UNIVERSIDADE PAULISTA

A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

COM FOCO NO CLIENTE INTERNO. Estudo de Caso do Grupo Pão de Açúcar.

Valdimirson Alves Barboza

Orientador Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum

São Paulo 2006

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Valdimirson Alves Barboza

A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

COM FOCO NO CLIENTE INTERNO. Estudo de Caso do Grupo Pão de Açúcar.

Orientador Prof. Dr. Arnaldo Luiz Ryngelblum

São Paulo 2006

DISSERTAÇÃO APRESENTADA Á UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP NO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE MESTRE.

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Dedico este trabalho ao meu pai. E também à Tereza e à Lia porque acredito ser a única forma de retribuir pela ajuda, pela paciência e pelo tempo que cada uma disponibilizou para que eu realizasse este trabalho. Sei que as duas deixaram um pouco da sua cultura na construção desta pesquisa.

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Agradecimentos

Ao meu orientador Prof. Dr. Arnaldo, pelo profissional que ele demonstrou ser nesses anos em que estivemos juntos elaborando essa pesquisa e pela sua dedicação, que foi fundamental para construção da minha dissertação.

A todos os colaboradores do Grupo Pão de Açúcar que cederam seu tempo para que esse trabalho fosse realizado, em especial ao Albuquerque, ao Rogério, à Anna, à Izilda, ao José Carlos, ao Antonio, ao Wagner, ao Anderson, à Iara, ao Napoleão, ao Ernani e ao Ricardo, pela atenção e paciência dispensadas. Ao Projeto Memorial do Grupo Pão de Açúcar, representado pela gerente Andréa Siqueira Russi que foi paciente e prestativa toda vez em que precisei de sua colaboração.

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RESUMO

Essa dissertação tem como objetivo analisar a Cultura Organizacional como

estratégia de desenvolvimento do cliente interno nas organizações. Por meio da

pesquisa, foi possível observar como a cultura organizacional é percebida e adotada

pelo cliente interno. Identificou-se como os elementos culturais, ritos, valores e

crenças podem auxiliar no desenvolvimento de estratégias para tornar o cliente interno

um diferencial de mercado. Para realização deste estudo, foi elaborada uma revisão dos

conhecimentos existentes na literatura a cerca das variáveis em estudo; organização e

cultura, sob o ponto de vista de diversos teóricos. Discutiu-se, também, a organização,

tendo como principal foco a cultura organizacional. A metodologia adotada foi o

estudo de caso (Grupo Pão de Açúcar), onde, por meio de estudos qualitativos,

procurou-se validar, através dos artefatos organizacionais, os valores declarados da

organização e também identificou-se o tipo de cultura da empresa estudada. Os

artefatos e valores declarados da empresa foram apresentados através da história da

organização, que também permitiu perceber o papel do poder na cultura da

Companhia. Os resultados obtidos, através das entrevistas realizadas e dos

questionários aplicados junto aos gerentes e colaboradores permitiram este estudo

confirmar que os valores declarados do Grupo Pão de Açúcar são comprovados pelos

artefatos indicados pela organização, e os apontados pelos gerentes e colaboradores.

Essa confirmação permitiu concluir que a cultura organizacional pode ser utilizada

como estratégia para tornar o cliente interno em diferencial de mercado. O trabalho

também demonstrou que estudar a cultura organizacional é um desafio a ser

considerado, principalmente devido à sua subjetividade.

Palavra-chave: Cultura organizacional, valores, crenças, ritos, colaboradores.

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ABSTRACT

This dissertation aims at analyzing the Organizational Culture as internal

costumer’s development strategy in the organizations. Through this research work, it

was possible to observe how the organizational culture is seen and adopted by the

internal customer. It was identified as cultural elements: rites, values and beliefs which

can be helpful in the strategy development to turn the internal customer into a market

differential. A review on the known existing literature was made in order to carry out

this study work, about the variables under study; organization and culture, under

several theoreticians’ point of view. The organization, having the organizational

culture as the main focus was also discussed. The methodology adopted was the case

study (Pão de Açucar Group), where, through qualitative studies, it was attempted to

validate, the declared values of the organization through the organizational products

and the type of culture that the company studies was identified. The products and the

declared values of the company reported through the organization history, also enabled

to perceive the role of the power in the company’s culture. The results obtained,

through interviews carried out and questionnaires applied to the managers and co-

workers enabled this study it was possible to confirm that the declared values of the

Pão de Açucar Group were evidenced by the products denoted by the organization, and

the ones pointed out by the managers and co-workers. This confirmation enabled the

conclusion that the organizational culture can be used as strategy to turn the internal

client into a market differential. The work also demonstrated that studying the

organizational culture is a challenge to be taken into account, due to its subjectivity,

mainly.

Key-Words: Organizational Culture, values, beliefs, rites, co-workers.

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FIGURAS

Figura no. 1 = Organizações como sistema aberto 19 Figura no. 2 = Sistemas organizacionais 21 Figura no. 3 = Níveis de cultura 33 Figura no. 4 = Valores compartilhados que fazem diferença 37 Figura no. 5 = A cultura em uma organização 46 Figura no. 6 = Universo populacional do supermercado Pão de Açúcar 68 Figura no. 7 = Universo populacional do supermercado Comprebem 69 Figura no. 8 = Variáveis indicadoras de artefatos 77 Figura no. 9 = Variáveis indicadoras de valores 77 Figura no. 10 = Indicadores de poder 78 Figura no. 11 = Questionário CMV 79 Figura no. 12 = Resumo da primeira etapa da história 83 Figura no. 13 = Investimento em tecnologia 93 Figura no. 14 = Demonstração de operações financeiras 97 Figura no. 15 = Resumo da segunda etapa da história 98 Figura no. 16 = Resumo das entrevistas com gerentes do Pão de Açúcar 106 Figura no. 17 = Resumo das entrevistas com gerentes do Comprebem 109

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Gráficos

Gráfico no. 1 = Valores indicados pelos Gerentes 123 Gráfico no. 2 = Valores indicados pelos Colaboradores 124 Gráfico no. 3 = Crenças indicadas pelos Gerentes 124 Gráfico no. 4 = Crenças indicadas pelos Colaboradores 125 Gráfico no. 5 = Visão gerencial do tipo de Cultura Atual e Cultura Ideal 127 Gráfico no. 6 = Características dominantes 130 Gráfico no. 7 = Liderança Organizacional 131 Gráfico no. 8 = Gerenciamento de pessoal 132 Gráfico no. 9 = União Organizacional 133 Gráfico no. 10 = Ênfase na Estratégia 134 Gráfico no. 11 = Critério de Sucesso 135 Gráfico no. 12 = Tipo atual de Cultura 137 Gráfico no. 13 = Tipo ideal de Cultura 137

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SUMÁRIO Dedicatória 3 Agradecimentos 4 Resumo 5 Abstract 6 Figuras 7 Gráficos 8 INTRODUÇÃO 11 CAPÍTULO 1 1 - Organização 16 1.1 – Organização como Sistema Aberto 18 1.2 – Palavra Cultura e seus Vários Sentidos 24 1.3 – Organização como Cultura 29 1.3.1 – Artefatos 33

1.3.2 – Valores 35 1.3.3 –Crenças e pressupostos básicos 39

1.4 – Elementos da cultura organizacional 50 1.4.1 – Mitos 50 1.4.2 – Histórias 51

1.4.3 – Tabus 51 1.4.4 – Heróis 52 1.4.5 – Slogans ou lemas 52 1.4.6 – Linguagem 52 1.4.7 – Comunicação 53 1.4.8 – Ritos 53 1.4.9 – Crenças 56 1.4.10 – Valores 57

1.4.11 – Símbolos 58 1.4.12 – Normas 58

1.5 – Tipo de Cultura 59 CAPÍTULO II 2 – Aspectos metodológicos 65 2.1 – Estudo de caso 66 2.2 – Universo populacional e amostral 67 2.3 – Modelo de pesquisa 70 2.3.1 – História da organização 74 2.3.2 – O processo de socialização como indicador de artefatos 75 2.4 – Fonte de coleta de dados 75 2.4.1 – Análise de publicações especializadas 76 2.4.2 – Entrevistas em profundidade e questionários 76 CAPÌTULO III 3 – História do Grupo Pão de Açúcar 82 3.1 – Expansão da organização, crescimento e diversificação 83 3.2 – Reestruturação 86

10

3.2.1 – Nossa gente que faz a diferença 87 3.2.2 – Domínio tecnológico 92 3.2.3 – Estrutura de capital 96 CAPÍTULO IV 4 – Artefatos, valor declarado e poder 101 4.1– Artefatos, valor declarado e poder identificado na história

da organização 101 4.1.1 Artefatos 101 4.1.2 Valores declarados 103 4.1.3 Papel do poder 103

4.2 – Resumo das entrevistas 105 4.2.1 – Entrevistas com gerentes do Pão de Açúcar 106 4.2.2 – Entrevistas com gerentes do Comprebem 108 4.2.3 – Artefatos identificados na visão gerencial 110 4.2.4 – Valores indicados pelos gerentes 111 4.2.5 – O papel do poder na cultura na visão gerencial 111 4.2.6 – Artefatos na visão dos colaboradores 116 4.2.7 – Valores na visão colaboradores 117 4.2.8 – O papel do poder na cultura na visão dos colaboradores 117

4.3 – Valores e crenças declarados pelos gerentes confirmados e compartilhados pelos colaboradores 122 4.3.1 - Valores identificados pelos gerentes e colaboradores 123 4.3.2 - Crenças dos gerentes e colaboradores 124 4.4 – Tipo atual e ideal de cultura 126 CAPÍTULO V Conclusão 139 Bibliografia 143 ANEXOS

1 – Valores e crenças declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar 149 1.2 - Valores e crenças declarados pelos gerentes do Comprebem 151 2 – Questionários utilizados na pesquisa 154 2.1 – Roteiro de entrevista com gerente do Pão de Açúcar e do

Comprebem 154 2.2 – Questionário utilizado com os colaboradores do Comprebem 156 2.3 – Questionário utilizado com os colaboradores do Pão de Açúcar 160 3 – História do Grupo Pão de Açúcar 164 3.1 – A Expansão da organização 164 3.2 – Reestruturação da organização 167

11

INTRODUÇÃO

No início do século passado, as organizações, durante várias décadas, foram

idealizadas e administradas sob um modelo cultural mecanicista, inicialmente

desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Fayol, que durante este período foi a única

forma eficaz e eficiente de gerenciar pessoas.

Com base nesse modelo cultural de administração que influenciou decisivamente

tanto as estruturas quanto os processos organizacionais o homem e o universo seriam

mais bem compreendidos se fossem comparados a um mecanismo. Este modelo também

leva em conta que o homem é movido pelo salário, fonte de sua sobrevivência. É

através de recompensas salariais e dos prêmios de produção que o homem desenvolve

ao máximo seu potencial, é o “homo economicus”.

Em seguida, surge o “homem organizacional”, na Teoria da Burocracia, que é

um ser isolado, que reage como ocupante de cargo e posição, através de incentivo

material e salarial na busca da máxima eficiência. Essa teoria considera as pessoas como

detentoras de funções, impessoalmente, porque as pessoas são efêmeras e os cargos são

permanentes na organização. Em oposição a essa definição, surgiu, com a Teoria das

Relações Humanas, o “homo social” que considera os trabalhadores seres sociais que

alcançam suas satisfações por meio dos grupos com os quais interagem.

Com o passar do tempo, a Teoria Estruturalista traz novamente à tona o “homem

organizacional” como sendo aquele que desempenha papéis em diferentes organizações

e que precisa possuir flexibilidade para acompanhar as mudanças, tolerância às

frustrações para suportar os conflitos, além de permanente desejo de realização. Aqui

sua definição e diferente daquela desenvolvida por Weber, que o “homem

organizacional” agia de maneira preestabelecida, onde tudo era explicado com minúcia.

Dando ênfase ao ambiente, aparece o “homem funcional” que, de acordo com a

Teoria Sistêmica, focaliza as relações entre pessoas, papéis, regras, normas de

comportamento, estilo de comunicação e, inserção no contexto social. Porém, sua

posição e papel, neste ou naquele grupo, confere novos significados aos seus

comportamentos, tanto quanto às suas características pessoais exercem influência na

constelação estrutural e funcional do grupo em questão.

12

Com a Teoria Comportamental, o homem é visto como homem administrativo,

por ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam,

decidem e colaboram para a solução de problemas.

Percebe-se, com base nas teorias acima, que a evolução da teoria organizacional

mostra a organização, prioritariamente, de um ponto de vista interno, algumas vezes

como um sistema aberto e, em outros momentos, como um sistema fechado e baseado

na concepção de que as variáveis internas são determinantes de sucesso.

Uma dessas variáveis, que surge como fator de sucesso para as organizações e

que passou a ser objeto de estudo para alguns teóricos foi “a cultura organizacional”.

Inicialmente considerada como modismo da administração, foi ganhando adeptos e,

atualmente, a cultura organizacional é analisada como ferramenta para condução de

processos de mudança ou solução de problemas de ordens interna e externa das

organizações.

Um fator que colaborou muito para o crescente estudo da cultura organizacional

na década de 70 e meados de 80, foi o crescente domínio das organizações japonesas no

mercado mundial, foi precisamente neste período que o conceito de cultura

organizacional surgiu, a partir do modelo japonês de administrar suas empresas.

A cultura organizacional é vista pela corrente funcionalista da administração,

(formada pelas escolas Clássica, de Relações Humanas, escola de Tomada de Decisão e

escola Sistêmica) como um cimento normativo, que permite à organização ter uma

identidade coletiva e fornecer aos seus membros as significações que eles precisam para

contribuir com o desempenho organizacional. Assim, através da cultura organizacional,

se define e transmite o que é importante, qual a maneira mais apropriada de pensar e

agir em relação aos ambientes interno e externo.

Já os críticos desta corrente culturalista, questionam esta capacidade integradora

da cultura nas organizações, por entenderem que existem vários fragmentos

socioculturais dentro da organização. Outros até concordam que a cultura é construída

por meio de interação e que os gerentes e líderes têm um papel no estabelecimento das

condições dessa interação, mas, para eles, por trás disso está a manipulação e a

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fabricação de valores e crenças que faz com se acretide que a cultura possa ser alguma

coisa diferente da realidade vivida.

Independente da posição que venham a adotar os líderes organizacionais, o

estudo da cultura organizacional se converteu em um tema de interesse para todos que

estudam a dinâmica das organizações, principalmente como forma de conhecer melhor

o comportamento organizacional e, consequentemente, elaborar estratégias eficientes

que visem, principalmente, maximizar o desempenho.

Sendo assim, o presente estudo terá como objetivo identificar se elementos

culturais, valores e crenças contribuem estrategicamente para o desenvolvimento do

cliente interno, avaliar como os ritos podem auxiliar o cliente interno de uma

organização a acreditar em seus valores e crenças organizacionais e de identificar se a

cultura organizacional possibilita à empresa criar estratégias de desenvolvimento para

cliente interno ou não.

O cliente interno, neste trabalho, será visto como fornecedor de uma rede

interna de prestação de serviços, responsável pela agregação de valor aos produtos e

serviços oferecidos pela organização. Os clientes internos são também vistos como

detentores de um propósito comum, responsável tanto pela criação como pela

continuidade da organização.

A construção e o funcionamento de uma organização estão relacionados sempre

ao inter-relacionamento e associação de pessoas, que envolve desde os proprietários ou

idealizadores dessa instituição, até os colaboradores que por ventura venham a atuar

nessa organização.

Esses valores compartilhados criam uma identidade comum entre os integrantes

do grupo, que pode ser percebida não apenas por clientes, fornecedores e outros

públicos com relacionamento direto com a empresa, mas também por outras pessoas ao

tomarem contato, mesmo pela primeira vez, com o grupo.

O presente trabalho tem como principal problema de pesquisa identificar como

a cultura organizacional, através dos elementos culturais, ritos, valores e crenças podem

contribuir para o desenvolvimento de estratégias para tornar o cliente interno um

diferencial de mercado.

14

Para tanto, tendo como base de análise os autores que vêm estudando a cultura e

os elementos que a compõe, serão efetuadas pesquisas norteadas pela detecção de

problemas secundários como:

- as formas como a empresa estudada transmitir a sua cultura;

- o grau de percepção e assimilação dessa cultura pelos colaboradores;

Dessa forma, por meio dos questionamentos secundários, poderemos chegar a

uma resposta para o principal problema – a cultura organizacional como estratégia de

desenvolvimento do cliente interno.

Sendo assim, o capítulo I apresenta uma revisão dos conhecimentos teóricos

existentes na literatura acerca do tema em estudo sob o ponto de vista de diversos

teóricos. Discutiu-se também a organização, tendo como principal foco a cultura

organizacional.

O capítulo II apresenta a metodologia e a estrutura de pesquisa adotada, nesse

caso da pesquisa foi utilizado o método de triangulação, que apresenta a combinação

entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa. A técnica amostral apropriada

escolhida para esse estudo foi a não probabilística por julgamento. Foram feitas

entrevistas em profundidade, com previsão de duração aproximada de 60 minutos cada,

além de questionários com perguntas fechadas.

No capítulo III, foi focado o estudo do histórico do Grupo Pão de Açúcar, onde

foi identificado, através de análises qualitativa e quantitativa o tipo de cultura da

organização, os artefatos, valores e crenças declaradas.

No capitulo IV, são apresentadas as análises e resultados das questões

secundárias propostas por esse estudo.

O capitulo V encerra o estudo com conclusões, onde o trabalho tenta comprovar

se a cultura organizacional possibilita tornar o cliente interno um diferencial de mercado

ou não. E, por fim, foram relacionadas as principais referências bibliográficas e os

anexos.

15

CAPÍTULO I REFERENCIAL TEÓRICO

Um peixe só descobre a necessidade de água quando está fora dela. Nossa cultura é como a água para o peixe. Vivemos e respiramos por meio dela”.

(Fons Trompenaars, 1994)

16

Diversos conceitos sobre cultura organizacional são apresentados por diferentes

autores com caminhos e perspectivas diferenciadas e sob os mais diversos enfoques

teórico-metodológicos. Destaca-se, entre as várias obras consultadas, a visão de autores

que parecem ser mais significativos e que dão suporte para uma reflexão a respeito do

tema.

Sendo assim, apresenta-se, neste capítulo, uma revisão dos conhecimentos

teóricos existentes na literatura a respeito das variáveis em estudo, sob o ponto de vista

de diversos teóricos, porém sem a pretensão de esgotar o assunto. Desta forma, discute-

se neste trabalho, a organização, tendo como principal foco a cultura organizacional.

1 ORGANIZAÇÃO

O homem, no decorrer da história, aprendeu a se organizar e a criar

organizações. Estas passaram a ser o principal fator do desenvolvimento social, cultural

e econômico de uma sociedade.

Não seria errado afirmar que a partir do momento que o homem deixa de viver

isoladamente aprende que suas maiores chances de sobrevivência estão na atividade em

conjunto. Nesse período, ele aprende também que a divisão de trabalho dentro do grupo

aumenta a capacidade de desenvolvimento e a produtividade.

Esta descoberta e este aprendizado inicial levaram à formação de grupos sociais

organizados para cumprir tarefas específicas, que os indivíduos sozinhos não

conseguiriam. Assim de forma instintiva surgiram as organizações.

O termo organização vem do grego organom, que significa instrumento ou

ferramenta. Analisando o significado, podemos entender a organização como sendo o

instrumento utilizado pelo homem para desenvolver um conjunto de tarefas, que não

poderiam ser executadas por um indivíduo isoladamente, um conjunto de pessoas

trabalhando juntas em divisão de trabalho para alcançar um propósito comum.

17

Bernardes (1988, p.25) define uma organização como sendo um conjunto de

pessoas caracterizadas por terem as funções, distintas entre si, de produzir bens, prestar

serviços à sociedade e atender às necessidades de seus participantes.

Percebe-se que as organizações são formadas num sentido amplo para que as

pessoas, num determinado grupo social, alcancem seus objetivos individuais.

Schein (1985, p.12) afirma, por outro lado, que o homem necessita interagir com

outras pessoas, porque sozinho o individuo é incapaz de satisfazer seus desejos e

necessidades. Desta forma, reconhece que a organização é o instrumento através do qual

os indivíduos atingem seus objetivos e satisfazem seus desejos e necessidades.

Observa-se, desta forma, que as pessoas, como um todo ou individualmente,

dependem das organizações, quer para a sobrevivência, quer para o desenvolvimento

pessoal. Alguns autores consideram que somente através das organizações a vida se

torna viável nas sociedades modernas.

Partindo do enfoque das ciências sociais, uma organização surge sempre que há

uma necessidade básica a ser satisfeita, derivada tanto da sociedade quando de seus

próprios membros. Para Drucker (1999, p.33) a organização é um grupo de pessoas

composto de especialistas atuando em conjunto, em uma tarefa comum, não sendo

concebida nem baseada na natureza psicológica dos seres humanos, nem em sua

necessidade biológica como na sociedade, na comunidade e nas famílias.

Contudo, observa o autor, que, embora a organização seja uma criação humana,

ela é feita para durar, talvez não para sempre, mas por um determinado período.

Drucker também enfatiza o aspecto de que as organizações são sempre especializadas e

definidas por sua tarefa.

Nota-se, através das definições vistas até este momento, que as organizações

além de fazerem parte da vida da sociedade, também são carregadas de complexidade e

dinamismo, que afetam fortemente os aspectos da existência humana e de sua formação

cultural. Talvez por ser um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas, que cumprem

papéis formais e compartilhar de um propósito comum, ela traga consigo esta

complexidade.

18

Já o conceito apresentado por Silva (2001, p.44), aponta-nos alguns aspectos

que, no seu entender, geram a complexidade, dinamismo e cultura nas organizações:

1 - A complexidade nos relacionamentos sociais. Está presente nas

organizações por serem feitas de pessoas.

2 – A necessidade de se ter fatores como habilidades, conhecimentos, a

divisão de trabalho norteando a relação entre pessoas que trabalham

juntas.

3 - Atuar com limites e delimitações estabelecidas.

4 - Ter e procurar alcançar objetivos, já que organizações são

grupamentos transientes e temporários de pessoas que existem para

perseguir objetivo e metas permanentes.

Os aspectos citados pelo autor, nos levam a refletir sobre as organizações como

locais ou espaços onde diferentes agentes contribuem com recursos para a produção de

objetos e serviços. É também um lugar onde cada indivíduo explora e habita, a fim de

atingir seus próprios objetivos individuais e organizacionais, outro ponto que devemos

ressaltar é que as organizações se caracterizam, antes de tudo, como uma unidade

distinta, cada qual com uma identidade e uma cultura, que se forma a partir dos valores

e crenças de seus fundadores e líderes.

Estes espaços podem ser entendidos como sistemas sociais, compostos de

pessoas em constante e contínua interação, refletindo a idéia da organização por ser

como um sistema aberto, ou seja, em contínua troca com ambientes, sendo parte

integrante de uma sociedade maior.

1.1 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

Ao analisarmos o quadro 1, devemos levar em conta que esse sistema é criado

pelo homem e mantém uma dinâmica interação com o ambiente onde está inserido e

com fornecedores, concorrentes, sindicatos, órgãos governamentais e muitos outros

19

agentes externos. Exerce influencia sobre o meio ambiente e assim como o recebe.

Além disso, é um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que

trabalham em harmonia uma com a outra, com a finalidade de alcançar uma série de

objetivos, tanto da organização como de seus participantes.

Na visão Schain (1985, p.95), conforme quadro um, a organização é um sistema

integrado de subsistemas interdependentes que oferecem aos integrantes desse sistema

um ambiente cultural que possibilita o seu desenvolvimento. É também, através deste

processo de inter-ralacionamento, que se criam outras culturas que auxiliam na criação

de novas estratégias para a organização.

Figura nº. 1 Organizações como sistemas abertos.

Fonte: Adaptação Maximiano, Antonio Cezar Amuru. Teoria Geral da Administração, Ed. Atlas, 1997, p. 374.

AMBIENTE

Estágios de Insumos

Entradas ou Inputs

Conhecimento Matérias-

primas Informações

Insumos Recursos

Financeiros Recursos Humanos

A organização obtém insumos do seu ambiente

RETROALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK

Estágio de conversão

Estágio de produto

Saídas ou Outpus

MÁQUINAS HABILIDADES

HUMANAS

Transformação

insumos

Bens Serviços

Informação Conhecimento

Entretenimento

A organização libera produtos para ambiente

20

Peterson (2004, p.36) analisa, no quadro anterior, que tal como os organismos

vivos, as empresas têm funções primárias, que mantêm estreitas relações entre si.

Segundo o autor, as organizações ingerem coisas (materiais e equipamentos). Assim

como o ser vivo. Este material ingerido é processado, transformado e causador de uma

reação no ambiente, que poderá ser positiva ou negativa, representado a aceitação ou

não do produto da organização no ambiente em que ela está inserida. Outra função que

o autor idealiza é a de suprimento das partes. Assim como o organismo vivo precisa

suprir suas necessidades, com as organizações ocorre o mesmo, seus participantes são

supridos não só em suas funções, mas também com benefícios e salários. A ação da

regeneração das partes também serve de comparação para o autor: com o tempo o

organismo envelhece, o mesmo ocorre na organização onde, o equipamento torna-se

obsoleto com o passar tempo e seus colaboradores se aposentam e saem da organização.

Katz e Kahn (1970, p.45) afirmam que as organizações, como classe de sistemas

sociais, são dinâmicas, têm propriedades que lhes são peculiares, mas compartilham de

outras propriedades em comum com todos os sistemas abertos, como a entropia

negativa, retroinformação, homestase e diferenciação equifinalidade.

Os autores defendem que as organizações, assim como os sistemas sociais, têm

algumas características que dizem respeito a funções, normas e valores, que dos autores

são os principais componentes do sistema social. As funções são vistas como formas

específicas de comportamentos associados a determinadas tarefas. Originalmente, as

funções desenvolvem-se a partir dos requisitos da tarefa. Dentro da organização,

constituem formas padronizadas de comportamento, requeridas de todas as pessoas que

desempenham uma parte em dada relação.

Já as normas são expectativas gerais, com caráter de exigência, que atingem a

todos incumbidos de desempenharem função, dentro de um sistema ou subsistema. Os

valores, na opinião dos autores, são as justificativas e aspirações ideológicas mais

generalizadas. Dessa maneira, os comportamentos de função dos membros, as normas

que prescrevem e sancionam esses comportamentos e os valores em que as normas se

acham implantadas constituem as bases dos sistemas sociais.

21

Figura nº. 2 – Sistemas organizacionais

Fonte: Adaptação Maximiano, Antonio Cezar Amuru. Teoria Geral da Administração, Ed. Atlas, 1997, p.376.

No quadro dois é apresentado a visão de Emery e Trist (1946.v.2) sobre como

são formados os sistemas organizacionais. Sem sombra de dúvida, apresentam grande

complexidade no inter-relacionamento e na interdependência existentes na empresa.

Podemos avaliar que são justamente estes três fatores que tornam e caracterizam uma

organização como um sistema aberto, um organismo vivo. Observa-se também que a

organização vista como um sistema social funde-se com outros sistemas, como

estrutural e tecnológico, compostos por pessoas em contínua e incessante interação, que

estão constantemente aprendendo e trocando experiência. É justamente esta troca que

fornecerá novos elementos para formação ou composição de uma nova cultura.

SISTEMA SOCIAL Grupos informais Sentimentos Cultura

SISTEMA TECNOLÓGICO Conhecimento Tecnologia Experiência

SISTEMA ESTRUTURAL Normas e processamentos

Grupo formal Estrutura

22

A interação dos três sistemas também para Trompenaars (1994, p.88), resulta na

formação da cultura de uma organização, que supõe formas comuns de processar

informações entre pessoas que integram os três sistemas.

Além de a organização ser considerada um sistema social ou unidade social

previamente construída e em inteiração com seu ambiente, as organizações são

percebidas e analisadas como sistemas formais e informais.

Estes sistemas foram estudados por Elton Mayo, em 1930, durante as

experiências em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no

bairro de Hawthorne. Na segunda década do século passado o autor identificou que as

organizações, para serem administradas sem perder o controle, necessitavam de uma

estrutura autoritária de áreas funcionais, cada qual com sua especialidade, com

designação de posições hierárquicas, fixação de objetivos a serem alcançados pela

empresa como um todo e pelas distintas áreas e pela administração do conjunto,

incluindo os recursos materiais, financeiros, técnicos e humanos. Ele denominou estes

detalhes e esta gestão de organização formal, a qual se supunha, era a única forma de

poder existente nas empresas.

Ao lado da estrutura formal, Elton Mayo descobriu uma verdadeira “malha” de

poder e influência, que não se refletia no organograma, nos cargos ou nas normas

burocráticas de procedimentos. Era a organização informal, que segundo Mayo, nasce

da mera interação das pessoas que se encontram na organização formal.

Em seus estudos em Hawthorne, Mayo descobriu que os grupos informais,

interagindo repetidas vezes com naturalidade, acabam criando uma outra estrutura de

poder, efetiva, porém invisível; forte, porém dissimulada. Essa outra força vai se

contrapor a tudo que representa a organização formal, seus sistemas repressivos de

punição, seu sistema rígido de autoridade.

Chiavenato (1993, p.275), aponta que muitos autores clássicos vêm estudando

basicamente aspectos formais da organização: responsabilidade, autoridade, divisão do

trabalho e níveis de hierarquia na empresa. Esses aspectos foram abordados em termos

normativos prescritivos, em função dos interesses da organização e no sentido de

alcançar a máxima eficiência possível.

23

Prossegue Chiavenato (1993, p.586), afirmando que a organização informal está

ligada à organização formal. Para o autor, ambas não estão separadas, pelo contrário,

interpenetram-se profundamente e influenciam-se reciprocamente de forma que as

pessoas vivam e trabalhem em organizações como sistemas sociais previamente

construídos, envolvendo organização formal, por compreender certas atividades e

relações especificas e antecipadamente definidas, como organização informal, por

compreender atividades e relações não especificadas nem definidas antecipadamente

que ocorrem dentro e fora da organização formal.

Aqui, a organização foi analisada como um sistema social organizado que

engloba pessoas e relações intergrupos, além da estrutura formal, que busca de forma

planejada, atingir metas pessoais e organizacionais. Esta mesma organização é vista

como um sistema aberto, que possibilita entrada de insumos e pessoas, que transformam

estes insumos em bens ou serviços que são novamente colocados em seu ambiente.

Mas, para que tudo isto ocorra, é necessário uma estrutura formal, que quase sempre vai

contra a cultura das pessoas que povoam estas organizações. Em contra partida, as

pessoas que pertencem a essas organizações, com o tempo, começam a se relacionar

socialmente, criando novas regras e novos processos de trabalho. Começa a surgir neste

instante um novo fenômeno, uma nova organização: a organização informal com cultura

própria, que muitas vezes, se contrapõem à cultura existente e criada pela organização.

O que podemos observar é que a cultura não é um comportamento e sim um dos

moderadores do mesmo, estando presente em qualquer agrupamento de pessoas com

características próprias.

As organizações são desenvolvidas e estimuladas pelos indivíduos que exercem

suas funções, independente do cargo que ocupam. Neste sentido, as organizações são

tratadas como arranjos que podem encorajar o desenvolvimento de um ambiente de

cultura, já que entre outras propriedades, elas regularmente convocam e oferecem

oportunidades de afiliação, as quais podem vir de entendimentos compartilhados que

são relevantes e distintos para o grupo. Sendo assim, fica claro que estes grupos também

possuem suas próprias culturas.

Em todos os setores em que as organizações estão inseridas, seja público,

privado ou do terceiro setor, cada uma apresenta uma cultura característica,

24

individualizada no conjunto das demais, adquirindo, assim, uma identidade e uma

personalidade organizacional manifestadas por seus membros. Para Giangrande &

Figueiredo (1997, p.71) cada empresa tem sua própria cultura, formada por normas e

procedimentos que regem a conduta dos funcionários.

Como vimos anteriormente, a organização não é um sistema fechado, portanto, é

suscetível a outras culturas, sejam elas nacionais, locais ou internacionais. Conforme

afirma Dias (2003, p.34), cada organização, embora tenha a sua própria cultura, está

sempre sofrendo influência das culturas que estão à sua volta.

Para o autor, uma organização, ao longo dos anos, forma e consolida uma

cultura que corresponde à cultura predominante do local onde ela está inserida, com

seus valores, crenças e costumes. Por ser a organização um sistema aberto, ela sofrerá

constante influência do ambiente externo e interno e estará propensa a modificações

culturais.

1.2 A PALAVRA CULTURA E SEUS VÁRIOS SENTIDOS

A palavra cultura começou a ter um significado real no final do século XVIII. O

termo germânico Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de

uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se principalmente às

realizações materiais de um povo (Larraia, 1986, p.32).

Em 1917 ambos os termos foram sintetizados por Edward Tylor (1871) no

vocábulo inglês Culture que, tomado em seu amplo sentido etnográfico, é significa que

conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou

hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. A dimensão fornecida

por Tylor para a palavra cultura abrange todas as possibilidades de realizações humanas,

além de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura.

Para o antropólogo americano Marvin Harris (1969) a idéia de cultura surge com

John Locke, ao escrever um ensaio acerca do entendimento humano, onde ele procura

demonstrar que a mente humana não ultrapassa uma caixa vazia no momento do

25

nascimento, com capacidade ilimitada de obter conhecimento, pelo processo de

endoculturação. Larraia (1986) esclarece que o motivo da endoculturação é o fato do

comportamento dos indivíduos dependerem de um aprendizado. Para Lacatos (1992,

p.118), este processo ocorre desde a infância por meio de aprendizado e educação; fato

que ocorre constantemente com o homem, fora e dentro de uma organização social.

A partir do momento que se estabeleceu uma definição para a palavra cultura,

antropólogos, sociólogos, psicólogos sociais e outros pesquisadores, começaram estudar

e discutir sobre cultura, sua influência sobre as pessoas e organizações e como elas são

criadas, passadas e absorvidas pelas pessoas e pela sociedade. Cada vez mais esse

estudo tem se intensificado, principalmente na medida em que se aceleram os contatos

entre povos e nações.

Segundo Santos (1983, p.48), para muitos, o verbete associa-se ao estudo, a

formação escolar e a educação. Fala-se de cultura para se referir unicamente às

manifestações artísticas. Outra conotação da cultura é da cerimônia, festas tradicionais,

modo de vestir, comidas e idiomas.

Morgan (1996, p.115), passa inicialmente a idéia da palavra cultura como sendo

uma derivação metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e de

desenvolver a terra. O mesmo sentido é encontrado no dicionário de língua portuguesa

Aurélio (1998, p.190-191), onde são apontados mais de quatorze significados ou

explicações. Para este estudo, as definições mais apropriadas são:

“O conjunto de características humanas que não são inatas, e que se criam e

se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre

indivíduos e sociedade. Nas ciências humanas, opõe-se por vezes à idéia de

natureza, ou de constituição biológica e está associada a uma capacidade de

simbolização considerada própria da vida coletiva e que é à base das

interações sociais.”

e;

“Antrop. O conjunto complexo dos códigos e padrões que regulam a ação

humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade ou

grupo específico, e que se manifestam em praticamente todos os aspectos da

26

vida: modos de sobrevivência, normas de comportamento, crenças,

instituições, valores espirituais, criações materiais, [Como conceito das

ciências humanas, esp. da antropologia, cultura pode ser tomada

abstratamente, como manifestação de um atributo geral da humanidade (cf.

acepç. 5), ou, mais concretamente, como patrimônio próprio e distintivo de

um grupo ou sociedade específica (cf. acepç. 6).]”.

Outros sinônimos encontrados para a palavra cultura segundo Herskovits (1963,

p.32), são tradição e civilização. O conceito de cultura também pode ser usado para

determinar uma pessoa culta, porém, para o autor, o conceito de pessoa culta, domina

apenas um fragmento especializado de nossa cultura, da qual participa.

Para Mintzberg (2000, p.194) a cultura não é uma idéia nova. É, há muito, o

conceito central da antropologia, assim como o mercado em economia, política em

ciências políticas, estratégia em administração estratégica. Conforme observado por

Mintzberg, as definições aqui estudadas estarão relacionadas com a antropologia e a

sociologia.

Já no dicionário de sociologia Johnson, a cultura é definida como sendo um

“conjunto acumulado de símbolos, idéias e produtos materiais associados a um sistema

social, seja ela uma sociedade ou uma família.”.

Para a sociologia, a cultura se expressa como o conjunto de normas

desenvolvidas por um grupo de pessoas, transmitidas e modificadas no tempo, capazes

de determinar os comportamentos individuais aceitáveis nos relacionamentos e que

contribuem, de forma significativa, para a formação da identidade individual e do

grupo. A cultura caracteriza e estabelece distinção entre os grupos. Lakatos (1992,

p.131)

Malinowsky (1997, p.46) afirma que a cultura consiste no conjunto integral de

instrumentos e bens de consumo, nos códigos constitucionais dos vários grupos da

sociedade, nas idéias e artes, nas crenças e costumes humanos.

Franz Boas (1964, p.29), define cultura como a totalidade das reações e

atividades mentais e físicas que caracterizam o comportamento dos indivíduos que

compõem um grupo social.

27

Para Linton (1967, p.67), a cultura é a configuração e resultados de uma conduta

aprendida cujos elementos componentes são partilhados e transmitidos pelos membros

de uma sociedade particular. A utilização da palavra “configuração” pelo autor, em sua

definição de cultura, implica que as várias condutas e seus resultados são organizados

dentro de um todo padronizado. A conduta aprendida limita as atividades que devem ser

classificadas como parte da configuração de qualquer dada cultura. Os resultados de

conduta são fenômenos de ordem psicológica material. O termo “partilhado” é tomado

pelo autor, no sentido de um padrão particular de cultura, atitude ou parte de

conhecimentos que é comum a dois ou mais membros de uma sociedade e cuja

transmissão é realizada de um indivíduo para outro por meio de instrução ou imitação,

através do tempo e de geração para geração.

Na visão de Keesing (1971, p.232), a cultura é o comportamento cultivado, ou

seja, a totalidade de experiências adquiridas e acumuladas pelo homem e transmitida

socialmente, ou, ainda o comportamento adquirido por aprendizado social. Este autor,

com sua definição, aproxima-se do sentido original do termo cultura, palavra derivada

do verbo latino colere (cultivar ou instruir) e do substantivo cultus (cultivo ou

instrução).

Nos estudo feito por Kroeber (1949) e Klukchohn (1965), foram encontradas

mais de 250 definições para cultura, mas, em todas as definições, elementos como

“idéias, ideologias, símbolos, ritmos, ritos, costumes, valores, objetivos, normas,

atitudes, comportamento, hábitos ou artefato”, estão presentes.

Herskovits (1963, p.31), define cultura da seguinte forma: é a parte do ambiente

feita pelo homem. Em sua definição, o autor considera implícito o reconhecimento de

que a vida do homem transcorre em dois cenários, o habitat natural e o seu “ambiente”

social. Sua definição implica também que a cultura é mais que um fenômeno biológico,

ou seja, ela não está presa somente na parte física do homem no comportamento

aprendido, os costumes, os mitos, as lendas, hábitos, os valores e conceitos acerca do

universo em que o homem está inserido, que servem assim para explicar e dar-lhes um

sentido à vida. Neste sentido, os aspectos mais interessantes são as formas de

estruturação social e o significado de cada elemento cultural, bem como, estrutura social

de um grupo de indivíduos.

28

Compartilhando do mesmo pensamento, Keesing (1971, p.178), alega que não

existe correlação significativa entre a distribuição dos caracteres genéticos e a

distribuição dos comportamentos culturais. O autor cita como exemplo o fato de que

qualquer criança normal pode ser educada em qualquer cultura, se for colocada desde o

início em situação conveniente de aprendizagem.

Para Kroeber (1949, p.149), a cultura é o meio de adaptação aos diferentes

ambientes ecológicos. Ao invés de modificar o seu aparato biológico para sobreviver, o

homem modifica o seu equipamento superorgânico. O autor conclui que a cultura é um

processo cumulativo, resultante de toda a experiência histórica das gerações anteriores.

Este processo limita ou estimula a criatividade do indivíduo.

Já Klukchohn (1965, p.451) entende cultura como padrões de pensamentos,

sentimentos e comportamentos adquiridos e transmitidos, principalmente através de

símbolos que distinguem um grupo humano dos demais.

Levi-Straus (1976, p.79) define cultura como um sistema simbólico que é criação

acumulativa da mente humana.

