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Estratégia Competitiva: Contexto para formulação da Estratégia

Fatores Internos à empresa:

•Pontos fortes e fracos da empresa: são o perfil de ativos e as qualificações emrelação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica,identificação de marca, etc.

•Valores Pessoais dos Principais Implementadores: estes valores são a motivaçãoe as necessidades dos principais executivos e das pessoas responsáveis pelaimplementação da estratégia escolhida.

Fatores Externos à Empresa:

•Ameaças e Oportunidades da Indústria: definem o meio competitivo, com seusriscos conseqüentes e recompensas potenciais.

•Expectativas da Sociedade: refletem o impacto sobre a empresa de fatores comopolítica governamental, interesses sociais e muitos outros.

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Estratégia Competitiva: Teste de Consistência

A adequação de uma estratégia competitiva pode ser determinada com o testedas metas e das políticas propostas quanto à sua consistência, conforme abaixo:

Consistência Interna:

• As metas são alcançáveis?

• Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas?]

Ajuste Ambiental

• Será que as metas e as políticas exploram as oportunidades da indústria?

• Será que as metas e as políticas abordam as ameaças da indústria até o graupossível com os recursos disponíveis?

• Será que as metas e as políticas respondem aos interesses da sociedade?

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Estratégia Competitiva: Teste de Consistência

Ajuste de Recurso:

•Será que as metas e as políticas se ajustam aos recursos disponíveis naempresa?

Comunicação e Implementação

•Será que as metas foram bem compreendidas pelos principaisimplementadores?

•Será que existe uma congruência entre as metas e as políticas e os valoresdos principais implementadores de modo a assegurar um compromisso?

•Será que as metas e as políticas respondem aos interesses da sociedade?

•Será que existe capacidade gerencial suficiente para permitir umaimplementação efetiva?

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Conceitos Gerais:

- Planejar significa decidir antecipadamente. Decidir implica optar por uma alternativa de ação emdetrimento de outras disponíveis, em função de preferências, disponibilidades, grau de aceitaçãodo risco, etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu própriofuturo.

- Orçamento é o instrumento que descreve o plano geral de operações e/ou de capital orientadopor objetivos e metas propostos pela direção da empresa para um determinado período.

- Orçamento é a expressão quantitativa e qualitativa, em unidades físicas, medidas no tempo,dos valores monetários.

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Conceitos Gerais

As empresas precisam tomar 3 tipos de decisões distintas:

- Estratégica: voltadas para problemas externos, mais especificamente relacionadas com aescolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos (ou serviços) serãocolocados. Tais decisões, numa seqüência temporal, devem preceder as demais.

- Administrativas: preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criarpossibilidade de execução com os melhores resultados. De maneira simplificada, o seu grandeproblema consiste em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado.Decisões sobre organização, estrutura de conversão de recursos, obtenção e desenvolvimentode recursos, conflitos entre estratégias e operações, conflito entre objetivos pessoais einstitucionais e interações entre variáveis econômicas e sociais fazem parte dessa categoria dedecisão.

- Operacionais: Estão ligadas à obtenção dos indicadores desejados. Objetivos e metas em níveloperacional, níveis de preço e produção, níveis de operação, políticas e estratégia de marketing,políticas e estratégias de pesquisa, desenvolvimento, controle , etc são exemplos.

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Quais as Vantagens de se decidir antecipadamente?

1) Coordenação das Atividades: as atividades de uma organização podem ser coordenadas demaneira apropriada com base no processo de planejamento. A coordenação entre atividadesreferentes a buscar e gerenciar recursos para atender a meta de output (vendas ou prestação deserviço) é vital e pode ser obtida a partir da elaboração de um instrumento formal como o processode planejamento de negócios, evitando que uma atividade seja fator de não atingimento de outra.

2) Decisões Antecipadas

3) Comprometimento a priori: comprometimento com as metas se tornam parte do negócio

4) Maior Transparência: pode trazer maior transparência entre as diversas áreas da empresa

5) Definição de responsabilidades: responsabilidades presizam ser definidas para que hajacobrança por resultados.

