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Gesto de Processos e do Conhecimento: uma abordagem

bottom-up

3 Lugar

MARCOS LIBRIO FERNANDES COSTA* (So Paulo SP)

* Graduado em Administrao - Centro Universitrio da FEI e Especializao em CEAG - FGV - RJ Auditor-Fiscal Receita Federal do Brasil - SEFIS - DRF- Osasco

PRMIO DE CRIATIVIDADE E INOVAO DA RFB 12 EDIO/2012

ANEXO 3

Portaria RFB n 652, de 22/05/2013

RESUMO DA MONOGRAFIA(no ultrapassar 10% do total de pginas da monografia)

INSCRIO

TTULO DO TRABALHO:Gesto de Processos e do Conhecimento: uma abordagem bottom-up.

A) OBJETIVOS BSICOS

O principal objetivo deste trabalho apresentar contribuio gesto da Receita

Federal do Brasil, que consiste em abordagem diferenciada da gesto dos processos de

trabalho e do conhecimento, com a participao das unidades descentralizadas nessas

atividades. Trata-se de uma proposta complementar s aes em andamento atualmente na

organizao, nessas duas reas crticas da administrao.

A proposta aborda principalmente os seguintes subtemas: Gesto estratgica, Gesto

de competncias e Inovao e melhoria dos processos de trabalho da RFB.

B) METODOLOGIA UTILIZADA

Partindo da noo de complementaridade entre trabalho e estudo, difundida pelo

socilogo italiano Domenico de Masi, a novidade da proposta a busca de uma abordagem

equilibrada entre as duas disciplinas: a gesto de processos, que corresponde ao aspecto

trabalho; e a gesto do conhecimento, que corresponde ao aspecto estudo.

Outro aspecto inovador da proposta o envolvimento de toda organizao nesse

processo, principalmente a contribuio das regies fiscais (e das unidades locais, at chegar

contribuio do prprio servidor individualmente) na construo da arquitetura de processos

N:: 007007


e do mapa do conhecimento organizacional. Nesse sentido, a proposta sugere a abordagem

bottom-up, de baixo para cima, da estrutura hierrquica.

Por fim, a proposta tambm permite melhorar a disseminao da estratgia pela

organizao, pressuposto da metodologia de planejamento estratgico BSC. Isso se d pelo

envolvimento de todos os nveis hierrquicos com os processos de trabalho, que esto

intimamente ligados aos objetivos estratgicos por meio da Cadeia e Valor.

C) ADEQUAO DO TRABALHO AOS CRITRIOS DE JULGAMENTO:

I CRIATIVIDADE E INOVAO

Embora haja atualmente diversas iniciativas semelhantes na RFB, tanto em termos de

processos de trabalho quanto de gesto do conhecimento, vislumbrou-se um gap (vazio)

entre as aes estratgicas e os servidores, principalmente nas regies fiscais.

Em termos de processos de trabalho, a proposta transfere s regies fiscais parte da

responsabilidade por definir e colaborar com os modelos corporativos.

Em termos de capacitao, a proposta permite em ltima instncia, aos servidores a

conduo do seu prprio aprendizado.

II RELAO CUSTOS VERSUS BENEFCIOS

Os benefcios da proposta so inmeros, como a disseminao da estratgia pela

organizao; a efetiva disseminao da cultura de processos pelas regies fiscais; a

contribuio de toda a organizao para a modelagem desses processos de trabalho; a

motivao dos servidores, tanto pela formalizao dos processos de trabalho quanto pela

possibilidade de aquisio de conhecimento no seu prprio ritmo, alm da maior segurana

funcional decorrente dessas melhorias.

Do ponto de vista dos custos a soluo proposta demanda quase nenhum

investimento. As ferramentas necessrias esto disponveis, seja porque so de cdigo

aberto, seja porque a RFB j possui as licenas necessrias.

III - AUMENTO DE PRODUTIVIDADE


Como se trata de proposta ainda no implementada, no h dados para comprovar os

ganhos de produtividade, mas eles podem ser deduzidos a partir das premissas

apresentadas.

Todas as propostas visam aumentar a produtividade, que por definio produzir mais

com menos recursos: definio e otimizao dos processos de trabalho; melhorar a

segurana e motivar os servidores; capacitar quando necessrio, evitando desperdcios;

IV - VIABILIDADE DE IMPLEMENTAO

A implementao da soluo apresentada, sem restries quanto ao custo, depende

em grande parte da vontade poltica dos administradores, a partir de convencimento de que

se trata de fato de proposta com potencial de sucesso.

O projeto de implantao envolveria gradualmente os servidores comprometidos com a

modelagem dos processos, a princpio da Rede de planejamento, e os servidores envolvidos

com a criao de contedo, a princpio da rea de gesto de pessoas.

Num momento posterior seriam envolvidos todos os servidores, tanto na utilizao do

material produzido quanto contribuindo com modelos de trabalho locais e vdeo-aulas. O

processo de criao das aulas contnuo, e pode envolver cada vez mais servidores,

medida em que forem sendo capacitados e motivados para contriburem.

Do ponto de vista regimental, nada obsta que sejam adotadas as propostas aqui

apresentadas, pois elas preservam as competncias especficas tanto do Escritrio de

Processos quando da Coordenao de pessoal. A proposta que essas coordenaes sejam

auxiliadas pelas regies fiscais, sem perderem as prerrogativas de controle e coordenao

dos processos de trabalho e capacitao.

V - MELHORIA DA QUALIDADE DOS SERVIOS PRESTADOS E DOS RESULTADOS

ESTRATGICOS

A proposta apresentada permeia toda a RFB, pois, como foi dito, congrega as duas

principais matrizes produtivas de uma organizao, o trabalho e o estudo. Dessa forma, a


proposta impacta, direta ou indiretamente, todos os objetivos estratgicos, na medida em que

so necessrios tanto processos quanto competncia profissional para cumpri-los.

Sabemos que as iniciativas estratgicas no impactam diretamente a perspectiva de

resultados, pois os objetivos dessa perspectiva so derivados dos demais objetivos. Assim,

podemos afirmar, com mais propriedade, que a proposta apresentada impacta todos os

objetivos estratgicos das perspectivas de processos internos e de pessoas e recursos.

De igual forma, processos de trabalho e capacitao esto no cerne da arquitetura de

processos da Receita Federal, representada na Cadeia de Valor.

Assim, a implementao da soluo proposta permitir melhorias em todos os

macroprocessos de trabalho, pela melhora em seus componentes fundamentais, tanto

internamente quanto no relacionamento com os stakeholders (outros rgos de Estado,

contribuintes, sociedade civil etc)

D) PRINCIPAIS LIES APRENDIDAS.

Ao longo do trabalho pudemos conhecer inmeras iniciativas semelhantes j

implementadas ou em andamento na Receita Federal. Iniciativas de sucesso que buscam, da

mesma forma que esta proposta, a melhoria dos processos de trabalho e a disseminao

eficiente do conhecimento pela organizao.

Se perseveramos na apresentao deste trabalho porque acreditamos que ele

apresenta uma abordagem adicional, complementar, que visa reduzir o gap (vazio) que ainda

existe entre o planejamento dessas aes pela alta direo e sua efetiva aplicao aos

servidores que executam os processos.

Assim como em outras organizaes, sempre possvel melhorar, ainda que se faa

bem uma determinada atividade, quando se tem em mente que dependem do trabalho de

rgos como a Receita Federal o bem pblico e o prprio destino da sociedade, tal qual a

conhecemos.