Geertz (1978, p.33) propõe que a cultura deve ser vista como um conjunto de

mecanismos de controle, planos, receitas, regras e instituições para governar o

comportamento. O autor considera como “mecanismo de controle”, palavras, gestos,

desenhos, sons musicais, objetos ou qualquer coisa que seja usada para impor um

significado à experiência, o que ele determina como símbolos significantes. “esses

símbolos, são utilizados nas sociedades e transmitidos aos indivíduos, que nela estão

inseridas, estes símbolos serão utilizados por alguns enquanto vivem, e permanecerão

em circulação, mesmo após a morte desses indivíduos”.

As definições até aqui citadas sobre cultura mostram que os próprios

antropólogos divergem quanto a uma definição exata e que cada qual a interpreta da sua

forma.

Com base nestas citações até aqui fornecidas, percebe-se que a definição de

cultura sofre variação no tempo, no espaço e em sua essência, dependendo, inclusive, da

formação do teórico que a define. Assim, Tylor, Linton, Boas e Malinowski consideram

a cultura como, “idéias”. Para Kroeber e Kluckhohn, a cultura consiste em abstrações do

29

comportamento. Keesing a interpreta como comportamento aprendido. Geertz diverge

de todos e classifica cultura como um “mecanismo de controle” do comportamento.

Embora a diversidade de idéias sobre o que seja cultura seja muito grande,

quando se busca uma definição, todos reconhecem que a cultura é aprendida e que

permite ao homem adaptar-se a seu ambiente natural, que é grandemente variável; que se

manifesta em instituições; em padrões de pensamento e em objetos materiais.

No caso desta pesquisa, estaremos adotando a linha de raciocínio de Gerrtz

(1978) e Herskovits (1963), de que ambos apontam em suas definições o fenômeno do

comportamento aprendido, os mitos, as lendas, hábitos, os valores, as palavras, os gestos

os desenhos, as músicas, os objetos ou quaisquer outras coisas que sejam usadas para

impor um significado à experiência.

1.3 ORGANIZAÇÕES COMO CULTURA

A idéia de enxergar as organizações como uma realidade cultural é um

fenômeno relativamente recente. Até meados da década de 80, as organizações eram

vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um

grupo de pessoas.

Hoje, as organizações deixam de ser somente departamentos, relações de

autoridade ou níveis hierárquicos, passaram a apresentar personalidade própria,

podendo ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.

Segundo Kirkibride (1987, p.3), a década de 80, para a Teoria das Organizações,

ficou conhecida como a “década cultural”, pois nesse período, surgiu uma vasta

literatura sobre o estudo da cultura nas organizações criando-se diversas definições e

interpretações, devido aos diferentes focos escolhidos pelos autores. Para Kirkibride,

não existe uma unanimidade conceitual no estudo da cultura organizacional. Portanto a

profundar o seu conhecimento e aplicá-lo na realidade social das empresas constitui-se

num desafio para os estudiosos do tema e é de fundamental contribuição para o

desenvolvimento da Teoria das Organizações.

30

Em seus estudos, o autor, constatou ainda que os diferentes conceitos sobre

cultura organizacional refletem diferentes posicionamentos. Duncan, partindo da

reflexão dos diferentes posicionamentos traçou três linhas fundamentais para cultura:

1 - O QUE NÓS ACREDITAMOS – “estampam os valores e crenças da

organização.”.

Para Ernest (1985, p.49), a cultura é um sistema de valores e crenças

compartilhados que modelam o estilo de administração de uma empresa e o

comportamento cotidiano de seus membros. Já Ouchi (1982, p.43), considera a cultura

um conjunto de símbolos, cerimônias e mitos que transmitem os valores e crenças

subjacentes dessa organização e seus membros. Neste primeiro item fica nítido que o

elemento central para os autores são os valores da organização. Segundo Hanashiro

(1995, p.8), os valores permitem a distinção entre o bem e o mal, diferenciando escolha,

avaliações e sanções, compartilhadas e vivenciadas pela maioria de seus membros nas

ações conscientes e também nos comportamentos inconscientes.

2 - COMO NÓS INTERPRETAMOS AS COISAS – “a cultura é vista

como uma malha de significados.”.

Para Belle (1991, p.43), a cultura é um conjunto de significações elaboradas de

forma gradativa, que são transmitidas e que estão ativas nas relações do trabalho, dando

assim aos membros de uma organização a possibilidade de interpretação de suas

situações. Shrivastava (1985, p.103) visualiza a cultura como um conjunto de produtos

concretos através do qual o sistema é estabilizado e perpetuado e transmite significados

através de produtos culturais, que o autor classifica da seguinte forma:

1. Mitos e sagas.

2. Sistemas de linguagem e metáforas.

3 Simbolismo, cerimônias e rituais.

4 Sistemas de valores e normas de comportamento.

Na interpretação de Lemaitre (1984, p.153), a cultura é um sistema de

representações e valores compartilhados por todos os elementos da organização.

Ao analisarmos esta linha de posicionamento idealizada por Duncan, percebe-se

que na visão dos autores Belle (1991), Shrivastava (1985) e Lemaitre (1984), os

31

membros da organização aderem a uma visão comum do que é a empresa. Assim, a

cultura para os membros da organização representa a manifestação de uma consciência

coletiva sobre política, missão, valores e expectativas que configuram seu

comportamento.

3. COMO AS COISAS SÃO FEITAS – “Uma rede de compreensões

subjetiva como entendimento.”.

Schein (1985, p.21) entende que o subjetivo da cultura organizacional existe e

permeia as relações internas nas organizações. Uma das formas de tentar entender o

que parece irracional é relacionar tal fenômeno “como as coisas são feitas” com a

cultura, pois esta consegue explicar coisas que parecem misteriosas, bobas e irracionais.

Porém, Dean e Kennedy (1982, p.501), acreditam que a cultura é sutil,

intangível, implícita e sempre presente e que toda organização desenvolve um conjunto

básico de premissas, convicções e regras que governam o comportamento no dia-a-dia

do trabalho ,que se aplica a todos os membros de uma organização. Tanto que os

novatos apenas passam a ser parte integrante da equipe quando apreendem essas regras.

Os autores ainda destacam que a base fundamental para ascensão e recompensa é a

conformidade à regra e, as transgressões cometidas por altos executivos ou funcionários

de linha de frente são desaprovadas unanimemente e fortemente punidas.

Schein (1999, p.31), vê a cultura como a principal fonte de identidade

organizacional e que deve ser entendida como uma forma de tornar uma organização

mais eficiente e eficaz.

Na visão do autor o maior risco ao se trabalhar com a cultura é o de simplificá-

la. O autor ressalta que para entende-la não podemos nos desviar nem perder as várias

facetas básicas que ela apresenta e que é importante interpretá-las:

• Por sua profundidade – Sem tratá-la como um fenômeno superficial,

ou acreditar que se pode manipulá-la quando quiser, tendo claro que a cultura controla

mais do que pode ser controlada, trazendo significado e visibilidade para o dia-a-dia.

Sabendo o que funciona, podem-se desenvolver crenças e certezas que se transformam

em regras tácitas de como fazer, pensar e sentir as coisas.

32

• Por sua amplitude - Sobreviver em seu ambiente conhecendo os

aspectos de seus relacionamentos interno e externo, formando-se crenças e certezas

sobre a vida diária, tais como lidar com o chefe, tipos de atitudes em relação aos

clientes, natureza da carreira dentro da organização, o que é preciso para seguir em

frente, as questões sagradas e assim por diante. Decifrar a cultura pode ser uma tarefa

infinita, principalmente não se tendo um foco específico ou motivo para querer entender

a cultura organizacional quando a tarefa parecerá sem fim e frustrante.

• Por sua estabilidade – Onde os membros do grupo querem se agarrar

à suas certezas culturais pelo fato da cultura dar sentido à vida ao tornar-se previsível,

trabalhando no sentido de estabilizá-la e normalizá-la, já que os seres humanos não

gostam de situações caóticas e imprevisíveis. Por esse motivo, qualquer mudança na

cultura cria grande ansiedade e resistência, porém ao realizar tal mudança deve-se

reconhecer que se está atacando algumas das partes mais estáveis da organização.

De acordo com Schein, a cultura pode ser analisada em três diferentes níveis, e

cada nível pode ser definido em graus diferente no qual o fenômeno cultural é visível

ao observador. São eles:

33

Figura nº. 3 - Níveis da Cultura

Fonte: Adaptação Schein, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Ed. José Olympio, 1999, p.32.

Nível 1.3.1 – Artefatos

Localiza-se na superfície, e engloba , todos os fenômenos vistos, ouvidos e

sentidos, quando se encontra um novo grupo com uma cultura não familiar. Os artefatos

incluem os produtos visíveis do grupo como: arquitetura de seu contorno físico,

linguagem, tecnologia, criações artísticas e estilo personificado nas roupas, emoções

explícitas, mitos e histórias sobre a organização, rituais e cerimônias observáveis.

Segundo Schein (1999, p.32), “no nível dos artefatos, a cultura é muito clara e

tem um impacto emocional imediato”. Dias (2003, p.49) complementa que neste estágio

PRESSUPOSTOS BÁSICOS • Relação da Organização X Ambiente

Externo • Natureza da realidade e verdade (tempo e espaço) • Natureza da natureza humana • Natureza da atividade humana • Natureza dos relacionamentos

ARTEFATOS • Espaço físico • Produção tecnológica do grupo • Linguagem • Comportamento

(são visíveis mais muitas vezes não decifráveis)

VALORES • Objetivos, estratégias e filosofia. (função normativa ou moral de guiar membros do grupo)

MANIFESTAÇÕES

OBSERVADA

DA

ESSÊNCIA

DA

CULTURA

ESSÊNCIA DA

CULTURA

34

a cultura é fácil de ser observada e muito difícil de decifrar, porque deve-se entender a

lógica subjacente ao comportamento do grupo. Trompenaars (1994, p.22) considera este

primeiro nível como sendo a cultura explícita, a realidade observável da língua, da

comida, da arquitetura, das vestimentas, da arte, da decoração, da tecnologia e outros.

Neste nível, a cultura é percebida por todos que circulam pela organização:

colaboradores, clientes e fornecedores, que assim formam uma idéia da cultura

organizacional, que pode ser positiva ou negativa.

Para melhor compreensão deste nível, vale destacar a experiência vivida por

Trompenaars (1994) durante seus estudos sobre cultura, que certa em Amsterdã, o autor

percebeu uma pessoa entrar numa tabacaria. A primeira impressão que ele teve desta

pessoa foi a melhor possível, devido à sua vestimenta: belo casaco, sapato que parecia

cromo alemão e uma bela armação de óculos, que lhe dava ar de intelectual. Além disso,

a escolha do jornal, do cigarro e da caixa de fósforos, reforçou ainda mais ainda a sua

análise, porém, para sua decepção, ao conversar com aquela pessoa, ele percebeu que

aquele homem era um simples morador de rua que tinha comprado jornal para se

aquecer do frio.

Esta experiência deixa claro que, temos grande facilidade de interpretar os

artefatos, porém nem sempre conseguimos compreendê-los.

Segundo Schein, (1999, p.79) para se identificar os artefatos dentro das

organizações, devemos considerar as seguintes categorias:

Nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades.

Horários de trabalho.

Reuniões (com freqüência, se são direcionadas, duração).

Como são tomadas as decisões.

Eventos sociais.

Jargões, uniforme, símbolos de identidades.

Ritos

35

1.3.2 Nível 2 - Valores que governam o comportamento das pessoas.

Trata-se dos valores compartilhados pelos membros da organização, o segundo

nível da cultura organizacional. Alguns autores consideram os valores como o

núcleo da cultura que ajudam a transformar as atividades de rotina em ações

efetivas e importantes. São elas que caracterizam a organização e dificilmente

podem ser observadas diretamente. Além disso, estes valores fazem à ligação do

que é importante para a organização e para sociedade. Os valores compartilhados

comunicam ao mundo exterior a imagem da organização,

Autores, como Schein (1985), Dias (2003), Freitas (1991), Fleury (1992), Kotter

(1991), entendem que um determinado sistema de valores compõe fatores importantes

para modelagem de conduta dos membros de uma organização. Uma vez aceitos,

marcam os indivíduos e representam o modo preferido de pensar ou agir da maioria dos

componentes de uma população organizacional.

De acordo com Schein (1985), num certo sentido, toda aprendizagem cultural

reflete os valores culturais de alguém. Geralmente, frente a uma nova tarefa, o membro

de um determinado grupo pode propor uma solução baseada em seus valores. Entretanto,

o grupo pode apresentar nenhum grau de convicção, mas aceita a solução ao problema.

Caso resolva o problema do grupo e passe a ter uma percepção partilhada

daquele sucesso, o valor sugerido pode, gradualmente, desencadear um processo de

transformação cognitiva em uma crença até chegar a um pressuposto.

Dessa forma, os membros do grupo poderão esquecer que inicialmente não

estiveram convictos quanto à solução e que os valores são, por conseguinte, discutíveis e

confrontáveis.

Ainda com relação a este aspecto, cabe lembrar que nem todos os valores

suportam tais transformações. Somente podem tornar-se pressupostos aqueles

suscetíveis de validação social e que geram confiança na solução de problemas. Nesse

caso, quando assimilados tornam-se gradualmente automáticos.

Embora Schein (1985) discuta a transformação do valor em pressuposto, ele

adverte que muitos desses valores permanecem conscientes e são explicitamente

36

articulados porque servem a funções normativas ou morais de guiar os membros do

grupo nas negociações.

Para Ouchi (1986, p.39), a compreensão dos valores e crenças (ou fins e meios)

de uma organização possibilita, aos funcionários, alcançarem os objetivos

organizacionais de forma mais fácil. Para o autor, esses itens revelam como deve ser o

relacionamento com as comunidades locais que servimos; como devemos lidar com o

concorrente e com os clientes; qual deve ser nosso papel no mundo em geral e o que o

negócio da empresa significa para nós. Descreve ainda a filosofia de valores e crenças

criados pelos proprietários, empregados e clientes de uma organização e o aprendizado

da essência dessa filosofia como condição de entendimentos dos objetivos da

organização.

Freitas (1991, p.14) aponta que os valores de uma organização são construídos,

principalmente, pela cúpula da empresa e são amarrados aos objetivos organizacionais e,

quando compartilhados, possibilitam a criação de empresas bem sucedidas.

A autora descreve algumas influências dos valores no desenho da organização

formal:

• Valores e crenças de uma organização indicam quais questões são prioridades

para ela como as relações externas e estratégias de longo prazo. Esses

valores e crenças indicam que tipos de informação são mais seriamente

considerados no processo decisório, da mesma forma que definem quais

tipos de pessoas são mais respeitados.

• Os valores também desempenham um importante papel na determinação de

quão longe alguém pode ascender na organização. Se o desenvolvimento

de produtos é a área dominante numa companhia, as melhores pessoas

irão querer trabalhar nos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. Se

o serviço ao consumidor é um valor importante, os membros mais

agressivos e ambiciosos não irão preferir a área financeira, mas a de

vendas ou serviços. A companhia tenderá a reforçar a preponderância

desses valores promovendo uma divisão desproporcional e esses cargos

serão mais disputados e a seleção será mais rigorosa, porém com as

recompensas mais atraentes.

37

• Os valores e crenças compartilhados também exercem importante papel em

comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia. Os

slogans, em geral, são portadores de mensagens desta natureza.

Posner, Kouzes e Schmidt (1985, p.104) através de uma pesquisa com um grupo

de empresários americanos, estudaram se os valores compartilhados fazem diferença.

Este estudo foi desenvolvido a partir de valores pessoais e de valores organizacionais. A

conclusão mostra que os valores são definições a respeito do que é importante para que a

organização atinja o sucesso e que quanto mais duráveis esse valores, mais forte será seu

poder de penetração e de reforço nos demais elementos culturais baseados neles.

No quadro abaixo, são descritos os valores compartilhados que fazem diferença,

identificados pelos autores:

Figura nº. 4 – Valores compartilhados que fazem diferença.

Fonte: Adaptação Freitas, Ester Maria. Cultura Organizacional. Ed. Makron Books,1991, p.15.

1. Sentimentos de sucesso pessoal: ocorre quando os valores pessoais

se relacionam com os valores organizacionais. Nesta situação, o

VALORES

COMPARTILHADOS

Sentimento de sucesso pessoal

Comprometimento Organizacional

Autoconfiança no entendimento dos valores

Comportamento ético

Menor pressão do stress Pessoal e profissional

Objetivos organizacionais

38

cliente interno desenvolve seu trabalho de forma feliz, pois existe

compartilhamento dos mesmos valores.

2. Comprometimento Organizacional: quando o cliente interno sente

seus valores compatíveis com os da organização, gerando maior

comprometimento com a organização.

3. Autoconfiança no entendimento pessoal e valores

organizacionais: quando a compreensão da relação entre valores

pessoais e organizacionais proporciona entendimento e consciência

dos valores da organização. Esse entendimento possibilita ao cliente

interno uma junção dos seus valores com os organizacionais,

possibilitando que se tenha mais energia disponível para usar no

discernimento dos valores de outras pessoas que os cercam.

4. Comportamento ético: quanto mais o cliente interno sente seus

valores pessoais compatíveis com o da organização, maior é o seu

senso ético em relação a ela. Quanto mais distanciado os valores

pessoais dos valores da organização, mais fraco tornam-se seu senso

ético.

5. Sentimentos de stress pessoal e profissional: quando o cliente

interno percebe que seus valores são compartilhados com os da

organização, tende a sentir que as pressões do trabalho não interferem

em sua vida fora dele.

6. Objetivos organizacionais: quando o cliente interno percebe a

importância dos objetivos da organização, quando seus valores estão

alinhados. Este compartilhamento entre o cliente interno e

organização parece aumentar a ligação com os objetivos e metas

organizacionais.

Deal e Kennedy (1982, p.14) entendem que os valores definem sucesso de forma

concreta para os empregados e estabelecem padrões de conduta na organização.

Segundo os autores, quando discutidos abertamente, são determinantes para o sucesso

dos gerentes e das organizações, por serem as suas crenças e conceitos básicos,

formadores do coração da cultura. Os valores representam a essência da filosofia da

39

organização para o sucesso, por serem de direção comum para todos os empregados e

um guia para o comportamento diário.

Os valores, segundo os autores, podem ser identificados através da filosofia que

os fundadores e os líderes organizacionais determinam em suas organizações.

Para Schein (1999, p.33), os valores de uma organização são identificados a

partir das perguntas sobre as coisas que a organização valoriza. Outra forma de se

identificar os valores segundo o autor é através que de documentos, panfletos ou

brochuras que descrevam o princípio ético e ponto de vista da companhia. Esses

documentos refletem os valores básicos, integridade, trabalho em equipe, orientação ao

cliente, qualidade do produto, no atendimento e outros.

Observa-se que, neste nível, os valores são conscientes, governam e podem

prever muito do comportamento das pessoas, diferente do observado no nível dos

artefatos.

1.3.3 Nível 3 - Crenças e pressupostos básicos

São os pressupostos básicos que guiam o comportamento, determinando como os

membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores

compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses

comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor

gradualmente é transformado em um pressuposto inconsciente, em como as coisas

realmente são. Quanto mais verdadeiro for o pressuposto, mais inconsciente ele irá se

tornar para o indivíduo, em função de ser menos questionado.

As premissas não questionadas são muito poderosas pois estão menos sujeitas os

debates e confrontos do que os valores compartilhados. Sabe-se que se está diante de

uma certeza quando se percebe, no informante, uma recusa em discutir algo, ou quando

o informante considera o indivíduo “ignorante” por ter mencionado algo. A noções de

que uma organização deva ser lucrativa, de que as escolas devem educar, ou de que a

40

medicina deva prolongar a vida são todas consideradas certezas, mesmo que muitas

vezes sejam apenas valores.

Schein (1985) coloca que o domínio dos valores pode ser dividido em

indiscutível, considerados como verdadeiros em função de não serem debatidos e nem

questionados, para os quais o termo pressuposto é mais apropriado, e discutível,

manifesto, aberto, sujeito a debates, para qual o termo valores é mais aplicável. O autor,

explica que este nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as

suposições comuns, a verdade implícita inerente às organizações, formadas a partir das

experiências vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos criados pela

organização. Para se compreender este nível é preciso pensar nas organizações do ponto

de vista histórico, averiguando, quais foram os valores, crenças e certezas dos

fundadores e dos líderes que a tornaram bem sucedida.

Para Schein (1999, p.35), é preciso atribuir especial importância ao papel dos

fundadores e líderes da organização no processo de moldar os padrões culturais.

Segundo o autor, organizações são criadas por indivíduos ou por pequenos grupos que

impõem suas crenças, valores e certezas às pessoas que contratam, sendo que, caso os

valores e certezas dos fundadores estejam em desacordo com o que o ambiente

organizacional permite ou propicia, a empresa falha e nunca desenvolve uma cultura

inicial.

Na opinião de Fleury (1992, p.20), os primeiros líderes desenvolvem suas

próprias maneiras de solucionarem problemas encontrados em toda estrutura

organizacional, repassando suas concepções de mundo e as funções que a organização

deve desempenhar aos demais integrantes da empresa. E, assim como os fundadores, os

gerentes também acabam por desempenhar este papel. Mesmo todos os membros sendo

iguais no processo de criação e modelagem da cultura, alguns são mais semelhantes do

que outros produzindo e internalizando os padrões culturais de uma organização para

que outros sejam socializados e internalizados.

Segunda a autora, o fundador desempenha um papel fundamental na construção

da cultura da organização, porque, ao mesmo tempo, detém a concepção global sobre o

projeto da organização e tem o poder para estruturar, desenvolver e tecer seus elementos

simbólicos consistentes.

41

Schein destaca que para entendermos o processo de cultura de uma organização é

necessária a investigação de algumas categorias, ou como ele determina, algumas

“dimensões” que se encontram no terceiro nível da cultura organizacional. Essas

dimensões constituem uma base para o entendimento do teor cultural de uma

organização e envolvem os aspectos:

1. Relacionamento Organização e Ambiente

Na perspectiva organizacional, o relacionamento da organização com o

ambiente se configura da seguinte forma: dominação, submissão ou

harmonia. Os pressupostos à respeito do relacionamento entre a

organização e o ambiente pretendem, não somente caracterizá-lo, mas

identificar que suas dimensões são focos de atenção por parte da

organização (dimensão econômica, política, tecnológica, e sócio cultural.).

2. Natureza da Realidade e Verdade

Nessa categoria, as regras de linguagem definem o que é real e o que não é,

se a verdade da organização é revelada pelos donos ou criadores ou

descoberta pelos integrantes da mesma. Nesta dimensão, tenta-se

identificar as particularidades na vivência do tempo, a relação com o

espaço e quais seus significados simbólicos.

3. Natureza da Natureza Humana

Nessa categoria busca-se identificar qual significado é dado ao humano,

quais atributos são considerados intrínsecos ou finais. A natureza humana

boa ou má? São os seres humanos perfectíveis ou não? O objetivo,

portanto, é olhar os pressupostos básicos tidos a respeito da natureza

humana.

4. Natureza da Atividade Humana

Nesta dimensão, deve-se buscar o que é supostamente como correto ao ser

humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, a realidade e a

natureza humana. Qual é a coisa certa que deve ser feita, com base nas

premissas a respeito da realidade, do ambiente e da natureza humana; se

são ativos, passivos auto-desenvolvidos ou se são fatalistas, etc.

42

5. Natureza das Relações Humanas

Essa dimensão objetiva identificar como os relacionamentos humanos

devem ser conduzidos e assumidos pela organização.

Qual a maneira considerada certa para as pessoas se relacionarem umas

com as outras? A vida é cooperativa, competitiva, individualista, de

colaboração com o grupo ou comunitário?

Cabe observar que Fleury (1992, p.22), destaca a dimensão do poder como fator

importante para a compreensão da cultura nas organizações e para entendimento dos

seus sistemas simbólicos. Segundo a autora, não se pode pensar em uma organização

sem envolver a dimensão poder. já que esta permite desvendar os pressupostos básicos

da cultura de uma empresa.

Segundo Dias (2003, p.111), o poder é entendido como a capacidade de um

indivíduo ou organização de influenciar o comportamento de outro e está presente

permanentemente nas interações sociais que permeiam qualquer estrutura

organizacional. Sendo assim, podemos compreender que há uma profunda ligação

entre cultura e poder.

Segundo o autor, toda cultura tem uma expressão particular do poder,

compreendendo este como especificidade cultural, pois diferentes sociedades

apresentam diferentes componentes do poder em função dos valores básicos

assumidos. Em sociedades primitivas, o principal componente do poder é a força. Em

outras sociedades, pode ser apelação com o divino, a posse de determinados bens,

informação e assim por diante.

Nesse contexto, as culturas organizacionais também apresentam diferentes

motivações para que os indivíduos manifestem um determinado poder, diretamente

relacionado com os valores considerados mais importantes na organização.

Ao analisarmos o poder em uma organização, veremos que ele é fundamental

em sua estrutura de funcionamento, pois se trata de um sistema de relações sociais em

que existe permanentemente uma hierarquização baseada nas diferentes capacidades

dos indivíduos e nas posições que estes ocupam.

43

Bertero (1992, p.38) ressalta algumas características e papéis que o poder

assume na cultura. O autor diz que a principal atribuição do poder em uma organização

é de manter a harmonia e o equilíbrio. O poder ordena, na medida em que é legitimo,

estabelece fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o que

organizacionalmente é considerado bom desempenho.

Uma observação importante, é que, o poder não pode perde a ênfase de seus de

seus aspectos mantenedor, fiador e homologador da cultura da organização. Para o

autor, é possível ver o poder em uma organização sob três aspectos:

1. Modelador – Este aspecto está ligado à figura do fundador da

organização e de alguns dirigentes, principalmente nos primeiros

estágios da organização. As atitudes do fundador, seu comportamento,

sua visão do mundo, da natureza humana e do próprio negócio,

acabam por molda a organização e, gradativamente, vão se impondo

como valores e crenças da organização.

2. Sancionador e mantenedor – Neste aspecto, encontra-se o trabalho

da manutenção da cultura organizacional existente e que poderá ser

executado pela dominação exercida por seus dirigentes, que terão os

mecanismos de poder à sua disposição como aplicação de

recompensas, punições, promoções, rebaixamentos e exclusões.

3. Transformador - Este aspecto mostra o poder sendo utilizado para

modificar a cultura existente e está relacionado com a perspectiva de

revitalizar as organizações para que obtenham sucesso. É onde a

mudança de cultura tem com o objetivo de permitir a viabilização da

própria organização.

Por meio das citações apresentadas nota-se que o poder como um elemento

fundamental da cultura organizacional uma variável ampla e complexa, uma dimensão

que na visão de Bertero (1992, p.38), é um elemento dotado de energia que por si só

possui o atributo de moldar e transformar a cultura das organizações.

44

Schein (1994, p.5), sugere que os pontos fundamentais dos pressupostos

básicos estão nas cinco dimensões citadas. Para o autor, estas dimensões são as bases

da cultura organizacional, e constituem a parte mais difícil de ser identificada:

o nível inconsciente o maior responsável pela forma como o indivíduo percebe,

pensa e sente. Para o autor, identificar a cultura de uma dada organização é uma

questão que envolve aflorar os pressupostos básicos denomina dos paradigmas

culturais da organização.

Para decifrar esses paradigmas, o autor aponta-nos alguns caminhos que podem

ser usados nos estudo da cultura, dentre eles:

Análise do processo de socialização de novos membros;

Análise das respostas a incidentes críticos da história da organização

através de entrevistas e checagem de documentos que podem

identificar os períodos de formação da cultura.

Análise das crenças, valores e pressupostos dos criadores ou

portadores da cultura: recuperar, junto a esses líderes, sua visão de

organização e de mundo, suas metas e seu modo de avaliar os

resultados.

Exploração e análise, junto aos membros da organização, das

anomalias ou enigmas característicos dela, observados ou encobertos

em entrevistas.

Schein (1985), ainda define que qualquer cultura de grupo pode ser estudada

através – o nível de artefato, de seus valores e dos pressupostos básicos. Se não forem

decifrados os padrões dos pressupostos básicos que estão operando, não podemos saber

como interpretar os artefatos corretamente ou quanto crédito dar aos valores articulados.

Entende-se desta forma que os pressupostos básicos são a essência da cultura, e uma vez

que os compreendermos, saberemos interpretar facilmente o que esta na superfície da

cultura de uma organização.

Já na visão de Keskett e Kotter (1994, p. 5), a cultura tem dois níveis que

diferem em termos de visibilidade e resistência a mudanças, sendo que no nível mais

profundo e menos visível, a cultura refere-se a valores que são compartilhados pelas

45

pessoas em um grupo eu que persistem com o tempo, mesmo quanto se muda os

membros do grupo. O importante é salientar que os autores identificam neste nível um

grau de resistência muito grande quanto à mudança de a cultura, e que os membros do

grupo, em geral, não têm consciência de muitos dos valores que os unem. Eles

identificaram também, que os valores, muitas vezes, são diferentes entre os membros

dos grupos. Para uns a tecnologia vem em primeiro lugar, para outros o dinheiro, para

outros o relacionamento entre organização e pessoas.

Os autores apontam que em um nível mais visível, a cultura organizacional

apresenta padrões de comportamento e estilo, que os empregados incentivam os novos

colegas a seguir. Como exemplo, temos a forma de se vestir, a forma de solucionar

problemas e a forma de se relacionar, que são adotadas pelos grupos. Neste nível, é

onde reside o maior grau de dificuldade para se mudar a cultura, mas não tão difíceis

quanto o primeiro nível, onde se localizam os valores fundamentais.

Kotter e Keskett (1994, p.4) ressaltam que cada nível de cultura tende a

influenciar naturalmente o outro, ficando mais nítida a percepção em valores

compartilhados, os quais influenciam o comportamento do grupo como na dedicação

aos clientes, e a rapidez com que os indivíduos tendem a responder às reclamações

recebidas. Os autores ressaltam que a relação de causa e efeito também flui na direção

oposta, porque comportamentos e práticas influenciam valores. Quando funcionários

que nunca tiveram contato com o mercado começam a interagir com os problemas e

necessidades dos clientes, é comum começarem a dar maior valor a esses interesses.

No quadro veremos como Kotter e Keskett (1994) determinam a análise da

cultura em uma organização, vê como elas estão estreitamente relacionadas com os

níveis descritos por Edgar Schein em Organizacional Culture and Leadership.

46

Figura nº. 5 – A cultura em uma organização.

Fonte: Kotter, John P. A Cultura Corporativa e o desempenho empresarial. Ed. Makron

Boosks, 1994, p.5.

Em outra proposta, Geert Hofstede (1991, p.68) divide a cultura em níveis, que

podem ser comparados às camadas de uma cebola, cuja visualização parte da camada

externa para a mais interna. Através dessa representação, as camadas são representadas

em símbolos, heróis, rituais e valores. A camada mais superficial é composta pelos

símbolos e a camada mais profunda pelos valores.

Os modelos apresentados por Schein (1994 p.5), Hofstede (1991, p.68) e por

Kotter e Keskett (1994, p.4), apresentam em comum os ritos em um nível visível e os

valores e crenças em níveis mais difíceis de serem observados, o que nos permite

deduzir que os ritos podem ser utilizados como estratégias para apresentar aos clientes

internos e seus futuros colaboradores a cultura da organização.

Ao focar a questão da cultura, Schein (1985) destaca que a persistência de

normas e valores de uma organização pode criar uma cultura total, única e forte. O fato

da organização estar muitas vezes dividida em setores em diferentes áreas geográficas ou

Valores compartilhados: Interesses e metas compartilhados pela maioria dos participantes de um grupo e que tendem a moldar o comportamento do grupo e que, com freqüência, persistem com o tempo, mesmo quando mudam os membros do grupo.

Normas de comportamentos do grupo: Meios comuns ou difusos de agir que são encontrados em um grupo e persistem porque os membros do grupo tendem a se comportar de modo a ensinar essas práticas aos novos membros recompensando os que se adaptam e punindo os que não o fazem.

MAIS DIFÍCIL DE MUDAR

MAIS FÁCIL DE MUDAR

INVISÍVEIS

VISÍVEL

47

em sistema de status, poderá gerar subgrupos profissionais com significativos padrões de

valores e crenças.

Na medida em que estes subgrupos profissionais desenvolvem ou criam padrões

de valor eficientes para a consecução dos seus objetivos, tenderão a produzir uma

subcultura dentro das organizações.

Portanto, a força da cultura, segundo o autor, pode ser definida em termos de

homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos

membros da organização. Esse grupo passa a ter uma cultura forte, caso seja um grupo

estabelecido com uma longa, variada e intensa história. Caso contrário, a cultura é fraca,

ou seja, em decorrência do curto convívio do grupo e ausência de problemas complexos.

Apesar de haver a possibilidade de, em uma organização total, coexistirem

múltiplas subculturas, Schein destaca que, se existir a experiência corporativa comum,

pode-se ter fortes culturas corporativas no topo de várias subculturas que, por sua vez

estão locadas em subunidades. O importante, segundo ele, é localizar por meio de

método empírico onde estão as unidades socialmente estáveis como as culturas têm se

desenvolvido para essas unidades como, separadas caminham para uma só. Logo, a

cultura total pode ser homogênea ou heterogênea, dependendo do grau em que cada

subcultura grupal é similar ou diferente desta.

Segundo Lívia Barbosa (2002, p.10), a cultura organizacional foi o primeiro dos

termos a surgir e se popularizar como resultante da combinação do conceito de cultura

com outros oriundos do universo organizacional e de negócios. Com este termo, os

teóricos da administração procuram chamar a atenção para a importância da esfera

simbólica do mundo organizacional. Ou seja, como valores, crenças e ritos impactavam

no comportamento das pessoas, no desempenho econômico e nos processos de mudança

organizacional.

Para efeito deste trabalho, adotamos como principal conceito o de Edgar Schein

um dos mais importantes pesquisadores da cultura organizacional.

Na busca de uma definição formal de cultura organizacional, Schein comenta que

as palavras mais comumente relacionadas à cultura enfatizam um de seus aspectos

críticos, isto é, a idéia de que certos fenômenos, em grupos, são compartilhados ou

48

mantidos em comum. A relação de fenômenos que estão associados com a cultura é

composta de artefatos e valores: regularidade comportamental, normas do grupo; valores

compartilhados; filosofia formal; regras do jogo; habilidades natas; modelos mentais.

Todas essas categorias se relacionam com cultura ou refletem quando se lida com algo

que os membros compartilham ou têm em comum, porém nenhuma delas é “a cultura”

de uma organização ou do grupo.

Já Oliveira (1988, p.34) identifica que a cultura está enraizada no interior da

organização e que não pode ser mudado tão facilmente. O autor define cultura

organizacional como um conjunto de valores e crenças vigentes na organização e nos

comportamentos individuais e coletivos decorrentes.

Segundo Chiavenato (2004, p, 121) quando se conhece a cultura de uma

organização passamos a entendê-la, viver, trabalhar e atuar melhor. A forma como a

pessoa interage, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações

e os assuntos relevantes nas interações entre membros fazem parte da cultura da

organização.

Na visão do autor, a cultura organizacional não é algo que se possa tocar. Ela não

é percebida ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e conseqüências,

e apresenta dois aspectos a serem estudados. O primeiro, são os aspectos visíveis e os

superficiais que podem ser facilmente observados pela organização. E se relaciona com

as decorrências físicas e concretas da cultura, o que o autor denomina como aspectos

formais e abertos. Já o segundo aspecto relaciona-se com o invisível e profundo, e é

mais difíceis de se perceber e sentir, além de estar ligados à psicologia e à sociologia da

cultura.

A mesma visão sobre cultura organizacional encontramos em Fleury (1992,

p.97), que define a cultura não apenas como instrumento de poder, mas também como

um conjunto de representações sociais imaginárias que se constroem nas relações

cotidianas da organização, expressas em valores, normas, significados e interpretações,

visando um sentido de direção e unidade fazendo com que a organização seja fonte de

identidade e de reconhecimento para seus membros.

49

Freitas (1991) e Dias (2003), em seus respectivos trabalhos, apresentam

interpretações de diversos autores que auxiliam na compreensão do tema:

A cultura organizacional apresenta um sistema de significados

compartilhados, que determina o limite no qual se desenvolve a ação

social. Estabelece os limites que regulam as relações sociais através

de comportamentos padronizados e institucionalizados, aceitos por

todos os indivíduos da organização.

A cultura organizacional é dinâmica. Embora possa ser estudada e

caracterizada num determinado espaço de tempo, ela se modifica

constantemente. O indivíduo a adquire, interioriza e reafirma com sua

conduta, mas também pode transformá-la. Aparece como fator de

mudança e também é importante para este trabalho, o meio ambiente

que envolve a organização, tanto social quanto natural.

A cultura organizacional se adquire. E a aquisição ocorre através do

processo de socialização que tem cada indivíduo que faz parte da

organização. A aprendizagem pode se dar através da formalização de

ações orientadas pela direção como: capacitação interna,

desenvolvimento de um programa de estágios e cursos.

O sistema de significados compartilhados introduz elementos

diferenciais que identificam e caracterizam uma organização perante

outra, assim como um grupo do outro, no interior da mesma. Deste

modo, surgem, dentro da cultura organizacional, subculturas que

apresentam dinâmicas próprias, embora articuladas no contexto mais

geral.

Todas as definições apresentadas sobre cultura organizacional trazem, em seu

núcleo, a idéia de cultura como um fenômeno estruturante, padronizante e estabilizante

do comportamento, dos modos de agir e pensar, do desempenho dos valores, das crenças

e da transmissão de informações.

50

1.4 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

As culturas organizacionais podem ser identificadas por outros elementos, além

das normas e condutas. Estes elementos, valores; crenças e pressupostos; ritos; rituais e

cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis e comunicação, segundo Fleury (1991, p.12),

fornecem uma interpretação para os membros da organização, onde a passagem dos

significados se dá como uma coisa aceita.

Schein (1985, p.19), alega que se pode interpretar a cultura da organização a

partir de determinados elementos culturais, que servem também para criação da cultura

organizacional. Esses elementos são os ritos, os valores, as crenças, as histórias, os mitos

e heróis.

Smircich (1983, p.132), também ressalta a importância dos elementos culturais,

ao afirmar que a cultura é a junção social que alinhava as partes de uma organização. A

autora complementa que cultura organizacional expressa valores e convicções que os

membros de uma organização compartilham e que se manifestam por dispositivos

simbólicos como mitos, rituais, histórias, lendas e comunicação.

É importante ressaltar que as obras acima citadas trabalham diretamente com os

elementos culturais, histórias, mitos, tabus, heróis, slogans ou lemas, linguagem,

comunicação, valores, crenças e ritos. Uma das propostas da pesquisa será identificar

como os elementos, ritos, valores e crenças agem no desenvolvimento dos clientes

internos de uma organização. Escolhemos para tratamento mais detalhado esses

elementos, que freqüentemente são citados na literatura como os mais importantes.

1.4.1 Mitos

Cumprem funções fundamentais para a criação, assimilação, difusão e

transmissão de valores. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osbor (2003, p.201), os mitos

organizacionais são crenças aceitas sem qualquer análise. O mito geralmente surge

como uma narração dramática de eventos, e são utilizados para explicar as origens ou as

transformações de alguma coisa.

Para Campbel (1990, p.28), os mitos são maneiras pela quais os seres humanos

organizam a realidade e interpretam.

51

1.4.2 Histórias

São narrativas baseadas em eventos verdadeiros, freqüentemente compartilhados

entre os colaboradores da organização e que são transmitas aos novos empregados para

informá-los. As principais funções das histórias organizacionais segundo Dias, ( 2003,

p.103) são:

Legitimar o poder da estrutura organizacional.

Explicar os procedimentos estabelecidos e maneiras de se fazer as

coisas, ao mesmo tempo em que concretiza e reforça estes

procedimentos.

Para Freitas (1991, p.27), na organização as histórias adquirem as seguintes

funções:

1. Funcionam como mapas que auxiliam os indivíduos a saber como as

coisas são feitas por um determinado grupo. Para os novos funcionários,

estes mapas funcionam como indicativos de idéias, do território social e

das regras que podem ser violadas e daquelas consideradas sagradas.

2. As histórias, como símbolos, dão conta dos eventos concretos, os quais

podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.

3. Como scripts, fornecem orientação da empresa, falam do

comportamento aceitável ou o que os colaboradores podem esperar da

organização.

A autora, conclui que as histórias são tidas como poderosa por serem

experiências de outras pessoas, que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa

própria vida. Além disso, são altamente persuasivas e podem atuar de forma positiva e

negativa.

1.4.3 Tabus

Cumprem o papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições

e o colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no proibido. Na

52

compreensão de Freitas, apud Dias (2003, p.103), em uma organização os tabus, muitas

vezes, são temas, proibidos de serem comentados, ou lugares que não podem ser

freqüentados e servem como limitadores culturais, agindo como demarcador,

direcionando ações ou temas não utilizados como argumentos ou modelos para

resolução de problemas.