6) Destaque para eficiência: perseguição de altos índices de eficiência

7) Maior Entendimento Mútuo

8) Força a Auto-análise

9) Permite a avaliação do progresso

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Quais as Limitações no Desenvolvimento do Processo de Planejamento?

1) Baseia-se em Estimativas:

O plano de negócios considera movimentos dos clientes, das taxas de juros, da inflação, etc. Issosignifica que não se espera que o nível de acerto seja pontual, mas sim razoável em termos detendências. Dessa maneira, a administração deve estar pronta para rever e ajustar metas ao longodo horizonte do planejamento.

2) Deve estar adaptado às circunstâncias:

Necessidade de revisões periódicas dos instrumentos, de maneira a manter a utilidade dosmesmos.

3) A Execução não é Automática:

O plano de negócio, depois de elaborado, só terá utilidade desde que efetivamente adotado pelaspessoas. Significa que os executivos conhecem o plano, entendem, sabem como atingir suasmetas, estão comprometidos com as mesmas e devem agir de acordo com o planejado.

4) O Plano não deve tomar o lugar da Administração:

Trata-se de um delicado equilíbrio que deve ser atingido

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Base de Dados do

Desempenho Passado

Expectativa dos Interesses internos

Expectativa dos Interesses Externos

Avaliação: risco,forças, oportunidades

e ameaças

Missão, objetivosestratégiase políticas

Planos de médio elongo prazos

Orçamento Controle Orçamentário

Realizado

Sistema de Informações Gerenciais(SIG)

Relacionamento entre os elementos no plano de negócio de uma empresaRelacionamento entre os elementos no plano de negócio de uma empresa

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INTERESSES EXTERNOS

Acionistas - retorno sobre o capital investido

Governo - incremento nas contribuições fiscais

Sociedade - manutenção do emprego

INTERESSES INTERNOS

O interesse dos executivos interagem com as pressões dos agentes externos. Os executivos têmpretensões monetárias, de carreira e mesmo de poder, as quais afetadas pelas pressões externas ,proporcionam a definição de plano de negócios que tornem viável a perseguição de objetivos nemsempre harmônicos.

ANÁLISE SWOT (Forças , Fraquezas, Ameaça e Oportunidade)

- Ameaças e Oportunidades: mostra a empresa olhando para fora e identificando asoportunidades que deseja auferir, bem como as ameaças existentes. Exemplo: crescimentodo mercado potencial ou entrada de novos concorrentes.

- Forças e Fraquezas: apresenta o lado interno. Exemplo: imagem institucional forte; poucosfornecedores.

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ANÁLISE EXTERNA

É a maneira pela qual a empresa olha o ambiente externo e identifica as oportunidades quepretende auferir. Ela o faz com base na avaliação de cenários, levando em conta elementosque contém informações sobre:

- Cenário Político / Econômico / Social / Legal / Fiscal

- Tecnologia

- Ecologia

- Concorrência

- Fornecedores

- Cenário Demográfico

ANÁLISE INTERNA

É a forma pela qual a empresa, depois de analisar o ambiente externo, se volta para dentro eidentifica as necessidades de recursos requeridos para que possa atingir os seus objetivos. Eladeve avaliar os seus recursos humanos, sistemas de informações, tecnologia, metodologia,procedimentos, recursos materiais, etc.

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ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO

Princípios Gerais de Planejamento

Diretrizes

Cenários

Premissas

Plano de MarketingPlano de Suprimento,

Produção e Estocagem

Plano de Investimentos

Plano de Recursos Humanos

Elaboração / Análise / Aprovação / Divulgação

Plano Estratégico

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PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

- Envolvimento Administrativo

- Adaptação Organizacional

- Contabilidade por área de responsabilidade

- Orientação por Objetivos

- Comunicação Integral

- Expectativas Realistas

- Oportunidades

- Aplicação Flexível - o plano não deve dominar a organização

- Acompanhamento

- Reconhecimento do Esforço Individual e do Grupo

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DIRETRIZES

Corresponde ao Briefing da alta administração, direcionando as ações para osvários segmentos.

