343o pela Qualidade no HSPM.doc) - Prefeitura de São Paulo · Os indicadores de assistência ficam...

GESTÃO PELA QUALIDADE NO HOSPITAL DO SERVIDOR PÚBLICO

MUNICIPAL

Integrantes : Roseli das Graças Luiz Alves

Maria Eugênia Candeloro Pereira José Antônio Volpiani

Ivo Pavanello Filho Joseli Beatriz Suzin

Edelthon Ghersel Narchi Fernanda Julio Barbosa Campos

Paulo César Leite Santana Cleide Harue Maluvayshi

Responsável:

Dr. Roberto Siniscalchi

Secretaria Municipal de Saúde Hospital do Servidor Público Municipal

Superintendência

Hospital do Servidor Público Municipal

2

INTRODUÇÃO

O trabalho que apresentamos tem relação com a necessidade da busca por

maior eficácia e eficiência na gestão dos recursos públicos e com a

profissionalização da administração de unidades de saúde.

A escolha de um modelo de gestão para o Hospital do Servidor Público

Municipal - HSPM teve início em 2001, quando foi elaborado um Plano Diretor para

o período de 2001 a 2004 que estabeleceu prioridades e metas para reorganização

da instituição. O responsável pela iniciativa foi o então Superintendente, Dr.

Giovanni Di Sarno.

A partir desse Plano Diretor, estabeleceu-se como meta a obtenção do selo

da qualidade atestado pelo CQH, entidade ligada à Associação Paulista de

Medicina. Com isso a cultura da gestão pela qualidade foi criando raízes, tanto que

mesmo com a troca de Superintendente, no ano de 2005, não houve interrupção do

processo. Assumiu nessa época o atual Superintendente, Dr. Roberto Siniscalchi.

O selo foi obtido e continua sendo mantido. Passamos por duas avaliações, e

conseguimos aumentar a pontuação a cada processo.

A implantação do modelo de gestão pela qualidade proporcionou diversas

iniciativas, como por exemplo: a) o planejamento estratégico, b) criação do Núcleo

da Qualidade, c) um novo organograma funcional, orientado por processos, d)

introdução do uso de ferramentas da qualidade, d) revisão de processos

empregando o PDCA entre outros.

Podemos relatar de nossa experiência que não se trata de um processo fácil

e rápido; requer tempo, leva à mudanças de paradigmas e necessita ser incorporado

à cultura institucional, mas resulta em benefício direto e indireto aos usuários, além

da otimização do uso de recursos financeiros.

A descrição que passamos a fazer a seguir, de acordo com o roteiro do

Prêmio São Paulo Cidade, demonstra como está sendo aplicado o modelo de

gestão pela qualidade no HSPM.


3

1. CIDADÂOS E SOCIEDADE

1.1. CONHECIMENTO DAS NECESSIDADES DOS USUÁRIOS, DOS CIDADÃOS E DA SOCIEDADE

O Hospital do Servidor Público Municipal de São Paulo – HSPM é um hospital

terciário e de grande porte. Autarquia municipal criada pela Lei nº 7736, de 26 de

maio de 1972, é dotada de personalidade jurídica, patrimônio próprio, autonomia

administrativa e financeira, vinculada à Secretaria Municipal da Saúde. Foi

reorganizado por meio da Lei nº 13766, de 21 de janeiro de 2004.

Compete ao HSPM prestar assistência médica, hospitalar, domiciliar,

odontológica e farmacêutica aos servidores públicos municipais e a seus

dependentes, na forma da legislação em vigor, independentemente de contribuição

mensal. Desenvolver, sempre que possível, a pesquisa técnica e científica,

especialmente na medicina e na odontologia; servir de campo de instrução,

treinamento e aperfeiçoamento aos profissionais e estudantes da área da saúde e

demais ligados às atividades técnico-administrativas; prestar assistência médica de

urgência e emergência, 24 horas, à população em geral, mediante atendimento nos

Prontos-Socorros Adulto e Infantil.