1.4.4 Heróis

São aqueles que enfrentam situações complexas e conseguem obter bons

resultados. De um modo geral, os fundadores são considerados heróis e também os

primeiros integrantes da organização. Estes indivíduos transformam-se em modelos

perfeitos e seus feitos são fortemente realçados. São os atores que cristalizam os valores

da organização, estabelecem padrões de desempenho e motivam seus colaboradores.

1.4.5 Slogans ou Lemas organizacionais

Constitui a expressão sucinta, versão resumida de uma cultura organizacional.

Originalmente, é uma palavra inglesa, do gaélico e significa “grito de guerra” entre os

antigos clãs escoceses. Trata-se de uma expressão concisa, fácil de lembrar e contém

uma idéia central valorizada na organização, como por exemplo, “somos vencedores”. O

Grupo Pão de Açúcar periodicamente muda seu slogan ou lema organizacional, e

atualmente trabalha com “gente que faz a diferença”.

1.4.6 Linguagem

É o conjunto de ditos, metáforas, slogans, jargões, utilização de apelidos,

acrônimos e outras formas de fala que contêm significados especiais somente

compreendidos pelo conjunto de pessoas que pertencem àquela determinada cultura

organizacional. A linguagem possui uma força unificadora, que sustenta e tende a

perpetuar a cultura existente, incluindo todas as formas de comunicação é importante,

não apenas no que se refere ao uso das palavras, mas também nos significados que

expressados no contexto das situações específicas em que são empregadas, refletindo as

percepções subjetivas e disposições motivacionais das pessoas.

53

1.4.7 Comunicação

Esta ligada a atividades baseadas na troca de mensagens e definições de

significados como imitação, negociação, contar histórias, fofocas, etc. Estas criam,

sustentam, transmitem e mudam as culturas, tornando a interação seu principal

fundamento. Nesse sentido, as organizações podem ser entendidas como um fenômeno

de comunicação, sem o qual não existiriam, (Freitas, 1991, p.33).

1.4.8 Ritos

Um dos elementos da pesquisa que será de fundamental importância para esse

estudo é a utilização dos ritos existentes nas organizações. Alguns pesquisadores

afirmam que a leitura da cultura organizacional pode ser feita através das situações tidas

como ritualizadas. Para os antropólogos, os ritos surgiram com as sociedades

primitivadas e vêm sendo modificados com a evolução da própria sociedade. Por isto, a

dificuldade em se definir o termo. Na sociedade contemporânea, rito é visto como uma

ação repetitiva, porém só a repetição não é suficiente para definir ou caracterizar um

ritual, especialmente se tratando de ambiente organizacional.

Riviére (1997, p.30) considera os ritos como um conjunto de condutas

individuais ou coletivas, seja por ações verbais, gestuais ou posturais, e que conta com

caráter repetitivo e de carga simbólica para seus atores e testemunhas.

DaMatta (1983, p.53) diz que os ritos são dramatizações do social e Os ritos

fazem aprender e compreender os valores e revelam as crenças. O autor enfatiza que por

intermédio dos ritos, os indivíduos são adaptados e readaptados periodicamente às

normas e valores sociais que norteiam o contexto social no qual eles estão inseridos. Por

sua vez, Turner (1974, p.19), considera que os ritos revelam valores no seu nível mais

profundo, e que através dele o homem expressam aquilo que os toca mais intensamente.

Apesar das várias s definições sobre ritos organizacionais, adotaremos a

desenvolvida por Trice & Beyer (1984, p.6), onde os ritos são vistos como atividades

elaboradas e planejadas, que tornam um evento especial onde os administradores

providenciam exemplos que a organização valoriza. Esses eventos têm conseqüências

práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível. Os ritos podem ser considerados

54

como atividades padronizadas e repetitivas, utilizadas em épocas especiais para

influenciar comportamentos e entendimentos dos membros da organização.

Os ritos podem cumprir inúmeras funções nas organizações de acordo com Trice

& Beyer (1984, p.6), como:

Ritos de passagem – utilizados para facilitar a adaptação das pessoas em seus

novos papéis e status profissionais e, principalmente, na inserção do indivíduo no meio

organizacional. Podemos tomar como base a entrada do indivíduo na organização e os

treinamentos introdutórios básicos. Estes ritos ocorrem com maior freqüência na fase

primária da socialização do indivíduo na organização, através de roteiros de visitas a

diferentes setores da organização, saudação ao “calouro”, e apresentação do código de

éticas da empresa. Algumas organizações entregam diplomas, relógios de ouro,

oferecem almoços, jantares e prêmios aos funcionários mais velhos ou para aqueles que

ultrapassam determinadas metas, essas ações geralmente são momentos de grande

emoção, onde as organizações passam e reafirmam seus valores e crenças.

Ritos de degradação – podem ser utilizados para a dissolução de identidades

sociais e perda de poder por parte de um indivíduo. Os autores Trice & Bayer (1985,

p.14), vêem o desenvolvimento deste rito em três etapas:

1. A linguagem como ferramenta básica – a fofoca de degradação

2. Artefatos para denegrir a imagem ou comunicar ao meio os problemas

ou fracassos do indivíduo.

3. Exclusão do indivíduo do status que ocupava.

Ritos de reforços – têm como objetivos divulgar e exteriorizar os resultados

positivos e o sucesso. Uma das finalidades desse tipo de rito é a motivação dos membros

da organização. Algumas organizações utilizam-se de reuniões interdepartamentais de

apresentação de resultados, outras utilizam murais ou jornais internos para ressaltar os

resultados da organização e do sucesso dos seus colaboradores. O McDonald’s expõe em

um mural a fotografia dos funcionários que obtiveram maior desempenho. Já as lojas do

supermercado Pão de Açúcar motivam a responsabilidade dos gerentes de loja

colocando em pontos estratégicos da loja murais com a foto do gerente, também

ressaltando o seu desempenho como colaborador.

55

Ritos de renovação – são relacionados ao fortalecimento das atividades de

crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Atualmente, eles ocorrem

com bastante intensidade, têm o objetivo de renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar

seus clientes internos. O Hipermercado Extra utiliza este rito de renovação para motivar

e aperfeiçoar seus colaboradores em determinados departamentos, colocando na

gerência, semanalmente, um dos elementos do setor, proporcionando assim segurança e

confiança aos seus colaboradores.

Ritos de redução de conflitos – são vistos por Beyer & Trice como forma de criar

meios para convergência de opiniões ou posições organizacionais/sociais. Podem ser

utilizados para reduzir o nível de conflitos e agressão. Algumas organizações têm

oferecido a seus funcionários café da manhã para que haja aproximações entre seus

diversos colaboradores. A GM, por um determinado período, separou seus funcionários

com aventais de diferentes cores, onde cada departamento tinha uma cor específica. O

maior problema para a organização foi que as cores não se misturavam ou não

procuravam se relacionar, criando preconceitos sociais e departamentais. A solução foi

fornecer uma única cor de avental, terminando assim o conflito entre os clientes

internos.

Ritos de integração – podem ser utilizados para fortalecer e reavivar os

sentimentos comuns que unem os membros da empresa, aumentando sua dedicação à

organização. Na maioria das empresas, um dos tradicionais ritos de integração é a festa

de final de ano. O Grupo Pão de Açúcar encontrou um outro meio de integração, através

da responsabilidade social. Os funcionários elaboram seus projetos e a empresa fornece

apoio, desde que os projetos sejam viáveis. Constatou-se que nas lojas onde existem

projetos sociais elaborados pelos funcionários, a integração tornou-se mais sólida.

Os ritos organizacionais estão no primeiro nível do modelo teórico desenvolvido

por Schein (1999, p.31). O que autor designa como artefato está na superfície da

organização, e pode entendido como algo fácil de ver, mas de difícil compreensão,

porque não se sabe por quais razões os membros de uma organização agem e se

comportam de determinada forma. Os ritos são maneiras mais eficazes de externalizar,

de forma prática, a cultura de uma organização e de internalizar os valores e cresças da

organização. Tryce e Beyer (1985, p.62) também se dedicam a esta linha de estudo,

56

enaltecendo os ritos como aspectos prioritários para o entendimento dos valores e das

crenças da organização.

1.4.9 Crença

Para Dias (2003, p.93), o impacto das crenças é de grande importância na

organização, permite desenvolver a consciência de pertencer ao interior da organização.

Seu adequado desenvolvimento permite, para a empresa, desenvolver uma vantagem

dado ao fato que são empregados trabalham convencidos de que é parte do

desenvolvimento da visão da empresa.

Segundo o autor a crença é a aceitação consciente que as pessoas da organização

têm de uma idéia, que não necessita de uma demonstração concreta. Ele ressalta também

que as crenças, de um modo geral, podem despertar fanatismo e fervor em quem as

admite e que isto torna-se perigoso para cultura da organização. As crenças são

transmitidas e geradas através do tempo e eliminam as duvidas das pessoas e indicam-

lhes linhas de ação, como membros da organização ao estarem imersas na consciência

coletiva.

As crenças de uma organização se manifestam quando as pessoas em seu

comportamento, compartilham aspectos de consciência coletiva, tais como.

1. Participar nas decisões com permissão das lideranças.

2. O Desenvolvimento e crescimento da empresa são construídos com a

colaboração de todos os funcionários.

3. Quem tem conhecimento é respeitado.

4. A ética profissional ascende naturalmente a postos superiores.

5. A qualidade de seus serviços e de seus produtos tornam a empresa

líder em seu segmento.

Já para Hume (1982, p.37), as crenças se desenvolvem no costume e no hábito.

Sempre que a repetição de algum ato ou operação particular produz uma propensão a

renovar o mesmo ato ou operação sem que sejamos impelidos por qualquer raciocínio ou

57

processo de entendimento, dizemos que essa propensão é um efeito do hábito. O hábito é

o grande guia da vida humana. É aquele princípio único que faz com que nossa

experiência nos seja útil e nos leve a esperar, no futuro, uma seqüência de

acontecimentos semelhantes aos que verificamos no passado. Sem a ação do hábito,

ignoramos completamente toda questão de fatos além do que está imediatamente

presente à memória ou aos sentidos. Jamais saberíamos como adequar os meios aos fins

ou como utilizar nossos poderes naturais na produção de um efeito qualquer. Seria o fim

imediato de ação, assim como da maior parte da especulação. E na opinião do autor, o

papel dos líderes e gerentes, é de fortalecer estes hábitos, modificando-os em crenças,

através de ações que tornem equilibrado o discurso e as práticas organizacionais.

1.4.10 Valores

Em seus estudos, Schein (1985), Freitas (1992) e Dias (2003), além de outros,

acentuam que os valores se constituem num elemento comum e fundamental em todas as

definições e conceituações de cultura organizacional.

Os valores conforme Freitas (1992, p.18), são definições a respeito do que é

importante para a organização que atinja o sucesso. Os valores organizacionais são

aquelas concepções compartilhadas do que é importante e, portanto, desejável. Ao serem

aceitas pelos membros de uma organização, influenciam seus comportamentos e

orientam suas decisões. Neste contexto, podemos afirmar que os valores definem o que é

desejável o que é correto ou não no comportamento de um grupo.

Nas organizações, os “valores” se manifestam no comportamento das pessoas,

que se expressam através de afirmações tais como:

1. Nosso compromisso é com o cliente

2. O compromisso com a empresa é a características de cada empregado.

3. A autonomia e a iniciativa são valorizadas como característica dos

funcionários da empresa.

4. O que é nosso é bom.

5. A cooperação é fundamental para o êxito no trabalho.

58

1.4.11 Símbolos

Para Dias (1992, p.104), os símbolos pode ser qualquer objeto, ato, evento, que

possa ter significado, reforçando os valores da organização. Um primeiro objeto

produzido numa empresa e guardado ao longo do tempo tem um efeito simbólico dos

mais importantes, pois estão associados aos fundadores, aqueles que deram início à

organização que estruturaram seus valores.

1.4.12 Normas

Segundo Freitas (1991, p.33), toda cultura tem formas de fazer as coisas, o que o

autor aponta como normas e que influenciam seus membros como, todo o

comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja este fixado

formalmente ou não. Desta forma, a norma é o comportamento sancionado, através do

quais as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas, ou esquecidas quando as

transgridem.

Desta forma, pode-se considerar como normas, as leis, regulamentos, regras

escritas e proibições que interferem diretamente no papel e no comportamento dos

elementos de uma organização. Alguns consideram normas como sendo o principal

elemento mantenedor da cultura da organização.

Saber identificar e perceber os elementos da cultura é uma forma de definir

sucesso em termos concretos para os colaboradores, além de representar a essência da

filosofia da organização e os elementos funcionam como um guia para o comportamento

diário de uma empresa.

59

1.5 TIPO DE CULTURA

Em seus estudos, Freitas (1991, p. 59) aborda alguns tipos de cultura. A autora

observa, em sua pesquisa, que a escolha de uma determinada tipologia cultural pode,

muitas vezes, levar à exclusão de possibilidades e prejudicar uma análise. Por outro

lado, determinados modelos permitem uma maior aproximação com o objeto de estudo.

A opção, por estabelecer uma tipologia no estudo da cultura organizacional, ajuda a

reduzir a complexidade desta área.

O modelo teórico escolhido para auxiliar na identificação do tipo de cultura

atual e ideal do Grupo Pão de Açúcar é o modelo conhecido por Competing Value

Model ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), desenvolvido por Cameron e

Quinn (1996, p. 16). A obtenção do tipo de cultura atual e ideal do Grupo Pão de

Açúcar, através do método quantitativo, possibilita que, com os dados obtidos na

pesquisa, se faça comparativos desse modelo de base quantitativa com o modelo de

Schein (1999, p.32), que utiliza método o qualitativo e trabalha basicamente com

Artefatos, Valores declarados e Crenças básicas, para identificação da cultura

organizacional.

Duncan (1989, p. 58), em seus estudos sobre cultura organizacional, demonstra

que a combinação dessas duas técnicas permite que a fraqueza de um método seja

compensada pela força do outro. O cruzamento das informações, através dos

questionários auto-administrados, proporcionará a oportunidade dos membros da

organização listar suas características desejáveis para indicar a cultura atual (a existente)

e a cultura ideal (desejável). As informações geradas, através do questionário na visão

de Duncan (1988), são quantitativas, objetivas e compreendem a visão do nativo. Já as

entrevistas e observações são dados qualitativos e proporcionam uma visão externa e da

subjetividade do comportamento dos membros da organização, proporcionando uma

visão da cultura da empresa. Essa pesquisa buscará, através do cruzamento dos dados

obtidos por meio desses dois métodos, que um comprove os resultados do outro. Nesse

trabalho, a cultura atual representa a cultura existente, percebida e vista pelos gerentes

no momento atual da organização e a cultura ideal será a desejável, a que deveria

existir, o que se mudaria nessa cultura.

60

O modelo Competing Value Model tem por certo que as organizações podem ser

caracterizadas de acordo com seus traços culturais comuns. Ele se traduz num

instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus

atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Este arcabouço teórico também é

conhecido como Tipologia Cultural de Quinn.

Em 1981, Robert Quinn e John Rohbaugh analisaram 39 indicadores de eficácia

organizacional, propostos por John Campbell em 1969. Desta análise resultou o modelo

de valores competitivos. É importante destacar que cada um dos tipos de cultura

também reflete uma orientação para o estilo do processo de informação para a eficácia

organizacional. Com o intuito de explicar as diferenças de valores que norteiam os

vários modelos de eficácia organizacional, Quinn e Rorbaugh (1981) descrevem que o

Modelo de Valores Competitivos trabalha com quatro grupos de valores organizacionais

que representam suposições básicas opostas ou que competem entre si continuamente.

Esta competição ou oposição de valores em cada quadrante deu origem ao nome do

modelo que usa seis dimensões organizacionais: Características Dominantes; Liderança

Organizacional; Gerenciamento de Empregados; União Organizacional; Ênfase

Estratégica e Critérios de Sucessos, distribuídos entre os quatro tipos de culturas,

adotadas no modelo de tipologia de Quinn.

O estudo da Cultura Organizacional torna-se um instrumento para o processo de

tomada de decisão, que explica os tipos de cultura organizacional que se manifestam nas

organizações, observando a relação entre a cultura e o desempenho organizacional e

tendo em vista as contínuas e profundas mudanças econômicas e sociais ocorridas nos

ambientes interno e externo. Para que esse processo seja eficaz é necessário que se

conheça bem a cultura "enraizada" nas empresas e, se possível, que reforcem os

elementos positivos e se façam as mudanças necessárias, equacionando melhor

desempenho profissional com ganhos de produtividade.

O modelo aceita que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com

os traços culturais ou dimensões comuns a toda a organização humana. Ele visa

organizar os diferentes padrões de comportamento, valores e crenças compartilhados

que definem a cultura de uma empresa. Da justaposição de suas duas principais

dimensões emergem quatro tipos culturais que caracterizam a tipologia de Quinn.

61

A primeira dimensão está relacionada ao enfoque organizacional. Ela pode

enfatizar, no sentido micro, desde o bem-estar e desenvolvimento do indivíduo na

organização, até o crescimento e o desenvolvimento da organização em si mesma, no

sentido macro. Em outras palavras, a ênfase pode refletir, nesta dimensão, desde o

ambiente interno até o ambiente externo. A segunda dimensão está relacionada à

estrutura organizacional; aborda o controle, a estabilidade, bem como a flexibilidade e a

liberdade. CAMERON e QUINN (1996, p. 15).

Na Figura 1 a seguir estão representados todos os tipos de cultura expressos pela

tipologia de Quinn suas principais dimensões e atributos.

Modelo Valores Competitivo

FONTE: CAMERON J. e QUINN, Robert E. Diagnosing and changing organizational culture.

Desta forma, cada quadrante representa um tipo de cultura que, juntos,

representam o perfil cultural da organização, de acordo com o modelo CAMERON e

QUINN, (1996, p. 16). Há quatro tipos de cultura:

1. Cultura clã: denomina-se clã porque assemelha-se a uma organização do tipo

familiar. As regras e os procedimentos hierárquicos, ou ganhos competitivos, têm

características típicas, como trabalho em equipe, desenvolvimento de recursos humanos

e valorização dos membros nas tomadas de decisão. Essa cultura apresenta alguns

pressupostos básicos: a remuneração baseia-se na realização da equipe e não do

indivíduo. A principal tarefa dos gerentes é capacitar os colaboradores e facilitar a sua

Cultura Clã

Cultura Adhocracia

Cultura Hierárquica

Cultura Mercado

D

A B

C

FLEXIBILIDADE E LIBERDADE

ESTABILIDADE E CONTROLE

Foco interno

Foco externo

62

interação, confiança e lealdade. A organização enfatiza os benefícios a longo prazo. O

sucesso é definido, considerando-se o clima interno e o interesse pelas pessoas (interna

e flexível). O estilo do processo de informação nessa cultura é a coletiva, participação e

consenso, a fim de se obter o envolvimento das pessoas no processo organizacional.

Nessa cultura a coesão e moral são vistos como valores e meios para o desenvolvimento

dos recursos humanos.

2. Cultura adhocracia: permeada por pressupostos de mudança e flexibilidade,

pode reconfigurar-se rapidamente de acordo com as circunstâncias. Essa cultura tem

como fatores chaves a motivação, o estímulo, a diversificação e a criatividade nas

tarefas. A liderança é visionária, empreendedora, idealista e orientada para o risco. A

ênfase da cultura adhocracia está voltada para a margem de novos conhecimentos em

produtos e/ou serviços (externa e flexível). Na cultura adhocracia o processo de

informação intuitivo (inspiração, idéias novas, criatividade) é adotado para se obter

revitalização e inovação organizacionais. Os valores de flexibilidade e adaptação são

visto nesse tipo de cultura como meio para o crescimento e obtenção de apoio externo.

3. Cultura de Mercado: caracteriza-se por basear-se em pontos alternativos de

suposição e valor – uma forma de “mercado” da organização. O termo mercado não é

sinônimo de funções de mercado nem de consumidores do mercado local. Pelo

contrário, refere-se a um tipo de organização que funciona como um mercado próprio.

A organização é orientada para o ambiente externo e enfoca transações externas,

incluindo fornecedores, clientes, licenciador, sindicato, entre outros. A principal ênfase

é dada às linhas de orientação: base de resultados, tendências de nichos de mercado,

extensão de objetivos e bases seguras de clientes. O sucesso é definido segundo a

penetração e as porções de mercado. Os valores centrais que dominam as organizações

são a competitividade e a produtividade, alcançadas através de uma alta ênfase no

posicionamento e controle externo. Na cultura de mercado o processo de informação

individual, julgamento lógico e senso de direção, busca alcançar melhores resultados

organizacionais.

4. Cultura hierárquica : baseia-se nos trabalhos do sociólogo Max Weber

(1947), que propôs sete características clássicas para definir burocracia: hierarquia,

impessoalidade, controle, regras, especialização e separação de propriedade. Reflete os

63

valores e normas associados à burocracia, que é permeada por pressupostos de

estabilidade. Os funcionários aceitam bem a autoridade que emana de papéis

formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivação

incluem segurança e ordem. Os líderes tendem a ser conservadores em relação a

problemas técnicos. Na cultura hierárquica usa-se o processo de informação formal,

documentação e regras, para se obter estabilidade e continuidade organizacionais.

64

CAPITULO II ____ METODOLOGIA DA PESQUISA

65

Este capítulo apresenta a metodologia de pesquisa, incluindo os tipos de análise

existentes dentro do tema, as etapas do trabalho, a definição da amostra e dos

instrumentos de pesquisa.

2 ASPECTOS METODOLÓGICOS

No decorrer desta pesquisa, ficou claro que conceituar cultura organizacional é

uma tarefa repleta de obstáculos. Embora seja um tema complexo, segundo Caiem

(1989, p. 49), essas dificuldades serão suplantadas se houver uma cuidadosa revisão

literária e metodologia apropriada.

Os estudos de Duncan (1989, p. 58), Shinyashiki (1995, p. 61), Fleury (1992, p.

23) e Motta (1997, p. 48), mostram que vários autores combinam métodos qualitativos e

quantitativos no estudo da cultura organizacional. Eles sugerem combinar técnicas

quantitativas, como questionários e análise de arquivos, com técnicas qualitativas, como

entrevista e observação. A eficácia do método da triangulação fundamenta-se na

premissa de que a fraqueza de um único método será compensada pela força de outro.

Apoiando-se nestas informações, optou-se por utilizar o método de triangulação

e o tipo de pesquisa exploratória. E, para complementar o estudo, empregou-se a

estratégia de estudo de caso.

Segundo Gil (1991, p. 44), por meio da pesquisa exploratória procura-se

desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, formulando-se problemas ou

hipóteses passíveis de pesquisa. O autor complementa que este é o tipo de pesquisa com

menor rigidez no planejamento e destaca que, geralmente, envolve levantamento

bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de caso.

As pesquisas exploratórias são desenvolvidas para:

Proporcionar um panorama geral do problema, no sentido aproximativo;

Explorar um tema pouco estudado, o que dificulta a formulação de

hipóteses passíveis de serem testadas quantitativamente;

Esclarecer e investigar um tema genérico.

Na visão de Celtas e Jahoda (1965, p. 57), a pesquisa exploratória objetiva a

formulação de um problema para uma investigação mais exata ou criação de hipótese.

Pode ter outras funções, como aumentar o conhecimento do pesquisador sobre o

66

fenômeno que deseja investigar posteriormente, de modo mais estruturado, ou da

situação em que pretende realizar tal estudo. Além disso, permite esclarecer conceitos,

estabelecer prioridades para outras pesquisas, levantar informação sobre possibilidades

práticas e realizações de pesquisas em situações de vida real, e apresentar um

recenseamento de problemas urgentes para pessoas que trabalham em determinado

campo de relações sociais.

2.1 ESTUDO DE CASO

O projeto para um estudo de caso pode considerar as alternativas de caso único

ou múltiplo caso (YIN, 1990, p. 43). O estudo de caso único ocorre quando a pesquisa é

feita em uma única organização. Já no estudo de caso múltiplo, utiliza-se mais de uma

organização, o que permite análises comparativas. Esta pesquisa empregará o estudo de

caso múltiplo, mesmo tratando-se de uma organização, a Companhia Brasileira de

Distribuição. Foram analisadas duas bandeiras que compõem o grupo, o Supermercado

Pão de Açúcar e o Supermercado Comprebem, cada uma em um determinado segmento

do mercado.

As lojas do Supermercado Pão de Açúcar atuam diretamente com as classes A e

B e são consideradas supermercados de vizinhança, com variedade e qualidade no mix

de produtos, atendimento e serviço personalizados, além de investimentos constantes

em tecnologia e inovação.

Já o Supermercado Comprebem é popular, pois oferece preços específicos e

serviços direcionados à classe C, mas, ao mesmo tempo, atrai as classes B e D. Uma das

estratégias utilizadas para criar identificação com este consumidor foi o jornal

Comprebem, que mostra valores, produtos e receitas dirigidas às classes B, C e D. Outra

estratégia importante neste segmento foi a criação da marca Comprebem, que reforça a

idéia de produtos com preços populares.

Foram escolhidos segmentos diferentes para observar se a cultura organizacional

do Grupo Pão de Açúcar é uma só para todo o Grupo, ou se existem diferenças em cada

segmento da empresa.

67

2.2 - UNIVERSO POPULACIONAL E AMOSTRAL

O universo populacional da pesquisa é a Companhia Brasileira de Distribuição

(CBD) – Grupo Pão de Açúcar que abrange as seguintes estruturas de negócio.

• Supermercado Pão de Açúcar - 196 unidades

• Hipermercado Extra - 72 unidades

• Eletro Extra – 55 unidades

• Supermercado Comprebem – 165 um idades

• Sondas Supermercados – 63 unidades

O Grupo Pão de Açúcar está presente em 12 estados com cerca de 64 mil

empregados, 12 centros de distribuição e 551 lojas distribuídas pelas regiões Sul,

Sudoeste, Centro, Centro Oeste, Noroeste que totalizam 1,14 milhões de metros

quadrados por área de venda.

No estado de São Paulo estão inseridas 123 lojas do supermercado Pão de

Açúcar e 149 lojas do Supermercado do Comprebem. Já na cidade de São Paulo, onde a

pesquisa foi realizada, o número de lojas do supermercado Pão de Açúcar atinge 65

lojas e o supermercado Comprebem conta com 41 lojas. Essas lojas estão divididas por

regiões: sul, norte, centro e oeste.

Para esse estudo, foi escolhida a região sul da cidade. Esse indicativo surgiu

após informações obtidas no Memorial do Grupo Pão de Açúcar, onde se observou que

essa região é a que mais fornecem possibilidade de se estudar os dois segmentos de

mercado como posposto pela pesquisa. Essa escolha deu-se também, devido à existência

de lojas em um mesmo ambiente e cada qual voltada para um diferente público alvo.

Nos quadros 6 e 7 encontram-se descritos o endereço, número de colaboradores

por loja e tamanho de amostra por estrutura de negócio.

68

SUPERMERCADO PÃO DE AÇÚCAR

Na região sul da cidade de São Paulo, o número de colaboradores está estimado em

1.340, distribuído em dez lojas – as escolhidas sem orientação pré-estabelecida para a

pesquisa foram: 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7.

Figura nº. 6 - Universo populacional do Pão de Açúcar na região Sul da cidade de São Paulo

LOJA

ENDEREÇO

COLABRADOR

POR LOJA N/n

TAMANHO

DA

AMOSTRA

01

Washington Luiz, 3919 210 1340: 210 09

02 Avenida Santo Amaro, 4530. 98 1340: 98 13

03

Morumbi - Avenida Prof. Francisco Morato, 2385.

160 1340: 160 08

04 Borba Gato – Santo Amaro, 5460. 140 1340: 140 09

05 Market Place – Av. Dr. Chucri Zaidan, 902

90 1340 : 90 14

06 Rua Moacir Simões da Rocha, 105.

120 1340: 120 11

07

Rua Teodoro Sampaio, 2190. 192 1340: 192 08

08

Rua Vieira de Moraes, 1235. 120 1340: 120 11

09

Avenida Santo Amaro, 1001. 90 1340: 90 14

10 Avenida Giovanni Gronchi, 5819. 120 1340: 120 11

Fonte: Relatório Anual da Companhia Brasileira de Distribuição – dados do 1º semestre de 2005

69

SUPERMERCADO COMPREBEM

Na região sul da cidade de São Paulo, o número de colaboradores está estimado em 425,

distribuído em onze lojas – as escolhidas sem orientação pré-estabelecida para a

pesquisa foram: 1, 2, 3, 4, 5, 7 e 9.

Figura nº. 7 - Universo populacional do Supermercado Comprebem da região Sul da cidade de São Paulo.

LOJA

ENDEREÇO

COLABRADOR

POR LOJA

N/n

TAMANHO

DA

AMOSTRA

01

Aeroporto – Avenida João Pedro Cardoso, 375.

35 425 : 35 12

02 Estrada Velha do M Boi Mirim, 4374/4390

35 425 : 35 12

03 Rua Américo Brasiliense, 1152. 35 425 : 35 12

04

Avenida Santa Catarina, 1672. 30 425 : 30 14

05 Avenida Nossa Senhora do Sabará, 3015/3081. 75 425 : 75 06

06 Avenida José Maria Watcker, 600.

40 425 : 40 10

07

Rua Desembargador Bandeira de Melo, 207.

35 425 : 35 12

08

Avenida. Francisco Morato,

5902 35 425 : 35 12

09

Rua Vieira de Moraes, 1597. 35 425 : 32 12

10

Avenida. Cursino, 2568 35 425 : 35 12

11

Avenida. Cursino, 90 35 425 : 35 12

Fonte: Relatório Anual da Companhia Brasileira de Distribuição – dados do 1º semestre de 2005

A amostragem adotada neste estudo é a não-probabilística intencional, isto é, a

amostra não é quantificada com base na população da qual será extraída, pois pretende-

se investigar, de forma exploratória, a ocorrência do fenômeno. A amostra será

70

selecionada com base na decisão pessoal do pesquisador, já que os integrantes da

amostra devem ter as características desejadas pelo investigador para que ele possa se

aproximar do fenômeno de interesse.

2.3 MODELO DA PESQUISA

O modelo adotado para realização deste estudo, baseia-se no modelo

desenvolvido por Schein (1999), onde o autor aponta que, para interpretarmos a cultura

de uma organização, precisamos analisar os três níveis nela existentes que são: artefatos

a parte visível da organização, a estrutura e os processos organizacionais. Para facilitar

na escolha dos artefatos, usaremos os indicativos fornecidos por Schein, (1999, p.79)

cujo estudo identifica que os artefatos de uma empresa estão expressos nas seguintes

categorias:

Nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades.

Horários de trabalho.

Reuniões (com que freqüência, se são direcionadas, duração)

Como são tomadas as decisões

Eventos sociais.

Jargões, uniformes, símbolos de identidade.

Ritos.

Os valores estão representados nas estratégias, objetivos e filosofia declarados

pela organização, já os pressupostos básicos são as crenças, percepções, pensamentos e

sentimentos, que somente podem ser definidos a partir dos valores compartilhados.

Schein (1999 p.76) propõem que para se decifrar a cultura de uma organização é

necessário que se faça um comparativo entre artefato, com os valores declarados da

empresa. Para se efetuar essa análise, é preciso fazer uma lista dos artefatos que são

indicados no histórico da organização, ou ainda através das indicações feitas pelos

gerentes e pelos colaboradores da empresa ou através de observações feitas pelo

pesquisador.

De posse dessas duas listas, devem-se fazer comparativos entre valores

declarados e artefatos. Segundo Schein (1999), os artefatos deverão confirmar os

71

valores declarados pela empresa. Quando ocorre essa concordância entre artefato e

valores declarados, teremos um valor compartilhado e essa concordância estará

sugerindo algumas crenças básicas. Por exemplo, se uma organização tem como valor

declarado o “desenvolvimento profissional” e, ao questionarmos ou mesmo através de

observações, for constatado que a organização não disponibiliza programas de

treinamento e reciclagem profissional, de recursos técnicos e financeiros para o

desenvolvimento profissional do seu colaborador, encontraremos uma distorção entre o

que ela declara e aquilo que é feito realmente e essa discordância poderá gerar ou não

crença negativa. Alguns colaboradores poderão continuar acreditando e tendo confiança

na organização, outros, terão sentimentos contrários.

Na pesquisa realizada nesse trabalho, foi feito o levantamento dos artefatos e

valores declarados a partir do histórico da organização, que serviu para identificar se

estes correspondem à visão dos gerentes e dos colaboradores. Depois foi feito o

levantamento dos artefatos e valores declarados junto aos gerentes, a partir das

entrevistas, e, por último, a indicação dos artefatos e valores declarados por parte dos

colaboradores, que foi extraído dos questionários e das entrevistas feitas com os

colaboradores do Grupo Pão de Açúcar, antes de serem entregues os questionários.

Schein (1999), em termos metodológicos sugere algumas categorias para

dinamizar o processo de investigação do universo cultural de uma organização, tais

como:

1 Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização.

Ao construir uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de

documentos e entrevistas é possível identificar os principais períodos

de formação da cultura.

2 Analisar o teor do processo de socialização dos novos membros.

3 Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores

da cultura.

4 Ao desenhar a biografia dessas pessoas na organização, é preciso

recuperar suas propostas, metas, sua visão do mundo e da

organização, seu modo de agir e de avaliar os resultados. Explorar e

analisar junto às pessoas de dentro da organização as surpreendentes

descobertas durante as entrevistas.

72

E para auxiliar a identificar a resposta da questão levantada pelo problema desta

pesquisa de como a cultura organizacional, através dos elementos culturais, ritos,

valores e crenças, pode contribuir para o desenvolvimento de estratégias para tornar o

cliente interno em um diferencial de mercado, foram adotados os itens 1 (um) Histórico

da Organização e 2 (dois) Processo de Socialização dos modelos acima citados, por

entendermos que estes dois itens apresentam, de forma direta, os artefatos, os valores e

as crenças da organização. Conforme apontado por Schein (1992), na história da

organização, apresentam-se os valores, a estrutura formal, as normas e crenças criadas

por seus fundadores e líderes. Já no processo de socialização, segundo Van Maanen

(1992, p. 49), pode-se demonstrar aos novatos a estrutura da organização, os valores e

as crenças.

Através das duas análises, a pesquisa trouxe uma comparação entre os artefatos e

os valores declarados e crenças aceitos pelos gerentes e colaboradores da companhia.

Essas comparações foram feitas da seguinte forma:

1. Artefatos indicados pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem a

partir das entrevistas, versus os valores declarados da organização pelos

gerentes observados. Esse cruzamento entre os artefatos e valores declarados

permitiu a realização de análises por unidades de negócios, para se verificar

se existem distorções ou concordância entre os valores declarados da

organização com os artefatos indicado pelos gerentes. Depois foi realizado

um cruzamento entre as unidades de negócios Pão de Açúcar e Comprebem,

onde também foram analisadas as diferenças existentes entre os artefatos dos

dois segmentos, as concordâncias e distorções entre os artefatos e dos

valores declarados observados.

2. Entre os colaboradores, foi feita uma análise por bandeira, onde foram

confrontados os artefatos por eles indicados e os valores declarados

percebidos pelos mesmos colaboradores. A análise dessa relação entre

artefatos e valores permitiu verificar se existem concordâncias ou distorções

entre esses itens. Esta análise também permitiu identificar se existe, entre os

colaboradores, compartilhamento dos valores declarados pela organização ou

não. Depois foi feita uma análise das visões de gerente com seus

colaboradores que permitiu avaliar se os artefatos e valores declarados pelos

gerentes são realmente compatíveis e compartilhados com os colaboradores,

73

ou não, e quais são as distorções existentes entre as visões de gerentes e

colaboradores.

Já para identificação do tipo de cultura, foi utilizado o modelo Competing Value

Model desenvolvido por Cameron e Quinn (1996, p.16) que representa uma alternativa

diferente do enfoque qualitativo, que tem caracterizado a realização da maioria das

pesquisas em cultura organizacional. Esse modelo permite traçar o tipo de cultura Atual

(existente) e Ideal (desejável) através dos seguintes tipos de cultura: Cultura Clã que

tem similaridade com o tipo de organização familiar e enfatiza o desenvolvimento de

recursos humanos, valorizando a participação dos membros na tomada de decisão; a

Cultura de Adhocracia que procura gerar produtos e serviços inovadores e adaptar-se

rapidamente a novas oportunidades. Essa cultura é apoiada em propostas de mudança e

flexibilidade. A ênfase está na motivação pelo crescimento, diversificação, criatividade

na tarefa, a Cultura de Mercado que é voltada para a eficácia organizacional. A

organização funciona como um mercado em si mesmo e orienta-se para o ambiente

externo. A ênfase está na crença de que as recompensas são sempre apoiadas nos

resultados e a motivação é a competição e a realização de metas preestabelecidas e a

Cultura hierárquica apóia-se nas normas e burocracia. A ênfase está na estabilidade e

boa aceitação da autoridade emanada das estruturas formais: os papéis, as regras e os

regulamentos impostos ao grupo são formalmente estabelecidos.

E para analisar o papel do poder na cultura da organização desenvolvido no

decorrer da histórica da Companhia Brasileira de Distribuição usaremos o modelo

apresentado por Bertero (1992, p.29), onde o autor apresenta o poder modelador, que

está centralizado na figura do fundador e de alguns dirigentes, seus valores e crenças

moldam a organização. O segundo modelo de poder apresentado pelo autor é o poder

sancionador mantenedor, que tem com principal característica a manutenção da cultura

da organização. E o terceiro tipo defendido pelo autor é o poder transformador, que é

utilizado para modificar a cultura da organização existente e relaciona-se com as

perspectiva da revitalização das organizações.

Assim, a pesquisa estará estruturada da seguinte forma:

74

2.3.1 – História da organização

Justificando a necessidade do levantamento da história para conhecer a cultura

organizacional, Fleury (1992, p. 23) argumenta que recuperar o momento da criação de

uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época fornece o

pano de fundo necessário para se compreender a natureza da organização, seus objetivos

e metas.

Deve-se considerar, ainda, os momentos de crise e expansão passados pela

organização, pois o tecido simbólico revela-se mais facilmente, uma vez que certos

valores, importantes de ser preservados ou questionados, surgem com maior nitidez no

momento da busca das informações. Para cada crise ou incidente identificado, é

necessário determinar o que foi feito, por que foi feito e qual foi o resultado.

Schein (1985) considera como artefato tudo o que é visível na organização da

empresa, portanto, para este trabalho, os detalhes passam a ser de suma importância no

relato do histórico da empresa.

Ao construir uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de documentos,

entrevistas e talvez até levantamento dos principais membros no presente e no passado,

é possível identificar os principais períodos da formação da cultura, os artefatos, os

valores, as crenças organizacionais e o papel do poder na cultura na organização.

Sendo assim, o estudo da história da organização, foi dividido em dois (2)

períodos.

1 A expansão da organização, crescimento e diversificação.

2. Reestruturação

Essa divisão foi necessária devido às poucas informações obtidas sobre

estratégias de desenvolvimento do cliente interno no período de sua expansão. Já no

segundo período, a organização tem como um de seus principais valores o

desenvolvimento humano, técnico e profissional de seus colaboradores. As

identificações dos artefatos e de valores serão feitos a partir da segunda etapa do

histórico, devido à quantidade de informações que este período proporciona.

75

Para construir a história da organização, foram utilizados dados secundários

extraídos da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), do projeto Memorial

do Grupo Pão de Açúcar e através do site www.cbd.com.br. Os dados primários foram

obtidos através de entrevistas, com questões abertas, realizadas com os gerentes de loja

e por meio de questionários, com perguntas fechadas, aplicados aos demais

funcionários. As informações obtidas permitiram responder às seguintes questões

secundárias: de que forma a empresa estudada transmite a sua cultura e qual o grau de

percepção e assimilação dessa cultura pelos colaboradores.

2.3.2 – O processo de socialização como indicador de artefatos

Por socialização, entende-se como o momento em que se reproduz o universo

simbólico da empresa. Fleury (1992, p.23) complementa que a socialização é o

momento de integração do indivíduo à organização, que os valores e comportamentos

vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. Em função de seus

objetivos, as organizações desenvolvem diferentes políticas de socialização, como

treinamentos, integração de funcionários, programa de visitas, apresentação de

atividades e acompanhamento dos funcionários na realização de suas tarefas. Os rituais

de socialização desempenham, ao mesmo tempo, o papel de inclusão do indivíduo ao

grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais.