Prmio de Criatividade e Inovao da RFB 12 edio/2013

Tema:

Implantao de Boas Prticas de Gesto e Melhoria daQualidade dos Servios Prestados ao Contribuinte

Ttulo:

Gesto de Processos e do Conhecimento: uma abordagem bottom-up.

Sumrio1. Definindo os objetivos......................................................................................................1

1.1. Esclarecendo os conceitos........................................................................................................31.1.1. Gesto de processos ou por processos?.............................................................................31.1.2. Gesto do conhecimento ou gesto por competncias?....................................................3

1.2. Combinando Gesto de processos e do conhecimento.............................................................41.3. Viabilizando Gesto por processos e gesto por competncias................................................7

2. Trabalho e Capacitao: a abordagem de Domenico de Masi.........................................9

3. Uma proposta de Gesto de Processos.........................................................................12

3.1. Descentralizao do mapeamento de processos.....................................................................163.1.1. A ferramente: Aris...........................................................................................................17

4. Uma proposta de Gesto do conhecimento...................................................................23

4.1. Descentralizao das capacitaes..........................................................................................234.2. O modelo da Khan Academy..................................................................................................25

4.2.1. Outra ferramenta: o Knowledge Map.............................................................................284.2.2. A ferramenta para produo de vdeo-aulas: Wink.........................................................31

4.3. Expandindo a noo de conhecimento: capital intelectual.....................................................324.4. Uma contribuio do setor privado: pr e ps teste................................................................334.5. Outras contribuies importantes do setor privado................................................................34

5. Integrando tudo..............................................................................................................36

6. Concluso......................................................................................................................41

Referncias........................................................................................................................43

GestodeProcessosedoConhecimento:umaabordagembottomup.

1. Definindo os objetivos

moda hoje em dia revoltar-se contra a autoridade e proclamar que todos devem fazer as coisas doseu jeito . Isso tudo tem evocado um clamor furioso: abaixo as organizaes!.

Mas essa a resposta errada. () A alternativa s organizaes autnomas que funcionam de forma eficiente no a liberdade.

o totalitarismo tirnico.Peter Drucker, 1974

O principal objetivo deste trabalho apresentar uma contribuio gesto da

Secretaria da Receita Federal do Brasil, por meio de uma abordagem diferenciada

da gesto dos processos de trabalho e do conhecimento, sem, com isso, ter a

pretenso de reinventar a roda ou subverter a ordem estabelecida.

As pessoas se realizam na sociedade por meio das organizaes. Como a

citao atemporal do grande mestre da administrao, no pela destruio das

organizaes que se obter mais liberdade mas, ao contrrio, se amargar a tirania

totalitria.

Nesse sentido, as organizaes modernas - pblicas ou privadas - tm um

papel social muito mais abrangente do que sua finalidade especfica: o de manter a

sociedade plural, democrtica, livre, onde as pessoas possam se realizar.

BATISTA, na mesma linha de pensamento, aps destacar a importncia do

tema, acrescenta que a gesto do conhecimento no Estado ainda mais importante

do que no setor privado: O papel da gesto do conhecimento na Administrao

Pblica transcende, portanto, a finalidade de melhorar o desempenho

organizacional, cumprindo importante funo na sociedade democrtica e na

insero do pas na economia mundial. (BATISTA, 72)

com essa importncia estratgica das organizaes pblicas em mente que

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apresentamos nossa contribuio.

Por uma questo de simplificao e tambm pela representatividade do

trabalho, os exemplos e aplicaes prticas reportam-se s atribuies do Auditor-

fiscal na atuao em fiscalizao de tributos internos.

Isso no significa que essa abordagem no possa ser aplicada com sucesso

para os demais cargos e carreiras que contribuem para o sucesso da Receita

Federal, bem como as demais reas de negcio, igualmente importantes para o

cumprimento de sua misso institucional.

preciso tambm reconhecer todo o trabalho que vem sendo feito pela

organizao em torno de processos de trabalho e gesto do conhecimento: as

inmeras iniciativas da administrao da Receita Federal nessas reas s merecem

elogios e nossa admirao. Alis, faa-se aqui uma meno honrosa ao recente

portal de Educao Corporativa, que congrega j inmeras ferramentas e programas

voltados disseminao do conhecimento.

Tudo isso considerado, a inteno desta monografia , portanto, fornecer uma

abordagem adicional aos temas processos e conhecimento, j amplamente

trabalhados na organizao, abordagem essa que possa contribuir para a reduo

do vazio entre esforo dispendido e atingimento dos objetivos nessas duas reas

vitais da administrao.

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1.1. Esclarecendo os conceitos

1.1.1. Gesto de processos ou por processos?

Em primeiro lugar, importa lembrar que a distino entre gesto de e por

processos no existe na origem do termo BPM Business process management,

traduzido oficialmente para o Brasil pela ABPMP (associao dos profissionais que

trabalham com gesto de processos) como Gerenciamento de processos de

negcio (BPM CBOK).

Essa distino foi uma proposta de autores brasileiros, mas que no deixa de

ter sua utilidade quando se busca diferenciar operacionalizao dos processos

(gesto de processos) de administrao estratgica da organizao por meio de

uma arquitetura de processos (gesto por processos).

Assim entendida, a gesto por processos um ideal estratgico da

administrao moderna, a ser buscado pelas organizaes.

Mas para que a gesto por processos seja possvel, preciso antes mapear,

desenhar, modelar, medir, transformar e acompanhar os processos de negcio da

organizao, ou seja, preciso estabelecer a infraestrutura adequada, por meio da

gesto de processos.

1.1.2. Gesto do conhecimento ou gesto por competncias?

Para que as tarefas sejam melhor executadas preciso que os recursos

sejam eficientemente alocados nos processos. Em uma organizao como a Receita

Federal, cujo trabalho predominantemente intelectual, os recursos humanos so o

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principal componente para a gerao de valor aos stakeholders (contribuintes,

sociedade em geral, setor pblico que utiliza os recursos arrecadados, entre outros).

Assim, novamente, a gesto por competncias assim entendida a

alocao tima dos conhecimentos individuais e coletivos no momento em que so

demandados pelos processos de trabalho - um ideal a ser buscado pela

organizao para obter os melhores resultados de seus servidores.

Mas, para que isso seja possvel, de modo anlogo, necessrio um pr-

requisito fundamental: a disseminao do conhecimento pela organizao, de forma

rpida, individualizada e contnua. preciso uma gesto do conhecimento bem

estabelecida e administrada.

Feitas as distines conceituais, convm registrar tambm que alguns autores

referem-se gesto do conhecimento como Prticas de gesto do conhecimento

e gesto por competncias como Sistema de gesto do conhecimento.

(BATISTA, 45)

1.2. Combinando Gesto de processos e do conhecimento

Sucintamente, gesto ou administrao o ato de trabalhar com e por meio

de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus

membros (LACOMBE, 49).

Por estar firmemente alicerada na hierarquia e na especializao do

trabalho, particularmente em organizaes como a Receita Federal, somente a alta

direo pode ditar as regras da gesto corporativa. isso o que permite a

coordenao e alocao tima dos recursos, para o atingimento das metas

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institucionais.

O modelo de gesto clssico , portanto, o top-down (de cima para baixo) -

da alta gerncia para os demais nveis organizacionais.

Com base nesse fundamento, o fim ltimo da administrao deve ser a busca

pela gesto por processos e por competncias, ou seja, a alta direo deve

poder utilizar os recursos nos processos de trabalho ponta-a-ponta, e deve

conseguir alocar os recursos humanos de acordo com suas melhores competncias.

Mas como atingir esse ideal de gesto do trabalho e do conhecimento?