A segmentação da clientela do HSPM foi atualizada por meio da Lei nº 14661,

de 27 de dezembro de 2007, sendo a seguinte:

a. servidores públicos municipais, ativos e inativos, respectivos dependentes e

pensionistas, regidos pelas Leis nº 8.989, de 29 de outubro de 1979, e nº

9.160, de 3 de dezembro de 1980, da Administração Direta, das Autarquias

Municipais, da Câmara Municipal e do Tribunal de Contas do Município,

abrangidos pelo Regime Próprio de Previdência Social dos Servidores

Públicos do Município de São Paulo – RPPS;

b. os servidores e empregados públicos municipais ativos e seus dependentes,

da Administração Direta, das Autarquias Municipais e Fundações Públicas

Municipais, da Câmara Municipal e do Tribunal de Contas do Município,

abrangidos pelo Regime Geral de Previdência Social – RGPS, regidos pela

Lei nº 8.989/79 e pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.


4

c. São considerados dependentes dos servidores públicos municipais:

I - cônjuge e a companheira ou companheiro;

II - filhos não emancipados de qualquer condição, menores de 18 (dezoito)

anos ou inválidos;

III - filhos com idade entre 18 (dezoito) e 24 (vinte e quatro) anos que estejam

matriculados e freqüentando curso de ensino superior;

IV - pai e mãe inválidos;

V - irmãos não emancipados de qualquer condição, menores de 18 (dezoito)

anos ou inválidos.

d. Munícipes também recebem atendimento por meio do Pronto Socorro nos

casos de urgência e emergência.

As necessidades das partes interessadas são identificadas por diversos

mecanismos:

a) Pela atuação do Conselho Gestor, de caráter permanente e deliberativo, que

é composto por 50% de representantes dos usuários, 25% de representantes

dos funcionários do HSPM e 25% de representantes da Administração. Ao

todo são 16 membros efetivos, cada qual com um suplente, com mandato de

2 anos. Os membros, representantes dos usuários, são eleitos pelos órgãos

de classe e pela Conselho Municipal da Saúde;

b) Avaliação das reclamações e sugestões registradas na Ouvidoria;

c) Pesquisa de satisfação do cliente;

d) Avaliação periódica do perfil nosológico da população atendida.

1.2. IDENTIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS

As ocorrências registradas na Ouvidoria e o resultado da pesquisa de satisfação

do cliente são encaminhadas à Superintendência, Departamentos e

Serviços/Seções para que sejam adotadas medidas para atendimento, dentro das

possibilidades, às demandas dos usuários. Como exemplo, podemos citar as

seguintes ações:

a. Reforma com a divisão de sanitários comuns das Enfermarias para a criação

de sanitários exclusivos para cada quarto;


5

b. Reestruturação da área física e processo de atendimento do Pronto Socorro;

Analisando o perfil nosológico da população alvo, verificamos demanda por

atendimento em determinados segmentos da assistência à saúde em função da

predominância de servidores do sexo feminino (71%), da idade dos funcionários

públicos municipais e dos munícipes, as patologias predominantes tratadas no

HSPM. Dessa avaliação resultou a reorganização das Clínicas de Ortopedia e

Traumatologia e Cardiologia e os programas institucionais voltados à mulher.

1.3. CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS USUÁRIOS, OS CIDADÃOS E A SOCIEDADE

Os usuários contam com diversos canais de comunicação com o HSPM:

a) Conselho Gestor;

b) Ouvidoria;

c) Serviço de Atendimento ao Cliente;

d) Sítio na Internet, hospedado no sítio da PMSP;

e) Boletins informativos para os funcionários;

f) Acesso direto aos Diretores de Departamento.

As demandas podem ser recebidas por documentos escritos, telefone, correio

eletrônico e pessoalmente. Todos os canais de comunicação levam a informação

direta ou indiretamente aos Diretores de Departamento e Superintendência.

Estes, juntamente com os Serviços a eles subordinados, são responsáveis por

analisar a queixa ou sugestão para desencadear ação corretiva ou de melhoria.

1.4. MÉTODOS PARA AVALIAR A SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS, DOS

CIDADÃOS E DA SOCIEDADE

Foram definidos indicadores de desempenho para avaliar os serviços prestados:

a. Índice de satisfação do cliente;

b. Nº de reclamações e elogios registrados na Ouvidoria;

c. Comunicações recebidas por correio eletrônico e telefone.

Os resultados podem ser verificados no item 4.1.


6

1.5. PROMOÇÃO DA TRANSPARÊNCIA E DO CONTROLE SOCIAL

A transparência e controle social da autarquia ocorrem por meio da atuação do

Conselho Gestor, cujas atas de reuniões são publicadas no Diário Oficial da Cidade

de São Paulo - DOC. Também são tornados públicos os atos administrativos, por

meio de publicação no DOC, como por exemplo: nomeações para cargos/funções,

aquisições de produtos e serviços, convênios firmados com terceiros entre outros.