Nessa fase do estudo, apoiando-se na visão de Fleury (1992, p.23), procurou-se

analisar de que forma a socialização organizacional ajuda os colaboradores, por meio

das atividades cotidianas da organização, a confirmarem, ou não, os valores e crenças

culturais declarados pela empresa. Esta análise foi realizada por meio de observações na

ocasião da realização das entrevistas com gerentes e da aplicação dos questionários com

os colaboradores.

2.4 FONTES DE COLETA DE DADOS

Segundo Yin (1989, p. 84), as principais fontes de dados para um estudo

exploratório são documentos, arquivos gravados, entrevistas e observação direta. Com

base nesses princípios, foram adotados os seguintes métodos e fontes de coleta de

dados:

76

2.4.1- Análises de publicações especializadas

Analisou-se o contexto externo através de publicações especializadas, como

revista SuperHiper, específica do setor de supermercado, a revista Exame, o site

www.cbd.com.br, que conta a história da organização, mostra os relatórios anuais,

balancete social, relatórios de ações comunitárias. Outra fonte importante foram as

informações obtidas no projeto Memória do Pão de Açúcar.

2.4.2 – Entrevista em profundidade e questionários fechado

As entrevistas tiveram um roteiro pré-estabelecido e foram feitas com quatorze

gerentes: sete do Supermercado Pão de Açúcar (somente um não participou) e sete do

Supermercado Comprebem (dois gerentes também não participaram). As entrevistas,

gravadas, duraram de 60 a 80 minutos. Posteriormente, foram transcritas e analisadas.

Essas entrevistas serviram para construir um questionário com 46 perguntas

fechadas e alternativas de respostas em escalas não graduadas, classificadas como:

discordo totalmente, discordo, a opção “não sei”, concordo e concordo totalmente que

foram usadas nos formulários aplicados com 81 colaboradores do Comprebem e 72

colaboradores do Pão de Açúcar. O modelo deste questionário encontra-se (entre os

anexos) desse trabalho. Antes de entregar os questionários para os colaboradores, foi

feita uma reunião de 10 minutos com todos os participantes onde solicitou-se que eles

indicassem cinco valores e cinco crenças da organização que eles compartilhavam e o

seu grau de importância. Os dados obtidos serviram para identificar os valores e crenças

compartilhados pelos colaboradores.

As questões elaboradas para as entrevistas com gerentes, foram associadas às

variáveis, treinamento, ritos, história da organização, socialização, cultura, poder,

valores e crenças, que junto com as resposta obtidas dos questionários fornecidos aos

colaboradores possibilitou:

• As variáveis, socialização, treinamento, ritos, história da organização,

foram utilizadas para a identificação dos artefatos dos gerentes.

77

• As variáveis, cultura, valores e crenças foram utilizadas para indicar e

comparar os valores que são observados pelos gerentes.

• A variável poder indicará a visão dos gerentes e colaboradores quanto ao

papel do poder na cultura da Companhia.

Figura nº.8 variáveis indicadoras de artefatos.

VARIÁVEIS

PERGUNTAS

TREINAMENTO

1 – Quais os resultados que você obteve através dos treinamentos fornecidos pela organização? 2 – Quando foi seu ultimo treinamento? 3 – Como são realizados os treinamentos? Quem participa? 4 – Para você, o treinamento faz parte da cultura da organização?

RITOS

1 – Quais as ações da organização que você entende como ritos? E quais são os resultados obtidos através dessas ações? 2 – Qual delas você considera como mais importante? Por quê?

HISTÒRIA DA

ORGANIZAÇÃO

1 – Qual o sentimento que a história da organização desperta em você? 2 - O que mais te chama atenção na história da organização? 3 – De que forma a história da empresa auxilia o seu colaborador na organização?

SOCIALIZAÇÃO

1 – Quais as ações da organização que você entende como processo de socialização? 2 – Quais dessas ações você entende como mais importante para seu colaborador e quais são os resultados obtidos através dessas ações? 3 – Em sua opinião ,qual o papel da socialização?

Figura nº9. variáveis indicadoras de valores declarados

CULTURA

1 – O que você entende como cultura do Pão de Açúcar? 2- Em que atitudes da organização você percebe a sua cultura? 3 – Em sua opinião, qual o papel da cultura da organização? 4 – A cultura da organização é importante para seu desenvolvimento? Cite um exemplo.

CRENÇAS

1 – Em quais situações você percebe as crenças da organização? 2 – Quais são as principais crenças da organização? 3 - Qual a importância das crenças da organização? E como você transmite estes crenças para seus colaboradores?

VALORES

1- Qual a importância dos valores da organização? E como você transmite estes valores para seus colaboradores? 2 – Quais são os principais valores da organização? 3 – Em quais situações você percebe os valores da organização?

78

Figura nº10 variável indicador do papel do poder na cultura da organização

PODER

1 – Como são tomadas as decisões em sua loja? 2- Para você, qual o papel do código de ética na oragnização? 3 -Você permite que seus colaboradores opinem quando você toma alguma decisão? 4 - Como você percebe o papel do poder na organização? 5 -Você é convidado a participar das decisões nas reuniões mensais e semanais realizadas na oragnização.

Para identificação da cultura do Grupo Pão de Açúcar, foi entregue, a cada um

dos 14 (quatorze) gerentes, um questionário fundamentado no OCAI (Organization

Assessment Instrument) que possibilitou a identificação do tipo de cultura da

organização. Inicialmente, esse questionário seria passado para todos os 153

colaboradores, mas não houve autorização para que os colaboradores participassem

desse questionamento e ficou acordado com Diretoria de Recursos Humanos que

somente os gerentes poderiam participar dessa etapa da pesquisa.

A identificação do tipo de cultura ideal e atual foi feito por meio de um

questionário que operacionaliza o Modelo dos Valores Competitivos, representando os

elementos do perfil cultural atual e ideal do tipo Clã, Adhocracia, Mercado e

Hierárquico que são fundamentados por seis indicadores (dimensões), a saber: 1)

características dominantes; 2) liderança organizacional; 3) gerenciamento das pessoas e

equipes; 4) união organizacional 5) ênfase estratégica, 6) critérios de reconhecimento de

sucesso, divididas em duas colunas: uma referente à cultura atual e a outra referente à

cultura ideal. Cada coluna é composta por um conjunto de vinte e quatro proposições

sobre os perfis atual e ideal.

O questionário utilizado foi originalmente elaborado por Cameron e Quinn

(1996) e traduzido e adaptado para o português. Os dados foram coletados das questões

1 a 6 dos elementos que caracterizam as culturas. Para cada elemento cultural, existem

quatro indicadores A, B, C e D, isto é, cada indicador correspondente a um tipo de

cultura. 1) a afirmativa A – representa o elemento Clã; 2) a afirmativa B – representa o

elemento Adhocracia; 3) a afirmativa C – representa o elemento Mercado e 4) a

afirmativa D - representa o elemento Hierárquico.

79

ATUAL

A Cultura Clã B Cultura Adhocracia C Cultura de Mercado D Cultura Hierárquica

No modelo original de Cameron e Quinn o somatório das afirmativas

corresponde ao valor 100 para cada indicador. Nesta versão, os valores utilizados

permanecerão os mesmos indicados por Cameron, tanto para a coluna atual como para a

coluna ideal. Vale ressaltar que esse valor 100 é o total que tanto a coluna atual quanto a

coluna ideal deve ter respectivamente. Entretanto, cada coluna possui quatro afirmativas

de A até D. Assim, se o respondente atribui o valor setenta para um item de um dos

indicadores que julga ser o mais importante da cultura, os outros três indicadores

competirão pelos valores restantes, até completar 100.

ATUAL A 70 B 15 C 5 D 5 100

Após a atribuição dos valores para cada afirmativa, elas serão somadas da

seguinte forma: afirmativas (A) do questionário que correspondem ao tipo de cultura

Clã, (A1+A2+A3+A4+A5+A6), e depois todas as demais afirmativas (B), que

correspondem à cultura adhocracia (B1+B2+B3+B4+B5+B6), a (C) corresponde à cultura

de mercado (C1+C2+C3+C4+C5+C6) e a (D) que representa à cultura hierárquica

(D1+D2+D3+D4+D5+D6). ]

Figura nº11 - Questionário dos elementos indicadores que compõem os tipos culturais de organizações conforme o modelo de valores competitivos.

1 . Características Dominantes ATUAL IDEAL

A

A organização é um lugar muito pessoal. É como uma família, na qual as pessoas dividem as suas experiências, tanto pessoais quanto profissionais.

B

A organização é um lugar dinâmico e empresarial. As pessoas estão dispostas a ousar e correr riscos.

C

A organização é bastante orientada por resultados. As pessoas são muito competitivas e direcionadas para a realização profissional.

D

A organização é um lugar muito controlado e estruturado. Geralmente, procedimentos formais regulam o que as pessoas fazem.

TOTAL 100 100 2. Liderança Organizacional ATUAL IDEAL

A liderança na organização é geralmente considerada mentora, facilitadora e

80

A estimuladora.

B

A liderança na organização é geralmente considerada empreendedora, inovadora e disposta a correr riscos.

C

A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo de seriedade, ambição e com o foco em resultados.

D

A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo de coordenação, organização e eficiência sem obstáculos.

TOTAL 100 100 3. Gerenciamento de Pessoas ATUAL IDEAL

A

O estilo gerencial da organização é caracterizado pelo trabalho em equipe, consenso e participação.

B

O estilo gerencial da organização é caracterizado por aceitar riscos individuais, inovação, liberdade e singularidade.

C

O estilo gerencial da organização é caracterizado por uma forte competitividade e exigência quanto ao alcance dos objetivos.

D

O estilo gerencial da organização é caracterizado por estabilidade no emprego e nas relações, conformidade e previsibilidade.

TOTAL 100 100 4. União Organizacional ATUAL IDEAL

A

O que mantém a organização unida são a lealdade e a confiança mútuas. O comprometimento com a organização é alto.

B

O que mantém a organização unida é o comprometimento com a inovação e o desenvolvimento. Há ênfase nas inovações.

C

O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, a ênfase nos resultados e na realização de metas. Agressividade e conquista são comuns.

D

O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, as regras formais e as práticas estabelecidas. É importante manter a organização funcionando sem conflitos.

TOTAL 100 100 5. Ênfase Estratégica ATUAL IDEAL

A

A organização enfatiza o desenvolvimento humano. A confiança, transparência e participação são características.

B

A organização enfatiza a obtenção de novos recursos e a criação de novos desafios. Valoriza experimentar coisas novas e buscar oportunidades.

C

A organização enfatiza a ação competitiva e o alcance dos resultados. Atingir metas difíceis e satisfazer o mercado são objetivos dominantes.

D

A organização enfatiza a continuidade e estabilidade. Eficiência, controle e funcionamento sem transtornos são importantes.

TOTAL 100 100

6. Critérios de Sucesso ATUAL IDEAL

A

A organização define sucesso com base no desenvolvimento de recursos humanos, trabalho em equipe, comprometimento com o emprego e compromisso com as pessoas.

B A organização define sucesso como poder oferecer produtos novos ou diferenciados. É líder e inovadora de produtos.

C

A organização define sucesso com base na satisfação do mercado e estar sempre à frente de um concorrente potencial. A liderança no mercado competitivo é conceito chave.

D

A organização define sucesso com base na eficiência. Cumprir prazos, seguir a programação e produzir com custos baixos são fatores críticos.

TOTAL 100 100 Fonte: CAMERON, Kim & QUINN, Robert. Diagnosing and changing organizational culture.

81

CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO

HISTÓRIA DA COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO

(Grupo Pão de Açúcar)

“Tem gente que sonha com o sucesso, nós acordamos cedo e trabalhamos duramente para conseguí-lo”.

Abílio Diniz

82

Conforme o plano de pesquisa desta dissertação, este capítulo engloba a história

da Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), Grupo Pão de Açúcar. Da história

serão extraídos os artefatos, os valores e crenças declarados pela organização, conforme

critérios estabelecidos por Schein (1992, p.32).

A história foi construída conforme registros encontrados na ABRAS

(Associação Brasileira de Supermercados), no projeto Memorial do Grupo Pão de

Açúcar e através do site www.cbd.com.br.

Baseado nestes registros, a história da organização será apresentado de forma

resumida neste capítulo, enquanto a versão história completa encontra-se nos anexos do

trabalho. Nesta etapa, o histórico estará dividido em duas partes, onde, na primeira parte

será apresentada a expansão do grupo e, na segunda, a reestruturação, facilitando desta

forma a identificação do poder na organização em dois momentos distintos. O mesmo

ocorrendo com os artefatos, os valores e crenças declarados pela organização.

Esta divisão foi necessária porque as informações obtidas na Companhia, entre

1954 até a década 80, só dizem respeito aos eventos envolvendo expansão, aquisições, e

à transferência do poder formal da organização. Pouco material foi encontrado a

respeito das estratégias utilizadas para o desenvolvimento do cliente interno. O material

obtido nesse sentido foi através das entrevistas com os gerentes de cada unidade de

negócio. A partir de 1990, nos documentos de reestruturação da organização, o foco é

justamente o desenvolvimento do cliente interno e as informações são registradas e

divulgadas pela organização por meio de Relatórios Anuais e de Balanços Sociais.

3 HISTÓRIA DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

O Grupo Pão de Açúcar é um dos pioneiros do setor de varejo de alimentos no

Brasil. Sua trajetória começou ainda na primeira metade do século XX, com a fundação

da Doceira Pão de Açúcar que contava com 40 funcionários.

A Doceira Pão de Açúcar foi fundada em 07 de setembro de 1948 por Valentim

dos Santos Diniz, na cidade de São Paulo, com sede à Avenida Brigadeiro Luiz

83

Antônio. O nome Pão de Açúcar é inspirado num dos marcos da cidade do Rio de

Janeiro, capital do Brasil na época. Foi uma homenagem do fundador ao País que

adotou como segunda pátria. Em 1952, a Doceira já possuía duas filiais. Suas atividades

foram encerradas em 1972, época em que a Companhia já possuía 80 lojas, entre

supermercados e hipermercados, inclusive no exterior.

3.1 A expansão da organização, crescimento e diversificação.

O primeiro supermercado Pão de Açúcar foi fundado na cidade de São Paulo,

em 1959. Segundo Valentin (1998, p.8) o número de supermercados existentes na

cidade de São Paulo, em 1963, não ultrapassava 20 lojas. Diniz achava que para as

pessoas trocarem as feiras livres pelo auto-serviço deveria existir mais lojas de

supermercado e este período foi um momento favorável para expansão deste segmento,

porque o país encontrava-se em plena transformação industrial e as pessoas estavam

saindo do campo para as grandes indústrias.

O quadro baixo indica, com maior grau de detalhes, a trajetória de crescimento,

expansão e diversificação da Companhia Brasileira de Distribuição entre 1948 a 1989.

Figura nº12 – Resumo da primeira etapa da História da Companhia Brasileira de Distribuição - A expansão da organização, crescimento e diversificação.

1948 • Grupo Pão de Açúcar iniciou sua trajetória em 7 de setembro de 1948, com a fundação da Doceira Pão de Açúcar.

1959

• Em 1959, abre seu primeiro supermercado ao lado da Doceira.

1960

• Dez anos após sua inauguração eram mais de 60 lojas em 17 cidades do Estado de São Paulo.

1970

• Na década de 70, trazem para o Brasil um novo tipo de loja, os hipermercados. Conhecidos pela marca Jumbo, foram inaugurados em várias cidades do Brasil.

• Com os Jumbos, o Pão de Açúcar passa a atuar também em Portugal, Angola e Espanha.

• Ainda na década de 70, adquire várias redes de supermercados, no Ceará, Pará, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo.

• Também nesta década diversifica suas atividades passando a atuar em diferentes áreas da economia: turismo, restaurantes, agropecuária, reflorestamento, pesca, avicultura, veículos e comércio exterior.

1980

• Na década de 80, o Grupo não parava de crescer, fechando o círculo do varejo com novos formatos de loja. Além dos supermercados Pão de Açúcar, dos hipermercados Jumbo e dos Minibox (mercearias de descontos), eram

84

inaugurados o Superbox (loja depósito), o Peg & Faça (loja de bricolagem) e a Sandiz (loja de departamentos).

• Em 1989, o Grupo inaugura uma nova geração de hipermercados, com a marca Extra e inicia um processo de profunda reestruturação.

• Ao adotar um novo posicionamento mercadológico, o Grupo encerra as atividades de suas lojas menos lucrativas e vende as empresas coligadas.

Devido à sua capacidade de expansão tanto no Brasil quanto no exterior,

diversificando seus negócios e adquirindo concorrentes na área do comércio de auto-

serviços, o Pão de Açúcar “atingiu o auge de seu desenvolvimento em 1985, quando

chegou a ter 626 lojas, das quais 76 hipermercados, espalhados por 18 estados

brasileiros e mais três continentes”. Em termos de diversificação, o grupo chegara a 40

empresas, várias delas nascidas para complementar o varejo, como publicidade,

imobiliária, transportadora, consultoria de marketing, construtora; outras atuando nos

ramos financeiro, turismo, agropecuária, concessionárias de veículos e restaurantes

Valentin, (1998, p.133).

Com o intuito de centralizar toda administração da organização, em 1986 foram

inauguradas duas torres de 12 andares no Bairro do Brooklin, em São Paulo, o que

Valentin (1998, p. 132) determinou como sendo início de um complexo previsto para se

tornar o cérebro da multinacional Pão de Açúcar, com operações em Portugal, Espanha,

África e Argentina.

A crise surgiu para o Grupo no mesmo momento do auge de seu crescimento.

Fatores como os movimentos políticos existentes em Portugal, Angola e Luanda

afetaram diretamente no desenvolvimento do Grupo. Segundo Valentin (1998, p.120) é

possível atribuir em grande parte às filiais do Pão de Açúcar no exterior a crise que o

grupo enfrentava. Outro fator importante nesta crise foi à própria transferência de poder

do fundador para os filhos.

Aos 73 anos, Valentin se depara com outro fator gerador da crise do Grupo: sua

sucessão. Segundo ele, foi em 1988 que ocorreu a primeira crise no processo sucessório

com a inclusão dos três filhos em cargos executivos e terminou com a saída de Alcides,

que vendeu suas ações e estabeleceu seu próprio negócio.

A disputa pelo poder somente se encerrou em 1993, com uma redistribuição

acionária que manteve apenas dois filhos na empresa: Abílio, o mais velho, e Lucília, a

85

mais nova. A disputa representou tal ameaça à sobrevivência da companhia que o

fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquartejamento de sua obra em 1988,

já que a saída proposta era dividir o grupo em três partes, uma para cada filho. Os filhos

permaneceriam na holding, com o controle ainda nas mãos do pai e da mãe. Neste

período, a grande preocupação do fundador era de conduzir o processo sucessório sob o

ponto de vista de que o Grupo precisava continuar sua trajetória de crescimento e

desenvolvimento.

Valentin (1998, p.165), explica que foi com as crises de sucessão e externa que o

Grupo repensou sua organização. As funções estratégicas passaram a ser executadas por

Abílio e para as funções executivas foram contratados novos profissionais. O novo

modelo foi aprovado em 1988, assim,a modernização administrativa chegou ao Grupo

Pão de Açúcar.

Para Valentin (1998, p.158), a luta seria grande e caberia a Abílio toda

responsabilidade de remodelar a estrutura e melhorar a produtividade, pois a cada

instante a concorrência ganhava terreno.

Nesse período, não foi localizado nenhum material relacionado com

desenvolvimento profissional dos colaboradores. Através das entrevistas com os

gerentes, Sr.Albuquerque, 34 anos de organização, Sr. Napoleão 32 anos na empresa,

Sr. Rogério e Srta. Isilda, atuantes na empresa há 28 anos e 24 anos respectivamente,

pode-se constatar que o recrutamento interno era a estratégia utilizada pela Companhia

para valorizar os colaboradores daquela época. Conforme depoimento desses gerentes,

foi a partir deste trabalho que o Grupo Pão de Açúcar desenvolveu a cultura de valorizar

seu cliente interno. Esta valorização se deu devido ao crescimento e o desenvolvimento

rápido do mercado varejista. Um dos motivos era que não havia no mercado externo

pessoas preparadas para este segmento, assim, a melhor forma de manter os

colaboradores na organização era oferecer uma a oportunidade de crescimento

profissional.

Conforme dados levantados por meio dos depoimentos dos gerentes, nesse

período de crescimento, a diretoria transmitia para todos os gerentes e colaboradores

que a organização era uma grande família na qual era necessário um acreditar no outro,

e que as equipes não poderiam perder seus membros ainda que eles cometessem erros.

86

Outra coisa que chamou atenção nos depoimentos foi o relato de que o Sr.Valentin, nas

reuniões de final de ano com seus gerentes e esposas, sempre agradecia a elas por

permitirem que seus maridos se dedicassem integramente à organização.

Os gerentes confirmaram que a melhor maneira de gerenciar os seus

colaboradores era trabalhar de forma aberta e este exemplo era seguido devido à forma

do fundador gerenciar a organização. Ele sempre visitava as lojas e pedia a opinião dos

colaboradores em relação a aspectos como melhorar o atendimento, a forma como o

material deveria ser oferecido e o que os consumidores queriam.

Para os gerentes, esta participação era um voto de confiança muito importante.

Um ponto negativo para os gerentes era que as contratações eram feitas pelo escritório

central, e isto, era o que causava alta rotatividade de colaboradores, pois, na maioria das

vezes, as pessoas não tinham o perfil da loja.

Tanto a integração quanto o treinamento eram feitos na própria loja onde o

colaborador iria trabalhar. Os benefícios eram poucos comparados com os de hoje. A

comunicação interna era precária, os programas de motivação eram criados pelos

gerentes. Havia pouca participação da área de Recursos Humanos, este envolvimento só

surgiu no final da década de 70.

3.2 Reestruturação

Na década de 90, inicia-se o processo de transformação do Grupo, começando

pela descentralização administrativa e pela profissionalização dos membros executivos,

onde os cargos diretivos começaram a ser ocupados por pessoas que não pertencem à

família. Nesse período, iniciou se o estreitamento do relacionamento entre cliente

interno e cliente externo com a organização.

No caminho das mudanças implementadas no modelo Governança Corporativa,

que busca uma profissionalização intensa, embasado em melhor desempenho,

eficiência, produtividade e lucratividade, a CBD definiu as diretrizes que nortearão sua

atuação para as próximas décadas.

87

Esse novo direcionamento foi alinhado a três pilares básicos; “nossa gente”

pessoas tecnicamente melhores, bem preparadas e motivadas para assumir desafios,

riscos e atitudes inovadoras; “domínio das tecnologias” atenção a tudo que acontece no

mundo, avaliando sua utilidade e seu retorno para o negócio, para extrair dessas

tecnologias disponíveis o máximo aproveitamento; “sólida estrutura de capital”, uma

estrutura de capital que permita investimento na empresa e em seus funcionários. São

estes pilares, na visão do Grupo Pão de Açúcar, que sustentam seus clientes, tanto

internos quanto externos.

Para facilitar a análise dos artefatos, dos valores declarados e para

compreendermos o papel do poder na cultura da organização, esta etapa do histórico da

organização estará pautada nos três pilares da organização, que entende-se como sendo

os valores declarados de organização, e no final apresenta-se um quadro resumido do

seu histórico.

3.2.1 Nossa gente que faz a diferença

“A Companhia Brasileira de Distribuição tem como filosofia e estratégia investir

no crescimento profissional e pessoal de seus funcionários. Gente é um dos pilares da

CBD, que contribui para fazê-la diferente da concorrência. Por isso, maximizar as

potencialidades dos funcionários, melhorando seu desempenho, é um trabalho diário e

incessante. Dessa forma, são identificadas as competências que diferenciam a

Companhia e atraem os melhores profissionais, que aceitam o desafio de participar de

um mercado competitivo e sempre em evolução. A capacitação é realizada por meio de

diversas ações, alinhadas com os valores da CBD, de modo a consolidar a cultura da

Companhia.”

A declaração mostrada no pilar “nossa gente”, começou a ser construída a partir

da década 90, quando os gerentes foram autorizados a criar o seu próprio departamento

de Recursos Humanos e isto possibilitou a contratação de pessoas com o perfil da loja.

Conforme entrevista com os gerentes, essa liberdade para agir permitiu aos

colaboradores criar uma identidade para cada loja e também serviu para diminuir a

rotatividade dos colaboradores, porque cada loja pôde traçar e contratar as pessoas com

o perfil da loja. Além disso, ainda visando beneficiar os colaboradores, foi crido um

88

programa para facilitar a realocação dos colaboradores em unidades de negócios

próximas de suas residências.

A criação, em 1998, do “Instituto Pão de Açúcar” foi outro passo importante do

Grupo. O Instituto tornou-se agente social da Companhia. Sua missão é promover o

desenvolvimento humano, por meio de ações educativas que resultem na melhoria da

qualidade de vida de crianças e jovens, suas famílias e das comunidades onde o Grupo

está inserido. É importante observar que todas as lojas visitadas têm o seu próprio

trabalho social com a comunidade local. Estes trabalhos são planejados e idealizados

pelos colaboradores das lojas e incentivados pelo escritório central. Na visão gerencial,

este trabalho é muito importante para união da equipe, cria laços entre os colaboradores,

o que ajuda a criar uma imagem positiva da organização.

Com a criação do Institutoo, surgiu o programa Qualidade de Vida do Grupo

Pão de Açúcar e o projeto “Viva Melhor”, que está focado na promoção da saúde física,

emocional, social, intelectual, profissional, ambiental e espiritual e apresenta um amplo

conjunto de ações que incluem exames preventivos de câncer de colo de útero, mama e

próstata, vacinação contra gripe, clubes de lazer, projetos educacionais, nutricionais e de

bem estar no ambiente de trabalho. Também foi criado o “Doce Vila”, programa de

apoio para o colaborador comprar a casa própria, por meio da construção de conjuntos

habitacionais em parceria com instituição financeira que oferece financiamentos para

colaboradores de baixa renda. Em 2004, foram entregues 327 casas.

Acreditando no capital intelectual como grande diferencial do Grupo Pão de

Açúcar, foi implantado o Modelo Gestão por Competência, fundamental para

construção dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento oferecidos pela Diretoria

de Recursos Humanos, permitindo o desenvolvimento de estratégias e de habilidades

que resultaram em um diferencial para a Companhia.

Este programa originou “Gerente de Gente Feliz”, que tem como objetivo

transformar todos os gestores em homens e mulheres de Recursos Humanos. Esses

treinamentos são apresentados através de peças de teatro, retratando os princípios e

valores que devem orientar a gestão de pessoas. Em 2002, mais de 2 mil profissionais

do Grupo receberam o crachá de “Gerente de Gente Feliz” que poderá ser trocado

anualmente por crachás que valorizam e reconhecem iniciativas das lideranças baseadas

nos seguintes princípios: Agir com justiça e transparência; cobrar, valorizar e

89

reconhecer resultados; ensinar, promover comunicação e cooperação e; propiciar

qualidade de vida.

Além disso, a área de Recursos Humanos manteve o foco na valorização dos

funcionários e na busca do crescimento profissional, estreitando, dessa forma, a parceria

entre ser humano e a organização, através de ações que visam a melhoria de qualidade

de vida, por meio de investimento nas áreas da educação, saúde, lazer, esporte e cultura.

Preocupada com a incorporação de grandes redes de supermercado, a empresa

criou uma nova forma de integração. Para que os novos colaboradores passassem a

conhecer a filosofia e cultura organizacional do Grupo, foram criados programas de

“Padrão Operacional e de Atendimento”, garantindo assim a qualidade dos serviços

prestados em todas as bandeiras. Esse programa envolveu, no ano passado, 9,5 mil

funcionários do Grupo, que aprofundaram temas, como boas práticas de higiene e

manipulação de alimentos; estrutura de mercadoria; recebimento e armazenagem;

exposição e conhecimento de produtos e serviços de atendimento. Como foco

permanente de atenção, o desenvolvimento dos gestores também é incentivado por meio

de workshops específicos para cada área de negócios do Grupo.

Foram criados “Núcleos de Recursos Humanos”, áreas onde os futuros

colaboradores dos três segmentos de negócios passam por três dias de integração. No

primeiro dia, os colaboradores passam a conhecer a história, o código de ética, os

valores da organização, os benefícios e seus locais de trabalho. No segundo dia, o

grupo é divido por “Unidade de Negócios” e é mostrada a estrutura de cada segmento,

apresenta-se o perfil do cliente com que eles trabalharão, o perfil das funções que

exercerão, explica-se a importância da educação, da higiene pessoal e o porquê dos

uniformes.

No terceiro dia, são exibidos vídeos institucionais, mostra-se a vantagem de

trabalhar na organização, o que a organização espera de cada um dos colabores, os

trabalhos sociais fornecidos e criados pelos funcionários, é apresentado o plano de

carreira da organização, sempre citando exemplos de colaboradores que cresceram e que

se tornaram gerentes e diretores da Companhia.

Outro projeto que procurou valorizar seus colaboradores foi o programa de

seleção interna, intitulado como projeto “PROSIN”, que, por meio de um forte trabalho

90

de comunicação, apresenta com clareza as oportunidades de desenvolvimento de

carreira em todas as áreas de negócio do Grupo Pão de Açúcar. Para integrar e motivar

as equipes das mais diversas áreas são realizados, periodicamente, eventos que ajudam a

criar um clima organizacional positivo. Os programas de incentivo têm se mostrado um

poderoso instrumento para motivar os funcionários e aumentar o seu comprometimento

com os resultados da Companhia. Um deles é o “Programa de Incentivo à Redução de

Quebras”, que, em 2001, distribui 156 mil cestas básicas e cerca de 510 mil feiras1 aos

funcionários que cumpriram as metas de redução do índice de quebras (produtos

perdidos pelo manuseio de transporte, estocagem, exposição nas lojas etc.). O programa

de incentivo incluiu a distribuição de uma casa e de aparelhos eletroeletrônico entre os

colaboradores que mais se destacavam.

Em 2005, a Companhia criou a mais importante ferramenta na opinião dos

gerentes de lojas, as reuniões face-a-face conhecidas por reuniões rapidinhas, que

auxiliaram na redução de perdas e serviram como veículo para transmitir e reforçar os

valores declarados da organização. Essas reuniões seguem uma pauta padrão, produzida

a partir dos resultados obtidos nas reuniões semanais da CBD. Todas as terças-feiras é

feita uma reunião com os gerentes de lojas, dividas por regiões e, mensalmente, é feita

uma reunião geral com os gerentes de cada estrutura de negócios da Companhia.

Nesse mesmo ano, foi criado o programa “Fale com o Abílio” que reúne,

mensalmente, 200 colaboradores de lojas para falar sobre diversos assuntos

relacionados à empresa. É um espaço que o presidente dedica para ouvir sua gente. Num

clima agradável e descontraído, os participantes têm a oportunidade de apresentar seu

trabalho, fazer comentários, expor suas idéias e falar sobre possíveis problemas, que são

encaminhados para as áreas responsáveis como prioridade. Esses encontros têm a

finalidade de esclarecer e educar os colaboradores na adoção de hábitos que melhorem a

qualidade de vida.

Outro trabalho importante feito pela Diretoria de Recursos Humanos, foi criar

um dia para os executivos visitarem as lojas e participarem de sua rotina. A ação não era

1 Feira é a denominação dada a vale compras oferecidos aos funcionários para aquisição de produtos dentro das lojas do Grupo.

91

obrigatória, mas para surpresa da Diretoria de Recursos Humanos grande parte dos

executivos procurou essa aproximação, que foi bem vista pelos gerentes de lojas.

Em agosto de 2001, o Grupo lançou seu Código de Ética, que sistematiza e

reforça os valores e crenças defendidos pela Companhia. O código define os princípios

que devem orientar o trabalho e as relações na empresa e a conduta ética que cada

funcionário deve adotar para melhorar a qualidade dos produtos e serviços.

Preocupados em melhorar o relacionamento com os seus públicos, o Código de

Ética passou por uma revisão em 2004, onde os princípios sustentados pela conduta da

Companhia passaram a ser baseados em respeito como base de todos os

relacionamentos; honestidade e integridade na condução dos negócios, expresso na

integridade dos produtos e serviços e na busca da melhoria da qualidade de vida de

todos com os quais ela se relaciona; responsabilidade na construção e preservação do

patrimônio físico e da imagem do Grupo; e clareza na divulgação de informações, sem

prejuízo da confidencialidade, quando necessária.

No ano de 2002, cerca de R$ 7 milhões foram aplicados em programas de

treinamento, num total de 660 mil horas de cursos formais, sem contar as atividades

promovidas nas lojas, por intermédio de agentes multiplicadores. Além disso, mais de

1,2 mil executivos participaram de eventos de capacitação. Esses treinamentos tinham

como objetivo o aperfeiçoamento técnico, reciclagem, capacitação profissional e de

transmitir novos conhecimentos. Treinamentos estes, fornecidos tanto dentro quanto

fora das lojas. Algumas lojas, hoje, fornecem seus treinamentos pela Intranet. Para os

gerentes, esse novo modelo possibilita aos demais colaboradores o acesso aos

treinamentos.

Em 2003, o Grupo começa entender que responsabilidade social começa dentro

de casa e, por acreditar no papel transformador da educação, o Grupo concentra a maior

parte de benefícios nessa área. Todos os funcionários com mais de um ano de empresa e

com bom desempenho no trabalho podem receber bolsas de estudos com cobertura de

50% no valor das mensalidades em qualquer nível educacional.

Na área de treinamento e Desenvolvimento, a Companhia reforça o conceito de

que a responsabilidade sobre a educação continuada deve ser compartilhada entre

92

empresa e os colaboradores. Para isso, fornece as ferramentas necessárias ao

aprendizado de seus colaboradores e os incentiva a procurar formas de auto-

desenvolvimento.

Em 2003 a primeira pesquisa sobre clima organizacional feita pela Companhia

apontou que 89% dos colaborares da empresa sentiam orgulho em trabalhar no Grupo

Pão de Açúcar. Isto ficou constatado durante as entrevistas com os gerentes e com os

colaboradores.

Lançada em 2004 em São Paulo e Santos, a “Escola de Varejo” é uma iniciativa

que dá prosseguimento ao trabalho de preparação profissional que o Instituto Pão de

Açúcar realiza desde 1999. Funciona como um processo de formação em três etapas –

“futuro@eu”, “Um Passo para o Futuro” e uma terceira criada especialmente para a

Escola de Varejo, a “Capacitação para o Varejo”.

Em 2004 e no primeiro semestre de 2005, os investimentos na área de

treinamento, desenvolvimento profissional e o desenvolvimento humano continuaram

sendo os principais focos da Diretoria de Recursos Humanos. Conforme informação

publicada no Relatório Anual de 2004, os cursos e eventos na área de treinamento e

desenvolvimento ultrapassaram 229 mil participações e 815 mil horas de treinamento.

3.2.2 – Domínio tecnológico

Deve-se ressaltar a dificuldade de coletar esses dados da evolução da

Companhia, uma vez que a própria organização não tem um referencial que mostre a

sua evolução tecnológica desde o início. O que se encontrou foram pequenos

comentários no livro “Cinqüenta anos de Supermercado no Brasil”, onde comenta-se

sobre a automação dos caixas e da implantação do código de barra entre 1980 e 1981

com ajuda da Associação de Supermercados do Brasil (ABRAS). As informações sobre

a evolução tecnológica da organização só passaram a ser registradas e divulgadas a

partir da implantação da Governança Corporativa pelo Grupo Pão de Açúcar em 1995.

Todos os dados encontrados neste item referem-se à evolução da tecnologia de

informação encontrada no Grupo Pão de Açúcar e a própria Companhia só evidenciou

através de seus relatórios a evolução de sua tecnologia de informação.

93

Para cumprir sua estratégia de crescimento sustentável, a CBD investe na busca

pela qualidade, na inovação de processos e nas melhores práticas empresariais. Esses

são os ativos intangíveis que capacitam a Empresa para uma gestão dirigida à obtenção

dos melhores resultados, à consolidação da força de suas marcas e à criação de valores

percebidos por todos os públicos-alvos: clientes, investidores, profissionais, provedores

de bens e de serviços. Foi com esta cultura e com a sua visão do futuro reconhecendo

sempre a importância de oferecer comodidade e conveniência aos seus clientes, que a

CBD investiu fortemente em sua área de Tecnologia de Informação, no ano de 1995. O

Grupo foi a primeiro, nesse segmento, a criar o comércio eletrônico (E-Commerce)

através do Pão de Açúcar Delivery um supermercado virtual baseado na conveniência

de fazer compras sem sair de casa, e na variedade de produtos oferecidos. Atualmente,

são mais de 120 mil clientes cadastrados, dos quais aproximadamente 60 mil são

clientes ativos.

No quadro abaixo encontra-se o resumo da evolução e o aperfeiçoamento da

tecnologia de informação do Grupo Pão de Açúcar.

Figura n°13 - Investimentos na Tecnologia

1995

• Investimento aproximado em R$6 milhões de reais no programa Business-to-Supplier e com desenvolvimento e lançamento do PD@ANET, que permite a troca de informações (mercantis/financeiras) via internet.

• O PD@ANET trouxe a eliminação de procedimentos manuais, a redução de divergências entre pedido de compras e notas fiscais, a transmissão de notas fiscais eletrônicas e de avisos de pagamentos. Também fornece informações a respeito de estoque, e vendas, em tempo real.

• 48,7% das compras passaram a ser realizadas através do Programa EDI – Eletrectonic Data Interchange

1997 • Iniciou-se o projeto anos 2000, visando o Bug do Milênio, foram investidos em torno de R$5 milhões de reais na conversão de atualização de programas, na substituição de software e de hardware.

• Continuou a implantação da PD@ANET e Bisiness-to-Supplier 1999 • Investiu-se R$32 milhões na centralização de todos os sistemas, procurando

desta forma maior agilidade, eficiência e segurança no fluxo de informações entre lojas, central de distribuição e central administrativa.

• Implantou-se a Intranet, agilizando o processo de informações, possibilitando acesso a sites com boletins informativos a respeito de cada uma das unidades de negócios, acesso a banco de imagem, a aplicação do sistema de despesas e ao Datawarehouse, um banco de dados que armazena o conhecimento de diversas áreas da organização e que é acessado por todos que participam das tomadas de decisões.

• Entrou em operação o site Retail contendo publicações de analistas do mercado com comentários a respeito de desempenho da Companhia.

• Criou o Cartão Mais que permite o registro de informações detalhadas de compra por cliente em um banco de dados Oracle, com capacidade gravar

94

dados históricos até 5 anos. Esta ferramenta possibilita análises estatísticas, pesquisa e datamining, permite a implantação de estratégias promocionais e de marketing orientadas aos atendimentos das necessidades específicas dos clientes.

2000 • Investiu-se na construção de um novo Data Center baseado integralmente na infra-estrutura EMC, Esse processo resultou na conquista do máximo grau dado Certificado EMC. Foram utilizados tecnologias de ponta de outros parceiros IBM (mainframe e servidores) e Cisco (rede)

• A Companhia encerra com uma sólida-estrutura em tecnologia da informação, sustentada por uma capacidade de armazenamento de dados de 25 terabytes.

2002 • Destaca-se a adoção de uma plataforma de atendimento aos clientes, capaz de atender a cerca de 60 mil manifestações por mês. Isso gerou aumento de produtividade e tornou-se um canal rápido de comunicação e interativo entre cliente e empresa.

• A companhia passou a utilizar as ferramentas da World Wide Retail Exchange (WWRE), para execução de diversos processos de e-procurement, como leilões simples e colaborativos.

• Criou-se o projeto de catálogo eletrônico • Iniciou-se a participação como membro do Comite Executivo na Global

Comerce Iniative, entidade que tem como objetivo estabelecer padrões de negocio e de tecnologia para facilitar a gestão de cadeia de suprimentos e a relação entre varejo e a indústria em todo o mundo.

2003 • Expansão da tecnologia sem fio para outras aplicações nas lojas, que aumentou a eficiência operacional e a melhora dos serviços oferecidos aos consumidores.

• A expansão da plataforma Datawarehouse, contribui para uma gestão mais eficaz de estoques, rupturas, preços, competitividade e quebra; e proporciona que melhorá a gestão e controle de estoque e inventario.

• O Projeto RH integrado através da plataforma Peoplesolft, que proporciona um gerenciamento amplo da área de recursos humanos, trabalho que se inicio em 1997. O programa trouxe as novas soluções que visam facilitar o relacionamento das empresas com seus funcionários, onde alinham a contribuição da força de trabalho com os objetivos de negócios das companhias. São elas: Incentive Management — voltado para projetos e implementação de planos de incentivos que alinham o comportamento da força de trabalho com os objetivos da empresa em tempo real —, Performance Management — gerenciador de performance individual alinhado aos objetivos da empresa — e Enterprise Learning Management — solução que capacita as organizações a oferecer treinamento onde ele for necessário, seja interna ou externamente.

