350 Aula 10 FIA Gestao de Pessoas
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7/24/2019 350 Aula 10 FIA Gestao de Pessoas
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Prof.
Gesto de pessoas na organizao
contempornea
Aula 10 Processos de desenvolvimehumano e organizacional
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Processos de desenvolvimentohumano e organizacional
Relao entredesenvolvimento
humano edesenvolvimento
organizacional
Papel do lder
Desenvolvimentodo lder
Oimp
psu
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Processos de desenvolvimentohumano e organizacional
Relao entredesenvolvimento
humano edesenvolvimento
organizacional
Papel do lder
Desenvolvimentodo lder
Oimp
psu
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Relao entre desenvolvimento humano e organizacional
DesenvolvimentoHumano
Capacidade deinternalizar
atribuies e
responsabilidades demaior complexidade
DesenvolvimentoOrganizacional
Capacidade dearticular e integrarprocessos cada vez
mais complexos
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es de desenvolvimentoTanto o lder como os membros de sua equipe devem ter como principal foco do seudesenvolvimento aes prticas. Essas aes devem ser trabalhadas observando o estgioamadurecimento de cada uma das pessoas envolvidas e tm, normalmente, as seguintes
caractersticas:So baseadas nos desafios da pessoa para o prximo ano e prximos dois anos e nos projetos de desenvolvimento profissional e pessoal
Caso seja necessrio, podem incorporar a aquisio de conhecimento ou habilidade eaprimoramento do conhecimento ou habilidades possudas pela pessoa
As aes de desenvolvimento devem ser de responsabilidade da pessoa, mas sempre algum responsvel pela orientao e acompanhamento dos resultados
As aes de desenvolvimento devem ser de complexidade crescente, muitas vezes imna concesso de espao do superior imediato
Quando necessrio valer-se de orientadores externos para ajudar no desenvolvimentopessoa, tais como: mentores e orientadores
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InovaoA inovao algo sempre presente no dia a dia de cada pessoa, independentemeseu papel. Qualquer aprimoramento em processos, operaes, equipamentos e/oinstrumentos pode ser considerada um inovao
A inovao pode ser resultado da interveno de uma pessoa, mas assistimos cofrequncia cada vez maior, a interveno de equipes de trabalho. A inovao cmais uma construo coletiva, resultado da interao das pessoas
O aprendizado e a inovao caminham de mos dadas. Observamos que grupos
aprendem a inovar incorporam aprimoramentos em um ritmo crescente decomplexidade e impacto
Na medida em que as pessoas experimentam novas situaes e transmitem para demais, refletem sobre o seu aprendizado e visualizam aplicaes que inicialmehaviam enxergado
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Processos de desenvolvimentohumano e organizacional
Relao entredesenvolvimento
humano edesenvolvimento
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Papel do lder
Desenvolvimentodo lder
Oimp
psu
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Tendncias organizacionais e a liderana
Novas arquiteturas organizacionais e de negcio po
organizacional mais diludo e descentralizadoGlobalizao - influncia de diversos atores sociais sobre aorganizaes
Maior complexidade organizacional - aumento da qualificanvel de informao do trabalhador
Turbulncia ambiental - aumento da importncia da lideranorganizacional
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Liderana organizacional
Desafio da dcada a liderana organizacional como um
de diferenciao competitiva:Ambiente incerto e ambguo
Menor espao para a dominao poltica e econmica
Diversidade cultural - valores, idioma, viso de mundo eMobilidade intensa da equipe
Conciliao de interesses diversos
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Momento de liderar Michael Useem
Ter viso clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum
Guiar-se por seus valores e pelos valores da organizao e manter a coerncia na adversidad
Estimular e criar as condies objetivas para o compartilhamento de informaes, conhecimexperincias - ajudar a equipe a aprender com a prpria experincia
Preparar as pessoas para as situaes adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporteequipe para cada um de seus integrantes
Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe
Manter as pessoas focadas no que essencial
Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliao dos mesmos
Conquistar aliados para apoi-lo nas situaes difceis
Possuir coragem para tomar as decises necessrias. A indeciso pode ser to danosa quantodecises ineptas
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Liderana transformacionalLder a pessoa que voc resolve seguir para ir a um lugar que voc no iriasozinho(a) (Olga Colppo)
Ajudar as pessoas a transformarem as suas prprias realidades e ao mesmotempo transformarem o meio onde vivem, a partir de objetivos comunsconstrudos de forma coletiva e consciente
Saber para onde, porque e como ir
Construo coletiva dos caminhos
Contribuio de todos na caminhadaAcompanhamento coletivo do processo e tomada de decises coletivas
Comemorao dos sucessos e purgao dos fracassos coletivamente
Aprendizagem compartilhada
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spectos importantes da liderana na empresa moderna
Transformaes na postura do lder:
Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas so, mesmoquanto diferentes de ns.
Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
Ouvir e comunicar-se estimular e oferecer suporte s pessoas para queencontrem alternativas e caminhos para alcanar objetivos e metas.
Construir e sustentar parcerias construir pontes e estradas na relaocom contrapartes internos e externos.