Todos os profissionais são contratados com realização de concursos públicos com

ampla divulgação, que ficam a cargo de instituições especializadas escolhidas por

processo licitatório.

Os indicadores de assistência ficam dispostos em painel no saguão de

entrada do Hospital, de forma que tanto os usuários quanto os colaboradores

possam acompanhar a evolução da produção e qualidade dos serviços prestados.

São atualizados trimestralmente.

2. PESSOAS

2.1. FORMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO, RECONHECIMENTO

E INCENTIVO PARA ATINGIR RESULTADOS

O desempenho profissional é avaliado em duas dimensões: individual e

institucional. Podemos dizer que a avaliação é de 320º compreendendo: auto-

avaliação, avaliação pela chefia e da chefia (60% da nota), avaliação pelo usuário e

da equipe (40% da nota).

A avaliação pelo usuário tem como base a pesquisa de satisfação do cliente.

Esse processo ocorre com periodicidade anual e serve como subsídio para o

reajuste salarial e ascensão na carreira, conforme estabelecido no Plano de

Empregos Públicos, Carreira, Salário e Remuneração.

Constam da avaliação funcional de desempenho os seguintes critérios:

a) Planejamento e organização;

b) Iniciativa

c) Determinação

d) Desenvolvimento profissional e pessoal

e) Cumprimento de prazos

f) Compromisso;

g) Abertura à mudanças


7

Constam da avaliação gerencial de desempenho os seguintes critérios:

a) Atuação integrada

b) Compromisso

c) Comunicação

d) Desenvolvimento de pessoas

e) Desenvolvimento profissional e pessoal

f) Energia no trabalho

g) Flexibilidade

h) Gestão das condições de trabalho

i) Gestão de recursos

j) Liderança

k) Planejamento e organização

l) Relacionamento pessoal

2.2. CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PARA EXECUTAR OS SERVIÇOS

O HSPM conta com uma área, ligada ao Departamento de Gestão de Talentos,

que tem como responsabilidade a coordenação e desenvolvimento de treinamentos

e reciclagem da força de trabalho. Efetuam também a recepção e orientação de

novos funcionários, promovendo sua integração à instituição.

Anualmente são levantadas as necessidades de qualificação, considerando

as opiniões dos profissionais e suas chefias, resultando em realização de

treinamentos comportamentais, gerenciais e técnicos.

A integração da Educação Continuada a área de Desenvolvimento otimizou

as atividades de treinamento, conforme demonstramos abaixo:


8

Gráfico 1 - Participações por grupo em cursos internos, externos, contrapartidas e comprados, período de 2002-2007

Fonte: Seção de Apoio Técnico Capacitação e Desenvolvimento

O Hospital destina verba específica para as atividades de treinamento,

capacitação e reciclagem dos profissionais, embora os valores dependam da

disponibilidade orçamentária. Apesar da limitação de recursos orçamentários, há um

investimento interno em treinamento fazendo com que não haja grandes prejuízos

na reciclagem dos colaboradores.

2.3. ORGANIZAÇÃO DOS TRABALHOS E DA EQUIPE PARA

ESTIMULAR O MELHOR DESEMPENHO

Os profissionais são incentivados a trabalhar em equipes multidisciplinares,

visando otimizar o rendimento. Podemos destacar diversos projetos com esse perfil:

controle da infecção hospitalar, assistência domiciliária, hospedaria de cuidados

paliativos, times de qualidade, Núcleo Multidisciplinar de Atendimento e Acolhimento

às Vítimas de Violência na Infância e Adolescência - NAVVIA, grupo de gestantes,

grupo de climatério, grupo de mama, programa de atenção integrada para o

diabético, programa de atenção ao idoso ligado à Clínica de Geriatria - Ger´art,

Programa de Atendimento à Mulher Vítima de Violência – PROAM entre outros.