• Adoção de processos e sistemas que viabilizam a implantação de formas alternativas de negociação e reposição dos fornecedores através do Scan Based Trading. (SBT)

• A estrutura de TI adequada e voltada a excelência operacional proporcionou ao Grupo importantes indicadores como: a) 1 milhão de compras nos check-outs/dia; b) 20 mil pagamentos de contas/dia; c) 20 mil análises de crédito/dia; d) 6 mil fornecedores integrados eletronicamente via EDI ou pela internet via pd@net.

2004 • Foi concluído o processo de sincronização de dados Global Data Sincronization que promove maior eficiência nos processos de catalogação,

95

compras e distribuição de produtos. Esse processo permitiu trazer dois novos projetos que apresentaram mais rentabilidade para a Companhia e comodidade ao consumidor: a adoção de uma identificação universal e padronizada para produtos de FLV (frutas, legumes e verduras) e a possibilidade de recarregamento de celular pré-pago nos check-outs das lojas.

• O Pack Virtual foi a maior inovação desse ano, que consiste em um conjunto de produtos em promoção que estão agrupados fisicamente, mas são identificados pelo sistema ponto-de-venda, que ofereceu flexibilidade e agilidade para que as Unidades de Negócios criassem promoções ao longo do ano, como a campanha 1 centavo Extra, que concede 50% desconto no segundo produto.

• Consolidação do Datawarehouse, diferencial de gestão, e do Bunisses Inteligence, projeto que permitiu a adoção de um conjunto de ferramentas para análises gerenciais dos principais indicadores de desempenho operacional (abastecimento, ruptura, estoque), financeira (vendas, margem de lucro) e de análise do cliente (perfil de consumo, criação de campanhas, resultados de campanha) com informações atualizadas diariamente. Esse programa é acessado, em média, por 800 usuários, diretores, gerentes e tomadores de decisões.

2005 • Projeção para início de 2006 o Grupo irá trocar cais DOS para LINUX (isto já ocorre). Para a diretoria de TI esse sistema permite uma capacidade maior de armazenagem. Esse sistema foi adotado somente nos caixas, o restante do equipamento continua utilizado sistema Microsoft.

Fonte: Adaptação dos Relatórios Anuais de 1999. 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 e 2005 e de informações obtidas no Projeto Memorial.

Outro serviço oferecido aos clientes, o acesso à Internet por meio de banda larga

sem fio, nas lojas Pão de Açúcar, reforça o conceito da rede de oferecer soluções

diferenciadas que facilitem o dia-a-dia de seus clientes. Com essa tecnologia,

equipamentos portáteis, como notebooks e palm-tops, equipados com placa Wi-Fi,

podem ser conectados à Internet nos aconchegantes Snacks (cafeterias) das lojas, sem a

necessidade de cabos para a transferência de dados.

"Este serviço permite que nossos clientes, em meio às compras ou durante uma

pausa para o lanche, acessem seus e-mails, paguem suas contas ou dêem uma olhada em

sites de notícias, com todo conforto e comodidade", explica Sylvia Leão, diretora de

Operações da rede Pão de Açúcar.

A utilização do serviço é simples. Basta estar na área de cobertura dentro de uma

dessas lojas com um notebook ou computador de mão (PDA) compatível com a

tecnologia Wi-Fi, cadastrar-se e adquirir o cartão pré-pago virtual. A conexão à internet

em banda larga garante a navegação em alta velocidade.

96

Para o ano de 2006 será consolidado o projeto iniciado em 1995 pelo Grupo Pão

de Açúcar de uma central de serviços compartilhadas (CSC). Está central tem como

objetivo concentrar os serviços que são utilizados por toda a Companhia. Para esta

central foram transferido todos os serviços que não dependem de tomada de decisão. Os

departamentos envolvidos são compras, recursos humanos, contabilidade e

administração de contratos de serviços.

Em entrevista fornecida mão jornal Valor o diretor de Tecnologia de Informação

do grupo Pão de Açúcar Ney Santos afirma que todo o sucesso da Companhia nesta

área, reside na idéia da participação de todos nos projetos, da mesma forma que nenhum

projeto de tecnologia surge sem a participação de sua equipe. Segundo Santos este é o

segredo do sucesso. Esta união permitiu através da tecnologia, criar os valores

confiabilidade, segurança e confiança.

3.2.3 – Estrutura de capital.

Na tabela abaixo, por meio da apresentação do último relatório de demonstração

de operações financeiras do Grupo, apresenta-se o terceiro pilar da Companhia “sólida

estrutura de capital” onde vemos a estrutura de capital da Companhia sendo

consolidado ano-a-ano, possibilitando, à organização, investir em seus colaboradores e

na própria organização.

Esta solidez pode ser percebida ao se verificar o crescimento do patrimônio

liquido apresentado pelo Grupo entre o período de 1999 (R$2.315.436,00) e o primeiro

trimestre de 2006 (R$4.243.192.00), onde os números apresentados no demonstrativo de

operações financeiras demonstram um crescimento de mais de 50% . O mesmo pode ser

observado quanto ao crescimento de lojas no Brasil, já que em 1999 o grupo contava

com 349 lojas e no primeiro semestre de 2005 apresentou um crescimento de mais 207

lojas, atingindo um total de 555 pontos de venda.

Outro dado importante é o crescimento de colaboradores. Em 1999 esse número

era de 39.462 e no primeiro semestre de 2005 passou para 63.185 colaboradores. Outros

itens como total de ativos, lucro bruto, venda líquida, poderão ser analisados no quadro

abaixo, onde confirmam a solidez da organização em sua estrutura de capital.

97

Figura nº14 - Demonstração de operações financeiras Operações financeiras (em milhares de R$)

9 Meses 1ºTrim.2005

2004 (*) 2003 (*) 2002 (*) 2001 2000 1999

(Legislação Societária ) Vendas Brutas 11.598.884 15.297.446 12.788.363 11.154.079 9.532.606 9.051.765 6.943.176

Vendas Líquidas 9.640.410 12.565.017 10.806.339 9.454.669 8.054.853 7.629.965 5.803.209

Lucro bruto 2.884.957 3.673.542 3.042.082 2.645.081 2.247.201 2.101.434 1.567.416EBITDA 857.224 1.044.139 901.723 781.190 641.509 604.393 423.476 Lucro líquido 192.192 369.830 225.545 245.122 250.733 332.252 62.032

Lucro líquido / 1.000 ações

1,69 3,26 1,99 2,17 2,22 3,09 0,64

(% de vendas líquidas)

Lucro bruto 29,9% 29,2% 28,2% 28,0% 27,9% 27,5% 27,0%EBITDA 8,9% 8,3% 8,3% 8,3% 8,0% 7,9% 7,3%Lucro líquido 2,1% 2,9% 2,1% 2,6% 3,1% 4,3% 1,1%

Total de ativos 10.485.737 10.442.878 8.939.904 9.187.690 7.281.139 6.691.053 5.154.220

Total do patrimônio líquido

4.243.192 5.758.240 3.768.422 3.592.040 3.403.890 2.962.603 2.315.436

Número de lojas 555 551 497 500 443 416 349

Número de funcionários 63.185 63.484 55.557 57.898 52.060 50.106 39.642

Área de vendas (m2) 1.178.669 1.144.749 982.701 979.723 866.280 815.291 663.237

Número de transações (milhões)

387 517 439 406 354 332 256

Fonte: Adaptação do site http://www.cbd-ri.com.br/port/conheca/perfil.asp

98

O quadro abaixo apresenta de forma resumida, a trajetória de reestruturação da

Companhia Brasileira de Distribuição de 1990 a 2005.

Figura nº15 – Resumo do Histórico da Companhia Brasileira de Distribuição

1991

• Descentralização administrativa e a profissionalização dos membros executivos.

1993 • Primeira rede de varejo a criar o cargo de ombudsman, para representar os interesses do consumidor.

1995 • Colocação de ações à venda no Brasil, Europa e Estados Unidos, é a primeira empresa de supermercados, do país, a abrir seu capital. • Pão de Açúcar Delivery, é o primeiro supermercado a usar o CD-ROM e a Internet comercialmente.

1997

• Primeira empresa de varejo do Brasil a negociar ações na New York Stock Exchange, a Bolsa de Valores de Nova York. • Tem início a substituição do modelo de operação independente de lojas, por um sistema mais centralizado, com a responsabilidade pelas compras sendo transferida para a divisão comercial.

1998 • A aquisição da rede Barateiro representou um passo decisivo na concretização do plano de segmentação do mercado. • Foi criado o Instituto Pão de Açúcar de Desenvolvimento Humano.

1999 • Adquiriu a rede Peralta de Supermercados, composta por 37 supermercados e um hipermercado. • Anunciou a admissão do Grupo Cassino, uma grande rede francesa. • É criado um modelo de Gestão por Competência que torna-se fundamental para a construção de programas de treinamento e desenvolvimento. • Consolidou a implantação da gestão por Unidades de Negócios.

2000 • Os principais investimentos da CBD, em 2000, foram direcionados para aquisições, reformas, conversões e abertura de novas lojas, • Eleita pela revista Exame como umas das 100 melhores empresas para se trabalhar, numa pesquisa realizada com os funcionários, que demonstraram satisfação e orgulho em pertencer ao Grupo.

2001 • Foram adquiridas 26 lojas da rede Supermercados ABC S.A., no estado do Rio de Janeiro. • Eleita novamente como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar. • Criação de seu Código de Ética, que sistematiza e reforça os valores sempre defendidos pela Companhia.

2002 • O Grupo adquiriu a rede Sé Supermercados. Com 60 lojas em operação em 16 municípios do estado de São Paulo, incluindo a capital. • A diretoria de Recursos Humanos adota a postura de desenvolvimento de pessoas, com o programa Gerente de Gente Feliz. • Augusto Marques da Cruz é nomeado para presidência executiva, cargo pela primeira vez ocupado por alguém que traz o sobrenome Diniz.

2003 • Assinada uma carta de intenção para uma associação com o Sendas S.A. • Investe em suas próprias marcas para consolidar sua imagem, sua bandeira e fidelizar o consumidor.

99

2004 • Joint venture com o Banco Itaú Holding Financeira, ou Itaú Holding, para constituir uma nova instituição financeira denominada Financeira Itaú CBD S.A. Crédito, Financiamento e Investimento.

2005 • No primeiro semestre, o Grupo francês Cassino, o quinto maior supermercadista da França, pagou 407 milhões de euros (R$ 1,30 bilhão) para adquirir ações que lhe darão o direito de dividir o controle do grupo CBD com a família do empresário Abílio Diniz.

100

CAPÍTULO IV APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS

RESULTADOS

101

Este capítulo tem como objetivo apresentar os resultados e as análises obtidas

através das entrevistas feitas junto aos gerentes e dos questionários aplicados aos

colaboradores dos supermercados Pão de Açúcar e Comprebem. Também serão

apresentados os artefatos e valores declarados do Grupo Pão de Açúcar a partir do seu

histórico e da visão dos gerentes e colaboradores e, para finalizar este capítulo

apresentará o tipo de cultura identificada pelos gerentes dos supermercados.

4 Artefatos, valores declarados e o papel do poder .

4.1 Artefatos, valores declarados e o papel do poder exercido na cultura do Grupo Pão de Açúcar identificados a partir da história da organização.

Os artefatos encontrados na história da organização foram analisados segundo

Schein, (1999, p.79), que demonstra que os artefatos de uma empresa estão expressos

nas seguintes categorias:

Nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades. Horários de trabalho. Reuniões (com que freqüência, se são direcionadas, duração). Eventos sociais. Jargões, uniforme, símbolos de identidades. Ritos

No quadro a abaixo encontram-se os principais artefatos do Grupo Pão de

Açúcar retirados da sua história da companhia.

4.1.1 Artefatos • Descentralização administrativa e a profissionalização dos membros executivos. • Hierarquia como: diretores de setores, gerentes e supervisores (escritório central). • Gerentes, subgerentes e líderes de setores (todas as unidades de negócio). • Administração de portas abertas, criado a partir do programa fale com “Abílio”,

onde, periodicamente, ele conversa com 200 colaboradores no escritório central, pode participar desses encontros qualquer colaborador que tenha sugestões e idéias.

• O Grupo adota os seguintes horários de funcionamento; 24 horas divididas em três turnos de oito horas e de 16 horas divididos em 2 turnos, este horário é para os colaboradores das lojas, já o setores administrativos das lojas trabalham 40 horas semanais.

• Reuniões face-a-face conhecida no grupo como reuniões rapidinhas, todos os dias, feitas com os gerentes, líderes e colaboradores, com pautas feitas a partir das reuniões entre gerentes e com os diretores das regionais.

• Reuniões semanais feitas no escritório central, onde trata-se de metas, objetivos e resultados.

• Reuniões mensais entre gerentes de cada segmento, onde há troca de conhecimento, a respeito de resultados obtidos, erros e acertos.

102

• Confraternizações de final de ano. • Campeonatos de futebol de salão entre lojas e segmentos. • Peças de teatros. • Slogan – “Nossa gente faz a diferença” • Símbolos de cada bandeira estampados nos uniformes. • Uniformes diferentes para cada bandeira. • Somente os gerentes do supermercado Comprebem utilizam uniforme. • A única loja que adota dois tipos de uniformes é o supermercado Pão de Açúcar, os

caixas utilizam azul e branco e o restante da loja utiliza uniformes brancos. • Todos os colaboradores do Grupo usam crachás com foto, nome e cargo. • Comunicação interna feita através de jornais, informativos, intranet, murais

divididos da seguinte forma: nossa empresa (informações sobre a organização) fique por dentro (reuniões), viva melhor (passeios, encontros e livros), nossa gente (relacionamento com os colaboradores e rapidinhas (pautas das reuniões)).

• Comunicação externa, feita através de mala direta, jornais e revistas distribuídas nas lojas que falam sobre a organização, seus produtos, promoções e sobre os colaboradores.

• Nas lojas para melhor identificação é colocada a foto e o cargo dos responsáveis de cada setor para que os consumidores possam identificá-los.

• Treinamento através de programas de qualificação técnica e comportamental dos funcionários operacionais; convenções motivacionais; participação dos gestores em workshops mensais, eventos nacionais e internacionais, cursos de alto nível sobre varejo e no programa de formação de novas lideranças; programa de capacitação das chefias Intermediárias, o modelo de gestão por competências, bolsas de estudo e crédito educativo.

• Sólida estrutura de capital que permite investimentos na empresa, no pessoal e na organização.

• Código de ética sistematiza e reforça valores e crenças defendidos pela Companhia. O código de ética é estampado próximo ao relógio de ponto, visível para colaboradores, fornecedores e visitantes. O código define as relações na empresa e a conduta.

• Integração nos núcleos de recursos humanos • Reuniões semanais, reuniões mensais e reuniões diárias. • Confraternizações de aniversários e festa de final de ano. • Festa de promoções. • Homenagem por tempo de casa. • Treinamentos periódicos para reciclagem e aperfeiçoamento profissional. • Tecnologia de Informação, foi a primeira nesse segmento a criar o comércio

eletrônico (E-Commerce) através do Pão de Açúcar Delivery • Programas para valorização humana, através de alfabetização, programas

educativos, incentivam a esporte, Academia Pão de Açúcar; clube de campo; clube social em Cubatão; alimentaPão, alimentação balanceada em todas as lojas; PrevPão – prevenção e tratamento à dependência química; ginástica laboral; l e projeto “O lugar onde você mora”, que ajuda a adequar o local de residência ao local de trabalho, para que o funcionário não perca mais de uma hora no trânsito.

• Benefícios - crédito educativo, cooperativa de crédito, assistência médico-hospitalar e odontológica, premiação por tempo de casa, bolsa de estudos e

103

premiação por resultados. Os benefícios são os mesmos para todo o Grupo, não há diferenças.

4.1.2 Valores declarados identificados a partir da história da organização. • Fornecer qualidade de vida, para os colaboradores através de programas de

benefícios que satisfaçam suas necessidades básicas, culturais e sociais. • Nossa gente, pessoas tecnicamente as melhores do mercado, bem-preparadas e

motivadas para assumir desafios, riscos e atitudes inovadoras. • Desenvolvimento humano e capacitação contínua dos colaboradores através de

programas de treinamentos, reciclagens e cursos técnicos. • Valorização humana. • Respeito como base de todos os relacionamentos. • Honestidade e integridade na condução dos negócios, expresso na integridade dos

produtos e serviços e na busca da melhoria da qualidade de vida de todos com os quais ela se relaciona.

• Responsabilidade e lealdade na construção do relacionamento com cliente interno e com cliente externo.

• Clareza na divulgação de informações, sem prejuízo da confidencialidade, quando necessário.

O papel do poder na cultura da organização do Grupo Pão do Açúcar foi

analisado e identificado a partir dos artefatos históricos, utilizando o modelo de Bertero

(1992, p.38).

4.1.3 Papel do poder da cultura da oragnização percebido através dos artefatos indicado no histórico do Grupo. Primeira etapa da história entre 1948 a 1989

• Administração centralizada com a inauguração de duas torres de 12 andares. • Diversificação de negócios, o Grupo chega a 40 empresas, várias delas nascidas

para complementar o varejo, como publicidade, imobiliário, transportadora, consultoria de marketing, construtora.

• Eliminação da concorrência através da aquisição. • A crise no Grupo surge no momento do crescimento, com transferência do

poder do fundador para os filhos. • Nesta fase de crescimento, a diretoria do Grupo fazia questão de mostrar que a

organização era uma grande família, na qual era necessário acreditar um no outro.

• A disputa pelo poder representou tal ameaça à sobrevivência da companhia que o fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquartejamento de sua obra, em 1988.

O poder passa a ser centralizado novamente no fundador.

104

Modelo de poder identificado. O papel do poder na cultura da organização, nesse momento da história, foi identificado como “poder modelador”, este aspecto está ligado à figura do fundador, o Sr. Valentin e de outros dirigentes (seus filhos). As atitudes do fundador, tais como seu comportamento, sua visão do mundo, da natureza humana e do próprio negócio, acabam por ir moldando a organização e, gradativamente, vão se impondo como valores e crenças da organização. Segunda etapa do histórico, entre 1990 a 2005. Nos artefatos encontrados nesse período, está expressa a preocupação com a administração e a revitalização da organização, através da descentralização da administração, a profissionalização dos executivos, o investimento nos colaboradores, através de treinamentos e programas de qualidade de vida, aproximação como o público externo, alto investimento na tecnologia de informação e a orientação da organização para gestão coorporativa, estes artefatos sugerem o papel do poder na cultura da organização como “poder transformador” que tem como preocupação as mudanças e a revitalização da organização para que se obtenha sucesso, conforme descrito por Bertero (1992, p.32). Porém, em 2001, a implantação do código de ética sugere uma nova modificação no papel do poder na cultura da Companhia. O código de ética, através dos valores e crenças declarados, dos princípios de relacionamento entre empresa, colaboradores, fornecedores e clientes passa a agir como um “poder sancionador e mantenedor”, que tem como característica principal a manutenção da cultura da organização, conforme informa Bertero (1991, p.32).

Ao ser feito o cruzamento entre os artefatos apresentados na história do Grupo

Pão de Açúcar com os valores declarados pela companhia, percebe-se que os artefatos

confirmam os valores declarados.

Ao analisar o artefato treinamento, comprovam-se os valores declarados, “nossa

gente”, onde a organização declara que seus colaboradores são melhores pessoas

tecnicamente preparadas e motivadas para assumir desafios, riscos e atitudes inovadoras

e o outro valor confirmado por esse artefato é de “desenvolvimento humano” e

capacitação contínua dos colaboradores através de programas de treinamentos,

reciclagens e cursos técnicos. Isso tudo pode ser comprovado já que a organização

oferece vários treinamentos: desde programas de qualificações técnicas a treinamentos

sobre varejo, para novas lideranças, além de treinamentos periódicos para reciclagem e

aperfeiçoamento profissional.

105

Os artefatos comunicação e reuniões confirmam o valor “clareza” declarado

pelo Grupo, já que há ampla divulgação de informações, sem prejuízo da

confidencialidade, quando necessário. Os artefatos de alfabetização, os programas

educativos, academia Pão de Açúcar, clube de Campo, clube social em Cubatão;

AlimentaPão, alimentação balanceada em todas as lojas, ginástica laboral, bolsa de

estudo, área de lazer nas lojas e programas culturais confirmam os valores, “valorização

humana” e “Respeito” com colaborador, que, para o Grupo, é a base de todos os

relacionamentos.

4.2 Resumo das entrevistas com gerentes

Para facilitar essa análise, foi feito um resumo das entrevistas realizadas junto

aos gerentes. As entrevistas encontram-se, na íntegra, como anexo do trabalho. Nessa

parte do trabalho, foram entrevistados 11 gerentes do Grupo Pão de Açúcar, seis deles

do supermercado Pão de Açúcar e cinco do supermercado Comprebem. Essas

entrevistas serviram para construir o questionário dos colaboradores, com 46 questões

fechadas que foram aplicadas com 81 colaboradores do Comprebem e 72 colaboradores

do Pão de Açúcar. As entrevistas também serviram para identificar, junto aos gerentes

dos dois segmentos, os artefatos, os valores e o poder por eles percebidos dentro da

organização.

106

4.2.1 Resumo das entrevistas – Pão de Açúcar Figura nº. 16 – Resumo das entrevistas com gerentes do Pão de Açúcar

RESUMO DAS ENTREVISTAS COM GERENTES DO PÃO DE AÇUCAR Variáveis Socialização Cultura Treinamento História Valores Crenças Ritos Poder

Gerente Antonio

Está nos treinamentos, nos encontros, nas reuniões, na forma de aproximar as pessoas de suas tarefas.

Fornecem diretrizes da organização através dos valores como respeito e transparência. É a forma de se relacionar com colaborador e com cliente externo através da transparência e honestidade.

É a própria cultura da organização. É o comprometimento de desenvolver o seu colaborador através de programas específicos, como reciclagens e de aperfeiçoamento que proporcionam desenvolvimento técnico e pessoal. Atualmente faço o treinamento de liderança. Os treinamentos me fornecem condições de me tornar se um bom gerente.

É o elo entre colaborador e empresa. Auxilia o colaborador a ter confiança e comprometimento. A história transmite segurança e confiança para o colaborador. O que sempre chamou a atenção na história da empresa é a preocupação e o cuidado que ela tem com seus colaboradores.

O respeito, a transparência da organização com seus colaboradores e consumidores, a confiança, a honestidade e a lealdade no relacionamento dos gerentes e diretores com todos os colaboradores

A oportunidade de crescimento, a qualidade de vida, o desenvolvimento humano e a qualidade no atendimento, são as maiores crenças da organização.

Reuniões, festas programadas, treinamentos, demissões, e premiações são estratégia para motivar

Todos os colaboradores de seção participam das tomadas de decisões. O gerente gosta que colaborem com novas ideais. O código de ética serve para manter a cultura da organização.

Gerente Iara

Troca de conhecimento e de cultura. Forma de preparar pessoas para seus cargos através dos treinamentos e das reuniões.

Determina a missão e objetivos. E a forma das coisas serem feitas na organização, claras, transparente e com respeito. Está no atendimento e na forma de desenvolver o seu colaborador.

O diferencial da cultura do Grupo são justamente os treinamentos e as reciclagens oferecidas aos colaborares. Esses programas possibilitaram o crescimento pessoal e profissional.

Transmite segurança, gera confiança e transmite os valores, as crenças, os hábitos e costumes da organização. Proporciona para alguns orgulho de trabalhar no Grupo. O seu crescimento e o que mais me chama a atenção.

Valores como respeito e honestidade são apresentados no relacionamento entre empresa, colaborador e cliente. Outros valores são transparência, qualidade de vida e lealdade.

As crenças mais percebidas são, oportunidades de crescimento, o desenvolvimento pessoal, o desenvolvimento humano, a confiança e clareza.

São reuniões, treinamentos e reciclagens.

Poder está explicito na disciplina e no código de ética. Em sua loja todos os colaboradores podem opinar. É uma forma de crescer e apreender. junto com eles. O poder na empresa serve para disciplinar.

Gerente Rogério

Processo de aproximação social, transmissão de conhecimento, das tarefas, e de troca de cultura.

A cultura da organização é forma que a empresa tem para solucionar os seus problemas com transparência e honestidade. A cultura da empresa me tornou um bom profissional, trouxe hábitos e costumes, como comprometimento e planejamentos que acrescentei minha vida particular.

Os programas de reciclagem, os treinamentos de aperfeiçoamento profissional feitos nas lojas, via Intranet e na central, fazem parte do comprometimento da organização com seus colaboradores. Auxilia crescer profissionalmente e também na vida particular. Faz todos os treinamentos que a empresa oferece, pois é a forma que tem para crescer.

Proporciona ao colaborador conhecer os momentos difíceis, os mitos como O Sr. Valentim, o comprometimento que a empresa tem com seus colaborares, os e incentivos e benefícios oferecidos, além do respeito que ela tem por seus clientes internos e externos.

Os valores honestidade, transparência respeito à valorização humana determinam a permanência do colaborador na organização.

O gerente considera crenças e valores muito próximos. Para ele as crenças mais importantes são: desenvolvimento pessoal, respeito, confiança, desenvolvimento humano e lealdade.

As reciclagens, os treinamentos, as confraternizações de final de ano, de promoções e de aniversário. A festa preparada para um colega querido que vai embora, as reuniões diárias e semanais.

O poder está na cultura quando ela faz a declaração de valores e crenças, e também em seu código de ética quando ela determina comportamentos esperados. Todos em sua loja são convidados a participarem das decisões, e é permito que eles opinem.

Gerente Napoleão

Aproximação entre colaboradores e organização. Inicia-se no momento da

A cultura da organização é a sua história, os seus valores, como honestidade,

Está integrada à cultura da empresa através do seu comprometimento com o desenvolvimento

Determina o que você ira ser dentro da empresa. Passa segurança através dos valores declarados pela

A honestidade e a transparência são os valores mais trabalhados, através deles

A qualidade de vida é hoje a principal crença da organização. As lojas tem áreas que variam

As reuniões rapidinhas, as semanais com diretores, a mensal com todos os

Através da cultura pode-se exercer o poder. A cultura, ao determinar

107

contratação e continua através dos treinamentos e das reuniões.

valorização humana, o hábito de respeito e costume de responsabilidade com colaboradores e clientes. A cultura é responsável pelo desenvolvimento do colaborador.

profissional e técnico dos colaboradores. Através dos treinamentos, oferecidos pela organização, pôde crescer e se aperfeiçoar profissionalmente. Faz todos os treinamentos oferecidos. pela organização.

organização, além de transmitir confiança. O que chama atenção na história da organização é a forma como ela cresce e planeja.

outros são desenvolvidos, por exemplo, o respeito e a qualidade no atendimento..

entre 40 a 120 m2 para recreação. Nutricionistas que orientam os colaboradores. Uma biblioteca, onde o colaborador pode pedir livros que serão entregues em 24 horas.

gerentes, os treinamentos, as confraternizações de aniversários, a festa de final de ano, o amigo secreto.e a oração adotada , toda manhã.

valores e crenças cria uma forma de exercer poder. Ela determina o que o colaborador tem que fazer e de que forma ele deve se comportar. Sempre convida os líderes a participarem das tomadas de decisão.

Gerente Albuquerque

Está no convivi-o social dentro da empresa. Serve para aproximar o colaborador da história e da cultura da organização. Pode ser feito através das reuniões e dos treinamentos

A cultura do Grupo é a forma de como a organização age e trata seus colaboradores e clientes com clareza e comprometimento, É a forma como as decisões são tomadas junto com todos os envolvidos nos processos da companhia.

A base da cultura da organização é o treinamento fornecido a partir da entrada do colaborador e continuada no seu dia-a-dia, através de programas de reciclagens, e de treinamentos específicos para seu aprimoramento técnico e pessoal. Faz e indico sempre aos colaboradores que querem fazer treinamento.

A história permite ao colaborador acreditar na organização e transmite segurança e confiança. O papel de líder do Sr. Valentin, é o que mais chama atenção na história da empresa.

A transparência está no relacionamento diário. Deixo a porta aberta para que seus colaboradores vejam que não tem nada a esconder. Isto gera confiança, segurança e respeito. A honestidade, o planejamento e a qualidade nos atendimentos, são outros valores importantes.

A maior crença do Grupo, está no desenvolvimento do ser humano, que é feita através de treinamento, de aperfeiçoamento técnico, no apoio aos estudos, em fornecer bom ambiente de trabalho e benefícios proporcionais a suas necessidade.

As reuniões, as confraterni- zações de final de ano, festas para os aniversariantes, e os encontros que se fazem para homenagear um colega quando ele é promovido ou transferido.

O poder serve para disciplinar e organizar. Está presente na forma em que cada gerente administra sua equipe. O código de ética ajuda a disciplinar o comportamento de todos. Todos os colaboradores são convidados a participarem das reuniões e auxiliar na tomadas de decisões da equipe.

Gerente Anna

Aproximação, troca de conhecimento e de cultura através de treinamento e de reuniões de encontro, dentro e fora da organização.

Cultura são os hábitos e costumes, que estão presentes na empresa. Hábitos como transparência e honestidade. com os colaboradores e cliente externos.

O treinamento está na Cultura da organização. Tem sido importante para todos na empresa. Todos são beneficiados pelo treinamento, que possibilita crescimento e aperfeiçoamento técnico. Estou na gerência devido aos treinamentos recebidos. Faço todos os treinamentos oferecidos pela empresa.

Para a gerente Anna a história e cultura são a mesma coisa. Ambas proporcionam orgulho aos colaboradores da empresa.

A transparência é o que mais chama a atenção tanto do colaborador quanto do cliente externo, Os outros valores percebidos são: a qualidade no trabalho, a confiança, e o desenvolvimento humano e profissional.

As crenças mais importantes são: qualidade de vida, qualidade no atendimento, oportunidade de crescimento, confiança e honestidade.

As reuniões todas as manhãs. Os treinamentos, as comemorações, as promoções e as despedidas. Servem para transmitir a história e a cultura da empresa

Percebe-se que o poder serve para manter a disciplina e a cultura da organização. O código de ética serve para lembrar a todos a cultura e os valores da organização. Em sua loja as decisões são tomadas por ela.

108

4.2.2 Resumo das entrevistas - Comprebem Figura nº. 17 – Resumo das entrevistas feitas com os gerentes do Comprebem

RESUMO DAS ENTREVISTAS COM GERENTES DO COMPREBEM Variáveis Socialização Cultura Treinamento História Valores Crenças Ritos Poder Gerente

Anderson - É a forma de aproximar, ensinar e transmitir conhecimento, isto ocorre através dos treinamentos interno e externo, e no relacionamento diário do colaborador.

São os hábitos, os costumes, as normas, as tomadas de decisões e como as coisas são feitas na companhia. A cultura está na forma como a organização trata seus clientes e os seus colaboradores. Através da cultura da organização aprendi a me relacionar com as pessoas e a gerenciar.

É o aperfeiçoamento técnico e profissional, através de programas de reciclagem. O treinamento faz parte da cultura da organização e possibilitou o meu crescimento pessoal e profissional. Todos na oragnização são convidados a participar dos treinamentos.

Fortalece valores e crenças Transmite a cultura da empresa, além de segurança e confiança. O crescimento da empresa é o que me mais chama atenção na história dela.

A transparência nos relacionamentos com consumidores e colaboradores. A honestidade, o respeito e a lealdade existente entre todos colaboradores, diretores e gerentes. Esses valores, são percebidos, nos treinamento, nos benefícios e nas reuniões.

Qualidade de vida, o desenvolvimento profissional, o respeito, o comprometimento e o desenvolvimento humano, são as maiores cresças da organização.

Confraternização, treinamento, encontros programados, as reuniões diárias e semanais com as equipes e grupos de trabalho.

As decisões são tomadas juntas com os lideres e colaboradores de cada seção. O código de ética é uma forma que temos de lembrar como agirmos na companhia. O poder é um elemento disciplinador.

Gerente Izilda

Inicia-se na contratação do colaborador em sua Integração e continua nas lojas através de reuniões, treinamentos e confraternização. É a aproximação entre pessoas e empresa.

A cultura está nos hábitos encontrados na organização, como o bom atendimento e o respeito, nos costumes de treinar e preparar seus colaboradores através de treinamento. A cultura da empresa está em todas as suas ações administrativas.

Fornece condições de conhecimento técnico, de desenvolvimento pessoal e humano. Cultura da organização possibilita aos colaboradores desenvolvimento através de treinamento.

Transmite segurança e confiança ao colaborador. Mostra os principais valores e crenças da oragnização. A valorização dos colaboradores é que chama atenção na história da empresa.

A honestidade, transparência, confiança, respeito e a qualidade no atendimento. Percebe-se nas atitudes da organização como os treinamentos, as reuniões e a forma que ela se relaciona m público.

A confiança e a clareza nas relações internas e externas e na responsabilidade assumidas por todos.

As reuniões de promoção, as confraternizações de aniversario e de final de ano, e a festa que é feita quando um amigo vai embora e quando se faz aniversário.

Está presente nas normas, no código de ética, ele determina o que fazer e como se comportar. Define a hierarquia da empresa.

Gerente Wagner

Aproximação entre colaborador, empresa e suas tarefas. Processo constante de troca de informação e conhecimento através de treinamento e reuniões.

A cultura é a forma de ser da empresa, onde ela através de normas cria hábitos de conduta, como atendimento, respeito e costumes de clareza e a honestidade nos relacionamentos.

Faz parte da cultura da organização desenvolver profissional- mente seus colaboradores através de treinamento. Crescimento pessoal, profissional e humano

Desperta a confiança e segurança. A condição de desenvolvimento profissional que a empresa fornece é o que mais chama atenção nessa história.

Os valores importantes e percebidos são: honestidades, transparência, respeito, além do planejamento e qualidade no atendimento.

Oportunidade de crescimento, desenvolvimento humano, Comprometi- mento, clareza e desenvolvimento profissional.

Reuniões com os colaboradores toda manhã antes de abrimos a loja, a festinha preparada para o aniversariante do dia.

Sem resposta.

Gerente Jose Carlos

Troca de conhecimento entre colaboradores e organização, através de reuniões e treinamentos e no dia-a-dia do colaborador dentro da loja.

A cultura da empresa e a forma como ela se relaciona com seus colaboradores com transparência e honestidade, nos costumes de treinamentos e aperfeiçoamento técnico. Através da cultura da empresa apreende-se a gerenciar e crescer pessoalmente.

Faz parte da cultura da organização o fornecimento de conhecimento técnico e profissional através de treinamentos específicos. O treinamento permite crescer Profissional- mente.

Mostra o que a empresa é, e o que foi. Transmite segurança e confiança para o colaborador permanecer na Companhia e também apresenta os valores da organização.

Indicativo de como o colaborador deverá agir. O compromisso com a qualidade no atendimento e na apresentação dos produtos. Na honestidade dos relacionamentos internos, entre departamentos e consumidores.

Comprometi- mento da organização com os seus colaboradores. O desenvolvimento humano e profissional através de treinamentos, a qualidade de vida e clareza.

Encontros planejados dentro e fora da organização. Reuniões, treinamentos, confraternizações, promoções e festa de aniversários.

O poder e o código de ética determinam à disciplina e as normas. Todos os colaboradores envolvidos são obrigados a participarem das decisões. Existem reuniões semanais e uma mensal.

109

Gerente Ricardo

Presente nos treinamentos, reuniões e no dia-a-dia do colaborador dentro da loja. É a forma de conhecer a empresa, colegas e tarefas e auxilia na formação do colaborador.

É a identidade da empresa. A forma de ela ser, transparente e honesta com todo o seu público. Os hábitos de qualidade e bom atendimento e o costumes o de preparar e desenvolver seus colaboradores.

A base da cultura da organização são os treinamentos e as reciclagens feitas nas lojas e na central. O treinamento traz o crescimento humano e profissional. Todos os gerentes estão participando de treinamento.

Fundamental para o colaborador acreditar na organização. A história gera confiança e segurança para colaborador e cliente.

A transparência, honestidade, respeito, qualidade no atendimento e lealdade. Estes valores são percebidos. No relacionamento da organização com seus públicos, nos treinamentos e nos benefícios oferecidos.

A qualidade de vida, oportunidade de crescimento, confiança, clareza comprometimento.

Promoções, encontros, reuniões de confraternização e de treinamento. Quando bem planejada é uma ótima estratégia de motivação.

As decisões são tomadas juntas, central e gerentes, gerentes e colaboradores. O código de ética serve para lembrar o comportamento que cada um deve ter na empresa.

110

Os quadros abaixo apresentam os artefatos, os valores e o papel do poder na

cultura da organização indicados pelos gerentes das duas bandeiras a partir das

entrevistas feitas individualmente com cada um desses profissionais.

4.2.3 Artefatos identificados na visão gerencial ARTEFATOS OBSERVADOS E INDICADOS PELOS GERENTES A PARTIR DAS

ENTREVISTAS.

PÃO DE AÇÚCAR

COMPREBEM

Lojas amplas, decoradas e com área de descanso e convivência para colaborados com mesa de tênis, tv, dama e xadrez, quadra de futebol de salão e vôlei.

Lojas pequenas, sem área de recreação.

Uniformes para todos os colaboradores, os gerentes não usam uniformes.

Uniformes para todos, inclusive para os gerentes.

Treinamentos internos - algumas lojas são formadoras de caixa, de padaria, de açougue. Treinamentos externos – no escritório central, em outras lojas e em empresas especializadas. Reciclagem para aprimoramento técnico dos colaboradores mais antigos. Treinamentos via Intranet.

O mesmo ocorre no Comprebem. Treinamentos externos – no escritório central, em outras lojas e em empresas especializadas. Reciclagem para aprimoramento técnico dos colaboradores mais antigos. Não há treinamento via Intranet.

Comunicação interna – através de mural dividido em cinco partes que são: nossa empresa (informação sobre a organização; fique por dentro - fala sobre datas de reuniões; viva melhor, sobre qualidade de vida, livros, passeios e viagens; nossa gente - informações sobre colaboradores; rapidinhas; líderes e lideranças com os colaboradores).

Comunicação interna – feita através de reuniões rápidas, onde se passa objetivo, metas e se transmitem resultados. Não foi encontrado mural como o do Pão de Açúcar.

Reuniões Rapidinhas de duas a três vezes por semanas com gerentes, líderes de setores e colaboradores. Reunião semanal de gerentes com diretores de região. Reunião mensal na central com todos os gerentes de cada Unidade de Negócios.

Reuniões rapidinhas uma vez por semana. Reunião semanal de gerentes com diretores de região. Reunião mensal na central, com todos os gerentes de cada segmento.

Confraternização do colaborador aniversariante. Destaque por desempenho, citado em reuniões, murais e no jornal interno. Reuniões de final de semana no clube da organização, para jogar futebol e fazer churrasco. Oração antes de abrir a loja (três lojas adotam esse rito).

Confraternização do colaborador aniversariante. Destaque por desempenho, citado em reuniões, murais e no jornal interno. Reuniões de final de semana. Oração antes de abrir a loja (duas lojas adotam esse rito)

Benefício igual para todas as bandeiras, crédito educativo, cooperativa de crédito, assistência médico-hospitalar e odontológica paga pela empresa. Ginástica laboral.

Benefícios iguais, a única diferença está no salário entre as duas bandeiras. O salário do Comprebem é menor que o Pão de Açúcar. Não tem ginástica laboral

111

Programas para valorização humana, através de alfabetização, programas educativos, incentivam a esporte, Academia Pão de Açúcar; clube de campo; clube social em Cubatão; alimentaPão, alimentação balanceada em todas as lojas; PrevPão – prevenção e tratamento à dependência química; ginástica laboral; l e projeto “O lugar onde você mora”, que ajuda a adequar o local de residência ao local de trabalho, para que o funcionário não perca mais de uma hora no trânsito.

Os mesmos benefícios.

4.2.4 Valores indicados pelos gerentes

VALORES INDICADOS PELOS GERENTES A PARTIR DAS ENTREVISTAS

PÃO DE AÇÚCAR

COMPREBEM Qualidade de vida Qualidade de vida Nossa gente – trabalho em equipe Nossa gente – trabalho em equipe Respeito em suas relações internas com os clientes, fornecedores e parceiros.

Respeito nas relações internas e externas

Transparência no relacionamento da empresa com colaborador, chefia com colaborador, colaborador com colaborador e empresa com consumidores.

Transparência da organização para com os colaboradores, nas relações internas e externas.

Honestidade nos relacionamentos Honestidade nos relacionamentos entre diretores, colaboradores e fornecedores.

Valorização humana - auxiliar e desenvolver o ser humano.

Valorização humana - auxiliar e desenvolver o ser humano.