CENÁRIOS

Analogamente às diretrizes, em situação de estabilidades, já foram definidos namontagem do plano estratégico.

PREMISSAS

- Operacionais: saldos de partida (preços e quantidades) , estrutura organizacional,etc

- De Estruturação: Moeda utilizada, período orçamentário

- Macroeconômicas: PIB, Inflação, Taxa de Juros, Taxa de Câmbio, etc

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CONTROLE GERENCIAL:

Processo pelo qual os gerentes asseguram que os recursos necessários à organização são obtidos

e utilizados eficiente e eficazmente no cumprimento dos objetivos da mesma organização.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E CONFLITOS:

Uma estrutura organizacional balanceada deve conter elementos de conflito, já que gestão e

Controle devem estar separados para que possam contribuir positivamente para o desempenho.

Em algumas organizações, existe forte tendência de se esperar que o executivo financeiro, seja elechamado de diretor financeiro, controller ou outra denominação, seja o grande responsável pelafunção de controlar a organização. Alguns autores atribuem tal percepção ao fato de que aspalavras controle e controller proporcionam este efeito enganoso. Tal executivo teria aresponsabilidade de elaborar o desing e operacionalidade do sistema controle, o seugerenciamento, pel a coleta, manuseio, estruturação e distribuição da mesma. Contudo, o usodessa informação constitui-se em parte das responsabilidades de todas as áreas da empresa. Oexecutivo financeiro tem por obrigação proporcionar a geração das informações gerenciais e suadisponibilidade. Em muitos casos, a interpretação e mesmo recomendações sobre os fatos sãodesenvolvidas por ele, embora as decisões de cada área da organização sejam deresponsabilidade dos executivos que as gerenciam.

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1) Envolvimento Administrativo

2) Adaptação Organizacional

3) Contabilidade por Área de Responsabilidade

4) Orientação para Objetivos

5) Comunicação Integral

6) Expectativas Realistas

7) Oportunidade

8) Aplicação Flexível

9) Reconhecimento do Esforço Individual e do Grupo

10) Acompanhamento

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1) Envolvimento Administrativo

Para que haja uma utilização apropriada do orçamento, os níveis administrativos devem:

- compreender a natureza e características do planejamento e controle dos resultados

- convencer-se de que este enfoque específico à administração é preferível ao método existente

- estar disposto a empregar os esforços necessários para o funcionamento adequado

- apoiar o programa em todas as sua ramificações: o incentivo e a orientação devem partir do

nível mais alto

Nem o executivo financeiro nem o diretor de planejamento e controle preparam o orçamento. Seu

papel deve consistir no supervisionamento da preparação do orçamento e na responsabilidade pelo

desenvolvimento e aperfeiçoamento do sistema.

Essa tarefa é de responsabilidade primordial do executivo de linha, deste modo os planos de

resultados devem ser necessariamente considerados como de autoria destes executivos.

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2) Adaptação Organizacional

Um programa de Planejamento e Controle deve apoiar-se numa sólida estrutura organizacional e

num conjunto bem definido de linhas de autoridade e responsabilidade

3) Contabilidade por Área de Responsabilidade - Comparação Real X Orçado

O sistema contábil deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da

empresa. Em termos mais diretos, deve haver um sistema de contabilidade por área deresponsabilidade, ou seja, um sistema adaptado às responsabilidades organizacionais.

4) Orientação para Objetivos

Este princípio envolve a aceitação por parte da administração do conceito de administração por

objetivo, ou seja, de que o futuro da empresa a longo prazo tenderá a ser favorecido pelo

estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho para a empresa como um todo e para

cada área das suas principais subdivisões.

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5) Expectativas Realistas

No Planejamento e Controle de Resultados, a administração deve evitar tanto um conservadorismo

exagerado quanto um otimismo irracional.

Para serem realistas, as expectativas devem referir-se (1) à sua dimensão temporal específica e (2)

a um ambiente externo e interno imaginário (projetado) que existirá durante este período.