0

500

1000

1500

2000

2500

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Administrativo

Áreas de Apo io

Enfermagem

M édicos

Outras áreas


9

2.4. FATORES QUE AFETAM A MOTIVAÇÃO, A SATISFAÇÃO, A VALORIZAÇÃO E O BEM-ESTAR DOS SERVIDORES

Existem diversos programas voltados para a qualidade de vida dos

profissionais:

a. Sala de meditação com práticas de lian gong, meditação, reiki, yoga etc.

b. Festival de talentos, onde os colaboradores podem mostrar aptidões não

relacionadas ao foco de sua atividade profissional;

c. Campeonatos de futebol;

d. Projeto Vencer: atendimento do funcionário e seus familiares visando a

prevenção e promoção da saúde e resgate da auto-estima;

e. Mural do reconhecimento: profissionais que recebem menção favorável de

usuários têm sua foto e o elogio recebido divulgado em mural colocado em

área de grande circulação do Hospital;

f. Reconhecendo valores: colaboradores mais antigos são valorizados pela sua

contribuição dada ao HSPM.

2.5. MECANISMOS PARA INCENTIVAR A PARTICIPAÇÃO E O ENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES

A manutenção do selo da qualidade acaba por estimular o trabalho e o

comprometimento da força de trabalho, uma vez que existem requisitos a serem

cumpridos e metas a serem atingidas. A auto-avaliação periódica dos serviços

reforça o estímulo para que esse espírito seja permanentemente mantido.

A avaliação 320º também funciona como mecanismo de incentivo à participação

e envolvimento dos colaboradores com o trabalho, com a equipe e com a instituição.

3. PROCESSOS

3.1. IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS E DE SEUS OBJETIVOS

Os principais processos do Hospital são: assistência, ensino e pesquisa. Esses

processos visam atender a razão de existência do Hospital, conforme estabelecidos


10

em Lei. Eles também estão descritos na missão do HSPM: “Promover a saúde de

seus clientes com humanização e qualidade, buscando a satisfação de suas

necessidades e ao aprimoramento do conhecimento, em um processo de melhoria

contínua”; em síntese: “Atender, Cuidar e Ensinar com Excelência”.

Dentre os processos de apoio, necessários à consecução dos três primeiros, demos

exemplificar:

Quadro 1 – Processos de trabalho e atividades executadas

Processos de

Trabalho

Atividades

Diagnóstico por

Imagem e Traçados

Realiza exames de diagnóstico utilizando imagem e traçados: tomografia, raios X,

ultrassom, eletrocargiograma, eletroencefalograma

Análises Clínicas Executa exames laboratoriais que auxiliam o médico no diagnóstico e tratamento dos

pacientes: bioquímica, hormônios, parasitologia, hematologia

Nutrição e Dietética Elabora refeições para os pacientes internados, de acordo com as necessidades de

cada um e de acordo com sua patologia, além de prover as refeições para os

funcionários.

Farmácia Planeja a aquisição de produtos farmacêuticos procedendo ao seu recebimento,

conferência, armazenamento. Efetua a distribuição de medicamentos aos pacientes

internados por meio do Sistema de Dose Unitária. Responde também pelo

fornecimento de medicamentos aos pacientes em tratamento ambulatorial.

Arquivo médico Agrega atividades de organização das informações registradas sobre todos os

atendimentos no HSPM

Compras Processo pelo qual são processadas as aquisições de insumos em geral e as

contratações de serviços.

Suprimentos Trata do planejamento das aquisições de materiais médico hospitalares e outros

insumos gerais para manutenção da infra estrutura hospitalar

Infra-estrutura Responsável pela manutenção do funcionamento da estrutura do hospital:

manutenção predial e de equipamentos, limpeza e higiene, hotelaria,

3.2. MECANISMOS DE CONTROLE E MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS

Os processos são monitorados por meio de indicadores de produção e de

desempenho.

O HSPM envia, trimestralmente, os resultados de indicadores ao CQH e

recebe as informações comparativas dos outros hospitais selados. Com isso é

possível uma melhor avaliação de nosso desempenho e a partir dessa análise,


11

utilizando-se ferramentas da qualidade, a identificação de oportunidades de

melhorias.

O Painel de Bordo do Hospital é composto por vários indicadores, destacam-se:

a) Taxa de ocupação hospitalar

b) Tempo médio de permanência (dias)

c) Taxa de mortalidade institucional

d) Taxa de cirurgias suspensas

e) Índice de exames laboratoriais por internação

f) Índice de exames de diagnóstico por imagem por internação

g) Taxa de cesáreas

h) Taxa de infecção hospitalar

i) Taxa de absenteísmo – RH

j) Taxa de rotatividade - RH

k) Índice de treinamento - RH

l) Taxa de acidente de trabalho

3.3 DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS

O Hospital mantém diversas parcerias com terceiros para suprir as

necessidades, quando a manutenção de serviços próprios não é economicamente

interessante. Como exemplo, podemos citar: locação de leitos de psiquiatria,

prestação de serviços de higiene e limpeza, exames de diagnósticos, lavagem de

roupas, prestação de serviços médicos entre outros.