4.2.5 O papel do poder na cultura da organização na visão gerencial Pão de Açúcar Na visão dos gerentes, o papel do poder na cultura do Grupo é o de manter os valores e as crenças da organização, além de ser utilizado como disciplinador. Ao analisarmos os dados obtidos nas entrevistas com os gerentes, percebemos que os artefatos indicados por eles como poder são a forma de manter a disciplina, forma de transmitir a cultura e de lembrar valores e crenças da organização, esses artefatos sugerem um poder “sancionador e mantenedor” conforme modelo de Bertero (1991. p.31) Comprebem Os indicativos fornecidos pelos gerentes do Comprem apresentam o mesmo padrão de respostas dos gerentes do Pão de Açúcar, que sugere também, um poder “sancionador e mantenedor” Bertero (1991. p.31). O artefato que confirma este poder é encontrado na afirmativa de que o código de ética é uma forma de disciplinar comportamento.

Essas declarações feitas por parte dos gerentes das duas bandeiras confirmam o

papel do poder da cultura encontrado na história da organização e também demonstram

que a percepção dos gerentes de ambas as bandeiras são as mesmas em relação ao papel

do poder, que para eles é o de disciplinar e o de indicar os comportamentos esperados

pela organização.

112

A partir das respostas das entrevistas com os gerentes do Pão de Açúcar e

Comprebem, segundo a variável socialização, treinamento, ritos e histórias, pode-se

fazer a relação entre os artefatos indicados pelos gerentes, com os valores e crenças

declarados pelos mesmos gerentes.

Na visão desses gerentes, o processo de socialização, além do artefato

treinamento, inclui outros como a integração na contratação do colaborador, durante três

dias, em um núcleo de treinamento; a integração na loja onde vai trabalhar, implicando

na troca de conhecimento, de cultura e de informação e também no convívio diário do

colaborador dentro da loja, que serve tanto para aproximar a empresa dos seus

colaboradores quanto os seus colaboradores com suas tarefas.

Na primeira etapa da análise, foram comparados os artefatos e os valores

declarados pelos gerentes das duas bandeiras. Os gerentes do Pão de Açúcar e do

Comprebem indicaram os valores “nossa gente”, onde as pessoas são declaradas como

tecnicamente as melhores do mercado, que é confirmado pelos artefatos treinamento e

reciclagem e o valor “valorização humana”, confirmado pelos vários programas

oferecido para valorização dos colaboradores, desde o incentivo aos estudos,

cooperativa de casa própria, desenvolvimento profissional, aperfeiçoamento técnico e

programas culturais. Outros artefatos que também confirmam esses valores são os

benefícios indicados pelos gerentes como assistência médica e odontológica, clube de

campo e academia.

Outro valor destacado pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem são

“honestidade” e “respeito” nos relacionamentos. Esses valores são confirmados pelos

artefatos comunicação interna - pelos jornais, intranet e murais e pelos ritos de

confraternização, festa de aniversário, de promoção e de despedida, a “transparência” é

vista como um dos principais valores declarados pelos gerentes, que é confirmada pelo

trabalho em equipe, onde todos são convidados a participar das tomadas de decisões;

das reuniões diárias, semanais e mensais, onde os gerentes ficam conhecendo os novos

objetivos e dos resultados alcançados pela organização e novos projetos para empresa.

Foram encontradas, entre as duas bandeiras, diferenças de artefatos indicadas

também pelos gerentes entrevistados. As lojas do Comprebem são pequenas em relação

às do Pão de Açúcar, as lojas do Pão de Açúcar têm área de descanso, com tv e jogos,

113

já nas lojas do Comprebem não foram encontrados esses artefatos. Outros artefatos

diferentes são o uniforme para gerente encontrado na bandeira Comprebem e não no

Pão de Açúcar, também existem diferenças salariais: a bandeira Pão de Açúcar paga

melhor aos seus colaboradores do que a Comprebem, mas mesmo assim esses artefatos

confirmam o valor declarado pelos gerentes dos dois segmentos “qualidade de vida”,

que é encontrado nos programas de valorização humana, nos treinamentos e benefícios.

Segundo os gerentes do Comprebem, essas diferenças não interferem no

comprometimento e responsabilidade dos colaboradores.

As análises apresentadas a seguir objetiva estabelecer uma comparação entre os

valores declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem relacionando

valores e artefatos declarados e indicados na história da organização.

Os gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem apresentaram os seguintes

valores: qualidade de vida, nossa gente, respeito, trabalho em equipe, transparência e

valorização humana, esses valores confirmados pelos gerentes são os mesmos

declarados pela organização, que são comprovados pelos artefatos encontrados na

história da empresa.

O artefato treinamento confirma o valor nossa gente, que a organização declara

como a mais bem preparada tecnicamente no mercado, já o artefato reuniões - realizadas

diariamente, semanalmente e mensalmente confirmam o valor transparência declarado

pela empresa e confirmado pelos gerentes. O artefato benefícios, assistência médica

hospitalar, clube, academia, área de descanso e de conveniência nas lojas e ginástica

laboral representam e confirmam o valor qualidade de vida encontrado na história da

empresa e relatado pelos gerentes, já os artefatos programas de qualificação técnica e

comportamental dos funcionários comprovam o valor valorização humana, também

confirmada pelos gerentes de lojas. Nas lojas do Pão de Açúcar, os valores declarados e

confirmados pelos gerentes correspondem aos valores e artefatos declarados pela

companhia e encontrados na história da empresa. As análises a seguir fornecerão uma

visão mais exata dessas confirmações.

A seguir é apresentado um comparativo entre os artefatos confirmados pelos

gerentes das duas bandeiras com os valores declarados da organização encontrados em

sua história.

114

Essas declarações feitas por parte dos gerentes das duas bandeiras confirmam o

papel do poder da cultura encontrado na história da organização e também demonstram

que a percepção dos gerentes de ambas as bandeiras são as mesmas em relação ao papel

do poder, que para eles é o de disciplinar e o de indicar os comportamentos esperados

pela organização.

A partir das respostas das entrevistas com os gerentes do Pão de Açúcar e

Comprebem, segundo a variável socialização, treinamento, ritos e histórias, pode-se

fazer a relação entre os artefatos indicados pelos gerentes, com os valores e crenças

declarados pelos mesmos gerentes.

Na visão desses gerentes, o processo de socialização, além do artefato

treinamento, inclui outros como a integração na contratação do colaborador, durante três

dias, em um núcleo de treinamento; a integração na loja onde vai trabalhar, implicando

na troca de conhecimento, de cultura e de informação e também no convívio diário do

colaborador dentro da loja, que serve tanto para aproximar a empresa dos seus

colaboradores quanto os seus colaboradores com suas tarefas.

Na primeira etapa da análise, foram comparados os artefatos e os valores

declarados pelos gerentes das duas bandeiras. Os gerentes do Pão de Açúcar e do

Comprebem indicaram os valores “nossa gente”, onde as pessoas são declaradas como

tecnicamente as melhores do mercado, que é confirmado pelos artefatos treinamento e

reciclagem e o valor “valorização humana”, confirmado pelos vários programas

oferecido para valorização dos colaboradores, desde o incentivo aos estudos,

cooperativa de casa própria, desenvolvimento profissional, aperfeiçoamento técnico e

programas culturais. Outros artefatos que também confirmam esses valores são os

benefícios indicados pelos gerentes como assistência médica e odontológica, clube de

campo e academia.

Outro valor destacado pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem são

“honestidade” e “respeito” nos relacionamentos. Esses valores são confirmados pelos

artefatos comunicação interna - pelos jornais, intranet e murais e pelos ritos de

confraternização, festa de aniversário, de promoção e de despedida, a “transparência” é

vista como um dos principais valores declarados pelos gerentes, que é confirmada pelo

trabalho em equipe, onde todos são convidados a participar das tomadas de decisões;

115

das reuniões diárias, semanais e mensais, onde os gerentes ficam conhecendo os novos

objetivos e dos resultados alcançados pela organização e novos projetos para empresa.

Foram encontradas, entre as duas bandeiras, diferenças de artefatos indicadas

também pelos gerentes entrevistados. As lojas do Comprebem são pequenas em relação

às do Pão de Açúcar, as lojas do Pão de Açúcar têm área de descanso, com tv e jogos, já

nas lojas do Comprebem não foram encontrados esses artefatos. Outros artefatos

diferentes são o uniforme para gerente encontrado na bandeira Comprebem e não no

Pão de Açúcar, também existem diferenças salariais: a bandeira Pão de Açúcar paga

melhor aos seus colaboradores do que a Comprebem, mas mesmo assim esses artefatos

confirmam o valor declarado pelos gerentes dos dois segmentos “qualidade de vida”,

que é encontrado nos programas de valorização humana, nos treinamentos e benefícios.

Segundo os gerentes do Comprebem, essas diferenças não interferem no

comprometimento e responsabilidade dos colaboradores.

As análises apresentadas a seguir objetiva estabelecer uma comparação entre os

valores declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem relacionando

valores e artefatos declarados e indicados na história da organização.

Os gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem apresentaram os seguintes

valores: qualidade de vida, nossa gente, respeito, trabalho em equipe, transparência e

valorização humana, esses valores confirmados pelos gerentes são os mesmos

declarados pela organização, que são comprovados pelos artefatos encontrados na

história da empresa.

O artefato treinamento confirma o valor nossa gente, que a organização declara

como a mais bem preparada tecnicamente no mercado, já o artefato reuniões - realizadas

diariamente, semanalmente e mensalmente confirmam o valor transparência declarado

pela empresa e confirmado pelos gerentes. O artefato benefícios, assistência médica

hospitalar, clube, academia, área de descanso e de conveniência nas lojas e ginástica

laboral representam e confirmam o valor qualidade de vida encontrado na história da

empresa e relatado pelos gerentes, já os artefatos programas de qualificação técnica e

comportamental dos funcionários comprovam o valor valorização humana, também

confirmado pelos gerentes de lojas. Nas lojas do Pão de Açúcar, os valores declarados e

confirmados pelos gerentes correspondem aos valores e artefatos declarados pela

116

companhia e encontrados na história da empresa. As análises a seguir fornecerão uma

visão mais exata dessas confirmações.

A seguir é apresentado um comparativo entre os artefatos confirmados pelos

gerentes das duas bandeiras com os valores declarados da organização encontrados em

sua história.

4.2.6 Artefatos na visão dos colaboradores ARTEFATOS OBSERVADOS E INDICADOS PELOS COLABORADORES A PARTIR

DOS QUESTIONÁRIOS E ENTREVISTAS.

PÃO DE AÇÚCAR

COMPREBEM

Lojas bonitas e espaçosas, área de lazer. Lojas pequenas. Uniformes para todos os colaboradores, com uniforme diferente para os caixas - azul e branco, para o restante somente branco.

Uniformes para todos, inclusive para os gerentes.

Relacionamento aberto com gerentes - que gostam de conversar.

Relacionamentos abertos conversam quando necessário.

Treinamento na loja, no escritório central e via Intranet. Integração nas lojas e no escritório central.

Treinamento na loja, em outras lojas e no escritório central. Integração nas lojas e no escritório central.

Informações – através de quadro mural que fala sobre a empresa: mostram datas de reuniões, passeios e viagens e informações sobre colaboradores. Informações também transmitidas nas reuniões.

Informações transmitidas através de reuniões rápidas, onde se transmite objetivos, metas e resultados. Comenta-se sobre acertos e erros. Não foi encontrado mural como o do Pão de Açúcar.

Reuniões rápidas, duas ou três vezes por semanas, com gerentes, líderes de setores e colaboradores. Reunião dos gerentes todas as terças-feiras

Reuniões rápidas uma vez por semana e reuniões dos gerentes.

Festa de aniversários. Destaque por desempenho, citado em reuniões, murais e no jornal interno. Reuniões de final de semana no clube da organização, para jogar futebol e fazer churrasco. Oração antes de abrir a loja (três lojas adotam esse rito). Apresentação das reuniões

Festa para o aniversariante do dia. Destaque por desempenho, o colaborador é citado nas reuniões como exemplo. Reuniões de final de semana no clube. Oração antes de abrir a loja (duas lojas adotam esse rito)

Benefício igual para todas as bandeiras, crédito educativo, cooperativa de crédito, assistência médico - hospitalar e odontológica paga pela empresa, academia, nutricionista em cada loja, teatro, shows, incentivo ao esporte. Ginástica laboral

Não tem ginástica laboral

Programas para valorização humana, através de alfabetização, programas educativos, incentivam a esporte, Academia Pão de Açúcar; clube de campo; clube social em Cubatão; alimentaPão, alimentação balanceada em

Os mesmos benefícios.

117

todas as lojas; PrevPão – prevenção e tratamento à dependência química; ginástica laboral; l e projeto “O lugar onde você mora”, que ajuda a adequar o local de residência ao local de trabalho, para que o funcionário não perca mais de uma hora no trânsito.

4.2.7 Valores na visão dos colaboradores VALORES INDICADOS PELOS COLABORADORES A PARTIR DOS

QUESTIONÁRIOS E ENTREVISTAS

PÃO DE AÇÚCAR

COMPREBEM Qualidade de vida Qualidade de vida Honestidade da empresa com os colaboradores Honestidade da empresa com os colaboradores Transparência nos relacionamentos dos colegas de trabalho e da diretoria

Transparência dos gerentes e diretores

Valorização humana Valorização humana Respeito com todos colaboradores, clientes e fornecedores.

Desenvolvimento profissional, através dos treinamentos e cursos.

4.2.8 O papel do poder na cultura da organização na visão dos colaboradores. Pão de Açúcar Os colaboradores do Pão de Açúcar não souberam definir qual o papel do poder na cultura da organização. Ao serem questionados, ofereceram respostas diversas sem apresentarem uma idéia conclusiva. Para os colaboradores, o poder serve para disciplinar, ditar regras, serve também para fazer com que as pessoas façam suas tarefas. O código de ética, eles consideram como disciplinador, serve para lembrá-los que têm o que fazer e como fazer. Através desses indícios, encontraram-se traços do poder “Modelador” que tem como característica a figura dos fundadores e, na visão dos colaboradores do Pão de Açúcar, o poder é representado pela figura do Sr. Valentim e também se encontrou indícios do poder “mantenedor e sancionador”, tanto nas indicações do poder como disciplinador quanto do código de ética como indicador de comportamentos esperados pela empresa. Comprebem O poder está na figura dos fundadores, esta declaração sugere o poder como sendo o “modelador”, este modelo é pautado nos fundadores, segundo Bertero, e ”mantenedor e sancionador” com a afirmativa de que o código de ética é disciplinador e indica o comportamento esperado, pela organização, de todos os seus colaboradores.

Ao ser feito o comparativo entre os colaboradores das duas bandeiras quanto ao

papel do poder na cultura da empresa, percebemos que existe concordância na

118

percepção do papel do poder, que para os colaboradores são o de modelar, manter e

sancionar, encontrados no código de ética e na figura do fundador da organização.

Na primeira etapa dessa análise foi feita uma comparação entre os valores

indicados pelos colaboradores das duas bandeiras com os artefatos por eles relatados,

onde os artefatos encontrados na organização confirmaram os valores declarados pelos

colaboradores dos dois segmentos.

O valor “qualidade de vida” declarado pelos colaboradores corresponde aos

artefatos benefícios, crédito educativo, cooperativa de crédito, assistência médico-

hospitalar e odontológica, academia, nutricionista em cada loja, teatro, shows e

incentivo ao esporte, já o valor “transparência” nos relacionamentos está diretamente

ligado aos artefatos reuniões rapidinhas, reuniões semanais e mensais.

Quanto aos valores “honestidades e respeito” podemos interligá-los ao artefato

relacionamento entre diretoria, gerente e colaboradores que mostrou-se, aberto entre

esses três níveis. Outro artefato correspondente a esses dois valores é a comunicação

que é feita de forma clara, por meio de quadro mural que apresenta informações sobre a

empresa: mostram datas de reuniões, passeios e viagens além de informações sobre

colaboradores; a comunicação também ocorre através de reuniões e encontros realizados

no escritório central.

A seguir, fez-se uma comparação entre os valores declarados pelos

colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem com os valores e artefatos declarados

e indicados na história da organização. O valor confirmado pelos colaboradores das

duas bandeiras “qualidade de vida” é o mesmo apresentado na história da organização e

comprovado pelos artefatos apontados em sua história que envolve benefícios como

bolsa de estudo, assistência médico-hospitalar e odontológica, cooperativa, crédito

educativo e prêmios. Outros artefatos que comprovam este valor declarado pelos

colaboradores são os programas de valorização humana, feitos através das ações de

programas educativos, esportivo e cultural.

Nessa análise foi encontrada uma distorção entre os colaboradores do Pão de

Açúcar e do Comprebem, essa distorção diz respeito aos artefatos relacionados com

tamanho das lojas do Pão de Açúcar que são maiores do que as lojas do Comprebem são

119

decoradas e têm área de descanso. Além dessa, outra diferença ressaltada pelos

colaboradores do Comprebem refere-se ao piso salarial. Segundo dados obtidos nas

entrevistas, o piso salarial do Comprebem é o menor salário Grupo.

Essa diferença gera o sentimento de desprestígio por parte dos colaboradores do

Comprebem, mas comprovou-se nas entrevistas que essas distorções não influenciam o

grupo, pois assim como os gerentes, os colaboradores do Comprebem acreditam e

confiam na organização, eles acham que esta situação deverá ser mudada em breve.

O “valor transparência”, e o valor "respeito” confirmado pelos colaboradores

das duas bandeiras sãos os mesmo dos valores declarados pela organização que são

confirmados pelos artefatos, o valor comprovado é confirmado por meio do artefato

informação, divulgada através de jornais, pela intranet, cartazes, murais, reuniões que

são feitas diariamente, semanalmente e mensalmente. O “valor honestidade”

confirmado pelos colaboradores é o mesmo valor declarado pela organização que é

confirmado pelos artefatos indicados na história da companhia, tais como reuniões,

treinamentos, relacionamento entre os gerentes e colaboradores e nos benefícios

oferecidos aos colaboradores.

As análises a seguir foram feitas entre os colaboradores do supermercado Pão de

Açúcar e do Comprebem, é um comparativos entre os artefatos confirmados pelos

colaboradores com os valores declarado da organização.

Para os colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem, os artefatos ligados

ao processo de socialização são os treinamentos feitos nas lojas e no escritório central,

treinamentos que na opinião de ambos os colaboradores os auxiliam no

desenvolvimento profissional e no desenvolvimento pessoal, também foi indicado a

integração feita nos núcleos de recursos humanos, onde é apresentado o código de ética,

a historia e os benefícios oferecido pela Companhia, este processo serve na visão dos

colaboradores para aproximação deles com a organização, serve também para se trocar

conhecimento e informações, o mesmo ocorre com as integrações que são feitas na loja,

onde começa os treinamentos a respeito de sua nova função, estes artefatos apontados

pelos colaborados do Pão de Açúcar e Comprebem foram relacionado com os seguintes

valores declarados da organização nossa gente”, a onde a organização declara sua gente

de são tecnicamente as melhores do mercado, e as bem as mais preparadas e motivadas

120

para assumir desafios e também relacionou-se com valor “desenvolvimento humano”,

que representa a capacitação continuada dos colaboradores através de programas de

treinamento, reciclagens e de cursos técnicos. Estes valores na opinião dos

colaboradores se confirmam através dos artefatos por eles indicados, neste caso aos

valores declarados da organização são compartilhados pelos colaboradores, e sugere as

seguintes cresças aos colaboradores de ambos os segmentos a “confiança”,

“oportunidade de crescimento” e “desenvolvimento humanos”.

Os artefatos apresentado através dos ritos são iguais para os colaboradores do

Pão de Açúcar e do Comprebem, os artefatos apresentados foram, as festas de

aniversários, as homenagens feitas quando eles são promovidos e transferidos para

outras lojas, a festa de final de ano, o amigo secretos, as reuniões feitas antes de se abrir

as lojas onde se fala sobre atendimento e do respeito que deveremos ter com os

colaboradores, as reuniões na troco de turnos e foram citadas orações que algumas lojas

fazem antes de abrir as lojas para o público, estes artefatos foram relacionados com

valores declarados aos seguintes valores declarados da organização, “respeito” que

declarado como a principal base para relacionamento, e com o valor “honestidade” que

e a integridade na condução dos negócios também na condução dos negócios e na busca

da melhoria de qualidade vida de todos, estes valores também foram confirmado pelos

artefatos apresentados pelos colaboradores, também neste caso houve o

compartilhamento dos valores por parte dos colaboradores, que na opinião deles geram

crenças como, “confiança”, “transparência” e “respeito”.

Na “opinião dos colaboradores a historia da organização apresenta os valores

“respeito”, honestidade” e “responsabilidade”.

Os artefatos apresentados pelos os benéficos são os mesmos entre os dois

segmentos, o credito educativo, a academia, o clube de campo e social, a assistência

medica e odontológica, o incentivo a esporte, e a cooperativa, estes artefatos foram

relacionados aos seguintes valores declarados pela organização "qualidade de vida” que

através de programas de benéficos que procuram satisfazer as necessidades básicas e

sociais e culturais do colaborador, e o valor declarado “valorização humanos” são

programas que procuram auxiliar o desenvolvimento humano, através de atividades

sócias e culturais, novamente os artefatos confirmam os valores declarados da empresa,

121

aqui a análise sugere que os valores da organização são compartilhados e desta forma

criam as cresças básicas “valorização humana”, “confiança” e “qualidade de vidas"’

para os colaborados das lojas do Pão de Açúcar, para os colaboradores do Comprebem

os estes valores declarados apresentam distorções, porque o artefato salário é diferente,

os colaboradores do Pão de Açúcar ganham mais do que os colaboradores do

Comprebem, já o artefato relacionado a loja apresentam também diferenças, as lojas do

Pão do Açúcar são mais amplas e claras, as lojas do Comprebem são menores e não tem

área de lazer e nem ginástica laboral, essas distorções nos artefatos existentes entre Pão

de Açúcar e Comprebem, levam os colaboradores do Comprebem a ver estes valores

declarados de forma diferentes eles existem, mas não para eles, a crença gerada no

colaborador do Comprebem é somente o de “qualidade de vida”, enquanto que o

colaborador do Pão de Açúcar vem “valorização humana”, “confiança” e “qualidade

de vidas”.

O artefato comunicação, também é indicado por ambos os colaboradores, do Pão

de Açúcar e do Comprebem, este artefato corresponde ao jornal interno, feito e escrito

pelos colaboradores da Companhia, as reuniões rapidinhas, a comunicação feita via

Intranet e pelos murais nas lojas. Estes artefatos foram relacionados ao valor “clareza”

onde a organização declara ser a divulgação de informações um dos pontos importantes

para se manter bons relacionamentos, este valor declarado também foi confirmado

através dos artefatos apresentados pelos colaboradores, e este valor compartilhado

sugere aos colaboradores as crenças “transparência”, “honestidade” e “confiança.”.

A comparação entre artefatos e valores declarados pela organização feita entre

os colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem apresentou somente uma

divergência entre artefato e valores. Os colaboradores do Comprebem indicaram que os

artefatos; salários (que é menor que do Pão de Açúcar), tamanho de loja (pequenas em

relação às lojas do Pão de Açúcar), área de convivência ou área de lazer (só foi vista nas

lojas do Pão de Açúcar) não corresponde ao valor declarado “valorização humana”,

mas a falta desses itens não diminui a confiança e a credibilidades do colaborador pela

Companhia.

A análise feita nos artefatos e valores declarados pelos gerentes corresponde aos

dos colaboradores, podemos afirmar que sim, não foi encontrada nenhuma grande

122

divergência que prejudique o colaborador e a organização, o que encontrou-se foi uma

pequena insatisfação, mas nada que abalasse a confiança do colaborador na Companhia,

essa insatisfação foi encontrada foi encontrada no valor declarado “valorização

humana”, deveria assegurar a igualdade entre todos os segmentos da Companhia, no

que diz respeito a salarial. Com a confirmação dos valores declarados através dos

artefatos indicados pelos gerentes e colaboradores surgiram algumas crenças que serão

apresentadas no item abaixo.

4.3 Valores e Crenças declarados pelos gerentes e confirmados que são

compartilhados pelos colaboradores.

Na aplicação da pesquisa foi solicitado aos gerentes que indicassem os valores

e crenças que, em suas opiniões, eram compartilhados pelos seus colaboradores e,

posteriormente, questionou-se aos colaboradores quais os valores e crenças da

organização que eles compartilhavam e o seu grau de importância. Os resultados

demonstrados nas tabelas abaixo confirmam que os valores e crenças indicados pela

gerência são realmente aceitos e compartilhados pelos colaboradores, a diferença

existente é atribuída somente ao grau de importância. Nota-se que da mesma forma que

a percepção da cultura é homogênea entre os dois segmentos, os valores e crenças

também os são. Os resultados demonstrados nas tabelas abaixo reafirmam, por parte dos

colaboradores, que os valores e crenças transmitidos pelos seus gerentes são os mesmos

compartilhados pelos colaboradores.

Observamos, também, que na opinião dos gerentes e colaboradores não existe

uma diferenciação do que são valores e do que são crenças. Nos gráficos abaixo

veremos que alguns valores são interpretados como crenças e algumas crenças são

interpretadas como valores, isso ocorre tanto com os gerentes quanto com os

colaboradores.

Não houve, por parte dos gerentes e colaboradores, uma resposta que justificasse

essas diferenças. Observamos, através das entrevistas, que os valores e crenças da

organização, para cada colaborador e gerente, têm um significado e que cada um

interpreta e organiza esses valores e crenças conforme a sua realidade.

123

4.3.1 Valores identificados pelos gerentes e colaboradores.

Gráfico nº. 1 – Valores na visão dos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem.

05

101520253035

Pão de Açúcar Comprebem

Valores identificados pelos gerentes

Valorização Humana Transparência RespeitoQualidade no trabalho Qualidade no atendimento Qualidade de vidaPlanejamento Lealdade HonestidadeDesenvolvimento profissional Desenvolvimento Humano ConfiançaComunicação Responsabilidade

Percebe-se pela leitura dos gráficos nº. 4 e nº. 5 que os valores indicados pelos

gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem são semelhantes, porém com diferentes

graus de importância. O mesmo ocorre entre os colaboradores. Nota-se através do

gráfico, que os valores que a gerência e os colaboradores mais compartilham são:

honestidade, transparência, respeito e responsabilidade.

124

Gráfico nº. 2 - Valores identificados pelos colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem.

05

1015202530

Pão de Açúcar Comprebem

Valores identificados pelos colaboradores

Valorização Humana Transparência ResponsabilidadeRespeito Qualidade no trabalho Qualidade no atendimentoQualidade de vida Planejamento LealdadeHonestidade Desenvolvimento profissional Desenvolvimento HumanoConfiança Comunicação

4.3.2 Crenças dos gerentes e dos colaboradores Gráfico nº. 3 - Crenças dos gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem.

05

1015202530

Pão de Açúcar Comprebem

Crenças identificadas pelos gerentes

Oportunidade de crescimento Comprometimento Responsabilidade

Respeito Clareza Qualidade de vida

Honestidade Desenvolvimento profissional Desenvolvimento HumanoConfiança Qualidade no atendimento Planejamento

Os gráficos nº. 6 e nº. 7 indicam que as crenças percebidas pelos gerentes do Pão de

Açúcar e do Comprebem são as mesmas, mas com diferente grau de importância. Na

leitura do gráfico, nota-se que os colaboradores reafirmam essas crenças. As crenças que a

125

gerência e os colaboradores mais compartilham são: qualidade de vida, desenvolvimento

profissional, desenvolvimento humano e oportunidade de crescimento.

Gráfico nº. 4 - Crenças dos colaboradores do Pão de Açúcar e do Comprebem.

05

1015202530

Pão de Açúcar Comprebem

Crenças identificadas pelos colaboradores

Valorização Humana Comprometimento Responsabilidade

Respeito Clareza Qualidade de vida

Honestidade Desenvolvimento profissional Desenvolvimento HumanoConfiança

Ao verificar se os ritos organizacionais são, realmente, meios de externalização

e internalização da cultura organizacional, chegou-se à conclusão que esse elemento da

cultura é utilizado pelos gerentes entrevistados para reforçar os valores e as crenças da

organização e que esses ritos, quando planejados e aplicados no momento certo, servem

para motivar os colaboradores a compartilharem e compreenderem os valores e crenças

da organização, esta opinião foi compartilhada por 72% dos gerentes entrevistados.

Através das entrevistas, identificou-se que as reuniões diárias intituladas pela

Companhia como “rapidinhas”, feitas em todas as lojas, são ritos de reforço, quando os

gerentes procuram fortalecer os valores transparência, lealdade e respeito, onde os

resultados obtidos são ressaltados e valorizados o trabalho em equipe, são apresentadas

novas metas, novos objetivos e tem também a finalidade de transmitir, aos

colaboradores, pautas de reuniões junto a outros gerentes e os problemas existentes na

organização. O exemplo fornecido pelos gerentes foi que um dia antes da imprensa

saber da venda da Companhia para o Grupo Cassino, os gerentes passaram esta

informação em reuniões rápidas com seus colaboradores, explicando o que estava

acontecendo com a empresa. Essa atitude reforçou os valores e crenças como

126

transparência, lealdade e respeito, justamente os mais ressaltados pelos gerentes e pelos

colaboradores.

Outro rito comum em todas as lojas é o rito de integração, onde os valores e as

crenças, confiança, honestidade, respeito e comprometimento estão presentes e são

reforçadas através de trabalhos sociais e comunitários, desenvolvidos pelos próprios

colaboradores e apoiados pela Companhia. O rito de capacitação profissional é utilizado

para reforçar as crenças qualidade de vida, desenvolvimento profissional e

desenvolvimento humano, por meio dos programas de aperfeiçoamento profissional

contínuo oferecido pelas lojas e das bolsas de estudos fornecidas pela organização.

Os ritos de redução de conflitos utilizados para reforçar os valores e crenças

respeito e comprometimento está presente na ginástica laboral e nos trabalhos feitos

nas trocas de turnos, quando os colaboradores conversam com os gerentes sobre

dificuldades a serem vencidas e problemas que precisam ser solucionados.

4.4 Tipo de cultura Atual e Ideal identificada pelos gerentes a partir do

modelo de Modelo de Valores Competitivo (CVM).

Para termos uma visão interna do tipo de cultura da organização, foi aplicado

junto aos gerentes, uma pesquisa baseada no modelo dos valores competitivos (CVM),

desenvolvido por Cameron e Quinn, (1996, p. 16).

Os resultados a seguir, foram obtidos através de questionário fechado aplicado

entre os gerentes do Pão de Açúcar e do Comprebem. No gráfico nº1 é apresentada uma

visão atual do tipo de cultura encontrada na empresa, segundo os gerentes do Pão de

Açúcar e do Comprebem. A ser feita analise econtrou-se entre os gerentes

127

Gráfico nº. 5 – Visão gerencial do tipo de cultura atual e de cultura ideal.

4050

157512251175

4770

124011451465

0

1000

2000

3000

4000

5000

Pontos

Atual Ideal

Tipo de Cultura - Pão de Açúcar e Comprebem

Cultura Clã Cultura Adhocracia

Cultura Mercado Cultura Hierárquica

Nos resultados apurados no gráfico nº. 5, os gerentes do Pão de Açúcar e do

Comprebem apontaram como cultura atual a “cultura clã”, com 4050 pontos. Esse tipo

de cultura, segundo Cameron e Quinn (1996, p18), é assim chamada pela sua

similaridade com a organização tipo familiar, indicação esta, apresentada nesse modelo,

coincide com um dos valores declarados pela Companhia, por meio de seus fundadores

que afirmam “que a organização era uma grande família na qual era necessário um

acreditar no outro, e que as equipes não poderiam perder seus membros ainda que

eles cometessem os maiores erros”.

O estilo familiar de administrar revelou-se na forma excessiva que os gerentes

têm de se preocupar com o bem estar dos seus colaboradores, a preocupação com o seu

desenvolvimento pessoal e profissional, que às vezes chega a interferir diretamente nas

decisões dos colaboradores.

Numa organização em que a cultura dominante seja do tipo clã, o trabalho de

equipe e a participação de todos no processo decisório é um pressuposto básico. Ao ser

feita a análise da história da organização encontrou-se alguns artefatos como as reuniões

feitas nas lojas entre gerência e colaboradores, que servem para identificar erros e os

acertos que deverão ser feitos, isto inclui a participação de todos em casa loja. A

128

cultura de tomar decisões é ensinada nos treinamentos e nas integrações, onde é

transmitido que todos são responsáveis por suas unidades de negócios, e que eles tomam

decisões junto com seus gerentes e seus diretores de área. Essa forma de administrar foi

identificada em todas as lojas observadas.

Outro valor declarado que coincide com as indicações de Cameron e Quinn é o

do trabalho em equipe, uma das características da cultura clã. Um dos valores

declarados identificado por todos os gerentes é justamente o trabalho em equipe,

encontrado em todas as lojas. O trabalho em equipe também é executado quando os

colaboradores participam de trabalhos voluntários. Para os gerentes é justamente essa

consciência de trabalho em grupo ou equipe que permite se atingir os objetivos de cada

departamento e a união dentro da loja.

O papel dos gerentes nesse tipo de cultura é capacitar os colaboradores,

facilitarem sua interação e seu aprendizado. Esta característica encontrada na cultura clã

também é confirmada através dos valores declarados encontrados no histórico da

organização, quando se relata que o desenvolvimento humano, através da capacitação

contínua dos colaboradores, por meios de programas de treinamentos, reciclagens e

cursos técnicos é um dos seus principais valores. Isso é confirmado pelos gerentes e

pelos colaboradores através dos artefatos apresentados pela organização, como

treinamentos através de programas de qualificação técnica e comportamental dos

funcionários operacionais; Convenções Motivacionais; participação dos gestores em

workshops mensais, eventos nacionais e internacionais, cursos de alto nível sobre

Varejo e no Programa de Formação de Novas Lideranças; Programa de Capacitação das

Chefias Intermediárias, o Modelo de Gestão por Competências, bolsas de estudo e

crédito educativo.

Nessa cultura, integração e participação dos colaboradores são vistas como

fundamentais para o processo do desenvolvimento organizacional da empresa. Essa

outra característica da cultura clã, encontrada nos artefatos, é identificada pelos gerentes

e colaboradores. A integração dos colaboradores e gerentes é feita nas lojas para

aproximar os colaboradores de suas funções e de seus colegas de trabalho, além de uma

integração feita, durante três dias, em um centro de treinamento, onde são apresentados

129

a organização, os valores e o histórico da empresa. Segundo os gerentes, é justamente

essas integrações que auxiliam os colaboradores a participaram da organização.

Ao compararmos as características encontradas na cultura clã como: trabalho em

equipe, a participação de todos nos processos decisórias, integração, treinamentos, estilo

de gerência familiar, a comunicação constante, (as crenças, confiança e lealdade),

veremos que estas características são comprovadas pelo modelo de Schein (1999)

através de alguns artefatos indicados pelos gerentes e apresentados no histórico da

empresa e confirmados através dos valores declarados pela organização, pelos gerentes

e pelos colaboradores além de artefatos como, treinamentos e reciclagem que oferecem

desenvolvimento aos colaboradores e gerentes, as reuniões feitas com gerentes e

colaboradores periodicamente, os trabalhos de integração feitos nas lojas e nos centros

de treinamento, a comunicação interna feita através de vários veículos tais como jornais

internos, reuniões, intranet, murais e vídeos.

Já os valores que confirmam as características encontradas na cultura clã e

também confirmam os artefatos indicados nessa análise são: nossa gente, as pessoas

tecnicamente as melhores do mercado, bem-preparadas e motivadas para assumir

desafios, riscos e atitudes inovadoras, clareza na divulgação de informações e

desenvolvimento humano e capacitação contínua dos colaboradores através de

programas de treinamentos, reciclagens e cursos técnicos.

O gráfico nº. 5 apresenta a cultura ideal indicada pelos gerentes, com 4770

pontos, como sendo a cultura clã. Essa indicação afirma que a cultura existente na

Companhia já é a cultura ideal. Observa-se, através dessas indicações, que para os

gerentes não existe necessidade de mudança. As diferenças apresentadas entre as

pontuações 4050 para atual e 4770 pontos para cultura ideal, só reafirma a preferência

pela continuidade da cultura existente na organização.

As análises a seguir foram feitas para confirmar a relação entre artefatos e

valores declarados modelo de Schein (1991, p.74) e as respostas obtidas em cada

dimensão apresentada no questionário baseado em Cameron e Quinn (1996) que é

utilizado para identificação do tipo da cultura da organização. A análise foi feita nas

questões que mais se destacaram em termos de pontuação feitas pelos gerentes. Os

resultados mostrados abaixo representam a indicação dos gerentes dos dois segmentos

130

de negócios. As questões encontradas nos gráficos serão apresentadas e analisadas

como:

Gráfico nº. 6 – Características Dominantes.

545

325230

345

650

185 200

355

0

200

400

600

800

Atual Ideal

Caracteristíca Dominantes

A organização é um lugar muito pessoal. É como uma família, na qual aspessoas dividem as suas experiências, tanto pessoais quantoprofissionais A organização é um lugar dinâmico e empresarial. As pessoas estãodispostas a ousar e correr riscos

A organização é bastante orientada por resultados. As pessoas são muitocompetitivas e direcionadas para a realização profissional.

A organização é um lugar muito controlado e estruturado. Geralmente,procedimentos formais regulam o que as pessoas fazem.

Nesse gráfico a afirmativa nº. 1 apresentou uma pontuação de 545 pontos para

cultura atual e 650 pontos para cultura ideal indicados pelos gerentes de ambos os

segmentos, essa afirmativa corresponde aos valores declarados no histórico do Pão de

Açúcar, onde a organização declara que a empresa é uma “grande família na qual é

necessário um acreditar no outro”, também corresponde aos artefatos encontrados, no

relacionamento e na preocupação dos gerentes com os seus colaboradores.

Os números apresentados no gráfico n°5 indicam a aprovação, pelos gerentes,

da cultura existente a (cultura clã) já que indicaram a cultura ideal também, como sendo

a mesma cultura clã, portanto, essa afirmação sugere que a cultura existente na

organização é a cultura ideal.

Quanto à pontuação da afirmativa nº. 1 para cultura atual ficou apresentou o

seguinte resultado, 06 gerentes do Comprebem e 04 do Pão de Açúcar atribuíram 40

pontos para essa afirmativa, 01 gerente do Pão de Açúcar atribuiu 50 pontos, 01 gerente

do Pão de Açúcar atribuiu 35 pontos, 01 do Comprebem e do 01 Pão de Açúcar

atribuíram 30 pontos. Para cultura ideal, 01 gerente do Pão de Açúcar e 01 do

131

Comprebem atribuíram 60 pontos, 06 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de Açúcar

atribuíram 50 pontos, 01 gerente do Comprebem e 03 do Pão de Açúcar atribuíram 40

pontos e 01 do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem atribuíram 35 pontos. Neste item

também encontrou-se por parte do Comprebem predominância dos gerentes em

pontuarem essa afirmava em 06 vezes com 50 pontos.

Gráfico nº. 7 - Liderança Organizacional.

580

305250 305

755

255180 245

0

200400

600

800

Atual IdealA liderança na organização é geralmente considerada mentora, facilitadora eestimuladora.

A liderança na organização é geralmente considerada empreendedora,inovadora e disposta a correr riscos.

A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo deseriedade, ambição e com o foco em resultados.

A liderança na organização é geralmente considerada um exemplo decoordenação, organização e eficiência sem obstáculos.

Liderença Organizacional

No gráfico acima, a afirmativa nº. 1 apresenta a liderança da organização como

mentora, facilitadora e estimuladora, essas afirmativas são encontradas nos artefatos do

histórico do Grupo Pão de Açúcar no momento em que a organização adota uma

administração de portas abertas feita por toda diretoria e pelos gerentes de loja, e através

do programa chamado “Fale com Abílio”, que confirma os valores declarados da

organização em “respeito” nos relacionamento e “clareza” na divulgação de

informação e “honestidade” na condução da administração.

Os valores atribuídos para cultura atual no gráfico nº. 7 foram de 580 pontos e de

755 pontos para cultura ideal, a atribuição feita pelos gerentes para a cultura atual nesse

gráfico ficou da seguinte forma, 01 gerente do Pão de Açúcar atribuiu 80 pontos, 03

gerentes do Pão de Açúcar indicaram 70 pontos para afirmativa nº1, 04 gerentes do

Comprebem e 02 do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 03 gerentes do Comprebem e

132

03 do Pão de Açúcar atribuíram 50 pontos, 06 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de

Açúcar atribuíram 40 pontos, 01 gerente do Pão de Açúcar optou por 30 pontos e 01

gerente do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem optaram por 20 pontos.