Nossa contribuio para isso, apresentada nas prximas pginas, passa em

primeiro lugar pela consolidao da cultura de trabalho com processos, e pelo

compartilhamento eficiente do conhecimento por toda a organizao.

A proposta de uma abordagem de processos e conhecimento de baixo para

cima (bottom-up) no visa, de forma alguma, uma inverso de comando, mas uma

contribuio pragmtica, a partir das experincias e talentos das unidades

descentralizadas e de seus servidores.

Nessa abordagem, vislumbra-se tambm uma contribuio efetiva para a

disseminao da estratgia pela organizao, como preconiza a metodologia do

Balanced Scorecard (BSC), pois os objetivos estratgicos sero atingidos se os

processos de trabalho em todos os nveis - forem devidamente executados.

Trabalhando contra essa disseminao, predomina atualmente na

administrao pblica em geral e tambm na Receita Federal a viso

departamentalizada, fazendo com que o planejamento estratgico seja visto pela

maioria dos servidores das unidades locais como algo distante, no relacionado ao

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seu trabalho dirio.

Com a abordagem proposta tambm ser possvel uma melhor definio dos

processos de trabalho, com a contribuio efetiva daqueles que executam

diretamente esses processos.

Permite-se tambm, e a talvez resida a maior contribuio dessa abordagem,

o desenvolvimento e manuteno da capacitao dos servidores, por meio de um

mecanismo de auto-treinamento e atualizao constantes e progressivos.

Tudo isso combinado, nossa proposta contribuir no apenas para o

cumprimento da misso da Receita Federal, mas tambm para uma maior satisfao

e comprometimento de seus servidores, com otimizao de recursos e

racionalizao de processos.

A participao da base da pirmide no processo de construo da arquitetura

de processos da organizao, bem como da consolidao de um arranjo slido de

disseminao e manuteno do conhecimento so os requisitos que permitiro

Receita Federal atingir os dois objetivos mais sofisticados da administrao do

trabalho e do estudo: a gesto por processos e a gesto por competncias.

E como contribuir para isso?

Com a descentralizao da modelagem de processos e da capacitao dos

servidores, por meio de dois mecanismos bastante simples e econmicos, que sero

apresentados a seguir.

Para finalizar esse tema, importa lembrar que a gesto de processos busca

responder as clssicas perguntas da gesto corporativa qual, quando e quem:

1. Qual o trabalho a ser feito;

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2. Quando o trabalho deve ser feito;

3. Quem a pessoa indicada para execut-lo.

No pretenso deste trabalho aprofundar esses temas, mas convm citar

que a gesto de processos deve contribuir tambm para uma mais clara atribuio

dos cargos (quem), assunto controverso na carreira de auditoria da RFB.

Apesar de mostrar qual, quando e o quem em relao ao trabalho,

importante notar que a gesto de processos no responde como executar esse

trabalho, no detalhando a forma como este deve ser realizado.

Isso o como - tarefa da gesto do conhecimento, que busca capacitar

continuamente os servidores e permitir que possam executar com excelncia os

trabalhos definidos e mapeados pela gesto de processos.

Donde se percebe a importncia da abordagem sistmica de processos de

trabalho e conhecimento.

1.3. Viabilizando Gesto por processos e gesto por competncias

Uma vez os processos tendo sido mapeados e convenientemente

disseminados pela organizao, possvel o aproveitamento dos servidores de

forma mais eficiente, fazendo uso das competncias especficas, alocadas

dinamicamente nos processos em que se fazem mais necessrias.

So aqueles processos que entregam valor que devem determinar a

prioridade de recursos, e no as reas estanques. So tambm as competncias

individuais, que agregam ao processo o valor necessrio para seu sucesso, que

devem ser valorizadas pela correta alocao aos processos.

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Essas duas tendncias da administrao moderna esto nas antpodas do

pensamento mecanicista de organizao, iniciado no sculo XIX: A diviso do

trabalho privilegiada pelo economista escocs Adam Smith, no seu livro A riqueza

das naes (1776), tornou-se intensa e crescentemente especializada, medida

que os fabricantes procuravam aumentar a eficincia, reduzindo a liberdade de ao

dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas mquinas e supervisores.

(MORGAN, 25)

De certa forma, vemos hoje a inverso da noo de trabalho defendida por

Smith: em vez de diviso do trabalho, processos ponta-a-ponta; em vez de

alienao e segmentao do conhecimento, expanso das capacidades e

acelerao da curva de aprendizado.

Ambas, a gesto por processos e a gesto por competncias, essas sim

polticas de administrao tipicamente top-down, representam o futuro da

administrao eficiente.

Mas para que tenham uma probabilidade razovel de implantao com

sucesso, dependem dos alicerces sedimentados pela gesto de processos e pela

gesto do conhecimento, como j dito anteriormente.

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2. Trabalho e Capacitao: a abordagem de Domenico deMasi.

Dividimos artificialmente a nossa vida em trs segmentos: o primeiro inteiramente dedicado ao estudo,

o segundo inteiramente dedicado ao trabalho e o terceiro no se sabe ao que dedicado.

Domenico de Masi

O socilogo italiano Domenico de Masi sistematizou um conceito que to

profundo e necessrio quanto deveria ser evidente: que o sucesso das pessoas nas

organizaes depende do equilbrio entre trabalho, estudo e lazer. (MASI, 15)

Harmonizar trabalho, estudo e tempo livre segundo Masi - o segredo da

realizao pessoal para os trabalhadores e a frmula ideal para as organizaes

disporem de colaboradores motivados e produtivos.

No se debater, nesse trip motivacional, qual a parcela que compete

organizao e qual ao trabalhador: ser abordada apenas a contribuio esperada

da organizao, de como ela pode facilitar o trabalho e o aprendizado de seus

servidores e, por consequncia, possibilitar tempo para seu lazer. Como os

servidores aproveitam essas oportunidades, depender de cada um.

Quando se fala em trabalho, a organizao deve prover os meios de

execuo, quais sejam: as ferramentas apropriadas, a capacitao (tcnica,

especfica para determinadas tarefas), os processos delineados e racionalizados.

Nesse aspecto, mister que haja processos de trabalho eficientes e conhecidos por

todos os envolvidos em sua execuo.

No que tange ao estudo, o escopo mais abrangente: a organizao deve

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no somente prover a capacitao tcnica para o trabalho, mas deve tambm

facilitar a troca de experincias entre seus membros, estimulando a extrapolao do

estudo para uma formao acadmica mais abrangente e culturalmente mais

enriquecedora.

Devendo ser o fim de toda capacitao, o ambiente acadmico o que

potencializa o surgimento das melhores solues para os graves problemas do pas,

e o frum adequado para o debate pblico-privado, normalmente inviabilizado no

ambiente de trabalho da Receita Federal, que se caracteriza pelo embate entre

contribuintes e fisco.

Foi no ambiente acadmico que surgiu talvez a mais genial soluo

econmica j engendrada em nosso pas, qui no mundo: o arcabouo terico que

culminou com o plano de estabilizao econmica, ou Plano Real. Isso s foi

possvel pela dedicao de alguns homens extremamente qualificados e um

ambiente propcio ao debate construtivo de idias. (LEITO, 453)

Para possibilitar a satisfao no trabalho e o cumprimento de sua misso, a

Receita Federal deve esforar-se por mapear seus processos de trabalho e

comunic-los de forma adequada a cada servidor responsvel por sua execuo,

fazendo-o sentir-se parte do complexo mecanismo de trabalho.

Ao mesmo tempo o servidor se sentir parte no atingimento das metas

estratgicas, pois perceber que sua contribuio no processo operacional parte

importante de um macroprocesso institucional, o qual se relaciona diretamente a um

ou mais objetivos estratgicos.

