamos inteiramente nesse quadrante, pois ainda

apresentamos algumas características da cultura de missão, mas já

nos aproximamos mais da cultura adaptativa.”

“predomina a cultura adaptativa. Entretanto, em algumas áreas e/ou

sites da companhia podem ocorrer desvios para culturas de clã ou de

missão.”

“cultura de missão, porém aspiracional para cultura adaptativa.”

Se a empresa está num processo de transição, da cultura de missão para a

cultura adaptativa, em decorrência da necessidade de maior flexibilidade frente ao

às demandas do cenário externo, este fato pode ser um indício de que os valores

da cultura organizacional estão sendo influenciados pelo ambiente externo, no

sentido de garantir a entrega dos resultados corporativos à luz da nova dinâmica

de mercado. Esta é a descrição do modelo de Gordon (1991) mencionado no

136

capítulo introdutório, e parece ser corroborado pelas percepções dos entrevistados

quanto à cultura da Souza Cruz.

Além disso, esta transição pode estar sendo mediada pela característica

conservadora da cultura da empresa (dualidade conservadorismo x alta

performance mencionada anteriormente), uma vez que a cultura adaptativa

apresenta aspectos como inovação, criatividade e capacidade de assumir riscos.

A influência do ambiente externo é mencionada por vários entrevistados e

a concentração das percepções nas culturas adaptativa e de missão demonstram

que o foco estratégico da empresa parece ser primordialmente externo. O

questionamento sobre a capacidade atual de adaptação da empresa e a estabilidade

que a empresa vivencia em decorrência do setor em que atua são também

comentadas por alguns entrevistados. As transcrições abaixo auxiliam no

entendimento das percepções:

“a organização é extremamente focada nos objetivos e resultados.

Essa cultura está alinhada ao ambiente que a empresa está inserida.

Todavia, acredito que as pressões externas devem provocar a

necessidade de adaptação.”

“apresenta foco estratégico, incentiva a inovação e a postura

questionadora, porém liberdade e flexibilidade nem sempre são

evidenciados, pois as decisões são muito centralizadas.”

“a cultura é adaptativa, mas a inovação e a postura questionadora não

são amplamente usadas.”

Tomei, Russo e Antonaccio (2008) afirmam que os valores observados nas

de missão podem ser a competitividade e o foco em resultado, discutidos

anteriormente.

4.4.4. Tipologia de Deal e Kennedy

Deal e Kennedy (1982 apud Tomei et al. 2008) procuraram considerar o

grau de risco do ambiente em que a organização está inserida e a velocidade em

137

que a organização e seus membros recebem um feedback sobre suas estratégias e

decisões.

Nesta tipologia cultural não houve consenso entre os entrevistados. O

entendimento sobre as características de cada tipo cultural foi de difícil

entendimento para os mesmos e, apesar das instruções expressas para que um tipo

cultural fosse escolhido – ainda que não satisfizesse totalmente as características

da cultura da Souza Cruz – 21% dos respondentes optaram por não apontar qual

cultura mantinha semelhança com a empresa, segundo a tipologia de Deal e

Kennedy.

Dentre os respondentes, 41% optaram pela cultura “macho”, 27%

consideraram a cultura de processo como mais adequada, 18% entendem que a

cultura da Souza Cruz se aproxima da cultura “work hard/play hard” e 14%

pensam que a cultura “aposte sua companhia” seria a mais congruente com a

empresa.

De fato, Tomei et al. (2008) mencionam valores que a Souza Cruz parece

apresentar – de acordo com as análises anteriores – pertencentes aos quatro tipos

culturais de Deal e Kennedy: foco em resultado (cultura “macho”), pragmatismo

(cultura “aposte sua companhia”), flexibilidade (cultura “work hard/play hard”) e

segurança (cultura de processo). A seguir são apresentadas algumas transcrições

das respostas dos entrevistados que suportam o fato de que não houve consenso.