A pontuação da cultura ideal ficou da seguinte forma, 01 gerente do Pão de

Açúcar optou por 80 pontos, 02 atribuíram 70 pontos, 04 gerentes do Comprebem e 01

do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 02 gerentes do Comprebem e 02 do Pão de

Açúcar e atribuíram 50 pontos, 01 gerente do Comprebem optou por 40 pontos e 01

gerente Comprebem optou em atribuir 20 pontos para essa afirmativa.

Gráfico nº. 8 - Gerenciamento de Pessoal.

625

290240 270

780

225150

255

0

200

400

600

800

Atual IdealO estilo gerencial da organização é caracterizado pelo trabalho em equipe,consenso e participação

O estilo gerencial da organização é caracterizado por aceitar riscosindividuais, inovação, liberdade e singularidade.

O estilo gerencial da organização é caracterizado por uma fortecompetitividade e exigência quanto ao alcance dos objetivos.

O estilo gerencial da organização é caracterizado por estabilidade noemprego e nas relações, conformidade e previsibilidade

Gerenciamento de Pessoal

Ao ser analisada, a afirmativa nº.1 do gráfico nº. 8, encontra-se a pontuação de

625 atribuída para cultura atual e 780 pontos para cultura ideal. Essa afirmativa é

confirmada pelo valor “nossa gente” que, por sua vez, é confirmado pelos artefatos

encontrados no histórico da organização, esses artefatos são as reuniões e os

treinamentos específicos para os gerentes, treinamentos de liderança e de gestão de

pessoas que a organização oferece há 6 anos para todos os gerentes.

A pontuação para a cultura atual feita pelos gerentes ficou da seguinte forma, 01

gerente do Pão de Açúcar atribuiu a esta afirmativa 70 pontos, 01 gerente do mesmo

segmento atribuiu 60 pontos, 01 gerente do Comprebem e 2 do Pão de Açúcar

133

atribuíram 50 pontos, 01 gerente do Pão de Açúcar atribuiu 45, 05 gerentes do

Comprebem e 01 do Pão de Açúcar atribuíram 40 pontos, 01 do Pão de Açúcar optou

em atribuir 30 pontos e 01 do Comprebem atribui 20 pontos.

Para cultura ideal 01 gerente do Pão de Açúcar atribui 80 pontos e 02 atribuíram

70 pontos, 04 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 02

do Pão de Açúcar e 02 do Comprebem atribuíram 50 pontos, 01 do Comprebem optou

em atribuir 40 pontos e 01 do Pão de Açúcar atribui o valor de 20 pontos.

Gráfico nº. 9 - União Organizacional.

625

240 265250

820

210 210 1800

200400600800

1000

Atual IdealO que mantém a organização unida é a lealdade e a confiança mútuas. Ocomprometimento com a organização é alto.

O que mantém a organização unida é o comprometimento com a inovação e odesenvolvimento. Há ênfase nas inovações.

O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, a ênfase nosresultados e na realização de metas. Agressividade e conquista são comuns.

O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, as regras formais e aspráticas estabelecidas. É importante manter a organização funcionando semconflitos.

União Organizacional

Na afirmativa nº.1 do gráfico nº. 9, os gerentes atribuíram para a cultura atual

625 pontos e para cultura ideal 820. A característica apresentadas nessa afirmativa são

confiança e lealdade, que se relacionam com os valores “valorização humana”,

“respeito” e “honestidade” indicados pelos gerentes que são confirmados pelos

artefatos programas educativos, incentivo a esporte, benefício, crédito educativo,

cooperativa de crédito, assistência médico-hospitalar e odontológica paga pela empresa,

academia, nutricionista em cada loja, teatro, shows, incentivo ao esporte, pelo artefato

relacionamento aberto e no artefato comunicação, através das informações fornecidas

pelas ferramentas internas (quadro mural, intranet e outros) e das reuniões para se

solucionar os problemas existentes.

134

A pontuação para a cultura atual ficou atribuída da seguinte forma, 03 gerentes

do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos para essa alternativa, 02 gerentes do

Comprebem e 01 gerente do Pão de Açúcar optaram por 50 pontos, 02 gerentes do Pão

de Açúcar e 04 do Comprebem indicaram 40 pontos, 01 gerente do Pão de Açúcar

atribui 35 pontos e o1 do Comprebem atribuem 20 pontos.

Para cultura ideal a distribuição da pontuação obedeceu ao seguinte critério, 01

gerente do Pão de Açúcar atribui apara essa afirmativa 80 pontos, 01 gerente do Pão de

Açúcar optou por 70 pontos, 03 gerentes do Comprebem e 03 do Pão de Açúcar

atribuíram 60 pontos, 03 gerentes do Comprebem atribuíram 50 pontos, 01 gerente do

Comprebem atribuiu 45 pontos e outro gerente do Comprebem atribui 40 pontos para

essa afirmativa.

Gráfico nº. 10 - Ênfase na Estratégia.

660

225 215350

805

150 225350

0

500

1000

Atual IdealA organização enfatiza o desenvolvimento humano. A confiança, transparênciae participação são características.

A organização enfatiza a obtenção de novos recursos e a criação de novosdesafios. Valoriza experimentar coisas novas e buscar oportunidades.

A organização enfatiza a ação competitiva e o alcance dos resultados. Atingirmetas difíceis e satisfazer o mercado são objetivos dominantes.

A organização enfatiza a continuidade e estabilidade. Eficiência, controle efuncionamento sem transtornos são importantes.

Ênfase na Estratégia

A afirmativa nº. 1 do gráfico n°. 10 apresenta à cultura atual com 660 pontos a

cultura ideal com 805 pontos, essa afirmativa apresenta as seguintes características o

desenvolvimento humano, a confiança e a transparência que se relacionam diretamente

com os valores indicado pelos gerentes que são confirmar pelos os artefatos,

treinamento através de programas de qualificação técnica e comportamental dos

funcionários operacionais e valorização humana, através de alfabetização, programas

educativos, incentivo a esporte e dos valores, transparência da organização para com os

135

colaboradores, nas relações internas e externas e do valor Desenvolvimento humano e

capacitação contínua dos colaboradores através de programas de treinamentos,

reciclagens e cursos técnicos.

A pontuação feita pelos gerentes para cultura atual para esta afirmativa

apresentou-se da seguinte forma: 01 gerente do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem

atribuíram 50 pontos para essa afirmativa, 05 gerentes do Comprebem e 01 do Pão de

Açúcar atribuíram 40 pontos, 02 do Pão de Açúcar atribuíram 30 pontos, 01 gerente do

Comprebem e 02 do Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos e 01 do Pão de Açúcar optou

por 80 pontos. Para cultura atual houve a predominância de 05 gerentes do Comprebem

em atribuir 40 pontos para a afirmativa.

Já, na pontuação para cultura ideal, 02 gerentes do Pão de Açúcar atribuíram 80

pontos, 01 gerente do Comprebem e 02 do Pão de Açúcar atribuíram 70 pontos, 03

gerentes do Comprebem colocaram 60 pontos para essa afirmativa, 02 gerentes do

Comprebem optaram em atribuírem 50 pontos, 03 gerentes do Pão de Açúcar atribuíram

30 pontos e 01 gerente do Comprebem atribuiu 30 pontos.

Gráfico nº. 11 - Critérios de Sucesso.

740

240 205 200

890

235 125 1800

500

1000

Atual IdealA organização define sucesso com base no desenvolvimento de recursoshumanos, trabalho em equipe, comprometimento com o emprego e compromisso com as pessoas. A organização define sucesso como poder oferecer produtos novos oudiferenciados. É líder e inovadora de produtos.

A organização define sucesso com base na satisfação do mercado e estarsempre à frente de um concorrente potencial. A liderança no mercadocompetitivo é conceito chave. A organização define sucesso com base na eficiência. Cumprir prazos,seguir a programação e produzir com custos baixos são fatores críticos.

Critérios de Sucesso

136

No gráfico nº. 11º, a afirmativa nº. 1 teve a seguinte pontuação, a cultura atual

com 740 pontos e a ideal com 890 pontos, às características encontradas nessa

afirmativa foi o desenvolvimento de recursos humanos, comprometimento com o

emprego e do compromisso com as pessoas, que foram confirmados pelos seguintes

valores declarados pelos gerentes e pela organização: “respeito” como base de todos os

relacionamentos, item que é confirmado pelos artefatos comunicação, reuniões e

relacionamentos abertos; “qualidade de vida” para os colaboradores através de

programas de benefícios que satisfaçam suas necessidades básicas, culturais e sociais e

que é confirmado pelos artefatos benefícios e pelo artefato programas de valorização

humana e, por fim, o valor “nossa gente”, tecnicamente as melhores pessoas do

mercado, bem-preparadas e motivadas para assumir desafios, riscos e atitudes

inovadoras, confirmado pelos artefatos treinamentos, programas de reciclagem e

desenvolvimento humano.

A pontuação do gráfico nº. 11 para cultura atual feita pelos gerentes ficou da

seguinte forma, 02 gerentes do Pão de Açúcar atribuíram 70 pontos para essa

afirmativa, 01 gerente do Comprebem e 02 gerentes do Pão de Açúcar optaram por 60

pontos, 03 gerentes do Comprebem e 01 gerente do Pão de Açúcar atribuíram 50

pontos, 03 dos gerentes Comprebem e 01 do Pão de Açúcar atribuíram 40 pontos e 01

gerente do Comprebem atribuiu para esta afirmativa 20 pontos.

No que diz respeito à pontuação da cultura ideal, 04 gerentes do Pão de Açúcar e

01 do Comprebem atribuíram o valor de 80 pontos, 04 gerentes do Comprebem e 02 do

Pão de Açúcar atribuíram 60 pontos, 01 gerente do Comprebem atribuiu 50 pontos, 01

do Pão de Açúcar e 01 do Comprebem atribuíram 40 pontos.

Os gráficos nº. 12 e n°. 13 apresentam uma visão das duas unidades de negócios,

onde, no primeiro gráfico, mostra-se a pontuação da cultura atual, sendo indicada como

a “cultura clã” e no gráfico nº. 13 encontramos a confirmação de que a cultura existente

na organização, na visão dos gerentes que participaram da pesquisa, é a cultura ideal.

Dessa forma, podemos interpretar que o continuísmo da cultura existente e é

algo aceito pelo Grupo na visão dos gerentes que responderam os questionários. E ao

137

definir a “cultura clã” como ideal, os gerentes aprovam a cultura da organização, seus

valores e crenças como a melhor forma de administrá-la.

Gráfico nº. 12 - Tipo de Cultura Atual.

2100

750470

845

1950

825755

830

0

500

1000

1500

2000

2500

Pontos

Pão de Açúcar Comprebem

Tipo Atual de Cultura

Cultura Clã Cultura Adhocracia

Cultura Mercado Cultura Hierárquica

Gráfico nº. 13 - Cultura Ideal.

2380

625 580 700

2390

615 565785

0

500

1000

1500

2000

2500

Pontos

Pão de Açúcar Comprebem

Tipo de Ideal de Cultura

Cultura Clã Cultura Adhocracia

Cultura Mercado Cultura Hierárquica

138

CAPÍTULO V____________________________________CONCLUSÃO

139

Esse capítulo tem por objetivo responder ao principal problema levantado no

trabalho: se a cultura organizacional, através dos elementos culturais, ritos, valores e

crenças podem contribuir para o desenvolvimento de estratégias para tornar o cliente

interno em um diferencial de mercado.

5. Conclusão

A proposta deste estudo foi de identificar se os elementos culturais ritos, valores

e crenças contribuem estrategicamente para o desenvolvimento do cliente interno do

Grupo Pão de Açúcar e de identificar se a cultura organizacional da companhia

possibilita à empresa criar estratégias de desenvolvimento para o seu cliente interno ou

não.

Para responder as questões apresentadas neste estudo trabalhou-se com o modelo

de Schein (1999, p.32) que estuda a cultura de uma organização a partir dos artefatos e

dos valores declarados da organização, essa fórmula possibilita decifrar e identificar a

cultura de uma empresa.

O outro modelo utilizado foi de Cameron e Quinn (1996, p.16) que possibilita,

por meio de um questionário interligado de seis dimensões organizacionais,

(características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento das pessoas, união

organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso) a identificação do tipo de

cultura de uma organização. O cruzamento de ambos os modelos nesta pesquisa serviu

para a validação dos resultados obtidos, sendo que um modelo validou os resultados

obtidos com o outro.

Ao ser feita a análise da cultura, a partir dos artefatos e valores da organização,

identificou-se que os valores declarados do Grupo Pão de Açúcar - nossa gente,

qualidade de vida, valorização humana, honestidade, respeito e transparência, são

aceitos e compartilhados pelos seus gerentes e colaboradores.

140

O compartilhamento de tais valores foi confirmado através de sua prática nos

processos diários da organização. Um exemplo desses processos são os treinamentos,

que são feitos nas lojas, no escritório central e através de reciclagens que propiciam

aperfeiçoamento técnico.

Entre os anos de 1995 a 2002 a organização apresentou o investimento de

aproximadamente R$ 7 milhões de reais e 660 mil horas em treinamento para todos os

seus colaboradores. Esse investimento confirma o valor “nossa gente” onde a

organização declara que tem as pessoas mais bem preparadas do mercado e o valor

“desenvolvimento humano” onde a organização declara a capacitação contínua dos

colaboradores através de programas de treinamentos, reciclagens e cursos técnicos.

Comprovações semelhantes ocorreram com os demais valores.

Fazendo uso do modelo desenvolvido por Cameron e Quinn (1996, p.18) ao

analisar as respostas obtidas pelo método quantitativo, identificou-se que os gerentes

entrevistados percebem como cultura atual e ideal do Grupo Pão de Açúcar, a cultura

clã, que tem como característica a administração familiar e o trabalho em equipe e esta

cultura coloca as pessoas em primeiro plano.

Ao compararmos estas características com os artefatos apresentados no histórico

da organização, os artefatos indicados pelos gerentes e pelos colaboradores e dos

valores declarados pela organização, tais como nossa gente, honestidade nos

relacionamentos, qualidade de vida para os colaboradores através de programas e de

benefícios que satisfaçam as necessidades básicas, culturais e sociais, pode-se concluir,

por meio das análises feitas e das informações obtidas nas análises de resultados, pela

validação da cultura existente no Grupo Pão de Açúcar como a cultura clã.

A cultura clã foi identificada como a cultura atual e ideal, a principal

característica dessa cultura, como já foi apresentado, é a forma familiar de se

administrar e o trabalho em equipe. Nas entrevistas, observou-se que gerentes e

colaboradores vêm suas unidades de negócios com uma grande família e que essa união

só se dá a partir do trabalho em equipe. Essa forma de agir está relacionada com o valor

declarado da organização quando mostra a todos que “a organização é uma grande

família na qual era necessário um acreditar no outro, e que as equipes não poderiam

perder seus membros ainda que eles cometessem os maiores erros”.

141

Outra preocupação dessa pesquisa foi a de analisar o papel do poder na cultura

da organização. Pela análise feita da história da organização até 1998, pôde-se notar que

o tipo de poder identificado foi o poder “modelador”, que apóia-se na figura do seu

fundador e de seus filhos. Nesse tipo de poder, as atitudes do fundador, o seu

comportamento e sua visão da natureza humana, moldam a cultura da organização.

Depois, identificou-se o poder “transformador”, que foi identificado a partir da

história da organização que tem como preocupação as mudanças e a revitalização da

organização para obter sucesso. Essas mudanças foram encontradas no novo

relacionamento da empresa com os colaboradores, com os clientes externos, nos

investimentos feitos em treinamento, na modernização tecnológica da Companhia, na

missão e nos objetivos organizacionais traçados pelo Grupo.

Encontrou-se também o poder sendo exercido de forma “sancionadora e

mantenedora”. Quando o Grupo lançou, em 2001, seu Código de Ética, percebe-se os

traços desse estilo de poder que tem como propósito principal a manutenção da cultura

da organização existente naquele momento, cultura que, no decorrer da década de 90,

modificaram-se várias vezes.

Chegou-se à conclusão, por meio dos dados obtidos nas entrevistas e das

análises feitas, que a cultura do Pão de Açúcar é percebida pelos gerentes e

colaboradores não como um instrumento de poder, mas como um conjunto de

representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações

cotidianas dentro das lojas e que se expressam em termos de valores, crenças,

interpretações e significados, visando um sentido de direção e unidade, tornando a

organização fonte de identidade e reconhecimento por parte de seus membros.

Quanto à melhor forma de transmissão da cultura da organização, identificou-se

o processo de socialização. Considerado como ideal pelo grupo pesquisado, tanto para

os gerentes, usado como estratégia, quanto para os colaboradores, identificado como

forma de aprender. O grau de informalidade encontrado nesse processo foi o que

determinou a escolha pelos gerentes e colaboradores. Essa informalidade foi observada

somente nas lojas, já que o primeiro contado com a organização se dá de maneiras

formal, dificultando a aproximação do colaborador com a sua cultura. Já os ritos são

utilizados para reforçar, junto aos colaboradores, os valores e crenças. Nesse processo,

142

também encontramos a informalidade, o que facilita, na opinião dos gerentes e

colaboradores, a internalização dos valores, crenças, mito, estória e cultura da

organização.

A conclusão final do trabalho, é que nas análises dos dados das pesquisas e das

respostas obtidas por meio de levantamento de dados secundários (apresentados no

capítulo IV) pode-se afirmar que a cultura organizacional do Grupo Pão de Açúcar,

através dos elementos culturais, ritos, valores e crenças, contribui para a estratégia de

desenvolvimento do seu cliente interno.

Utilizar a cultura organizacional como estratégia para o desenvolvimento do seu

cliente interno está presente na história da organização, conforme apresentado no

capítulo III desta dissertação.

Esta forma de atuar tornou-se uma norma para a organização. A partir dos anos

80, a Diretoria de Recursos Humanos da Companhia Brasileira de Distribuição

desenvolveu programas que alinharam à sua cultura organizacional elementos que

possibilitam a todos os seus clientes internos desenvolvimento profissional, humano e

pessoal, por meio de programas como Gestão por Competência e seu Código de Ética.

O Grupo criou, ainda, um programa chamado Viva Melhor, onde o objetivo

principal é promover o bem-estar físico, social e emocional dos colaboradores, bem

como estimular hábitos mais saudáveis de vida, isso comprova realmente que a

Companhia se preocupa com os seus colaboradores e foi comprovado que essa

preocupação é percebida e retribuída pelo cliente interno que se torna melhor

profissional e contribui para que o Grupo se torne uma empresa melhor e mais

conceituada pelos seus clientes externos.

Todos esses programas oferecidos pelo Grupo e o cuidado em preparar, moldar e

auxiliar seu cliente interno contribuem para que se acredite que a cultura organizacional

da empresa possibilita o desenvolvimento dos colaboradores e, consequentemente, isso

acarreta no próprio desenvolvimento da empresa.

143

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Organizacional e Privatização: a dimensão humana, São Paulo, Ed. Makron Books,

1993.

TRICE, H e BEYER, J. Using Six Organizational Rites to Change Culture, San

Francisco, Jossey-Bass, 1985.

TROMPENAARS, FONS. Nas Ondas da Cultura: Como entender a diversidade,

TURNER, Victor. O Processo Ritual. Petrópolis: Vozes, 1974.

VAN MAANEN. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1992. YIN, Robert K. Estudo de Casio: Planejamento e Métodos. 2ª ed. São Paulo, Bookman,

2001.

148

ANEXOS

149

1. Valores e crenças declarados pelos gerentes do Pão de Açúcar

Loja: Pão de Açúcar Gerente: Antonio Andrade Colaboradores: 160 Funcionamento: 24 horas Local: Avenida Prof. Francisco Morato, 2385. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Respeito Oportunidade de crescimento Transparência Qualidade de vida Confiança Desenvolvimento profissional Honestidade Desenvolvimento humano Lealdade Qualidade no atendimento Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Albuquerque Araújo Colaboradores: 98 Funcionamento: 24 horas Local: Avenida Santo Amaro, 4530. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Transparência Desenvolvimento Humano Honestidade Desenvolvimento profissional Respeito Comprometimento Planejamento Qualidade de vida Qualidade no atendimento Confiança

Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Iara Godoi de Paula Avelino Colaboradores: 210 Funcionamento: 24 horas Local: Avenida Washington Luiz, 3919. Valores e crenças indicados pela gerente

VALORES

CRENÇAS Respeito Oportunidade de crescimento Honestidade Confiança Transparência Desenvolvimento pessoal Qualidade de vida Desenvolvimento humano Lealdade Clareza

150

Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Ernani Parreira Colaboradores: 140 Funcionamento: 24 horas Local: Borba Gato com Avenida Santo Amaro, 5460. O gerente desta loja não pode participar da entrevista, sua colaboração na pesquisa, foi a de responder o questionário que indica o tipo de cultura da organização e de indicar os principais valores e crenças que para ele são importantes para sua equipe. Valores e crenças apontadas pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Transparência Desenvolvimento humano Honestidade Desenvolvimento profissional Respeito Comprometimento Planejamento Qualidade de vida Qualidade no atendimento Confiança Loja: Pão de Açúcar Gerente: Ana Moura Colaboradores: 90 Funcionamento: 12 hora Local: Market Place, Avenida Dr. Chucri Zaidan, 902. Valores e crenças indicados pela gerente

VALORES

CRENÇAS Transparência Qualidade de vida Qualidade no trabalho Qualidade no atendimento Confiança Oportunidade de crescimento Desenvolvimento humano Planejamento Desenvolvimento profissional Honestidade Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Napoleão Belas Colaboradores: 120 Funcionamento: 24 horas Local: Rua Moacir Simões da Rocha, 105. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Honestidade Qualidade de vida Transparência Comprometimento Valorização humana Responsabilidade Respeito Desenvolvimento profissional Qualidade no atendimento Oportunidade de crescimento

151

Loja: Pão de Açúcar Gerente Geral: Rogério F. Santos Colaboradores: 192 Funcionamento: 24 horas Local: Rua Teodoro Sampaio, 1678. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Honestidade Desenvolvimento profissional Transparência Respeito Qualidade de vida Confiança Lealdade Desenvolvimento humano Valorização humana Comprometimento 1.2 Valores e crenças declarados pelos gerentes do Comprebem Loja: Comprebem Gerente Geral: Anderson Parassini Colaboradores: 35 Funcionamento: 12 horas Local: Avenida João Pedro Cardoso, 375. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Transparência Qualidade de vida Honestidade Desenvolvimento profissional Atendimento Respeito Respeito Clareza Lealdade Desenvolvimento humano Loja: Comprebem Gerente: Izilda Colaboradores: 75 Funcionamento: 12 horas Local: Avenida Nossa Senhora do Sabará, 3051/30881. Valores e crenças indicados pela gerente

VALORES

CRENÇAS Transparência Oportunidade de crescimento Honestidade Qualidade de vida Confiança Responsabilidade Respeito Clareza Qualidade no atendimento Confiança

152

Loja: Comprebem Gerente Geral: Ricardo Barbosa Silva Colaboradores: 35 Funcionamento: 12 horas Local: Rua Desembargador Bandeira de Melo, 207, Largo 13. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Transparência Qualidade de vida Honestidade Oportunidade de crescer Respeito Confiança Qualidade no atendimento Clareza Lealdade Desenvolvimento humano

Loja: Comprebem Gerente Geral: José Costa Colaboradores: 35 Funcionamento: 12 horas Local: Rua Américo Brasiliense, 1152

VALORES

CRENÇAS Transparência Comprometimento Honestidade Desenvolvimento profissional Compromisso com a qualidade Desenvolvimento humano Qualidade no atendimento Qualidade de vida Planejamento Clareza Loja: Comprebem Gerente Geral: Colaboradores:30 Funcionamento: 12 horas Local :Avenida Santa Catarina, 1672. O gerente desta loja não pôde participar da entrevista. Colaborou com a pesquisa, respondendo o questionário que indica o tipo de cultura da organização e os principais valores e crenças que considera importantes para a sua equipe. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Transparência Qualidade de vida Honestidade Oportunidade de crescer Respeito Desenvolvimento profissional Lealdade Comprometimento Comunicação Desenvolvimento humano

153

Loja: Comprebem Gerente Geral: Colaboradores: 35 Funcionamento: 12 horas Local: Rua Desembargador Bandeira de Melo, 207. O gerente desta loja não pôde participar da entrevista. Colaborou com a pesquisa, respondendo o questionário que indica o tipo de cultura da organização e os principais valores e crenças que considera importantes para a sua equipe. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Responsabilidade Qualidade de vida Honestidade Desenvolvimento profissional Transparência Desenvolvimento humano Confiança Honestidade Lealdade Clareza Loja: Comprebem Gerente Geral: Wagner Ferreira de Andrade: Colaboradores: 35 Funcionamento: 12 horas Local: Rua Vieira de Moraes, 1597. Valores e crenças indicados pelo gerente

VALORES

CRENÇAS Honestidade Oportunidade de crescimento Transparência Desenvolvimento humano Respeito Comprometimento Planejamento Clareza Qualidade no atendimento Desenvolvimento profissional

154

2. QUESTIONÁRIOS UTILIZADOS NA PESQUISA 2.1 ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS GERENTES DAS LOJAS DO PÃO DE AÇÚCAR E DO COMPREBEM 1ª Parte – Identificação Loja____________________________________________________________________ Cargo___________________________________________________________________ Setor de trabalho ________________________________________________________ Tempo de trabalho na organização __________________________________________ Escolaridade 1º grau 2º grau completo Superior completo Superior incompleto Especialização Outros 2ª Parte – Entrevista 1 - Quais os resultados que você obteve através dos treinamentos fornecidos pela

organização?

2 – Quando foi seu último treinamento?

3 – Como são realizados os treinamentos? Quem participa?

4 – Para você, o treinamento faz parte da cultura da organização?

5 – Quais as ações da organização que você entende como ritos? E quais são os

resultados obtidos através dessas ações?

6 – Qual delas você considera como mais importante? Por quê?

7 – Qual o sentimento que a história da organização desperta em você?

8 - O que mais te chama atenção na história da organização?

9 – De que forma a história da empresa auxilia seus colaboradores na organização?

10 – Quais as ações da organização que você entende como processo de socialização?

11 – Quais dessas ações você entende como mais importante para seu colaborador e quais

são os resultados obtidos através dessas ações?

12 – Em sua opinião, qual o papel da socialização?

13 – O que você entende como cultura do Pão de Açúcar?

14 - Em que atitudes da organização você percebe a sua cultura?

15 – Em sua opinião, qual o papel da cultura da organização?

16 – A cultura da organização é importante para seu desenvolvimento? Cite um exemplo.

155

17 – Em quais situações você percebe as crenças da organização?

18 – Quais são as principais crenças da organização?

19 - Qual a importância das crenças da organização? E como você transmite essas crenças

para seus colaboradores?

20 - Qual a importância dos valores da organização? E como você transmite estes valores

para seus colaboradores?

21 – Quais são os principais valores da organização?

22 – Em quais situações você percebe os valores da organização?

23 – Como são tomadas as decisões em sua loja?

24 - Para você, qual o papel do código de ética na organização?

25 - Você permite que seus colaboradores opinem quando você toma alguma decisão?

26 - Como você percebe o papel do poder na organização?

27 - Você é convidado a participar das decisões nas reuniões mensais e semanais

realizadas na organização?

156

2.2 QUESTIONÁRIO PARA OS COLABORADORES DAS LOJAS DO COMPREBEM 1ª Parte – Identificação Loja____________________________________________________________________ Cargo___________________________________________________________________ Setor de trabalho ________________________________________________________ Tempo de trabalho na organização __________________________________________ Escolaridade 1º grau 2º grau completo 2º grau incompleto Superior completo Superior incompleto Especialização Outros

2ª Parte – Questionário

Manifeste o seu grau de satisfação ou concordância a respeito das seguintes afirmações:

DT – Discordo Totalmente D – Discordo NS – Não Sei

C – Concordo CT – Concordo Totalmente

1 – Você considera o treinamento, as reuniões e as confraternizações um processo de

aproximação do colaborador com a organização?

DT D NS C CT 2 – O processo de socialização do Grupo Pão de Açúcar possibilita o

desenvolvimento dos seus colaboradores?

DT D NS C CT 3 – A socialização é uma forma de aproximar os colaboradores da organização?

DT D NS C CT 4 – A empresa pode criar um clima mais harmonioso de trabalho por meio da

socialização?

DT D NS C CT 5 – A socialização é uma maneira de aproximar os colaboradores da cultura da

organização?

DT D NS 11 C CT

157

6 – A socialização organizacional permite ao colaborador apreender valores e normas de

comportamento, tornando-o membro do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 7 – O conhecimento da cultura da organização possibilitou a você melhorar o seu

desempenho nas tarefas diárias?

DT D NS C CT 8 – A cultura do Grupo Pão de Açúcar é importante para o seu desenvolvimento?

DT D NS C CT 9 – O desenvolvimento profissional dos colaboradores do Grupo Pão de Açúcar faz

parte da sua cultura?

DT D NS C CT 10 – A integração dos colaboradores feita pelo departamento de Recursos Humanos

possibilita aos colaboradores conhecerem a cultura da empresa?

DT D NS C CT 11 – O código de ética do Grupo Pão de Açúcar expressa a cultura da empresa?

DT D NS C CT 12 – O jeito de ser da empresa reflete a cultura do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 13 – Você se sente parceiro da organização?

DT D NS C CT 14 – Você se coloca como colaborador da organização?

DT D NS C CT 15 – A cultura da organização reflete no seu comportamento na empresa?

DT D NS C CT 16 – Quando a empresa transmite a história da organização leva o colaborador a um

maior envolvimento com o trabalho?

DT D NS C CT 17 – Conhecer a história da organização é importante para o seu desenvolvimento na

empresa?

DT D NS C CT 18 – A história da organização é importante para você compreender a cultura da

empresa?

DT D NS C CT 19 – Conhecer a história da empresa deixa você mais seguro?

DT D NS C CT

158

20 – Você se sente mais confiante para crescer na empresa apenas porque conhece a sua

história?

DT D NS C CT 21 – Seu contato com a história da empresa levou você a criar um vínculo maior com a

organização?

DT D NS C CT 22 – O treinamento é uma estratégia utilizada pela empresa para transmitir a cultura do

Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 23 – O processo de treinamento faz parte da cultura do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 24 – O respeito com os funcionários é um valor positivo do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 25 – Os valores da organização são determinantes para que você continue trabalhando

na organização?

DT D NS C CT 26 – Compartilhar dos valores da organização proporciona a você um melhor

desempenho em suas tarefas diárias?

DT D NS C CT 27 – As reuniões, os treinamentos e o código de ética possibilitam a você compreender

os valores organizacionais?

DT D NS C CT 28 – O seu dia-a-dia na empresa possibilita a você apreender os valores da organização?

DT 1 D NS C CT 29 – Com o tempo, os valores da organização transformam-se em crenças?

DT D NS C CT 30 – Conhecer as crenças da empresa é importante para o seu dia-a-dia na organização?

DT D NS C CT 31 – Compartilhar das crenças da organização proporciona a você um melhor

desempenho em suas tarefas diárias?

DT D NS C CT 32 – As crenças da organização são determinantes para que você continue trabalhando

na organização?

DT D NS C CT 33 – As crenças da organização são compatíveis com a administração da loja?

159

DT D NS C CT 34 – Você considera ritos as reuniões rápidas, os treinamentos, as confraternizações,

promoções e demissões?

DT D NS C CT 35 – Estes ritos possibilitam uma aproximação maior com os seus companheiros de

trabalho?

DT D NS C CT 36 – Os ritos, reuniões, treinamentos e confraternizações demonstram a cultura da

organização?

DT D NS C CT 38 – A integração, capacitação profissional e integração social são ritos que motivam o

colaborador na organização?

DT D NS C CT 39 – As datas comemorativas e a valorização humana são fatores que motivam os

colaboradores a pertencer ao Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 40 – Os treinamentos e as reuniões feitas nas lojas ajudam você a se integrar à

organização?

DT D NS C CT 41 – A cultura da empresa é uma forma de controlar as ações dos colaboradores?

DT D NS C CT 42 – Todos na loja participam nas decisões tomadas pelos gerentes e pelos líderes?

DT D NS C CT 43 – Você considera flexível o poder exercido no Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 44 – O poder da organização está na forma como os seus líderes dirigem a empresa?

DT D NS C CT 45 – O poder da organização está na forma de agir dos seus líderes?

DT D NS C CT 46 – O Sr. Valentin e o Sr. Abílio representam a cultura e o poder do Grupo Pão de

Açúcar?

DT D NS C CT

160

2.3 QUESTIONÁRIO PARA OS COLABORADORES DAS LOJAS PÃO DE AÇÚCAR 1ª Parte – Identificação Loja____________________________________________________________________

Cargo___________________________________________________________________

Setor de trabalho ________________________________________________________

Tempo de trabalho na organização _________________________________________ Escolaridade 1º grau 2º grau completo 2º grau incompleto Superior completo Superior incompleto Especialização Outros

2ª Parte – Questionário

Manifeste o seu grau de satisfação ou concordância a respeito das seguintes afirmações:

DT – Discordo Totalmente D – Discordo NS – Não Sei

C – Concordo CT – Concordo Totalmente

1 – Você considera o treinamento, as reuniões e as confraternizações um processo de

aproximação do colaborador com a organização?

DT D NS C CT 2 – O processo de socialização do Grupo Pão de Açúcar possibilita o desenvolvimento

dos seus colaboradores?

DT D NS C CT 3 – A socialização é uma forma de aproximar os colaboradores da organização?

DT D NS C CT 4 – A empresa pode criar um clima mais harmonioso de trabalho por meio da

socialização?

DT D NS C CT 5 – A socialização é uma maneira de aproximar os colaboradores da cultura da

organização?

DT D NS 11 C CT

161

6 – A socialização organizacional permite ao colaborador apreender valores e normas de

comportamentos, tornando-o membro do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 7 – O conhecimento da cultura da organização possibilitou a você melhorar o seu

desempenho nas tarefas diárias?

DT D NS C CT 8 – Você considera a cultura do Grupo Pão de Açúcar importante para o seu

desenvolvimento?

DT D NS C CT 9 – O desenvolvimento profissional dos colaboradores do Grupo Pão de Açúcar faz

parte da sua cultura?

DT D NS C CT 10 – A integração dos colaboradores feita pelo departamento de Recursos Humanos

possibilita aos colaboradores conhecerem a cultura da empresa?

DT D NS C CT 11 – O código de ética do Grupo Pão de Açúcar expressa a cultura da empresa?

DT D NS C CT 12 – O jeito de ser da empresa reflete a cultura do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 13 – Você se sente parceiro da organização?

DT D NS C CT 14 – Você se coloca como colaborador da organização?

DT D NS C CT 15 – A cultura da organização reflete no seu comportamento na empresa?

DT D NS C CT 16 – Quando a empresa transmite a história da organização leva o colaborador a um

maior envolvimento com o trabalho?

DT D NS C CT 17 – Conhecer a história da organização é importante para o seu desenvolvimento na

empresa?

DT D NS C CT 18 – A história da organização é importante para você compreender a cultura da

empresa?

DT D NS C CT 19 – Conhecer a história da empresa deixa você mais seguro?

162

DT D NS C CT 20 – Você se sente mais confiante para crescer na empresa apenas porque conhece a sua

história?

DT D NS C CT 21 – Seu contato com a história da empresa levou você a criar um vínculo maior com a

organização?

DT D NS C CT 22 – O treinamento é uma estratégia utilizada pela empresa para transmitir a cultura do

Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 23 – O processo de treinamento faz parte da cultura do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 24 – O respeito com os funcionários é um valor positivo do Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 25 – Os valores da organização são determinantes para que você continue trabalhando

na organização?

DT D NS C CT 26 – Compartilhar dos valores da organização proporciona a você um melhor

desempenho nas suas tarefas diárias?

DT D NS C CT 27 – As reuniões, os treinamentos e o código de ética possibilitam a você compreender

os valores organizacionais?

DT D NS C CT 28 – O seu dia-a-dia na empresa possibilita a você apreender os valores da organização?

DT 1 D NS C CT 29 – Com o passar do tempo, os valores da organização transformam-se em crenças?

DT D NS C CT 30 – Conhecer as crenças da empresa é importante para o seu dia-a-dia na organização?

DT D NS C CT 31 – Compartilhar das crenças da organização proporciona a você um melhor

desempenho em suas tarefas diárias?

DT D NS C CT 32 – As crenças da organização são determinantes para que você continue trabalhando

na organização?

DT D NS C CT

163

33 – As crenças da organização são compatíveis com a administração da loja?

DT D NS C CT 34 – São ritos as reuniões rápidas, os treinamentos, as confraternizações, promoções e

demissões?

DT D NS C CT 35 – Estes ritos possibilitam uma aproximação maior com os seus companheiros de

trabalho?

DT D NS C CT 36 – Estes ritos, reuniões, treinamentos, confraternizações demonstram a cultura da

organização?

DT D NS C CT 38 – A integração, a capacitação profissional e a integração social são ritos que

motivam o colaborador na organização?

DT D NS C CT 39 – As datas comemorativas e a valorização humana são fatores que motivam os

colaboradores a pertencer ao Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 40 – Os treinamentos e as reuniões feitas nas lojas ajudam você a se integrar à

organização?

DT D NS C CT 41 – A cultura da empresa é uma forma de controlar as ações dos colaboradores?

DT D NS C CT 42 – Todos na loja participam nas decisões tomadas pelos gerentes e pelos líderes?

DT 10 D NS C CT 43 – Você considera flexível o poder exercido no Grupo Pão de Açúcar?

DT D NS C CT 44 – O poder da organização está na forma como os seus líderes dirigem a empresa?

DT D NS C CT 45 – O poder da organização está na forma de agir dos seus líderes?

DT D NS C CT 46 – O Sr. Valentin e o Sr. Abílio representam a cultura e o poder do Grupo Pão de

Açúcar?

DT D NS C CT

164

3. HISTÓRICO DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

O Grupo Pão de Açúcar é um dos pioneiros do setor de varejo de alimentos no Brasil. Sua trajetória começou por 1948, com a fundação da Doceira Pão de Açúcar que contava com 40 funcionários.

A Doceira Pão de Açúcar foi fundada em 07 de setembro de 1948 por Valentim dos Santos Diniz na cidade de São Paulo, com sede à Avenida Brigadeiro Luiz Antônio. O nome Pão de Açúcar é inspirado num dos marcos da cidade do Rio de Janeiro, capital do Brasil na época, foi uma homenagem do fundador ao País que adotou como segunda pátria. Em 1952, a Doceira já possuía duas filiais. Suas atividades foram encerradas em 1972, época em que a Companhia já possuía 80 lojas, entre supermercados e hipermercados, inclusive no exterior.

3.1 A expansão da organização

O primeiro supermercado Pão de Açúcar foi fundado na cidade de São Paulo,

ocorreu em 1959. Segundo Diniz (1998, p.8) o número de supermercados existente na cidade de

São Paulo, em 1963, não ultrapassava 20 lojas. Diniz achava que para as pessoas trocarem as feiras livres pelo auto-serviço deveria existir mais lojas de supermercado e este período foi um momento muito favorável para expansão deste segmento, porque o país encontrava-se em plena transformação industrial, as pessoas estavam saindo do campo para as grandes indústrias.

Neste período, destaca-se a aquisição da rede Sirva-Se em 1965, que havia inaugurado sua 1ª loja em 1953, na Rua da Consolação, entre a Alameda Santos e Avenida Paulista, em São Paulo e, atualmente é o mais antigo supermercado do Brasil. Para atender este novo público que surgia, o Pão de Açúcar aceitou o desafio de ampliar seu número de lojas, construindo novas lojas e adquirido concorrentes. Desta forma, no final da década 60 o Pão de Açúcar contava com mais de 60 lojas e estava presente em 17 cidades do Estado, incluindo a capital.

A aquisição teve significado emblemático porque a empresa era o símbolo da implantação do auto-serviço no país. Com a aquisição, o Pão de Açúcar ficou 50% maior de um dia para outro. Esta expansão foi acompanhada de um planejamento rigorosamente preparado por Abílio Diniz, contando com assessoria de diversos consultores da FGV e de Luiz Carlos Bresser Pereira, que ocupava o cargo de Diretor Administrativo na empresa.

Esta “retaguarda técnica” fazia projeções ano a ano e ajudava a concretizar o objetivo estabelecido, de continuar crescendo, tanto via construções como através de aquisições. Os resultados podem ser observados pela análise dos números que indicavam nove lojas e 485 funcionários em 1965, passando a 22 lojas e 886 funcionários em 1967. O ano de 1966 representou uma mudança significativa para o Grupo, quando, pela primeira vez, inaugurou-se fora da capital, em Santos, uma loja Pão de Açúcar. Depois disso, os dirigentes vasculhavam o Estado em busca de oportunidades de adquirir novos empreendimentos.