Adicionalmente, para permitir que todos os seus servidores possam aprender

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e crescer com a organizao, a Receita Federal deve garantir que mecanismos de

aprendizado, autoavaliao, compartilhamento de conhecimento e interao estejam

presentes no dia a dia desses servidores.

Como exposto em tpico anterior, processos e conhecimento, trabalho e

estudo se complementam ao responder todas as perguntas da gesto

organizacional (qual, quando, quem, como). Os gestores devem esforar-se para

desenvolver ambos, pois s assim em conjunto - fazem sentido.

Patrocinar e tentar desenvolver essas disciplinas isoladamente ser quase

com certeza desperdcio de tempo e de recursos. E infelizmente essa tem sido a

tnica dos modismos de administrao nos ltimos anos.

A respeito, a excelente coletnea do professor Thomaz Wood - Abaixo o pop-

management, que expe as aberraes em que se transformam certas consultorias

em gesto, espetaculizando as prticas administrativas, sem entregar resultados

positivos s organizaes (Wood).

Tendo os princpios do professor De Masi sido considerados e devidamente

relacionados a processos e conhecimento, tratemos a seguir da proposta de

melhoria em relao ao trabalho, por meio da gesto de processos descentralizada.

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3. Uma proposta de Gesto de Processos

Gerenciamento de processos de negcio (BPM) uma abordagem disciplinada paraidentificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de

negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentese alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.

BPM CBOK

A gesto por processos (BPM) a conduo da organizao por meio de

suas atividades geradoras de valor para os stakeholders, em vez da gesto por meio

de funes estanques das unidades de negcio.

Embora seja difcil atingir um estgio puro de gesto por processos

principalmente em organizaes governamentais, fortemente baseadas em arranjos

hierrquicos e legais a viso de processos permite que a organizao entregue um

resultado superior, pois evidenciam-se e privilegiam-se os resultados entregues aos

stakeholders, ao invs de serem privilegiados os resultados internos, que pouco

representam sociedade e particularmente aos contribuintes.

A Receita Federal, sempre atenta s melhores prticas administrativas,

buscou adequar-se gesto por processos ao criar um escritrio em 2011 com a

finalidade de mapear e propor melhorias aos processos da instituio.

O principal mote do escritrio, baseado em metodologia desenvolvida por

uma consultoria externa, era a modelagem dos processos (BPM) com foco em sua

inovao (BPI), e no apenas para modelagem e manualizao.

Nessa linha, a metodologia adotada propugnava uma inverso radical das

tradicionais fases de anlise dos processos AS IS e TO BE: a viso de futuro dos

processos - TO BE - deveria preceder a fase atual, ou AS IS. Com isso, buscava-se

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estimular desde cedo a busca pelo processo ideal (TO BE), eliminando os supostos

efeitos desmotivadores que o mapeamento da situao atual (AS IS) provocariam

nos participantes do projeto.

Como veremos a seguir, na atuao consultiva do Escritrio de processos nas

reas de negcio, essa abordagem no prosperou, em parte porque ia de encontro

ao que preceitua o prprio guia de BPM CBOK:

Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio

(BPM Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de

Processos de Negcio (BPI Business Process Improvement).

Iniciativas de BPI tipicamente implicam em (sic) projetos ou um

conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de

processos. () BPM, de outro modo, implica em (sic) um permanente

e contnuo comprometimento organizacional para gerenciar processos

da organizao. (CBOK, 33)

Duas consultorias do escritrio de processos no ano de 2012 ilustraram bem

os desafios da gesto de processos nos moldes adotados pela Receita Federal.

A primeira delas foi desenvolvida junta SUARI (Subsecretaria de Aduana e

Relaes Internacionais), a qual pretendia renovar seus processos de forma mais

profunda, por meio de BPI.

A segunda foi protagonizada pela SUFIS (subsecretaria de Fiscalizao) que,

ao contrrio da SUARI, possua processos estveis e queria apenas mape-los,

diagramando-os em linguagem BPMN, para comunic-los a seus servidores.

Dois casos emblemticos, no s pela complexidade da tarefa de

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mapeamento, mas principalmente porque mostram que uma soluo fechada (BPI)

no propriamente a panaceia. Para uma unidade de negcio mais madura em

termos de processo, faz pouco sentido propor melhorias radicais, mas faz sentido

documentar e comunicar os processos a todos os envolvidos.

Nas duas consultorias acima, no houve envolvimento das unidades

descentralizadas. E, por isso, acreditamos, apesar do esforo de todos os

envolvidos, os resultados no foram os esperados.

A modelagem de um processo em nvel nacional um desafio titnico.

Tomemos como exemplo apenas um subprocesso da SUARI, o de Despacho de

importao, que est contido no macro Administrar processos de importao e

exportao Administrao aduaneira.

De norte a sul do pas, esse subprocesso executado em todas as unidades

alfandegadas para permitir a entrada no territrio nacional de produtos estrangeiros.

Mas na Zona Franca de Manaus h srios conflitos de competncia com a

SUFRAMA, rgo do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior,

em relao classificao fiscal das mercadorias.

No outro extremo do pas, a unidade de Uruguaiana desenvolveu um

complexo manual de suas atividades, que contempla, por exemplo, as questes de

jurisdio dos portos secos em territrio estrangeiro, e at a cor dos envelopes para

organizar o fluxo do despacho.

No meio do caminho, temos o aeroporto de Braslia, que pelas estatsticas

oficiais tem um fluxo baixssimo de trabalho, medido em DIs (Declaraes de

Importao), mas um grande volume de despachos de malas diplomticas, sendo

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um caso nico no pas.

Trs localidades, trs realidades completamente diversas.

Apenas com esse pequeno exemplo possvel perceber a enorme dificuldade

que os rgos centrais tm para definir um nico modelo de processo, vlido para

todo o territrio nacional. E isso sem citar as demais particularidades regionais, e os

demais processos envolvidos no trabalho das unidades descentralizadas

(fiscalizao, arrecadao, atendimento, recursos humanos, licitaes, contratos

etc). humanamente impossvel abarcar todo esse universo em modelos nicos,

sem a contribuio das unidades da ponta.

Caso fosse adotada a abordagem ora proposta, as regies fiscais poderiam

contribuir com seus modelos BPMN (notao BPM) que, no s refletiriam a

realidade de suas unidades locais, mas principalmente subsidiariam o trabalho dos

gestores em Braslia.

Os rgos centrais poderiam, muito mais rapidamente e com muito mais

propriedade, tendo modelos de como os processos so executados nas dez regies

fiscais, definir modelos gerais para toda a organizao.

Embora essa abordagem parea clara, a dificuldade que se coloca a da

operacionalizao da proposta, dadas as limitaes dos recursos humanos e

tecnolgicos, em particular as licenas de uso do servidor Aris.

A seguir ento descrevemos uma proposta para essa operacionalizao,

baseada em recursos atualmente disponveis nos mbitos da Receita Federal e do

Ministrio da Fazenda.

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3.1. Descentralizao do mapeamento de processos

Para descentralizar o mapeamento, duas coisas so necessrias:

1. A difuso da metodologia de mapeamento de processos;

2. O acesso e a capacitao em ferramenta de mapeamento;

Se partirmos da base da Rede de planejamento, que possui representantes

em todas as regies fiscais, seria relativamente simples repassar esses conceitos e

dispor de pelo menos um grupo qualificado em cada superintendncia. Importa

registrar o trabalho do Escritrio de processos nesse sentido, j disseminando a

metodologia nos rgos centrais e na stima regio fiscal.