Ex.: Vendas Subestimadas / Despesas Superestimadas

A solução para este tipo de problema reside numa educação para o uso do orçamento visando a

desenvolver atitudes positivas em relação ao programa de planejamento e controle. Uma política

importante a ser estimulada é a análise cuidadosa de ambos os tipos de variações, favoráveis e

desfavoráveis. Favoráveis ou Desfavoráveis, as variações devidas a um planejamento inadequado

devem ser identificadas e discutidas com o indivíduo responsável

Vendas deliberadamente subestimadas podem ter sérias conseqüências para o planejamento em

outras atividades funcionais. A produção e o estoque podem ser inadequados; os orçamentos do

programa de publicidade e distribuição podem ser afetados; os planos de fluxo de caixa serão

inadequados e assim por diante.

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6) Oportunidade

Deve haver um calendário definido para o planejamento formal, relatórios de desempenho e outras

atividades correlatas. O planejamento administrativo deve ser considerado como um processo

contínuo em todos os níveis da administração.

7) Aplicação Flexível

Não é raro ouvir a afirmação de que o orçamento impõem certa rigidez a qualquer empreendimento

e atuam como uma restrição severa à liberdade dos administradores e supervisores para tomar

decisão.

Ao contrário, um programa de planejamento e controle administrado de maneira habilidosa permite

dar mais liberdade de ação a todos os níveis da administração.

8) Reconhecimento do Esforço Individual e do Grupo

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9) Acompanhamento

Tanto o desempenho favorável como desfavorável devem ser cuidadosamenteanalisados, com 3

objetivos:

1) Desempenho Inferior: dar início a uma ação corretiva de sentido construtivo

2) Desempenho Favorável: reconhecer e transmitir conhecimento para as áreassemelhantes

3) Criar condições de melhor Planejamento e Controle no futuro

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Passos a serem dados por uma empresa que deseja estabelecer bases adequadas para utilizar um

programa de planejamento e controle de resultados.

Passo 1: A alta administração deve estar comprometida com o conceito geral de planejamento e

controle de resultados, além de compreender perfeitamente as suas implicações e seu

funcionamento.

Passo 2: As características da empresa e do meio em que opera - incluindo as variáveis externas e

internas - devem ser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadas decisões relevantes

em relação em relação às características de um programa eficaz e prático de planejamento e

controle.

Passo 3: Deve haver uma avaliação da estrutura organizacional e de atribuição de

responsabilidades administrativas, assim como alterações necessárias para que o planejamento e

controle sejam eficazes.

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Passo 4: O sistema contábil deve ser examinado e reorganizado para que possa ser ajustado

às responsabilidades administrativas. E possa fornecer dados históricos particularmente

úteis para fins de planejamento e avaliação de desempenho

Passo 5: Deve ser elaborada uma política em relação às dimensões de tempo a serem parta fins

de planejamento e controle dos resultados.

Passo 6: Deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para familiarizar todos os

níveis administrativos com:

a) finalidades do programa

b) modo de funcionamento, incluindo as políticas e diretrizes básicas para sua administração

c) responsabilidade de cada nível administrativo no âmbito do programa

d) as maneiras pela quais o programa poderá facilitar o desempenho das funções de cada

administrador

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Ciclo de Revisão do Plano de Negócios

1) Plano Estratégico

2) Cenários, Premissas e Pré-Planejamento

3) Plano de Vendas / Marketing

4) Plano de Produção, Compras e Estocagem

5) Plano de Investimentos no Ativo Permanente

6) Plano de Recursos Humanos

7) Plano de Despesas / Projeção de Gastos

8) Plano Financeiro

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1) Plano Estratégico

Revisar ou ratificar e apresentar o novo plano estratégico da empresa,tratando de missão, objetivos e estratégias.

- Análise do Passado Recente

- Análise do Mercado

- Análise da Concorrência

- Análise SWOT - Pontos Fortes, Fracos, Ameaças e Oportunidades

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2) Cenário, Premissas e Pré-Planejamento

O cenário e as premissas são importantes na elaboração do orçamento,devendo estar definidos antes do início da montagem do instrumentopropriamente dito.