“nenhuma delas se aplica totalmente. Acredito que a orientação é

para longo prazo também. É uma empresa agressiva com orientação

às normas e ao indivíduo.”

“a cultura “macho” é a que mais se aproxima, apesar de nenhuma

delas se enquadrar na cultura da empresa. O que eu excluo na cultura

escolhida é a agressividade e o individualismo.”

“escolho a cultura “macho”, porém com duas ressalvas: há também

direcionamento de longo prazo e as pessoas são capazes de conviver

com o ambiente incerto.”

138

“nenhuma se aplica à empresa. A menos extrema seria a cultura

“macho”, porém com ressalvas: não é voltada para a tomada de

riscos e as decisões são conservadoras.”

“maior identificação com a cultura de processo, embora não exista

total enquadramento na definição. Por exemplo, o cumprimento das

tarefas é importante.”

4.5. Valores Organizacionais

Conforme mencionado anteriormente, a última parte da entrevista

compreendeu a investigação dos valores organizacionais, através de uma

adaptação do conjunto de 40 valores propostos por Tomei et al. (2008). Esta

adaptação consistiu na utilização dos valores que pudessem ser corporativos e

pessoais, resultando numa lista de 26 valores – o que contribuiu para a

simplificação do roteiro da entrevista.

4.5.1. Valores Característicos

Em geral, os entrevistados não apresentaram dificuldade em evidenciar os

valores que seriam característicos da cultura da Souza Cruz, o que pode estar

relacionado com o fato de que não havia um limite máximo de valores que

poderiam ser selecionados. A frequência com que os 26 valores foram

selecionados é apresentada na tabela abaixo:

139

Tabela 20 – Resultado da Pesquisa: Valores Característicos da Souza Cruz

Valores pouco citados

como característicos

Citações: < 50%

das entrevistas

Valores moderadamente

citados como característicos

Citações: >50% e <75%

das entrevistas

Valores muito

citados característicos

Citações: >75%

das entrevistas

Otimismo Ousadia Perseverança

Pragmatismo Comunicação Honestidade

Autonomia Obediência Socialmente responsável

Liderança Visionária Justiva Foco em resultado

Transparência Polivalência Resiliência

Visão de conjunto Flexibilidade

Inovação Vivacidade funcional

Foco em realização Visão Estratégica

Ética no trabalho Iniciativa

Comprometimento Profissionalismo

Competitividade

Dentre os valores mais citados como característicos, pode-se perceber certa

congruência com as práticas de Hofstede (1990), as dimensões culturais de

Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) e as tipologias estudadas. Cerca de seis

valores mais citados como característicos apresentam relacionamento com o

desempenho organizacional: perseverança, foco em resultado, vivacidade

funcional, visão estratégica, profissionalismo e competitividade. Estes valores

suportam a orientação a resultados verificado nas práticas de Hofstede (1990) e a

ênfase e clareza de desempenho evidenciadas pelo modelo de Gordon (1985 apud

FREITAS, 1991). A flexibilidade também é um valor que parece estar presente

em todos os modelos utilizados.

4.5.2. Alinhamento Cultural

Neste trabalho, consideramos a abordagem sugerida por Cable e Judge,

(1996), Chatman (1989), O’Reilly III et al. (1991) e Tomei et al. (2008) em que o

alinhamento cultural é mensurado de acordo com a congruência entre valores

individuais e organizacionais. Para a análise do grau de alinhamento cultural, os

critérios abaixo foram utilizados para se estabelecer que o entrevistado apresenta

140

alinhamento em determinado valor. Em quaisquer outras situações, considerou-se

que o participante não apresentou alinhamento para determinado valor.

� Na visão do entrevistado, o valor foi selecionado como característico e

muito importante;

� Na visão do entrevistado, o valor não foi selecionado como

característico e foi selecionado como pouco importante.

Em média, os entrevistados apresentaram alinhamento com 63% dos

valores listados. A tabela a seguir demonstra o padrão de alinhamento dos

participantes.