O roteiro bsico da metodologia, bem como os conceitos iniciais do BPMN

poderiam ser comunicados em apenas um ou dois dias, permitindo aos membros da

Rede de planejamento sua imediata utilizao.

O Escritrio de processos teria papel fundamental nesse processo, provendo

as capacitaes e atuando como consultor para a rede de planejamento. E como

guardio da metodologia, seria o frum adequado para centralizar as discusses

tcnicas e as decises sobre metodologia e ferramenta tecnolgica.

E dada a complexidade do tema gesto de processos, o que exatamente

deveria ser descentralizado? Lembremos o que diz o CBOK (ou Corpo de

conhecimento de gesto por processos), a respeito do tema reas de

conhecimento de BPM:

Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre

Gerenciamento de processos de negcio que cobre e define o

estgio das reas de conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise,

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Desenho de processos, Gerenciamento de desempenho e reas de

conhecimento de Transformao abrangem atividades-chave de BPM

e conjuntos de habilidades necessrias. As principais questes

ambientais e como a prtica de BPM est relacionada a outras

dimenses organizacionais, tais como governana e planejamento

estratgico, so abordados nos captulos Organizao de

gerenciamento de processos e Gerenciamento de processos

corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas e apoiadas

por Tecnologias BPMS. (CBOK, 25)

O que se prope inicialmente apenas a descentralizao da modelagem de

processos existentes, uma das nove reas de conhecimento BPM. Com o

amadurecimento nessa rea, as unidades descentralizadas poderiam contribuir

tambm com as demais reas de BPM, sempre sob a superviso do Escritrio de

processos e a coordenao tcnica das reas centrais de negcio.

Entendemos que a modelagem descentralizada dos processos aceleraria sua

adoo pela organizao e permitiria o desenvolvimento das demais solues, como

o acompanhamento de desempenho e transformao dos processos.

3.1.1. A ferramente: Aris

O servidor de BPM Aris Platform utilizado no s pela Receita Federal,

mas igualmente pelo Ministrio da Fazenda, que o adotou como soluo tecnolgica

em BPM para todos os seus rgos.

17


J que trata-se de servidor centralizado em Braslia, seriam fornecidas senhas

de acesso do Aris Platform para as dez regies fiscais, alm das Subsecretarias e

do prprio Escritrio de Processos, para que contribussem com seus modelos de

forma hierrquica.

Figura 1: Tela inicial Aris Platform

Fonte: disponvel em

Figura 2: Tela de trabalho Aris Designer

Fonte: disponvel em para usurios autorizados

18


A modelagem hierrquica e compartilhada uma facilidade que a plataforma

oferece para a visualizao de processos desde o nvel mais elevado, no

Macroprocesso da Cadeia de Valor, at os processos mais simples e elementares

das unidades locais, por meio de drill-down (mergulho).

A proposta de que apenas os representantes das regies fiscais (nas

Superintendncias) possam modelar no servidor Aris, compartilhando seus modelos

com os rgos centrais, sob a superviso do Escritrio de processos.

E como o ambiente hierarquizado, regies e rgos centrais poderiam

trabalhar simultaneamente nos modelos, ajudando-se mutuamente, tanto pela

uniformizao (rgos centrais), quanto pela viso regionalizada de determinado

processo (regies fiscais).

Mas isso no significa que as unidades locais no possam contribuir. mister,

alis, que contribuam: ainda que no possuam acesso ao servidor Aris, poderiam

utilizar uma das ferramentas gratuitas para elaborar seus prprios fluxos, como o

Aris Express ou o BizAgi, ambas homologadas pela Cotec.

Com isso, unidades locais poderiam suprir as respectivas regies fiscais com

fluxos de seus processos, auxiliando na elaborao dos modelos de fluxos regionais.

E poderiam tambm usufruir dos modelos consolidados das regies, atravs de um

mecanismo de consulta ao servidor Aris chamado Publisher, que atualmente conta

com cem licenas disponveis no mbito da RFB.

As vantagens disso so inmeras, e no s na questo de incremento da

produo dos modelos, mas principalmente na identificao dos servidores com

seus processos de trabalho: ao participarem ativamente da modelagem, e

19


percebendo como so parte da gerao de valor da organizao, podero realmente

sentir-se parte do processo e verdadeiros contribuintes das metas organizacionais,

no apenas expectadores.

Alm disso, ao basearem seu trabalho em modelos aprovados pela alta

direo, podero aumentar sua segurana funcional, que um grande desafio

atualmente, diante da complexa legislao que envolve o trabalho fiscal.

Em suma, teramos o arranjo apresentado na figura 3. Nela apresentado o

modelo de cooperao de modelagem de processos, a partir de modelo de

Fiscalizao da SUFIS (cujo detalhamento foi descaracterizado por envolver

processo de trabalho interno).

Com a utilizao dos recursos de centralizao e compartilhamento do Aris

Designer, possvel o trabalho conjunto entre os rgos centrais e as regies

fiscais, acelerando a modelagem dos processos e permitindo sua adoo por todos

os nveis organizacionais.

Diferenas regionais, ainda que aceitveis devido as peculiaridades locais,

devero adequar-se ao modelo corporativo, caso divirjam em questes

fundamentais.

20


Figura 3: Modelagem de processos em coparticipao com as regies fiscais.

Fonte: Elaborao do autor, a partir dos modelos da SUFIS, disponveis em para usurios autorizados.

21


A adoo desse arranjo permitiria a rpida disseminao da modelagem de

processos por toda a organizao, com reduo drstica de retrabalhos e

participao de todos os nveis envolvidos com a execuo dos processos. E, dada

a estrutura tecnolgica atualmente disponvel na RFB, o custo seria prximo de zero.

Essa abordagem tambm permitiria que o Escritrio de processos se

concentrasse nas tarefas mais especializadas, e desse suporte efetivo s regies

fiscais e unidades de negcio.

Ganhariam todos, servidores e organizao.

Se processos permitem excelncia, identificao com o trabalho, segurana

funcional e organizacional, analisemos agora como promover a segunda meta do

modelo de De Masi, o estudo contnuo, atravs de uma nova abordagem da gesto

do conhecimento.

22


4. Uma proposta de Gesto do conhecimento

Acreditamos que os estudantes precisam de tempo e espao para dominar os conceitos [bsicos]antes de passar para conceitos mais avanados.

Aprendizado personalizado permite aos estudantes adquirirem confiana, aprenderem a assumirresponsabilidades e conduzirem de sua prpria experincia de aprendizado.

Misso pessoal da Khan Academy

4.1. Descentralizao das capacitaes.

Ningum discute a importncia da capacitao para a melhora do

desempenho das organizaes. A dificuldade, porm, transformar os recursos

aplicados na educao em resultados efetivos.

A ttulo de ilustrao, o Brasil investiu cerca de 5% do PIB de 2007 em

educao, valor superior ao investido por EUA e mdia da OCDE no mesmo ano.

Apesar disso, o pas no consegue at hoje retornos satisfatrios em indicadores

internacionais de desempenho de educao. (GIAMBIAGI, 123)

A Receita Federal tem investido muitos recursos na capacitao de seus

servidores, tanto em programas nacionais, como o PROEDUC, quanto em nvel

regional e local, com intensos treinamentos em ferramentas e mtodos de trabalho.

Apesar de importantes, as diversas formas de capacitao podem no estar

contribuindo como deveriam para o desempenho dos servidores, em parte porque

elas no ocorrem quando o servidor efetivamente necessita delas, mas em momento

posterior gerando muitas vezes insatisfao e ineficincia.