O cenário deve considerar:

- Cenário político / cenário econômico / cenário mercadológico / premissaseconômico-financeiras (inflação, câmbio, salários, promoções,aplicações, captações)

O pré-planejamento consiste em exercício que permite antever as principaistendências esperadas pela alta administração

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3) Orçamento de Vendas, Plano de Vendas / Marketing

Normalmente o orçamento inicia-se por esta etapa. Contudo, algumas empresassituadas em setores específicos podem começar por outras etapas. No caso dasminas de ouro ou diamante, o plano é iniciado pelo plano de produção, já quetoda produção gerada é comercializada.

Vendas:

- Relação com o Plano Estratégico

- Participação da Equipe de Vendas

- Definição de Metas

Comunicação com o Mercado:

- Plano de comunicação

Plano de Despesa Comerciais

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4) Plano de Produção, Compras e Estocagem

- Consumo de Matéria-Prima / Mão-de-obra Direta / DIF ou GIF (Despesas / GastosIndiretos de Fabricação)

- Demanda

- Prazo de Produção

- Benefício da Escala de Produção

- Custo de Carregamento do Estoque

- Produtos em Processo

- Compra e Consumo de Matéria-Prima

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4) Plano de Investimentos no Ativo Permanente

Consiste na etapa em que são consolidadas as decisões de investimentos daorganização.

Além do aumento referente a máquinas e equipamentos, deve ser alimentadotambém outras decisões como investimentos em edifícios, equipamentos deprocessamento de dados, etc.

5) Plano de Recursos Humanos

Deve incorporar as decisões referentes à estrutura organizacional e o número depessoas no quadro e refletir as várias políticas de recursos humanos. É possívelprojetar os gastos da empresa em termos de salários, encargos, demissões eadmissões da organização.

- Qual a estrutura necessária?

- Qual o plano de admissão e desligamento?

- Qual o perfil dos ocupantes dos cargos disponíveis?

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6) Plano de Projeção de Gastos / Orçamento de Despesas

Etapa que tem por objetivo consolidar as informações referentes aos gastos projetados para

o exercício a controlar. Tanto os custos como as despesas serão projetados levando-se em

conta a sua adequação aos centros de custos requeridos para o adequado gerenciamento da

organização.

Pode-se especificar vários tipos de gastos: investimentos, custos e despesas. Os

investimentos são gastos que trarão benefícios futuros. Por sua vez, ao apropriar uma

parcela mensal desse investimento ao resultado (depreciação), a empresa reconhece como

custo, já que a maquina está ligada à geração do produto.

O gasto referente ao salário do vendedor constitui-se em despesa do período.

7) Plano Financeiro

Etapa que permite a análise global do orçamento, pois todas as decisões tomadas durante o

processo de elaboração do orçamento são traduzidas para a linguagem monetária, gerando

demonstrações como o BP, DRE, Fluxo de Caixa.

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ORÇAMENTO CONTÍNUO - DEFINIÇÃO

O Orçamento contínuo é baseado em um prazo móvel que se estende em funçãode um período fixo. Quando um período termina, outro é acrescentado no final dociclo. Este orçamento geralmente é elaborado em 12 meses. Quando o mês atualtermina, outro é acrescentado no futuro.

O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente.A idéia é acrescentar no final de cada ciclo um novo período, que pode ser de 1mês, 3, 4 ou 6 meses.

Para Welsch, o orçamento contínuo é freqüentemente usado quando se acreditaque planos realistas podem ser feitos para curtos períodos e é desejável ounecessário replanejar e refazer projeções continuamente por força dascircunstâncias.

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ORÇAMENTO CONTÍNUO - FORMA DE ELABORAÇÃO

Esse sistema começa com a distribuição dos relatórios orçamentáriosmensais. A criação de uma cultura própria na entrega dos relatóriosorçamentários mensais é essencial para criar um comportamento proativo nolugar de reativo. Caso muito tempo decorra do fim do mês à entrega dosrelatórios, valioso tempo se estará perdendo para correção das distorções.