Essas parcerias são estabelecidas por meio de processo licitatório, com

definições de objetivos e metas claras a serem alcançadas. Temos também

situações em que o parceiro é exclusivo na prestação de serviços, como no caso da

Eletropaulo e da Sabesp.

Em função dessas parcerias, foram realizadas reuniões com concessionárias

como Sabesp, Congas e Eletropaulo para buscar projetos de economia de recursos

econômicos e de preservação ambiental. Dessas reuniões resultaram: o Projeto

PURA, o Projeto de Eficiência Energética e o Projeto Congas.

Com o projeto PURA foi possível redução substancial do consumo

economizando recursos hídricos e financeiros. O Projeto de Eficiência Energética

envolveu a troca de todas as luminárias do complexo hospitalar, por outras mais


12

econômicas, além da consultoria para redução do contrato de demanda. No Projeto

Congas, possibilitou a unificação das entradas de gás, com efetiva redução da tarifa,

e também a reforma das instalações antigas de entrada de gás das caldeiras,

resultando em economia de gás e de recursos financeiros.

O HSPM mantém parceria com instituições de ensino, de acordo com as

diretrizes fixadas pela Secretaria Municipal da Saúde para a área de estágios não

remunerados. São oferecidos estágios/especialização não remuneradas para

estudantes de graduação, pós-graduação, ensino médio, técnico ou

profissionalizante e profissionais da saúde. O HSPM recebe em contra-partida

bolsas de estudos para os funcionários além de materiais e equipamentos úteis ao

desenvolvimento de ações educacionais.

Na área de pesquisa são estabelecidas parcerias com a indústria

farmacêutica para a aplicação de protocolos de pesquisa clínica visando avaliação

de fármacos. Os projetos de pesquisam passam por avaliação da Comissão de Ética

em Pesquisa do HSPM para análise e pré-aprovação.

3.5. USO EFICIENTE DOS RECURSOS DISPONÍVEIS, INCLUINDO ORÇAMENTÁRIO

Anualmente, o Hospital elabora a proposta orçamentária para o próximo

exercício, levando em consideração os planos de ação e diretrizes resultantes do

planejamento estratégico além da análise do ambiente interno e externo. Os

Serviços e Departamentos diretamente envolvidos com os gastos fazem estimativa

das necessidades de recursos, separados por tipo de investimento: projetos,

recursos humanos, insumos e materiais permanentes. Cabe à Assessoria

Econômica da Superintendência a análise das demandas e consolidação dos

valores.

A proposta orçamentária é encaminhada à Secretaria Municipal da Saúde e

quando da sua aprovação final já são estabelecidos o percentual para cada tipo de

despesa: pessoal, material de consumo, serviços de terceiros e material

permanente.

Ao longo do ano o uso dos recursos financeiros são monitorados pelo controle

da execução orçamentária envolvendo a Gerência Contábil-Financeira, Assessoria

Econômica, Departamentos e Superintendência.


13

Os principais parâmetros orçamentários e financeiros acompanhados

periodicamente pelo grupo são: evolução dos recebimentos e gastos operacionais,

evolução dos gastos operacionais, percentual de gastos com recursos humanos,

indicadores de custos, saldo das verbas por elemento de despesa, notas de

empenho em aberto e liquidadas, comprometimento de recursos com contratos de

serviços e a evolução dos gastos.

O desempenho econômico-financeiro e a prestação das contas são

apresentados, periodicamente, nas reuniões do Conselho Gestor.

4. RESULTADOS

4.1. RESULTADOS DOS PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO E USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

O HSPM recebe periodicamente o resultado de indicadores dos

hospitais selados pelo CQH, o que permite estabelecer um referencial

comparativo. Aliando a análise da evolução dos indicadores – avaliação

interna – com a comparação com outros hospitais é possível estabelecer

metas de desempenho, forçando a análise dos processos com uso de

ferramentas da qualidade, num ciclo de melhoria contínua dos serviços

prestados.