Tabela 21 – Padrão de Alinhamento Cultural dos Entrevistados

Percentual dos valores com alinhamento

0-25% 25%-50% 50%-75% 75%-100%

% dos Entrevistados 0% 29% 36% 36%

Tempo médio de empresa em anos 0 7,0 7,5 12,6

A tabela acima permite verificar que a maioria dos entrevistados

apresentou alinhamento com a maioria dos valores sugeridos. Além disso, é

possível perceber que o tempo médio de empresa é maior para o sub-grupo de

participantes que apresentou um maior percentual de valores alinhados. Ya-Ping e

Zheng (2008) evidenciaram que o alinhamento cultural pode influenciar na

performance organizacional e individual. Os resultados acima podem sugerir que

o alinhamento cultural apresenta relacionamento com o alto desempenho da

empresa e com a baixa rotatividade do grupo gerencial da empresa (a amostra de

entrevistados tem em média 9,2 anos de tempo de empresa).

Ao se restringir a análise aos valores citados pelos entrevistados como os

mais característicos, os percentuais de entrevistados que apresentam elevado grau

de alinhamento são superiores aos demonstrados na tabela acima, evidenciando

que um contingente maior de pessoas apresenta alto alinhamento cultural com os

valores mais característicos da empresa. A tabela a seguir demonstra estes dados:

141

Tabela 22 – Padrão de Alinhamento Cultural dos Entrevistados para os Valores Mais

Característicos

Percentual dos valores citados como os mais característicos que

apresentam alinhamento

0-25% 25%-50% 50%-75% 75%-100%

% dos Entrevistados 0% 11% 43% 46%

Tempo médio de empresa

em anos 0 8,7 7,4 10,9

Ao se analisar quais valores apresentaram maior ocorrência de

alinhamento, pode-se verificar que 6 dos 11 valores citados como mais

característicos apresentaram alinhamento na maioria das entrevistas:

perseverança, foco em resultado, visão estratégica, iniciativa, honestidade e

competitividade. A tabela abaixo apresenta estas informações e os valores citados

como mais característicos da cultura da Souza Cruz são destacados (*):

Tabela 23 – Valores com Maior Ocorrência de Alinhamento

Percentual das entrevistas que apresentaram alinhamento

0-25% 25%-50% 50%-75% 75%-100%

Otimismo Ousadia Perseverança (*)

Pragmatismo Comunicação Polivalência

Obediência Justiça Foco em resultado (*)

Autonomia Socialmente responsável (*) Visão Estratégica (*)

Liderança visionária Resiliência (*) Iniciativa (*)

Transparência Flexibilidade (*) Honestidade (*)

Inovação Vivacidade funcional (*) Competitividade (*)

Visão de conjunto Ética do trabalho

Profissionalismo (*)

Comprometimento

Foco em realização

4.6. Discussão dos Resultados

A análise da cultura da Souza Cruz através dos diversos modelos

discutidos no referencial teórico pode proporcionar observações advindas da

complementaridade dos métodos que se mostraram úteis para uma análise

142

abrangente dos valores da empresa. Esta análise conjunta parece ser

particularmente interessante neste estudo, em que a cultura organizacional foi

delineada primordialmente através das percepções dos entrevistados, apesar da

utilização da observação participante do pesquisador. A seguir, esta análise

conjunta é apresentada, demonstrando a contribuição de cada modelo para a

discussão dos resultados da pesquisa.

O modelo de valores proposto por Tomei et al. (2008) possibilitou

evidenciar quais valores seriam mais característicos da cultura da Souza Cruz.

Estes valores estão listados a seguir:

Tabela 24 – Valores mais Citados como Característicos da Cultura da Souza Cruz

Valores mais

citados como característicos da Cultura da Souza Cruz

Definição

Perseverança Capacidade de persistir enfrentando as adversidades. Cultiva o inconformismo. Tem garra para vencer obstáculos

Honestidade Ser verdadeiro. Integridade Socialmente responsável Participa de atividades comunitárias. Tem preocupações sociais.