Uma vez que os gestores recebem os relatórios orçamentários mensais, elestêm 2 responsabilidades principais:

- devem fazer a análise do que deu certo e do que deu errado durante operíodo passado e como poderia ser feito diferentemente no período futuro;

- devem analisar e detalhar a receita e as despesa controláveis e elaborar asestimativas para o período futuro.

A CHAVE PARA O SUCESSO DO ORÇAMENTO CONTÍNUO É ACOMPETÊNCIA E HABILIDADE DOS PARTICIPANTES DO SISTEMA.TAMBÉM É IMPORTANTE A COMPETÊNCIA DO RESPONSÁVEL PELOSASPECTOS TÉCNICOS DO ORÇAMENTO.

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ORÇAMENTO CONTÍNUO - VANTAGENS

O orçamento Contínuo possui 3 grandes vantagens em relação aos outrosmétodos orçamentários:

- facilidade em orçar períodos menores;

- incorporação de novas variáveis;

- resulta em um orçamento mais preciso e detalhado.

Esses sistema é fácil de implementar, fácil de gerenciar, requer muito menostempo de elaboração, assegura verdadeira responsabilidade, prediz o fluxomonetário e resulta em um orçamento mais preciso que as aproximações dosorçamentos tradicionais.

Há uma tendência nas empresas de usar as características do orçamentocontínuo em função das constantes mudanças no ambiente de negócios.

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ORÇAMENTO DE BASE ZERO (OBZ)

O orçamento empresarial pode ser elaborado de várias formas. A desvantagem dosoutros métodos é que perpetuam ineficiência do passado.

Uma alternativa para solucionar tal problema é o orçamento de base zero. No OBZ, oorçamento do ano anterior não é usado como ponto de partida para elaboração doatual. Esse orçamento requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadasantes de serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a serem alocados acada departamento ou atividades.

O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional do orçamento e a idéia doorçamento incremental, que leva em consideração os dados do passado mais umadicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como seestivessem sendo compiladas pela primeira vez.

O surgimento do OBZ deve-se muito a 2 problemas comuns no orçamentoempresarial:

- não terem sido estabelecidos alguns objetivos e metas, ou os objetivos e metas, talcomo a direção os entendia e previa, não serem realistas à luz do valor final orçado.

- algumas decisões operacionais que afetavam as quantias necessárias não tinham sidotomadas.

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ORÇAMENTO DE BASE ZERO (OBZ) - CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS

As principais características e objetivos do OBZ são:

- analisar custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades partindo de umabase zero;

- focalizar objetivos e metas das unidades de negócios cujos recursos são conseqüênciado caminho ou direção planejada;

- aprovar o nível de gasto após a elaboração com base em critérios previamentedefinidos

A elaboração do OBZ exige que o gestor justifique detalhadamente todas as dotaçõessolicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe justificar porque deve gastar dinheiro. Cadagestor é obrigado a preparar um “pacote de decisão” para cada atividade ou operação.

O tipo de perguntas que devem ser feitas para este exercício de orçamento são;

- O que gastar?

- Quanto gastar?

- Como gastar?

- Por que gastar?

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ORÇAMENTO DE BASE ZERO (OBZ) - VANTAGENS E DESVANTAGENS

A principal desvantagem do OBZ é o Tempo de Elaboração. Nesse sentido, o OBZpode ser bastante burocrático, com muitos papéis e inúmeros controles. O OBZ levamuito mais tempo para ser elaborado do que os orçamentos tradicionais, em virtude deque os gastos devem ser justificados e aprovados.

VANTAGENS:

- força os gestores a refletir sobre as operações e procurar oportunidades de melhorias;

- fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem osfins necessários;

- chama atenção para os excessos e duplicidades entre as atividades ou departamentos

- concentra-se nas reais atividade e não nas variações do ano anterior

O orçamento tradicional cuida de extrapolar o passado acrescentando um aumento deporcentagem ao custo atual. Esta relação preserva o status quo, quando os custos ebenefícios são raramente questionados. A idéia principal do OBZ é envolver todos osempregados da unidade de negócio, buscando empenho e comprometimento com oresultado da unidade.