É preciso esclarecer que a comparação dos indicadores do HSPM com

os dos hospitais selados não é uma relação direta. Se faz necessária a

consideração de fatores que nos diferenciam das outras instituições:

a) Presença da assistência ambulatorial com a produção anual de

470.310 consultas médicas e odontológicas em 2007;

b) Um Pronto Socorro aberto que atende todas as demandas de

urgência e emergência que chega à porta do Hospital. É importante

lembrar a localização do HSPM, que favorece o encaminhamento

de acidentados e vítimas da violência urbana;

c) A população atendida pelo Hospital é idosa, gerando maior tempo

de permanência e aparecimento de complicações; o que influencia

também a densidade de infecção hospitalar;

d) Efetuamos atendimento na área de onco-hematologia,especialidade

nem sempre presente nos hospitais.


14

Nos gráficos abaixo estão representados alguns dos indicadores utilizados

pelo Hospital:

Gráfico 2 - Taxa de Ocupação Hospitalar – abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Gráfico 3 – Tempo Médio de Permanência - abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Gráfico 4 - Taxa de Mortalidade Institucional, abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Abr Mai Jun

7,147,88

7,066,76 6,80

7,25

2007

2008


15

Gráfico 5 – Taxa de cirurgias suspensas, abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Gráfico 6 – Índice de exames de diagnóstico por imagem por internação, abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Gráfico 7 – Índice de exames de laboratoriais por internação, abril a junho de 2007 e abril a junho de

2008

Abr Mai Jun

3,8% 3,9%3,6%3,5%

3,8%4,2%

2007

2008

Fonte: Módulo Centro Cirúrgico - HOSPUB

Nota: Motivos administrativos - motivos que não dependem do paciente.

Abr Mai Jun

27,730,1

27,830,2 30,8 30,8

2007

2008

Fonte: Informe estatístico Mensal - NEPI

Abr Mai Jun

0,90,9

1,0

1,2 1,2

1,0

2007

2008

Fonte: Centro de Imagem e Diagnóstico e Censo mensal


16

Gráfico 8 – Taxa de cesáreas, abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Gráfico 9 – Índice de rotatividade de pessoal, abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Fonte: Gerência Técnica de Recursos Humanos Gráfico 10 – Índice de acidente de trabalho, abril a junho de 2007 e abril a junho de 2008

Fonte: Gerência Técnica de Recursos Humanos

abr mai jun

55,6%

65,1% 65,9%65,3%61,5% 63,5%

2007

2008

Fonte: Centro Obstétrico

Abr Mai Jun

0,52%

0,41%

0,48%

0,72%

0,54%

0,90%

2007

2008

Abr Mai Jun

0,52%

0,41%

0,48%

0,72%

0,54%

0,90%

2007

2008


17

Gráfico 11 – Percentuais de não conformidades detectadas na entrega de produtos farmacêuticos, Serviço Técnico de Farmácia, 2007

Fonte: Serviço Técnico de Farmácia

Gráfico 12 – Percentuais de não conformidades detectadas na entrega de gêneros alimentícios, Serviço Técnico de Nutrição, segundo semestre de 2007

Fonte: Serviço Técnico de Nutrição e Dietética Gráfico 13 - Taxa de entrega de produtos farmacêuticos com atraso, Serviço técnico de Farmácia


84 3 3 2 4 2 3 2 5 2 4

50

14

45

26

7 4

33 3431

20 23

32

42

83

53

72

91 93

66 63 6775 75

65

jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07

Não Conformidades Diversas (%) Não Conformidade por Atraso (%) Entregas Conformes

89,9% 88,5% 86,9% 79,2% 85,9% 81,9%

1,0% 1,0% 2,4% 13,5% 5,9%7,2%

9,1% 10,4% 10,7% 7,3% 8,2% 10,8%

Jul Ago Set Out Nov dez

entregas conformes não conformidades não conformidades atrasos

23

29

18

34

52

13

45

26

8

4

33 33 33

2022

32

0

10

20

30

40

50

60

MÉDIA 2003

MÉDIA 2004

MÉDIA 2005

MÉDIA 2006

jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07

Porce

ntage

m de

itens

entre

gues

com

atras

o

Mês e Ano

Hospital do Servidor Público Municipal - Serviço Técnico de FarmáciaTaxa de Entregas de Produtos Farmacêuticos com Atraso


18

Gráfico 14 - Taxa Mensal de falta de medicamentos do Serviço Farmácia Técnico de Farmácia