Foco em resultado Persegue o lucro, o valor agregado do acionista e a busca da maximização a riqueza do acionista.

Resiliência

Tolerância ao ‘stress’. Capacidade de manter padrões adequados de discernimento e ação diante de condições desfavoráveis (não estruturadas, de pressão, de incerteza, de oposição, de riscos de tempo). Trabalha sobre pressão.

Flexibilidade Adapta-se as mudanças. Rápido em obter vantagem das oportunidades. Adaptação às mudanças

Vivacidade funcional Tem grande energia e sabe concentrar esforços para alcançar resultados.

Visão Estratégica

Sabe planejar. Decide antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. Busca informações, estabelece metas, planeja e monitora sistematicamente.

Iniciativa Capacidade para tomar as decisões em face de problemas que surjam. Capacidade de enfrentar os obstáculos. Pró-atividade.

Profissionalismo

Experiência no ramo de atividade. Leva em conta o conhecimento do trabalho, bem como a utilização destes seus conhecimentos em situações de resolução de problemas práticos.

Competitividade Capacidade de se envolver em atividades que exigem habilidades de competição e disputa por maximização de resultados.

Através da análise das descrições destes valores, foi possível se identificar

um padrão, em que tais valores puderam ser classificados em dois sub-grupos:

valores que suportam ou estão relacionados ao desempenho, cujo foco é interno; e

valores com foco externo, relacionados à ligação da empresa com o ambiente

143

externo ou aos seus diversos stakeholders. Esta classificação é apresentada

abaixo:

Tabela 25 – Classificação dos Valores Característicos da Cultura da Souza Cruz

Valores empregados no contexto do

Desempenho Organizacional

Valores empregados no contexto do

Ambiente Externo

Perseverança Honestidade

Foco em resultado Socialmente responsável

Vivacidade funcional Resiliência

Visão Estratégica Flexibilidade

Profissionalismo Iniciativa

Competitividade

A análise das tipologias culturais que foram reconhecidas pela maioria dos

entrevistados como similares à cultura da Souza Cruz permite estabelecer o

relacionamento dos valores acima com os valores característicos destas tipologias,

segundo Tomei et al. (2008):

Tabela 26 – Tipologias Culturais similares à Cultura da Souza Cruz

Orientada para o desempenho

Foco igual para a tarefa e pessoas

Adaptável e flexível

Estimula o trabalho em equipe

Alta preocupação com pessoas

Forte expectativa sobre o desempenho

Desempenho através do grupo

Detecta e reage às mudanças

Liberdade de informação

Iniciativa e criatividade

Deal & Kennedy

Características

Inconclusivo

Hardy

Sethia & Von Glinow

Daft

Tarefas(75% dos

entrevistados)

Integrativa(64% dos

entrevistados)

Adaptativa(71% dos

entrevistados)Visão de conjunto

Comprometimento

Ousadia

Iniciativa (**)

Inovação

Iniciativa (**)

Visão Estratégica (*)

Perseverança (*)

Autonomia

Iniciativa (**)

Inovação

Profissionalismo (*)

Comunicação

Pragmatismo

Polivalência

Flexibilidade (**)

Competitividade (*)

Valores relacionadosTipologias

Os valores assinalados estão contidos na lista dos valores mais

característicos da empresa e percebe-se que os valores empregados no contexto do

desempenho organizacional (*) e os valores empregados no contexto do ambiente

144

externo (**) estão presentes em todas as tipologias que se aproximam da cultura

da Souza Cruz, não havendo concentração de uma das duas classificações de

valores. Este fato demonstra coerência entre as respostas dos entrevistados e

indício de que estas tipologias podem caracterizar a cultura da empresa.