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O Demonstrativo de Resultado do Exercício projetado é a DemonstraçãoFinanceira que será estruturada que será estruturada com base nos orçamentosauxiliares.

O DRE será elaborado a partir do planejamento econômico-financeiro :

- Orçamento de Vendas;

- Orçamento de Produção;

- Orçamento de Despesas Operacionais e Não Operacionais;

- Orçamento de Investimentos.

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Objetivos:

a) avaliar a eficiência do plano geral de operações, analisando-se as relaçõessignificativas entre as receitas, os custos e as despesas operacionais;

b) comparar as situações econômicas atual e futura da empresa;

c) constituir-se em instrumento de planejamento e controle econômicos;

d) informar aos atuais e novos acionistas sobre a provável remuneração dos capitaisinvestidos na empresa;

e) projetar as contas diferenciais resultantes ou não da atividade fim da empresa

Caracterísiticas:

A principal característica do DRE é confrontar os valores estimados e realizados,buscando verificar a eficiência e eficácia do plano geral de operações da empresa.

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Orçamento 2003Demonstrativo do Resultado (R$ 000)

2002 2003Receita Bruta de Serviços 15.665.368 16.938.182 Impostos (4.020.828) (4.496.832) Descontos Concedidos (121.092) (132.871) Receita Líquida de Serviços 11.523.448 12.308.479 Custo de Interconexão 2.405.211 2.355.242 Receita Líquida Ex-InterX 9.118.237 9.953.237 Pessoal 561.090 524.961 Serviços de Terceiros 1.638.242 1.942.153 Publicidade e Propaganda 96.234 87.430 Management Fee 57.811 24.793 Provisão p/ Créditos Liquidação Duvidosa (PDD) 674.567 652.145 Outros Custos e Despesas 616.947 723.774 Outras Despesas (Receitas) Operacionais (103.382) 167.914 Custos Comuns Alocados por Rateio 66.602 51.684 EBITDA 5.510.126 5.778.384 Ganho / (Perda) com Investimentos Permanentes 120 - Ganho c/ Ativo Permanente Investimento 120 - Perda c/ Ativo Permanente Investimento - - Depreciações e Amortizações 3.525.820 3.152.012 EBIT 1.984.426 2.626.373 Despesas (Receitas) Financeiras 1.407.146 492.416 Despesas Financeiras 1.524.399 667.434 Receitas Financeiras 117.252 175.019 Despesas (Receitas) Não-Operacionais 14.624 - Despesas Não-Operacionais 25.113 - Receitas Não-Operacionais 10.488 - Lucro antes do IR e CSL 562.655 2.133.957 Imposto de Renda (121.163) 276.659 Contribuição Social (29.331) 98.002 Participações no Resultado 39.453 36.206 Participação de Minoritários - - Lucro Líquido 673.696 1.723.090

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O Balanço Patrimonial projetado irá revelar as situações financeiras epatrimonial da empresa entre os períodos realizado e orçado. No Ativo deverãoestar projetadas todas as aplicações futuras de recursos, enquanto o Passivo e oPatrimônio Líquido estarão dispostas as origens dos recursos de terceiros epróprios.

Objetivos:

a) analisar a liquidez da empresa para o período orçado;

b) avaliar a capacidade financeira para o período projetado;

c) dispor de informações sobre a estrutura patrimonial da empresa;

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Orçamento 2003Balanço Patrimonial (R$ 000)

Conta Descrição dez-02 dez-03Ativo 19.089.202 17.398.203 Ativo Circulante 3.385.987 4.199.133 Disponível - 784.687

11.010.000 Caixa - - Aplicações Financeiras - 784.687 Contas A Receber De Serviços (-PDD) 2.458.361 2.588.361 Contas a Receber (Bruto) 2.789.996 2.945.908