58

7274

3533

2931 32

28

24

33

38

24

79 9

75 5 5

2 2 13 3

1

1517 17

1311

4

8 7 7 8 8 7 8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

média 2006

jan-07 fev-07 mar-07 abr-07 mai-07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07

Porcentagem

de faltas

Porcentagem

de faltas

Porcentagem

de faltas

Porcentagem

de faltas

Mês/AnoMês/AnoMês/AnoMês/Ano

Hospital do Servidor Público Municipal Hospital do Servidor Público Municipal Hospital do Servidor Público Municipal Hospital do Servidor Público Municipal ---- Serviço Técnico de FarmáciaServiço Técnico de FarmáciaServiço Técnico de FarmáciaServiço Técnico de FarmáciaTaxa Mensal de Faltas de MedicamentosTaxa Mensal de Faltas de MedicamentosTaxa Mensal de Faltas de MedicamentosTaxa Mensal de Faltas de Medicamentos

Externa Interna Estoque


4.2. IDENTIFICAÇÃO DE MELHORIAS NAS PRÁTICAS DE GESTÃO E DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO

A partir da avaliação dos resultados e do uso de ferramentas da qualidade na

revisão dos processos foram implementadas diversas ações e abaixo citamos

alguns exemplos:

a) Em função da elevada taxa de suspensão de cirurgias, buscou-se

aumentar o número de horas de cirurgia. Com o uso de ferramentas da

qualidade para avaliar as causas do problema, chegou-se às medidas que

foram implementadas: contratação de anestesistas, classificação dos

motivos de suspensão das cirurgias, agendamento com 72 h de

antecedência, divulgação do mapa cirúrgico com 48 h de antecedência,

realização de mutirões de cirurgia aos sábados. O resultado está

demonstrado no gráfico abaixo:


19

Gráfico 15 – Horas de cirurgias antes e após adoção de medidas administrativas, período de 2006 – 2008

Fonte: Centro Cirúrgico

b) Resultado da revisão das especificações técnicas dos editais de licitação

por meio de pregão presencial.

Gráfico 16 – Comparativo de gastos e número de exames de dosagens hormonais realizados pelo Serviço Técnico Análise Clínica, período de 2005 – 2007

Fonte: Serviço Técnico de Compras e Laboratório de Patologia Clínica

Gráfico 17 – Comparativo de gastos e número de exames de bioquímica realizados pelo Serviço

Técnico de Análise Clínica, HSPM - 2005 a 2007

Fonte: Serviço Técnico de Compras e Laboratório de Patologia Clínica

R$ 409.740,00 R$ 461.994,00

R$ 382.374,00

71.853 76.058

112.376

2005 2006 2007

Valor Contrato

Nº de exames

R$ 789.074,00

R$ 410.000,00

R$ 439.922,00

695.517 718.242

835.711

2005 2006 2007

V. totalNº Exames

Intervenção


20

c) Projeto FAA: constituiu na implantação de Fichas de Atendimento

Ambulatorial que permitiu, aliado ao uso do programa HOSPUB, a coleta

de dados de produtividade médica no atendimento ao paciente

ambulatorial. Isso permitiu conhecer a real capacidade de produção

gerando informação confiável para gestão dos processos ambulatoriais e

tomada de decisão dos gestores.

d) A partir do monitoramento do tempo de liberação de resultados de exames

laboratoriais, teve início o processo de interfaceamento dos equipamentos

de análises clínicas com o sistema de registro informatizado dos dados

dos pacientes (HOSPUB). Essa mudança permitiu agilização do processo,

maior confiabilidade dos dados e armazenamento e busca rápida da

informação.

CONCLUSÃO:

Hoje, na administração pública a busca pela eficiência torna obrigatório o

gestor a utilizar –se de mecanismos e ferramentas de gestão que auxiliam nas

tomadas de decisão.

A implantação de um modelo de gestão baseada em ferramentas de

qualidade demanda tempo, mudanças de paradigma e de cultura institucional. A

escolha destes métodos não pode levar em consideração apenas aspectos políticos

e a compreensão disto permite a continuidade de um processo institucional de

gestão pela qualidade. Buscando na literatura e nas experiências de Instituições

certificadas como exemplos nota-se que a implantação de um modelo de gestão

pode levar anos. Este é um grande desafio que é colocado às Instituições Públicas e

aos gestores públicos.

343o pela Qualidade no HSPM.doc) - Prefeitura de São Paulo · Os indicadores de assistência ficam...

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