Logo em seguida o Pão de Açúcar estava operando em São Vicente, Piracicaba, Campinas, Sorocaba, Taubaté, Limeira, Rio Claro e Ribeirão Preto, “a preços iguais aos praticados em São Paulo”, como dizia a propaganda. Outra preocupação da época era a diversificação dos negócios. Em 1965, o grupo adquiriu a fazenda Candiru, de três mil alqueires, a 200 quilômetros de Belém, no Pará, atendendo ao apelo dos militares de

165

ocupar a Amazônia. Esta propriedade exigiu investimentos do grupo durante os 12 anos em que permaneceu em sua posse. Dois anos mais tarde, este caminho da diversificação fez com que o Pão de Açúcar criasse a Pão de Açúcar Publicidade. O departamento que cuidava da comunicação e das promoções da rede, fundamentais para o giro dos produtos, foi transformado posteriormente em agência. Em 1968 foi criada a central de processamento de dados, fundamental para acompanhar o volume e a velocidade de expansão que a empresa adquiriu nos anos seguintes.

No ano de 1968, Diniz é convidado pelo ministro português de Indústria e Comércio a abrir uma rede de supermercados naquele país para auxiliar no desenvolvimento do comércio varejista. Em 120 dias, foi inaugurada uma loja com aproximadamente 3000 m2. Após 02 anos o Pão de Açúcar em Portugal se associa à Companhia União Fabril e no término do ano de 1971 já existiam 13 lojas instaladas neste país. O mesmo ocorre em Angola. No ano de 1973 foi criada a Africados, África Supermercados que no mês de Agosto desse ano 1973 é inaugurado o primeiro Jumbo de Luanda, e no ano de 1975 foi inaugurado na Espanha o primeiro hipermercado do Pão de Açúcar.

Diniz, (1998, p.104), ressalta que nesta investido do Pão de Açúcar ao mercado internacional, além de auxiliar no desenvolvimento do comercio varejista de Portugal e Angola, levou para essas regiões a criação de novos postos de trabalhos e de mão de obra. Outro fato marcante que modificou a economia dessas duas regiões foi à substituição de mais de 70% de produtos importados que havia nas gôndolas dos mercados, para produtos nacionais. Em pouco tempo, os percentuais se inverteram e apenas 30% dos produtos oferecidos eram importados, gerando desenvolvimento às economias locais.

No Brasil, o primeiro hipermercado foi inaugurado em 1971, em Santo André. A loja dispunha de 25 mil metros quadrados, onde havia 50 mil itens para comercialização. No ano de 1973 o Pão de Açúcar criou uma Trading para atender a procura no exterior e abastecer as lojas nacionais com produtos importados. Também foi criada a Planco uma divisão internacional que operava em Lisboa. Outra novidade que o Grupo trouxe para o Brasil, nesse período, foi o restaurante Well’s, que fornecia aos seus clientes atendimento rápido, garantia de qualidade, música ambiente, ar condicionado, decoração especial, limpeza absoluta e preços acessíveis. Em 1977, o Well´s tornou-se uma divisão institucional destinada vender refeições para empresas e em 1988 o Well´s deixou de pertencer ao Grupo. A idéia do grupo era de criar uma rede de restaurantes no modelo do Well´s.

Pela segunda vez em sua história o Pão de Açúcar conseguiu dobrar os números de suas lojas, o primeiro fato ocorreu em 1963 e o segundo em 1976, quando o Pão de Açúcar adquiriu o seu maior concorrente a Eletroradiobraz, que, naquela época, tinha um faturamento maior que o Pão de Açúcar. Diniz (1998, p.105).

Mesmo com a compra da Eletroradiobraz, o Pão de Açúcar continuou a sua política de expansão e diversificação empresarial, com a criação da Electra S/A – Financiamento, Crédito e Investimento e da Equipe S/A – Distribuidora de Títulos e Valores Imobiliários. No ano, seguinte foi fundada a Santos Diniz Consultoria de Marketing e, a partir do Centro de Processamento de Dados do Grupo, constituiu-se a Electra Processamento de Dados, para prestar serviços de informática a terceiros. Neste Iniciou-se 1985 em Uberaba-MG a implantação da Companhia Ibirapuera de Avicultura, um projeto integrado de agricultura, produção de rações, criação e abate de frangos. O relatório do primeiro ano de funcionamento da empresa indicava uma produção de 17,5 mil toneladas de rações e 3,15 milhões de unidades de frangos;

166

instalação de 60 mil matrizes e abate de 3,5 milhões de cabeças de frangos (Diniz, 1998, p. 157). Em São Luiz do Maranhão, foi criada a Companhia Pesqueira Tuia, voltada para a organização, industrialização e comercialização da pesca nos mercados interno e externo.

Com o intuito de centralizar toda administração da organização, em 1986 foram inauguradas duas torres de 12 andares no Bairro do Broklin em São Paulo, o que Diniz (1998, p. 132) determinou como sendo início de um complexo previsto para se tornar o cérebro da multinacional Pão de Açúcar, com operações em Portugal, Espanha, África e Argentina.

Devido à sua capacidade de expansão, no Brasil e no exterior, diversificando seus negócios e adquirindo concorrentes na área do comércio de auto-serviços, o Pão de Açúcar “atingiu o auge de seu desenvolvimento em 1985, quando chegou a ter 626 lojas, das quais 76 hipermercados, espalhados por 18 estados brasileiros e mais três continentes. Em termos de diversificação, o grupo chegara a 40 empresas, várias delas nascidas para complementar o varejo, como publicidade, imobiliária, transportadora, consultoria de marketing, construtora; outras atuando nos ramos financeiro, turismo, agropecuária, concessionárias de veículos e restaurantes” Diniz, (1998, p.133).

A crise surgiu para o Grupo no momento do auge do seu crescimento, fatores como os movimentos políticos existentes em Portugal, Angola e Luanda afetaram diretamente no desenvolvimento do Grupo. Outro fator importante nesta crise foi a própria transferência de poder do fundador para os filhos. Segundo Diniz (1998, p.120) é possível atribuir em grande parte às filiais do Pão de Açúcar no exterior a crise que o grupo enfrentava. Em 25 de Abril de 1974, o Pão de Açúcar operava com 13 supermercados e seis hipermercados em Portugal e a Africados atuava com um Jumbo em Luanda, capital de Angola. Depois do fim do salazarismo, tomou conta do poder um governo em Portugal, sob influência do Partido Comunista, que defendia a expropriação dos bens estrangeiros e a nacionalização das empresas. O Pão de Açúcar, responsável por 5% do abastecimento, não escapou à situação. A auto-gestão na empresa permaneceu até 1977, quando se firmou uma parceria entre o governo português e o Pão de Açúcar. Passados dez anos, o grupo brasileiro retomou a posse das lojas e sua operação em Portugal chegou a 42 lojas e a um faturamento maior do que a soma das quatro principais cadeias concorrentes Costa e Luz (2003),

Diniz (1998, p. 148), relata que até tiro de bazuca o Jumbo levou na disputa entre os movimentos de libertação nacional. O Movimento Popular pela Libertação de Angola, sob a liderança de Agostinho Neto e com apoio da União Soviética e de Cuba, proclamou a República Popular de Angola, em novembro de 1975, nacionalizou 50% da Africados permitindo, portanto, a presença do Pão de Açúcar na administração do Jumbo. Apesar disso, a Africados chegou a expandir seus negócios no país, construindo outras cinco lojas. Em 1985 o governo angolano nacionalizou o Jumbo, entregando sua exploração a empresas iugoslavas, acabando com a experiência africana da empresa.

Aos 73 anos, Diniz se depara com outro fator gerador da crise do Grupo, era a sua sucessão. Segundo Diniz (1998, p.158), foi em 1988 que ocorreu a primeira crise no processo sucessório pondo os três filhos em cargos executivos e terminou com a saída de Alcides, que vendeu suas ações e estabeleceu seu próprio negócio. No segundo momento, a disputa pelo poder somente se encerrou em 1993, com uma redistribuição acionária que manteve apenas dois filhos na empresa: Abílio, o mais velho, e Lucília, a mais nova. A disputa representou tal ameaça à sobrevivência da companhia que o fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquartejamento de sua obra em 1988,

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já que a saída proposta era dividir o grupo em três partes, uma para cada filho. As filhas permaneceriam na holding, com o controle ainda nas mãos do pai e da mãe.

Diniz (1998, p.165), explica que foi com as crises de sucessão e a crise externa que o Grupo repensou sua organização: As funções estratégicas passaram a ser executadas por Abílio e para as funções executivas foram contratados novos profissionais. O novo modelo foi aprovado em 1988, assim, como escreve o autor, a modernização administrativa chegou ao Grupo Pão de Açúcar.

Para Diniz (1998, p.158), a luta seria grande e caberia a Abílio toda responsabilidade de remodelar a estrutura e melhorar a produtividade, pois a cada instante a concorrência ganhava terreno.

Em suas pesquisas, Costa e Luz (2003, p.8) verificaram que o primeiro passo tomado pelo Grupo foi o de vender a rede Sandiz, lojas de departamento cridas pelo Pão de Açúcar na década 80, vendida para o Grupo Susa e investir o dinheiro em lojas especiais, para atender a nova classe média urbana. Em junho de 1989 o grupo inaugurou a bandeira Extra no país, com novo modelo administrativo: gerenciamento autônomo, com estrutura de serviços e perfil de produtos que mudam conforme as exigências da comunidade onde a loja está instalada, objetivando aumentar a eficiência e a rentabilidade.

Em 1989, se inicia a descentralização e a eliminação da burocracia que era um fantasma que assombrava o Grupo, esta descentralização gerou a criação de dois grupos responsáveis pelo varejo, surgiram as divisões autônomas para cada área de negócios: supermercados, hipermercados (Jumbo Eletro e Jumbo Extra), lojas de conveniência, Minibox, atacado, armazenagem e transporte, publicidade e comércio exterior.

Diniz (1998, p. 158) afirma que o pior momento da empresa se deu em 1990 com Plano Collor, segundo depoimento de Abilio “nessa hora, vi a morte da empresa de perto.” Foi neste período que a Companhia Brasileira de Distribuição recorreu a um empréstimo internacional, mas a posição mais importante foi a de vender tudo que estivesse ligado ao varejo. A previsão da diretoria era fechar aproximadamente 100 lojas e promover uma redução de 40% do quadro de colaboradores. Outras mudanças foram promovidas como a contratação de uma consultoria externa, a Consemp, de Gerald Reiss e Andréa Calabi e um novo diretor superintendente que ajudaram Abílio a prosseguir na dolorosa reestruturação do grupo, cuja cúpula, bem menor, voltou a ocupar a antiga e primeira sede do Pão de Açúcar, na Avenida Brigadeiro Luiz Antonio. Diria o fundador, “agora, é mudar ou morrer”.

Continuando sua reestruturação enxugamento o Pão de Açúcar vendeu ao Unibanco seu banco múltiplo, o BPA. Foi a leilão lote de 50 imóveis espalhados pelo Brasil – lojas, casas, terrenos, galpões comerciais e industriais que não estavam sendo utilizados. Catorze foram negociados, gerando 5,7 milhões de dólares para investimentos. 3.2 Reestruturação da organização

A nova estratégia de crescimento do Grupo apoiava-se em dois vetores: crescer

apenas em mercados onde o Pão de Açúcar já estava operando e investir sempre no treinamento do pessoal, para assegurar um excelente atendimento a seus consumidores. Para efetivar este segundo propósito, em maio de 1993, foi criado o “Grupo de Representação do Cliente, para ouvir e solucionar os problemas dos clientes, medindo seu nível de satisfação e aconselhando os gerentes a agirem de maneira a impressionar os clientes de modo positivo” (CBD - Pão de Açúcar. Relatório Anual, 1998, p. 11).

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Com esta iniciativa, o Pão de Açúcar passou a ter um canal oficial de comunicação com o público, transformando-se na primeira rede varejista do país a criar a figura do ombudsman. No final de 1994, os dados mostravam que o grupo estava reduzido a menos da metade, isto é, tinha 217 lojas e 20.363 funcionários, mas o faturamento batia o recorde do grupo, chegando a 2,05 bilhões de dólares. Em 1995, o Pão de Açúcar estava apresentando média de vendas de 742 dólares por metro quadrado, contra os 292 de 1989 (Diniz, 1998, p.156).

Foi nesse ano que o Grupo resolveu emitir ações tanto na Bolsa de Valores de São Paulo como na de Nova York. A oferta pública de ações foi apresentada em São Paulo e, no dia seguinte, no Rio de Janeiro e em Brasília. Em seguida, Abílio e outros três diretores foram a Londres, Edimburgo, Paris, Roterdã, Amsterdã, Zurique, Luxemburgo e Frankfurt. De lá, partiram para os EUA, onde percorreram oito cidades antes de chegar a Nova York. Na primeira venda de ações, foram captados 112 milhões de dólares em três continentes.

Ainda em 1995, continuando com a política de expansão e diversificação, na tentativa de recuperar o mercado perdido na crise, a CBD lançou o supermercado virtual, com o Pão de Açúcar Delivery. Abria-se uma nova opção para os consumidores que já não precisavam sair de casa para fazer suas compras. Uma das maneiras de financiar este crescimento interno era aumentar os investimentos, para tanto, o Pão de Açúcar pos à venda suas lojas de Portugal, saindo assim do Mercado Europeu.

Entre 1994 e 1995, a CBD tornou-se a primeira rede a implantar leitores de códigos de barras em todas as lojas, investindo cerca de US$ 25 milhões num único ano. Uma vez resolvidas as disputas pelo poder entre os herdeiros e saneadas as contas, em 1998, ao completar 50 anos de atuação no varejo, o Pão de Açúcar adquiriu o Barateiro, acrescentando à sua rede mais 32 lojas, todas localizadas em São Paulo. Duas outras aquisições somaram-se a esta, por meio da compra de três lojas da Rede Millo’s Comercial Carajás, na cidade de São Paulo; o grupo obteve a concessão para operar três supermercados da SAB, em Brasília, outras 13 lojas gerenciadas pela G. Aronson foram arrendadas, 12 delas localizados em shopping centers, (Pão de Açúcar. Relatório Anual, 1998, p. 4).

Após retirar-se do mercado internacional com lojas próprias, o Pão de Açúcar fez um caminho inverso, associando-se a um grupo estrangeiro. Em agosto de 1999, a CBD anunciou a aliança estratégica com o Grupo Casino, rede francesa de supermercados, com faturamento de US$ 15,1 bilhões nesse ano e presença em oito países. Na América Latina, o Casino está associado a companhias de varejo na Argentina, Colômbia, Uruguai e Venezuela. Pelo acordo, “o Grupo Casino pagou mais de 1,5 bilhões de dólares por 24% das ações da empresa com direito a voto. Essa participação pode aumentar para 32% até 2004.

Em fevereiro de 1999, a Companhia Brasileira de Distribuição adquiriu a rede Peralta de supermercados, composta por 37 supermercados e um hipermercado. Três meses depois arrendou 25 lojas da rede de hipermercados Paes Mendonça, reforçando a participação da bandeira Extra hipermercados em praças como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Em setembro anunciou o arrendamento, por 20 anos, de duas lojas da rede Mappin Lojas de Departamento, em São Paulo. No final de 1999 foram adquiridas mais seis lojas da Rede Shibata/Mogiano, com operações na zona leste da Grande São Paulo. (CBD. Relatório Anual, 1999, p. 12).

Em 1999 Grupo Pão de Açúcar consolidou a implantação da gestão por Unidades de Negócios. Esta iniciativa modificou os processos nas Áreas Comerciais, Marketing, Cadeia de Suprimentos, Operações e Recursos Humanos, proporcionando à

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Companhia maior agilidade, além de permitir ganhos de eficiência e melhores condições para mensurar os resultados. Com o objetivo de aprimorar o conceito de Unidades de Negócios, a CBD criou em 1999, grupos de trabalho (Sub-Comitês), com a responsabilidade de desenvolver os processos de Gerenciamento, Ofertas, Linhas de Produtos, Planejamento, Planograma, Clusterização e Negociação.

Como resultado desta reestruturação, a Companhia fez com que todos os seus processos internos fossem alinhados à filosofia Pão de Açúcar Way, para estar sempre à frente do mercado, assegurando um crescimento contínuo e mantendo o foco nas necessidades dos clientes. Cada Unidade de Negócios é administrada com base no objetivo de alcançar suas próprias metas, ao mesmo tempo em que contribui para o resultado da Companhia como um todo. O amadurecimento da gestão por Unidades de Negócios resultou ainda em ganhos de produtividade, em uma visão clara das responsabilidades de cada Unidade e, sobretudo, no desenvolvimento do espírito de se trabalhar em equipe. (CBD, Relatório Anual, 1999, p.43).

As aquisições da Companhia Brasileira de Distribuição em 2000 somaram 64 lojas através da compra da Reimberg e Nagumo, na cidade de São Paulo; Parati, em Curitiba; Rosado, no Vale do Paraíba; Mercadinho São Luiz, em Fortaleza1. Com as aquisições, a CBD reforçou o posicionamento da bandeira Barateiro diante dos consumidores de baixo/médio poder aquisitivo e a do Pão de Açúcar onde já era forte, além de fazê-la chegar a uma nova cidade, Curitiba. (CBD. Relatório Anual, 2000, p. 21).

Para cumprir sua estratégia de crescimento sustentável, a CBD investe na busca pela qualidade, na inovação de processos e nas melhores práticas empresariais. Esses são os ativos intangíveis que capacitam a Empresa para uma gestão dirigida à obtenção dos melhores resultados, à consolidação da força de suas marcas e à criação de valores percebidos por todos os públicos-alvos: clientes, investidores, profissionais, provedores de bens e de serviços e foi com esta cultura e com a sua visão do futuro e reconhecendo sempre a importância de oferecer comodidade e conveniência aos seus clientes, a CBD investiu fortemente em sua área de Tecnologia de Informação,

No ano de 1995 Investimento aproximado em R$6 milhões de reais no programa Business-to-Supplier e com desenvolvimento e lançamento do PD@ANET, que permite a troca de informações (mercantis/financeiras) via internet. O PD@ANET trouxe a eliminação de procedimentos manuais, a redução de divergências entre pedido de compras e notas fiscais, a transmissão de notas fiscais eletrônicas e de avisos de pagamentos, também fornece informações a respeito de estoque, a respeito de vendas, tudo em tempo real. 48,7% das compras passaram a ser realizadas através do Programa EDI – Eletrectonic Data Interchange.

A Companhia no ano de 1997 iniciou o projeto anos 2000, visando Bug do Milênio, foram investidos em torno de R$5 milhões de reais na conversão de atualização de programas, na substituição de software e de hardware.

Em 1999 foram investido Investiu-se R$32 milhões na centralização de todos os sistemas, procurando desta forma maior agilidade, eficiência e segurança no fluxo de informações entre lojas, central de distribuição e central administrativa. Implantou-se a Intranet, agilizando o processo de informações, possibilitando acesso a sites com boletins informativos a respeito de cada uma das unidades de negócios, acesso a banco de imagem, a aplicação do sistema de despesas e ao Datawarehouse, um banco de dados que armazena o conhecimento de diversas áreas da organização e que é acessado por todos que participam nas tomadas de decisões.

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Entrou em operação o site Retail contendo publicações de analistas do mercado com comentários a respeito de desempenho da Companhia.

A criação do Cartão Mais que permitiu o registro de informações detalhadas de compra por cliente em um banco de dados Oracle, com capacidade gravar dados históricos até 5 anos, esta ferramenta possibilita análises estatística, pesquisa e datamining, permite a implantação de estratégias promocionais e de marketing orientadas aos atendimentos das necessidades específicas dos clientes.

No inicio do ano 2000 iniciou-se a construção de um novo Data Center baseado integralmente na infra-estrutura EMC, Esse processo resultou na conquista do grau máximo dado Certificado EMC. Foram utilizados tecnologias de ponta de outros parceiros IBM (mainframe e servidores) e Cisco (rede). A Companhia encerra com uma sólida-estrutura em tecnologia da informação, sustentada por uma capacidade de armazenamento de dados de 25 terabytes.

Já 2002 a Companhia Destacou-se pela a adoção de ima plataforma de atendimento aos clientes, capaz de atender a cerca de 60 mil manifestações por mês, isso gerou aumento d produtividade e tornou-se um canal rápido de comunicação e interativo entre cliente e empresa.

A companhia passou a utilizar as ferramentas da World Wide Retail Exchange (WWRE), para execução de diversos processos de e-procurement, como leilões simples e colaborativos e criou-se o projeto de catálogo eletrônico. Também iniciou-se a participação como membro do Comite Executivo na Global Comerce Iniative, entidade que tem como objetivo estabelecer padrões de negocio e de tecnologia para facilitar a gestão de cadeia de suprimentos e a relação entre varejo e a indústria em todo o mundo.

A expansão da tecnologia sem fio nas lojas teve inicio em 2003, o que aumentou a eficiência operacional e a melhora dos serviços oferecidos aos consumidores.Expansão da plataforma Datawarehouse, contribui para uma gestão mais eficaz de estoques, rupturas, preços, competitividade e quebra; e proporciona que melhora a gestão e controle de estoque e inventario.

O Projeto RH integrado através da plataforma Peoplesolft, que proporciona um gerenciamento amplo da área de recursos humanos, trabalho que se inicio em 1997. O programa trouxe as novas soluções que visam facilitar relacionamento das empresas com seus funcionários, onde alinham a contribuição da força de trabalho com os objetivos de negócios das companhias. São elas: Incentive Management — voltado para projetos e implementação de planos de incentivos que alinham o comportamento da força de trabalho com os objetivos da empresa em tempo real —, Performance Management — gerenciador de performance individual alinhado aos objetivos da empresa — e Enterprise Learning Management — solução que capacita as organizações a oferecer treinamento onde ele for necessário, seja interna ou externamente.

Adoção de processos e sistemas que viabilizam a implantação de formas alternativas de negociação e reposição dom fornecedores através do Scan Based Trading. (SBT)

A estrutura de TI adequada e voltada a excelência operacional proporcionou ao Grupo, importantes indicadores como: a) 1 milhão de compras nos check-outs/dia; b) 20 mil pagamentos de contas/dia; c) 20 mil análises de crédito/dia; d) 6 mil fornecedores integrados eletronicamente via EDI ou pela internet via pd@net.

Em 2004 foi concluído o processo de sincronização de dados Global Data Sincronization que promove maior eficiência nos processos de catalogação, compras e distribuição de produtos. maior eficiência nos processos de catalogação, compras e distribuição de produtos. Esse processo permitiu trazer, dois novos projetos que trouxe

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mais rentabilidade para a Companhia e comodidade ao consumidor: a adoção de uma identificação universal e padronizada para produtos de FLV (frutas, legumes e verduras) e a possibilidade de recarregamento de celular pré-pago nos check-outs das lojas.

O Pack Virtual foi a maior inovação desse ano, que consiste em um conjunto de produtos em promoção que estão agrupados fisicamente, mas são identificados pelo sistema ponto-de-venda, que ofereceu flexibilidade e agilidade para que as Unidades de Negócios criassem promoções ao longo do ano, como a campanha 1 centavo Extra, que concede 50% desconto no segundo produto.

Consolidação do Datawarehouse diferencial de gestão e do Bunisses Inteligence, este projeto permitiu a adoção de um conjunto de ferramentas para análises gerenciais dos principais indicadores de desempenho operacional (abastecimento, ruptura, estoque), financeira (vendas, margem de lucro) e de análise do cliente (perfil de consumo, criação de campanhas, resultados de campanha) com informações atualidades diariamente. Esse programa é acessado em media por 800 usuários, diretores, gerentes e tomadores de decisões.

Foi concluído o processo de sincronização de dados Global Data Sincronization que promove maior eficiência nos processos de catalogação, compras e distribuição de produtos. maior eficiência nos processos de catalogação, compras e distribuição de produtos. Esse processo permitiu trazer, dois novos projetos que trouxe mais rentabilidade para a Companhia e comodidade ao consumidor: a adoção de uma identificação universal e padronizada para produtos de FLV (frutas, legumes e verduras) e a possibilidade de recarregamento de celular pré-pago nos check-outs das lojas.

O Pack Virtual foi a maior inovação desse ano, que consiste em um conjunto de produtos em promoção que estão agrupados fisicamente, mas são identificados pelo sistema ponto-de-venda, que ofereceu flexibilidade e agilidade para que as Unidades de Negócios criassem promoções ao longo do ano, como a campanha 1 centavo Extra, que concede 50% desconto no segundo produto.

Consolidação do Datawarehouse diferencial de gestão e do Bunisses Inteligence, este projeto permitiu a adoção de um conjunto de ferramentas para análises gerenciais dos principais indicadores de desempenho operacional (abastecimento, ruptura, estoque), financeira (vendas, margem de lucro) e de análise do cliente (perfil de consumo, criação de campanhas, resultados de campanha) com informações atualidades diariamente. Esse programa é acessado em media por 800 usuários, diretores, gerentes e

Em 2005 a projeção feita de Companhai Brasileira de Distribuição é de em 2006 trocar sistema DOS para LINUX (isto já ocorre). Para a diretoria de TI esse sistema permite uma capacidade maior de armazenagem. Esse sistema foi adotado somente nos caixas, o restante do equipamento continua sendo utilizado sistema Microsoft.

Outro serviço oferecido aos clientes e acesso à Internet por meio de banda larga sem fio oferecido nas lojas Pão de Açúcar, reforça o conceito da rede de oferecer soluções diferenciadas que facilitem o dia-a-dia de seus clientes. Com essa tecnologia, equipamentos portáteis, como notebooks e palm-tops, equipados com placa Wi-Fi, podem ser conectados à Internet nos aconchegantes Snacks (cafeterias) das lojas, sem a necessidade de cabos para a transferência de dados.

"Este serviço permite que nossos clientes, em meio às compras ou durante uma pausa para o lanche, acessem seus e-mails, paguem suas contas ou dêem uma olhada em sites de notícias, com todo conforto e comodidade", explica Sylvia Leão, diretora de Operações da rede Pão de Açúcar.

A utilização do serviço é simples. Basta estar na área de cobertura dentro de uma dessas lojas com um notebook ou computador de mão (PDA) compatível com a

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tecnologia Wi-Fi, cadastrar-se e adquirir o cartão pré-pago virtual. A conexão à internet em banda larga garante a navegação em alta velocidade.

Para o ano de 2006 será consolidado o projeto iniciado em 1995 pelo Grupo Pão de Açúcar de uma central de serviços compartilhadas (CSC). Está central tem como objetivo concentrar os serviços que são utilizados por toda a Companhia. Para esta central foram transferido todos os serviços que não dependem de tomada de decisão. Os departamentos envolvidos são compras, recursos humanos, contabilidade e administração de contratos de serviços.

Em entrevista fornecida mão jornal Valor o diretor de Tecnologia de Informação do grupo Pão de Açúcar Ney Santos afirma que todo o sucesso da Companhia nesta área, reside na idéia da participação de todos nos projetos, da mesma forma que nenhum projeto de tecnologia surge sem a participação de sua equipe. Segundo Santos este é o segredo do sucesso. Esta união permitiu através da tecnologia, criar os valores confiabilidade, segurança e confiança.

Os altos investimentos dos últimos cinco anos que somaram R$ 3,9 bilhões em expansão, tecnologia e serviços (CBD. Relatório Anual, 2001, p. 8), as novas aquisições de empresas e o aporte em recursos e know how do grupo Casino fizeram com que o Pão de Açúcar tivesse uma grande expansão na década de 90 e início de 2000 patrimônios, número de lojas, área de vendas quanto do número de funcionários.

No entanto, deve-se dar destaque especial para o aumento do patrimônio que, com o aporte do grupo Casino, passou de 971 milhões para 2,6 bilhões de reais entre 1998 e 1999. Outro fato que chama a atenção é o resultado conseguido a partir da reestruturação do Grupo. Observando o número de funcionários, que estava em 54.479 antes da crise e chegou a 17.641 em 1992 e que quase recuperou o auge novamente em 2001, ao chegar a um total de 52.060 colaboradores. O mesmo pode ser visto em relação ao número de lojas que chegou a 626 no auge da expansão do Grupo, em 1985, caindo para 217 no momento da crise mais forte e que aumentou para a 443 em 2001.

Pelos dados das aquisições efetivadas nos últimos anos, a não ser que aconteçam mudanças bruscas, é de se prever que em breve será superado o auge histórico, tanto do número de funcionários como de lojas. Após experimentar diferentes formatos de lojas, o Pão de Açúcar chegou em 2001 com quatro modelos de lojas diferentes para atender ao público. As lojas Extra, no ramo de hipermercados, apresentando ampla variedade de produtos alimentícios e não alimentícios, num total de 55 estabelecimentos, somando 427.418 m2.

Segue-se o modelo de supermercados de vizinhança, sob a bandeira Pão de Açúcar, com 176 lojas, com área de vendas de 219.559 m2, que se destacam pelo elevado sortimento, de produtos diferenciados e de qualidade, pelo ambiente inovador e atendimento personalizado aos clientes. A terceira bandeira é o Barateiro, com 150 supermercados populares, com área de vendas total de 178.074 m2, que oferecem produtos de qualidade com diferencial de preços, presença de produtos de marca própria, em ambiente simples, prático e familiar.

Por fim, a bandeira Eletro, com 62 lojas especializadas em eletroeletrônicos, somando 41.229 m2, que se diferenciam pela excelência no atendimento ao cliente e pelo layout inovador. (CBD. Relatório Anual, 2001, p. 12).

Na reestruturação, muitas lojas foram fechadas, ocasião em que o Pão de Açúcar também decidiu reduzir sua abrangência geográfica no país, priorizando o sudeste. Pelos dados de seu último relatório anual, pode-se acompanhar a localização das lojas de cada bandeira pelos estados brasileiros, destacando-se a nítida preferência pela atuação em São Paulo e Rio de Janeiro. O primeiro destes Estados é o único em que

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estão presentes as quatro bandeiras, além de conter a maioria das lojas (332 sobre um total de 443). Segue-se o Rio de Janeiro onde a CBD atua com três de suas bandeiras, somando 47 lojas no total. Somente estes dois estados representam, portanto, 85,5% das lojas do grupo. Logicamente, São Paulo e Rio de Janeiro destacam-se nas vendas, por possuírem maior número de lojas bem como, maior concentração de pessoas com alto poder aquisitivo. A estratégia do Grupo, em termos de ocupação do espaço, está correta, uma vez que são os Estados do país que concentram maior percentual de geração do PIB e ali está localizada a população com maior poder aquisitivo nacional.

Outra análise que chama a atenção é sobre o modelo de loja e sua contribuição no percentual de vendas da CBD. Apesar dos hipermercados somarem apenas 55 lojas, representando 12,4% do total de 443, foram responsáveis por quase metade das vendas da empresa, demonstrando que é um modelo de loja altamente competitivo.

Segue-se, em termos de importância, a bandeira Pão de Açúcar que, com 176 lojas, 39,7%, representou cerca de um terço das vendas totais. A bandeira Barateiro, apesar de contar com 150 lojas, 33,8%, vendeu menos de 15% do total. A bandeira Eletro, não pertencente ao setor alimentício, mesmo contando com 62 lojas, 13,9% , não chegou a cinco por cento das vendas.

Por fim, merece destaque outra mudança estratégica no grupo, que é a solução antecipada da passagem do poder da segunda para a terceira geração. Como a experiência do próprio Grupo demonstrou, cerca de uma década atrás, disputas pelo poder podem prejudicar muito a empresa, a solução foi de profissionalizar a administração empresarial. Foi esta atitude que gerou a diferença estratégica do Pão de Açúcar, cuja decisão é tomada num momento em que a CBD tornou-se novamente a maior empresa do ranking nacional e tem ótimas perspectivas de crescimento.

O esforço da Companhia em investir nas pessoas (seu público interno) foi reconhecido em 2000 e 2001, quando a CBD foi eleita pela revista Exame em 2001 como umas das 100 melhores empresas para se trabalhar, numa pesquisa realizada com os funcionários, que demonstraram satisfação e orgulho em pertencer ao Grupo.

Outro fato importante para a CBD em 2001, foi a criação de seu Código de Ética, que sistematiza e reforça os valores sempre defendidos pela Companhia. O código define os princípios que devem orientar o trabalho e as relações na empresa e a conduta ética que cada funcionário deve adotar para melhorar a qualidade dos produtos e serviços, bem como a construção da sociedade brasileira. Explicita o que a Companhia considera ético em suas ações e na postura profissional em todos os relacionamentos – com funcionários, fornecedores, clientes, comunidade, imprensa, órgãos públicos e acionistas. Cada funcionário do Grupo recebeu um exemplar do código, o que foi seguido de reuniões de orientação. A linha é "ser o melhor, sim, mas não a qualquer preço". (CBD, Relatório Anual, 2001, p.45).

I Os investimentos realizados pela CBD, em 2002, excluindo as aquisições, totalizaram R$ 83,0 milhões. O montante foi direcionado principalmente para abertura de novas lojas, reforma de pontos já existentes, conversão de redes adquiridas, além de investimentos em tecnologia, logística e aquisição de terrenos. A aquisição da rede Sé Supermercados foi o destaque do ano. O preço de compra foi R$ 375 milhões, incluindo a absorção de passivos financeiros, no valor de R$ 124,4 milhões. Com 60 lojas em operação, em 16 municípios do Estado de São Paulo, incluindo a capital, a rede Sé atingiu um faturamento bruto de R$ 1 bilhão em 2001.

A partir de dois de março de 2003, o grupo deixou de ter o comando de Abílio Diniz como aconteceu na última década, para ser administrado por um executivo profissional, de fora da família, Augusto. Cruz começou a trabalhar como contínuo aos

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15 anos no Banco do Brasil. Formou-se em economia pela Universidade de São Paulo (fez doutorado pelo Insead, na França, mas não defendeu a tese) e por sete anos trabalhou na assessoria econômica da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. Outros três anos foram passados na contabilidade da Secretaria de Planejamento de São Paulo. Em 1984, foi para a iniciativa privada, construindo carreira na Tintas Coral e no grupo Bunge. Chegou ao Pão de Açúcar em setembro de 1994, atuando em duas áreas vitais para a companhia: finanças e tecnologia. Sua primeira tarefa foi cuidar do lançamento de ações na Bolsa de Nova York. Esteve envolvido na negociação da entrada do grupo francês Casino como sócio do Pão de Açúcar. De 1995 a 1998, Cruz comandou a área de logística, outro pilar estratégico da empresa. “Com as inovações em logística e tecnologia, o índice de ruptura (falta de produto nas lojas), que já foi de 15%, passou para 2%”, afirmou o diretor em entrevista à revista Exame (08/1999). Sob a nova direção, a mudança na gestão administrativa do Pão de Açúcar passou a agir da seguinte forma: os acionistas controladores (família Diniz) foram afastados das funções executivas; começou a funcionar três comitês (executivo, financeiro e de desenvolvimento e marketing) para servir de ponte entre o conselho de administração e a presidência do grupo. Abílio e seus filhos Ana Maria e João Paulo Diniz participam desses comitês; Abílio assumiu a presidência do conselho de administração no lugar do pai, Valentim dos Santos Diniz, que foi nomeado presidente honorário; o cargo de vice-presidente administrativo-financeiro, até então ocupado por Augusto Cruz.

Em dezembro de 2003 foi celebrado a associação com a Sendas, rede varejista com 43 anos de atuação no Estado do Rio de Janeiro representou, para a CBD, um importante passo estratégico rumo ao crescimento e à consolidação de sua liderança no mercado nacional.

A nova sociedade, denominada Sendas Distribuidora S.A., previu a união das atividades operacionais das duas redes no Estado do Rio de Janeiro. O capital foi compartilhado em partes iguais (50%) pelas duas companhias e a administração ficou sob o comando da CBD. A empresa nasceu com um faturamento bruto anual de R$ 3,5 bilhões e um total de 106 lojas. Além do forte apelo regional da marca Sendas no mercado carioca, a Sendas Distribuidora contou ainda com os benefícios obtidos a partir da sinergia com as operações corporativas da CBD.

Em 2004, com vendas brutas de R$15, 3 bilhões e market share de 16% a Companhia Brasileira de Distribuição foi líder do setor varejista de alimentos do Brasil. A rede está presente em 12 estados, com cerca de 64 000 mil colaboradores, 12 Centros de distribuição e 551 lojas distribuídas pelas Regiões Sul, Sudoeste, Centro Oeste e Nordeste, que totaliza 1,14 milhões de metros quadrados de área de vendas.

Sua atuação é sustentada pelo equilíbrio de participação dos modelos supermercado e hipermercado e por uma estrutura multiforma, que permite atender às expectativas e necessidades de consumidores de diferentes classes socioeconômicas: supermercado da vizinhança (Pão de Açúcar) supermercados populares (Comprebem e Sendas), hipermercado (Extra) e loja de produtos eletroeletrônicos. Em 2004 o Grupo fechou parceria com o Itaú, segundo maior banco privado do País, em ativos totais, para a criação de nova companhia direcionada à ampliação de produtos e serviços financeiros oferecidos aos seus clientes. (CBD. Relatório Anual 2004, p.5).

Outro fato importante na administração do grupo é a de reforçar a imagem de suas marcas. Em 2004, a CBD deu continuidade ao caminho iniciado em 2001, que revolucionou o conceito de marca própria dentro da Companhia, buscando oferecer ao consumidor produtos com a mesma qualidade das marca lideres e com preços diferenciados.

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No primeiro semestre de 2005, no dia 04 de Maio o Grupo francês Casino, o quinto maior supermercadista da França, pagou 407 milhões de euros (R$ 1,30 bilhão) para adquirir ações que lhe darão o direito de dividir o controle do grupo CBD (Companhia Brasileira de Distribuição) com a família do empresário Abílio Diniz. O grupo CBD engloba as redes Pão de Açúcar, Extra, Eletro, CompreBem Barateiro e Sendas. O Casino, que já detinham 27,4% das ações da CBD, aumentou sua participação para 34,3%. O acordo irá dar ao grupo Casino 50% dos direitos de voto na empresa que controla a CBD.

Conforme reportagem da revista Veja de Maio de 2005 o Grupo francês vai dividir o controle do Pão de Açúcar e poderá assumi-lo a partir de 2013. Antes, o Grupo Casino tinha 24% das ações com direito a voto, agora detém 50% das ações com direito a voto e a partir de 2013 terá direito de comprar o controle da Companhia.

O acerto envolve troca de ações, US$ 884 milhões para Abilio e o compromisso de expandir a rede brasileira. Serão investidos R$ 2,5 bilhões para abrir 40 hipermercados e 120 supermercados entre 2006 e 2009. Mais de 30 mil empregos devem surgir com as novas unidades. Na tabela abaixo, por meio da apresentação do último relatório de demonstração de operações financeiras do Grupo, apresenta a “sólida estrutura de capital” onde veremos a estrutura de capital da Companhia sendo consolidado ano-a-ano, possibilitando à organização investir em seus colaboradores e na organização.

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Quadro nº14 - Demonstração de operações financeiras Operações financeiras (em milhares de R$)

9 Meses 05

2004 (*) 2003 (*) 2002 (*) 2001 2000 1999

(Legislação Societária ) Vendas Brutas 11.598.884 15.297.446 12.788.363 11.154.079 9.532.606 9.051.765 6.943.176

Vendas Líquidas 9.640.410 12.565.017 10.806.339 9.454.669 8.054.853 7.629.965 5.803.209

Lucro bruto 2.884.957 3.673.542 3.042.082 2.645.081 2.247.201 2.101.434 1.567.416EBITDA 857.224 1.044.139 901.723 781.190 641.509 604.393 423.476 Lucro líquido 192.192 369.830 225.545 245.122 250.733 332.252 62.032

Lucro líquido / 1.000 ações

1,69 3,26 1,99 2,17 2,22 3,09 0,64

(% de vendas líquidas)

Lucro bruto 29,9% 29,2% 28,2% 28,0% 27,9% 27,5% 27,0%EBITDA 8,9% 8,3% 8,3% 8,3% 8,0% 7,9% 7,3%Lucro líquido 2,1% 2,9% 2,1% 2,6% 3,1% 4,3% 1,1%

Total de ativos 10.485.737 10.442.878 8.939.904 9.187.690 7.281.139 6.691.053 5.154.220

Total do patrimônio líquido

4.243.192 5.758.240 3.768.422 3.592.040 3.403.890 2.962.603 2.315.436

Número de lojas 555 551 497 500 443 416 349

Número de funcionários 63.185 63.484 55.557 57.898 52.060 50.106 39.642

Área de vendas (m2) 1.178.669 1.144.749 982.701 979.723 866.280 815.291 663.237

Número de transações (milhões)

387 517 439 406 354 332 256

Fonte: Adaptação do site http://www.cbd-ri.com.br/port/conheca/perfil.asp