11.209.000 Provisão Para Devedores Duvidosos (331.635) (357.546) Empréstimos e Financiamentos Concedidos - - Impostos/Contribuições A Recup/Compensar 791.933 694.132 Retenções Na Fonte 9.901 8.930 IR/CSL por Estimativa - - IR/CSL a Compensar - Prejuízo - - IR/CSL a Compensar - Contigências - - Outros Impostos a Recuperar 782.032 685.202 Dividendos E Juros S/ Capital Próprio A Receber 0 0 Estoques 45.370 45.370 Outros Direitos 90.323 86.582 Adiantamentos (Empregados, Fornec e Outros) 18.818 18.818

11.330.190 Vlrs. A Recuperar - Previdência Social 5.433 5.433 11.340.000 Conta Corrente - Consórcio (5.792) (4.127)

Outras Contas A Receber 20.304 20.304 Despesas Período Seguinte 51.560 46.154

11.600.000 Adiantamento Futuro Aumento Capital - - Realizável A Longo Prazo 1.484.492 1.026.992 Empréstimos e Financiamentos a Receber - - Impostos a Recuperar 1.135.390 668.285 IR / CSSL a Compensar - Prejuízo 287.357 59.774 IR / CSSL a Compensar - Contingências 479.896 325.764 Outros Impostos a Recuperar 368.137 282.747 Outros Ativos 349.102 358.707 Ativo Permanente 14.218.723 12.172.077 Investimentos 28.109 28.109 Imobilizado (Líquido) 14.190.615 12.143.969 Diferido - -

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Orçamento 2003Balanço Patrimonial (R$ 000)

Conta Descrição dez-02 dez-03Passivo 19.089.202 17.398.203 Passivo Circulante 4.815.975 3.099.736 Fornecedores 1.089.594 756.665 Empréstimos e Financiamentos 2.076.751 730.350 Pessoal, Encargos E Benefícios 83.155 43.607 Impostos a Recolher 382.873 413.419 Dividendos e Juros Sobre Capital Próprio a Pagar 995.310 967.402 Valores A Repassar Para Terceiros 141.887 141.887 Provisões Para Contingências - - Outras Obrigações 46.406 46.406 Passivo Exigível a Longo Prazo 3.876.160 3.194.446 Empréstimos e Financiamentos 2.439.188 2.197.870 Impostos a Recolher 1.307 1.307 Provisões Para Contingências 1.498.650 1.006.066 Outras Obrigações (62.984) (10.796) Resultados De Exercícios Futuros - -

24.100.001 Recursos Capitalizáveis 441 441 25.100.000 Participação de Minoritários - -

Patrimônio Liquido 10.396.626 11.103.580 Capital Social Realizado 6.912.694 6.912.694

29210000 Reservas De Capital 1.961.693 1.961.693 Reservas De Lucros 1.522.238 2.229.192

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A função de controle estará intimamente relacionada com a de planejamentofinanceiro, pois não fará sentido projetar objetivos e metas para a empresa, senão se realizar o controle orçamentário correspondente às estimativas feitas.

Objetivo:

a) confrontar os valores realizados com os orçados;

b) analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados eprojetados;

c) avaliar a empresa em sua conquista de retorno sobre o capital investido;

d) sugerir metas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hábil, para quea empresa possa alcançar seus objetivos e metas

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Algumas observações importantes:

- A política de distribuição do orçamento deve prever a distribuição de partes ousegmento do plano de resultados a pessoal administrativo de nível médio ouinferior.

- Depois da distribuição do plano anual de resultados deverão ser realizadasvárias reuniões de planejamento de resultados. O presidente deverá convocarreuniões de altos executivos para o propósito específico de discutir planos,expectativas e etapas do processo de execução. Nestas reuniões devem serrealçadas a importância da ação, da flexibilidade e do controle contínuo.

- É através do controle que a execução do plano é assegurada;

- Um programa orçamentário adequadamente encarado e administrado nãodificulta ou restringe a administração; ao contrário, fornece objetivos definidos econcretos, com base nos quais as decisões do dia a dia e de mês a mês podemser tomadas.

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