Outro fator importante que a complexidade do trabalho na Receita Federal

demanda um currculo vastssimo de competncias e habilidades, sendo que muitos

23


servidores no se encontram em condies de executar todas as tarefas, seno

muito tempo depois de assumir suas funes.

No se pode negligenciar tambm o papel da remoo de pessoal nesse

cenrio: servidores eficientes em suas atividades que, ao serem removidos para

outra localidade acabam assumindo funes completamente diferentes

exatamente porque a lgica das remoes majoritariamente geogrfica, e no

funcional.

Tendo como base apenas o ltimo concurso de remoo de Auditores-Fiscais,

foram contemplados com mudana de unidade nada menos que 402 servidores.

Muitos trocaram a rea Aduaneira (ALFs e IRFs) pelas reas Fazendria (DRFs) ou

Administrativa (SRRFs, UCs). Ainda que cerca de cem desses removidos tenham se

deslocado para unidades da mesma rea de atuao, a diversidade de tarefas fez

com que muitos trocassem de atividade. (Ex: de uma DRF para outra, porm

deixando a fiscalizao para assumir o acompanhamento tributrio)

Um aduaneiro, ao ser removido para uma delegacia, praticamente ter que

reaprender a trabalhar, pois a fiscalizao fazendria ou previdenciria muito

diferente daquela exercida na alfndega. E vice-versa.

Como no h restries mobilidade funcional, exceto em poucas reas de

especializao como na COPEI ou DIOAR as remoes de pessoal devem ser

consideradas um problema perene na capacitao do corpo funcional, alm das

aposentadorias e outras causas de vacncia.

importante frisar: no se critica aqui o instituto da remoo. Apenas se

constatam seus efeitos. H benefcios tambm na mobilidade, alm da satisfao

24


pessoal da servidor: a troca de experincias entre reas da Receita Federal

certamente enriquecedora.

Mobilidade e complexidade do trabalho demandam solues de capacitao

mais cleres e duradouras. O desafio capacitar rapidamente um grande

contingente de servidores e manter o nvel de capacitao com as constantes

atualizaes legais e tecnolgicas.

Mas como operacionalizar isso? Nesse contexto, a proposta mais adequada

parece ser a abordagem de autotreinamento do professor indiano Salman Khan.

4.2. O modelo da Khan Academy

A proposta de autotreinamento se baseia num modelo de sucesso

internacional: as vdeo-aulas de Salman Khan, o fundador da Khan Academy,

responsvel pela disponibilizao de mais de 4.000 vdeos gratuitos, vistos por mais

de 275 milhes de internautas desde sua fundao (KHAN, 2).

Inicialmente moldada para complementar as aulas tradicionais em escolas

norte-americanas, tornou-se instrumento de capacitao nos mais diversos cenrios,

tanto acadmicos quanto corporativos, no mundo inteiro.

O modelo da Khan Academy tem quatro princpios bsicos:

1. Domnio do assunto (mastery);

2. Propriedade e auto-administrao (ownership / self-paced);

3. Disseminao entre pares (p2p technology);

4. Interao e explorao (interactive / exploration).

Esses quatro principais se inter-relacionam: o estudo deve formar solidamente

25


(mastery), e no apenas projetar o estudante para maiores desafios, que acabam se

tornando intransponveis pela falha de formao elementar. Mas a formao deve

ser no ritmo do aluno (self-paced), sem que isso demande auto-didatismo, que

poucos conseguem ter a disciplina e a capacidade de seguir. Da a utilizao de

vdeo-aulas, que permitem ao mesmo tempo que o aluno dite seu ritmo (ao ver e

rever os vdeos no seu ritmo de aprendizado) e que seja orientado (por algum que

domina o assunto e que produziu a aula com a melhor didtica disponvel).

O terceiro princpio o da disseminao do conhecimento entre colegas

(p2p), que permite que todos possam contribuir com a educao de todos, dado que

nem todos tem capacidade docente (seja pela falta do conhecimento, ou mesmo da

didtica ou retrica necessrias para transmitir o contedo eficientemente), mas

qualquer um capaz de repassar algum conhecimento adquirido no convvio com

seus pares.

Por ltimo vem a proposta de interao com exerccios e prtica que

solidificam o conhecimento e o tornam eficaz (capaz de produzir o resultado

desejado).

Assim, um servidor poderia no apenas contribuir com outros colegas da

mesma unidade, mas com servidores de diferentes regies fiscais em dificuldades

semelhantes, e mesmo com a unificao de procedimentos pelos rgos centrais.

Um elemento essencial no modelo Khan a atomicidade das vdeo-aulas:

busca-se sempre abordar um determinado tpico de forma rpida, direta, mas

completa, para que seja til na construo do aprendizado e tambm til

isoladamente.

26


A grande dificuldade hoje na busca por informao ou capacitao o grau

de formalismo que se reveste essa busca. Se um Auditor precisa saber, por

exemplo, como recepcionar arquivos digitais do contribuinte, deve frequentar um

curso especfico. Ou ento ler um manual gigantesco, com a informao que

precisa, junto com outras tantas que j conhece. A busca gil por conhecimentos

pontuais para as tarefas dirias do Auditor geralmente mostra-se penosa.

Meno honrosa se faa aos Manuais eletrnicos, verdadeiros guias na

conduo dos trabalhos fiscais, levando ao Auditor roteiros completos para seu

trabalho, com referncias e links para maior detalhamento. Os Manuais so hoje

uma das melhores abordagens tanto para a compreenso dos processos quanto da

capacitao dos servidores. Como ressalva ainda dependem de um esforo ativo

do servidor - de leitura - para atingir o conhecimento necessrio.

Meno honrosa tambm se faa s vdeo-aulas recentemente

disponibilizadas no portal da Educao Corporativa. Elas representam tambm

grande ajuda na disseminao do conhecimento pela organizao, e requerem

menos esforo, por serem de assimilao passiva.

Porm, essas duas iniciativas ainda no tem a atomicidade e a

sistematizao necessrias para que possam ser um efetivo recurso pedaggico,

como a proposta da Khan Academy. preciso avanar mais.

A complexidade do trabalho fiscal demanda esforo equivalente da

organizao, mesmo porque falhas pontuais e perdas momentneas de prazos

podem comprometer trabalhos inteiros de auditoria e seu correspondente

lanamento tributrio.

27


Nessa abordagem muitas dvidas pontuais podem ser eficientemente

solucionadas por meio de vdeos de curta durao (cerca de cinco minutos). Se bem

planejados, a concatenao desses vdeos pode cobrir todo o trabalho fiscal,

tornando-se assim um curso completo, ao mesmo tempo em que atendem as

demandas pontuais, dada sua atomicidade.

Assim, uma sequncia de vdeos curtos poderia descrever todo o complexo

processo de manuseio de arquivos digitais, desde sua solicitao, recepo,

importao nos sistemas de auditoria eletrnica (Contgil), e posterior guarda para

prova em fase litigiosa.

Tambm, um desses vdeos poderia ser usado por um fiscal em dvida sobre

um tema (e.g.: autenticao SVA) mas com domnio nos demais tpicos desse

processo. Sendo pontual e direto, cinco minutos atenderiam a necessidade daquela

fiscalizao especfica.

Atualmente esse mesmo fiscal precisa demandar muito do seu tempo para

encontrar e absorver as informaes que precisa para o seu trabalho.

4.2.1. Outra ferramenta: o Knowledge Map

Sobre sistematizao, uma das ferramentas mais interessantes na Khan

Academy o Knowledge Map, ou mapa do conhecimento, que inter-relaciona todos

os conhecimentos necessrios ao domnio de determinada disciplina.