Os resultados decorrentes das práticas de Hofstede (1990) e das dimensões

culturais de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) sugerem demonstrar também

relacionamento entre estas práticas e dimensões culturais e os valores mais

característicos da cultura da organização, além de também evidenciar algum

equilíbrio entre os valores relacionados com o desempenho organizacional e os

valores relacionados com ambiente externo. A tabela abaixo apresenta este

relacionamento:

Tabela 27 – Relacionamento entre Práticas e Dimensões Culturais e os Valores Mais

Característicos da Souza Cruz

Práticas

de Hofstede

Dimensões Culturais

de Gordon

Clareza de Direção

Clareza de Desempenho

Ênfase no Desempenho

Valores empregados no

contexto do Desempenho

Organizacional

Orientação a resultados

Integração

Orientação aos empregados

Sistemas abertos

Controles flexíveis

Valores empregados no

contexto do Ambiente

Externo Normativo

Desenvolvimento de RH

Inconclusivo Profissional x Paroquial

A observação dos valores que apresentaram maior alinhamento de acordo

com as percepções dos entrevistados, sob a ótica desta classificação de valores

pode ser observada abaixo:

145

Tabela 28 - Valores com maior Alinhamento x Classificação dos Valores

Valores com maior ocorrência de

Alinhamento Cultural

Valores empregados no contexto do Desempenho

Perseverança Foco em resultado Visão Estratégica Competitividade

Valores empregados no contexto do Ambiente Externo

Iniciativa Honestidade

Estes resultados, quando analisados conjuntamente, sugerem que a cultura

da Souza Cruz apresenta – na percepção do corpo gerencial – valores que

suportam o foco no alto desempenho organizacional ao mesmo tempo em que

possibilitam a empresa estar preparada para as demandas do ambiente externo e

dos principais stakeholders. Os dados analisados sugerem um equilíbrio entre

estes dois sub-grupos de valores, demonstrando que a cultura da empresa possui

valores que possibilitam a entrega dos resultados e a sobrevivência num ambiente

externo dinâmico, onde as demandas dos diversos stakeholders são intensas.

Valores como resiliência, flexibilidade, honestidade e responsabilidade

social são características da cultura da empresa e podem estas presentes por conta

das demandas dos diversos stakeholders e do ambiente externo, como sugere o

modelo de Gordon (1991) sobre a influência do ambiente externo nos valores

organizacionais.

Os valores desejados e difundidos pela empresa (mente aberta, diversidade,

liberdade com responsabilidade e espírito empreendedor) parecem considerar os

valores mencionados pelos entrevistados como característicos da cultura da

organização. Além disso, os resultados sugerem que as práticas de Hofstede

(1990) e as dimensões culturais de Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) também

estão presentes nestes valores difundidos pela empresa. A tabela a seguir resume

estes relacionamentos.

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Tabela 29 – Valores Desejados pela Souza Cruz x Modelos Abordados

Clareza de desempenho

Clareza de direção

Ênfase no desempenhoIntegração

Desenvolvimento de RH

Dimensões Culturais Gordon (1985)

Controles Flexíveis Orientação para as Pessoas Controles Flexíveis Orientação à ResultadosPráticas Hofstede

(1990)

Competitividade (*)

Resiliência (**)Socialmente responsável

(**)

Honestidade (**)Flexibilidade (**)

Profissionalismo (*)

Valores desejados pela Souza Cruz

Mente Aberta DiversidadeLiberdade com

ResponsabilidadeEspírito Empreendedor

Valores Tomei,

Russo e Antonaccio

(2008)

Perseverança (*)

Foco em resultado (*)

Vivacidade funcional (*)

Visão Estratégica (*)

Iniciativa (**)

Ao incorrer nos estímulos decorrentes do ambiente externo, na figura das

diversas demandas da sociedade, funcionários e consumidores, a Souza Cruz

parece procurar desenvolver valores que possibilitem a empresa fazer face a estas

demandas, sem prejuízo do desempenho organizacional, uma vez que outros

valores organizacionais são desenvolvidos no sentido de, concomitantemente e em

equilíbrio, proporcionar a entrega de resultados corporativos superiores.