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Processos de desenvolvimentohumano e organizacional
Relao entredesenvolvimento
humano edesenvolvimento
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Papel do lder
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P i
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Processo sucessrio
Gestor de Empresas WL 7 CEO -
Ram CharanLeadership Pipeline
Elliott JaquesWork Level
DaltNov
Gestor de Grupo de Negcios WL 6 Presidente Regio -
Gestor de Negcios WL 5 Presidente Nacional Estgio 4 - Estrat
Gestor Funcional WL 4 Gerente Estratgico Estgio 4 - Estrate
Gestor de Lideres WL 3 Gerente Ttico Estgio 3 - Mento
Gestor de Equipe WL 2 Gerente Ttico-Operac. Estgio 3 - Ment
Executor WL 1 No Gerente Estgio 2 - Profissio
- - Estgio 1 - Aprendiz
HORIZONTEELLIOTT JAQUES WORK LEVEL
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Valor agregado parao presente donegcio
2
1
MELHORES PRTICAS
DESENVOLVIMENTOESTRATGICO
de 1 a
de 2 a 5Valor agregado para ofuturo do negcio
3
4
5 de 5 a 1INTENO
ESTRATGICA
CIDADANIA CORPORATIVA
QUALIDADE
SERVIO de 03 mese
at 03
PRESCINCIA CORPORATIVA
de 10 a
acima 2
HORIZONTE
Sistema de valoresCriao de valores 6
7
ELLIOTT JAQUES WORK LEVEL
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Pipeline Leadership
Lder de Negcios gerelaes com stakeholder
Lder de Lideres liderlideres e gerir interfaces
Lder de Pessoas equientre delegao e execu
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Pipelines
LDER DE EQUIPE (PIPELINE 1)
Assumir o papel de lideranaObter eficcia pessoal e da equipeAtribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalhoOrientar o desenvolvimento das pessoasBalancear a nfase entre execuo e delegaoGarantir resultados de curto prazo da rea de atuaoAssumir o role-modeling dos valoresBuscar informaes no ambiente externo para melhorarresultados
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Pipelines
LDER DE EQUIPE (PIPELINE 1)
Assumir o papel de lideranaObter eficcia pessoal e da equipeAtribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalhoOrientar o desenvolvimento das pessoasBalancear a nfase entre execuo e delegaoGarantir resultados de curto prazo da rea de atuaoAssumir o role-modeling dos valoresBuscar informaes no ambiente externo para melhorarresultados
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Pipelines
Lder de macro processos / U N(Pipeline 3 )
Conduzir negciosPromover a eficcia do sistemaAssumir decises de impacto no negcio
Incorporar a perspectiva de LP na gestoLiderar pela influnciaAssumir papel de articulao junto a stakeholders e agentes do ambexterno
l d h
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Pipeline Leadership
Lder de Negcios gerelaes com stakeholder
Lder de Lideres liderlideres e gerir interfaces
Lder de Pessoas equientre delegao e execu
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Etapas tpicas do desenvolvimento de um gerent
Etapa 1 Consolidao na posio
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Etapas tpicas do desenvolvimento de um gerent
Etapa 2 Ampliao do espao poltico
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Etapas tpicas do desenvolvimento de um gerent
Etapa 3 Ampliao da complexidade
Competncias Necessrias para cada Etapas
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p p pTpicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 Consolidao na Posio Delegao
Foco no Resultado Desenvolvimento da Equipe
Etapa 2 Ampliao do EspaoPoltico
Viso Sistmica
Consolidao de Parcerias
Etapa 3 Ampliao daComplexidade
Viso Estratgica Desenvolvimento de
Sucessores
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Processos de desenvolvimentohumano e organizacional
Relao entredesenvolvimento
humano edesenvolvimento
organizacional
Papel do lder
Desenvolvimentodo lder
Oimp
psu
Origem das presses para a estruturao do processo sucessrio
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Origem das presses para a estruturao do processo sucessrio
Conselho de Administrao
Corpo de Executivos
Presidente ou CEO
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Duas aes necessrias ao processosucessrio
Mapa sucessrioExerccio estratgico quevisa avaliar a capacidade daorganizao em reporpessoas em posioestratgica para o negcio
es de desenvolvide pessoas capazassumir posiesnvel de complex
CONFIDENCIAL PBLICO
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O mapa sucessrio
realizado em colegiadoAnalisa a capacidade da empresa em desenvolver ppara posises de maior complexidadeAponta fragilidades da organizao quanto a posicrticasA preparao para as reunies deve envolver odetalhamento sobre os possveis sucessoresDeve ser exercitado periodicamente
Nmero e nvel de comits
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Presidente eDiretores - 1
Diretor e GerentesGerais 4
Presidente - 1 Define sucessores dopresidente
Define sucessores dosdiretores
Definem sucessores dosgerentes gerais
Definem sucessogerentes
Gerentes Gerais e gerentes 17
Nmero e nvel de comits
Exemplo de mapa sucessrio
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Exemplo de mapa sucessrio
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1. Avaliao deDesempenho
4.Indicao deSucessor e validaodo mapa sucessrio
2. Indicao Inicial dSucessores
3. Comits deSucesso
5. Recomendao doMapa Sucessrio
6. Plano Individual deDesenvolvimento
Etapas para a construo do mapa sucessrio
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O plano de desenvolvimento
Deve ser focado na possibilidade da pessoa assumpossies de maior complexidade e no no cargoPessoas dispostas a se ddesenvolverem devem serincluidas, independente de estar no mapa sucessr
Deve focar no future da carreira e no o presenteDeve incluir exposio a situaes diferenciadas dtrabalho
Processo sucessrio
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Processo sucessrio
S
SucessorSucessor
Processo Ideal de transio da carreira
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Processo Ideal de transio da carreira
% d o t e m p o
d i s p o n
v e
l
perodo de transio
liderana
preparao dosucessor
construo denovo projeto
Fonte: GOLDSMITH, Marshall 2009 - Succession: Are You Ready? Harvard Business Press.
Processo Ideal de transio da carreira
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Processo Ideal de transio da carreira
% d o t e m p o
d i s p o n
v e
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perodo de transio
liderana
Prepsuce
Construo denovo projeto
Fonte: GOLDSMITH, Marshall 2009 - Succession: Are You Ready? Harvard Business Press