Por meio desse mapa possvel avaliar e acompanhar o progresso nos

estudos de uma forma interativa e muito dinmica, integrando todos os recursos

educacionais vistos at agora.

28


Trata-se de um grfico interativo personalizado (figura 4) que congrega todo o

contedo a ser assimilado pelo servidor, com as respectivas conexes entre as

disciplinas, demonstrando a precedncia e o inter-relacionamento entre elas.

interativa pois ao ampliar a visualizao pode-se acessar seus

componentes, e tambm porque ao selecionar qualquer uma das disciplinas se

levado lio correspondente (no exemplo, Probability1), comeando por um pr-

teste (cuja importncia abordaremos mais adiante).

Ao executar esses testes, so oferecidos vdeos relacionados ao tema, caso

haja dificuldade em execut-los ou se deseje relembrar os conceitos. Podem-se

consultar vdeos completos ou obter apenas dicas para a soluo do exerccio.

Ao terminar a srie de exerccios relacionada ao tema, portanto

demonstrando a absoro dos conhecimentos, o mapa atualizado com essa

informao. Um ps-teste completa e certifica a absoro do contedo.

A qualquer momento o servidor poderia consultar o mapa para atualizao, ou

verificao dos conceitos ainda a serem aprendidos para o desempenho de suas

atividades.

Ainda que seja uma ferramenta sofisticada, a idia pode ser implementada

com um grfico mais simplificado na intranet, no incio, sem grandes investimentos.

A partir do mapeamento das capacidades j levantado por vrias reas, e

tambm pela SUFIS para a fiscalizao externa - possvel montar um mapa do

conhecimento como esse, facilitando sobremaneira a avaliao e acompanhamento

do domnio de seu contedo pelos auditores responsveis pela fiscalizao.

29


Figura 4: Kwnoledge Map da Khan Academy

Fonte: Elaborao do autor, a partir de

30


4.2.2. A ferramenta para produo de vdeo-aulas: Wink

A elaborao das vdeo-aulas pode ser viabilizada por meio de ferramenta

gratuita e extremamente simples: Wink, disponvel para download internamente.

Com o Wink, possvel criar os vdeos com rapidez e qualidade, a partir de

um computador comum, munido apenas de um microfone.

As regies fiscais, por meio das Digeps, por exemplo, poderiam concentrar o

trabalho de consolidao das vdeo-aulas nos mesmos moldes que as reas de

planejamento concentrariam os processos modelados.

A participao das unidades locais seria estimulada, e com uma capacitao

mnima na ferramenta teramos diversos colaboradores gerando contedo a ser

consolidado em nvel regional, criando posteriormente uma base nacional, validada

pelas respectivas subsecretarias proprietrias dos processos envolvidos.

Figura 5: rea de trabalho do Wink

Fonte: Software Wink, com captura de telas (contedo interno descaracterizado).

31


4.3. Expandindo a noo de conhecimento: capital intelectual

Tendo bem definidas as noes de conhecimento e de como dissemin-lo na

organizao, importante expandir esse conceito para a noo de capital

intelectual. Com isso nossa compreenso de recursos disposio da organizao

fica mais completo e coerente.

De acordo com a definio utilizada no Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)

capital intelectual o conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de

conhecimentos e geradores de diferenciais competitivos e que agregam valor

organizao. (BATISTA, 426)

E esses ativos dividem-se em:

Ativos mercado: marcas, clientes, mais voltado ao setor privado;

Ativos humanos: expertise, criatividade, conhecimento, habilidade

para resolver problemas

Ativos de propriedade intelectual: patentes, designs, copyrights;

Ativos de infra-estrutura: sistemas de informao, bancos de dados;

(BATISTA, 427)

Simplificando, capital intelectual todo o espectro de conhecimento presente

na organizao, em suas diversas formas, seja aplicado em produtos (mercado),

seja na cabea das pessoas (humanos), seja transformado em patentes

(propriedade intelectual), seja na forma de sistemas informatizados (infraestrutura).

Assim considerado, fica evidente que as bases de dados cadastrais da RFB e

e seus sistemas de suporte s atividades fiscais (SIEF, Contgil, E-processo etc)

32


compem o capital intelectual da organizao, juntamente com as pessoas que

produziram esses ativos e as que contribuem com sua capacidade individual (ativo

humano).

Mas, uma vez mais destacamos, o ativo mais importante o humano, sem o

qual os demais no existiriam e nem seriam atualizados ou substitudos quando se

tornassem obsoletos.

4.4. Uma contribuio do setor privado: pr e ps teste

Ainda no campo da capacitao, uma ferramenta relativamente simples e com

baixssimo custo adicional a utilizao dos chamados pr-testes e ps-testes.

Utilizados com sucesso em grandes corporaes, esses mecanismos

permitem que o prprio usurio avalie seus conhecimentos antes e aps uma

capacitao: antes de iniciar um treinamento, o funcionrio submetido a um

questionrio (eletrnico, de preferncia) que avalia seus conhecimentos. Caso

obtenha a nota mnima exigida, dispensado desse treinamento.

Com isso, ganha a organizao, que no prescinde do tempo do colaborador

e, no caso da Receita Federal, nem arcaria com eventuais gastos de dirias e

deslocamentos. E ganha tambm o prprio colaborador em motivao, pois no

precisa participar de uma capacitao qual j domina o contedo.

O ps-teste visa avaliar a efetividade do treinamento: tambm dispondo de

uma nota mnima, avalia o aproveitamento do colaborador aps o treinamento.

Poderia ser implementado apenas como uma autoavaliao. Ou, dependendo da

importncia daquele conhecimento para a organizao, poderia ser aplicado

33


formalmente ao trmino da capacitao.

4.5. Outras contribuies importantes do setor privado.

H inmeras outras experincias nas empresas privadas, tambm

implementadas com sucesso em rgos da administrao indireta, que poderiam ser

aproveitadas pela Receita Federal, feitas as devidas adaptaes e observados os

limites legais.

Citamos a seguir algumas das mais interessantes, sendo que as quatro

primeiras foram adotadas com sucesso pela Petrobrs:

Storytelling (contar estrias): consiste no Incentivo ao humana em que

sentimentos, pensamentos e experincias so transformados em palavras,

naturalmente. Encorajamento a mudanas, a pensar de forma diferente, fora

dos padres, servindo de inspirao ou de exemplo para os ouvintes.

Uma das melhores implementaes desse conceito em nvel mundial so as

Conferncias TED. Importante lembrar que essa iniciativa pode trabalhar a

dimenso atitude do CHA, no atingida por iniciativas comuns de

capacitao.

Mentoring: Prtica amplamente utilizada com o intuito de repassar

habilidades, conhecimento e competncias no mbito pessoal e

profissional. Tem foco no desenvolvimento do indivduo como um todo.

Coaching: Prtica que retm competncias e preserva prticas; acelera a

formao gerencial e o compartilhamento de conhecimento; fixa os valores e

e o comportamento desejados para a cultura corporativa. (BATISTA, 531)

34


Peer Review: ou Grupo de reviso de projetos. Por meio dessa tcnica, um

especialista com conhecimento igual ou superior ao profissional

responsvel pela execuo do trabalho rev a atividade executada com o

objetivo de reduzir a ineficincia e a ineficcia. (BATISTA, 244)

principalmente aplicada em projetos de grande monta e impacto para a

organizao. O grupo de reviso atua nos momentos crticos do projeto, e

troca constantemente informaes entre seus membros.

Frum: implementado no Serpro, consiste em um ambiente informatizado e

aberto a troca de experincias e dvidas entre os participantes. Apesar de

possuir regras de participao, seu uso deve ser o mais livre possvel, para

estimular a participao de todos. O melhor exemplo so os fruns dos mais

variados temas encontrados na Internet, que contam com a participao de

milhares de pessoas de forma espontnea e extremamente dedicada. Um

deles, paradigma dos concurseiros, possui 420 mil membros, muitos na

condio de docentes, sem qualquer remunerao.

Universidade corporativa: em uso na Caixa Econmica Federal desde

2001, focando duas linhas de atuao: educao continuada e atualizao

tcnica. mais uma ferramenta para disseminar conhecimento, num

horizonte de tempo de mdio prazo. Talvez se pudesse utilizar a Esaf com

esse fim, aproximando essa instituio ainda mais da Receita Federal, por

meio de cursos permanentes e carreiras mais bem definidas.

35


5. Integrando tudo

Pois bem, uma vez implementado o modelo colaborativo de mapeamento dos

processos e tendo as vdeo-aulas elaboradas, imperioso torn-los disponveis aos

servidores.

O caminho mais natural seria o uso da prpria intranet. Com ela, todos os

servidores teriam acesso a partir de qualquer dispositivo, apenas com um navegador

web. Caso fosse necessrio segregar os contedos (embora o ideal fosse a

disponibilizao da informao a todos) poderiam ser criados perfis de acesso.

O ponto de partida das pesquisas por contedo pelos servidores poderia ser a

Cadeia de valor, ou o Mapa Estratgico, quando os relacionamentos dos objetivos

estratgicos com os processos da Cadeia estiverem formalmente definidos. A

Cadeia hoje j direciona o consulente ao processo desejado, selecionando-se os

respectivos hyperlinks.

A barra de pesquisa, alm do prprio Portal de Educao Corporativa

serviriam como complemento para localizao dos contedos desejados.

A partir dos Macroprocessos da Cadeia de Valor, poderiam ser encontrados,

alm do modelo BPMN que descreve graficamente cada processo de trabalho, a

relao de competncias, habilidades e atitudes (CHA) necessrias para execut-

los. Algumas reas j implementaram esse formato na intranet.

Como sugesto, essas dimenses (principalmente as duas primeiras:

competncias e habilidades) poderiam ser apresentadas na forma do Mapa do

Conhecimento. Por meio desse mapa, seria possvel navegar por todas as

36


competncias e habilidades necessrias correta execuo do processo de

trabalho, realizar pr-testes para avaliao dos conhecimentos, e assistir as vdeo-

aulas correspondentes s atividades especficas dos processos.

Uma vez de posse de todo o conhecimento bsico necessrio para executar o

processo com eficincia e eficcia, o servidor poderia sentir a necessidade de mais

capacitaes, e a entrariam em cena as demais ferramentas de gesto do

conhecimento: mentoring, coaching, universidade corporativa, entre outras.

Adicionalmente, iniciativas de Storytelling (contar estrias), conduzidas por

servidores com esse perfil, serviriam para motivar e estimular os colegas, difundindo

mensagens de excelncia e dedicao pela organizao. Essas iniciativas no

precisariam ter carter tcnico ou tema afim ao trabalho da Receita Federal, mas

deveriam principalmente inculcar a cultura e os princpios da organizao,

trabalhando a dimenso atitude.

Um ponto de partida das narrativas poderia ser o das histrias de trabalho da

Receita Federal. E, nessa mesma linha, os colegas aposentados poderiam ser

convidados a colaborar tambm.

O servidor pode tambm, uma vez dominado o contedo bsico, perceber a

necessidade de uma complementao acadmica, para melhorar seu desempenho

profissional, e a tambm tem um papel importante o patrocnio s iniciativas de

capacitao de longo prazo, como mestrado e doutorado.

O importante nesse processo que o prprio servidor possa trilhar todo esse

caminho por iniciativa prpria, sendo auxiliado pela organizao com as ferramentas

adequadas em cada etapa.

37


Figura 6: Mapa do conhecimento na RFB (Fiscalizao)

Fonte: Elaborao do autor.

38


O Mapa do Conhecimento permite navegar entre todos os tpicos

necessrios capacitao do servidor para execuo de determinadas tarefas.

No exemplo anterior, a fiscalizao de PJ exibe um rol de conhecimentos que

pode ser gradualmente assimilada pelo servidor, mas tambm pode ser acessada

pontualmente, para soluo de dvidas ao longo do seu trabalho.

O acesso ao tpico especfico (sistemas informatizados) abre uma tela com

testes de avaliao do contedo (pr-testes). Caso o servidor no se sinta seguro

sobre o tema, pode acessar o link com a vdeo-aula correspondente, obtendo de

forma imediata aquele conhecimento necessrio.

Ao transformar o servidor em protagonista de sua prpria capacitao, esse

modelo incrementa a motivao das pessoas, que podero adquirir os

conhecimentos necessrios em seu prprio ritmo, em consonncia com as metas

institucionais.

Paralelamente, os servidores podem ter um papel ativo na disseminao do

conhecimento, colaborando com as oficinas de melhorias de processos e produzindo

video-aulas para complementar a oferta de capacitao. Para isso basta que sejam

capacitados e assistidos em tcnicas de BPM, bem como na criao de contedo no

formato de vdeo-aulas.

Outra grande contribuio dessa abordagem, como mencionada em tpico

anterior, a possibilidade do servidor ter noo mais real de sua contribuio ao

cumprimento das metas estratgicas da Receita Federal. Com isso, eleva-se o

potencial de disseminao da estratgia por toda organizao, ideal do Balanced

Scorecard (figura 7).

39


Figura 7: Disseminao da estratgia da RFB: viso do Auditor-fiscal

Fonte: Elaborao do autor, a partir do Mapa estratgico 2012-15 e da Cadeia de Valor.

40


6. Concluso

O sucesso organizacional depende da habilidade com que os administradores

gerenciam os recursos colocados sua disposio. E sucesso hoje em dia no

faculdade dos administradores mas , dada a importncia das organizaes para a

estabilidade e paz social, quase um imperativo.

No presente trabalho, procuramos demonstrar a importncia de duas

disciplinas gerenciais contemporneas, que podem reduzir as distncias entre o

planejado e o realizado na organizao do trabalho e na capacitao perene do

corpo funcional: a gesto de processos e a gesto do conhecimento.

Essas disciplinas formam o arcabouo que permitir s organizaes alarem

os objetivos finais da administrao: a gesto por processos e a gesto por

competncias.

Por meio de uma abordagem sistmica, derivada dos estudos do professor

De Masi, procurou-se demonstrar a necessidade de combinar ambas disciplinas

combinando trabalho e estudo para o sucesso das iniciativas em gesto.

Alm da abordagem sistmica, o grande mote desta monografia foi a

descentralizao do trabalho de modelagem de processos e capacitao dos

servidores, como forma de alavancar essas iniciativas, ao mesmo tempo que

colabora com a disseminao da estratgia pela organizao e o incremento da

motivao e da segurana funcional dos Auditores-Fiscais e demais servidores da

Receita Federal.

Demonstrou-se tambm a viabilidade da implementao das solues

41


apresentadas, com custo reduzido e melhorias significativas em todas as reas

envolvidas. O aproveitamento de ferramentas j disponveis na organizao,

juntamente com outras de cdigo aberto, sem custos adicionais, permitiriam sua

rpida adoo.

Procurou-se, enfim, demonstrar a pertinncia e afinidade das novas solues

com as iniciativas j implementadas na RFB, como o portal de Educao e o

Escritrio de Processos, caracterizando o alinhamento entre a proposta e o estgio

atual da gesto na Receita Federal.

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Referncias

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MORGAN, G. Imagens da organizao. Ed. Atlas, 1996.

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